Negocio de una noche

Invertir en un evento de fin de año no deja de ser riesgoso. Aunque esa noche todos están con ganas de celebrar, los que invierten son valientes ya que aquí no basta con poner plata y hacer publicidad; los permisos son un obstáculo que puede arruinar el negocio a último minuto.

Empresarios que se mueven en el anonimato y que contratan productoras para montar eventos millonarios; jóvenes que partieron haciendo fiestas para amigos y hoy venden miles de entradas; ingenieros que tienen como un lucrativo hobby la organización de fiestas, y también universitarios que trabajan meses para financiar sus vacaciones o sus estudios, son quienes se arriesgan con las fiestas de año nuevo.

Lo del riesgo no es exageración. La fiesta del 31 de diciembre es una verdadera apuesta, no sólo porque hay que ponerse con mucha plata y pagar por adelantado si es que se quieren asegurar los artistas, la iluminación y los guardias, sin tener la certeza de que alguien asistirá esa noche al evento y de que nadie se echará para atrás.

Eso le pasó a Tomás Vicuña, quien debió suspender su fiesta Cooler en La Cañada porque luego de firmado el contrato con quien le arrendaría el terreno éste se arrepintió, dejándole más de un $1,5 millones en pérdidas.

A estos problemas se suma que las autorizaciones para realizar eventos demoran y, no en pocos casos, son negativas. En Santiago se suspendió la fiesta Helipuerto cuatro días antes del Año Nuevo, recién el 21 de diciembre le llegó la carta oficial con una respuesta negativa para la fiesta Colmito de Concón y el 26 de diciembre la gobernación de Valparaíso le negó la autorización a la fiesta Pantanal en Mantagua.

Tras las fiestas

"Somos un grupo de entre 8 y 9 socios y este es el segundo año que hacemos una fiesta Elévate para año nuevo", contó uno de los organizadores.

Este año se tiraron en grande con tres fiestas simultáneas en Espacio Riesco en Santiago, Muelle Barón en Valparaíso y Sur Activo en Concepción.

Tanto en la capital como en regiones aplicaron el mismo modelo de negocio: buscaron un lugar cerrado, contrataron grupos, Djs, sonido, iluminación, guardias, un prevencionista de riesgos y pidieron las autorizaciones.

Elévate de Santiago espera recibir entre 10 mil y 12 mil personas, sus entradas cuestan entre $21.600 y $32.000. Si cumplen con sus expectativas podrían superar los $200 millones en ventas. Y los gastos en este tipo de fiestas van entre los $50 y $100 millones.

Ganancias

La productora Macro fue contactada por un inversionista ansioso de hacer negocios en Año Nuevo; el lugar elegido fue el Club Hípico. "Nosotros cobramos un fijo por la producción, el empresario corre el riesgo y corta. Pero como nos contrató con sólo 3 semanas de anticipación nosotros pusimos como exigencia que para irnos a la segura duplicaríamos todas las medidas de seguridad que exige la Intendencia y pondríamos énfasis en la producción", explicó Omar Ávila de Macro.

Solicitaron a la Intendencia una autorización para una fiesta para 15 mil personas, que el jueves fue permitida. Pero antes de recibir la confirmación oficial del evento los gastos ya estaban hechos. "En esta época todo sube al doble y para asegurarlo hay que pagar el 50%. Los gastos totales en esta fiesta son cercanos a los $70 millones", explicó Ávila.

Al alza

A un Dj de afuera le pagan hasta US$ 15 mil más pasajes, alojamiento y gastos y a uno chileno entre $200 mil y $2 millones. Cifras cercanas a esta última cobran las bandas.

Arrendar el Club Hípico cuesta $16 millones, y $6 millones más IVA cuesta alquilar el Castillo Hidalgo, otro de los puntos de celebración este 31 de diciembre. Ahí se realizará la fiesta Old School, organizada por un grupo de ingenieros civiles que lleva más de dos años haciendo fiestas, como un negocio paralelo a su trabajo. Sus fiestas no son masivas, están destinadas a un público mayor de 25 años y se promocionan por mail.

Son exclusivas y congregan a entre 2 y 3 mil personas. "El éxito se debe probablemente a que manejamos este negocio nocturno y habitualmente informal con la misma seriedad y análisis que haríamos con uno tradicional", señaló Ian Streeter de Old School.

Para esta fiesta se asociaron con dos productores: One Desing y Santiago Radical y llevan 8 meses preparando la fiesta, con una inversión de entre 20 y $40 millones.

En el otro extremo de Santiago, en el club Old Boys de Peñalolén, se hará la fiesta Hypnotic. Su gestor, Kabir Engel, ingeniero comercial de la UC, lleva 9 años haciendo fiestas. Tiene dos restaurantes con otros socios, fue productor de Erth Dance por seis años y de Love Parade. Esta es su quinta fiesta Hypnotic y para ella se asoció con Old Boys y otro productor. Con una inversión que bordea los $100 millones en una fiesta para siete mil personas.

A orillas del mar

Su novena fiesta de año nuevo organiza este año Cristián Menéndez. Desde 1999 que la hace en el resort El Tebo de Horcón, de su propiedad. Partió siendo una fiesta de amigos y al tercer año comenzó a cobrar entradas. Este año para entrar hay que pagar entre $15 mil y $30 mil y se espera a unos 3 mil asistentes. "Tenemos contratadas a 50 personas en seguridad, 50 barmans y 20 artistas", explica Cristián, quien asegura que sus gastos llegan a los $25 millones y que no permitirá que ingresen más de tres mil personas.

Podría ser que a esta fiesta llegue más gente de lo previsto porque no hay celebraciones proyectadas en Marbella, y la Gobernación de Valparaíso suspendió dos fiestas cercanas en Mantagua y Concón.

"Pedí la autorización el 8 de noviembre y recién el 21 de diciembre me avisaron formalmente que no me la darían", alegó Christian Figuerola, titular de la fiesta Colmito de Concón. Reconoce que Carabineros le advirtió que no daría autorización pero nunca le permitieron dialogar. "Fue una resolución arbitraria", reclama.

En la Gobernación de Valparaíso explicaron que la fiesta se negó luego de conocer el informe de la prefectura de Carabineros de Viña del Mar que estableció que no reunía las condiciones necesarias para resguardar la seguridad de las personas.

Permisos complicados y lentos

"La organización demora 8 meses, comienza con el contrato de arriendo y las presentaciones a los auspiciadores y termina con los más mínimos detalles. Esto contrasta fuertemente con la gestión de los permisos y patentes que sólo es posible terminarla días antes del evento, lo que hace que el negocio sea sumamente arriesgado", dijo Ian Streeter, que organiza las fiestas Old School.

"Hoy no está muy claro a quién hay que recurrir. A la intendencia, a la seremi de Salud, a Carabineros, pero también hay que ir a la municipalidad", explicó Tomás Vicuña, que organizaba una fiesta. Omar Ávila, de la fiesta del Club Hípico, coincide con que los trámites son burocráticos y Christian Figuerola alega que son inapelables, aunque él los presentó el 8 de noviembre y recién el 21 de diciembre se lo negaron.

"Presenté todos los papeles 5 semanas antes del Año Nuevo y recién el martes 26 de diciembre en la noche me avisaron que la fiesta estaba autorizada", cuenta Kabir Engel, de fiesta Hypnotic.

El intendente de la Región Metropolitana, Víctor Barrueto, explicó que las resoluciones no se dan con retraso, que esos son los plazos, y que este año se sistematizaron las autorizaciones del Sesma, Carabineros y la intendencia en un solo lugar.

Mientras que el gobernador de Valparaíso, Ricardo Bravo, explicó que a partir del 15 de enero se modifica la regulación de eventos masivos para sistematizar y dar una mayor protección civil.

Esto porque hoy sólo los eventos que congregan a más de tres mil personas deben pedir una autorización a la intendencia; entonces hay quienes se aprovechan y dicen que su evento congregará 2.500 personas, saltándose los engorrosos trámites y permisos.

En Valparaíso el truco fue detectado y es por eso que la nueva resolución establece condiciones para eventos de menos de mil personas, para entre mil y tres mil y para más de tres mil e incluye el detalle de las exigencias para cada uno de estos eventos que incluyen: Factura que acredite la totalidad de entradas o invitaciones confeccionadas, un plan de seguridad que establezca vías de acceso, estacionamientos, vías de escape, extintores, ubicación de grupos electrógenos, baños, iluminación, escenarios,etc.

Pero sólo fija "al menos 3 días de anticipación al evento" para que la Prefectura de Carabineros remita a la intendencia el acta de fiscalización y la intendencia dé su conformidad.

Bernardita Aguirre Pascal

Bill Gates, a la cabeza de los hombres más ricos del mundo

En tanto, el latino con más dinero es Carlos Slim con US$ 23 mil millones.

El magnate de la tecnología Bill Gates y sus US$ 46 mil 500 millones no sólo encabeza la lista de la revista Forbes sino que también lideró el ranking dado a conocer por la empresa Integral Eventum con los hombres más adinerados y la empresas que más facturaron en este año.

En este mismo listado el mexicano Carlos Slim se ubicó en el cuarto lugar, con US$ 23 mil millones.

La empresa también genera una lista general para Reyes, Reinas y Dictadores, que es liderada por Abdullah Abdulazis, de Arabia Saudita, con US$ 21 mil millones, mientras que el Presidente de Cuba, Fidel Castro, ocupa el lugar número nueve, con una fortuna personal de US$ 900 millones.

Destacó también que entre los latinos más ricos de Hollywood, se encuentran, en primer lugar, Jennifer Lopez, con una fortuna personal de US$ 225 millones, seguida por la mexicana Salma Hayek, con US$ 100 millones; Emilio-Gloria Estefan, con US$ 80 millones, y Shakira, con US$ 66 millones.

