Ombligos, vaginas y dedos de los pies: todo es operable en el nuevo frenesí de la belleza americana

La industria de la cirugía estética está en pleno apogeo en Estados Unidos ya que hasta las mujeres jóvenes y atractivas pasan por el cuchillo. Los norteamericanos están gastando la alarmante suma de 15.000 millones de dólares por año en cirugía estética en un frenesí demencial de embellecimiento. La suma duplica el PBI de Malawi y es más del doble de lo que Estados Unidos aportó a los programas de lucha contra el sida en la última década.

Estados Unidos siempre fue la capital de la cirugía estética del mundo, pero la demanda de un menú de procedimientos cada vez más amplio hoy hizo eclosión y produjo una nueva generación más joven de obsesivos, llamados "adictos a la belleza". Un nuevo libro de Alex Kuczynski, una confesa adicta a la cirugía estética en vías de recuperación, se llama simplemente así: "Adictos a la belleza" (Beauty Junkies).

"Creo que me veré mejor y me hará sentirme mejor conmigo misma", Kuczynski, una neoyorquina alta, delgada y atractiva de 38 años, recuerda haberle dicho a su novio cuando decidió hacerse una liposucción en su ya delgada parte trasera. Al mismo tiempo que describe cómo se sumergió en la "subcultura" neoyorquina de la búsqueda costosa y dolorosa de la perfección física a la edad de 28 años, también hace un relato minucioso de la sorprendente expansión de la industria.

Prácticamente se realizaron 12 millones de procedimientos de belleza quirúrgicos y no quirúrgicos en Estados Unidos en 2004, que incluyen más de 290.000 trabajados en los párpados, 166.000 operaciones de nariz, 478.000 liposucciones y 334.000 implantes de prótesis mamarias.

"A pesar de que los implantes mamarios europeos de gel de siliconas normalmente son ilegales en Estados Unidos, se calcula que una tercera parte de todas las mamas artificiales están 'en problemas'", según Kuczynski. Eso no impidió que la cantidad de implantes mamarios aumentara el 147% en los últimos siete años, que las liposucciones subieran el 111% y que las operaciones de abdomen crecieran el 144%.

Las inyecciones de Botox, el polémico tratamiento en el que se inyecta toxina del botulismo diluida en los músculos faciales para que el efecto paralizador suavice las arrugas, crecieron casi el 2.500% desde 1997. Cuesta entre 500 y 1.500 dólares por sesión y lleva 10 minutos inyectarlo

"Uno se puede deshacer de las arrugas de la frente en menos tiempo de lo que lleva hacerse las manos", dice el Dr. Mark Erlich, un especialista en Botox de la Quinta Avenida de Manhattan. Los nuevos procedimientos incluyen "umbilicoplastía" (mejoramiento del ombligo), "vaginoplastía" (reducción con láser de los labios vaginales) y agrandamiento de los pezones. Las mujeres se hacen acortar los dedos del pie para que les entren en los zapatos en punta y las que tienen sobrepeso se reducen las mamas.

Kuczynski, una columnista de la sección Style del New York Times, dice que no tenía ningún interés en este tema hasta que empezó a escribir sobre la industria, y luego se sintió atrapada. Empezó con Botox dos veces por año y una limpieza facial con láser a los 28 años, luego pasó a la liposucción de los muslos y de las nalgas. Finalmente, después de una operación de párpados y más Botox, una inyección de colágeno en los labios salió mal en 2004 y se perdió el funeral en honor de un amigo. En ese momento supo que había tocado fondo como los adictos.

"Era hermosa, alta, inteligente, una buena escritora, realmente bella, nunca tenía problemas para conseguir novio. Cuando lei sus relatos sobre las cirugías, no podía creer que fuera Alex y que hubiera caído en eso. Me pareció patético", dijo una conocida de Kuczynski del Barnard College de Nueva York, donde estudiaron juntas.

Ahora Kuczynski está "curada". "Muchas veces, cuando veo a una mujer que se hizo demasiada cirugía plástica, veo en su rostro un deseo de ser amada que nunca se concreta, la necesidad de ser aprobada que nunca se satisface... No pienso envejecer para convertirme en esa mujer", dice.

Joanna Walters, The Observer, traducción de Claudia Martínez.

