Emprender e innovar, la mentalidad que falta en Latinoamérica

Hace unos días asistí en EE.UU. a la reunión anual de Endeavor, organización que ayuda a transformar las economías de países emergentes, apoyando a emprendedores cuyas actividades generen alto impacto social.

Los emprendedores son individuos capaces de impulsar una economía innovadora, empleos, oportunidades y movilidad social.

Conceptos muy poco difundidos en América Latina, donde es común pensar que el destino depende del Estado y de los otros.

Los emprendedores reunidos en Endeavor siguen el espíritu de Silicon Valley, donde se cultiva una contagiosa libertad para crear y una cultura de innovadores dispuestos a equivocarse una y otra vez, y a triunfar una y otra vez.

Los exitosos de la nueva economía trabajan de sol a sol porque su objetivo es crear y crear renovadas tecnologías y soluciones en muchos campos, como el calentamiento global o la escasez de agua.

Algunos casos

Entre ellos estaba Michael Dell, quien a los 19 años decidió mejorar los computadores ("mi único aporte es haber hecho lo difícil, fácil"). En la pieza de su universidad inició lo que sería Dell Computer, hoy una de las dos más grandes empresas de computadores del mundo, junto a HP.

También habló Wenceslao Casares (ha decidido radicarse en Chile), argentino que tras crear varios negocios punto com, está dedicado a la filantropía con diversas fundaciones como el Lemon Bank para los pobres en Brasil.

Y qué tienen en común Dell, Casares, Edgar Bronfman (de Warner Music Group), James Wolfenson (ex presidente del Banco Mundial, quien dijo que es esencial relacionarse con la comunidad para dar un sentido trascendente a los negocios) o Timothy Draper (quien explicó porqué financió a los creadores de Hotmail, Skype, Baidu, entre muchos otros). Tienen en común creer que los cambios raramente vienen del establishment. Sostienen que cualquier avance requiere emprendimiento, riesgo, focalizarse en lo estratégico, unir personas en un proyecto, y producir una cadena que a su vez beneficia a toda la sociedad.

Curiosamente consideran que es una ventaja empezar sin capital: así se cree más en el proyecto y no hay nada que arriesgar. Casi todos partieron de cero. Y lo más notable: la mayoría cuando triunfa, impulsa organizaciones sin fines de lucro en países pobres; porque su filosofía es que con más emprendedores se reduce la falta de oportunidades, el gran germen de frustración y su secuela de males sociales como el terrorismo.

Esa mentalidad innovadora crea un círculo virtuoso que ha hecho posible los nuevos Silicon Valley en la India o la renovación de los países nórdicos.

Y la escasez de esa mentalidad mantiene a Latinoamérica en su letargo.

Todo avance requiere riesgo, focalizarse en lo estratégico, unir personas en un proyecto.

Karen Ebensperger 

Sergey Brin, ¿no lo conoce? Este muchacho revolucionó internet.

 Búsquelo en el Google. Seguro que usted usa a diario sus servicios...

Nacido en Moscú en 1973, Sergey Brin emigró hacia los Estados Unidos junto con su familia a la edad de 5 años. Criado durante la revolución de las microcomputadoras e hijo de un profesor de matemáticas, Sergey tenía en claro hacia dónde se dirigía su futuro.

Se graduó con honores en informática y matemáticas en la Universidad de Maryland y comenzó a cursar un doctorado en Stanford donde conoció a Larry Page con quien, en 1998, fundó Google en un dormitorio de la universidad. El resto, es historia.

Actualmente, Brin sigue desempeñándose en el directorio de su compañía como Presidente de Tecnología mientras que dedica parte de su tiempo a la investigación para mejorar los motores de búsqueda. En los últimos años ha recibido innumerables honores por su contribución al desarrollo del buscador más popular de internet y suele exponer en foros académicos, empresariales y tecnológicos internacionales.

En 2005, su fortuna se estimaba en 11.000 millones de dólares y Brin figuraba en los primeros lugares de la lista de las personas más ricas de los Estados Unidos menores de 40 años.

MATERIABIZ

¿Por qué los buenos grupos de trabajo cometen tantos errores?

La capacitación constante es clave para mantener la competitividad. Pero, en el corto plazo, muchas veces el rendimiento cae. En este sentido, la cohesión de los equipos de trabajo es clave para pasar el mal trago e implementar el nuevo aprendizaje...

En el artículo Are Great Teams Less Productive de Harvard Business School, la profesora Amy Edmonson comenta una curiosa situación que encontró en una de sus investigaciones de campo.

Amy estaba investigando las conexiones entre trabajo de equipo y cantidad de errores en grupos de médicos. ¿Qué indica el sentido común? A mayor cooperación, menos errores y, en definitiva, más productividad.

Sin embargo, los datos empíricos indicaban exactamente lo contrario. Los equipos con mejores interacciones entre sus miembros y líderes más efectivos cometían más errores que el resto. ¿Cómo es posible?

Amy revisó cientos de veces sus cálculos. Tras largas horas de reflexión, encontró la explicación. No era cierto que los mejores equipos cometieran más errores sino que, sencillamente, todos los errores que cometían salían rápidamente a la luz. Por el contrario, en equipos menos integrados y con jefes inflexibles, los empleados ocultaban sus errores por temor a una reprimenda.

De hecho, existen fuertes conexiones entre estas observaciones y los procesos de implementación del aprendizaje organizacional.

A esta altura, ya se ha convertido en un cliché decir que la capacitación constante es requisito para la competitividad en estos tiempos de mercados ultra dinámicos. Hoy ya nadie duda de que, a la larga, la adquisición de nuevas habilidades es la única manera de mantenerse a flote. Sin embargo, lo que generalmente no se tiene en cuenta son los efectos inmediatos del aprendizaje.

Imagine a una persona que, durante toda su vida, acostumbró a tipear en la computadora con sólo dos dedos. Nadie dudará de que aprender a utilizar los demás dedos impulsará su velocidad. Sin embargo, durante las primeras fases del proceso de aprendizaje, el rendimiento seguramente decaerá. Al fin y al cabo, los cambios nunca se producen sin fricciones.

Lo mismo ocurre en los procesos de aprendizaje organizacional. Cuando se introducen nuevas metodologías y maneras de hacer las cosas, la productividad de los grupos de trabajo suele decaer en el corto plazo. Esto es perfectamente normal.

Sin embargo, si usted es un team leader, preocúpese si los miembros de su equipo no reportan más errores que antes del cambio, preocúpese si no lo llaman todos los días para decirle "esto no está funcionando". Esto puede significar que el rendimiento ha bajado pero que los errores no se informan por temor a represalias. Es decir, quizá sea un síntoma de que hay algo que no funciona en su equipo.

Los estudios demuestran que en grupos donde se discuten abiertamente los errores, la información circula más libremente y permite un proceso de aprendizaje mucho más veloz que en los equipos con jefes con cara de bull-dog.

En definitiva, señala la especialista de Harvard, acelerar el aprendizaje organizacional exige una cultura que fomente la discusión entre los miembros del equipo, una cultura que no castigue a los que se equivocan y reconocen sus errores.

MATERIABIZ

Libro: Costos para competir

¿Qué impacto económico tienen algunas decisiones? En un entorno competitivo y global es fundamental conocer la estructura de costos de la empresa

"Costos para competir" plantea un esquema de análisis económico novedoso y desafiante a través de la definición de seis criterios clave que sirven tanto para analizar la propia empresa como a sus competidores. El análisis nos servirá de guía para colaborar en el desarrollo de un mejor modelo de toma de decisiones competitivas.

La propuesta es conocer la propia estructura de costos y rentabilidad, al mismo tiempo, que esforzarse por entender la de los competidores. En estas herramientas encuentran José Maria Corrales y Pedro José Frías, los autores, recursos fundamentales para la supervivencia de la empresa en un entorno globalizado y exigente.

