Pierre Omidyar, el señor de las subastas

Este fanático de la informática fundó eBay, donde millones intercambian online toda clase de bienes y servicios. Nacido en Paris, Francia en 1967, Pierre Omidyar se mudó a los Estados Unidos a los 6 años. Desde pequeño comenzó a desarrollar un gran interés por la informática.

Graduado en Tufts en computación en 1988, Pierre empezó su carrera laboral como ingeniero para una compañía subsidiaria de Apple. Luego, fundó Ink Development Corp. una exitosa firma que fue adquirida por Microsoft. Sin embargo, su verdadero golpe de suerte llegaría en 1995, con el lanzamiento de eBay.

Omidyar alguna vez declaró que su intención original fue utilizar el sitio como un experimento para comprobar qué ocurriría en un mercado donde todos tuvieran el mismo acceso a la información. Hoy, millones utilizan los servicios de su empresa para comprar y vender toda clase de bienes y servicios.

En la actualidad, Omidyar se desempeña como CEO de eBay y dedica buena parte de su tiempo a la filantropía. En 2004, con su esposa Pamela, fundó "Omidyar Network", un fondo de microcréditos para financiar iniciativas comunitarias en países en desarrollo.

Claro que Pierre no necesita de esos créditos. Con sus 9.900 millones de dólares, la revista Forbes lo ubicó en el 2005 en el puesto 35 entre los hombres más ricos de la Tierra.

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¿Diversificarse o no? El dilema de Google y Yahoo

Google y Yahoo extienden sus actividades a toda máquina. Pero algunos creen que, en su afán por la diversificación, podrían poner en riesgo su liderazgo en sus mercados tradicionales.

En octubre, Google anunció el lanzamiento de Google Docs, un paquete de software que apunta a competir contra Microsoft Office. Casi simultáneamente, anunció la compra de YouTube, para consolidar su posicionamiento en la videoweb.

Yahoo, por su parte, además de seguir desarrollando sus propios servicios online, emprendió una agresiva estrategia de adquisiciones. Entre otras, sumó a su portfolio a Flickr (un website para compartir fotografías) y del.icio.us (un servicio online que permite a los usuarios compartir sus sitios favoritos con el resto de los cibernautas). De hecho, Yahoo ha lanzado tantos proyectos simultáneos que corre el riesgo de que empiecen a competir entre sí.

Los gigantes de Internet se está diversificando a gran velocidad. ¿Es acertada su estrategia o se están embarcando en costosas distracciones?

Según el artículo To Diversify or Not to Diversify de Wharton Business School, las características intrínsecas del negocio online lo vuelven particularmente vulnerable a las malas decisiones de diversificación.

Para las empresas web, las barreras de ingreso a nuevos mercados son considerablemente más débiles que las que enfrentan las empresas del "mundo físico". El modelo de negocio de Internet se basa en la creatividad y calidad del capital humano. Ingresar en un mercado virtual no exige enfrentar grandes costos hundidos ni millonarias inversiones en infraestructura. Por lo tanto, la tentación de diversificarse parece irresistible.

Sin embargo, señala la investigación de Wharton, también existen riesgos que las compañías parecen estar subestimando. Los manuales de management aseguran que, a la hora de diversificarse, la empresa debe apalancarse en sus ventajas existentes (ya sea una alta expertise, gran eficiencia de supply chain, etc) para emprender nuevos proyectos.

Pero no siempre es sencillo determinar cuáles son exactamente esas ventajas. ¿Cuál es el principal activo de Google? ¿Su marca? ¿La potencia de su buscador web? ¿La creatividad de sus trabajadores? Las dificultades intrínsecas de encontrar una respuesta para el mundo online complica la adopción de una estrategia de diversificación.

Tanto Google como Yahoo, advierten los expertos de Wharton, ahora enfrentan el desafío de encontrar un equilibrio que les permita sostener sus nuevos proyectos sin sacrificar competitividad en sus operaciones corrientes.

En caso contrario, en el frenesí de la diversificación, podrían asumir demasiados nuevos compromisos y perder el foco de su core business. Y, en un ambiente de negocios tan dinámico como Internet, ¿quién puede asegurarles que no llegue un nuevo competidor que les arrebate una tajada de los mercados que Google y Yahoo dan por sentados?

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Mitos y verdades sobre el éxito en los negocios

¿Qué se necesita para ser un empresario exitoso? Genialidad y amor por el riesgo son algunas respuestas comunes. ¿Mito o realidad?

Las escuelas de negocios destinan muchos recursos a las investigaciones sobre Entrepreneurship. Suelen organizar encuestas entre miles de emprendedores con la esperanza de detectar rasgos comunes que puedan conducir a una respuesta para la pregunta del millón: ¿cuál es la clave para el éxito en los negocios?

Sin embargo, según Raffi Amit, pope de Entrepreneurship de Wharton Business School, ninguna de estas investigaciones ha brindado evidencia concluyente. Es un mito que el empresario sea amante del riesgo por naturaleza. Es un mito que posea un método secreto para el éxito (de hecho, muchos han fracasado en sus segundos proyectos).

Según el especialista, la mejor forma de abordar la cuestión es acercarse a los empresarios y escuchar sus historias. Este fue el espíritu de la 2006 Wharton Entrepreneurship Conference, que reunió a la crema de la crema del empresariado estadounidense. Sin ánimos generalizadores, veamos tres emprendedores exitosos, tres experiencias y tres perspectivas sobre los negocios.

1) Vault.com, la empresa que empezó con un rojo de 25.000 dólares en la tarjeta de crédito

Vault.com es un website neoyorkino destinado a conectar empleadores con postulantes. Su fundador, Sam Hamadeh, fundó la compañía con una deuda de 25.000 dólares en su tarjeta de crédito.

Según Hamadeh, el impulso emprendedor está íntimamente vinculado con el costo de oportunidad. Por eso, prosiguió, se observan tantos emprendedores entre minorías, inmigrantes y gays. Muchas veces, la discriminación les cierra las puertas de las tradicionales carreras corporativas.

El momento ideal para fundar una empresa es, según el creador de Vault.com, el día de la graduación de la universidad, cuando el costo de oportunidad es relativamente bajo. Si a uno le va mal, se queda sin un centavo. Pero lo bueno es que tampoco tenía un centavo antes de empezar.

2) Shopzilla, la creación de un hombre que detestaba la corbata

Farhad Mohit es hijo de inmigrantes iraníes en los Estados Unidos. Tras su graduación en la universidad, probó suerte en la vida corporativa como programador de Accenture. Pero pronto se hartó de la burocracia y las corbatas.

Mientras cursaba su MBA en Wharton, con dos compañeros fundó Shopzilla, un website que ofrece a los consumidores información sobre los mejores precios en retailers.

Mohit reconoce que no tenía idea de retailing: "Yo sólo ví un problema e intenté resolverlo". ¡Vaya si lo resolvió! En el 2005, vendió su compañía en 525 millones de dólares.

¿La clave para una empresa exitosa? Para Mohit, no hace falta ser un genio. Alcanza con ser un buen observador y detectar oportunidades en las experiencias (y frustraciones) cotidianas.

3) Adozu, no se complique la vida

Rob Poor es el fundador de Adozu, un fabricante de tecnología para redes inalámbricas. En la conferencia de Wharton, advirtió sobre un error común entre empresarios novatos: gastar demasiado tiempo en pensar todos los gadgets que podrían incorporar en sus productos.

¡Grave error! El empresario debería lanzar su producto lo antes posible. Su receta: "Déle el producto a su madre. Si ella puede usarlo sin problemas, está listo para el mercado".

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Un blog sobre la vida sexual de Washington lleva a su autora ante la corte

El Washington Post describió a Jessica Cutler como "nuestra perra del blog". El Nacional Enquirer opinó que era "hermosa, poco talentosa y moralmente corrupta".

Ahora, la "blogger" que escribió sobre sus intentos de engatusar a seis hombres mientras conservaba un empleo como colaboradora de un senador tiene un nuevo rol: como acusada estrella en un caso que podría ayudar a definir lo que se puede y no se puede publicar en un blog.

Bajo el seudónimo de "Washingtonienne", Cutler describió en detalle los enredos sexuales de su vida en el Capitolio. El blog, que según Cutler estaba destinado a mantener al tanto a sus amigos sobre su vida social en Washington DC, alcanzó notoriedad y, gracias a ella, su autora consiguió fama y un contrato para publicar un libro, después de la mayor exposición pública que le garantizó otro blog, Wonkette.

Casi de inmediato, Washingtonienne bajó la persiana, pero no antes de que millones de personas hubieran leído sobre "X = un hombre casado que me paga por tener sexo", "K = un amante viejo y rico" y "YZ = El preferido del momento". Pero YZ –también conocido como Robert Steinbuch, un asesor legal que trabajaba para el mismo senador- objetó las revelaciones sobre su vida privada.

Mientras que Cutler perdió su empleo con el senador republicano Mike DeWine, Steinbuch cambió de trabajo y se dedicó a la enseñanza en Arkansas. También presentó una demanda legal, aduciendo invasión de la privacidad, por 20 millones de dólares en concepto de daños y perjuicios.

Se espera que el caso, que se remonta a un blog de 2004, llegue a juicio pronto. Al establecer si la gente que escribe diarios online está obligada a respetar la privacidad de aquellas personas con las que interactúan offline, el caso podría tener un efecto importante sobre el contenido de los sitios de redes sociales como MySpace y Facebook.

"Cualquiera que quiera revelar su propia vida privada tiene derecho a hacerlo", dijo Marc Rotenberg, director del Centro de Información sobre Privacidad Electrónica. "Otra cosa es cuando se revela la vida privada de otra persona".

El abogado de Steinbuch, Jonathan Rosen, le dijo a un juez en una audiencia preliminar que su cliente, docente en Arkansas, quiere recuperar su buen nombre. "No es divertido y causa mucho daño", dijo Rosen. "Es horrible, absolutamente horrible".

El abogado de Cutler, Matthew Billips, tiene una opinión diferente: "No tengo ni idea de lo que quiere este hombre", dijo. "Nunca dijo 'Creo que debería hacerse esto o aquello'".

El juez, también, parece desconcertado por el caso. "Por empezar, no sé por qué estamos aquí en una corte federal", le dijo el juez Paul Friedman a los abogados en abril. "No sé por qué este hombre creyó atinado presentar una demanda legal y hacer públicos todos sus detalles íntimos y privados".