"No hay economía que no desee la flexibilidad interna"

En el ranking de las flexibilidades demandadas por las empresas, hay algunas muy compatibles con los avances sociales, sostiene el abogado. En España, el empleo temporal triplica el promedio de la Unión Europea. Los salarios mínimos retroceden drásticamente en cuanto a su capacidad de compra y el desempleo no cede. No obstante, la conflictividad laboral decae. El presidente de la Comisión Nacional de Convenios Colectivos (símil de la Dirección del Trabajo) visitó Chile y relata cómo lo lograron.

-Desde 1980 a la fecha, el poder de compra de aquellos que trabajan por el salario mínimo acumula una caída de 12,7%. Parece que el milagro económico español se logró contra los trabajadores y no con los trabajadores.

"Bueno, hoy se encuentra en alrededor de 600 euros, básicamente el doble del salario mínimo que existe en Chile. Aunque es verdad que muchos trabajadores están cobrando el salario mínimo, la negociación colectiva en España cubre aproximadamente al 75% de los trabajadores, produciéndose lógicamente un aumento de los salarios a través de la negociación colectiva. La negociación colectiva allá es supraempresarial a diferencia de Chile".

-Nuestras multisindicales tienen una obsesión por profundizar la negociación interempresa. La experiencia de ustedes, no obstante, no es tan afortunada: insisto en que los salarios más bajos pierden poder de compra.

"España ha practicado una política de moderación salarial y los criterios que sigue la negociación colectiva para aumentar los salarios son fundamentalmente dos factores: el IPC previsto por el gobierno y la productividad de las empresas. Pero está generalizada también la cláusula de revisión para el caso de que exista un desfase".

-Chile vive el mismo fenómeno de crecimiento sin empleo de ustedes. ¿Eso se enfrenta con flexibilidad?

"No es lo mismo una flexibilidad en la contratación que una flexibilidad en los despidos y mucho menos una flexibilidad en la gestión de la mano de obra, en los salarios, en el tiempo de trabajo, en la movilidad geográfica. En el ranking de las flexibilidades demandadas por las empresas, hay algunas muy compatibles con los avances sociales. La flexibilidad interna, no hay economía que no la desee. El problema es cómo se hace: se abandona al empresario o se establecen mecanismos de control de los trabajadores".

-¿Eso se logra por la vía de la ley o de la negociación?

"En la negociación colectiva se hacen esfuerzos por parte de todos para conseguir que el empleo sea competitivo y que tenga una calidad suficiente. Los agentes sociales han entendido que la negociación es un instrumento óptimo para lograr empleo competitivo y de calidad. Se huye de la intervención excesiva del Estado y se opta por la sociedad civil". El Mercurio.

Avance de siderúrgicas en A. Latina

El presidente del Instituto Latinoamericano del Fierro y el Acero (Ilafa), Daniel Novegil, inauguró ayer en Santiago el XLVII Congreso de Ilafa, con la asistencia de representantes de toda la región. Destacó el ejemplo de A. Latina, donde en los últimos 15 años los 10 principales productores tienen el 90% de la producción de la región.

Los ricos son cada vez más ricos

Según compiladores de listados, el trabajo sobrepasó a las herencias como fuente de fortunas a mediados de los 90. A los millonarios hoy se les deja gozar más de su fortuna sin ser molestados por políticos o la prensa, a diferencia de los años 80'.

Cuando el mercado bursátil cayó en 1987, acelerando el fin de la era yuppie, el placer que se sintió a raíz de la extinción de estas exóticas especies reveló lo poco que han cambiado las actitudes hacia la riqueza en Gran Bretaña.

Desde entonces, las fortunas de los súper ricos han crecido.

A finales de los años 90, el 0,1% de los asalariados que más ganaban se embolsaban una tajada igual de grande que la que recibían en 1950. Por estos días, incluso, parece que les está yendo mejor. Los bonos de este año también parece que van a llegar a niveles récord.

William Rubinstein, un historiador de la Universidad de Aberrystwyth que estudia las motivaciones, calcula que desde los años 90 los súper ricos han aumentado su riqueza entre un 500% y un 600%. El índice de precios de retail se elevó en un 60% en el mismo período.

Pero aun cuando sus fortunas son más grandes, a los súper ricos de hoy se les deja gozar de su fortuna sin ser molestados ni por los políticos ni por la prensa, a diferencia de lo que les sucedía a los yuppies en los 80 o a los poco populares ejecutivos principales llamados "gatos gordos" en la década de los 90.