Empresas

En cuanto a empresas, Integral Eventum aseguró que la marca Coca-Cola se mantuvo en 2006 de líder mundial de ventas, con US$ 67 mil millones, seguida por Microsoft, con US$ 56 mil millones, seguida por IBM y General Electric.

En el quinto y sexto lugar aparecen las empresas del ramo de la tecnología Intel y Nokia, por lo cual el mundo sigue dominado por las empresas productoras de tecnología.

En cuanto a la industria automotriz -que en otras épocas fueron las que más vendían en el mundo- la japonesa Toyota fue la más importante en este rubro, al desplazar a las de Estados Unidos con US$ 28 mil millones.

Por otra parte, Integral Eventum destacó que el país con mayor libertad económica es Hong Kong, seguido de Singapur; mientras en Latinoamérica, Chile se ubica en el lugar 13.

Ricardo Caballero adelanta cómo se viene "la mano" para 2007

El profesor del MIT es relativamente optimista respecto de la economía mundial. Sobre la "flexiguridad"danesa, cree que ponerla en práctica es lo difícil, pero "la esperanza es lo último que se pierde".

Cuando Ricardo Caballero habla, todos ponen atención en sus palabras. Y cómo no hacerlo si ha hecho una impresionante carrera en Estados Unidos -donde ha sido profesor en Columbia y actualmente lo es en el MIT- y más de alguna vez se lo ha mencionado como "el" chileno que podría obtener el premio Nobel de Economía.

En estos momentos en que termina el año, qué mejor que conocer cómo ve él lo que se viene para 2007. De partida, en cuanto a la economía internacional, a Caballero no le preocupa en "demasía" la desaceleración de Estados Unidos. "Si todo esto continúa de forma ordenada y el resto del mundo no se desacelera en el proceso, estamos viendo el comienzo de un ajuste paulatino y saludable para la estabilidad económica mundial", afirma.

Y aunque sobre la economía internacional se explaya, al momento de referirse a Chile la situación cambia porque dice que no ha seguido mucho la contingencia nacional. Sin embargo, accede a referirse al tema de la flexibilidad y el modelo danés.

-Usted ha sido uno de los optimistas de la economía mundial desde hace bastante tiempo, cuando otros anunciaban un derrumbe inminente de la economía americana y el dólar. Hasta ahora ha estado en lo correcto, pero, ¿sigue igual de optimista ahora que la economía de Estados Unidos se desacelera?

"Debo aclarar mi posición. No es que estuviera particularmente optimista de la economía americana o de la economía mundial, sino que me molestaba el análisis económico utilizado para describir los escenarios de catástrofe".

"Estaba basado en una extrapolación directa de lecciones históricas que desde mi punto de vista guardan poca relación con los principales elementos detrás del comportamiento de la economía mundial en estos últimos años".

-¿En qué consiste este nuevo mundo?

"Obviamente hay muchos elementos en juego. El que yo he enfatizado es el gran déficit de instrumentos de ahorro y liquidez".

"Esto puede sonar paradójico dado el gran desarrollo financiero de las últimas décadas, pero este desarrollo facilita la diversificación de riesgo, pero no expande en gran medida la oferta neta de activos financieros en el agregado".

"Por otro lado, la gran debacle de los mercados accionarios y de propiedades en Japón al comienzo de la década pasada, las crisis financieras de Asia y de los países emergentes en general a fines de la misma década, y el fuerte crecimiento reciente del ingreso de países petroleros y China, quienes tienen mucha necesidad de ahorro pero poca capacidad de generar activos financieros domésticos, han generado el déficit crónico que mencioné".

-¿Qué cree usted que ocurre en un mundo con este déficit?

"Las tasas de interés reales y presiones inflacionarias caen, surgen burbujas especulativas como las del Nasdaq, propiedades y algunos commodities, y se generan grandes ganancias de capital y flujos de capitales hacia los países productores de activos financieros. Estados Unidos en particular ha sido el gran ganador en este proceso".

-¿Por qué Estados Unidos y no Europa, Japón u otras regiones?

"Hay dos elementos cruciales en esto. Por el lado puramente financiero, Estados Unidos tiene las instituciones y tamaño necesarios para generar mercados financieros profundos y transparentes. Esto lo diferencia particularmente de los países emergentes. Por el lado real, tiene una economía extremadamente flexible con una capacidad enorme de aprovechar las nuevas oportunidades que han surgido de la revolución tecnológica y proceso de globalización. Mientras tanto, Europa se ha estado deshaciendo de a poco de un sistema rígido y sobre-regulado que no guarda relación con el mundo moderno. Japón también ha pagado por su inflexibilidad, aunque de otro tipo y origen".

"El de ellos es producto de una mala reacción de las autoridades económicas después de los derrumbes financieros que mencioné, los que fomentaron la sobrevivencia de empresas zombies para proteger el empleo, con un gran costo en términos de crecimiento y productividad al impedir el necesario proceso de creación destructiva que caracteriza a las economías modernas. Perdieron una década con esta estrategia fallida".

-Pero, ¿no está preocupado por la desaceleración de Estados Unidos?

"No en demasía. Creo que el elemento principal detrás del escenario actual es simplemente parte del proceso que mencioné. Europa y Japón finalmente están dando señales de recuperación, y los mercados financieros y de propiedades en el mundo emergente se han estado reconstruyendo paulatinamente".

"Como resultado de estas fuerzas es normal que se deshaga parte del efecto riqueza que favoreció tanto a Estados Unidos. Esto se ha notado particularmente en la desaceleración del mercado de propiedades americano, lo que a su vez ha reducido el fuerte empuje del consumo doméstico, uno de los principales factores de demanda agregada detrás de la expansión americana del último tiempo".

"Si todo esto continúa de forma ordenada y el resto del mundo no se desacelera en el proceso, estamos viendo el comienzo de un ajuste paulatino y saludable para la estabilidad económica mundial".

"Por supuesto todo proceso de ajuste tiene riesgos, y me puedo imaginar trayectorias más negativas, pero éstas no constituyen el escenario central".

-¿Qué trayectorias más negativas?

"Aparte de shocks "inesperados" producto de algún conflicto bélico o atentado significativo, me preocupa en particular la solidez de la recuperación de Japón y Europa. La primera es aún frágil".

"Los europeos están finalmente optimistas, las reformas están empezando a dar fruto y la productividad está creciendo en muchas de las economías importantes de la zona, pero no todo está bien al interior y esto puede poner presión en toda la zona euro".

"Por ejemplo, Italia tiene un problema crónico de falta de crecimiento. Portugal puede reventar cualquier día, y España tiene muchos focos de fragilidad con una mala combinación de valuación especulativas y muy bajo crecimiento de la productividad".

"El modelo danés no tiene mucho de original "

-Usted ha mencionado la importancia de la flexibilidad, y en Chile está de moda hablar acerca del modelo danés.

"La verdad es que el modelo danés no tiene mucho de original. Combina una serie de elementos que la teoría económica ha propuesto hace bastante tiempo y que han sido aplicados en distintas proporciones en otras economías".

"Esencialmente, consiste en la combinación de tres elementos: flexibilidad de despido, protección del desempleado, y medidas activas de reempleo. Estas últimas consisten principalmente en programas masivos de entrenamiento en el sector privado y público".

"Para nadie es sorpresa que la mayor flexibilidad de despido mejora el funcionamiento del mercado laboral, y últimamente el bienestar de la gran mayoría de los trabajadores. Los elementos más polémicos, no desde un punto de vista político, sino que conceptual, son los otros dos".

-¿Por qué polémicos?

"La protección de los desempleados es un deseo de toda sociedad, pero tiene el efecto negativo de reducir los incentivos para reintegrarse al trabajo una vez despedido. Los daneses y muchos otros han tratado de reducir este efecto negativo amarrando los beneficios por desempleo a la participación de los desempleados en programas de entrenamiento y recontratación subsidiada. El problema es que estos sistemas se prestan para abusos enormes".

-Pero, ¿usted cree que este sistema resultaría en Chile?

"No cabe duda de que la parte de la flexibilización generaría un beneficio significativo para la gran mayoría de los trabajadores y el país en general. Pero también es claro que aunque menos que con el sistema de hoy, siempre habrá desempleados, y algunos de ellos lo estarán por largo tiempo. Éstos necesitan protección y recapacitación. La receta danesa tiene los elementos que uno buscaría en teoría. El problema es en la práctica. Como dije antes, la parte de protección y de políticas activas de empleo de los daneses ha sido utilizada en otros lados. La gran diferencia es que a los daneses les ha resultado como sugiere la teoría básica, mientras que a otros no. Esto ha llevado a varios investigadores a preguntarse el porqué de la diferencia en efectividad. La respuesta hasta ahora no es muy alentadora... parece que hay que ser danés para que resulte...Es decir, al parecer, las normas sociales juegan un rol muy importante en el sistema. Si los trabajadores, empleadores y agencias públicas cumplen el principio de las disposiciones, el sistema funciona bien. Por el contrario, si el objetivo de éstos es burlar y aprovecharse de un sistema de subsidios masivos, entonces las oportunidades de abusos son ilimitadas, y lo más probable es que "salga el tiro por la culata. ¿Estaremos a la altura que requiere este sistema? Mi lectura rápida de los diarios recientes no me deja del todo convencido, pero la esperanza es lo último que se pierde...".

RICARDO CABALLERO, Ingeniero comercial de la Universidad Católica. Doctorado en el MIT. Fue profesor de la Universidad de Columbia y actualmente es académico del MIT. Ha sido consultor del FMI, del Banco Mundial, de la Reserva Federal, del BID y del Banco Central Europeo.

"EE.UU. tiene una economía extremadamente flexible con una capacidad enorme de aprovechar las nuevas oportunidades".