Los directivos de una empresa a la hora de tomar decisiones deben evaluar el impacto económico interno de éstas e intuir las reacciones de los competidores. En el libro, se desarrollan seis criterios clave a tener en cuenta en el momento de analizar las decisiones:

1) consumo de recursos,
2) valor económico de los recursos,
3) nivel de capacidad de operación,
4) rentabilidad objetivo,
5) posición financiera y
6) análisis de la competencia.

En un entorno global, los costos son un elemento competitivo clave. La competencia puede aparecer en cualquier momento y en cualquier sitio del planeta, proponiendo precios más bajos. Conocer con precisión la estructura económica de la empresa es fundamental para saber como responder, que productos empujar y como ser más eficiente. En "Costos para competir" el lector encontrará ideas que le inspirarán nuevas formas de manejar la empresa. Es un libro que de una manera fácil y amena da las herramientas necesarias para entender como el tema costos afecta a las decisiones de la empresa.

Datos de los autores:

José María Corrales es doctor en dirección de empresas con especialidad en contabilidad y sistemas de control de Gestión (Universidad de Navarra) y es profesor titular del IAE.

Pedro José Frías es máster en dirección de empresas en el IAE. Es profesor de esa casa de estudios y ejerce como docente invitado de escuelas de negocios en Colombia, Ecuador, Chile y Uruguay.


Acceda a un anticipo del libro en PDF

Título: Costos para competir
Editorial: Temas Grupo Editorial
Autores: José María Corrales y Pedro José Frías con la colaboración de Ivana Lobo
Temática: Contabilidad y Costos
Fecha de publicación: Marzo 2006
ISBN: 950-9445-16-9

¿Cómo hacer negocios en países con alta corrupción?

El secreto de la India para crecer al ocho por ciento anual en un ambiente de negocios terriblemente corrupto... ¿Cuál es?

La India es uno de los milagros económicos de nuestro tiempo. Su crecimiento del ocho por ciento anual asombra a los analistas. E infinitamente mayor es la sorpresa cuando uno observa el marco jurídico en que se desenvuelve la expansión: débil seguridad jurídica, bancos que no dan crédito a pequeñas empresas y un sistema legal altamente corrupto.

El paradigmático caso indio desafía la sabiduría académica convencional que sostiene que la corrupción automáticamente impide el progreso económico. El fenómeno deja boquiabiertos a los observadores occidentales. ¿Cómo es posible que el país de Gandhi siga creciendo a tasas estratosféricas?

Un comité formado por profesores de Wharton y de otras escuelas de negocios viajó a la India para encontrar una respuesta al interrogante. Su conclusión: la India ha logrado sostener altísimas tasas de crecimiento porque las pequeñas y medianas empresas han encontrado formas de financiar su expansión por fuera del sistema financiero formal y han logrado resolver sus disputas legales por fuera del servicio público de justicia.

En otras palabras, las empresas Indias han desarrollado un sistema financiero y legal paralelo mucho más eficiente que el oficial.

1) Sistema financiero informal

Al tener vedado el crédito bancario, muchas empresas han desarrollado una serie de mecanismos para prestarse unas a otras. Así, en la India existe un sofisticado sistema financiero informal donde la confianza, reputación y los contactos son las claves.

Los managers indios saben que un default en el sistema de crédito informal es una mancha casi imborrable sobre la reputación, una mancha que hará perder importantes oportunidades de negocios futuros.

2) Sistema jurídico informal

La función del sistema legal de un país consiste en resolver disputas y asegurar el cumplimiento de los contratos. Pero, ante la gran corrupción e ineficiencia del sistema jurídico indio, las empresas han encontrado formas de reemplazarlo.

A la hora de resolver disputas, casi la mitad de los encuestados declaró recurrir a amigos o socios comunes de las partes en conflicto. Un 26 por ciento afirmó que lo más efectivo es recurrir a organizaciones no gubernamentales como cámaras de comercio. Lo más llamativo: sólo uno de cada cinco respondió que la mejor alternativa es acudir al sistema formal de justicia.

De esta forma, el mundo indio de los negocios está logrando sortear el obstáculo impuesto por la corrupción e ineficiencia gubernamentales. Así, esta pujante economía se ha convertido en el caso paradigmático de un activo ambiente de negocios sin clima de negocios.

MATERIABIZ

El sector de servicios, la gran asignatura pendiente de América Latina

El sólido crecimiento de los países latinoamericanos hace que algunos presagien un brillante porvenir para la región. Sin embargo, la baja productividad del sector servicios podría arruinar el sueño...

América Latina atraviesa una potente racha de crecimiento económico. Durante el 2006, los países de la región crecieron un promedio de cinco por ciento. Sin embargo, el horizonte no aparece tan despejado como algunos lo pintan.

Los sueños de una expansión sustentable se desvanecen cuando desplazamos la mirada desde las tasas de crecimiento del PBI hacia los indicadores de productividad (en definitiva, lo que determinará la posición competitiva de la región en el largo plazo).

Según el artículo Tapping Latin America's potential in services de la consultora McKinsey, el principal factor que explica el deterioro en la competitividad global de las economías latinoamericanas es la escasa productividad de sus servicios.

Es cierto que en los últimos años se han realizado importantes progresos. Por décadas, las principales corporaciones de servicios de América Latina eran empresas públicas que operaban con bajos niveles de eficiencia en mercados protegidos.

Las privatizaciones de los '90 fueron un paso en la dirección correcta pues imprimieron la lógica de la eficiencia en los dinosaurios de los servicios públicos (al menos, en los casos en que los marcos regulatorios no terminaron garantizando monopolios legales).

Sin embargo, todavía queda mucho por hacer. Las deficiencias del sector terciario en América Latina imponen fuertes restricciones sobre las capacidades competitivas de la economía, inflando las estructuras de costos de las compañías exportadoras y reduciendo los incentivos para que las multinacionales decidan realizar inversiones en el continente. ¿Qué puede hacerse para mejorar la situación?

Los expertos de McKinsey brindan algunos consejos:

1) Profundizar las privatizaciones

La ola privatizadora de los '90 puso muchos servicios en manos del sector privado. Sin embargo, muchos gobiernos todavía manejan sectores clave. En Brasil, por ejemplo, bancos estatales controlan el 37 por ciento de los depósitos.

Desde luego, esto no tiene nada de malo en sí mismo. Pero puede convertirse en un problema si consideramos que los bancos públicos brasileños son la mitad de productivos que sus colegas privados. ¿El resultado? Brasil pierde ocho mil millones de dólares por año.

En este contexto, la receta de McKinsey es clara: América Latina debe profundizar su proceso privatizador.

2) Fomentar la competencia

Profundizar el proceso privatizador es algo más sencillo de decir que de hacer si tenemos en cuenta las malas experiencias que han tenido algunos países del continente (donde las privatizaciones derivaron en marcos regulatorios que imponían monopolios privados).

Cualquier privatización y desregulación sólo tiene sentido como instrumento para fomentar la competencia. Esto fue lo que ocurrió en algunos casos. Durante los '90, la apertura de los mercados internos para las inversiones extranjeras directas en retail y el sector bancario multiplicó la productividad de estos sectores. Más de 50 mil millones de dólares ingresaron a Latinoamérica para difundir las mejores prácticas internacionales en los rubros desregulados.

Ahora, advierten los investigadores de McKinsey, las restricciones que todavía no han sido levantadas son los principales factores que impiden la profundización de la competencia y los incentivos para el aumento de la productividad en servicios.

3) Simplificación de la burocracia y flexibilización laboral

Según la International Finance Corporation, América Latina es la tercera región más costosa del mundo para fundar un negocio (después de África y Medio Oriente). La engorrosa (y corrupta) burocracia disuade a muchos potenciales entrepreneurs de iniciar proyectos propios que podrían impulsar la competencia y productividad.

