Libro: La organización del futuro

¿Cuáles son las claves para liderar una organización en el futuro? Editado por la Fundación Peter Druker esta recopilación de ensayos nos invita a reflexionar sobre el futuro de la empresa

En "La organización del futuro", prestigiosos consultores y líderes presentan sus ideas más recientes sobre el futuro de los emprendimientos humanos en los sectores gubernamental, empresario y comunitario. Entre las obras de dos gigantes - Peter Drucker abre el libro y Charles Handy lo cierra - los autores desarrollan sus puntos de vista sobre el mañana en capítulos lúcidos y concisos. Juntos señalan dónde, cuándo y cómo deben evolucionar las organizaciones y sus dirigentes, no sólo para sobrevivir sino también para prosperar.

Los autores de La organización del futuro revelan:

1) Cómo prepararse para los "colapsos" y crear la empresa ágil del futuro, siempre dispuesta a los cambios.

2) Cómo responder a las preferencias de los empleados en materia de liderazgo y así capear las turbulencias generacionales.

3) Cómo una gran empresa puede prosperar "mostrándose pequeña" a los clientes y empleados.

4) Cómo las organizaciones emplean conocimientos y personal adecuado para formar equipos eficientes.

5) Cómo atraer, motivar y retener los mejores empleados.

6) Cómo ayudar a una organización a generar una cultura triunfadora de alta eficiencia y alta autoestima mediante seis conceptos fundamentales.

7) Cómo aplicar los nuevos conceptos de "ritmo y oportunidad" para conducir el capital intelectual de la empresa hacia el futuro.

8) Cómo las organizaciones deben apoyar la armonización entre el trabajo y la vida, y proporcionar flexibilidad a los trabajadores intelectuales.

Los líderes de hoy y de mañana encontrarán en estos ensayos consejos prácticos para ayudarlos a reestructurar sus organizaciones con miras al futuro.


Título: La organización del futuro
Autores: Frances Hesselbein / Marshall Goldsmith / Richard Beckhard
Páginas: 526
Formato: Rústica
Editorial: Gránica
Temática: Organización y liderazgo
I.S.B.N: 950-641-255-3

Bill Gates, el rey Midas de las computadoras

Un muchacho que abandonó Harvard para dedicarse a los negocios...

Nacido en Seattle, en octubre de 1955, Gates descubrió su vocación informática a los trece años.

En 1973, ingresó a Harvard, donde fue compañero de otro pionero de internet, Steve Ballmer. Pero la rutina académica no tardó en aburrirlo y Bill pronto abandonó sus estudios para dedicar todas sus energías a Microsoft, la compañía que fundó en 1975 con su amigo de la infancia, Paul Allen.

Convencido de que la computadora debía ser una herramienta indispensable en cada hogar y oficina, Gates se propuso desarrollar programas para usuarios inexpertos. "El negocio no está en la venta de hardware sino en el software", decía Bill. Y el tiempo le dio la razón. Esta visión sobre el futuro de las computadoras personales se convirtió en la base del éxito de Microsoft. Bajo su dirección, la compañía creó productos masivos como Windows, Office y el Internet Explorer.

El impulso arrollador de su empresa como ícono de la era digital lo convirtió en el hombre más rico del planeta. En la actualidad, Bill Gates sigue al frente de Microsoft y dedica buena parte de sus más de 50.000 millones de dólares a obras de caridad.

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Despidos y ascensos automáticos, el polémico método Welch de gestión del capital humano

Jack Welch, histórico CEO de General Electric, hizo célebre una política de recursos humanos basada en un ranking de rendimiento de los empleados. Los mejores son inmediatamente ascendidos. Los peores, automáticamente despedidos...

La regla 80/20 suele observarse en los más diversos ámbitos. En criminalística, por ejemplo, puede significar que el 80 por ciento de los delitos son cometidos por el 20 por ciento de los criminales. En la sociología de la ciencia, puede significar que el 20 por ciento de los científicos es responsable del 80 por ciento de los descubrimientos.

En los negocios, la regla 80/20 también tiene su ámbito de aplicación. Una relación bastante conocida indica que el 80 por ciento de los ingresos suele provenir del 20 por ciento de los clientes.

Y, cuando esta regla se aplica al mundo de los recursos humanos, puede dar origen a una descarnada política de gestión del talento. A lo largo de su carrera directiva, el célebre Jack Welch, ex CEO de General Electric, fue un gran adepto a la regla 80/20 para la gestión del capital humano (aunque Welch la modificó por una relación 20/70/10).

Según la sabiduría gerencial de Welch, el 20 por ciento de los trabajadores son responsables de la mayor parte de los resultados. El 70 por ciento son apenas "adecuados". Y el 10 por ciento restante son los improductivos que sólo van a la oficina a hacer lo mínimo indispensable para recibir su cheque a fin de mes. Entonces, deberían ser despedidos.

Así, en sus años al frente de GE, Welch implementó su regla 20/70/10 bajo un esquema conocido como "forced ranking", una peculiar manera de interpretar e instrumentar los planes de incentivos por rendimiento.

Los programas tradicionales de incentivos establecen ciertos objetivos de resultados que los trabajadores deben cumplir para hacerse acreedores de un bonus. El "forced ranking", por el contrario, evalúa el rendimiento en relación con los demás miembros de la organización. En líneas generales, el mecanismo funciona de la manera siguiente.

Todos los años, se confecciona un ranking de rendimiento de los trabajadores según ciertos parámetros establecidos. El 20 por ciento de mejor performance es recompensado con ascensos, bonos y stock-options. El 10 por ciento de menor rendimiento es inmediatamente despedido. Así, supuestamente la organización se libera de los trabajadores improductivos y premia el comportamiento de los mejores.

Ahora bien, ¿qué tan efectivo es el mecanismo de "forced ranking"?

No todos se ponen de acuerdo. Según el artículo Forced Ranking of Employees Bad for Business de la Universidad de Michigan, este modelo de gestión puede tener efectos devastadores sobre la motivación y cooperación de los empleados.

En una encuesta, tres de cada cuatro ejecutivos de empresas que utilizan rankings forzados declararon no tener incentivos para colaborar con otros managers para alcanzar objetivos comunes de la organización. Al fin y al cabo, cada gerente sabe que mientras mejor le vaya en relación con los demás, mayor será la probabilidad de obtener un ascenso. Así, la empresa corre riesgos de convertirse en un auténtico campo de batalla donde los ejecutivos estrella se hacen zancadillas unos a otros para acercarse a los primeros puestos del ranking.

Algunos hasta acusan a Welch de haber propiciado la instalación de una "cultura del miedo" en las organizaciones norteamericanas. Los rankings forzados resultan en corporaciones ultra competitivas, donde muchos trabajadores se niegan a abandonar sus computadoras (ni siquiera por unos minutos) por miedo a que sus competidores directos les roben información.

Y, sin embargo, esta política de gestión sigue teniendo grandes defensores encolumnados tras el gran Welch. De hecho, cada vez más organizaciones están implementando esta metodología. Cisco, Hewlett-Packard, Microsoft, Pepsi, Ford y Sun Microsystems son algunas de las que se han sumado al club.

Los académicos no se ponen de acuerdo sobre la efectividad de los rankings forzados. Algunos creen que el resultado inevitable es el surgimiento de una cultura organizacional ultra competitiva (en el mal sentido). Otros afirman que los rankings forzados incentivan a los trabajadores a realizar su máximo esfuerzo, fomentando el compromiso y la creatividad. ¿Usted qué piensa?