Trabajo y herencias

Según la encuesta Británica de Actitudes Sociales, la proporción de gente que cree que las diferencias de ingreso son demasiado grandes cayó desde un 87% en 1995 a un 73% en 2004.

Una razón es que, incluso comparado con lo que pasaba hace 10 años, una mayor parte de estas fortunas se las han ganado.

Philip Beresfors, un compilador profesional de listas de ricos (incluida entre ellas una anual para el Sunday Times), dice que cuando él empezó a contar en 1989, cerca de tres cuartos de las fortunas del mundo habían sido heredadas. Desde entonces su lista se ha expandido desde los 200 más ricos a los 1.000, lo que hace más difícil hacer comparaciones directas.

Pero él calcula que el trabajo sobrepasó a las herencias como fuente de fortunas a mediados de los 90. Sus últimas listas muestran que más del 70% de las mil mayores fortunas han sido creadas por sus propietarios.

Hoy hay tres tipos de fortunas que sobresalen. Actualmente, hay unas dos mil personas que trabajan en servicios financieros de Londres y que sumados entre ellos, han logrado cerca de £ 7 mil millones (US$ 13 mil millones), o £ 3.5 millones cada uno, de acuerdo a Christian de Juniac, de Boston Consulting Group, grupo que produce un reporte anual de riqueza utilizando datos de un banco privado.

Segundo, está la riqueza creada por personas que hicieron su propio negocio.

El descubrimiento que a principios de este año se hizo en los partidos políticos, cuando los laboristas tomaron dinero de grandes donantes, quienes, bajo extrañas coincidencias, también fueron nominados para un escaño en la Cámara de los Lores, entregó una diapositiva clara de quiénes son ellos.

De las 12 personas que les prestaron más de £ 250.000 a los laboristas, 11 habían comenzado sus propios negocios. Dos eran inmigrantes del sudeste asiático. Rubinstein calcula que el patrón de propiedad de riqueza en Gran Bretaña ahora se asemeja al de mediados de la época victoriana.

El tercer grupo está conformado por gente que era rica antes de llegar. La gente rica puede ser residente en Gran Bretaña sin estar domiciliados, lo que significa que ellos sólo pagan impuestos por los ingresos ganados en Inglaterra. Eso no se da en otros países desarrollados.

Christian Kalin, de Henley and Partners, una empresa que ayuda a la gente rica a trasladarse, describe esto como "probablemente la mayor ambigüedad de impuestos en Europa".

Recién llegados

A veces el gobierno habla de terminar con ella, pero están al tanto que los 1.500 ricos residentes no domiciliados en Londres -que de acuerdo a BCG, suman en total unos £ 28 mil millones- tomarían el primer jet privado para irse del lugar. Y por eso se ha resistido al cambio. La presencia de ellos, sumado al éxito de los empresarios nacidos en el extranjero, explica porqué cinco de las 10 mayores fortunas (bajo los números de Beresford) pertenecen a inmigrantes.

Los self made man y los recién llegados pueden ser más duros de ofender que aquellos nacidos con apellidos compartidos por las partes más caras de Londres.

The Economist

Lío por Internet inalámbrico en E.U.

La masificación del servicio ha generado más problemas de lo esperado. El cruce de señales y la adaptación de las compañías, los inconvenientes. El esfuerzo para cubrir ciudades de Estados Unidos con acceso a Internet inalámbrico está empezando a moverse desde la sala de diseño a la vida real. Pero no sin decenas de idas y vueltas en el camino.

“Es un poco ensayo y error”, dice Jerry Sullivan, director general y operativo de MobilePro Corp., una compañía que está construyendo sistemas en varias comunidades del estado de Arizona y en áreas de Ohio, Texas, Colorado y Massachussets.

Los desafíos para el Wi-fi municipal van desde los problemas técnicos, como hacer que las señales entren y salgan de las casas, a las complicaciones de lidiar con la política local.

Actualmente existe un debate en EE.UU. sobre si estas redes
deberían ser estatales y gratuitas o privadas y operadas con fines de lucro por empresas como EarthLink Inc. y AT&T Inc.

Por ahora, casi todos los gobiernos municipales optan por una solución intermedia: compañías privadas construyen y operan las redes y ofrecen una combinación de servicios gratuitos y pagados.

Buena parte de las redes municipales todavía está en sus primeros pasos, entregando servicios en pequeñas áreas para evaluar la respuesta de los usuarios.