Daniella Zunino

Los riesgos de abusar de la Reponsabilidad Social Empresarial

Los que menos publicitan sus acciones harían mejor RSE, dice el experto norteamericano Steve Rochlin. Experto norteamericano en RSE advierte que hacerla sólo por imagen puede costarle caro a las compañías.

Steve Rochlin cuenta sus historias con múltiples ejemplos. Pero hay uno que realmente le gusta. El de un ejecutivo que trabajaba para una empresa y que le hizo una pregunta que lo dejó atónito: "¿Cuántas veces me tengo que reunir con la comunidad para decir que tengo una buena relación con ella?"

Al contarlo se ríe. "Con ese caso, puedes ver cuán lejano es el concepto de responsabilidad social empresarial (RSE) entre los ejecutivos", dice este experto en RSE de AccountAbility Northamerica en la Universidad Alberto Hurtado, donde dio una conferencia patrocinada por Sigdo Koppers.

-Hay empresas que dicen ser responsables porque creen en la filantropía o pagan sus impuestos, ¿eso es la RSE?

"No, constituyen una pequeña parte. Hay empresas que dicen trabajar por el bien público pero no tratan bien a sus empleados, ni al medio ambiente. Lo más importante es cómo logras ser responsable en todas las áreas".

-Hay una explosión de empresas dedicadas a la RSE, ¿cómo se distingue a las que lo hacen por convicción?

"Hay varias motivaciones para hacer RSE. Algunas firmas hacen una evaluación de sus propios valores, otras sienten que deben devolverle algo a la comunidad, otras parten cuando enfrentan una crisis O porque es muy importante para su imagen. Finalmente, hay otras que ven una división entre el mercado en el que trabajan y la sociedad en la que viven y entienden que para ser exitosas deben cambiar su forma de trabajar. Ésas son las compañías que hacen el trabajo más emocionante y las que usualmente no quieren hablar de ello".

-¿Cuáles son los riesgos de hacer RSE porque el competidor lo hace?

"Las firmas se arriesgan. Los consumidores son educados y les es fácil identificar quién está siendo poco auténtico".

-¿Hay estudios que demuestren que los consumidores castiguen a firmas no responsables?

"Globescan ha encontrado que la gente suele decir que las castiga cuando han hecho cosas malas cosas y beneficiado a las que lo han hecho bien. Sin embargo, no creo en ninguna de esas conclusiones, porque la mayoría de los expertos en marketing sabe que es difícil determinar por qué la gente compra ciertas cosas. Incluso gran parte de las personas ni siquiera tiene información respecto de qué compañía está siendo responsable. En cambio sí hay estudios que señalan que cerca del 5% de los clientes de una compañía se siente apasionados por el tema de la RSE y que eso no sólo los influencia cuando compran sino que se convierten en sus abogados. British Telecom determinó que si dejaba de hacer RSE perdería inmediatamente al menos al 5% de sus clientes, mucho dinero. Después detectó que 30% a 40% de los clientes no tiene información sobre RSE pero que sería influenciable a la opinión de otros".

-Pero siempre la RSE se asocia con invertir grandes sumas de dinero. ¿En qué lugar quedan las pymes?

"Es cierto que no pueden dar mucho dinero a estos proyectos. Pero pueden involucrarse a nivel personal y tener influencia a través de la relaciones. Más que dinero, se trata de la gente".

"Sin embargo, estas empresas están siendo muy presionadas, especialmente como proveedores, para adoptar prácticas responsables y éticas. Puede que cambiar procesos sea difícil, porque es caro. Pero hay que decir que los hará más eficientes, productivos y sólidos en el mundo. Es doloroso, pero para ellos hay grandes oportunidades".

-¿Qué recomendaciones da a las firmas chilenas que han apostado por la RSE?

"En los últimos años hemos visto que los estudiantes se han interesado en el tema. Es muy peligroso que las firmas traten de hacer mucho y que la sociedad espere mucho de ellas. No son agencias del gobierno y aunque tengan las mejores intenciones, puede terminar siendo peligroso. Hay que estimular lo que hace sentido para el negocio y la sociedad. Por ejemplo, hay una compañía de alta tecnología que produce sistemas de innovación y una vez hubo un problema en su comunidad: muchas adolescentes quedaron embarazadas. Quiso ayudar".

"Pero la propia gente le preguntó qué iba a hacer, ya que lo suyo era la tecnología".

"Y las mismas personas le recomendaron canalizar su ayuda por otro lado. Enfocarse en la mala educación científica que había en la ciudad".

Daniela Santelices

¿Mano de obra inmigrante o máquinas?

Por qué la automatización sigue siendo un mal sustituto para la mano de obra poco calificada

¿Por qué no automatizan los empleadores estadounidenses los trabajos poco calificados que ahora atraen a tantos inmigrantes ilegales?

La cosechadora de lechugas de Steve Scaroni ayuda a responder esta pregunta. En plena temporada de cosecha, la máquina que Scaroni ha construido por aproximadamente US$1 millón estaba estacionada en un taller, debido a un defecto de diseño que hacía que demasiadas cabezas de lechuga cayeran de vuelta al campo.

Su compañía, Valley Harvesting & Packing Inc., cosecha unos 450 kilos de lechuga al día. Incluso cuando funciona, la cosechadora, formada por una sierra, una barredora y una cinta transportadora, sólo recorta las necesidades laborales de Scaroni en una cuarta parte y, en una cosecha tan delicada como ésta, la máquina causa tantos estropicios que el resultado final no sirve más que para mezcla de ensaladas envasadas.

En Estados Unidos, un país profundamente dividido sobre la inmigración, algunos economistas han sugerido que las innovaciones tecnológicas podrían ofrecer una solución a la dependencia de la economía de los trabajadores ilegales.

Pero la problemática cosechadora de Scaroni ilustra que es poco probable que la mecanización reduzca la demanda de inmigrantes ilegales a corto plazo. Para la mayor parte de las tareas que desempeñan, no existe un sustituto de alta tecnología.

Los inmigrantes ilegales representan alrededor del 5% de la fuerza laboral de EE.UU., pero más de una cuarta parte de los trabajadores se concentran en el campo, la construcción y las plantas procesadoras de alimentos. Estos empleos atraen cada año a unos 500.000 empleados no calificados.

Otros sectores que recurren a estos trabajadores también se han automatizado. La industria avícola ahora utiliza máquinas para atrapar, matar, pelar y vaciar a los pollos.

Mentalidad de corto plazo Sin embargo, otros economistas aseguran que esto no representa mucho progreso. “Lo que me llamó la atención fueron los pocos ejemplos que hay de empleadores que piensen a largo plazo”, dice Philip Martin, economista de la Universidad de California en Davis.

Parte del problema, explica, es que las propuestas de trabajadores temporales que circulan en Washington envían “una señal de que el suministro de trabajo poco calificado continuará”.

Eso ha disuadido a las autoridades locales y a la industria de invertir en investigación y desarrollo, añade.

Scaroni, de 49 años, necesita a unos 1.500 trabajadores para cumplir con sus contratos de cosecha en el verano y unos 700 durante el invierno, cuando muda sus operaciones a la frontera con México. El año pasado, dice, empezó a temer que la presión política para lidiar con la inmigración ilegal lo dejaría sin trabajadores. Las leyes locales requieren que le pida a sus empleados su identificación y un permiso para trabajar en EE.UU. Sin embargo, no está obligado a comprobar su autenticidad y el uso de documentos falsificados es una práctica común en la industria agrícola. Scaroni asegura que, hasta dónde él sabe, no emplea a trabajadores ilegales.

La máquina de Scaroni costará unos US$50.000 en arreglarse y estará fuera de servicio por dos semanas. Mientras tanto, Scaroni ha empezado a trasladar parte de su operación a la parte central de México y con ello, parte del negocio que antes les daba a los comerciantes de Salinas. Los clientes quieren lechugas.

“Y alguien va a tener que cortarlas”, asegura.

POR JUNE KRONHOLZ, THE WALL STREET JOURNAL

Un programa agrícola corre peligro en Bolivia

Diferencias políticas entre La Paz y Washington ponen en duda el futuro de un exitoso proyecto de educación capitalista

Cuando Jacinto Garnica habla sobre gestión agrícola, palabras en español se cuelan en su quechua nativo. Este indígena boliviano está lidiando con conceptos para los que su milenario vocabulario no tiene equivalentes: “crédito”, “financiamiento”, “marketing”.

Garnica y sus vecinos no sólo hablan. Su comunidad ha adoptado un innovador programa de ayuda, financiado por el gobierno de Estados Unidos, que entrena a los agricultores en el capitalismo de libre mercado y está mejorando mucho su nivel de vida.

Sin embargo, la política podría frenar la expansión del experimento a otras regiones empobrecidas de Bolivia. El presidente socialista Evo Morales está decidido a centralizar el control de la economía, lo que podría reducir el entusiasmo de Washington por seguir enviando dinero a un país que defiende políticas enfrentadas con las ideas estadounidenses.

Durante siglos, la agricultura de subsistencia fue la norma en este valle lleno de escombros en el sur de Bolivia, donde una geología rica en minerales produjo un paisaje espectacular y multicolor pero un suelo de poca calidad. Ahora, después de cuatro años de ayuda de Food for the Hungry International (FHI), una organización sin fines de lucro cristiana cuyos fondos provienen sobre todo del gobierno de EE.UU., los agricultores se están transformando en emprendedores.