Mientras los estudiosos del derecho hablan de sentar jurisprudencia, la comunidad del chisme de Washington espera con ansias poder escuchar todos los detalles espeluznantes sobre las zurras, las muñecas esposadas y la prostitución a la hora del almuerzo que convirtieron a Washingtonienne en un éxito rotundo.

Por Dan Glaister, The Guardian

¿Pueden seis varones blancos, treintañeros y cristianos tener una idea original?

Muchos elogian los equipos diversos por su mayor creatividad. Pero pocos los implementan para evitar conflictos.

Los gerentes de Recursos Humanos saben que la diversidad en los grupos de trabajo es fuente de importantes beneficios: apertura mental, creatividad, mejor comprensión de los consumidores y mejor aprovechamiento del talento.

Entonces, ¿por qué siguen formando equipos homogéneos con miembros que parecen fabricados en serie?

Según el artículo Diverse Backgrounds and Personalities Can Strengthen Groups de la Stanford Graduate School of Business, muchos siguen guiándose por prejuicios carentes de fundamento.

1) Capacidad de generar ideas innovadoras

Un equipo de trabajo de seis hombres de la misma edad, mismo origen étnico, misma formación y religión suele ser increíblemente aburrido y poco creativo (aunque no necesariamente sea así). Personas similares y visiones del mundo parecidas desembocan en ideas poco originales.

La mayoría de expertos en Recursos Humanos coinciden en que los grupos con visibles diferencias entre sus miembros son más innovadores. La variedad de géneros, edades, orígenes étnicos y religiones garantiza un ambiente de apertura mental y diferentes perspectivas del mundo, un clima propicio para el surgimiento de ideas originales. Entonces, ¿por qué los grupos demográficamente diversos siguen siendo raros en las empresas?

2) Capacidad de manejo de conflictos

En general, reina la percepción de que los grupos con diferencias ostensibles entre sus miembros son más propensos a los conflictos. Entonces, lo que ganan en apertura mental, lo pierden en conflictividad.

Sin embargo, advierte el artículo de Stanford, nuevas investigaciones están refutando esta creencia arraigada entre gerentes de Recursos Humanos. La diversidad demográfica también puede ser beneficiosa para el manejo de conflictos.

En efecto, en grupos visiblemente heterogéneos, los integrantes esperan posibles tensiones y se predisponen a enfrentarlas.

Por el contrario, los tradicionales equipos homogéneos carecen de esta ventaja. Solemos creer que las personas que lucen como nosotros piensan como nosotros. Entonces, el surgimiento de tensiones toma desprevenidos a los managers y limita su capacidad de respuesta.

En definitiva, ¿qué consejos pueden extraerse de las nuevas investigaciones sobre la diversidad en los equipos de trabajo?

Primero: es sano rotar periódicamente a los miembros de los grupos para mantener frescas las relaciones.

Segundo: no tema a los grupos visiblemente diversos.

De acuerdo con las nuevas investigaciones, cualquier tipo de diferencia ostensible (etnia, religión, género, etc) es un buen indicador de la diversidad de perspectivas sobre el mundo. Y, lo mejor de todo, estos grupos no son tan conflictivos como se creía.

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¿Puede alguien con sangre latina ser un buen negociador?

El célebre método de negociación creado en la fría Boston puede funcionar a la perfección para managers latinos de sangre caliente.

Cuando cuento que enseño un método de negociación en que las partes colaboran para lograr los objetivos de ambas, algunos me miran con demoledor escepticismo. A veces, me dicen que conocen la teoría pero que la realidad es otra cosa.

¿La promesa de la escuela de negociación win-win es aplicable en nuestro medio? Veamos qué nos dicen los especialistas de Harvard:

1) Las negociaciones deben crear valor en vez ser un mero tironeo.

2) En el regateo todo lo que uno gana lo pierde el otro. Eso daña la relación.

3) Una mala relación anula la comunicación.

4) A mayor comunicación, mejores acuerdos.

5) No es necesario elegir entre resultados y relación.

6) El objetivo de la negociación es importante, pero la relación es parte de ese objetivo.

7) Con una buena relación logro muchos buenos acuerdos. Con un acuerdo demasiado bueno para mí puedo dañar la relación.

8) El negociador duro se pierde muchas oportunidades porque inhibe la comunicación que es la fuente de valor.

9) Recurrir a criterios objetivos para dar legitimidad a los acuerdos es posible y establece un estilo de relación que libera todo el potencial sinérgico de las partes.

Tras estudiar el tema en Harvard, mi experiencia en la consultoría me demostró que estas ideas funcionan si se aplican con las herramientas adecuadas. Dieron resultado en el ministerio de Medio Ambiente de Holanda, en las tribus de jíbaros del Amazonas, entre banqueros de Washington, con estudiantes violentos de Boston, entre asesores financieros de Brasil, entre petroleros latinoamericanos, laboratorios farmacéuticos multinacionales, vendedores callejeros de Quito, abogados norteamericanos, ejecutivos de grandes corporaciones y hasta con políticos jóvenes argentinos.

Con el tiempo, fui aprendiendo que el manager latino podía añadir potencia al método de Harvard aplicando dos virtudes que le son propias: el talento para las relaciones interpersonales y la capacidad de improvisar soluciones creativas.

Algunos creen que deben optar entre la relación o el negocio. Para ellos, una buena noticia: la relación permitirá pactar algunas reglas y cumplirlas. Estas reglas les permitirán trabajar más cómodamente, sin riesgos, en el proceso de ampliar el pastel para luego dividirlo de manera justa.

El latino que ama a sus amigos pero es vehemente para negociar encontrará una manera de beneficiar al máximo a sus amigos, justamente, negociando. Su principal herramienta: la escucha activa para tratar de entender lo que el otro necesita y para qué.

Luego le dirá sus propias necesidades y para qué. Con ese paquete diseñarán el objetivo a lograr por el equipo. Y lo lograrán mediante un brain storming.

Existe una gran diferencia entre lo que puede lograr un equipo trabajando con creatividad sinérgica y un par de regateadores enfrentados. La torta a repartir será mucho más grande. Al final, la parte de cada uno será mayor.

¿No nos cae bien una persona que acuerda con nosotros un estilo ético de relación:
- nos escucha
- nos demuestra que nos escucha
- hace preguntas y profundiza sobre nuestros intereses
- nos cuenta los propios
- nos propone trabajar creativamente y tiene en cuenta nuestras ideas
- saca lo mejor de nosotros y nos da lo mejor de sí
- distribuye con nosotros lo producido de acuerdo con criterios justos pactados entre los dos?

Es difícil (y aburrido) transmitir esto en teoría. Por eso me encantaba cuando los grandes profesores y profesionales con que traté contaban cuentos y anécdotas y uso el método todo lo que puedo para enseñar y comunicar. La narrativa permite aprender más directamente una manera creativa de relacionarnos. Pocas cosas le llegan tan directamente al niño que tenemos dentro como un buen cuento y quizá es todavía él el que manda en nuestras negociaciones.

Francisco Ingouville, Mason Fellow Harvard University, Socio Fundador de Ingouville & Nelson, Consultoría y capacitación (www.ingouvillenelson.com.ar)
Autor del libro Relaciones Creativas

¿Puede un gerente financiero ser un buen gerente general?

Según los estereotipos corporativos, el gerente financiero sabe mucho de números pero no tiene idea de liderazgo y motivación. ¿Puede ser un buen CEO?

Los CFO son cada vez más importantes dentro de las organizaciones. Ellos son los interlocutores naturales entre la empresa y los mercados financieros. Incluso, suelen sentarse a la derecha del CEO y asesorarlos en un importante número de asuntos.

Sin embargo, más allá de su creciente importancia, muchos se resisten en nombrarlos para el sillón central. En general, los CFO son víctimas de un estereotipo que los clasifica como "tipos cerrados que sólo saben de números".

Según la investigación When should CFOs take the helm? de la consultora McKinsey, las aguas están divididas entre altos ejecutivos a la hora de decidir su nombramiento para el puesto máximo.

Por un lado, alegan algunos, el CFO tiene expertise en cuestiones fundamentales como la comunicación con los accionistas y una orientación hacia el management científico en lugar de la intuición.

Sin embargo, acotan otros, dirigir una organización es mucho más que saber leer indicadores. Se requieren dotes de liderazgo y habilidades para la motivación. ¿Las tiene el CFO?

Aún no se ha llegado a un consenso sobre la cuestión (y tal vez nunca se llegue). Sin embargo, advierte la investigación de McKinsey, en algunos contextos, los ejecutivos están más dispuestos a aceptar un CEO con pasado financiero.

Cuando la compañía se lanza a una estrategia que incluye fusiones y adquisiciones, un CFO devenido en capitán de navío puede ser buena idea. Tengamos en cuenta que, en tiempos de sinergias, las reuniones de directorio suelen abundar en indicadores financieros.

Por otro lado, señala la investigación de McKinsey, las características de la industria también son relevantes a la hora de elegir el perfil del CEO. En grandes compañías que operan en mercados maduros con bajo crecimiento y bajos márgenes, un CEO con formación financiera es útil para optimizar los retornos del capital y controlar los costos.

Es decir, la mayoría de los ejecutivos encuestados ven con buenos ojos a un especialista en finanzas cuando se trata de resolver cuestiones técnicas. Sin embargo, todavía les achacan su carencia de una visión global de la organización.

¿Cómo realizar la transición desde el mundo de las finanzas hacia el sillón central? Veamos algunos consejos de los expertos de McKinsey:

1) Adoptar la mentalidad del CEO

El CFO devenido CEO debe "olvidar" su foco en las finanzas para empaparse de una visión global del negocio. En los primeros meses de la transición, debe destinar buena parte de su tiempo a la conversación con empleados, clientes y demás stakeholders más allá de la comunidad financiera.

2) Delegar

Buena parte de los ejecutivos encuestados por McKinsey afirmaron que al CFO suele ser reacio a delegar trabajo. Un gerente general fanático del control que pretenda manejar la empresa a su antojo puede ser un gran riesgo.

A la hora de asumir como número uno, el CFO debería comprender que el empowerment y la delegación son fundamentales en una organización como herramientas para fomentar la creatividad.

