Economista e ingeniero polaco, uno de los más reconocidos investigadores de management de Europa Oriental, Karol Adamiecki (1866-1933) es el creador de la "teoría de la armonía", compuesta por tres partes: armonía de elección (todas las herramientas de producción deben ser compatibles unas con otras), armonía de hecho (importancia una buena administración del tiempo) y la armonía del espíritu (importancia de crear un buen equipo).
MATERIABIZ
La negociación es un proceso dinámico y vivo. Se viene de algún lado y se va hacia otro. Pocos resultados son buenos o malos en sí mismos, todos deben ubicarse en un contexto. Si el proceso previo de una negociación es de un gran distanciamiento entre las partes, cualquier acercamiento puede ser considerado un buen resultado. En otro contexto, con otros protagonistas, ese mismo resultado puede ser considerado negativo.
Nacido en 1921 en la ciudad japonesa de Nagoya en el hogar de un fabricante de sake, la inagotable creatividad de Akio Morita le tenía reservado un pedestal destacado entre los hombres de negocios del siglo XX. 
El valor de la marca tiene como pilar fundamental el lograr la lealtad de los consumidores. Las marcas sólo existen mientras viven en la mente de consumidores que las conocen recuerdan, respetan y admiran!. El libro desarrolla un modelo de marca basado en simbología, identidad, brand carácter, posicionamiento y discurso que son hoy factores clave de la estrategia competitiva. 
Consultor y autor estadounidense, especialista en management de calidad, ante el avance de las corporaciones japonesas sobre el mercado norteamericano, Philip Crosby (1926-2001) elaboró una serie de consejos para mejorar la calidad de los productos estadounidenses. Este gurú es autor de célebres frases como "cero defecto" y "hacerlo bien la primera vez".
Nacido en Chicago en 1901, Walter Elías Disney comenzó su carrera en 1920 como dibujante de caricaturas en una empresa que fundó con unos amigos. Sus productos eran buenos pero el pequeño mercado local de Kansas, donde se estableció la compañía, era insuficiente para absorberlos. Tras la quiebra de la empresa, Disney se mudó a Hollywood donde creó, con su hermano Roy, la Disney Brothers Studio en el garage de su tío.
Los líderes hacen grandes compañías pero pocos entienden de verdad cómo capacitar y hacer que otros se vuelvan grandes líderes. Con este proceso, los jesuitas construyeron una de las compañías más exitosas del mundo.El decálogo completo de la Policía de Seattle
1. Dale todo lo que desee : así crecerá convencido de que el mundo entero le debe todo.
2. Festejale todas sus groserías y tonterías: así crecerá convencido de que es muy gracioso y no entenderá cuando en el colegio le llamen la atención por los mismos hechos.
3. No le des ninguna formación espiritual: ¡ya la escogerá él cuando sea mayor!
4. Nunca le digáis que lo que hace está mal: podría adquirir complejos de culpabilidad y vivir frustrado; primero creerá que le tienen manía y más tarde se convencerá de que la culpa es de la sociedad.
5. Recogé, todo lo que vaya dejando tirado: así crecerá pensando que todo el mundo está a su servicio; su madre la primera.
6. Dejalo ver y leer todo: limpia con detergente, que desinfecta, la vajilla en la que come, pero deja que su espíritu se recree con cualquier porquería. Pronto dejará de tener criterio recto.
7. Discutan delante de él: así se irá acostumbrando, y cuando la familia esté ya destrozada lo encontrará de lo más normal, no se dará ni cuenta.
8. Dale todo el dinero que quiera: así crecerá pensando que para disponer de dinero no hace falta trabajar.
9. Que todos sus deseos estén satisfechos al instante: comer, beber, divertirse,...¡de otro modo podría acabar siendo un frustrado!
10. Dale siempre la razón: porque son los profesores, la gente, las leyes... quiénes siempre se la agarran con él.
Dentro del mundo de los negocios el tema es un secreto a voces. En los últimos meses se ha sabido de altos ejecutivos que simplemente se fundieron en su trabajo.
Tratamos de averiguar quiénes son los que voluntariamente se bajaron de la máquina y no salieron muchos nombres. Y es que si bien supimos de algunos que por problemas familiares o de salud hicieron un alto en sus exitosas carreras, nos dimos cuenta de que la mayoría de los trabajólicos chilenos no son capaces de parar.