Por otro lado, señalan los investigadores de McKinsey, las rígidas leyes laborales latinoamericanas desalientan la contratación de empleados por los altos costos de los despidos. Despedir a un empleado en América Latina le cuesta a la empresa, en promedio, 2,7 meses de salario en concepto de indemnización. En Asia, el valor es de 1,5. En Europa, 1,1. En Estados Unidos: cero.

4) Economía en negro

El rubro de servicios suele estar sumamente atomizado (salvo en los casos en que existen altos costos hundidos). Y de las miles de pequeñas empresas, muchas operan en negro. Desde luego, se trata de un gran impedimento para la mejora de la eficiencia porque las empresas en el sector informal no califican para recibir créditos. Así, su frontera de expansión es muy limitada.

Por lo tanto, señalan los investigadores de McKinsey, los gobiernos latinoamericanos deberían crear una serie de incentivos para que los empresarios de servicios de la economía informal se decidan a blanquear su situación. ¿Cómo lograrlo? Reducciones impositivas (los altos impuestos que recaen sobre las empresas formales son un gran incentivo para operar en negro) y voluntad política para perseguir y castigar a los evasores.

En definitiva, América Latina se encuentra en una buena posición para emprender el tan anhelado (y postergado) proceso de crecimiento sostenido. El crecimiento actual brinda una buena base para comenzar con las reformas necesarias para fomentar la competitividad de largo plazo. En caso contrario, los actuales indicadores macroeconómicos favorables seguramente terminarán siendo sólo fuegos de artificio.

MATERIABIZ

La ropa... ¿sólo sirve para vestir?

¿Alguna vez pensó que la ropa podría estar haciendo algo más por usted que vestirlo? Una respuesta afirmativa tal vez esté al alcance de la mano gracias a una colaboración entre científicos y diseñadores norteamericanos, cuya gama de ropa futurista utiliza la nanotecnología para destruir virus como los microbios del resfrío y de la gripe y eliminar agentes contaminantes del aire.

Juan Hinostroza, ingeniero químico de la Universidad Cornell, fue convocado por el ejército norteamericano para que se explayara sobre su idea: la ropa recubierta de nanopartículas que puedan neutralizar agentes biológicos y químicos peligrosos.

La ropa es el resultado de una colaboración entre el Dr. Hinostroza y Olivia Ong, una diseñadora que quería incorporar nanopartículas a su línea de moda. La mujer había encontrado su fuente de inspiración en el smog de Los Angeles, su ciudad de residencia. "Hay mucha contaminación, así que pensé que podía usar la tecnología y la ropa para evitarla", dijo.

El Dr. Hinestroza diseñó un "sistema personal de purificación del aire" para incorporar partículas de metal, como plata, que son miles de veces más pequeñas que el ancho de un cabello humano. Se aferran a la ropa y pueden matar determinados virus o bacterias.

Algunas de las prendas también están cubiertas de nanopartículas que pueden reflejar longitudes de onda de luz específicas y producir atuendos de colores brillantes. Ahora que ha perfeccionado la técnica, el Dr. Hinestroza está desarrollando la manera de que las nanopartículas se desplacen por el tejido y permitan que las prendas cambien de color.

"De este modo, uno puede ir a la oficina con una camisa azul y, si tiene una fiesta a la noche y no quiere volver a su casa, lo que hace es suministrar un campo eléctrico (que mueve las partículas) y entonces la camisa se vuelve negra".

Claro que es poco probable que, por el momento, la ropa vaya a encontrar un mercado minorista masivo. Aproximadamente un metro cuadrado del material cuesta 10.000 dólares.

© The Guardian.

Universidades Corporativas

La norteamericana Jeanne C. Meister es una de las más reconocidas expertas en diseño y administración de universidades corporativas del mundo. Visitó Chile invitada por Inacap, y éstas fueron sus sentencias.

-Los programas que imparten las universidades corporativas exhiben una excesiva especificidad. Lógicamente, aquello conspira contra las necesidades de los trabajadores de reconvertirse permanentemente...

"Desde el punto de vista de las corporaciones o empresas, es necesario invertir en algunos programas de capacitación que van a mejorar el desempeño de sus organizaciones. Debido a esto, los programas deben ser creados específicamente para sus fuerzas de trabajo, con el fin de aumentar las ventas o mejorar el servicio".

-Pese a todo, aquellos que se educan en la universidad tradicional exhiben grados de empleabilidad y de remuneraciones inmensamente mayores a quienes no lo hacen...

"Muchos jóvenes realmente preferirían aprender y saber sobre servicio al cliente de parte de compañías que tengan un sistema legendario de atención al cliente. Por ejemplo, en la cadena de hoteles Ritz Carlton sus empleados, luego de recibirse en alguna universidad tradicional, van a la universidad corporativa, donde tienen una malla curricular de nivel mundial en atención a clientes, y eso, por supuesto, mejora sus destrezas en esta área particular".

-A partir del Pacto de Bolonia, las universidades tradicionales comienzan también a adaptar sus programas a las necesidades que dicta el mercado...

"Una tendencia creciente en EE.UU. es que las universidades tradicionales están asociándose con las universidades corporativas para ofrecer programas totalmente nuevos que son certificados para áreas particulares. Es el caso de Milliken University, que estableció una alianza con Georgia Technology y North Carolina State University para crear una Magistratura en Gestión Cadena de Soporte...".

Un MBA sirve sólo cuando hay contactos. Advenedizos abstenerse.

El mundo de los negocios tiene puertas difíciles de abrir. La promesa de una mejor renta y de acceder a un cargo de primera línea que ofrecen algunos programas de MBA abiertos a todo público se materializa sólo en contadas ocasiones.

Alejandra es matrona de profesión y porta bajo el brazo un MBA de la Universidad del Desarrollo. Trabajó seis años en una isapre, siempre en tareas administrativas. Como no ascendía, resolvió inscribirse en el máster, pero los resultados todavía están bastante por debajo de lo que ella esperaba originalmente.

"Después de recibirme de matrona en la Universidad de Tarapacá, pensaba en un diplomado y terminé en un magíster. Cada ramo era algo nuevo... Finanzas, Marketing, Recursos Humanos... todo fue un aporte. Con el tiempo me cambié de empresa y accedí a una mejor renta, pero sigo haciendo lo mismo", sostiene.

¿Qué faltó, entonces, para recuperar del todo la inversión?

"Como la mía fue la segunda promoción, faltaba una red de contactos. Ahora está más armada. Y también depende de la industria. Hay industrias en que los comerciales siguen súper valorados sólo por tener esa carrera", cuenta.

Distinta es la experiencia del agrónomo Hernán Arretx. Cursó el mismo programa, pero en su caso le sirvió para acceder a puestos clave en el sector financiero: "Trabajé en una empresa de asesorías técnicas agrícolas cerca de dos años. Me fue bien y ascendí, pero en algún minuto topé techo. Empecé a tocar puertas y una amiga del Banco Santiago me llamó para ser ejecutivo de cuentas de empresas agrícolas. Postulé sin saber nada de bancos. Hice el MBA, me recibí en enero de 2003 y en febrero me llamaron de otro banco para un cargo mejor. Quizás, antes no hubiese podido ni siquiera levantar la mano y decir: 'Aquí estoy, considérenme para esta pega'".

Problema de modelo

A diferencia de lo que ocurre en Chile, en Estados Unidos -creadores del MBA- no existen los programas diferenciados.

Las particularidades del sistema chileno conspiran contra las denominadas "otras disciplinas", y eso se reconoce tácitamente a la hora de acceder a cualquiera de los programas locales. Tal como reconoce el director de posgrado de la Universidad de Chile, Carlos Maquieira, resulta inevitable hacer la diferencia.

"Debe haber un ciclo de formación básica para la gente que no viene del área de los negocios. Eso incluye temas como economía, contabilidad, conducta organizacional, gestión de negocios, métodos estadísticos y decisiones de inversión. Es que la educación en Chile es distinta a la de Estados Unidos. Allá, cuando haces un bachelor degree tienes sólo dos años de formación y los otros dos son generales (...) Ellos tienen entrenamiento específico y eso genera un reto en el mercado de los MBA en Chile. Hay cosas que no puedes repetirle a los ingenieros comerciales o civiles industriales. Por eso, los MBA para ellos son más cortos".