El resultado es que el ingreso promedio de los 2.000 habitantes de Tomoyo saltó de US$287 a US$1.069 anuales desde 2002. Pese a los beneficios, el futuro del proyecto de Tomoyo, y de otras 800 iniciativas similares en Bolivia que dependen del dinero de la Agencia Internacional de Desarrollo de EE.UU. (USAID), está en duda, por culpa de las cada vez peores relaciones entre La Paz y Washington. Morales se opone a las políticas de desregulación de los mercados impulsadas por EE.UU., y su inclinación hacia un esquema de planificación centralizada podría dejar poco espacio para los proyectos locales de libre mercado como el de Tomoyo.

Funcionarios del gobierno de George W. Bush y legisladores estadounidenses, al mismo tiempo, están anonadados por la decisión de Morales —un ex activista cocalero— de fomentar el consumo “tradicional” de la hoja de coca. El cultivo de coca ha crecido hasta duplicar las 12.000 hectáreas reservadas por el gobierno para usos no ilegales, dicen fuentes del gobierno estadounidense, quienes se mostraron preocupadas por la posibilidad de que parte de esta producción pueda ser desviada hacia la producción de cocaína.

Aunque USAID está impulsando proyectos de “desarrollo alternativo”, en los que los agricultores siembran banano en lugar de coca, por ejemplo, EE.UU. dice que estos esfuerzos son a menudo entorpecidos por los sindicatos de agricultores de coca que presionan a las comunidades locales para que no participen.

El activo más importante de los agricultores de Tomoyo es el canal de riego terminado en 2002, después de que la FHI invirtiera US$1,2 millones, casi todo aportado por USAID, para demoler 15 kilómetros de roca.

De todas maneras, se necesita más dinero para enseñarles a los agricultores a usar el canal con fines comerciales. Gracias al riego, los agricultores han podido producir dos cosechas en un año, en lugar de una, e incluso a veces pueden llegar a tres plantaciones anuales. Para aprovechar esta mejora de la productividad, los agricultores han tenido que aprender hasta lo más básico del capitalismo.

Debieron aprender “cómo producir lo que venden, y no vender lo que producen”, dice Roberto Loayza Mayan, jefe regional del programa de comercialización de FHI, que tiene su sede en Ginebra, Suiza.

Gracias a los nuevos ingresos, los agricultores pueden alimentar mejor a sus familias con dietas más saludables. La malnutrición infantil bajó de 59% a 42% en la región desde 2002. Garnica dice que sus hijos ya no se quedan dormidos en la escuela.

POR MICHAEL CASEY, THE WALL STREET JOURNAL TOMOYO, BOLIVIA

Los sueños y el polo a tierra: BodyTech

La semana anterior se llevó a cabo el segundo encuentro del ciclo de conferencias que hemos denominado 'Lecciones Empresariales', en los cuales exitosos emprendedores comparten sus fórmulas con suscriptores de nuestro diario (que asisten sin costo alguno). En esta ocasión el caso fue el de BodyTech, la cadena de excelentes gimnasios que hoy en día cuenta con 24 locales en varias ciudades del país, prestando sus servicios a 35 mil clientes, y generando mil empleos directos y 600 indirectos. Sus fundadores, una pareja que se complementa perfectamente -Nicolás Loaiza (el soñador) y Gigliola Aycardi (el polo a tierra)- fundaron la empresa hace apenas 8 años, como proyecto de grado de sus estudios de maestría en administración. A continuación resumimos los principales aprendizajes de sus experiencias, que compartieron en la sesión del viernes pasado:

* La clave del éxito es hacer las cosas muy bien desde el principio.

* Montar un negocio implica en los primeros años tener que trabajar -práticamente- 24 horas al día, 7 días a la semana.

* Es crucial investigar bien el mercado, en profundidad y con frecuencia.

* Hay que detectar las tendencias oportunamente y embarcarse en ellas antes que los competidores.

* El buen servicio al cliente es algo muy sencillo: escuchar con atención, constantemente, qué quieren los clientes, y dárselo.

* A toda la gente de la empresa hay que capacitarla permanentemente, actualizando sus conocimientos y sus habilidades. En nuestro caso, hemos ido profesionalizando a la gran mayoría de nuestros colaboradores.

* Uno de los factores más importantes para poder salir airoso de la crisis es el del apoyo mutuo entre los socios, el darse fuerzas entre todos.

* Para que la relación entre los socios sea lo mejor posible, es indispensable que estén presentes dos ingredientes: transparencia y confianza. Además, es necesario que existan reglas del juego muy claras y muy completas que gobiernen las relaciones entre los socios y de éstos con la junta directiva de la empresa.

* Conviene mucho tener límites financieros muy bien definidos, como por ejemplo, un flujo de caja mínimo, y no tener un nivel de endeudamiento superior a 3 veces Ebitda (utilidades antes de intereses, impuestos, depreciaciones y amortizaciones).

* Sirve bastante tener una junta directiva conformada por profesionales externos, muy competentes, en las diversas áreas vitales de los negocios. Pero esta junta no debe simplemente asesorar; debe tener la última palabra en todas las decisiones, y los socios tienen que respetar siempre esa autoridad.

* Para poder crecer hay que romper el paradigma de que los directivos y ejecutivos sean miembros de la familia; lo ideal es que sean expertos en sus materias y sobre todo que sean fuertes en asuntos en los que los socios tengan debilidades.

* Una lección aprendida de un error es que hay que tener mucho cuidado con las ideas, porque la gente se las roba fácilmente. Y otra lección valiosa es que hay que ser precavido con el crecimiento demasiado acelerado.

* Se deben buscar gerentes que ante todo sean buenos seres humanos; y luego, que sean personas apasionadas por su oficio.

* Hay que tener metas ambiciosas. Por ejemplo, queremos que nuestros clientes cumplan el ciento por ciento de los objetivos que se proponen al visitar nuestros gimnasios.

* La compensación variable, o sea el pago de bonificaciones adicionales al salario por sobrepasar las metas fijadas, es una buena herramienta para motivar el esfuerzo sobresaliente -a todos los niveles de la empresa.

* Si uno se dirige a dos segmentos del mercado que son muy distintos, tiene que hacerlo con dos marcas diferentes, y debe usar canales de ventas completamente separados.

* La mejor herramienta gerencial es la planeación estratégica, porque sin claridad sobre el norte de la compañía se pueden cometer muchas equivocaciones graves.

* La fuente de inspiración de los sueños es la pasión por la empresa.

* La teoría sí es muy importante, los modelos académicos son muy útiles, los filtros científicos son muy valiosos. Hay que ser práctico pero partiendo de una base conceptual muy sólida.

* Recomendamos certificar todos los procesos de calidad en un ejercicio muy benéfico para la organización y sus clientes.

* La responsabilidad social no debe ser una táctica de mercadeo; tiene que ser un gesto natural de verdadera solidaridad.

* Hay que estar siempre a la vanguardia en materia de tecnología. Hay que ponerse al día en el 'estado del arte' en cuestión de productos y servicios para poder así ser líder en el mercado.

* Pensar en el largo plazo es tarea prioritaria de las cabezas de una firma. Pero simultáneamente hay que estar en contacto con la operación del día a día para no perder la sensibilidad sobre lo que está ocurriendo en la empresa en sus actividades cotidianas.

* Es asunto trascendental tener muy claro cuál es el foco estratégico del negocio. Por ejemplo, en nuestro caso no es la belleza, es la salud.

* En un futuro cercano queremos que nuestra empresa tenga muchos socios. Estamos trabajando para democratizar su propiedad en un par de años.

Portafolio

Persistir, resistir, insistir y nunca desistir: Crepes & Waffles

El viernes pasado dimos inicio a nuestra serie de conferencias mensuales con los mejores empresarios de Colombia. Estos encuentros, a los que invitamos a suscriptores de nuestro diario, los hemos denominado LECCIONES EMPRESARIALES porque allí se aprenden muy buenas ideas para triunfar en el mundo de los negocios. Nuestro primer empresario expositor fue Eduardo Macía, el cofundador (con su esposa Beatriz Fernández) de una empresa muy querida por todos los colombianos Crepes & Waffles. Esta compañía tiene casi medio centenar de locales dentro y fuera del país, generando empleo a más de dos mil personas principalmente mujeres cabeza de familia.

A continuación presentamos los conceptos de Eduardo y Beatriz que más nos llamaron la atención. En éstas ideas se nota con claridad que la principal razón de su éxito es que más allá de ser notables emprendedores, son seres humanos excepcionales, con una gran sensibilidad social y un profundo amor por Colombia.

* Lo importante no es tener un buen plan de negocios sino un gran sueño.

* Más importante que el capital financiero para iniciar un negocio es tener mucho entusiasmo.

* No todo se puede planear; hay que aceptar que se tienen que dejar muchas cosas al azar, al destino.

* Es indispensable pensar primero en satisfacer las necesidades del negocio que las necesidades propias.

* Uno de los grandes retos es estandarizar los procesos, para que la empresa no dependa de la presencia permanente de los socios.

* Más importante que tener visión, misión y estrategia es tener gran pasión.

* Hay que confiar en el instinto. Se debe evitar tanta teoría que le puede dañar a uno el olfato empresarial.

* No hay que complicarse la vida haciendo modelos al momento de arrancar una compañía; una vez se tenga clara la idea básica, hay que poner manos a la obra.

* Nosotros decidimos que queríamos tener no la empresa más rica ni la más poderosa, sino la más admirada. Nuestra misión es "despertar admiración por servir arte sano con amor y alegría, a precios razonables".

* Crepes & Waffles no está en el negocio de la comida; está en el negocio de producir experiencias agradables a quienes nos visitan.

* Hay que salirse del negocio de los productos genéricos, dando un 'plus' -o sea un valor agregado que lo diferencie a uno de la competencia.

* Es clave estar siempre actualizándose, no sólo en los productos que ofrece la empresa, sino en todos sus servicios, funciones y procesos.

* Hay que estar rejuveneciendo permanentemente la marca.