3) Reconocer las limitaciones

Finalmente, es importante que el CFO devenido CEO sea consciente de sus limitaciones. Dirigir la empresa no es manejar el área financiera. El CEO tendrá que tomar decisiones en terrenos que no conoce demasiado bien. Por lo tanto, advierte el estudio de McKinsey, la clave será elegir los asesores indicados, principalmente en marketing, operaciones y ventas.
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Libro: Estrategia de Marketing. Cómo realizar una planeación estratégica de marketing efectiva

"Estrategia de Marketing" en su tercera edición, ofrece un modelo práctico y sencillo para el análisis, la planeación y la implementación de estrategias de marketing. El enfoque está puesto en el proceso creativo relacionado con la aplicación de conocimientos y conceptos de esta disciplina al desarrollo y la puesta en marcha de la estrategia de marketing. La integración de muchas de las decisiones de marketing y la coordinación de éstas con otros ámbitos de negocios funcionales es importante para el éxito de organizaciones lucrativas y no lucrativas.

El libro proporciona un marco completo para el desarrollo de estrategias de marketing competitivas que permiten alcanzar metas y objetivos organizacionales y construir una ventaja competitiva. El núcleo del marco para la planeación de un mercado estratégico es el análisis de fortalezas y debilidades internas y oportunidades y amenazas externas de la organización (análisis SWOT). Nuestro marco describe todas las actividades y los procesos necesarios para desarrollar un plan de marketing, entre los que se encuentran la puesta en marcha, la evaluación y el control de las actividades de marketing de una empresa, así como de los planes de otras áreas funcionales.

El resultado final del proceso de planeación es un plan de marketing estratégico general que integran las actividades y los recursos necesarios para satisfacer la misión de la organización y lograr sus metas y objetivos. El libro ofrece muchos ejemplos de planeación e implementación exitosos para ilustrar la forma de aprovechar las fortalezas de la organización y obtener una ventaja competitiva.

Características:

1) Enfatiza el enfoque del análisis SWOT: fuerzas, debilidades, oportunidades y amenazas.
2) Al final del libro se incluyen 20 casos reales; nueve son totalmente nuevos y el resto fueron actualizados.
3) Se incluye un caso integrador latinoamericano.
4) Se añadió un capítulo (12) acerca de la ética y la responsabilidad social.

La actualización de esta obra no sólo va según los avances en esta disciplina; también se tomaron en cuenta hechos transcendentales, que exigen de los mercadólogos nuevos puntos de vista para lograr el éxito de la organización.

Material que se agrega en esta edición:

* Capítulo 1, Marketing en la nueva economía, proporciona un panorama de los temas básicos de marketing y de las tendencias más recientes en esta disciplina.

* Capítulo 12, Ética en el marketing y responsabilidad social, expone lo que el estudiante necesita saber acerca de estos temas. En vista de los escándalos corporativos ocurridos en los últimos 5 años, los alumnos deben entender cómo la ética y la responsabilidad social pueden integrarse en la planeación de marketing de una empresa.
* Un conjunto de hojas de trabajo para el desarrollo del plan de marketing (apéndice A). Éstas se actualizaron de manera que reflejen un modelo más conciso del desarrollo del plan de marketing.
* Dos nuevos planes de marketing a manera de ejemplo (Saturn y Duracell) que aparecen en el apéndice B. Este material ilustra el formato y el estilo de redacción utilizado para crear un documento de plan de marketing real.
* También seis nuevos casos elaborados en otras instituciones: de Harvard Business School (Marketing en Vanguard Group, Singapore Airlines) y de Ivey School of Business de University of Western Ontario (la guerra de la cola en China: el futuro aquí está, McDonald`s y la industria hotelera, Prosoft Systems Canada). Para esta edición en español se incluyó un caso latinoamericano: Lanzamiento de un producto nuevo al mercado mexicano, Caso Snuggle (suavizante de telas).

Tabla de contenido:

1. Marketing en la nueva economía.
2. Planeación de marketing estratégico.
3. Análisis situacional: recolección y análisis de información de marketing.
4. Análisis SWOT: un marco de referencia para el desarrollo de una estrate-gia de marketing.
5. Administración de las relaciones con el cliente.
6. Seg-mentación de mercados, mercados meta y posicionamiento.
7. Estrategia de productos.
8. Estrategia de precios.
9. Distribución y cadena de abaste-cimientos.
10. Comunicaciones integradas de marketing.
11. Implementación y control del marketing.
12. Ética del marketing y responsabilidad social.

Título: Estrategia de Marketing
Editorial: Thomson
Autor: O.C. Ferrel y Michael D. Hartline
Temática: Marketing
ISBN: 970-686-496-2
Páginas: 630

Ciencia 2006: descubrimientos, hallazgos e innovaciones

El mundo científico en 2006 estuvo ocupado tanto en la Tierra como en el espacio. Se reforzó la búsqueda de otros planetas y sus posibles habitantes, pero la naturaleza y la tecnología dieron las sorpresas.

El 8 de noviembre de 2006, el planeta Mercurio pasó entre la Tierra y el Sol, cubriendo parte del rostro solar y demostrando el método que la ESA y la NASA usarán para encontrar planetas alrededor de otras estrellas. Fue un francés, Pierre Gassendi, el primero que observó el tránsito de Mercurio, un fenómeno que ocurre unas 13 veces cada siglo. Pero fue gracias al astrónomo alemán Johannes Kepler, que Gassendi supo cuándo buscarlo.

Justo la NASA ha bautizado una próxima misión de búsqueda de planetas en honor a Kepler, que descubrió las leyes del movimiento planetario hace cuatro siglos. Kepler es un telescopio espacial diseñado para determinar qué tan comunes son los planetas similares a la Tierra.

COROT: los ojos de Europa en el espacio

Pero mientras Kepler será lanzado por la NASA en 2008, COROT, el telescopio de la Agencia Espacial Europea, ESA, parte este 27 de diciembre. COROT es la sigla de COnvection ROtation and planetary Transits, la más reciente misión europea a la caza de planetas extrasolares y su medición. Los científicos alemanes esperan descubrir con la ayuda de COROT planetas rocosos del tamaño similar a la Tierra. COROT rotará a 900 kilómetros de altura sobre los polos de la Tierra, una órbita más segura debido a que está fuera de las influencias climáticas.

El "más allá" de la Tierra y del Sol

Los planetas extrasolares (o exoplanetas) son planetas que orbitan otras estrellas distintas al Sol y forman parte de sistemas planetarios distintos del nuestro. El primer planeta extrasolar descubierto orbitando una estrella de la secuencia principal fue 51 Pegasi b, descubierto en 1995 por Michel Mayor y Didier Queloz del Observatorio de Ginebra. Este planeta tiene una masa comparable a la de Júpiter. Desde entonces más de un centenar de planetas han sido descubiertos por diferentes grupos internacionales. Finalizando 2006 se conocen 174 sistemas planetarios extrasolares, que en su conjunto contienen 204 planetas. Veintiuno de ellos representan sistemas planetarios extrasolares múltiples (con más de un planeta). El más semejante a la Tierra, en masa, es el OGLE-2005-BLG-390L b, descubierto en 2005, y cuya masa vale unas 5,5 veces la masa de la Tierra. El primer sistema extrasolar con más de un planeta fue Upsilon Andromedae.

Pero así no fuera muy halagador, durante 2006 los ojos también se dirigieron a la realidad del planeta Tierra, en donde sus habitantes siempre se han combatido por territorios, alimentos, agua, amor, religión o ideologías.

¿El mundo en la mira del bioterroristas?

En tiempos de un creciente peligro terrorista con sustancias biológicas, tres patentes registradas este año en Alemania se destacan por su gran importancia científica y estratégica. Los tres inventos patentados por investigadores alemanes son complejos procesos de detección de sustancias biológicas utilizadas como armas a través de ácidos nucleicos, portadores de análisis con fagocitos bacteriales inmovilizados o una ménsula con un cultivo de bacterias.

Aunque todos estos son métodos logrados tras décadas de extensas investigaciones, los atentados del 11 de septiembre de 2001 y el conflicto abierto desde entonces, aceleraron los estudios y les conceden una dimensión política. El diagnóstico y tratamiento de varias clases de peste y del mal de legionarios, del que mueren unas 10.000 personas cada año en Alemania, son dos de las aplicaciones de estos tres últimos métodos.

2006 fue Año de la Informática

Aunque en el mundo de la informática no hubo grandes descubrimientos, en Alemania se promovió en 13.000 escuelas el uso y desarrollo de nuevas técnicas del sector, entre otros con la realización de 40 concursos nacionales e internacionales de computación.

Precisamente fueron científicos de la Universidad Técnica de Viena, los que rompieron el récord de rendimiento de una computadora BlueGene/L, provista de 128.000 procesadores, con la que lograron 207 billones de cálculos por segundo. Por su hazaña, el profesor austriaco Christoph Überhuber y su equipo recibieron el premio Gordon Bell.

La naturaleza lo supera todo

Pero no sólo en el mundo de la tecnología se batieron récords en 2006. Este fue uno de los años más pródigos en el descubrimiento de nuevas especies. Una expedición internacional del Fondo Mundial para los Animales Salvajes, WWF, reporta este 19 de diciembre el descubrimiento en Borneo de 52 nuevas y curiosísimas especies. Entre ellas 30 especies desconocidas de peces, dos de ranas arbóreas, 16 de jengibres, tres especies de árboles y una insólita planta de hojas gigantes.

Minipeces, peces adhesivos, peces dentados

Uno de los sorprendentes hallazgos es el del segundo vertebrado más pequeño del mundo hasta ahora conocido: un pez que apenas mide pocos milímetros y habita en aguas ácidas y negras. Otros de los nuevos desconocidos son seis especies de peces luchadores siameses, uno de los cuales ostenta un bello patrón azul-verdoso iridiscente; un pez gato de dientes protuberantes y un vientre adhesivo mediante el cual, literalmente, pueden pegarse a las rocas; o una rana arbórea de ojos verdes asombrosamente brillantes.

Jengibre: especias entre nuevas especies

En cuanto a las plantas, los nuevos jengibres descubiertos elevan a más del doble las especies de etlingera conocidas hasta ahora y la flora arbórea de Borneo se ha visto enriquecida con tres nuevas especies del género Beilschmiedia.