SENTENCIA

Hay industrias que siguen cerradas para los que provienen de las denominadas "otras disciplinas".

¿Se recupera la inversión?

La pregunta que vale la pena plantearse es si el retorno de los programas abiertos justifica o no la inversión.

Y en esa línea, nada mejor que mirar las cifras: Un estudio que hace un tiempo elaboraron Hemisferio Izquierdo Head Hunting y "Economía y Negocios" reveló cómo el mercado laboral chileno sigue moviéndose en torno a ideas matrices que, en el mejor de los casos, van cambiando marginalmente. Del total de seleccionados para cargos clave, 43% tienen como carrera de origen la ingeniería civil; 36%, ingeniería comercial, y sólo 20% proviene de otras disciplinas.

En esa línea, los denominados "advenedizos" suelen no recuperar rápidamente la inversión.

Pese a esta realidad, los programas abiertos mantienen su atractivo. Tal como advierte José Agustín Olavarría, director de admisión de MBA de la Universidad Adolfo Ibáñez, de los tres programas que esta casa de estudios imparte en Santiago, dos son abiertos: "incluso los ingenieros comerciales prefieren estos programas porque pueden interactuar con gente de otras disciplinas. La mayoría ingresa a estos programas para acceder a mejores cargos...".

El mundo empresarial es más cerrado de lo que se cree

Pese a todo, el mercado distingue perfectamente entre los profesionales propios del mundo de los negocios y los llamados advenedizos. Tal como advierte Leslie Coopers, socia de HK Human Capital, "tácitamente, las universidades y el mercado reconocen que no son iguales. En esa línea, si alguien hace un MBA porque sí, no tiene mucho sentido. Distinto es si esa persona está inserta en una industria congruente con su profesión de origen y, además, agrega capacidad de gestión al stock de conocimientos".

En la misma línea, John Byrne, socio de Boyden Head Hunting, está convencido de que los profesionales de otras disciplinas se incorporan con éxito al mundo de los negocios sólo en áreas definidas. "Depende del puesto. Si queremos alguien que sepa de logística o de administración de personas, sí. El ejecutivo a cargo de la Seguridad de Cencosud, por ejemplo, es un militar retirado. Pero no hay que olvidar que la formación original no es empresarial".

Pablo Obregón Castro

¿Por qué Estados Unidos es rico y América Latina pobre?

¿Por qué algunos países se desarrollan y otros no? Para el caso de América, algunos creen que las causas deben buscarse en el proceso de colonización...

A raíz de una entrada, y la consiguiente y apasionante discusión de los blogueros, que realicé el 5 de febrero en el blog economy.blogs.ie.edu titulada "¿Se puede culpar a España de los problemas de Hispanoamérica?" algunos alumnos del IE Business School, manifestaron su disconformidad sobre las causas del atraso latinoamericano. Se sintieron heridos en su sensibilidad.

España, según un artículo de Gonzalo Anes realizado en el Banco de España con motivo de la entrega de la última edición del PREMIO DE ECONOMÍA REY JUAN CARLOS, que citaba y recogía en mi post, no tenía la culpa del atraso. La culpa del atraso endémico, histórico y actual de América Latina con respecto a los Estados Unidos era de los que se independizaron que no consiguieron obtener regímenes parlamentarios estables.

Según Anes, en la América Latina independiente no se respetaron preceptos constitucionales que, como en Estados Unidos, asegurasen el respeto a la propiedad privada y tampoco consiguieron establecer una justicia independiente que garantizara el cumplimiento de los contratos.

La tesis de Anes es muy diferente a la de Douglass C. North (Premio Nobel de Economía 1993 con R.W. Fogel). Para North, América del Norte fue colonizada por colonos británicos, que llevaron consigo la estructura de los derechos de propiedad y la Primera Revolución Industrial que se había desarrollado por aquel tiempo en Gran Bretaña.

Dado que los británicos no consideraban a las colonias de América del Norte como importantes para su propio desarrollo, les permitieron una gran libertad en sus gobiernos. Así, en un contexto de relativa libertad política y económica, con recursos casi infinitos y buenas instituciones, el resultado fue la gradual evolución de una sociedad libre en las décadas que siguieron a la independencia.

Para North, Latinoamérica, por el contrario, fue colonizada por españoles (y portugueses) para explotar el oro, la plata y otras riquezas. La estructura institucional resultante fue el monopolio y el control político por parte de Madrid (y Lisboa).

La independencia de los países de América Latina, en el siglo XIX, condujo a seguir el ejemplo de los Estados Unidos y las constituciones de los países latinoamericanos fueron escritas con ese objetivo.

Los resultados, sin embargo, fueron radicalmente diferentes. América Latina, sin una herencia de gobiernos relativamente libres (políticos y económicos), tuvo como resultado medio siglo de guerras civiles que intentaron llenar el vacío dejado por los gobiernos ibéricos (España y Portugal).

Otra reciente discusión que hemos tenido en el foro se tituló "¿Por qué hay países que son pobres y otros que son ricos? ¿Qué son las instituciones?" Allí, se concluía que los países ricos son ricos porque cuentan con instituciones sólidas y creíbles mientras que la valoración de las instituciones para muchos de los países más pobres del mundo es negativa.

Pues bien, la creación de instituciones económicas y políticas dominadas por los españoles y portugueses que fueron al Nuevo Mundo también fue lo que llevó a la inestabilidad política y a los monopolios económicos que todavía persisten en gran parte del continente hoy en día, con consecuencias adversas para un crecimiento económico dinámico. Por tanto para North, al contrario que para Gonzalo Anes, la culpa de que América Latina esté mal es de España y Portugal.

No sé si a mis estudiantes latinoamericanos les habrá gustado más este post que el otro "¿Se puede culpar a España de los problemas de Hispanoamérica?".

En todo caso, me asaltan las siguientes preguntas: ¿Cómo podemos conciliar las tesis de Anes con las de North? ¿Es cierto o falso lo que dice Douglass North? ¿Es, por tanto, España la culpable de los problemas de Hispanoamérica? ¿Fue la colonización inglesa en América mejor que la española, tal como defiende Douglass North?

Rafael Pampillón Olmedo, Catedrático de la Universidad CEU-San Pablo y profesor del Instituto de Empresa
http://economy.blogs.ie.edu

¿Una esperanza para la catástrofe climática?

El Consejo para el Futuro del Mundo (World Future Council) ya ejerce presión a los políticos y empresarios del mundo, para que actúen en armonía con el planeta. La nueva organización "abogará por un desarrollo sostenible, que tenga en cuenta a las futuras generaciones", según aseguró Uexküll durante la ceremonia de fundación. Agregó que lo importante es crear propuestas concretas para la toma de decisiones y posterior puesta en acción.

La tarea prioritaria del WFC es detener la catástrofe climática. "Si no solucionamos ahora esta crisis tampoco podremos resolver ninguna otra. Todo lo demás depende de un clima estable", afirmó el militante ecológico, quien agregó que "incluso la guerra civil en Darfur surgió debido a la sequía y escasez de agua", lo que muestra un panorama desolador. Por su parte, el director de programa del WFC, Olivier Giscard d'Estaing, dijo que la primera campaña estará destinada a acelerar la adopción de energías renovables. Es importante que a partir de ahora, todas las decisiones políticas y empresariales sean evaluadas desde el punto de vista de su relevancia para el clima.

Por su parte, la activista de derechos humanos Bianca Jagger -uno de los 50 miembros fundadores del WFC-, exigió "acometer los enormes problemas desde su raíz, esto es algo que no soporta demoras". Y continuó: "Quienes contaminan el medio ambiente deben pagar indemnizaciones, sobre quienes lo hacen en los países pobres". Según la ecologista, la contaminación con petróleo y basura afecta mucho más a países del tercer mundo, y las sequías y otras catástrofes ecológicas azotan particularmente en África y Asia.