* Creo firmemente en el poder de lo femenino. Porque las mujeres hoy en día toman la mayoría de las decisiones. Y además, porque su sensibilidad y su inteligencia emocional logran cosas especiales que no podemos transmitir los hombres.

* Hay que fijarse el propósito de sorprender siempre a los clientes. Ir más allá de sus expectativas.

* Un elemento crucial es la obsesiva atención de los detalles. Porque en muchos casos eso es lo que marca la diferencia.

* Lo más difícil en el manejo de una empresa es conservar el rumbo. Porque la competencia, los clientes y las nuevas teorías lo confunden a uno. Entonces lo que hay que hacer es confiar en la intuición propia.

* Se debe tener confianza en todos los colaboradores de la empresa; así lo hemos hecho y la inmensa mayoría de la gente responde muy bien. No se puede dejar de delegar porque alguien alguna vez cometió un error.

* La participación de todos los empleados en la compañía es vital, porque como les digo yo "ninguno de nosotros es tan inteligente como todos nosotros".

* Es indispensable generarle valor a todos los colaboradores de la empresa, no sólo a sus accionistas.

* Hay que dignificar el trabajo y la vida personal de todos los miembros de la compañía. Todos los empresarios tenemos que ponernos la mano en el corazón y hacer esto, para que Colombia pueda salir adelante.

* En la gestión de los recursos humanos hay que romper muchos paradigmas, por ejemplo, el de no contratar hermanos (a nosotros nos va muy bien cuando lo hacemos), y creemos además que la empresa sí debe hacer mucho para facilitarles un mayor bienestar a todos sus empleados en materia de vivienda, salud, educación y recreación.

* En adición a lo material, las personas necesitan alimento para el alma. Por lo tanto, todos los días mi esposa y socia Beatriz Fernández les transmite a todos los empleados un mensaje espiritual.

* Hay que darles oportunidades a los colombianos a quienes nadie les da oportunidades. Eso lo aplicamos con mucha frecuencia en nuestra compañía. Porque creemos que hacerlo es una obligación social y moral de todos los empresarios del país.

* Una marca es sobre todo una promesa; más que promocionarla gastando en publicidad, lo que se debe hacer es diseñar ideas novedosas para que esa marca genere cariño y lealtad entre los clientes.

* Para tener éxito es esencial que todos los colaboradores crean en el mismo sueño de uno.

* Para que una compañía prospere, los empleados deben sentir seguridad y estabilidad.

* Es indispensable retornar a lo simple y a lo humano. Ese es el camino del verdadero progreso.

* Beatriz y yo no somos Peter Pan y Alicia en el país de las maravillas, porque lo cierto es que hacer empresa es una labor difícil, dura y exigente. Pero no hay nada más gratificante que hacer empresa.

* No se deben confundir los empresarios con los negociantes. Los primeros tienen sueños, los segundos simplemente ambiciones económicas. Los primeros sienten que están haciendo algo bueno no sólo para ellos sino para la comunidad, los segundos sólo piensan en maximizar a corto plazo sus utilidades.

* Un panadero alemán que vivía en Colombia y regresó a su país decidió volver acá por una sencilla razón que me contó: "en Colombia uno se siente vivo, los logros son mucho más difíciles de obtener, pero se disfrutan muchísimo más". Yo siento lo mismo que ese panadero y por eso disfruto intensamente trabajar en mi país.

* No hay que centrarse en los defectos de la gente, hay que trabajar con sus cualidades.

* Los colaboradores deben traernos los problemas que enfrentan, pero también sus posibles soluciones.

* La clave para trabajar en armonía con los familiares (en mi caso mi esposa Beatriz y mi hermano Ricardo) es respetarse el campo de acción de cada cual. En Crepes & Waffles, Beatriz es la poeta, la inspiradora, la artista; Ricardo es el administrador, y yo hago las veces de estratega.

* Conviene también no mezclar nunca para nada los asuntos de la empresa con los asuntos de la casa. Pero además, sirve tener un protocolo familiar y acordar unas reglas precisas, proceso en el que estamos en esta etapa de la empresa.

* Crepes & Waffles puede vender con alta calidad a precios razonables por nuestras economías de escala, mucha eficiencia en todos los procesos, una logística sofisticada y un gran cuidado por los detalles -que no se pueden perder por la masificación.

* La mayor lección que he aprendido en mi vida empresarial es que no se debe perder el foco, especialmente en los primeros años de vida de la empresa que uno está creando. Y también he aprendido que uno no puede convertirse como persona en un prisionero de su sueño empresarial.

* Mi consejo principal a quienes están montando una empresa es que no exageren en sus estudios, sino más bien arranquen, escuchen a sus clientes y hagan los ajustes del caso en la marcha.

* Colombia nunca podrá competir con mano de obra barata (en eso nos ganará China e India); debemos competir agregando valor a lo que fabriquemos.

* Mi sugerencia especial para los que quieran consagrarse como empresarios es: Persistir, resistir, insistir y nunca desistir.

* A Colombia no la arregla ni los gringos, ni el presidente Uribe, ni nadie más; la arreglamos entre todos y cada uno de los colombianos.

* Colombia es nuestra gran empresa, la de todos, nuestro mayor desafío.

Portafolio.

Paradigmas o ¿Cómo avanza la ciencia?

Es una creencia muy difundida que la ciencia avanza poco a poco, con aportes puntuales, que -- a la larga -- van desechando teorías obsoletas y remplazándolas por otras que también, tarde o temprano, serán desechadas. La verdad no podía ser más diferente.

Tradicionalmente se sostiene que el "método científico" fue establecido por René Descartes en 1636 con la publicación de "El Discurso del Método". La verdad es que incluso antes, hombres como Galileo, y hasta cierto punto da Vinci y Copérnico, por ejemplo, habían puesto en práctica aquello que Descartes sistematizó y redactó con meridiana claridad.

Desde entonces hasta la fecha, la ciencia ha avanzado una enormidad. El conocimiento científico del que disponemos en la actualidad supera la capacidad de cualquier persona, por inteligente que sea, de manejarlo en su totalidad. La tecnología, haciendo uso intensivo de ese conocimiento ha obtenido logros tan impresionantes como Internet, el iPod y la exploración del espacio extraterreno.

Solemos pensar que desde Galielo hasta nuestros días, la ciencia ha progresado poco a poco, con aportes puntuales hechos por un sinnúmero de científicos anónimos, aportes que -- a la larga -- van desechando las teorías obsoletas y remplazándolas por otras que también, tarde o temprano, serán desechadas. Sin embargo, el pensador Thomas Kuhn, en su libro "La Estructura de las revoluciones Científicas" (1962), deja claro que esto no es exactamente así.

El Concepto de Paradigma

Fue Joel Barker quien popularizó la palabra "paradigma" en el vocabulario de nuestros días. Desde que Barker introdujera el término en el mundo de los negocios, dicha palabra ha sido empleada muchas veces de maneras muy diferentes hasta el punto que casi ha perdido su sentido. Otro autor que ha usado mucho esa palabra ha sido el físico Fritjof Capra, quien en sus libros, principalmente en "La Trama de la Vida", "El Punto Crucial" y "El Tao de la Física", la emplea de manera similar a como lo hace Kuhn en "La Estructura de las revoluciones Científicas".

No obstante, la palabra paradigma es realmente antigua. Nos llega de la Grecia clásica y originalmente significaba "ejemplo" o "modelo". Kuhn recuperó el vocablo y le dio una connotación diferente. Para Thomas Kuhn, un paradigma es el fundamento teórico, el conjunto de conocimientos generalmente aceptados, sobre el que se elabora habitualmente el quehacer científico.

En otras palabras, lo normal en ciencias es aceptar un paradigma como válido y no someterlo a prueba, sino que construir sobre él, agregando conocimiento, sin desechar el conocimiento anterior. Este paradigma básico, es el sistema de conocimientos más fundamental, el que se enseña en liceos y universidades y el que está disponible en los denominados "libros de texto" o "manuales". Por su parte, los avances específicos que se van produciendo sobre este paradigma troncal no suelen ser tan difundidos y por lo general quedan relegados a "papers" o publicaciones científicas especializadas, congresos científicos y estudios de post-grado.

Un cosa muy importante de notar ya es que estamos descartando de plano la idea tradicional según la cual "la ciencia avanza remplazando teorías viejas por teorías nuevas que se oponen a las primeras". Como hemos visto, lo normal en ciencia es que eso no sea así. La metáfora de un reptil mudando de piel, desechando una para quedarse con otra nueva y reluciente, no es apropiada. Lo que Kuhn denominaba "la ciencia normal" avanza más bien como una bola de nieve, que va agregando materia a su cuerpo, sin que la materia previa sea desechada, sino que –por el contrario – este fundamento, este núcleo permanece, precisamente en su centro.

El libro de Kuhn sin embargo estableció que hay momentos críticos, situaciones límite, en la historia de la ciencia, en que el viejo paradigma comienza a ser revisado y eventualmente termina siendo desplazado por otro. Un claro ejemplo de ello fue lo que ocurrió durante la primera mitad del siglo XX, cuando el paradigma clásico, de la física denominada newtoniana, fue relegado por la "física moderna" que comenzó con el desarrollo de la mecánica cuántica y que llega hasta nuestros días en la forma de la "teoría de cuerdas".

Nótese que he usado deliberadamente las palabras "desplazar" y "relegar" para referirme al fenómeno que ocurre cuando un paradigma nuevo se impone sobre uno antiguo. En ningún caso he dicho "remplazar" o "abolir", y la razón para ello es que, al igual que ocurre durante el desarrollo de la "ciencia normal", incluso durante un "cambio de paradigma", el conocimiento recabado por el paradigma antiguo no es olvidado ni desechado, sino que – sencillamente – el trabajo de vanguardia, los "papers", los congresos y las tesis de post-grado, van paulatinamente optando por referirse al nuevo cuerpo de conocimientos (el nuevo paradigma) en lugar del que había sido el tradicional.