Desde 1996, la deforestación en Indonesia, Brunei y Malasia, los tres países que comparten la región, avanza a dos millones de hectáreas al año. Según WWF, en la actualidad sólo queda la mitad de la cubierta forestal original de Borneo. El bosque del Corazón de Borneo constituye una de las últimas fronteras de la ciencia.

Censo de los mares del mundo

En el Atlántico ecuatorial, otros investigadores descubrieron este año gambas capaces de sobrevivir cambios súbitos de temperaturas de 2 a 80 grados. Estas gambas se alimentan de microbios que a su vez se nutren de las sustancias químicas que arroja el volcán submarino más caliente y oscuro.

Este es uno de los descubrimientos realizados en 2006 durante las 19 expediciones que el Censo de la Vida Marina ha realizado en varias regiones del mundo en su intento por catalogar hasta 2010 las formas de vidas presentes y pasadas de los océanos.

De motores y bebés

De regreso en Alemania, el balance científico del ministerio de Educación e Investigación es respetable. Entre los descubrimientos e innovaciones se cuentan rayos láser azules que aumentan la capacidad de almacenamiento óptico; la creación de sangre artificial; el diseño del primer sistema computarizado para la producción barata de complejos productos electrónicos; el uso de bacterias anti-corrosión; la construcción de repuestos inteligentes que avisan cuando deben ser reemplazados; el lanzamiento de un nuevo motor ecológico para automóviles y la producción de nuevos materiales para pañales ultra-resistentes.

José Ospina Valencia, Deutsche Welle

¿Certificados de buena conducta?

Pese a que casi el 60% de las empresas encuestadas tiene algún tipo de código explícito para proceder, dos tercios de ellas no hacen una revisión periódica de su cumplimiento, quedando el contenido reducido al papel.

Los fallos morales -y también penales- en contra de megacorporaciones internacionales han estado en la pauta en la última década. Los casos de Enron, Parmalat y Arthur Andersen -sólo para citar algunos- tuvieron gran impacto mundial e hicieron que las empresas empezaran a vigilar, de forma más sistemática, la ética de sus ejecutivos.

"Los escándalos de corrupción que estamos viendo a la luz pública últimamente obligan a redoblar esfuerzos", dice Álvaro Pezoa, profesor del ESE Escuela de Negocios de la Universidad de los Andes.

Luis Hernán Cubillos, consejero de Generación Empresarial, coincide en que es un hecho que hay más corrupción en el mundo, tanto en el ámbito público como en el privado. Especula que el origen puede estar en que el colegio y el hogar perdieron fuerza como inculcadores de valores. Esto obligaría a las empresas, agrega, a compensar este déficit y asumir una labor formativa a través de códigos de conducta.

Sin embargo, pese a esa mayor "conciencia" de las organizaciones, a nivel local todavía queda mucho por hacer.

Un estudio de los investigadores Álvaro Pezoa y Bernardo Quiroga del ESE Escuela de Negocios de la Universidad de los Andes, realizado a las 500 mayores empresas de Chile -por número de empleados-, recogió las respuestas de 116 empresas que accedieron a participar en la encuesta y reveló que algo menos del 60% de ellas tienen documentos formales de prácticas relacionadas con la ética y dos tercios no fiscalizan el cumplimiento de estas políticas, quedando su contenido limitado solamente al papel.

La ética paga

"Se crean códigos, pero no se trabaja suficientemente con la gente para que el documento sea internalizado y compartido. Hay que lograr la adhesión de las personas", dice Pezoa.

Cuando se sienten parte de este proceso, las personas suelen tener una actitud más positiva frente al trabajo y es habitual notar progreso en el clima laboral, afirma el académico. ¿La consecuencia? "La conducta ética afecta la productividad, imagen y capacidad de atracción y retención de talentos", señalan los académicos.

El Hudson Institute, de Estados Unidos, reveló que los funcionarios que creen trabajar en un ambiente ético son seis veces más leales que los que piensan que sus organizaciones no lo tienen. Otro estudio, realizado por la Universidad DePaul, de Chicago, encontró que las firmas que tenían códigos explícitos de comportamiento lograban ser valoradas por sus accionistas más del doble que las compañías que no lo hacían.

La encuesta de ESE indicó una relación positiva -con una probabilidad cercana a 100%- entre el desempeño de las empresas -medido en valor de ventas- y la emisión de documentos formales de ética. "La buena conducta al final paga. El activo intangible más importante para una empresa es su credibilidad", dice Pezoa.

Pero eso requiere tiempo, y en general las empresas no están dispuestas a esperar. "La ética a veces no es tan valorada en las empresas porque su mirada es 'cortoplacista' ", agrega Pezoa.

Pese a ello, para los académicos chilenos las organizaciones están hoy por hoy más preocupadas de este tema, pues se dieron cuenta de que mientras más igualables son las tecnologías mundiales, la diferencia está cada vez más en las personas y sus disposiciones éticas.

Mucho por hacer

Pero este interés es reciente. La encuesta muestra que, en la mayoría de los casos, los códigos se crearon después de 1995 y se actualizaron en los últimos dos años.

De todos modos, los que sí los han implementado perciben un alto impacto de éstos en varios ámbitos, principalmente en la construcción de una cultura corporativa (impacto promedio de 6,34 en una escala de 1 a 7), configuración de políticas y prácticas empresariales (5,96) y desarrollo de la excelencia humana (5,93) (ver infografía).

Las multinacionales tienden a tener más documentos que las nacionales: 85,2% versus 51,7%. "La necesidad de competir en un nuevo escenario hace que las empresas tengan mayor urgencia de alinear a su gente en el contexto en que se tendrán que desenvolver", señala Quiroga.

Santander Santiago

Porque maneja fondos de terceros, la industria financiera debe resguardar que sus funcionarios cumplan estándares éticos elevados. "Existe una preocupación especial sobre quienes trabajan en las mesas de dinero y en mercado de valores, pero también los del área de desarrollo de productos y de venta", explica José Manuel Manzano, director corporativo de recursos humanos del Banco Santander Santiago.

Al igual que el BCI y la mayoría de los bancos, lleva adelante una serie de acciones para garantizar que todos sus funcionarios conozcan el contenido del código y luego, a través de una Unidad de Cumplimiento, vela porque se opere de acuerdo a ello.

Pero eso no es todo. Los funcionarios están obligados a informarle a esta unidad las transacciones que realizan y los regalos que reciben de los clientes que excedan cierto valor -que fluctúa de acuerdo al cargo.

La Unidad de Cumplimiento también informa a los funcionarios los períodos en que no pueden comprar acciones del Banco Santander. Por ejemplo, antes de la entrega de los resultados.

"Contar con un Código de Ética tiene un impacto formativo porque ayuda a crear conciencia entre las personas sobre lo que es bueno y lo que no. No siempre las personas tienen tan claros estos límites", dice José Manuel Manzano.

BCI

Una década está cumpliendo el Código de Ética del BCI, uno de los más antiguos de la plaza y complemento del Informe de Gobierno Corporativo que cada año se distribuye junto con la memoria de la compañía. Este código regula desde las operaciones comerciales y los conflictos de interés hasta las conductas personales de sus funcionarios. Por ejemplo, se establece que es una infracción grave que los funcionarios tengan protestos o morosidades. También se rechaza que los empleados que sean familiares o amigos de las autoridades del banco reciban un tratamiento especial.

Marisol Bravo, gerente de Responsabilidad Social del BCI, explica que todos los funcionarios, cuando ingresan, firman un documento que acredita que conocen el código. Además, su contenido es permanentemente divulgado en el diario mural, la intranet, diversas presentaciones, la revista interna y de talleres dictados por ejecutivos del mismo banco.

Un Comité de Ética, que depende directamente del Presidente del banco, vela por el cumplimiento de las normas, resuelve las dudas y promueve la actualización del documento cuando es necesario, tal como ocurrió por última vez en 2005.

"El principal beneficio de disponer de una política de ética profesional ha sido contar con colaboradores comprometidos y capaces de abordar los desafíos que la actividad bancaria les impone", afirma Marisol Bravo, quien también destaca la confianza que esto genera en los clientes.

Codelco

Pese a que existen desde mediados de los 90, los códigos de ética empresarial de Codelco se han perfeccionado en los últimos años, según Jaime Piña, gerente corporativo de desarrollo de personas de la empresa. Eso porque para competir al mismo nivel de sus pares transnacionales, se ven presionados por cumplir con ciertas prácticas de estándar mundial, que incluyen la creación de documentos de buenas prácticas corporativas. Las políticas de Codelco abarcan la ética en los negocios, hacia el medio ambiente y en la relación y el cuidado con sus trabajadores.

Codelco capacita cerca de 1.200 personas al año en sus cursos de ética empresarial y hace seguimiento del cumplimiento de estas normas a través de auditorías y evaluaciones de desempeño.

Los impactos de estas políticas se reflejan en la percepción de la comunidad sobre la compañía, según el gerente.

"Hemos sido elegidos como uno de los mejores lugares para trabajar por los universitarios, tenemos buenos resultados en las encuestas de responsabilidad social empresarial", explica Piña.

Beatriz Veloso y María Eugenia Tamblay

Los grandes números que dejó el año 2006

En Chile bajó el desempleo; Coca-Cola dejó a Microsoft en el segundo lugar de las empresas con mayores ventas mundiales, y en Estados Unidos se entregaron los bonos más altos de la historia.

Enormes bonos

Los ejecutivos de empresas de EE.UU. jamás habían recibido bonos tan altos como en 2006: se repartieron US$ 36 mil millones. El más suculento fue para Lloyd Blankfein, de Goldman Sachs, con US$ 53 millones. En 2005 y 2004, el ex Chief Executive Officer de Goldman Sachs, que ahora es secretario del Tesoro de Estados Unidos, Henry Paulson, fue el que recibió la mayor gratificación de Wall Street.

La red no se agota

Internet terminó albergando 101 millones de sitios web en el mundo. Lo que dominó este año fue la creciente popularidad de los blogs, según confirma la agencia Netcraft.

Batalla contra la pobreza

El crecimiento generalizado en los países en desarrollo durante éste y los años anteriores tendría efectos considerables en la pobreza mundial, según el Banco Mundial. El número de personas que sobreviven con menos de US$1 al día podría reducirse a la mitad, pasando de los 1.100 millones actuales a 550 millones en 2030.

Pura libertad

A pesar de que Hong-Kong es sólo una región de China, aún es considerado como el "país" con mayor libertad económica, seguido de Singapur, según la agencia internacional Eventum.