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Sam Walton, de lechero a billonario

Wal-Mart fue creación de un muchacho que ordeñaba vacas para colaborar en el presupuesto familiar...

Nacido en una granja de Oklahoma en 1918, Sam Walton vivió su adolescencia en los duros años de la crisis del 30, cuando tuvo que salir a trabajar de lechero y repartidor de periódicos para colaborar en el presupuesto familiar.

En sus años de universidad, mientras estudiaba Economía, Sam trabajó de camarero a cambio de comida y se las ingenió con toda clase de empleos ocasionales. Una vez graduado, se enroló en el ejército para combatir en la Segunda Guerra Mundial.

A su regreso, en 1945, abrió un supermercado en Arkansas con un crédito de 20.000 dólares. Allí empezó a aplicar sus ideas innovadoras al campo del retail. Sam quería que todas las estanterías estuvieran constantemente llenas de artículos variados y a precios accesibles. Para lograrlo, fue pionero en las compras por cantidad para obtener descuentos. Incluso, inventó el concepto de las cajas registradoras ubicadas a la salida del supermercado para que los clientes pudieran pagar todas sus compras en un solo lugar. Estos conceptos comunes del supermercadismo salieron de la mente de Sam Walton.

El negocio se fue expandiendo hasta que, en 1962, adquirió su marca definitiva: "Wal-Mart", que creció velozmente en los cuatro rincones del globo.

Sam fue el hombre más rico de los Estados Unidos entre 1985 y 1988. En 1998, la revista "Time" lo eligió como una de las 100 personalidades más influyentes del siglo XX. Tras su muerte en 1992, su fortuna se dividió entre sus hijos que pasaron a controlar una cadena que en el 2004 empleaba a 1,5 millones. Algunos dicen que si Sam Walton siguiera vivo, sería el doble de rico que Bill Gates. Nada mal para un muchacho que empezó vendiendo la leche que él mismo ordeñaba de la vaca de su familia.

Sin embargo, la historia de Walton no es toda color de rosa. A lo largo de su carrera, su figura ha sido objeto de críticas despiadadas. Lo han acusado de pagar salarios miserables, prohibir que sus empleados se afilien a sindicatos y manifestar claras tendencias monopolistas. Por otro lado, muchos sostienen que la mega cadena está llevando a la quiebra a sus competidores de menor tamaño. "Por cada Wal-Mart que abre", alegan, "hay dos supermercados medianos que cierran sus puertas".

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Asa Griggs Candler, un símbolo capitalista

La historia de la ondulada marca de Coca-Cola, símbolo del capitalismo americano

Nacido en 1851 en Georgia, Estados Unidos, Candler estudió medicina y se dedicó al negocio farmacéutico en Atlanta. Al poco tiempo, se convirtió en un importante fabricante de medicamentos.

Su gran golpe de suerte llegó en 1888cuando, por 2300 dólares, le compró a un farmacéutico de Atlanta, los derechos para elaborar un remedio para el dolor de cabeza llamado "Coca-Cola".

Con innovadores y agresivos métodos de distribución y publicidad, Candler reposicionó a la Coca-Cola como una bebida sin alcohol. El éxito fue sensacional. En poco tiempo, Candler amasó una fortuna colosal.

En 1916, tras ser elegido alcalde de Atlanta, Asa cedió a sus hijos el control de The Coca-Cola Company. En 1919, la compañía fue adquirida por un grupo de inversionistas. En 1926, Asa Candler sufrió una apoplejía que lo mantuvo en coma hasta su muerte en 1929.

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El caso Arcor, una empresa vertical para un país inestable

Arcor, principal productor de golosinas del mundo, ha desarrollado un peculiar modo de relacionarse con sus proveedores para enfrentar las adversidades del inestable ambiente de negocios argentino...

Arcor es el principal productor de golosinas del mundo. Teniendo esto en cuenta, ¿cómo puede sorprendernos que distintos bancos de inversión de Wall Street hayan manifestado interés en adquirir parte de la compañía? Incluso, estos bancos creen que la rentabilidad de Arcor podría aumentar si se concentrara en sus competencias "core" y tercerizara muchas de sus actividades (por ejemplo, la producción de materias primas).

Muchos consultores estratégicos internacionales han visitado las oficinas de Arcor llevando ideas similares en su maletín. Un top manager de Arcor recuerda haber sonreído tras escuchar una de estas propuestas. Él sabía que una estrategia de aquel tipo sería sumamente problemática en la Argentina.

Paradójicamente, puede decirse que buena parte del éxito de Arcor se debe al hecho de que produce la gran mayoría de sus materias primas. ¿Por qué, a diferencia de los consejos de los consultores, la empresa decide internalizar la producción de insumos?

La explicación comienza con una sencilla observación: hacer negocios en la Argentina no es lo mismo que en los Estados Unidos. Los mercados argentinos presentan una serie de desafíos ausentes en ambientes de negocios más desarrollados.

En primer lugar, a Arcor no le resulta sencillo encontrar proveedores capaces de producir en la cantidad y calidad que necesita la compañía. Incluso, el problema se agrava porque algunos de sus proveedores intentan renegociar sus contratos cada vez que los precios de los commodities cambian en el mercado mundial.

Mientras el proveedor se siente justificado a exigir un mayor precio, Arcor no desea sentarse a renegociar. Para mantener su competitividad precio, necesita tener a sus fábricas constantemente trabajando. Cualquier interrupción en las entregas de insumos o cualquier renegociación de precios impactan notablemente sobre los costos.

Para quedar a salvo del problema, Arcor produce al menos una porción de prácticamente todas las materias primas que utiliza. Así, conoce las estructuras de costos de sus proveedores y utiliza esta información para negociar los precios. Por otro lado, al producir parte de sus propios insumos, Arcor también está en mejor posición para negociar ya que no depende completamente del proveedor.

En esencia, la compañía utiliza su poder de "hacerse vertical" (producir ella misma en lugar de delegar en los proveedores), como un mecanismo de defensa contra aumentos "arbitrarios" de precios.

En este escenario, dado que Arcor es el principal productor mundial de golosinas, no es sorprendente que sea también uno de los mayores fabricantes argentinos de los insumos que utiliza en sus productos. Cuando Arcor ha producido algún insumo en exceso, lo vende en el mercado. Esto es válido incluso para la electricidad (de hecho, pocos saben que Arcor genera parte de la energía que consume).

En gran medida, la deficiencia del sistema educativo argentino es una de las causas por las que Arcor opta por una estrategia de internalización de la producción de insumos. La escasez de mano de obra calificada en el mercado local hace que muchos potenciales proveedores no consigan empleados con las habilidades adecuadas. Y, puesto que Arcor es un comprador exigente, no trabaja con proveedores que no tengan personal calificado.

Arcor aprovecha su gran tamaño y capacidad financiera para formar ella misma a los trabajadores con las habilidades que la empresa necesita. Entonces, hasta que el sistema educativo sea capaz de formar una amplia base de trabajadores calificados para que sean contratados por los proveedores, Arcor seguirá internalizando ciertas actividades que, en condiciones normales, serían desarrolladas por los proveedores.

Por otro lado, la pequeñez y volatilidad del mercado de capitales argentino reducen las alternativas disponibles de financiamiento para las pequeñas firmas. En este sentido, Arcor corre con ventaja pues su gran tamaño le ofrece la posibilidad de financiar con recursos propios el desarrollo de nuevos productos.