Preguntando en grandes empresas nos cuentan que estos ejecutivos llaman la atención porque después de un viaje de negocios de varios días no pasan ni a saludar a su casa y se van directo a la oficina. Que planean los vuelos para el fin de semana para no perder días hábiles volando, o que muchas veces no ven a sus hijos por semanas ya que vuelven a la casa cuando la familia duerme y salen antes de que despierten, con todos los costos familiares que esto supone.
Los trabajólicos son personas tan adictas a su trabajo como puede ser un drogadicto adicto a la marihuana, la única diferencia es la percepción social que se tiene.
El trabajar harto y bien es muy distinto a trabajar al extremo de anular el resto de la vida (ver infografía); el adicto es el que mantiene los desequilibrios de vida y trabajo aún cuando no tenga nada puntual que hacer, y así se va destruyendo y comienza a obtener rendimientos decrecientes.
"Si no descansas, te fijas en detalles sin importancia, estás más difuso, no priorizas y bajas tu productividad", dice Leslie Cooper, de HK Human Capital.
En el lenguaje común se tiende a usar indistintamente trabajador responsable con trabajólico, siendo que no tienen mucho que ver. Como dice el psicólogo Claudio Ibáñez, director ejecutivo de Enhancing People, la diferencia no está en la cantidad de trabajo, sino en que los trabajólicos tienen un trastorno patológico cuya base es similar a otras adicciones: baja autoestima, inseguridad y perfeccionismo y sufren deprivación.
"Los trabajólicos trabajan mucho sin un sentido claro y sin tener intención pueden dejar la embarrada dentro de la empresa", explica Jorge Ruiz de Viñaspre, de Patros Consultores. Y agrega: "Las empresas líderes son las que tienen personas que trabajan lo necesario, sin fallas y al menor tiempo y costo posible".
"Un trabajólico se parece mucho a un hamster dando vueltas en una ruedita: no va a ninguna parte, no logra nada y sólo quema calorías", explica Edna Seguel, representante de Hewitt Associates.
Frente a esto último se calcula que los costos asociados al estrés, enfermedades, depresiones y costos de personas socialmente no sanas, son muy altos.
Según un estudio del Departamento de Ingeniería Industrial de la Universidad de Santiago de Chile (Usach), uno de cada 10 trabajadores chilenos sufre de estrés laboral, una enfermedad no reconocida por el sistema de salud vigente, pero que sí puede somatizarse y llevar a una persona a la muerte. No hay certeza de cuántas de estas personas estresadas son trabajólicas, pero los expertos aseguran que están en todos los niveles y sin distinción de sexo.
Qué buscan las compañías
"En los ejecutivos cada vez son más importantes las variables soft, antes sólo se veían las variables técnicas al momento de contratar un ejecutivo. Hoy se pide liderazgo, buen trato y ser capaz de trabajar en equipo", explica Leslie Cooper.
Uno de los principales problemas de los trabajólicos es su mal manejo de trabajo en equipo principalmente por dos razones: son extremadamente perfeccionistas y por ello no saben delegar tareas o tienden a corregir todo lo que piden, y que sus horarios de trabajo revientan a sus empleados. Todo esto trae mal clima laboral.
El clima laboral va directamente relacionado con los resultados económicos de la empresa. De hecho, un estudio de Hewitt Associates es concluyente: las empresas con un puntaje más alto en "engagement"(compromiso emocional y laboral de los empleados) tienen mejores resultados, de hecho, las firmas que logran crecimiento de dos dígitos tienen un 80% más de "engagement" que las otras.
Muchas multinacionales tienen programas especiales para evitar el "workaholism" entre sus ejecutivos: como podría ser horarios de cierre de las oficinas, que sea imposible entrar al sistema de emails fuera de los horarios establecidos, monitoreo de cargas de trabajo, obligación de tomar vacaciones, entre otras cosas.
"Hay personalidades que tienen más tendencia a volverse trabajólicas, pero para que se dé necesitan tener un caldo de cultivo que es el que hay que evitar", explica Leslie Cooper. A su juicio, los avances tecnológicos -como Blackberry, laptops y celulares- fomentan esta desvinculación y borran los horarios.
Caso de un ejecutivo y su necesidad de trabajar mucho
Entrevistamos a un ejecutivo que es reconocido por todo su círculo como trabajólico, pero llegado el momento dice: "trabajo harto, mucho más que todos los que conozco, pero de ahí a ser trabajólico..."