Los peligros

El Banco Mundial en su último informe citó cuatro riesgos que se mantendrían latentes en 2007: una crisis inmobiliaria que podría causar una recesión en EE.UU.; un período de efervescencia de la economía mundial que podría conllevar una ralentización más marcada; que el precio del petróleo perturbe el crecimiento, y que los desequilibrios mundiales tarden más de lo "recomendable" en reabsorberse.

Somos más

La población mundial en 2006 alcanzó, al menos, los 6.578.948.777 de habitantes.

Asimismo, el Fondo Monetario Internacional (FMI) espera que el crecimiento mundial alcance el 5% en 2006. Claro que no todo es gratis y tan claro pues permanecen las sombras de los precios de las materias primas y de la inflación.

Países ricos, países pobres

En un 3,2% calcula el Banco Mundial el crecimiento del planeta para 2007, después del crecimiento de 3,9% de este año. Los países en vías de desarrollo deberían alcanzar un mayor crecimiento (6,4%) que los países ricos (2,4%) en 2007, después de una diferencia similar en 2006 (de 7% contra 3,1%).

A la cabeza

Coca-Cola se mantuvo durante este año como líder mundial de ventas con los no despreciables US$ 67 mil millones seguida por Microsoft, de Bill Gates (el hombre más rico del mundo), con US$ 56 mil millones.

También se logró subir al podio IBM. En cuarto lugar se ubicó General Electric y detrás les siguieron Intel y Nokia, confirmando que las tecnológicas siguen dominando el mercado.

La octava que más creció fue la japonesa Toyota, desplazando a EE.UU. en el rubro automotriz, con ventas por US$ 28 mil millones.

A toda llama

El consumo de energía mundial prácticamente duplicó al que se tenía a principios de los '70. Las fuentes más importantes para la energía total que se consume son: el petróleo (con 34%), el carbón (con 24 %) y el gas (con 21%).

Las energías renovables apenas alcanzan el 14%, y la energía nuclear el 7%.

Bajó el desempleo

En Chile, la tasa de desempleo del trimestre septiembre-noviembre se ubicó en 6,6%, la más baja para este trimestre desde 1997, cuando fue de 6,0%.

Respecto del mismo trimestre de 2005, disminuyó 2,2 puntos porcentuales, y en comparación al trimestre anterior disminuyó en 0,8 punto porcentual. El total de desocupados bajó a 451.310 personas, el nivel más bajo observado desde 1998.

Álvaro Rodríguez Vial

El más poderoso hombre de acero

Bastante mérito tiene el provenir de una humilde aldea de India hasta convertirse en el quinto hombre más rico del mundo. Pero su movida magistral fue la compra de la siderúrgica Arcelor en junio, lo que lo posicionó como el "top one" indiscutido de la industria.

Lakshmi Mittal dejó su huella en 2006. No sólo porque concretó la transacción más importante de su carrera -la compra de la siderúrgica europea Arcelor-, sino porque recibió el título de Personaje del Año, otorgado por el periódico británico Financial Times esta semana.

Con la adquisición se posicionó como el magnate indiscutido del acero, ya que la nueva compañía Arcelor Mittal (la fusión que integrará a las dos principales acereras del mundo se concretará en 2007) triplicará a su más cercano rival en cuanto a producción (ver infografía).

Mittal tiene méritos de sobra para este reconocimiento. La publicación destaca su influencia en una nueva generación de emprendedores de India, su país de origen, un modelo de crecimiento basado en la consolidación y su capacidad de negociar con políticos de todo el mundo.

A esto se suma que, a pesar de su procedencia de una humilde región, logró el éxito en su negocio, con el que amasó la quinta mayor fortuna del planeta: US$ 23.500 millones, según la revista Forbes.

Esta cifra refleja el acierto de su nombre. Bautizado Lakshmi Nivas, en honor al dios de la prosperidad y la riqueza, no tuvo reparos en desembolsar los US$ 34.000 millones para comprar Arcelor en una negociación que se extendió por cinco meses hasta concretarse en junio de este año.

Autodenominado "ciudadano global", Mittal habita actualmente en Londres, en la mansión más cara del planeta (US$ 127 millones). Ésta es apodada Taj Mittal porque se dice que su piso y columnas fueron construidos con mármol de las mismas canteras que el usado para levantar el Taj Mahal.

Un fuerte contraste con sus primeros años de vida en la aldea Sadulpur, en la cual a veces incluso les faltaba la electricidad y desde donde emigró junto a su familia hacia Calcuta a los 16 años.

Si bien estuvo ligado a la siderurgia desde muy joven -su padre creó la compañía acerera Ispat-, Lakshmi Mittal comenzó a trazar su camino de éxito a los 26 años, cuando hizo una parada en Indonesia para vender una tierra que pertenecía a su progenitor. Pero cambió abruptamente de planes. En vez de desprenderse del terreno, instaló allí una fábrica de acero.

Luego siguió una estrategia de comprar empresas estatales en decadencia y potenciarlas. Primero fue en Trinidad y Tobago en 1989, donde Mittal Steel adquirió una compañía que perdía más de US$ 100.000 al día, pero al año ya estaba obteniendo ganancias. Realizó transacciones similares en México, Canadá, Alemania, Irlanda y Kazajstán, hasta que en 2004 ingresó al mercado estadounidense con la compra de International Steel Group, que consolidó a su empresa como la número uno del mundo.

"No comencé con esa ambición específica", confesó Mittal recientemente en una entrevista al Financial Times, luego de recibir su galardón. "Quería que mis compañías fueran rentables y exitosas, no necesariamente las más grandes". Pero cuando en 1999 le preguntaron en un seminario en Nueva York cuáles eran sus metas, supo que su anhelo era convertirse en el "top one".

En ese entonces controlaba un 2% de la producción de acero a nivel mundial. Hoy, tras la adquisición de la compañía que lo secundaba, Arcelor (que surgió en 2001 con capitales de Luxemburgo, España y Francia), la cifra se empina al 10%, con 113 millones de toneladas.

Y aunque actualmente esta industria está altamente fragmentada -las diez firmas más importantes obtienen el 20% de las ventas- Mittal apuesta al futuro. Es un convencido de que en los próximos años sólo permanecerán dos o tres gigantes en el rubro y busca perpetuar su empresa a través de sus dos hijos, a quienes integró al directorio de Arcelor-Mittal, mientras él permanece como Chief Executive Officer.

Escándalos políticos y lujos

Aunque el multimillonario intenta manterse alejado de los medios, no siempre lo logra. En 2002 protagonizó el escándalo bautizado como "Mittalgate" por la prensa cuando se supo que el Primer Ministro británico Tony Blair, envió una carta a su par rumano para que favoreciera a Mittal en la compra de una acerera en ese país. El magnate indio había donado cerca de US$ 245.000 al Partido Laborista.

Europa oriental es clave para su negocio, pues ahí se ubica la mayoría de sus fábricas, por el menor costo de la mano de obra. Sin embargo, la matriz se encuentra en Holanda, por motivos tributarios.

Otras extravagancias de este vegetariano y aficionado al yoga han sido un festín para la prensa. En 2004 financió la boda más cara del mundo (US$ 60 millones) a su hija Vanisha, quien se casó en un castillo en Francia en una celebración que duró cinco días. Las invitaciones tenían 20 páginas e incluían collares de jade o relojes de diamantes para los amigos y parientes más cercanos.

Cuando le preguntan cuál ha sido su "fórmula mágica" para el éxito, Mittal dice que la clave está en las personas. "En una planta que no está funcionando bien, la gente se ve deprimida y desmotivada. Tienes que darles algo que los entusiasme, tienes que darles liderazgo".

Lakshmi Mittal, Dueño y CEO de Arcelor Mittal, 56 años, casado, dos hijos. Estudios de comercio, St. Xavier College de Calcuta

Otros millonarios indios

Azim Premji: Es dueño del tercer mayor exportador de software de India, Wipro. A sus 60 años cuenta con una fortuna de US$ 13.300 millones, según Forbes.

Mukesh Ambani: controla el gigante de petroquímicos Reliance Industries, que tiene ventas por US$ 16.500 millones. Tiene 48 años y una fortuna de US$ 8.500 millones.

Anil Ambani: Luego de una disputa con su hermano Mukesh se quedó con el grupo Reliance Anil Dhirubhai Ambani, que tiene empresas en telecomunicaciones, energía y servicios financieros. Tiene 46 años y US$ 5.700 millones.

En cifras

330.000 personas trabajan en Arcelor Mittal en 60 países. US$ 80.000 millones fueron los ingresos de ambas compañías el año pasado.

Carla Selman Calavaro

La aprendiz de Donald Trump

Donald Trump trabaja codo a codo con sus dos hijos mayores, Donald Jr. e Ivanka. A los 25 años, esta modelo y licenciada en la Escuela de Negocios de Wharton es la encargada de expandir el imperio familiar en América Latina. Ya cerró negocios en Panamá y México.

Perseguida por los paparazzi y por las revistas del corazón, Ivanka Trump está acostumbrada a ser una figura del jet-set y de la farándula internacional. Sus fotos desnuda circulan en cientos de páginas de internet y sus romances acaparan portadas. Pero esta etapa de la segunda hija (tiene dos hermanos y dos medio-hermanos) del magnate inmobiliario Donald Trump parece estar quedando atrás y ahora su nombre empieza a sonar fuerte como toda una business woman.

Hoy está transformada en la mano derecha de su padre -a quien define como su "héroe"-. Éste le asignó la misión de desarrollar negocios fuera de Estados Unidos y el foco lo tiene puesto en América Latina.

Ivanka (25 años) debutó a los 16 años como modelo. Su primera portada fue en la revista "Seventeen" y desfiló para diseñadores de la talla de Versace y Thierry Mugler, representada por la agenda Elite. También fue rostro de campañas publicitarias de Tommy Hilfiger and Sassoon Jeans.

Pero esa es sólo una de sus facetas. Estudió en la Escuela de Negocios Wharton, de la Universidad de Pennsylvania -igual que su padre-, y se licenció en 2004 como Bachiller en Ciencias Económicas con summa cum laude (máxima distinción al obtener un grado académico). Al año siguiente se integró al equipo de ejecutivos que trabaja con su padre y paralelamente cursó un postgrado en Dirección de Construcción en la Universidad de Nueva York.