En definitiva, cualquier observador casual se da cuenta inmediatamente de las deficiencias del escenario argentino. Sin embargo, pocos se preguntan cómo hacen las empresas para lidiar con la incertidumbre propia de este peculiar ambiente de negocios.

El caso Arcor es fundamental para comprenderlo. Entendiendo cómo Arcor opera bajo las limitaciones del ambiente de negocios argentino, otras firmas podrían encontrar la inspiración para mejorar su propia situación.

Desde luego, la mayoría de los empresarios preferirían un clima de negocios más parecido al de los Estados Unidos. Sin embargo, hasta que estos cambios ocurran, las firmas argentinas deberían desarrollar sus propias "best practices" en lugar de imitar aquellas que han sido desarrolladas para ambientes de negocios completamente diferentes.

Dr. Daniel Friel,  profesor de Gestión Estratégica de la Universidad de San Andrés

Gabriela Yu, Estudiante del Master en Finanzas de la Universidad de San Andrés. Escribió su tesis de licenciatura sobre el caso Arcor bajo la dirección del profesor Friel. Su tesis ganó el primer premio en el Concurso 2006 de Tesina de Grado de Licenciados en Administración, organizado por el Consejo Profesional de Ciencias Económicas de la Ciudad Autónoma de Buenos Aires

La universidad en la cárcel: educación a distancia para los privados de libertad

La Universidad Nacional del Litoral, lleva a cabo desde el 2004, el programa UNL Virtual. El mismo ofrece educación universitaria en prisiones, a través de un equipo de coordinación, que actúa de nexo entre el sistema y los internos.
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Argentina cuenta con experiencias relacionadas al acceso a la educación universitaria por parte de personas privadas de la libertad. A mediados de la década del 80', la Universidad de Buenos Aires (UBA) comenzó con un programa -aún en vigencia-, que buscó generar un sistema de apoyo presencial a estudiantes universitarios, que tienen un recorrido como alumnos libres. Un sistema similar ofrece la Universidad Nacional de Córdoba (UNC). En cuanto a la propuesta de la Universidad Nacional del Litoral (UNL), su particularidad reside en que se trata de un sistema de educación a distancia: UNL Virtual

Por esta característica, el sistema fue factible de ser trasladado al ámbito de la prisión. Ya no se trata de una presencia fuerte de los docentes en las cárceles (hecho que en la práctica es muy difícil de mantener en el tiempo), sino que de la creación de un equipo de coordinación, que actúa de nexo entre el sistema y los internos.

En octubre de 2004 se inició formalmente el Programa de Educación Universitaria en Prisiones. El director del programa, el profesor Máximo Sozzo, de la Facultad de Ciencias Jurídicas y Sociales, aseguró: "El principal eje es que las personas privadas de su libertad puedan ejercitar su derecho a la educación".

Actualmente, el programa funciona en dos cárceles de varones: el penal de Las Flores, ubicado al norte de la ciudad de Santa Fe -580 detenidos-, y en la cárcel de Coronda -casi mil personas-, localidad ubicada a 50km al sur de la capital provincial. Se intentó abrir un espacio en la Unidad de Penal de Mujeres, cárcel situada al sur de la ciudad, pero ante la escasa población y demanda, la única estudiante que cursa realiza sus estudios en Las Flores.

Los inicios
Durante el 2005, ingresaron 34 alumnos a UNL Virtual. "El primer año tuvimos un número muy alto de inscriptos dado la demanda", comenta Sozzo. Sin embargo, da cuenta de las particularidades acerca de la continuidad o no de los estudios: "Muchas personas al ser dejadas en libertad no siguen estudiando por un montón de otras necesidades que se enfrentan en el 'mundo libre'".

"Tenemos algunos casos de personas que siguieron estudiando después de quedar en libertad –prosigue Sozzo-, y en algunos de esos casos hemos tratado de dar apoyo desde el ámbito universitario. A tres años, hay un cierto descenso del volumen de gente que se inscribe. Esto también está vinculado a la cantidad de gente que no pueden llegar a ingresar por el artículo 7 de la Ley de Educación Superior (que permite el ingreso a la Universidad a personas que no hayan finalizado sus estudios secundarios)".

La Universidad
Ir a la universidad dentro de estas cárceles significa acceder al espacio físico equipado con las computadoras, y otros requerimientos tecnológicos (televisor, video, mesa de trabajo, sillas). Sozzo aseguró que "la instalación de la iniciativa significa una nueva dinámica en las cárceles".

Y aseguró: "En Las Flores el trabajo se vio favorecido por el funcionamiento previo de la biblioteca, por lo que era una cuestión que estaba aceitada y se pudo cumplir bien con los plazos. En Coronda era algo nuevo y la situación se complicó con lo ocurrido el 11 de abril de 2005 -un motín que dejó el saldo de 14 reclusos asesinados-".

"En 2005, se designó un funcionario penitenciario encargado del aula. Ahí sí logramos que los estudiantes salgan cuando tenían que salir. A fines de 2005 y el 2006 se normalizó y hoy funciona bien".

Las nuevas tecnologías
Sobre el encuentro entre las personas privadas de la libertad y las nuevas tecnologías, Sozzo asegura que es un tema "muy complejo, porque dentro de la población carcelaria el nivel educativo es muy bajo, eso hace que muy pocos puedan acceder a la universidad o las que ingresan a través del artículo 7 son personas con una trayectoria educativa bastante débil". Durante el primer año es primordial que haya un referente con quien trabajar estas herramientas.

Primeros egresados
Para este año, el tercero de implementación, se espera que comiencen a egresar los primeros estudiantes que están en la última etapa de sus carreras. Sozzo asegura que este hecho incentivará a muchos internos y ayudará a quitar el freno de iniciar una carrera ya que quedará demostrado que "es posible".

Finalmente, el profesor remarcó que "tomamos todo lo bueno del sistema de educación a distancia, pero tratamos de complementarlo con actividades cara a cara. Promovemos que los estudiantes puedan salir lo más que se pueda para participar en instancias presenciales. Esto implica desde rendir los exámenes, hasta participar de unas jornadas o congresos, que accedan a cuestiones que hacen a la vida del estudiante universitario", concluyó.

Fuente: Universia

La infidelidad, motivo de despido en China

Los 6.5 millones de empleados públicos de China recibieron una advertencia el último día de abril: podrán ser despedidos de poseer un amante o en caso de no ocuparse de los parientes mayores, según anunció People's Daily. Así lo disponen los nuevos lineamientos éticos, destinados a frenar la creciente corrupción. El primer ministro, Wen Jiabao, firmó el código de conducta que permitirá "entrometerse" profundamente en la vida privada de los burócratas, una vez que entre en vigencia en junio.

El principal objetivo de las nuevas regulaciones es impedir el abuso de poder a cambio de un rédito financiero. Los empleados públicos también pueden ser despedidos por realizar negocios laterales sin autorización, además de las ya conocidas coima y malversación de fondos. Beijing ha intentado controlar la corrupción desde hace varios años, pero más allá de un puñado de arrestos de alto perfil, como el secretario del partido en Shanghai, Chen Liangyu, el problema sigue en aumento.

Los medios estatales han vinculado varios casos recientes con el "estilo de vida degenerado" de los culpables. En junio del año pasado, el ex vicealcalde de Beijing fue despedido en medio de rumores sobre la utilización de fondos ilegales para mantener un palacio de su propiedad en las afueras de la ciudad. Los medios afirmaron que fue delatado por su amante, celosa de su relación con otra mujer. Cuatro meses más tarde, el director de la Oficina Nacional de Estadísticas, Qiu Xiaohua, fue despedido por las denuncias sobre desviación de fondos públicos utilizada para mantener una relación bígama.