Reconoce sentir culpabilidad cuando no está trabajando y asume que nunca siente culpa cuando se trata de su vida personal o familiar. "Tengo una mujer que me ha cubierto en todo y aunque se queja, siempre se ha encargado de lo familiar. Sé que los niños han estado mejor con ella y que no se van a traumar porque han tenido todo el amor". Ellos le han recriminado, pero como tienen una relación muy cercana, tampoco se ha sentido obligado a parar de trabajar.
Por otra parte, en el trabajo no es igual: "Siento que tengo que cumplir con todo, hacerlo súper bien y revisar cada detalle. Ahí delegar se me hace complicado. He tratado mil veces, pero siempre me fallan y es aún peor porque hay que partir de cero".
Reconoce que lo tienen un poco cansado los compromisos. "Tengo como un impedimento para decir que no. Siempre pienso que me la puedo, porque me piden cosas para 6 meses más, pero no hay plazo que no se cumpla".
¿Por qué tiene esta necesidad de trabajar tanto? "Me gusta, dice, pero también tiene que ver con que yo vengo de una familia de clase media en la que no puedo descansar si tengo un fracaso laboral. En el fondo, he vivido siempre con la idea de que me las tengo que arreglar solo".
ALGUNAS EMPRESAS tienen programas para tratar a los trabajólicos porque les generan costos como mal ambiente laboral.
Claramente, no. Si Google sigue innovando, incorporando aplicaciones y productos de alto impacto seguirá liderando los rankings.
El reciente ranking Brandz, de la Consultora Millward Brown, muestra un incremento sideral del valor de la marca Google. De US$ 37 billones, en 2005, a US$ 66 billones, en 2006.
Aparte de tener muy contentos a Larry y Sergei y a miles de accionistas, logró destronar a Coca Cola, Microsoft y GE, que llevan décadas de esfuerzo y trabajo en construcción de sus marcas. ¿Significa que el trabajo coherente y consistente en un período largo cede frente a la disrupción creativa, la capacidad de comunicación viral y la fuerza de internet?
No. Si analizamos la marca Google, ésta cumple cabalmente con los elementos de una marca poderosa y ha avanzado en la cadena de creación de valor siguiendo los mismos principios, sólo que más rápido.
Los principios de conocimiento, relevancia, diferenciación y lealtad pueden resumirse en uno: "Impacto". Si preguntamos, ¿cuál es la marca que ha tenido un mayor impacto en nuestras vidas en los últimos años?, la respuesta segura será Google. Incluso creó el verbo "googlear", que significa buscar, pero un buscar distinto, interactivo y cotidiano.
Google es más que una máquina buscadora, es una marca que ha desarrollado aplicaciones y productos de alto impacto. Google Earth permite viajar al espacio, mirar la Tierra, cambiar nuestra visión de mundo.
Gmail y su capacidad de almacenaje con la mejor seguridad anti spam, también en versión celular. Blogger, el editor de blogs más popular. La reciente adquisición de YouTube por US$ 1,65 billones cierra el ciclo, permitiendo subir videos con la misma facilidad con que se ven. Todos los esfuerzos de construcción de marcas resultan insuficientes si no impactan significativamente en las personas y ésta es, sin duda, la gran lección de Google: las marcas tienen el poder de impactar y cambiar nuestras vidas.
El buscador destronó a Coca Cola, Microsoft y GE.
LUIS HERNÁN BUSTOS
Lo inalámbrico alguna vez fue una gigantesca máquina con un panel de madera que brillaba débilmente en una esquina del living. Hoy, el aparato inalámbrico es el lustroso teléfono celular que descansa en su bolsillo.
En los próximos años estos aparatos desaparecerán, en la medida en que los chips de comunicaciones sean implantados en objetos de uso diario. Tales chips, al igual que las redes que los unen en una sola cosa, terminan siendo lo más potente entre las cosas inalámbricas.
Tal como los microprocesadores en las últimas décadas han pasado a conformar casi todo, así también lo harán las comunicaciones inalámbricas, que pasarán a ser parte de objetos grandes y pequeños. Hay una legión de posibilidades. Gizmos y accesorios hablarán a otros aparatos, y serán utilizados y mejorados desde lejos.