Hoy, la "niña de los ojos de Donald Trump" -como la califica la revista española "Hola"- ocupa la vicepresidencia del departamento de adquisiciones de la Organización Trump. También participó, junto a su hermano Donald Jr., en varios capítulos de "El Aprendiz", el exitoso reality show de su padre que transmite la cadena NBC. Para la sexta temporada ambos se incorporarán al elenco estable.

"La princesa Trump ha demostrado tener olfato para los negocios y es también una joven coqueta y muy consciente de la importancia de su apariencia física. Como sus progenitores, sabe bien lo que vale una imagen. No se pierde los desfiles de la Semana de la Moda de Nueva York, se pone en forma y nunca se le verá sin un impoluto traje de alfún famoso diseñador", reseña la revista española.

En entrevistas ha declarado que le encanta vestirse con diseños de Gucci, pero que su preferido es Dolce & Gabbana. En 2003 contó su historia en el documental de televisión "Born Rich", donde dijo que desde pequeña estaba acostumbrada a moverse en un avión privado y a vivir en una casa de 40 habitaciones.

De viaje por Latinoamérica

Con la misión de expandir el holding inmobiliario -integrado por casinos, hoteles y edificios- más allá de las fronteras de Estados Unidos, Ivanka tomó su maleta y salió a recorrer América Latina.

Su primer destino fue Panamá. Tras visitar ese país el año pasado, la "heredera" cerró su primera operación: se asoció con dos empresas colombianas (Espacios Urbanos y Arias Serna Saravia) y la panameña K Group para construir el Trump Ocean Hotel & Tower, un complejo que combina departamentos con hotel, oficinas y mall. Se ubicará en Punta Pacífica, el sector más exclusivo de Ciudad de Panamá, y demandará US$ 220 millones.

A mediados de año aterrizó en las playas de Rosarito, en Baja California (México) y en septiembre anunció que levantarían un complejo turístico. "Será nuestra entrada en el mercado y queremos que esta incursión esté marcada por un proyecto fenomenal, de cinco estrellas", dijo Trump a la revista mexicana Expansión.

El inmueble se emplazará en Punta Bandera. El Trump Ocean Resort Baja, como lo bautizarán, tendrá tres edificios de condominios, de 26 pisos cada uno. El resort -que costará unos US$ 200 millones- contará con piscinas, canchas de tenis, restaurante, bar, gimnasio, spa, senderos para caminata y centro de eventos.

Un megaproyecto similar concretarían los Trump en Colombia. En octubre pasado, Ivanka estuvo en Cartagena de Indias invitada por sus socios colombianos en la empresa panameña.

Éstos la definieron como "sencilla y afable", pero reconocen que fue duro negociar con ella. "Tiene una memoria portentosa. Puede citar, sin equivocarse, las cifras acordadas en una reunión anterior sin haber tomado notas. Además, se encargó personalmente del estudio de mercado", cuenta Carlos Alberto Serna, uno de los dueños de Espacios Urbanos.

También Ivanka les confidenció que "no es fácil llevar el apellido Trump", aludiendo a que debía trabajar más para demostrar que no tenía nada ganado. Tiene 25 años, es modelo y economista. Estudió en la Escuela de Negocios de Wharton. Hoy es vicepresidenta de la Organización Trump.

Laura Garzón Ortiz

José Luis Daza y el crecimiento económico: "Chile quedó a la cola"

El economista señala a nivel político, tanto la Concertación como la Alianza pasaron a tener un discurso eminentemente redistributivo y asistencialista. El país pasó a ser "del montón", asegura el ejecutivo chileno radicado en Wall Street. ¿Su impresión de la gestión de Andrés Velasco en Hacienda? "Le ha faltado audacia".

El diagnóstico de José Luis Daza es radical: Chile se está quedando definitivamente atrás en materia de crecimiento económico, ya que el foco no está puesto en éste, sino en la redistribución.

"No se ha tomado conciencia de lo grave que es esto en el mediano y largo plazo, incluso para nuestra democracia. Un menor crecimiento en un país donde todavía hay grandes bolsones de pobreza aumenta las tensiones políticas y las oportunidades para el populismo", asegura este exitoso ejecutivo chileno que trabaja en Wall Street desde hace más de 15 años.

Daza, candidato a doctor en Economía por la U. de Georgetown, ha desarrollado toda su carrera en la investigación y análisis de mercados emergentes. En esta área se le considera un experto, cuyos análisis y pronósticos dan que hablar.

Y suele acertar. A cinco años de la crisis argentina, cabe recordar un episodio destacado por la chilena local de la época. En un foro de economistas organizado por el Council of the Americas y la Cámara Chileno Norteamericana de Comercio, Daza aseguró que el escenario más probable era una devaluación con renuncia de Cavallo, caída de De la Rúa y caos. Dicho y hecho. En la misma oportunidad, Andrés Velasco dijo que no esperaba que Argentina cayera en cesación de pagos.

En esta entrevista, el ex ejecutivo de JP Morgan y Deutsche Bank y actual socio del banco de inversión Integrated Finance Limited hace una mirada a la situación de Chile y Latinoamérica.

-¿Qué lugar ocupa Chile en el contexto latinoamericano?

"La posición relativa de Chile ha cambiado mucho. De ser el líder en materia de crecimiento, pasamos a ser lo que dos años atrás llamé un país del montón (no sólo en América Latina, sino que en la economía mundial), y hoy estamos en serio riesgo de pasar a la cola. Es más, si miramos las principales economías latinoamericanas en el 2006, Chile definitivamente quedó en la cola: Argentina, Perú, Colombia, Ecuador, Venezuela y México crecieron más que nosotros. Nos quedamos atrás, junto con Brasil".

-¿Qué nos ha llevado a estar tan atrás?

"Hace ya bastante tiempo, en Chile se perdió el criterio de eficiencia económica con miras a perseguir alto crecimiento como guía de política económica. Éste dejó de ser un objetivo prioritario para nuestras autoridades, y creo que hay un cúmulo de medidas, algunas muy pequeñas, que han ido reduciendo el atractivo de nuestra economía para generar mayor inversión e incorporar mayor tecnología, que es lo que eventualmente te lleva a crecer más".

-¿Cómo se llegó a esta situación ?

"A nivel político, tanto la Concertación como la Alianza pasaron a tener un discurso eminentemente redistributivo, asistencialista, y dejaron de tener como objetivo prioritario el crecimiento. Y en esta materia no hay discusión: en el mediano y en el largo plazo, el principal determinante del bienestar es el crecimiento económico".

"El cuerpo político en su totalidad perdió el norte en esta materia, lo que es sumamente grave si queremos derrotar la pobreza efectivamente. La Alianza transó liderazgo al no mostrar el grave daño que se les está haciendo a los más pobres".

-¿Qué pasos hay que dar para tomar la senda correcta?

"El objetivo número uno debe ser restablecer el principio de eficiencia económica para la elaboración de políticas públicas y la asignación de recursos. Habría que hacer un esfuerzo por reducir y modernizar la carga regulatoria en la economía.

"En cuanto a medidas, como se ha dicho majaderamente, un paso urgente es la modernización del marco laboral, de acuerdo a las condiciones en que opera la economía mundial el siglo XXI".

-A nivel de inversionistas extranjeros, ¿cómo ha variado el interés por Chile?

"Hay mucho menos interés que hace 10 años. Nuestra economía claramente ha perdido dinamismo".

- ¿A quién miran los inversionistas extranjeros a nivel latinoamericano?

"Lamentablemente, América Latina no existe para los grandes centros de capital salvo como productor de commodities. En términos generales, se ve como un continente no fiable, donde no opera el marco de la ley y donde el populismo triunfa. El interés es incomparablemente mayor por Asia y por Europa del Este"

- Ahora con Morales y Chávez, ¿se ve peor la cosa?

"La figura con connotación y el que tiene el megáfono más fuerte es Chávez, por su discurso contra Estados Unidos y porque es un gran productor de petróleo. La tragedia es que Chávez está llevando como bandera el bolivarianismo, lo que es una gran payasada para este continente donde ya se han hecho muchas leseras en materia económica".

"Y ahora Ecuador eligió a un populista y lo más probable va a hacer un default de la deuda... Por esto, me parece una pésima señal que Bachelet vaya a su toma de poder y no a la de México".

"El resto del continente se ha "autohecho irrelevante", porque los países que son un poco más serios no han sacado la voz para defender el modelo que han aplicado".

-¿Cómo evalúa el manejo económico del ministro de Hacienda?

"Andrés Velasco ha sido toda su vida una persona de excelencia en lo que hace. Destacó en el colegio, en la universidad, como académico. Pero si no apura el tranco rápido y no hace las cosas que en el pasado dijo que eran necesarias para que Chile creciera más, corre el riesgo de ser el líder de un equipo económico que será recordado por logros mediocres".

-Si el ministro tiene excelencia técnica y tantos cartones académicos, ¿por qué esta tibieza?

"No me queda claro que la Presidenta le haya dado el capital político necesario para ser el líder indiscutido en materia económica de su gobierno.

"El problema es que en la Concertación hay visiones distintas en ciertos temas, como en materia laboral y el rol del Estado en la economía. En privatizaciones, en concreto, Andrés Velasco escribió en su momento que había que privatizarlo todo. Pero no tiene el capital político para llevar eso adelante".

-El economista José Ramón Valente dijo que a Velasco y a la Presidenta Bachelet les falta adrenalina. ¿Comparte esa afirmación?

"Creo que a Andrés Velasco le ha faltado audacia".

-¿Considera que a las autoridades chilenas les falta creatividad?

"Se recurrió al fondo noruego y al modelo laboral danés. Estoy de acuerdo con Sebastián Edwards en que imitar a otros países parece estar basado en la búsqueda de capital político para poder adoptar estas medidas. En materia de legislación laboral, por ejemplo, sabemos perfectamente que hay que flexibilizar, no tenemos para qué ir a copiar a los daneses. Esto del modelo danés es una forma de endulzar, de seducir a sectores de la Concertación que en estas materias son reaccionarios".

-¿Cuál ha sido el gran acierto de Velasco en el manejo económico de este año?

"El acierto está en tratar de moderar la expansión fiscal, que de todas maneras es altísima. La agenda pro competitividad y la ratificación de los fondos de pensiones como eje central de nuestro sistema de jubilación, a través de la Comisión Marcel, también son aciertos".