Las nuevas regulaciones incluyen castigos para los empleados públicos que prolonguen excesivamente sus viajes al exterior. Esto refleja el temor del gobierno a que muchos funcionarios disfruten de ganancias ilegales y relaciones extramatrimoniales fuera del país. La agencia de noticias Xinhua informó que desde el 98', 300 empleados del gobierno huyeron al exterior. Un cálculo estima que huyeron más o menos cuatro mil funcionarios sospechados de cometer delitos por un total de 50 mil millones de dólares, desde el inicio de las reformas de mercado en el país.

Durante años, los egresados universitarios se desesperaban por obtener empleos en la administración pública, considerados una vía rápida hacia la riqueza. Pero los nuevos lineamientos intentan enfatizar las responsabilidades y las restricciones de la función pública. Los funcionarios enfrentan castigos por negligencia que resulta en accidentes evitables, contaminación o protestas públicas. También se les prohíbe participar en huelgas, sumarse a organizaciones ilegales u organizar 'encuentros supersticiosos'.

Fuente: The Guardian

Forbes: 12 consejos para seguir marchando...

Para muchos emprendedores es difícil manejar y controlar el crecimiento de la empresa, y para quienes no se preparan, puede resultar una maldición.

Cada etapa del crecimiento del negocio viene acompañada de sus propios desafíos, y lo que funciona en una empresa pequeña, no necesariamente lo va a hacer en una grande.

La revista norteamericana Forbes entregó 12 consejos para mantener a su negocio creciendo, dependiendo de la etapa en la que se encuentra la empresa.

Etapa inicial de la empresa

1- Proyecte su negocio: una vez que su (pequeña) empresa ha comenzado a vender, es necesario planear y programar las finanzas de su negocio. Pero antes de que se enamore de sus proyecciones, preocúpese de tener dinero en efectivo para pagar sus gastos del mes siguiente, ya que si comete algún error de cálculo, podría verse en aprietos a la hora de costear inventarios o pagar los intereses de un crédito.

2- Concentre sus energías: al inicio del negocio, invierta su tiempo y dinero en perfeccionar su producto y en construir una reputación sólida con los clientes.

3- Enfrentarse a los inversionistas: ha tenido cierto éxito con su producto y todavía es capaz de manejar las operaciones diarias de su negocio, pero ¿es capaz de convencer a los inversionistas que lo ayuden a llevar a su empresa al próximo nivel? Si la respuesta es no, entonces busque a alguien carismático que pueda hacerlo.

4- Cree un consejo consultivo: los consejeros o asesores son esenciales para el crecimiento, no sólo porque son astutos en los negocios, sino también por sus contactos con otras compañías, vendedores, clientes y profesionales de la industria. Los asesores también pueden contribuir a la legitimidad de la empresa.

Desarrollo de la empresa

1- Contratar: Si quiere que su empresa siga creciendo, contrate personal desde 6 y hasta 12 meses antes de la curva de ventas. Añadir personal calificado y de calidad implica definir requisitos y establecer procesos eficientes. Además, evalúe incluir paquetes de beneficios (preferentemente que pueda costear)

2- Ventas: para aumentar las ventas estandarice sus operaciones para que pueda, de manera eficiente, rastrear los pedidos y mantenerse cerca de los clientes. Para crecer, es necesario que sepa quién está comprando sus productos y por qué. Es más, averigue qué hace su mejor vendedor y preocúpese de que los demás lo imiten.

3- Sistema contable: Una empresa que está creciendo requiere un sistema contable escalable, que pueda entregar información financiera para seguir los planes del negocio.

4- Despeje el camino: Si aún no ha pensado en contratar gerencia profesional, tal vez es momento de hacerlo. Esto incluye emplear a un ejecutivo, a un encargado de relaciones humanas, e incluso a un asesor legal de tiempo completo. Recuerde: contratar a estos profesionales implica dar un paso al costado y dejarlos hacer su trabajo.

De empresa pequeña a grande

1- Crisis de identidad: Una vez que su empresa crece y llega a cierto volumen de ventas, su éxito depende menos del producto y más de la ejecución. Evalúe en mercado de su negocio y la posibilidad de eliminar ciertas líneas de productos que no han tenido un buen desempeño para reinvertir en otras.

2- Atreverse a vender: La inversión necesaria para aumentar el volumen de su negocio puede ser muy superior a las ganancias que genera su empresa o a los montos que están dispuestos a entregarles los inversionistas. Frente a esto, una solución es vender parte de la empresa, sin embargo esta decisión tiene importantes consecuencias, así que piénselo detenidamente antes de llegar a una determinación.

Otra estrategia de crecimiento es vender a un comprador estratégico. En este caso, es recomendable averiguar el valor de su empresa en el mercado.

3- Global: Competir estos días requiere tener una estrategia internacional, y no sólo porque la mano de obra sea más barata en China, India o Vietnam la empresa debe mirar al exterior.

4- Evalúe la gerencia: existen distintos tipos de gerentes y ejecutivos. Cuando su compañía haya crecido, puede que sea momento de reevaluar su equipo de gerencia, al igual que su consejo consultivo.

María Paz Rudnick 

Responsabilidad empresaria, un antídoto contra las acusaciones de "lucrar con los pobres"

Tradicionalmente, por varios motivos, las empresas ignoraron los segmentos de bajos ingresos. Llegar a ellos puede ser un verdadero riesgo de relaciones públicas. Muchas temen ser acusadas de "lucrar con los pobres". ¿El antídoto? RSE

En el mundo hay unas cuatro mil millones de personas que viven con menos de cinco dólares diarios. África, América Latina y amplios sectores de Asia concentran a la mayor parte de la pobreza global. Por años, las grandes corporaciones han ignorado la existencia de estos consumidores y trabajadores de la "base de la pirámide" (como suele llamar el management a los pobres).

En el artículo Business and the Global Poor, el experto de Harvard Business School, Kash Rangan señala que existen tres motivos fundamentales por los que las corporaciones se han mantenido a raya de la pobreza:

En primer lugar, existe un abismo cultural entre tomadores de decisiones empresariales y pobres del mundo.

Los hombres y mujeres de traje que pululan en los vidriados edificios corporativos suelen desconocer las realidades de quienes se las ingenian para sobrevivir con menos de cinco dólares diarios. Este abismo cultural hace que los líderes empresariales pasen por alto las oportunidades existentes en los segmentos de bajos ingresos.

En segundo lugar, el ambiente de negocios en las zonas de bajos recursos suele ser "poco amigable" para los inversores. En muchos casos, existen fuertes falencias de infraestructura. La debilidad de las instituciones formales engendra un ambiente hostil, sin reglas de juego estables y creíbles.

En tercer lugar, señala el experto de Harvard, existe un problema de incentivos. En la base de la pirámide, el negocio no está en el margen sino en el volumen. Un negocio rentable necesita fuertes inversiones para producir grandes cantidades. Por lo tanto, la inversión sólo se recupera en el mediano o largo plazo.

Este es, quizá, el mayor obstáculo. El CEO suele estar sometido a feroces presiones de los accionistas que le exigen resultados de corto plazo. A veces, basta con un par de trimestres negativos para que su cabeza ruede por el suelo. En este escenario, apostar por una inversión de largo plazo en mercados de bajos recursos, es un riesgo demasiado alto.