En otras palabras, en ningún caso el cambio de paradigma debe interpretarse como que el paradigma anterior estaba errado. El hecho que el quehacer científico o que el interés de los investigadores se desplace de una tradición a otra no puede implicar que la tradición original sea incorrecta sino que, generalmente, únicamente en el hecho que el nuevo paradigma permite estudiar situaciones que, dentro del esquema anterior, quedaban fuera de su ámbito de competencia. Por ejemplo, hasta el día de hoy, para construir un puente o un edificio, se sigue empleando la física newtoniana. No tendría sentido emplear mecánica cuántica, porque ello sólo dificultaría los cálculos hasta hacerlos eventualmente insolubles, sin agregar nada valioso a cambio. Por otra parte, para fabricar un rayo laser, no queda alternativa, si no recurro a la mecánica cuántica, sencillamente no podré siquiera concebir su mecanismo de funcionamiento.

Cuando Capra escribió su clásico "El Tao de la Física", se percató que el cambio de paradigma que había ocurrido en esa disciplina científica durante el siglo XX, de alguna manera hacía renacer conceptos e ideas que habían sido planteadas hace milenios y que llegaban a nuestros días a través de la tradición viva de las filosofías orientales: el Hinduismo, el Taoísmo y el Budismo. Más adelante, en "El Punto Crucial", Capra sontendría que ese cambio de paradigma, ese renacimiento de lo oriental, no se remitía sólo al ámbito de la física sino que había afectado transversalmente a todas las ramas de la ciencia e incluso más allá de ésta.

Por su parte, Joel Barker, aplicó estas ideas a la gestión del cambio en el contexto del desarrollo organizacional. Las empresas, al igual que la ciencia, no van desechando el conocimiento que adquirieron durante su historia, sino que sólo van refinándolo y ampliándolo, incluso cuando pasan situaciones límites en que las directrices más fundamentales parecen quedar en tela de juicio.

Luis E. Bastias, atinachile.cl

Los indígenas son marginados de las metas del milenio

El Gobierno estableció que los índices de pobreza en pueblos originarios son más elevados que en los no indígenas. Dicen que esa brecha entre la ciudad y el campo se da por la falta de equidad en las políticas nacionales.

La falta de equidad en las políticas nacionales impulsadas por los gobiernos centrales, provocó el marginamiento de los pueblos indígenas, según revela un estudio de la Unidad de Análisis de Políticas Sociales y económicas (UDAPE) del Ministerio de Planificación del Desarrollo.

Este marginamiento, señala el estudio, es reflejado a través de la diferencia que hay entre el índice de pobreza extrema que para los no indígenas llega a 24,1 por ciento; mientras que para los indígenas alcanza a 49,2, una diferencia de 25,1 por ciento. Así, agrega, es poco probable que los objetivos del milenio sean cumplidos en los pueblos indígenas hasta el 2015. Esas metas son ocho; la reducción de la pobreza, la educación primaria universal, políticas de género, disminuir la mortalidad infantil, salud materna, lucha contra el sida y sostenibilidad del medio ambiente.

La diferencia de los indicadores entre los no indígenas y los indígenas, según el trabajo de la UDAPE, llega a establecer que “por cada persona pobre no indígena en Bolivia hay dos pobres que son indígenas”. “El 49,2% de la población indígena estaba en extrema pobreza, en tanto que 24,1% de la población no indígena vivía en la misma situación, lo que significa que la incidencia de pobreza extrema de los indígenas y la de los no indígenas tiene un valor de dos”, señala una de las conclusiones del estudio.

En el estudio se indica que el 66% de la población mayor a 15 años es indígena.

“La población indígena de Bolivia presenta niveles de desarrollo humano más bajos que la población no indígena, ello se expresa con mayor nitidez en los indicadores relacionados con los objetivos del milenio que demuestran la falta de equidad de las políticas nacionales que han marginado a pueblos indígenas y originarios”, sostiene el trabajo.

“Los resultados del presente informe (infografía de arriba) demuestran que la población indígena está lejos de alcanzar los objetivos de desarrollo humano hasta el año 2015, ello se explica por la ausencia de equidad en las políticas y las brechas históricas que mantiene la población indígena”, manifiesta otra conclusión del estudio de la UDAPE.

Firmada prórroga del Atpdea

El presidente de Estados Unidos, George W. Bush, firmó una ley que extiende por seis meses las preferencias arancelarias a Perú, Colombia, Bolivia y Ecuador a partir de enero del 2007.

Las preferencias, conocidas por la sigla Atpdea en inglés, garantizan la entrada de miles de productos agrícolas y fabriles procedentes de los países andinos al mercado de EEUU sin pagar tributos.

Al firmar la ley, Bush destacó que EEUU defiende el uso del libre comercio, como una herramienta para promocionar el crecimiento económico en los países en desarrollo. "Al incentivar las exportaciones, nosotros vamos a ayudar a naciones en el África Subsahariana, en el Caribe y en América Latina a desarrollar sus economías y, en última instancia, a crear nuevos mercados para los productos y servicios de Estados Unidos", dijo Bush en una ceremonia en la Casa Blanca.

Las preferencias son un reconocimiento de Estados Unidos por la lucha de los países andinos contra el narcotráfico y buscan fomentar la creación de empleos en una de las áreas más pobres de América Latina.

La ley que firmó Bush extiende los beneficios comerciales por seis meses a los países andinos a partir de enero del 2007, con posible renovación por otros seis meses, pero sólo a las naciones que avancen con tratados de libre comercio con Estados Unidos.

Perú y Colombia negociaron tratados de libre comercio (TLC) con Estados Unidos, que aún deben ser ratificados por el Congreso estadounidense. Bolivia y Ecuador no concretaron acuerdos, y perderían las preferencias después de seis meses.
El Congreso peruano ratificó el TLC en junio y el gobierno colombiano sometió su acuerdo al legislativo en noviembre.

Los países andinos, principalmente Bolivia y Ecuador, siguen cabildeando por una extensión de las preferencias por más tiempo a partir de enero, cuando los demócratas pasarán a controlar el Congreso de Estados Unidos.

Peter Senge, hablando se entiende la gente (y también aprende)

¿Cómo construir una empresa inteligente con alta capacidad de aprendizaje? Pregúntele a Peter Senge. Su obra revolucionó nuestra forma de pensar las organizaciones.

Nacido en 1947 en la ciudad de Stanford, Peter Senge se graduó en ingeniería en la Universidad de Stanford para pasar luego al MIT, donde fue director del Centro de Aprendizaje Organizacional de la Sloan School of Management y fundador de la Society for Organizational Learning.

Senge se volvió inmensamente popular gracias a una obra revolucionaria que la Harvard Business Review eligió, en 1997, como uno de los textos más influyentes de las últimas dos décadas: La Quinta Disciplina (1990).

En este libro no se encuentran las diez recetas para ser un buen ejecutivo. Por el contrario, ofrece una nueva manera (y un nuevo lenguaje) para pensar las organizaciones.

Antes, las organizaciones se pensaban como máquinas compuestas por partes que se podían aislar unas de otras. Los fenómenos se estudiaban en forma aislada y parcial. Senge introdujo los conceptos de "pensamiento sistémico", "organización inteligente" y "organización abierta al aprendizaje".

El pensamiento sistémico nos permite pensar en totalidades y hacer conexiones entre sucesos separados en el tiempo. Así, ampliamos el campo de observación para comprender fenómenos que, de otra manera, resultarían inexplicables.

Para Senge, la conversación es la clave del aprendizaje organizacional. Promoviendo espacios de conversación sobre diversos temas desde una perspectiva sistémica puede difundirse una visión compartida fundamental para el trabajo en equipo.

Según Senge, las empresas que no se toman en serio el aprendizaje organizacional corren serios riesgos de desaparecer. De hecho, esto ha ocurrido con muchas compañías exitosas de otros tiempos (incluso alcanzando los primeros puestos del ranking Fortune 500) pero que hoy ya no existen.

Para mantener buena salud a medida que pasan los años los directivos de las empresas deben integrar su función productora de dinero con una visión alternativa: la organización como una comunidad humana, como un fenómeno viviente que se adapta a medida que se van presentando los cambios, logrando así sostener su rentabilidad a lo largo del tiempo.

En los últimos años, las ideas de Senge se han distinguido por un profundo contenido humano y ecológico. Las empresas, auténticas organizaciones vivientes, son sistemas emotivos y orgánicos en constante evolución. Entonces, es recomendable prestar atención a las personas que la conforman, a sus motivaciones y a las interacciones entre ellas.

En sus conferencias y entrevistas actuales, Senge llama permanentemente la atención sobre una serie de temas a ser tenidos en cuenta por los líderes corporativos:

1) La división social

Según Senge, la brecha social que separa cada vez más a las personas tendrá un impacto catastrófico en el mundo de los negocios. Los líderes pueden ayudar a reducir la grieta social confiando en el talento de la gente, siendo inclusivos y tolerantes hacia la diversidad.

2) El desperdicio ecológico

Los líderes del mundo siguen explotando y depositando los restos del crecimiento económico en el planeta. Aún no se toma plena conciencia de que más del 90% de nuestros desechos no son reciclables. La empresa debe buscar un crecimiento responsable (de hecho, muchas ya lo están haciendo).

3) La falta de oportunidades de realización humana en el trabajo

Según Senge, a pesar de los progresos realizados, las estructuras sociales siguen privilegiando una cultura del liderazgo autoritario.