"Pero se puede hacer mucho más, y en esto le asigno gran responsabilidad a la oposición. Es increíble que con el volumen de recursos existente no hayan hecho una campaña mucho más fuerte para devolverles estos recursos a los chilenos a través de bajas de impuestos. Estamos con un presupuesto muy expansivo y la oposición no ha dicho nada".

Definiciones

CORRUPCIÓN: "No es hojarasca. Es un problema muy serio. Como la diabetes, en el corto plazo no muestra secuelas, pero en el largo plazo produce un desgaste en la valorización de las instituciones que puede ser devastador, corrosivo, y se convierte en caldo de cultivo para el populismo. Esto es lo que le pasó a Venezuela. Durante muchos años se supo que había corrupción, pero como la economía crecía con el petróleo, nadie se preocupó mucho. Hasta que la economía se estancó y cayó por un período prolongado, y se dio lugar a que un populista como Chávez, con un discurso anti institucional, anti partido político, anti corrupción, llegara al poder".

SORPRESA: "Me llama la atención que la gente se sienta sorprendida con las declaraciones de Boeninger, Schaulsohn y Martner. Para una persona que ha seguido la estrategia de desarrollo económico de Chile, para alguien que ha visto las campañas políticas, esto no es ninguna sorpresa. El uso del aparato estatal en los períodos eleccionarios fue bastante claro, sobre todo evidente en la última elección, en la que el Presidente Lagos utilizó el aparato estatal en toda su capacidad".

COMBATE CONTRA LA CORRUPCIÓN: "La mejor vacuna contra la corrupción es reducir drásticamente el tamaño del Estado y la discrecionalidad en el uso de los recursos públicos. Si las personas quieren hacer deportes, cerremos ChileDeportes, bajemos los impuestos y dejemos que cada uno haga lo que le guste. No se necesita un papá Estado que diga qué deportes hacer y cómo hacerlos".

CRECIMIENTO MUNDIAL: "Estamos en un período extraordinariamente benevolente en el mundo. Hay ciertos nubarrones por ahí -como dicen los economistas para protegerse- pero, en general, las condiciones siguen siendo muy positivas".

"Estados Unidos se está desacelerando y es posible que se desacelere aún más, pero la economía americana es versátil y flexible, así que dudo que vayamos a ver una recesión. Creo que habrá temores de recesión, pero mi escenario central es que no habrá una".

"Europa se ha estabilizado en un crecimiento bastante mediocre, Japón sigue luchando entre la recesión y la salida y China e India continúan jugando un rol cada vez mayor. A nivel general, vamos a ver un crecimiento menor que el de este año, pero mi escenario central es que no habrá recesión. Podríamos crecer algo menos que el 4%".

TENDENCIAS: "Una es la integración de la masa laboral china e india a la economía mundial. No sólo la incorporación al proceso productivo de bienes físicos, sino también a nivel de servicios. Por ejemplo, hoy en Estados Unidos vas a un hospital, te sacas un escáner, y el médico que lo mira puede estar en la India. Este proceso va a seguir acentuándose y nos impactará a todos".

"Lo segundo es la preocupación medioambiental. Creo que irá en aumento. Un país como Chile puede cuidar su medio ambiente y crecer utilizando políticas inteligentes que por lo general involucran especial atención a precios relativos y la creación de mercados.

"A nivel local, es muy importante que todos los sectores políticos acojan este tema como suyo, con mucha responsabilidad".

María Cristina Silva

Los niños superdotados tienden a ser vegetarianos

Los niños de 10 años con un alto coeficiente de inteligencia tienen más probabilidades de hacerse vegetarianos en el futuro, según un estudio publicado en la red por la British Medical Journal.

Personas con un coeficiente intelectual (IQ, en sus siglas en inglés) de 110 tienen dos veces y media más posibilidades de evitar comer carne, dijo la principal autora del estudio, Catherine Gale, de la Universidad de Southampton.

Los investigadores estudiaron a más de 8.000 hombres y mujeres y encontraron que había más probabilidad de encontrar vegetarianos entre las mujeres, las clases altas y entre quienes poseían estudios superiores.

"Si se es brillante, es más probable que se entienda la información médica y se actúe en consecuencia", dijo ayer Gale.

Los investigadores estudiaron a los participantes a la edad de 10 años y en una segunda ronda 20 años después. Alrededor del 4,5 por ciento de los mismos dijeron que eran vegetarianos.

MAS INFORMADOS

Los resultados de este estudio respaldan los hallazgos según los cuales la inteligencia está asociada a tasas bajas de ataques cardíacos. Aunque por su inteligencia los vegetarianos que participaron en la encuesta están más informados desde el punto de vista médico, algunos son vegetarianos por razones éticas.

Bloomberg

Estudian cómo producir energía con ejercicio físico

Un inventor francés estudia con la colaboración de un gimnasio en Hong Kong cómo aprovechar la energía producida por los deportistas durante sus ejercicios físicos para convertirla en corriente eléctrica y generar luz de un modo más sostenible.

El francés Lucien Gambarota calcula que una persona puede mantener una bombilla de 30 vatios en una hora de ejercicio y reducir así la cantidad de dióxido de carbono (CO2).

Para llevar a cabo su experimento conectó a diversos aparatos de gimnasio bombillas y baterías.

"Por cada kilovatio de energía producida por las compañías eléctricas de Hong Kong se liberan 500 gramos de CO2 a la atmósfera" afirmó Gambarota. Pero, según sus cálculos, si se utilizan 20 máquinas en un gimnasio durante diez horas cada día, 365 días al año, se pueden ahorrar unas nueve toneladas del gas contaminante.

No obstante, la tecnología del francés sólo funciona en máquinas que no necesitan electricidad.

CONTAMINACION

El objetivo de este experimento es llamar la atención del gobierno de Hong Kong para que tome más en serio la energía sostenible. En esta ex colonia británica la contaminación es alarmante a causa de las emisiones procedentes de las fábricas instaladas en el sur de China, a lo que se añade la polución.

EFE - Hong Kong

No todo el mundo celebra el nuevo año

Sólo el 35 por ciento de la población de la Tierra le dará la bienvenida al 2007. Los demás tienen su propio calendario.

El próximo domingo 31 de diciembre, a la media noche, habrá millones de personas celebrando la llegada del 2007. Unos correrán con la maleta al hombro para viajar más en el nuevo año, otros enterrarán y desenterrarán monedas pensando en la prosperidad y no faltarán los que se bañen en champaña para la buena suerte. Esto puede pasar en cualquier país de por lo menos tres continentes: América, Europa y Oceanía.

Pero para el resto de la humanidad será un día común y corriente. Aunque sean millones de personas las que le digan adiós al 2006, sólo representan un 35 por ciento de la población mundial.

Los juegos pirotécnicos que reciban al nuevo año sonarán a la media noche sólo en aquellos países que utilizan el calendario cristiano, que emplea en nacimiento de Cristo como punto de partida. Siendo estricto con esto, se celebrará el año 2007 d.C. (después de Cristo).

Este calendario fue 'institucionalizado' por la Papa Gregorio XIII -por eso también se conoce como el calendario gregoriano que le hizo ajustes al calendario juliano, que fue el primero en funcionar de acuerdo al sol y no a la Luna como pasaba con los anteriores (el babilonio, el romano, el griego...).

El encargado de hacer este cambio fue Julio César, en el año 45 a.C., aconsejado por el astrónomo griego Sosígenes. Ellos fueron los que establecieron que un año debida tener 365 días, divididos en doce meses.

También fue en esta época cuando los meses comenzaron a tener sus nombre actuales. Por ejemplo, Julio César decidió que el mes quintilis fuera julius (julio) por él mismo. Un año después, el mes sextilis fue bautizado como Augustus (posteriormente agosto) en honor de Augusto, quien sucedió a Julio César.

AJUSTES

Entonces, ¿cuál fue el mérito del Papa Gregorio XIII para que el calendario lleve su nombre? Promulgó un decreto en el que eliminó diez días del calendario para que el equinoccio de primavera cayera un 21 de marzo, como ocurrió en el 325 d.C., año del primer Concilio de Nicea.

Los países europeo fueron los primeros en adoptar ese calendario, sin embargo, Rusia se demoró bastante: lo asumió en 1918, aunque Grecia se demoró más, en 1923.

Pero celebrar la llegada del año nuevo no es una tradición cristiana. Es mucho más antigua y universal. Se tienen datos que hace 4.000 años, los babilonios duraban 11 días celebrando el cambio de fecha que coincidía con el comienzo de la primavera y por lo tanto de las siembras. El 23 de marzo arrancaba la parranda.

Los egipcios, por su parte, celebraban el fin del año con el comienzo de la crecida del río Nilo y la preparación de las tierras para la siembra, mientras que los romanos también hacían coincidir la celebración con la llegada de la primavera y lo festejaban el 25 de marzo.

Que un nuevo año comience el primero de enero fue un ajuste que hizo Julio César y que Gregorio XIII respetó.

MADRUGON

Aunque occidente esté prácticamente unificado por este calendario, no todos celebrarán al mismo tiempo los primeros asomos del 2007.

Los habitantes de Tonga, unas islas en el Pacífico, serán los primeros en darle la bienvenida al nuevo año, cuando el resto de los concelebrantes todavía estén en sábado.

Algunos países asiáticos han adoptado el calendario gregoriano para cosas administrativas, pero celebran el año nuevo según sus tradiciones.

La receta de Microsoft para despedir empleados sin herir sus sentimientos

¿Qué decir y qué no a la hora de despedir a un trabajador? ¿Cuál es el mejor momento del día para dar la noticia? En el website de Microsoft, hay algunos consejos para pasar el mal trago

Negocios son negocios. Cuando los números no cierran, no hay otra alternativa que prescindir de parte del staff. Pero esto es más fácil de decir que de hacer. No es lo mismo ser un alto directivo que ordena a sus gerentes "recortaremos 500 puestos de trabajo" que dar la noticia en persona al trabajador.

A no desesperar. Un artículo publicado en el website de Microsoft ofrece una serie de consejos para comunicar de la mejor manera la drástica decisión:

1) Vaya al grano, la táctica Trump

La frase "está despedido" es difícil de pronunciar. Entonces, cuando el empleado entra a la oficina, muchos managers suelen demorar la comunicación con una serie de trivialidades para romper el hielo: "¿cómo está tu familia?", "¿viste el partido de anoche?", etc. Mejor evitar preludios e ir directamente al grano. La reunión debe durar, como máximo, unos diez minutos.