"Cambios positivos sólo serán posibles si el mundo rico disminuye su estándar de vida", concluyó Jagger, ex esposa de la voz del grupo británico 'The Rolling Stones', Mick Jagger. El alcalde de Hamburgo, Ole von Beust se manifestó satisfecho con que la sede del WFC esté situada en esa ciudad, la cual apoya al Consejo financieramente durante su primera fase.

Jakob von Uexküll de 62 años, filósofo y economista de profesión, accedió a riqueza como coleccionista de sellos postales. En 1980 vendió su colección y puso el dinero a disposición de la Fundación para una vida responsable, que concede el Nobel Alternativo, por ejemplo por la defensa de los derechos humanos y la protección ambiental. El donante del premio viaja mucho para poder ubicar a posibles candidatos y hallar aliados para sus objetivos. El germano-sueco, que vive en Londres, trabajó muchos años para fundar el WFC.

Fuente: DW

La enciclopedia de la vida

A principios de 2008 Internet tendrá un nuevo inquilino: la Enciclopedia de la Vida, un ambicioso proyecto que en pocos años intentará recopilar información disponible sobre las 1,8 millones de especies vivas que existen en el mundo.

Jim Edwards, director ejecutivo de la Enciclopedia de la Vida (EOL, según sus siglas en inglés), señaló que el ambicioso proyecto "recogerá todas las especies vegetales, animales y otras formas de vida conocidas en la Tierra".

Aunque hoy en día se conocen 1,8 millones de especies, los creadores de la enciclopedia electrónica calculan que otro millón se descubrirán en los próximos años y se incorporarán a la gigantesca base de datos del proyecto.

Aunque EOL no comenzará a funcionar hasta principios de 2008, en la página de Internet de la enciclopedia ya se puede ver como será el aspecto definitivo que tendrá el proyecto. El responsable anticipa que uno de los grupos que más se beneficiará será la comunidad científica de los países en desarrollo, ya que "un científico no tendrá que recurrir a la información almacenada en la biblioteca de un país desarrollado para acceder a los datos que necesita".

Jesse Ausubel, director de programas de la Fundación Sloan, una de las entidades que financia EOL, señaló que el nivel científico de la enciclopedia contará con documentos escaneados procedentes de "todas las bibliotecas del mundo. La literatura base será incluida en la enciclopedia".

EOL utilizará el concepto wiki donde una serie de voluntarios construyen la enciclopedia, similar al funcionamiento de Wikipedia. Pero Edwards advirtió que el sistema tendrá una serie de particularidades para evitar los problemas que ha tenido la enciclopedia virtual a la hora de verificar la información que contiene.

"No todo el mundo podrá introducir información, como pasa en Wikipedia. Estamos desarrollando un programa de agregación moderno para recoger la información ya existente en las bases de datos de todo el mundo. Luego un grupo de científicos le dará la forma final". Un equipo de 15 a 20 personas está trabajando en el desarrollo del programa para que a principios de 2008 las primeras páginas sean colgadas en Internet.

Libro: La administración de proyectos en un ámbito competitivo

Cómo administrar proyectos de manera efectiva. “La administración de proyectos es comunicación, es por eso que las personas hacen que los proyectos fracasen o tengan éxito. Los proyectos no fracasan por falta de gráficos, estadísticas o reportes, lo hacen por falta de comunicación”. Esto es lo que sostiene La administración de proyectos en un ámbito competitivo, que se desarrolla con la cronología de un proyecto típico, partiendo desde su estructuración y siguiendo con la planificación, la ejecución, el control, el reporte y el cierre. El análisis de cada paso del proyecto desde su gestación hasta su cierre hace posible que el lector verifique cómo se dan los pasos, qué se debe tener en cuenta y cómo es la totalidad del ciclo de vida de un proyecto ideal.

Doblemente novedoso, por la actualidad de la temática por basarse en la Metodología de Administración de Proyectos del PMI, hoy en día es un estándar internacional en esta disciplina. El Project Management Institute es una organización global fundada en 1969 en EE.UU. que viene fijando a nivel global los lineamientos y las prácticas más reconocidas para cualquier tipo de proyectos.

Este libro es el resultado de una valiosa experiencia docente y de diálogo constante con el mercado corporativo acumulada en el IAAP (Instituto Argentino de Administración de Proyectos), por donde ya pasaron miles de alumnos desde 2005. Este libro será de gran interés para todos aquellos que necesiten conocer, comprender y aplicar la metodología del project management en proyectos tecnológicos, administrativos, de ingeniería, de marketing, proyectos sociales, tanto para grandes corporaciones como para PYMEs.

Datos del autor:

José D. Esterkin a lo largo de su carrera, ha impartido más de 100 programas de capacitación en management y alta dirección para organizaciones líderes en Latinoamérica. Recibió la certificación PMP (Project Management Professional) emitida por el PMI (Project Management Institute) en mayo del 2003. Ha desempeñado diversos cargos directivos y gerenciales por más de 15 años en empresas líderes a su nivel global como Reuters, Ernst & Young y Amdocs. Es fundador y directo del Instituto Argentino de Administración de Proyectos.

Título: La administración de proyectos em um ámbito competitivo
Editorial: Thomson
Autor: José D. Esterkin
Temática: Administración
ISBN: 978-987-22665-5-4
Páginas: 160

El lúcido sabe "zafar" de la guerra de precios. El torpe muere en ella. ¿Usted cuál es?

La guerra de precios es uno de los fenómenos más destructivos que puede sufrir un mercado. Cuando ocurren, los márgenes de todas las empresas que intervienen se van al diablo. Un estudio de Columbia enseña algunas tácticas para eludir la debacle...

En una tarde soleada, un ambicioso entrepreneur mira hacia la calle desde su ventana. Cientos de peatones van y vienen. Muchos se sientan a tomar algo en la cafetería de la esquina. Todas las mesas están llenas. Ni lerdo ni perezoso, el empresario se dice: "En este mercado hay lugar para uno más". Un mes más tarde, abre su propia cafetería.

El competidor establecido se siente amenazado y rebaja sus precios. El nuevo ingresante lo imita. El resultado: guerra de precios. Todos pierden (menos los consumidores). "Esto así no va más", se dice nuestro sagaz empresario, "¿Cómo puedo capturar una porción del mercado sin causar una guerra de precios?"

La respuesta se encuentra en el artículo When does competition lead to higher prices?de Columbia Business School. A través de un modelo basado en la teoría de los juegos, el profesor Michael Riordan estudia las reacciones de las empresas establecidas ante el ingreso de un nuevo competidor.

En un mercado donde los clientes tienen preferencias relativamente homogéneas, el resultado casi inevitable de un aumento de la oferta de productos indiferenciados es la temida guerra de precios.

Sin embargo, señala el estudio de Columbia, existe una solución. Volvamos al caso de las cafeterías. Nuestro empresario ha aprendido la lección. Ahora, decide un cambio de estrategia y reconvierte su cafetería en un salón de té.

¿Qué ocurre? Los amantes del café se van enfrente. Pero quienes prefieren el té eligen su local. De esta forma, se reduce la intensidad competitiva y ambos negocios pueden subir sus precios. El mercado se ha segmentado. Así, advierte el estudio de Columbia, la entrada exitosa en un mercado se resume en la capacidad de crear productos diferenciados.

Por lo tanto, antes de decidir el ingreso, es importante averiguar si existen clientes dispuestos a pagar un plus por un producto diferenciado, en este caso, por una variedad de té "premium". Si existen estos clientes, allí hay una oportunidad para aprovechar a través de la segmentación.