Los sensores en edificios y puentes harán que las construcciones sean más eficientes, y los harán más seguros. Los sistemas inalámbricos en los campos medirán la temperatura y la humedad, y así controlarán los sistemas de irrigación.
Distintos dispositivos certificarán los orígenes y la distribución de los alimentos, además de la autenticidad de los remedios. Minúsculos chips sobre o dentro del cuerpo de las personas enviarán los signos vitales a las clínicas para ayudarlos a mantenerse saludables.
La revolución de la computación fue sobre información; digitalizar documentos, fotografías y grabaciones para que fuera más fácil manipularlas. La revolución de las comunicaciones inalámbricas es hacer que la información digital sea accesible en cualquier lugar y casi sin costo. Nunca más amarrada a cables y alambres, llegará más información y sobre más cosas a sitios donde es más valorada.
Por el momento, el celular se está robando el acto. Es impresionante cómo un simple teléfono evoluciona hacia un artículo billetera, llavero, monitor de salud y navegador. Pero en la medida que la tecnología del celular madure, hay aún más innovación que se está dando en áreas donde lo inalámbrico une cosas que están a metros o milímetros de diferencia.
Por ello, demos gracias a la interconexión entre la radio de Marconi y el microprocesador. Impresa en silicona, la radio está comenzando a beneficiarse por las reducciones de volumen y costos, junto con los aumentos en el desempeño que han sido impulsados por la computación.
Los chips de navegación satelital hoy cuestan apenas un dólar la pieza. Los dispositivos de identificación de frecuencia radial pueden ser tan pequeños que caben en el canal de una huella dactilar. Cuando la energía pueda ser derivada inalámbricamente a esos aparatos, todas las piezas estarán en su lugar. Lo inalámbrico trae incontables beneficios. Los aparatos y objetos pueden ser monitoreados a distancia. El primer obstáculo es la originalidad. Como es usual en el inicio de una nueva industria, abundan muchos sistemas de propietarios distintos.
Beneficios: Que la información digital sea accesible en cualquier lugar y casi sin costo.
The Economist
La comunidad del futuro reúne a los más destacados pensadores del mundo, quienes indagan el concepto de comunidad. Estos ensayos nuevos e inéditos exploran los aspectos más importantes de nuestras comunidades tal como aparecen hoy y serán mañana: cómo viviremos, trabajaremos, nos comunicaremos y gobernaremos. De la empresa a la comunidad confesional, de la escuela al ciberesacio, este grupo de autores visionarios explora toda la gama de las comunidades humanas. Especulan sobre los cambios que vendrán en el nuevo milenio y qué podemos hacer hoy para prepararnos. En 2005, ejecutivos de General Motors Corp. comenzaron a buscar en todo el mundo avanzadas baterías para alimentar una nueva generación de autos híbridos con la que esperan contrarrestar el éxito del Toyota Prius.
Casi todos los caminos los llevaron a Japón, el hogar del líder en tecnología de baterías, Toyota Motor Corp. Varios ingenieros y ejecutivos de GM visitaron Panasonic EV Energy Co. Ltd., uno de los principales fabricantes de baterías para híbridos, pero cuando solicitaron información detallada sobre las baterías de litio más sofisticadas, Panasonic EV se negó, argumentando que sólo revela tal información a su casa matriz, Toyota.
El negocio de autos puede haberse vuelto global, pero la carrera por desarrollar nuevas tecnologías para electrizar de forma barata y confiable a los autos del siglo XXI ha reencendido el nacionalismo económico típico del siglo XX. Al enfrentarse a la presión de reducir sus emisiones de gases de efecto invernadero, las automotrices
estadounidenses se preocupan de que sus rivales japonesas se apropien de la tecnología de baterías que tanto necesitan para mantenerse competitivas.
La industria espera que las baterías de iones de litio permitan que estos se recarguen usando las redes eléctricas lo que, en teoría, reduce las emisiones de CO2. Las baterías serían capaces de albergar más electricidad en el mismo espacio que la generación actual, permitiéndoles impulsar el vehículo por distancias más largas sólo con electricidad.
Toyota espera lanzar un nuevo Prius con la tecnología de iones de litio en 2008 y dijo recientemente que está dispuesta a colaborar con otras automotrices.
Sus rivales GM, Honda, Ford y DaimlerChrysler batallan para lanzar sus propios híbridos con la misma tecnología a fines de la década.