2) No diga banalidades

El otro está siendo despedido. Probablemente, en los días siguientes le espere una depresión y tenga que hacer malabares para pagar las cuentas.

No complique la situación con clichés del estilo "sé cómo se siente" o "estoy terriblemente apenado por tener que hacer esto". Un despido es una decisión de negocios tomada por motivos de negocios. En la medida de lo posible, hay que dejar de lado toda cuestión personal.

Si, tras comunicar la noticia, el empleado quiere discutir, escúchelo, pero no discuta con él. Sólo repítale las razones que lo llevaron a tomar la decisión y, con toda cortesía, "muéstrele la puerta" (website de Microsoft dixit).

3) No haga promesas que no cumplirá

Muchos managers se sienten terriblemente culpables a la hora de despedir a alguien. Para aliviar el mal trago, en medio de la reunión, suelen hacer promesas que saben que no cumplirán. Las frases más comunes son "hoy mismo llamaré a mis contactos para conseguirte otro trabajo" o "te daré una excelente carta de recomendación".

Si usted tiene pensado cumplir con su palabra, fantástico. En caso contrario, muérdase la lengua. Nada más cruel que generar falsas expectativas.

4) El momento justo para dar la noticia

¿Cuál es el mejor día para despedir a alguien? ¿Cuál es la hora ideal? Los expertos no se ponen de acuerdo.

Algunos creen que el viernes es el momento óptimo. Así, el cesanteado tiene dos días para recuperarse. Otros, por el contrario, alegan que el fin de semana es caldo de cultivo para la depresión.

En cuanto a la hora, muchos sostienen que lo mejor es a media mañana. Así, el cesanteado puede recibir el apoyo de sus compañeros en el almuerzo. Otros, aseguran que es preferible dar la noticia al final del día, dando al ex empleado la oportunidad de marcharse rápido antes de que se disparen los típicos rumores de oficina.

Federico Ast, Editor de MATERIABIZ

El celular del futuro: TV portátil, documento de identidad y tarjeta de crédito

El teléfono celular, tal como lo conocemos, está en vías de extinción. El aparato todo poderoso está reconfigurando el futuro de muchos negocios. La tecnología está provocando cambios a una velocidad increíble, y la telefonía es un ejemplo de ello.

El término telefonía viene del griego "tele" (distancia) y "fonia" (sonidos). La voz sigue siendo una parte importante, la vaca lechera de los ingresos de los operadores móviles (por decirlo de algún modo). Sin embargo, el crecimiento de las telcos se basa en la creación de nuevos servicios.

Inicialmente, la "killer application" de la telefonía móvil fueron los SMS. Este canal de comunicación, creado para el control interno de las empresas, se adaptó para permitir el envío de mensajes entre los usuarios y disparó un crecimiento increíble. La televisión interactiva rentable nació con el envío de mensajes a programas como Operación Triunfo y American Idol.

Los sonidos de aviso de llamada abrieron el campo a los ringtones monofónicos que se podían descargar al móvil y luego a los polifónicos. Hoy, podemos escuchar canciones o crear melodías personalizadas. En medio de reuniones del más alto nivel no es extraño que suenen bandas sonoras de conocidas películas.

La mayoría de los celulares permiten desde hace bastante tiempo sacar fotos (cada vez con mayor resolución). Los más modernos permiten grabar videos con una resolución y calidad aceptables. Así, están surgiendo iniciativas para convertir en reporteros a cientos de personas anónimas. Accidentes o eventos son grabados en primera persona por protagonistas con sus teléfonos, y colgados en la red con sólo pulsar un botón.

De hecho, los celulares ya se conectan a Internet con facilidad. Bloggers de todo el mundo actualizan los comentarios en tiempo real desde sus Blackberries. Periodistas escriben crónicas instantáneas o chequean su email. Google ha creado una versión de su email adaptado a las peculiaridades de estos terminales.

Incluso el teléfono móvil se está convirtiendo en herramienta de relación. Compañías de citas online facilitan poner en contacto perfiles similares que buscan pareja, o empresas de selección de personal actualizan a los candidatos sobre su proceso de selección con el móvil.

La explosión de tecnologías secundarías como GPRS y el esperado 3G ha permitido cada vez más móviles y más servicios. De hecho se espera la llegada de las redes WiFi y del WiMax con una mayor capacidad aún. Esto provocará un cambio en la manera de comunicarse con la red móvil. El mayor ancho de banda permitirá crear servicios más complejos, como juegos para el móvil, o contenidos de mayor tamaño, como videos.

El siguiente paso es la televisión en el móvil. Ya se han creado estándares para facilitar la recepción de señal de televisión en las terminales. Diversas cadenas de TV ya están ofreciendo contenidos. Los nuevos móviles tienen pantallas más grandes, con menor consumo y mejor resolución. Incluso, se han creado ya miniseries de televisión exclusivas para móviles.

El cambio de los últimos años es increíble. La convergencia tecnológica ha provocado que la característica diferencial de los teléfonos móviles no sea sólo por oposición a teléfonos fijos. Como decía la publicidad de un operador internacional, "hemos pasado de llamar a lugares a llamar a personas".

Ya existe una generación que no comprende la vida sin teléfono móvil. Un dispositivo personalizado que siempre está con uno, que permite comunicarse e informarse, tiene agenda, email, y funcionalidades de una computadora y puede conectarse en múltiples países del mundo.

El teléfono móvil ya no es un dispositivo para hablar en la distancia. Es un complemento personal para la vida diaria que está cambiando nuestra manera de hacer muchas cosas cotidianas, tanto a nivel personal como empresarial.

Ed Zander, CEO de Motorola lo llama "el dispositivo anteriormente conocido como teléfono celular". El futuro de la revolución móvil viene por el mismo camino que el de Internet. La Web 2.0, una nueva Internet basada en la creación de contenidos y software por los propios usuarios, está llegando al móvil. Redes sociales, TV, medio de pago (mobipay), sistemas de recepción automática de información, blogs.

En el futuro el dispositivo móvil se puede convertir en un medio de identificación más, mezcla de tarjeta de crédito y documento de identidad, en el último paso hacia la convergencia entre nuestro mundo actual y el ciberespacio de Internet.

Guillermo de Haro, Profesor de Sistemas de Información y Tecnología del Instituto de Empresa

Alarma roja en los mares del mundo

La Lista Roja 2006 de la Unión Mundial para la Naturaleza (UICN) muestra que las especies marinas consideradas hasta ahora resistentes a la extinción, encabezan el listado de las especies amenazadas.

Los animales marinos de gran tamaño presentan el riesgo de extinción más alto en la Lista Roja de 2006 de la Unión Mundial para la Naturaleza (UICN). Desde los tiburones a las rayas, de los meros a las ballenas, el cuadro que muestra la Lista Roja este año está lejos de ser alentador para las colosales criaturas que habitan los océanos.

Tiburones amenazados

Los tiburones, en particular, están entre los animales más vulnerables a la sobreexplotación y desaparecen a una velocidad preocupante en todo el planeta. Ésto, debido a que muchas de las especies de tiburones son longevos, crecen en forma lenta, maduran tardíamente y paren solo unas pocas crías luego de un largo período de gestación. Esta estrategia de ciclo de vida, típica de los mayores depredadores con pocos enemigos naturales, significa que los tiburones no pueden recuperarse rápidamente de la explotación por parte de los humanos.

Los datos de la Lista Roja dan muestra de ésto, ya que la quinta parte de las especies de tiburones evaluadas por los especialistas de la Comisión de Supervivencia de las Especies de la UICN está amenazada de extinción.

Peces sierra

En América del Sur se encuentran evaluadas 158 especies de tiburones, de las cuales casi una cuarta parte (22%) se considera amenazada. De éstas, 6 especies están evaluadas como "En Peligro Crítico de Extinción", 5 como "En Peligro" y 25 como "Vulnerables". "Los tiburones y rayas, que antes se devolvían al mar por su bajo valor económico, hoy son muy buscados por su carne y aletas. Sin embargo, las pesquerías de tiburones y rayas siguen sin ser manejadas en la mayoría de los países costeros.

La extinción de los Tiburones no solo significa la pérdida de uno de los emblemas de los océanos, sino que también tendrá impactos en cada uno de nosotros, ya que al estar en la cúspide de la cadena alimenticia, su desaparición tendrá un efecto "dominó" que hará que disminuyan también otros animales que comemos comúnmente. Los "peces sierra" o "catanuda" (Pristis pristis y Pristis pectinata) están "En Peligro Critico" y ya han desaparecido en varios lugares.

Rayas en aguas del Amazonas

Las rayas de agua dulce, que se encuentran en los sistemas de aguas de la Amazonía, tienen un alto valor ornamental y están sujetas a un comercio internacional importante, están mayoritariamente en esta categoría. Sin embargo sabemos que por su estrategia de vida y las amenazas que enfrentan pondrían estar en un peligro inminente de extinción. De hecho, el Comité de Fauna de La Convención el sobre Comercio Internacional de Especies Amenazadas de Fauna y Flora silvestres (CITES) recomienda que se preste más atención al comercio internacional de las especies en esta familia.

La Lista Roja de 2006 resalta que incluso los peces óseos, que tienen mayor capacidad de adaptarse a la explotación que los Tiburones, también están en peligro. En especial los peces que se congregan para reproducirse, como los meros. Por ejemplo, el mero guato (Epinephelus itajara), que se encuentra en las aguas tropicales del Atlántico y del Pacífico, está evaluado como "En Peligro Crítico" y necesita de medidas de conservación urgentes para asegurar su sobrevivencia.

Especies marinas más amenazadas que terrestres

La advertencia de Carl Gustaf Lundin, Director del Programa Marino Global de la Unión Mundial para la Naturaleza (UICN) es clara: "Antes se pensaba que las especies marinas eran resistentes a la extinción; hoy estas especies están desapareciendo a una velocidad más alta que las especies terrestres. Los datos de la Lista Roja son una llamado a la acción para que se empiece a manejar sosteniblemente los recursos de las tres cuartas partes del planeta, si es que queremos mantener esta fuente de alimentación".

Por José Ospina Valencia, Deutsche Welle