Sin embargo, la historia no termina allí. Si la estrategia resulta exitosa, puede sobrevenir una nueva guerra de precios. Imaginemos que la mayoría de los consumidores elige el té premium. ¿Cómo reacciona el dueño de la cafetería? Posiblemente, decida reconvertir su negocio en una casa de té. Y se regresa al punto inicial, donde nuevamente sobrevuela el fantasma de la guerra de precios.

En definitiva, advierte el estudio de Columbia, la única forma de mantenerse a salvo de una fatídica guerra es a través de una innovación constante, que sitúe a la empresa siempre un paso delante de la competencia.

MATERIABIZ

¿Cómo evitar que su producto se convierta en un commodity?

La diferenciación no es eterna. Tarde o temprano, la imitación del producto por parte de la competencia deriva en un proceso de commoditización. ¿Cómo detenerlo a tiempo?

La historia seguramente sonará familiar para muchos empresarios y ejecutivos. La empresa vendía un producto único y diferenciado. Los consumidores estaban dispuestos a pagar un plus por el bien premium.

Al cabo de unos pocos años, la competencia imita el producto. Así, enfrentados a una mayor disponibilidad de bienes similares, los consumidores ya no aceptan pagar el plus de la diferenciación. El precio se convierte en el principal determinante de la decisión de compra. La lealtad se debilita. Los márgenes se achican...

En este escenario, ¿cómo evitar el derrumbe definitivo de la marca? ¿Qué puede hacer la empresa antes de que su producto empiece a comerciarse exclusivamente como commodity?

Según la investigación Fighting Commoditization de la escuela de negocios suiza de IMD, empresas como BASF, SKF, Dow Chemicals y General Electric se enfrentaron alguna vez a esta situación y aplicaron medidas para revertir la tendencia a la "commoditización" de algunos de sus productos.

Cualquier análisis de la situación debe comenzar por dos interrogantes fundamentales: ¿Qué es lo que los consumidores valoran de nuestro producto? ¿Cómo podemos redefinir nuestro producto en vías de commoditización para responder mejor a las necesidades de los clientes?

Una vez que se tienen respuestas para estas preguntas, pueden evaluarse distintas alternativas anti commoditización. Veamos dos de las estrategias posibles:

1) Extender el target a través de la personalización

Una alternativa puede ser la ampliación del target del producto hacia nuevos segmentos de consumidores con necesidades diferentes.

Por ejemplo, la empresa puede seguir ofreciendo el producto original para los consumidores masivos mientras personaliza algunos elementos para segmentos particulares. Así, por un lado, el producto indiferenciado es vendido a precio de commodity. Pero, por el otro, puede extraerse un margen adicional por las ventas del producto adaptado a necesidades específicas.

2) Venta de soluciones integrales

Según los investigadores de IMD, otra alternativa posible para evitar la commoditización consiste en reorientar la estrategia desde la venta de productos hacia las soluciones integrales adaptadas a las necesidades de cada cliente. Es decir, se trata de complementar el producto básico con un servicio de consultoría y capacitación.

La alemana BASF, tras detectar una grave tendencia hacia la commoditización de sus pinturas para automóviles, reorientó su estrategia desde la venta de pinturas hacia la venta de un servicio de consultoría con soluciones específicas para cada cliente.

La compañía desarrolló el Integrated Paint Shop, una iniciativa que pone el know-how de la empresa al servicio de la solución de los problemas de los clientes.

BASF se encarga de proveer todas las pinturas que necesita el fabricante (incluso aquellas que produce la competencia) y brinda servicio de consultoría técnica y soporte logístico. Algunas de las empresas que hay confiado esta alternativa son DaimlerChrysler, Volkswagen y Ford.

En definitiva, advierten los investigadores de IMD, éstas son sólo dos de las tantas alternativas para revertir la temida commoditización. Todas tienen en común la incorporación de un mayor valor agregado a través de la redefinición del producto original.

Desde luego, la tarea no es sencilla. Se necesitan muchas neuronas y creatividad para hallar nuevas formas de comercializar un producto que quizá lleva varios años en el mercado. Sin embargo, en la nueva economía, tampoco existen demasiadas alternativas.

Un producto que no se mantiene en movimiento con nuevos modelos termina cayendo presa de la imitación y la commoditización. Y, hoy en día, esto puede ser un golpe mortal para cualquier empresa. No olvidemos que aceptar la competencia vía precios como una realidad inevitable significa, tarde o temprano, terminar compitiendo contra China, la reina del low cost, que espera con los colmillos afilados.

MATERIABIZ

Si es deportista, ¿cómo medir su rendimiento?

La comunicación social juega un papel importante tanto en pruebas y entidades deportivas. Sobre todo cuando los deportistas miden sus resultados, aumentan la competencia y suben la motivación, logrando un mayor rendimiento.

Siguiendo esta filosofía, el instituto de investigación Fraunhofer FIT desarrolló un software utilizando el factor social del deporte para fomentar la competición, incluso sin estar presente. El sistema, llamado Mobota, permite a profesionales y aficionados del deporte medirse virtualmente en las distintas disciplinas contra sus adversarios.

Simple y acorde con las nuevas tendencias de la Web 2.0, el proyecto combina una comunidad online con una aplicación para los deportistas al aire libre, sobre todo para aquellos que realizan bicicleta, jogging o canoa.

Para usar el nuevo servicio es necesario un dispositivo móvil PDA ( P ersonal D igital A ssistant ) con GPS, que localizará las rutas creadas por el usuario. A través de la comunidad online, los deportistas podrán presentar sus trayectos y recomendaciones para conseguir un mayor rendimiento, e incluso lograr una evolución comparativa de sus mejores marcas personales. Además de su función social, Mobota intentará ser una especie de entrenador personal virtual que analizará el rendimiento.

Redes sociales deportivas

El dispositivo también permitirá a los aficionados formar un grupo en el portal de Mobota. Descargando el software en su PDA, los miembros podrán seguir el desarrollo de la carrera de sus adversarios virtuales.

En el portal, los trayectos y distancias serán presentados gráficamente con la exactitud ofrecida por el GPS y los servicios de mapas online. El usuario puede añadir además otras informaciones sobre la carrera como la dificultad, elevación del terreno, climatología y obstáculos, entre otros.

Con todos los datos personales guardados, sumados a la comunidad virtual de aficionados al mismo deporte, la competición entre los miembros del grupo está servida. Incluso nuevos usuarios incorporados al portal podrán sumarse a la carrera en cualquier momento.

Una novedad para los aficionados al deporte que, aunque no compitan en la élite, podrán medirse con sus adversarios de todo el mundo.

¿Qué piensan los CEO de sudamérica?

Desde hace cuatro años, PriceWaterhouseCoopers encuesta a los principales CEO de Sudamérica. Y si algo los sorprendió en esta última edición es que los ejecutivos regionales dicen tener "mayor confianza en el crecimiento de sus ingresos a corto plazo que a largo plazo".

¿Qué está pasando? "En la región no estamos haciendo avances a la velocidad necesaria para volvernos competitivos. Si tomamos las trabas al desarrollo, se trata de los mismos temas que hace 4 años: burocracia, infraestructura, carga tributaria, tamaño del Estado", dice el brasileño Luis Frisoni, senior partner de Price y responsable del estudio.

-¿Qué otras conclusiones revela la encuesta?

"Que la excepción es Brasil, que tiene niveles de confianza más altos en el corto y mediano plazo. Y que hay preocupación de los CEOs por el exceso de reglamentación".

-¿Hay temor por las nacionalizaciones en Bolivia y Venezuela?

"Hay algo (de temor) en cuanto a la inestabilidad política. Sacando a estos países, los demás registran buenos niveles de inversión".

-Pero el propio gobierno brasileño habría advertido a Bolivia que retirará sus inversiones si esto continúa...

"El gobierno brasileño ha actuado con compresión. Pero hay límites. Petrobras debe generar utilidades".

-Brasil ha crecido menos de lo que se esperaba y la razón es la falta de reformas, ¿Habrá avances en este segundo mandato de Lula?