Uno de mis rasgos preferidos del pensamiento de Senge es su incansable búsqueda en nuevas aguas. Es muy difícil encontrar repeticiones esquemáticas en sus escritos o conferencias. Esa es su riqueza.

Una de sus frases que más me gustan (y que sigue tan vigente como siempre) se refiere al lugar que le adjudica a la gente en su relación con la realidad: "En vez de mirar a las personas como seres que se limitan a reaccionar sin alternativas, las miramos como partícipes activos en el modelado de la realidad".

Libros de Peter Senge: La quinta disciplina, De líder a líder, La quinta disciplina en la práctica

Eduardo Press, Consultor Organizacional. Director de Eduardo Press Consultores y de la escuela Argentina de Psicología Organizacional. Autor del libro Psicología de las Organizaciones

Kurt Lewin, célebre especialista en desarrollo organizacional

Kurt Lewin (1890-1947) fue un psicólogo germano-estadounidense, pionero de la psicología social y uno de los primeros en estudiar las dinámicas de grupo y el desarrollo organizacional. Investigó los problemas de motivación como determinados por el contexto de cada situación. Sus trabajos abrieron nuevos campos de investigación psicológica.

¿Puede un hombre sensible ser un buen gerente?

Investigadores de Harvard viajaron a una plataforma petrolera para examinar las relaciones entre la exaltación de la masculinidad, la productividad y los accidentes laborales.

Cuando tenga tiempo, dése una vuelta por una mina de carbón, un campamento de leñadores, una estación de bomberos o un cuartel militar. Allí, pregunte qué se necesita para ser un buen trabajador en su rubro.

Probablemente, su respuesta sea "un buen trabajador debe ser duro, valiente y no ceder al peligro. En definitiva, un verdadero hombre". Incluso, en la mitología de estos oficios, transmitida y distorsionada en los bares, circulan historias como "la proeza del viejo Joe que trabajó 34 horas seguidas" o "el gran George, que era tan valiente que trabajaba sin casco".

En muchos casos, hasta los managers alientan estas manifestaciones de hombría, bajo la falsa creencia de que fomentan la productividad.

Sin embargo, según el artículo Manly Men, Oil Platforms and Breaking Stereotypes de Harvard Business School, en última instancia, los estereotipos machistas sólo generan accidentes laborales perfectamente evitables.

Para analizar el fenómeno, dos profesores de Harvard realizaron una investigación de campo en un típico "trabajo de hombres": una plataforma petrolera del Golfo de México.

La vida no es sencilla en aquel rubro peligroso. Si bien la jornada laboral dura "sólo" 12 horas, los trabajadores deben estar disponibles día y noche en caso de urgencia. Sin embargo, a pesar de las durísimas condiciones, la plataforma tiene un índice asombrosamente bajo de accidentes.

El top management aplicó medidas explícitas para desmantelar los estereotipos machistas que conducían al desacato de las políticas de seguridad. La política cultural de la empresa dejó de premiar las manifestaciones de hombría y enfatizó valores como el compañerismo, el reconocimiento de los propios errores y el cumplimiento de las normas de seguridad.

Sin embargo, según los investigadores de Harvard, el análisis no sólo es válido para los rubros peligrosos sino que también se aplica a las cómodas oficinas corporativas. Es cierto, allí los trabajadores no se juegan la vida a diario (al menos, literalmente). Pero buena parte de los estereotipos culturales machistas están tan arraigados como en las rústicas minas de carbón.

El ejecutivo exitoso es quien mejor encaja en los estereotipos masculinos de la invulnerabilidad. Cuando pensamos en un gerente triunfador, rara vez nos imaginamos una persona sensible y dócil.

Somos víctimas de años de machacamiento intelectual que nos ha llevado a asociar el éxito con la invulnerabilidad masculina. El triunfador no es quien colabora sino quien vence a sus competidores.

Pero, ¿cuáles son las verdaderas consecuencias del "liderazgo heroico"?

Según los investigadores de Harvard: un enrarecimiento del clima laboral, baja productividad y daños psicológicos entre trabajadores.

Libro: ¿Existe la suerte?

El papel oculto de la suerte en la vida y en los negocios. Fue seleccionado como mejor libro de negocios por el Financial Times. Este libro trata de la suerte, o por ser más precisos, de cómo percibimos y aceptamos la suerte en nuestra vida y en los negocios. Ya es una obra de referencia y su título forma parte de nuestro vocabulario. En su segunda edición, ¿Existe la suerte? Constituye una piedra angular para cualquiera que esté interesado en los resultados aleatorios.

Enmarcado en el foro más llamativo en el que se confunde la suerte con las habilidades (el mundo de la intermediación bursátil), ¿Existe la Suerte? Es un análisis cautivador de uno de los factores menos comprendidos de nuestra vida. Con un estilo narrativo y entretenido, el autor consigue abordar las tres principales cuestiones intelectuales: el problema de la inducción, los sesgos de la supervivencia y nuestra falta de ajuste genético al mundo moderno.

En esta segunda edición, Taleb recurre a historias y anécdotas para ilustrar nuestra sobreestimación de la casualidad y la heurística que nos hace ver el mundo como algo mucho más explicable de lo que realmente es.

¿Nos ha diseñado la madre naturaleza para que nos tomemos demasiado en serio nuestras creencias y conocimientos? El libro está poblado de personajes que han conseguido comprender, a su manera, la importancia de la suerte: Yogi Berra, la leyenda del béisbol; Karl Popper, el filósofo del conocimiento; Solón, el hombre más abio del mundo Antiguo; el moderno financiero George Soros; y el griego mitológico Ulises. También conoceremos al personaje ficticio Nero que parece comprender el papel de la suerte en su vida profesional pero que, sin embargo, termina siendo también víctima de su propia insensatez supersticiosa.

El personaje más reconocible de todos sigue sin tener nombre (el tonto con suerte que está en el sitio adecuado en el momento adecuado) y que personifica la "supervivencia del menos apto". Estos individuos atraen a devotos seguidores que creen en las ideas y métodos de su gurú. Pero nadie puede reproducir lo que se consigue gracias a la suerte.

¿Somos capaces de diferenciar al afortunado charlatán del genuino visionario?

¿Tenemos que intentar siempre descubrir mensajes inexistentes en los sucesos aleatorios?

El libro integra la colección Texere. Ésta colección quiere convertirse en la voz más progresista y autorizada en el mundo de las ediciones de libros de negocios, cultivando y fomentando las ideas que iluminarán el paisaje empresarial mundial. Texere significa en latín clásico, el verbo "tejer". En una comunidad empresarial más global, la colección intenta crear un cruce en el que autores y lectores puedan compartir el mejor pensamiento y las últimas ideas. Intenta explotar la pericia e intuición de los principales pensadores.

Datos del autor:

Nassim Nicholas Taleb es un ensayista al que le preocupa fundamentalmente los problemas de la incertidumbre y del conocimiento. Los intereses de Taleb se encuentran en el punto de intersección de la filosofía, las matemáticas, las finanzas, la literatura y las ciencias cognitivas, pero se ha conseguido mantener los pies en la tierra gracias a una ininterrumpida carrera de profesional de dos décadas como matemático en la intermediación bursátil. Especializado en los riesgos de los sucesos ratos imprevistos (los "cisnes negros"), ha ostentado cargos ejecutivos en la intermediación bursátil en Nueva York y Londres antes de fundar Empírica LLC, una agencia de intermediación bursátil y un laboratorio de investigación de riesgo.

Taleb es un fellow en el Courant Institute of Mathematical Sciences de la Universidad de Nueva York donde ha impartido docencia desde 1999 sobre el fracaso de los modelos. Entre sus títulos universitarios cabe destacar un MBA de la Wharton School y una tesis doctoral de la Universidad de Paris-Dauphine.

Las ideas del autor sobre el empirismo escéptico han sido objeto de cientos de artículos en todo el mundo. Desde su infancia, Taleb ha estado obsesionado por los defectos de su propio proceso de reflexión.

Título: ¿Existe la suerte?
Editorial: Thomson
Autor: Nassim Nicholas Taleb
Temática: Management
ISBN: 84-9732-392-0
Páginas: 250

¿Cómo se privatizó YPF? Un viaje a los pasillos de las negociaciones...

La adquisición de YPF por parte de Repsol, una de las operaciones más exitosas del mercado de fusiones y adquisiciones español de la última década. ¿Cómo se hizo?

A comienzos de 1999, Repsol adquirió mediante subasta pública el 15 por ciento de YPF. Las cláusulas de la operación le aseguraban la opción de adquirir la totalidad de YPF durante los siguientes tres años, protegiéndose frente a otros posibles compradores que se verían obligados a pagar una sobreprima del 25 por ciento.

Sin embargo, la participación del 15 por ciento no le garantizaba el control de la compañía (de hecho, hasta se podía calificar como una participación financiera). Para poder realmente tener control y materializar sinergias, Repsol debía adquirir el 85 por ciento restante a través de una Oferta Pública de Adquisición (OPA) en el mercado.

Sin embargo, una oferta encaminada a controlar más del 15 por ciento de la compañía debía plantearse por la totalidad de las acciones, con la dificultad añadida de que la adquisición debía realizarse obligatoriamente en metálico. Para Repsol, esto significaba aumentar sustancialmente su nivel de endeudamiento con los consiguientes riesgos financieros.

Repsol intentó negociar con el Directorio de YPF un acuerdo que le permitiera tomar control de la empresa. La intención de Repsol: realizar una fusión por absorción de YPF mediante el intercambio de acciones. El punto a favor: parecía contar con el apoyo del gobierno argentino.

Pero el punto fundamental era la aprobación por parte del directorio de YPF. Era necesario modificar los estatutos para que permitieran una transacción en acciones y no en efectivo. Sin embargo, no se llegó a un acuerdo.