Pero también existe otro motivo por el que las corporaciones suelen mantenerse alejadas de los segmentos de bajos ingresos. Ninguna empresa quiere ser acusada de que sus negocios en la base de la pirámide son "demasiado rentables".

Y este temor puede aniquilar cualquier intento por invertir en zonas de elevada pobreza. Al fin y al cabo, una empresa sólo apostará por estas áreas si espera un retorno superior al promedio, para compensar los riesgos inherentes al ambiente de negocios hostil. De no existir un plus de rentabilidad, el ejecutivo seguramente optará por invertir en ambientes más estables.

Así se produce una paradoja. Por un lado, las zonas pobres necesitan inversiones que generen puestos de trabajo y aseguren la provisión de bienes básicos. Pero, por el otro, quien tome el desafío correrá el riesgo de que lo acusen de "hacer negocios con los pobres".

¿Cómo salir de la paradoja?

Según el especialista de Harvard, la clave es inspirar confianza y transmitir la imagen de que la compañía no sólo está allí por los beneficios sino que también pretende ayudar a las comunidades locales.

Un buen método para lograrlo es a través de alianzas con organismos no gubernamentales de lucha contra la pobreza. Una campaña conjunta de construcción de escuelas o servicios públicos en las áreas donde la empresa realiza sus inversiones es una gran manera de convencer a los líderes locales de que a la compañía le interesa el destino de la comunidad.

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¿Estamos ante un cambio de modelo en América Latina?

Desde los tiempos de la colonia, América Latina se caracterizó por exportar materias primas e importar manufacturas. Sin embargo, algo está cambiando en estos tiempos de globalización. ¿Se viene una Latinoamérica exportadora de tecnología?

Los organismos internacionales esperan que, en este 2007, el crecimiento económico de América Latina supere el 4 por ciento. Ello implicará que por cuarto año consecutivo la región crecerá a una tasa superior al 4 por ciento, crecimiento que permitirá que el producto por habitante latinoamericano acumule un aumento del 15 por ciento en el período 2003-2007 (lo que equivale a un crecimiento medio del 2,8 por ciento anual).

El buen rumbo de la economía latinoamericana se debe, en parte, al fuerte crecimiento mundial y a la abultada demanda, en los mercados internacionales, de materias primas que produce la región (con su consiguiente alza en los precios).

Sin embargo, el comportamiento promedio de la región oculta una gran heterogeneidad, tanto entre los países como dentro de los mismos. Específicamente, el entorno internacional ha tenido efectos muy positivos en los países exportadores de recursos naturales con alta demanda, especialmente en América del Sur.

En efecto, las exportaciones latinoamericanas se debieron, en gran medida, al robusto crecimiento económico en los Estados Unidos y la demanda de materias primas en países asiáticos como China e India.

No obstante, se observa que muchos países de América Latina están buscando un patrón de especialización más diversificado que supone un mayor contenido de tecnología. Esta nueva estrategia está partiendo de las actuales ventajas comparativas con el fin de diversificar la estructura productiva.

Por tanto, es a partir de esas ventajas comparativas, asociadas tanto a la abundancia de recursos naturales (productos primarios y turismo) como al bajo costo laboral y también a la proximidad al mercado de Estados Unidos para la exportación de manufacturas, donde la región está construyendo sus ventajas a mediano plazo.

En este contexto, cobra especial relevancia la posibilidad de utilizar parte de los recursos provenientes de los altos precios de los productos primarios para apoyar la generación de encadenamientos que aumenten el contenido de valor agregado de los productos de exportación y para fortalecer el proceso de innovación.

América Latina debe seguir desplazándose hacia productos de más valor agregado. Llama la atención que un país como Costa Rica, en 1985 los productos agrícolas o derivados representaban 67 por ciento de las exportaciones, mientras los embarques eléctricos y electrónicos, apenas alcanzaban el 3 por ciento.

En 2006, en Costa Rica, las exportaciones de productos agrícolas o asimilados representaban 31 por ciento del total, mientras que las de material de punta médico, eléctricas y electrónicas llegaron al 38 por ciento.

En 2006, por primera vez, las inversiones de las multinacionales brasileñas en el extranjero (26.000 millones de dólares) superaron las realizadas por las empresas extranjeras en el país (18.000 millones).

Estamos asistiendo, por tanto, a un cambio de primer nivel en el mundo empresarial internacional. Cada vez más, las empresas latinoamericanas adquieren un carácter transnacional. Esto, a su vez, permite un impulso mayor a la innovación (que, como es sabido, es un factor fundamental para que la región se desarrolle).

Si países como China o India están modificando su patrón de crecimiento, también América Latina puede transformarse en un proveedor de productos tecnológicamente avanzados.

Existen, sin embargo, frenos a este desarrollo. En 2006 (y parece que también en 2007) los inversores extranjeros han estado muy indecisos a la hora de invertir sus capitales en América Latina, debido, en parte, al populismo que impregna cada vez más a la región.

El gobierno argentino, por ejemplo, lleva tiempo introduciendo una política subrepticia de control de precios sobre los alimentos y servicios públicos para taponar la presión inflacionaria.

Estas intervenciones distorsionan los incentivos del mercado, generan corrupción, distribuyen inadecuadamente los recursos e introducen un fuerte elemento de imprevisibilidad en las empresas. En este mismo sentido, el control de los medios de comunicación y las nacionalizaciones en Bolivia y en Venezuela tampoco son buenas noticias.

En definitiva, seguirán buenos tiempos para América Latina. Pero, para continuar por la senda del crecimiento y de la innovación, hace falta generar mayor credibilidad y estabilidad política y económica.

Rafael Pampillón Olmedo, Catedrático de la Universidad CEU-San Pablo, Profesor del Instituto de Empresa
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Libro: El capital intelectual: valoración y medición

El conocimiento es un valor clave de cualquier empresa. ¿Cómo medirlo?

Los cambios que se están produciendo en la economía mundial llevan a considerar el conocimiento como el elemento básico de la escena empresarial. Por lo tanto, en los últimos tiempos ha aumentado el interés por definir, valorar, controlar y gestionar este conjunto de activos intangibles.

En esta obra se exponen las claves para:

1) Definir y clasificar los activos intangibles

2) Presentar el capital intelectual en sus memorias anuales

3) Analizar distintos modelos de estimación de capital intelectual

4) Establecer un modelo estándar de medición de capital intelectual adecuado para cada empresa

5) Cuantificar los efectos de los componentes del capital intelectual sobre el valor real de la empresa


Título: El capital Intelectual: Valoración y medición
Autor: Domingo Nevado peña y Víctor R. López Ruiz
Páginas: 246
ISBN: 84-205-3067-0
Editorial: Pearson
Primera edición: 2002

Libro: La negociación en una mesa despareja

Un abordaje práctico para trabajar con las diferencias y la diversidad en una negociación

La negociación en una mesa despareja estudia el proceso de resolución de conflictos donde la falta de equidad, aunque no es reconocida por los participantes, afecta las disputas y sus desenlaces. Para ayudar a abrir las mentes y desalentar la manipulación, la autora expone diez "métodos de ser" para afrontar constructivamente las desigualdades y la diversidad. Este libro alentador presenta métodos no tradicionales para tratar con la falta de equidad y proporciona herramientas para reformular el proceso de negociación.