"Nunca vi en Brasil un ambiente de tanta confianza en el futuro. El crecimiento es sustentable, la cuestión es si se está maximizando. La única política social sustentable es la creación de empleos. Y en esto hay que marcar la diferencia con las políticas populistas de distribución de renta".

-Pero eso ha hecho Lula...

"La visión del gobierno era que había que hacer cosas a corto plazo y puede haber o no críticas. Pienso que tuvo que hacer cosas distintas, pero hay conciencia de que se trata de algo cosmético. El gobierno lanzó un plan para acelerar el crecimiento. Pero hay que entender que un Estado eficiente es uno chico, que libera recursos para la inversión social".

-¿Está en los planes del gobierno "achicar" el Estado?

"Vamos evolucionando. La frustración viene más por el timing".

Daniela Santelices

Kenneth French, posible futuro Premio Nobel de economía

A pesar de todos los éxitos que ha cosechado en el ámbito académico, este ciclista declara sentirse más orgulloso cuando llega a la punta de un cerro que cuando es rankeado como uno de los autores más citados por las publicaciones financieras. ¿Por qué? Lo de los estudios le sale fácil, pero ser deportista es un enorme esfuerzo.

El currículum de Kenneth French es extenso, es profesor de Finanzas del Tuck School of Business de Dartmouth College (antes hizo clases en MIT y Yale), es director de Dimensional Fund Advisors y encargado de las políticas de inversión de los fondos; y, además, es editor del Journal of Financial Economics, entre otras cosas.


-Ustedes aseguran ser inversionistas pasivos, sin embargo, escogen en qué países invertir y qué peso van a darles. ¿No es eso ser un inversionista activo?

"Es cierto que decidir no invertir en un país es apostar en contra de él y ser un poco activo. La diferencia es que nosotros no dejamos de hacerlo porque los precios están altos, sino porque tememos que no se cumpla con los compromisos. En Rusia hay bastantes posibilidades de no ser tratado de forma justa si tienes que ir a la corte, y recién estamos comenzando a invertir en China, pero sólo a través de Hong Kong porque ahí sabemos cómo se están haciendo las cosas".



-¿Cuál es la diferencia de estrategia entre sus índices y los de Vanguard?

"Nosotros no hacemos índices, sino que asset class. La diferencia es que los índices, por ejemplo, reproducen el Russel 2000 al pie de la letra y nosotros sólo tenemos una estrategia similar, pero no estamos obligados a reestructurarlo el 30 de junio cuando todo el mercado sabe que es lo que vas a vender o comprar según los cambios que sufrió el índice y empuja el precio de las acciones para arriba o para abajo".

"Nosotros queremos vernos parecido a eso, pero no exactamente iguales y sólo compramos las small stocks que son fáciles de conseguir en el mercado".



-¿Qué efectos tiene eso para los fondos de Dimensional?

"Históricamente si tú comparas la estrategía de small stocks versus el Russell 2000, tiene un resultado promedio que es un 2% más alto, y esto no es porque nosotros sepamos cómo escoger las acciones ganadoras, sino por la forma en que está diseñado nuestro portfolio y el cómo transamos. Nosotros desperdigamos la reconstitución del 30 de junio y eso significa un punto porcentual".

"Además otra cosa que hacemos en Dimensional es que le ponemos atención al momentum (a las acciones que les ha ido bien tiende a seguir yéndoles bien por un tiempo y lo mismo sucede con las que les ha ido mal), algo que el Russel 2000 no hace.



-Pero eso es ser un poquito activo...

"Definitivamente. Solíamos no hacer momentum, pero decidimos que era real aun cuando no lo entendiéramos. No lo entendemos, pero ocurre y entonces lo usamos".

-¿Cómo explica que sigan existiendo los managers activos y que haya ejemplos tan exitosos como Peter Lynch de Fidelity o Bill Miller de Legg Mason?

"Si la gran mayoría de los administradores sigue existiendo es por la sobreconfianza de la gente de que creen que son capaces de ganarle al mercado. Además no hay incentivos para que los administradores dejen de serlo, porque a todo el mundo le gustan".

"Si bien hay gente que tiene esa habilidad, son muy pocos y lleva años demostrarlo, la mayor parte de las veces no se sabe si fue suerte o habilidad porque los retornos tienen mucho ruido. La probabilidad de identificar a un manager activo superior es muy baja y las ganancias esperadas tras contratar a un administrador activo normal es la mayor parte de las veces negativa tras las comisiones, tarifas y costos de transacción".

El Nobel, Fama-French y Dimensional

La dupla Fama y French no le es ajena a nadie en el mundo de las inversiones, y que hoy se hable de los mercados eficientes o en equilibrio, las acciones value y las growth se entiende gracias al trabajo de estos dos académicos.

Convencidos por la evidencia de más de cuarenta años de datos de los fondos mutuos, ellos establecieron, junto a otros destacados profesores, como los premios Nobel Miller, de Chicago, y Scholes, de Stanford, que la mejor forma de invertir era, lejos, la menos revolucionaria: ser un inversionista pasivo.

Todos ellos trabajan juntos en Dimensional Fund Advisors, una administradora de fondos de terceros creada en 1981 por dos ex alumnos de Fama, en Chicago, que se basaron en los trabajos de Fama y French para establecer su estrategia: la teoría de los mercados eficientes establece que son los mercados, y no los individuos, los que mejor manejan la información, por ello es imposible saber cuáles acciones están baratas o cuáles están caras sin contar con una habilidad extremadamente escasa o sin estudios muy caros y complejos. Entonces es mejor buscar empatarle al desempeño del mercado comprando un amplio paquete de acciones y sumar favoreciendo small y "value".

Actualmente, Dimensional administra más de US$ 145 mil millones a sus clientes, y su crecimiento en los últimos años ha sido, al menos, un 35% anual. Es la principal administradora para las AFP que le han confiado casi un 9% de sus fondos en el exterior.

Magdalena Echeverría Faz

Habla Craig Mundie, sucesor de Bill Gates, en Chile

Tenía sólo veinte minutos de la Presidenta Bachelet, los cuales se transformaron en 60. luego, Craig Mundie, el director de investigación y estrategia de Microsoft y sucesor de Bill Gates, tomó ayer su avión privado y partió a otra zona de su negocio global.

Esto, luego de su breve paso por Chile para anunciar que establecerá aquí el primer centro de innovación tecnológica en América Latina, para el que destinará unos US$ 935.000 dólares en tres años.

Se acabaron los tiempos en que Microsoft vendía para California. Hoy, todos los continentes ocupan su agenda.

De grueso anillo matrimonial, mocasines de cuero tejido y con un rosa movediza, formal corbata azul de puntos blancos, una calvicie declarada, este ingeniero eléctrico en realidad es un hombre político. Nació en Cleveland, Ohio, y vive en una casa con arquitectura digital, en Seattle, Washington.

Tiene fama de enojón, pero se ve tan tranquilo como un pescador esperando que la trucha muerda. Con esa misma calma, califica de rumor una inminente compra de Yahoo!

Su vinculación con el país nació en 2005, cuando nos visitó una delegación de generalísimos de la empresa y durante tres días se pasearon por Santiago 24 de los 40 principales ejecutivos de Microsoft para identificar oportunidades de inversión que ahora están dando frutos.

"Podríamos hacer una superinversión", dijo Mundie aquella vez, y desde entonces, Chile ha sido su foco regional.

Somos el conejillo de Indias regional

Microsoft hace pruebas en el país, que luego aplica en toda A. Latina.

"Estoy aquí porque estoy muy impresionado por el progreso de Chile", afirma Craig Mundie. Este mismo progreso ha hecho que Microsoft convierta a nuestro país en una especie de "conejillo de Indias" tecnológico para toda Latinoamérica.

"Hemos traído muchos programas a Chile como una prueba para que en el futuro tengan una similar aplicabilidad en el resto de la región en el futuro", afirma el ejecutivo.