Pero algunas comunidades, como Tempe, en Arizona, y St. Cloud, en Florida, tienen sistemas en funcionamiento que prueban que este tipo de proyectos puede ser exitoso. A seis meses del lanzamiento de la red de banda ancha en St. Cloud, el 77% de los residentes de la ciudad ha abierto cuentas de suscripción, dice Jonathan Baltuch, presidente de Marketing Resources Inc., una consultora de marketing que asesoró a la ciudad en el proyecto.

Alrededor del 38% de aquellos que se han suscrito no tenía antes acceso a Internet, o tenía el lento acceso telefónico, dice Baltuch. La ciudad ve el sistema gratuito como una herramienta vital de desarrollo económico, agrega. }

Más de 300 ciudades, incluyendo Filadelfia, San Francisco y Portland, en Oregon, tienen o están planeando proyectos de Internet inalámbrica, según MuniWireless. com, un sitio Web dedicado al tema.

Alrededor de 100 comunidades tienen proyectos lo suficientemente avanzados para proveer al menos un servicio parcial a los consumidores, según la página Web. “No hay manera de frenar el impulso de esta tendencia en los próximos años”, dice Greg Richardson, socio director de Civitium LLC, una consultora que ha asesorado a las ciudades de Filadelfia y San Francisco en los proyectos inalámbricos.

A medida que más redes entran en funcionamiento, “2007 será el año en el que finalmente veremos resultados medibles”. Antes, sin embargo, hay algunos obstáculos que sortear. Sólo la negociación del contrato puede tomar entres seis y ocho meses, dice Richarson. Aquí es cuando la política local se impone, dando el marco de referencia para el acuerdo.

A menudo, el mayor problema es la cuestión de los precios. Los gobiernos locales quieren que la gente tenga el mayor acceso gratuito posible. El debate se está resolviendo de muchas maneras. En algunas ciudades, las compañías que construyen las redes ofrecen un servicio gratuito financiado con publicidad y que funciona a una velocidad más lenta pero suficiente para el uso básico de la Web. Los que quieren un servicio más rápido deben pagar por él. Los precios van desde US$5 por un par de horas a US$30 mensuales por el uso irrestricto. Algunos proyectos, como el de Filadelfia, ofrecen descuentos en el servicio rápido para residentes de bajos ingresos.

Algunas compañías ofrecen acceso gratuito en ciertas áreas públicas. Una vez que el contrato está firmado, instalar la red tiene sus propios desafíos.

Las redes Wi-Fi locales se basan en centenares de pequeños transmisores de radio, pegados a postes de luz, edificios y estructuras, que emiten Internet hacia las computadoras de los usuarios y reciben sus señales.

“Les dimos (a MobilePro) seis meses para construirla”, dice David Heck, director de tecnología de Tempe. “Debimos haberles dado 12. De esa manera, podrían haberlo perfeccionado”.

En Filadelfia, EarthLink está lidiando con las complejidades de reducir la “brecha digital”, la diferencia de acceso a la tecnología entre las personas de bajos y altos ingresos. El sistema que está construyendo la compañía incluye acceso ilimitado por US$10 para usuarios de bajos ingresos.

Las redes construidas por compañías pequeñas como MobilePro o tradicionales como EarthLink o Google Inc., que están trabajando juntas en San Francisco, son el más reciente artículo de una lista
de desafíos al dominio de las telefónicas tradicionales.

AT&T y Verizon Communications Inc. han presionado fuertemente contra los primeros proyectos municipales, a los que acusaban de ser una competencia desleal y subsidiada. Pero hace dos meses AT&T decidió ingresar al negocio por su cuenta y anunció su primer cliente: Springfield, en IIlinois.

POR SHAWN YOUNG - THE WALL STREET JOURNAL

Cambio en Japón: las gerencias se aficionan a adquirir empresas

Los asalariados se están convirtiendo en artistas de las adquisiciones de empresas. Japón, conocido durante mucho tiempo por sus legiones de ejecutivos de bajo perfil, se ha convertido en uno de los mercados de crecimiento más rápido del mundo para las compras de empresas por parte de la gerencia, una estrategia utilizada por para modernizar sus compañías sin la mirada feroz de los accionistas públicos.

Normalmente, los socios de estos gerentes son las mismas firmas de adquisiciones que han generado un boom de toma de empresas en EE.UU. que ha resultado en la transformación de algunas compañías icónicas estadounidenses, como Toys “R” Us, Dunkin’ Donuts y Neiman Marcus, que pasaron de cotizar en bolsa a ser privadas.