Esta obra constituye un ejemplo más de la impronta interdisciplinaria que ha de conllevar todo proceso de mediación y negociación de conflictos. En efecto, la autora es profesora de enfermería, titular de la cátedra de enfermería y administración de salud mental y directora del programa de tesis doctorales en la Galveston School of Nursing de la Universidad of Texas Medical Breanch.

Según sus palabras, se trata de “un libro sobre la resolución de conflictos en circunstancias en las que algunos participantes están en una situación de desventaja que no es reconocida por otros”. “Las mesas desparejas” como protagonistas del tema, constituyen el objetivo que permiten crear nuevas oportunidades de discusión e iniciar el diálogo. Para ello, la pedagogía utilizada incluye acertijos, reflexiones, ejemplos, parábolas, poesías y dibujos.

De interesante valor para el abogado que considera la institución de la mediación como una herramienta eficaz, esta visión desde otra óptica, nos abre el espectro de situaciones que pueden presentarse y abordar los diversos modos de llegar a la autocomposición respetando los intereses de todos los partícipes.

Tabla de contenidos:

Primera parte: crear el contexto de una mesa despareja. 1. Iniciar el diálogo.2. El abordaje de una mesa despareja. 3. Las raíces de nuestras distorsiones. 4. Reconocer una mesa despareja. 5. La persistente fijación con el poder de dominación. 6. Imaginar alternativas. 7. Las ilusiones con las que vivimos. 8. Más allá de las apariencias. Segunda parte: los abordajes tradicionales frente a una mesa despareja. 9. La manipulación como tradición. 10. Las máscaras de la manipulación. 11. Los métodos de maniobra tradicionales. 12. Niños en una mesa despareja. 13. La evolución en una mesa despareja.14. Imaginar nuevos abordajes para una mesa despareja. Tercera parte: maneras constructivas de estar en una mesa despareja. 15. El cambio hacia nuevas maneras de estar. 16. Un modelo de cambios de paradigma para el milenio.17. Primera manera de estar: encontrar y ocupar el espacio humano más profundo y seguro que le permitan sus capacidades. 18. Segunda manera de estar: decir la verdad. 19. Tercera manera de estar: defender su integridad, aun pagando un precio alto. 20. Cuarta manera de estar: encontrar en la mesa un lugar para la compasión. 21. Quinta manera de estar: trace una raya en la arena sin crueldad. 22. Sexta manera de estar: amplíe y explique el contexto. 23. Séptima manera de estar: innovar. 24. Octava manera de estar: saber qué sabe y qué no. 25. Novena manera de estar: mantener el diálogo. 26. Décima manera de estar: saber cuándo y cómo dejar la mesa. 27. Algunos antídotos y precauciones. 28. Imaginar el futuro.


Título: La negociación en una mesa despareja
Subtítulo: Un abordaje práctico para trabajar con las diferencias y la diversidad
Autor: Phyllis Beck Kritec
Editorial: Granica
Temática: Negociación
ISBN: 950-641-265-0
Págs: 410

Mitos y verdades del CRM. Audi de México, un caso de éxito

El Customer Relationship Management es un conjunto de métodos y tecnologías para manejar las relaciones con los clientes. Pero existen muchas confusiones. ¿Para qué sirve? ¿Para qué no? El caso exitoso de Audi de México...

En las últimas décadas, fuimos testigos de un salto cuántico en la intensidad de la competencia, tanto nacional como extranjera. Mucho ha tenido que ver en este fenómeno la tan mentada globalización aunque también el avance tecnológico con su efecto multiplicador en la generación de formas alternativas de satisfacer las cambiantes necesidades de los consumidores.

En este contexto, surge el CRM (Customer Relationship Management) como una herramienta necesaria para obtener la lealtad de unos consumidores cada vez menos deseosos de afiliarse a una marca determinada.

En la actualidad, es uno de los temas calientes del marketing. Y ese es, quizás, el primer gran error que cometemos. Si bien el CRM es parte vital de la labor de la gente de marketing (nadie duda que el interpretar las necesidades de los consumidores y encontrar satisfactores es una tarea de marketing), ese es sólo el comienzo.

Para la gente de Audi de México, el CRM ha significado el desarrollo de una nueva cultura laboral, en la que absolutamente todos los trabajadores tienen muy en claro que nada de lo que hacen tiene sentido si el resultado es una caída en los índices de satisfacción de sus clientes.

Reconocida como el benchmark para Audi en el resto del mundo, la estrategia implementada en su comercializadora de México es, sin dudas, un caso de estudio interesante.

Dada la intensificación de la competencia en el mercado nacional de vehículos, que pasó de cinco armadoras y un mercado cerrado en el año 1990, a treinta y cinco marcas en el año 2006, Audi de México decidió desarrollar una estrategia de CRM para fortalecer los lazos con sus clientes y profundizar el valor de la marca en su target. Para ello, definió los que serían los puntos vitales de su estrategia a corto, mediano y largo plazo:

Corto Plazo: durante los dos primeros años de vida de la marca en México, Audi enfocó su comunicación en el producto y en la apertura de concesionarias con una arquitectura tipo hangar para comenzar a diferenciarse de la competencia.

Mediano Plazo: comienza a balancearse la comunicación entre el producto y la marca, se desarrolla un posicionamiento basado en la tecnología avanzada y la deportividad y, finalmente, se sientan las bases del programa de CRM: inicia una campaña de one-to-one marketing.

Largo Plazo: la comunicación se enfoca totalmente en la marca (que ya está sólidamente posicionada en la mente del consumidor) y se comienza a trabajar en iniciativas generadoras de lo que llaman una "cultura orientada al cliente".

La estrategia de CRM de Audi México se basó en los siguientes pilares:

1) Mejorar la eficiencia organizacional, a través del rediseño de procesos clave (tanto en el corporativo como en las concesionarias)

2) Incrementar la satisfacción de clientes, mediante nuevos productos y servicios

3) Incrementar la lealtad de los clientes, por medio de la generación de un valor percibido de marca que va en aumento a lo largo del ciclo de vida del cliente.

4) Incrementar la adquisición de clientes, comprendiendo aún más los segmentos de mercado existentes y los futuros que se generarán.

¿Cuáles fueron los resultados de la estrategia de CRM de la empresa? Veamos...

Audi cuenta con una base de datos con información del 92% de los clientes. Ha confeccionado el perfil de cada segmento de mercado (desde las cuestiones sociodemográficas como edad, sexo, etc. hasta otras de tipo psicográfico como estilo de vida). La empresa tiene un 85 por ciento de eficiencia en campañas de telemarketing (valor muy alto según los estándares de la industria). Finalmente, ha implementado el Audi Information System, una herramienta que actualiza la información recabada de prospectos y clientes en las concesionarias de todo el país, de forma automática, en la base de datos corporativa.

¡No debemos cometer el error de creer que un software va a generar lealtad! Nada más alejado de la realidad. La elección del paquete informático para administrar la información de los clientes será, si hacemos lo correcto, la última decisión a tomar. Los escépticos recuerden esta frase: en Audi de México se comenzó con una planilla de Excel. ¿Ficción? No, pura realidad.

El CRM es más una estrategia a nivel corporativo que una herramienta del área de marketing. Por ello resulta necesario revisar los otros dos elementos que encontramos en toda organización (el primero es Estrategia), a efectos de asegurar su alineación: Estructura y Cultura.

Hasta tanto no identifiquemos los procesos centrales de generación de valor (para el cliente) en la empresa, no capacitemos al personal (todos, no sólo los del área de marketing) y logremos que estén enfocados en deleitar a nuestros clientes (para ello debemos redefinir todos los procesos de Recursos Humanos, desde la selección del personal idóneo, hasta el establecimiento de sistemas de incentivos adecuados), los programas de CRM serán, simplemente, aspiraciones aisladas de generación de lealtad.