“Hay un desafío económico global a nuestra competitividad”, dice Alexander Karsner, representante del departamento de Energía de Estados Unidos.
Él cree que el gobierno y el sector privado necesitan invertir en la tecnología porque el país está perdiendo terreno en el sector de baterías.
Se dice que para llegar a la cima en una empresa, las mujeres necesitan experiencia y demostrar que son capaces. Pero no es suficiente.
AMENUDO se le dice a las mujeres que todo lo que necesitan para llegar a la cima de una empresa es adquirir experiencia y mostrar que son capaces. Sylvia Ann Hewlett, fundadora y presidenta del Center for Work-Life Policy, entiende por qué no es tan fácil pasar del dicho al hecho.
Hewlett, una economista, descubrió que las mujeres tienen grandes dificultades para seguir el mismo camino laboral que los hombres. La autora de Off-Ramps and On-Ramps: Keeping Talented Women on the Road to Success (algo como “En las rampas y fuera de ellas: manteniendo a las mujeres talentosas en el camino del éxito”), que se lanzará el próximo mes, entrevistó a cerca de 2.500 mujeres y 650 hombres y encontró que la mayoría de mujeres toma licencias o evita avanzar intencionalmente por un período para así tener tiempo de cuidar a sus niños o familiares ancianos.
Volver a la carrera es difícil y el creciente número de empleos que requieren semanas laborales de más de 60 horas y demandan una atención a los clientes las 24 horas del día deja a las mujeres rezagadas y les cuesta a los negocios una fuente de talento.
Estos son fragmentos de la conversación con Hewlett.
The Wall Street Journal: Mucha gente pensaba que, a estas alturas, más de tres décadas después de que muchas mujeres entraron al mundo de los negocios, habría cierta paridad en los cargos de alto nivel. ¿Por qué no ha sucedido?
Hewlett: Todo el mundo pensó que si sólo se eliminaban las barreras y las mujeres entraban al proceso de ascenso, con el tiempo se verían representadas en las cúpulas corporativas.
Pero eso no ha sucedido, principalmente porque las mujeres no son clones masculinos. Para ellas, es muy difícil imitar las carreras competitivas de los hombres blancos. Llevan el peso de las responsabilidades en el hogar, así que cerca del 60% no tiene carreras lineales.
WSJ:¿Cómo describe la carrera no lineal femenina?
Hewlett: Cerca del 37% de las mujeres deja sus empleos en algún momento de sus carreras, pero sólo durante un promedio de 2,2 años. Otro grupo sustancial evita incrementar sus responsabilidades. Por ejemplo, 36% de las mujeres altamente calificadas busca trabajos a medio tiempo por un cierto período y otras declinan ascensos o escogen cargos con menos tareas.
WSJ: ¿Las mujeres que dejaron sus carreras pueden volver a retomarlas fácilmente?
Hewlett: Ese es el problema. Un 93% desea regresar al trabajo por razones financieras o porque le gusta su carrera. Pero una vez que una mujer deja de trabajar, incluso por un año o dos, las oportunidades de regresar son pocas y espaciadas entre sí. Sólo 73% consigue empleo y un 24% termina en trabajos de medio tiempo.
WSJ: Usted creó el término “trabajo extremo” para describir el creciente número de empleos que requieren semanas laborales de más de 60 horas, así como disponibilidad constante para atender a clientes y viajar.
¿Esta tendencia también afecta el avance de las mujeres?
Hewlett: Los trabajos extremos afectan la salud y el bienestar emocional de hombres y mujeres. Aunque la mayoría dice que le encanta el reto y la emoción que obtiene de ellos, también sufre de más achaques como presión alta y ansiedad, así como problemas
en sus relaciones familiares.
WSJ: ¿Por qué las empresas deberían estimular la presencia de mujeres en sus equipos?
Hewlett: Por razones que van desde una escasez creciente de talentos a un mercado competitivo. Las empresas no pueden darse el lujo de perder mujeres con experiencia y altamente calificadas.
WSJ: ¿Hay una resistencia masculina a aceptar los diferentes horarios y senderos laborales de las mujeres?
Hewlett: Para algunos líderes, ajustarse a las carreras no lineales de las mujeres es difícil porque implica el fin de una era. Significa que los hombres renunciarían a su última ventaja competitiva sobre ellas.
POR CAROL HYMOWITZ - THE WALL STREET JOURNAL