La dilatación en las negociaciones podía perjudicar seriamente a Repsol:

1) Su inversión inicial de 2.000 millones en una participación minoritaria de YPF quedaría estancada

2) Era muy probable que la evolución macroeconómica siguiera elevando el precio de la acción de YPF (aumento del precio del crudo) tal vez convirtiendo la adquisición en inasequible

3) Las condiciones políticas de Argentina podían variar.

En este contexto, durante la primavera de 1999, Repsol lanzó una oferta pública de adquisición de acciones en efectivo sobre el 85,01 por ciento del capital de YPF, como alternativa para alcanzar el control de la petrolera argentina.

Repsol supo gestionar con éxito la adquisición de una empresa de magnitud similar (en términos de capitalización bursátil) a ella misma.

Para Repsol, la operación supuso un importante desembolso en efectivo, la oferta más cuantiosa de sus características del mercado bursátil español. En apoyo de su oferta, la petrolera española logró reunir un consorcio financiero que aportara 13.400 millones de dólares en efectivo (condicionado a una ampliación de capital de alrededor de 6.000 millones de dólares).

De esta forma, un elemento adicional de riesgo era la posible reacción negativa de los inversores ante la oferta sobre YPF, ya que el precio de la acción de Repsol era crucial para abordar una posible refinanciación de la operación mediante una oferta pública de suscripción (OPS). Repsol volvió a lograr el éxito al realizar la mayor OPS del mercado español.

Sin embargo, y a pesar de la ampliación de capital, la operación implicó incrementar fuertemente el nivel de endeudamiento de Repsol (que llegó a cuatro veces la media del sector). La consecuencia: una rebaja en la calificación crediticia y un aumento en su costo de financiación con deuda.

Durante los años siguientes a la operación, Repsol-YPF estuvo castigada en los mercados de valores por su alto endeudamiento. Sólo en el 2005, la deuda dejó de ser un problema al llegar a 5.000 millones de dólares (contra los 20.000 millones del 2000).

En definitiva, la operación es un exitoso ejemplo de visión global de la empresa. Repsol supo conciliar la necesidad estratégica de crecimiento (que se plasmó en la adquisición de YPF) con la creación de valor financiero interrelacionando las decisiones de inversión y las decisiones de financiación a través de una OPA en efectivo y una posterior OPS.

Conchita Martín, Profesora de Dirección Financiera del Instituto de Empresa

¿Super unplugged? Inventan un sistema para escuchar música sin cables y a través del cuerpo humano

Así lo plantea un proyecto que patentó Sony. Para lograrlo se necesitaría un transmisor en una muñeca y auriculares inalámbricos y con una pequeña antena.

Si bien alguna vez todos soltamos la frase este cantante me cae mal, hasta ahora no se conocen empachos producto de temas que resultaron difíciles de digerir. Sin embargo, en un futuro cercano puede que ciertos acordes atraviesan literalmente nuestras vísceras, porque la compañía Sony patentó un sistema que disfraza el cuerpo humano de cable y deja atrás el uso de auriculares conectados a un reproductor para escuchar música. "Es como una estación de FM trucha a 15 centímetros del cuerpo humano", dice el ingeniero electrónico Gustavo Waim, para empezar a explicar este novedoso proyecto.

La idea es que al reproductor de MP3 que descansa en la cintura, se le sume un transmisor en la muñeca que genere un campo electromagnético de baja intensidad que permita desarrollar una frecuencia de entre 500 kilohertz y 3 megahertz. "Luego el cuerpo se comporta como un cable y conduce esa señal que va a buscar la salida por los auriculares inalámbricos, que a su vez tendrán un demodulador (hace las veces de antena) para decodificar esa misma señal y convertirla en algo audible", explica Waim.

Es decir que, en principio, este dispositivo no reúne más ventajas que la de ¡archivar los cablecitos blancos!, señal inequívoca para el mundo punguista de que una persona lleva un Ipod. Y, a contramano del concepto primordial de la tecnología de hacer más fácil la vida de las personas, el nuevo invento amplía el equipaje necesario para llevar la música a todas partes. "La ventaja puede ser que no habría interferencias porque la señal pasa por el cuerpo y no tiene contacto con el aire. La duda es si, a la larga, puede acarrear problemas patógenos", plantea el ingeniero. Mismos interrogantes, por ejemplo, que todavía giran alrededor de si el uso del celular podría tener consecuencias cancerígenas por las radiaciones electromagnéticas que emanan los aparatos.

En cuanto al empleo del cuerpo humano como medio de transmisión , en 1996 IBM había presentado un dispositivo que permitía intercambiar tarjetas de visitas mediante un apretón de manos, así como, luego en 2004, Microsoft patentó los derechos de explotación de esta actividad.

Leonardo Bachanian, Clarín.com

La marihuana hoy es el mayor cultivo comercial en Estados Unidos

Según un nuevo informe, supera a cosechas tradicionales como el trigo, el maíz y los porotos de soja. Entre otras razones, se debe a que luego del 11 de septiembre de 2001, los controles fronterizos se hicieron más estrictos y se debe producir internamente.

El estudio demuestra que, por año, se cultivan 10.000 toneladas de marihuana por un valor de 35.800 millones de dólares; el valor de mercado sería aún mayor. Esta cifra supera marcadamente los 23.000 millones de dólares del cultivo de maíz, los 17.600 millones de dólares del cultivo de porotos de soja y los 12.200 millones de dólares del cultivo de heno. La marihuana es el mayor cultivo comercial en 12 estados y el valor de la marihuana que se cultiva supera al maní en Georgia y al tabaco en Carolina del Norte y del Sur. En California, el mayor productor, representa una producción de 13.800 millones de dólares.

El informe , Producción de Marihuana en Estados Unidos, realizado por DrugScience.org, una entidad que quiere que se reclasifique a la marihuana, dice que la droga figura en la categoría Clase 1, considerada como sin valor medicinal y factible de generar abuso. Otras drogas dentro de esta categoría incluyen a la heroína.

El autor, Jon Gettman, dice que las cifras demuestran que la guerra contra las drogas no está dando resultados: "El cultivo ilícito de marihuana ofrece ingresos considerables no declarados para quienes la cultivan sin las obligaciones impositivas correspondientes para compensar a la población por los costos sociales y fiscales vinculados a su consumo".

La sugerencia de Gettman de que se legalice y se grave el cultivo fue rechazada por la Oficina de la Casa Blanca para la Política Nacional de Control de Drogas, que apuntó a países con grandes cultivos comerciales de droga, principalmente Colombia y Afganistán.

El informe dice que la producción en Estados Unidos creció diez veces en los últimos 25 años. El boom de la producción interna, en parte, se vio estimulado por los controles fronterizos más estrictos después del 11 de septiembre. Dado que el contrabando a través de México se volvió más difícil, los carteles de la droga trasladaron sus operaciones a Estados Unidos, en muchos casos creando plantaciones en tierras remotas de parques nacionales.

Por Dan Glaister, The Guardian.

Goldman Sachs y su pago récord

Goldman Sachs Group reescribió los récords de bonificaciones en Wall St. con el pago de US$ 53,4 millones en efectivo, acciones y opciones al jefe ejecutivo, Lloyd Blankfein, señala Bloomberg. La firma también recompensó a otros 11 ejecutivos con acciones y opciones valoradas en más de US$ 150 millones para 2006.

Pan de Pascua desata una millonaria "guerra"

El producto más vendido es el 'queque económico', que cuesta menos de $1.000. Una verdadera "guerra" es la que se libra cada mes de diciembre entre panaderías, supermercados y pastelerías por dominar las ventas de Pan de Pascua, mercado que mueve millones de dólares cada año.

Las principales cadenas de supermercados del país -como Lder y Jumbo- se la juegan por completo por dominar el mercado de este producto, y apuestan por las marcas propias y por tener más de una opción para su clientela.

Juan Lizama, encargado de panadería industrial de Lider, asegura tener el surtido más amplio del mercado, con cerca de siete marcas. "Tenemos Pan de Pascua para todos los bolsillos, gustos y sabores", dice el ejecutivo.

Según Lider, anualmente venden cerca de 2 millones de unidades en los más de 100 supermercados que manejan en Chile, mientras que Alfredo Ruiz, administrador de perecibles de Jumbo La Dehesa, asegura que la cadena de Horst Paulmann espera vender más de 250 toneladas en esta temporada.

Si bien en algunos establecimientos este queque navideño se comercializa durante todo el año, es en los meses de diciembre y enero donde se concentra la mayor venta.

El encargado de Lider afirma que las ventas de este producto representan alrededor de la mitad de las ventas de panadería en estas fechas. Entre octubre y diciembre, se comercializan más de tres millones de panes de pascua a nivel nacional. "Vendemos casi 500 unidades de Pan de Pascua en una semana, donde las que tienen más éxito son las versiones más económicas, de menos de $1.000". En efecto, los principales actores de esta industria concuerdan con que los panes de pascua que más se venden son los del "tramo económico", es decir, aquellos que cuestan menos de $1.000.

Competencia

Pese a la popularidad del Pan de Pascua, en los últimos años ha tenido que enfrentar dura competencia de otros queques que hoy luchan por conquistar el paladar de los chilenos. Así, las grandes cadenas y las panaderías completan su surtido navideño con el panettone (de origen italiano), el stollen (procedente de Alemania), el christmas pudding y otros.

En general, estos parientes del Pan de Pascua cuestan más. Por ejemplo, el kilo de pan genovés y milanés del Da Dino cuesta $5.000, en la panadería Mozart vale $4.500 el kilo, mientras que en Líder vale menos de $1.800.

A pesar de que otras especies del mismo tipo están ganando terreno, las proyecciones de ventas de Pan de Pascua que hacen los supermercadistas para esta temporada superan las comercializaciones del año pasado.