A pesar de que otras naciones también han ido evolucionando en el tema tecnológico, también pesa a favor de nuestra nación el hecho de compartir el mismo huso horario con EE.UU.: "Creemos que Chile es el país más atractivo para probar estas cosas", dice Mundie.

Afirma también que existe un "fuerte compromiso" del Gobierno chileno con la política tecnológica, asegurando que es "bastante meritorio" pasar de un gobierno a otro moviéndose en la misma dirección. "Todos los gobiernos tienen durante su primer año un período de balance, pero no veo una debilidad", afirma.

Educar confrontando lo nuevo con lo rígido

El prototipo mundial es la Escuela del Futuro en Filadelfia con ideas para descubrir la ruta para educar mejor.

El lema de la Escuela del Futuro es que "no se trata de tecnología sino que de aprender". Hasta la directora se llama "aprendedora en jefe". Hicimos reglas: no había platas extras, no había aportes extras. Todo está en un website ( www.microsoft.com/education/school of the future.mspx).

La gente de Microsoft enfrentó este problema como lo hace ante cualquier otro. Y, por supuesto, reaccionaron algunos "No, los colegios son de ladrillo, son cuadrados, y todo eso. Es que cuando ante gente con mentes rígidas traes otros que compiten con ellos y aplican otros procesos en la selección de personal, en la construcción, en la capacitación, logras muy buenos resultados.

Soy un gran convencido de que la tecnología puede tener un importante papel en elevar el nivel de los resultados de la educación.

Un niño con un PC, rico o pobre, lo toma como si hubiese nacido con él. Podemos generarles acceso a niños desde los más pequeños sin esperar la idea tradicional de darles un notebook a todos. Ése sí es un objetivo a largo plazo, pero ahora estamos trabajando en nuevas tecnologías accesibles.

Van desde la grabación y distribucion de clases en DVD hasta el Multipunto. A un PC se conectan muchos mouses al mismo tiempo. Así, cada niño tiene un cursor diferente. Y trabajan en equipo.

También vemos cómo usar los celulares como computadores. Así, sí se podría llevar un móvil a la sala y enchufarlo a la TV y agregarle un teclado.

Y el DVD en la India: ahí los mejores profesores de un distrito graban sus clases. Y en motocicletas o por correo les llegan a otras escuelas que podrán ser pobres, pero a las que les alcanza para comprar un reproductor de DVD. Aprenden así alumnos y profesores.

Puliendo el E-Gobierno

Todos los sitios web deben interactuar.

"Chile ha avanzado en diversas aplicaciones. Destacaría dos, en su primera etapa: Impuestos Internos y Chilecompras. Son grandes iniciativas en internet.

Pero al avanzar por esta senda surgen problemas: a la gente le comienza a gustar estos sistemas por su eficiencia y quieren más; y luego, esperan que estas aplicaciones comiencen a interactuar entre sí en beneficio de ellos. Y es esta integración la que le da valor agregado a estos procesos. La gente comienza a decir "señor gobierno, quiero una sola identidad para acceder, en internet, a mi licencia de conducir, a mis impuestos, al registro de propiedades, a contraloría, etc...". Y para eso se requiere la construcción de una infraestructura pública, en paralelo a la creación de una identidad electrónica única y una administración acorde.

Son los pasos naturales para que Chile logre una automatización de su gobierno y creo que lo están haciendo bien.

La casa del futuro será muy entretenida

Todo estará interconectado, desde el videojuego hasta el DVD y, obviamente, internet.

"Todo mi hogar está acoplado a un 'media center': la televisión del gimnasio, la oficina de mi señora, nuestra pieza, el XBox 360, el home theater, los computadores, internet, el equipo para los CD y DVD. Todo. Así, en cualquier parte de la casa puedes ir viendo o escuchando la misma programación escogida inicialmente. Es fantástico.

Creo que todas las casas del futuro van a ser construidas con este sistema, con una arquitectura de información donde todo está interactuando. El consumo de medios será también así, de forma que si algo ha sido grabado, ya sea música, televisión por cable o photos, podemos acceder a ello vía control remoto desde cualquier rincón. Todo integrado a través de un sistema muy elegante y útil.

Incluso el diario va a ser consumido así. Recién me suscribí al New York Times Reader (http://firstlook.nytimes.com/index.php?cat=4), sistema creado por Microsoft, pagando el mismo precio de suscripción (US$ 160 al año) que desembolso por el papel físico. Es una experiencia nueva, con un diario personalizado que vas descubriendo en la medida en que avanzas leyendo. Ya no tienes una página web por artículo, más bien tienes una experiencia de lectura y de descubrimiento de información. Hasta se puede seguir leyendo no estando conectado a internet".

Recetas para combatir la pobreza

Clave: Educación, productividad y salud.

Existen cuatro cosas que se deben hacer para ayudar a la población a salir de la pobreza:

En primer lugar, hay que hacerlos más productivos, lo que significa hacer más eficiente la sociedad agraria. De esta forma mejoras la calidad y la cantidad de suministro alimenticio.

En segundo lugar, hay que educarlos. Sin instrucción no tienen por dónde avanzar en la sociedad moderna.

Luego hay que mejorar el sistema de salud. En la medida en que mejoras la salud disminuye el tamaño de la familia: En los entornos más pobres, los grupos familiares grandes se debe a que obtienen mayor seguridad social.

Finalmente, la tecnología es la encargada de enlazar estas tres áreas simultáneamente. Y los gobiernos que tengan esto claro serán los que van a poder ayudar a su población.

Los "tips" para el desarrollo del área tecnológica en el país

Potenciar la industria del software local y generar nuevos talentos son algunas de las sugerencias.

Desarrollar con fuerza la economía local de software es una de las recomendaciones de uno de los hombres fuertes de Bill Gates para el despegue de la industria tecnológica en Chile. "Siento que aquí el Gobierno se está moviendo en identificar los sectores que podrían ser fuertes mañana", afirma Mundie, quien agrega que el principal desafío para el país va a ser la obtención de talentos, lo cual requerirá un programa muy balanceado de inmigración, inglés, inversión de I+D y expansión de universidades. "Sin eso los negocios locales van a sufrir para poder obtener la inyección de tecnología que necesitan", sentencia.

Luis Goycoolea, Nicole Keller y Nicolás Luco

Libro: Personalización

Cómo adecuar su cadena de producción para ofrecer productos y servicios más personalizados

El poder ha pasado de los vendedores a los compradores. La ley de la oferta y la demanda ha permutado de repente sus términos transformándose en la ley de la demanda y la oferta. La empresa ha de estar preparada para pasar a dar el servicio cada vez más personalizado y exigente que demanda el mercado. Los hasta ahora llamados planes de fidelización, basados sobre todos en frecuencia, nos bastarán para retener a los clientes más valiosos.

En este libro, tres expertos en la materia nos detallan buena parte de los secretos de una de las más drásticas transformaciones del mapa empresarial de las que se haya tenido noticia, de la que usted está siendo testigo sin darse cuenta. Más allá del CRM y del Marketing Relacional se encuentra la Personalización. Es una disciplina relativamente poco madura, es cierto. Pero de su adecuado entendimiento y aprovechamiento va a depender buena parte de su capacidad competitiva en el Siglo XXI.

Puntos clave:

1) Este libro quiere demostrar cómo la comunicación personalizada, rápida y los targets masivos pueden coexistir gracias a la personalización.

2) Es una guía para cualquier profesional que desee sacar fruto del valor que aporta la personalización al mundo de la empresa.

3) La estructura del libro permite leer los capítulos de forma secuencial o de forma aislada.

4) El apartado de “Cómo usar este libro”, donde indica al lector qué capítulo leer dependiendo de sus conocimientos sobre la materia.

Título: Personalización
Editorial: Pearson
Autor: Javier González Recuento, Jerónimo Sánchez de Toro, Javier Salutregui Pacios
Temática: Marketing
ISBN: 84-205-4354-3
Páginas: 398