Dr. G. Nicolás Kfuri, Consultor de empresas, Visiting Professor en universidades de Estados Unidos, Europa y América

CRM: ¿por qué fracasan tantas implementaciones?

Las siglas "CRM" son pronunciadas cada vez con mayor frecuencia en las organizaciones. Sin embargo, algunos cortocircuitos entre marketing y sistemas pueden hacer fracasar esta fundamental herramienta del marketing de nuestros días...

El Customer Relationship Management (CRM) es una técnica que apunta a maximizar los ingresos mediante el establecimiento de relaciones estables con los clientes. Básicamente, se trata de mejorar los procesos de gestión de la información con el objetivo de aumentar la personalización de las campañas y la satisfacción del consumidor. A esto se refieren los ejecutivos de marketing con el CRM.

Y, dado que una adecuada gestión de la información es un elemento clave del éxito, al CRM no puede faltarle una pata tecnológica que apunta a organizar y sistematizar las bases de datos de la empresa. La provisión de esta tecnología se ha convertido en un excelente negocio. En el 2005, se invirtieron unos cuatro mil millones de dólares en licencias para implementar software de CRM. Aquí entra en juego el gerente de sistemas.

Sin embargo, estas dos facetas del CRM han dado origen a costosas confusiones. Por obra de una misteriosa transubstanciación conceptual, muchos han llegado a creer que "éxito en la implementación del CRM" equivale a "el éxito en la implementación del sistema informático de CRM".

Pero esto es, desde luego, falso. El sistema quizá esté exquisitamente desarrollado e implementado. Sin embargo, al mismo tiempo es posible que no se estén alcanzando los objetivos por los que se decidió la implementación del CRM en un primer momento: afinar las relaciones con los clientes e incrementar las ventas.

Según el artículo Customer Relationship Management, Challenging the Myth de la escuela de negocios suiza de IMD, una adecuada implementación del CRM implica seguir cuatro pasos/interrogantes ineludibles:

1) ¿Qué significa "estar orientado hacia el cliente" en mi negocio?

¿De qué manera (y a través de qué canales) relaciones más duraderas con los clientes podrían beneficiar las ventas, la calidad del servicio y la innovación?

2) ¿Qué información necesitamos para lograr una orientación total hacia el cliente?

El conocimiento valioso para una empresa está en las mentes de sus trabajadores y clientes. La empresa debe establecer qué clase de información es vital para desarrollar vínculos más sólidos con los consumidores.

3) ¿Nuestra gente es efectiva a la hora de utilizar la información de la que dispone para interactuar con los clientes?

Desde luego, antes de implementar una solución integral de CRM, toda empresa ya dispone de cierta información que utiliza para tomar decisiones que afectan a las relaciones con los clientes. Los managers tienen una idea (o creen tenerla) sobre qué buscan los clientes en los productos de la empresa.

Sin embargo, antes de la implementación del programa de CRM, es posible que esta información se encuentre dispersa. Precisamente, el objetivo del CRM/sistema será organizarla de tal modo que sirva de respaldo para la toma de decisiones. Por lo tanto, en este punto, es clave averiguar cuáles son los principales problemas que enfrenta la empresa en la gestión de su información.

4) Ahora sí, el software CRM

Recién en esta última etapa llega el momento de la implementación del software CRM. Una vez que se conocen los problemas de la gestión del conocimiento, pueden implementarse las soluciones adecuadas para las necesidades de cada organización.

Sin embargo, por sorprendente que pudiera parecer, muchas implementaciones de CRM se guían por la lógica opuesta. Primero, se determinan unos objetivos generales de ventas y satisfacción. Luego, se desarrolla un sistema óptimo para alcanzar estas metas.

Finalmente, se pretende que los trabajadores adapten todas sus prácticas a los rígidos requerimientos del software. En realidad, sostiene el artículo de IMD, el proceso debería funcionar al revés. El sistema de CRM debería adaptarse lo mejor posible a las prácticas establecidas en la empresa en lugar de pretender que la empresa se adapte el software. Este es el principal error que lleva al fracaso de muchos proyectos de CRM.

En definitiva, advierten los investigadores de IMD, el hábito no hace al monje del CRM. Implementar a la maravilla el software no significa necesariamente, estar en la buena senda para la máxima satisfacción del cliente.

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Eliyahu Goldratt

"El objetivo de una empresa es ganar dinero. Lo demás son medios para alcanzar la meta"

El israelí Eliyahu Goldratt (1948) es el creador de la teoría de las restricciones (theory of constraints) que se centra en el análisis de las capacidades de las empresas para lograr sus objetivos. Su teoría puede aplicarse para resolver ciertos problemas permanentes de las organizaciones, como la adaptación a los cambios en el mercado, la mejora en la eficiencia de los procesos y el management de proyectos.

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Donald Trump, el mago de las relaciones públicas

Donald creó un personaje y construyó un imperio. Nacido en Nueva York en 1946, hijo del propietario de una inmobiliaria, Donald Trump contó con una sólida formación académica antes de lanzarse a la vida empresarial. Graduado en Economía en la Universidad de Fordham, cursó un MBA en la prestigiosa Wharton Business School para luego incorporarse al negocio familiar.

Su talento para la autopublicidad y las relaciones públicas convenció a muchos inversionistas de que valía la pena apostar por sus proyectos inmobiliarios. Así construyó la Trump Tower en la Quinta Avenida neoyorkina y comenzó a diversificar su portafolio con inversiones en casinos de Atlantic City. Muy pronto, sus atrevidos proyectos (y su ajetreada vida privada) lo convirtieron en una verdadera celebridad.

Sin embargo, su suerte acabó a principios de los noventa. Tras algunos proyectos inmobiliarios fallidos, las empresas Trump llegaron al borde de la bancarrota con deudas de 3.500 millones de dólares. Tras una reestructuración de pasivos, el mago de la imagen consiguió nuevos inversores y volvió al ataque. De ahí en más, todo fue viento en popa. Trump reconstruyó su imperio y su fortuna se estima hoy en unos 2.700 millones de dólares.

Creativo e innovador por naturaleza, Donald cuenta con inversiones en bienes raíces, hoteles, casinos y hasta ha incursionado como conductor de televisión en El Aprendiz. Este excéntrico personaje, que cree que dar la mano es un gesto bárbaro que transmite enfermedades, ha erigido su imperio sobre su fantástica habilidad para las relaciones públicas.

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Libro: Retail Management

El negocio minorista se vuelve cada día más complejo. ¿Cómo administrarlo eficazmente?

La creciente complejidad del comercio minorista hace que gestionarlo efectivamente sea un desafío cada vez más difícil. Este libro busca facilitar la ardua tarea que cada día enfrentan los directivos del retail. A partir de las presiones que soportan los minoristas presenta un esquema de formulación de la estrategia que avanza hasta la efectiva ejecución. Las Ocho Claves del Retail -el Triángulo y el Pentágono-, identifican los aspectos fundamentales de la estrategia minorista. Cómo los pequeños minoristas también crean valor para satisfacer a los consumidores emergentes, y cómo los fabricantes adaptan sus políticas y prácticas para crear valor en el complejo universo minorista.

Esta obra representa la búsqueda seria y fundamentada sobre el diseño de la estrategia, las herramientas para su implementación efectiva, la medición financiera y de la productividad específicamente en el negocio retail, y el marco de las relaciones con los fabricantes.

Título: Retail Management
Sello:Temas Grupo Editorial
Autores: Guillermo D`Andrea, Lawrence J. Ring,Douglas J. Tigert
Temática: Management
Fecha de publicación: Mayo 2005

La pesadilla de cualquier empresa: "El producto no me gustó. Devuélvame mi dinero". ¿Cómo resolverla?

Los clientes están cada vez más exigentes y cada vez devuelven más productos. Algunas empresas han convertido esta pesadilla en una ventaja competitiva...

Posiblemente no haya nada peor para un retailer o una industria de consumo masivo que un cliente que devuelve su producto.

En general, los managers no hablan demasiado del tema. Sin embargo, las cifras son alarmantes. Según el artículo Returns: The Ugly Ducklings of Retail del Boston Consulting Group, el valor de los bienes devueltos alcanza los 100 mil millones de dólares por año sólo en los Estados Unidos. En ciertos rubros, las devoluciones crecen a la alarmante tasa del 50 por ciento anual.

Si usted le pregunta a los empleados de las tiendas, seguramente podrán contarle divertidas anécdotas de las razones esgrimidas por los consumidores para exigir la devolución de su dinero: "no me funciona", "al final me dí cuenta de que no me gustaba". Incluso, algún osado declaró "la verdad que sólo compré la tele de plasma para ver el Mundial. Ahora quiero devolverla".

Según la investigación del BCG, estas actitudes reflejan nuevas tendencias en la mentalidad del consumidor. Ninguna compra parece definitiva. Los clientes sienten que tienen derecho a cambiar imprevisiblemente sus gustos y creen que el retailer tiene la obligación de adaptarse.

Por otro lado, el creciente e-commerce añade nuevos ingredientes al cóctel de las devoluciones. Las estadísticas muestran que los bienes comprados por catálogo e Internet tienen la mayor tasa de devolución. Y cuando se trata de bienes de alta tecnología, el fenómeno se exacerba.

Las empresas de artículos electrónicos enfrentan los mayores desafíos. En complejos y costosos bienes tecnológicos, el riesgo del arrepentimiento se multiplica. Además, los artículos electrónicos suelen sufrir daños en el transporte. Por último, las garantías extendidas le permiten al cliente devolver el producto hasta tres años después de la compra.

¿Qué hacen las empresas ante el fenómeno?

Durante muchos años, las devoluciones fueron consideradas como un costo inevitable del negocio. Sólo en los últimos años, con el auge de las devoluciones, han comenzado a buscar nuevas soluciones.

La textil Gap, por ejemplo, tiene una "return policy" muy clara. En lugar de hacerle la vida imposible al cliente, lo ayudan a que el proceso de devolución sea lo menos traumático posible. Un cliente que no tuvo problemas en devolver un producto es un cliente que vuelve.

La vendedora online de zapatos y accesorios Zappos.com, ha implementado un aceitado sistema de ventas y devoluciones. Usted quiere unos zapatos verdes talle 43 que ha visto en el catálogo online. La empresa le aconseja que, además, compre unos grises. El incentivo: Zappos le garantiza que podrá devolver el par extra sin costo de transporte. Usted no tiene nada que perder. Y si los dos pares de zapatos le gustan, hay una situación win/win entre usted y la empresa.

Por último, una tendencia que se observa cada vez con mayor frecuencia son las empresas que revenden los productos devueltos como de segunda mano en sus outlets. Estas compañías han implementado un sistema para recibir las devoluciones, repararlas en caso de que sean necesario y ponerlas rápidamente en circulación en sus tiendas de segunda selección.

En definitiva, señala la investigación del BCG, hay muchos dólares en los productos devueltos. Por lo tanto, en lugar de considerarlos como un costo inevitable del negocio el retailer puede convertir a su política de devoluciones en una ventaja competitiva.

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¿Cómo lidiar con los clientes insatisfechos que se niegan a pagar?

Un cliente insatisfecho que no volverá ya es cuestión grave. Sin embargo, mucho peores son aquellos que, tras recibir el producto, exigen la devolución de su dinero o se niegan a pagar. ¿Cómo evitar estas situaciones?

Las empresas de telecomunicaciones o de ventas de electrónica online suelen enfrentarse con reclamos del estilo: "El iPod que compré por Internet llegó roto. ¡Quiero mi dinero!" o "Yo me suscribí a la promoción de banda ancha de 40$ por mes. Pero me facturaron por 100$. No pienso pagar".

Más allá de que el cliente tenga razón o no en protestar (en general, la tiene) lo cierto es que estos reclamos son costosísimos para la empresa. En el caso de la persona que se niega a pagar, si la empresa finalmente logra cobrar la factura, ha perdido irremediablemente algunos meses de cashflow lo que puede generar tremendos descalabros financieros (de hecho, hay empresas de venta online que tienen el 25 por ciento de sus ingresos trabados en disputas).

Por lo tanto, señala la investigación Improving Working Capital with Effective Dispute Management Capabilities de la consultora global Accenture, encontrar formas más efectivas de evitar y resolver disputas con clientes puede reportar grandes ahorros financieros.

Empecemos por un sencillo interrogante: ¿por qué se generan disputas con los clientes? Veamos...

Muchísimos errores se deben a una mala comunicación entre el departamento de ventas y los encargados de la facturación. El vendedor cerró un trato por 100$. Sin embargo, por desinteligencias internas de la empresa, al cliente le llega una factura por 120$. ¿El resultado? Un cliente furioso y dinero trabado en una disputa que podría llevar semanas (o meses).

Esta clase de errores es muy común cuando las empresas implementan promociones temporales (por ejemplo, una tarifa preferencial durante seis meses para los nuevos abonados a un servicio de banda ancha). Estas promociones son caldo de cultivo para errores de facturación que terminan en el departamento de disputas.

Estos son sólo algunos de los problemas típicos que generan rebelión en los clientes a la hora de pagar las cuentas. Por lo tanto, señalan los investigadores de Accenture, es buena idea implementar una serie de procesos que corrijan las desinteligencias y minimicen el ratio de clientes en rebeldía.

Buena parte de los problemas son causados por los pobres flujos de información entre departamentos. Por lo tanto, una prioridad debe ser la implementación de un sistema informático que conecte las áreas de ventas y facturación. Así, el cliente que cerró un acuerdo por 100$, recibirá una factura de 100$ y no tendrá motivos para quejarse.

En relación con este punto, minimizar la insatisfacción de los clientes también exige introducir algunos retoques en la estructura organizacional. El departamento de disputas debe trabajar en conjunto con los responsables de ventas, facturación y operaciones. De este trabajo conjunto pueden surgir muchas buenas ideas para mejorar el servicio.

Finalmente, señalan los investigadores de Accenture, también pueden encontrarse importantes ganancias de eficiencia en el perfeccionamiento de los métodos de resolución de disputas.

En general, las compañías tratan una por una las quejas de sus clientes. Esto representa un notable gasto en capital humano y costos de procesamiento. Entonces, una forma más efectiva (y barata) consiste en implementar sistemas que agrupen a las quejas similares en grupos a los que se dará similar respuesta.

En definitiva, los clientes en rebeldía son costosos para las empresas. En este sentido, preocuparse por la armonía entre distintos departamentos y la instauración de procesos eficientes de resolución de disputas, pueden ser claves para no tener que enfrentarse a la gran pesadilla: un cliente furioso exclamando "¡No pienso pagar!".

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