Japón, donde los oficinistas son considerados asalariados, está maduro para las adquisiciones de empresas por parte de la gerencia, conocidas como MBO. El país está lleno de compañías que intentan volver a crecer tras más de una década de estancamiento económico y ante la persistente preocupación por la competencia extranjera y el envejecimiento de la población.

Las bajas tasas de interés están ayudando a impulsar el boom, porque con frecuencia las adquisiciones de empresas implican grandes cantidades de dinero prestado. También está ayudando a impulsar la tendencia una ola de batallas por adquisiciones hostiles, en tanto que muchos gerentes quieren ser los primeros en dar un paso antes de que sus compañías sean devoradas.

En las MBO participan firmas de adquisiciones como Carlyle roup, que se asocian con la gerencia para comprar una compañía. La gerencia japonesa recibe asesoramiento de estas firmas sobre cómo reestructurar la compañía y crear la oportunidad de ganar dinero. Tras reestructurar las empresas, los fondos y la gerencia venden las compañías, normalmente después de entre tres y cinco años, a menudo volviendo a emitir acciones públicas.

“Habíamos hablado durante más de una década sobre cuál sería el mejor momento para venir a Japón”, dice John Woodard, director gerente de Vestar Capital Partners LP, una firma de adquisiciones de Nueva York con US$7.000 millones en activos en gestión.

“Ahora es el momento”. Woodard se mudó a Japón en agosto para ayudar a Vestar a establecer su primera oficina en Asia.

En lo que va de año, se anunciaron en Japón 53 adquisiciones de empresas por parte de la gerencia, con un valor total de US$3.200 millones, según Thomson Financial, firma de seguimiento de datos. Esa cifra, que no tiene en cuenta la deuda asumida de las compañías que se intenta comprar, es un 33% superior a los US$2.400 millones registrados durante todo 2005, y más de seis veces la cifra de US$522,5 millones alcanzada en 2001.

Otros países Dichas cifras son insignificantes si se comparan con las de EE.UU., donde se han anunciado este año 112 MBO valoradas en US$63.000 millones. Sin embargo, el mercado de adquisiciones de empresas por parte de las gerencias japonesas es mucho mayor que los de otros países grandes, como Alemania, donde este año se anunciaron 33 acuerdos MBO por un total de US$59 millones.

Las adquisiciones de empresas por parte de la gerencia han formado parte del panorama financiero estadounidense durante años, pero son relativamente nuevas en Japón, donde las empresas han codiciado durante mucho tiempo el estatus de cotizar en bolsa.

POR ANDREW MORSE - THE WALL STREET JOURNAL - TOKIO

“Hacer buenos negocios no es una ciencia, es un arte”

Violy McCausland, exitosa banquera de inversión, es conciliadora y detesta la burocracia. Violy es un volcán de energía. Su capacidad de trabajo es proverbial. Además de las finanzas, la apasionan muchos temas, empezando por la pintura (es una gran coleccionista), la arquitectura, la música, la política, la economía y la filantropía. A pesar de las altas dosis de estrés que genera su negocio, se le nota siempre tranquila y alegre.

¿Cómo es su estilo gerencial?

Se caracteriza por dos roles claves: soy madre y soy latina. En el primero, soy conciliadora, lidio con las diferencias, desarrollo empatías y recomiendo paciencia. En el segundo, impulso la creatividad, alimento el entusiasmo y aliento el gozo de la vida.

¿Cuáles son las herramientas que utiliza con mayor frecuencia?

Son cinco: la sicología (definir muy bien el perfil de los clientes -dueños y empleados- en cuanto a sus sueños, temores y necesidades); un análisis sistemático de los retos (por mi formación de ingeniera) que parte de concretar a dónde se quiere llegar y cuál es el mejor camino (que depende del apetito de riesgo); el examen constante (hay que siempre cuestionarse si hay un camino mejor); la investigación profunda (no hay que reinventar la rueda) que incluye preguntarle a los mayores expertos; y la visión (cuando los demás están apenas viendo algunas piezas del rompecabezas, yo ya visualizo la imagen completa del negocio).

Sobre este último punto lo crucial está en tener la capacidad de ver lo positivo, lo que le conviene al cliente. En otras palabras, ver la oportunidad.

¿Qué tan importante es para usted la intuición?

Hacer buenos negocios es un arte, no una ciencia. Yo proceso datos, información proveniente de 360 grados, y de repente la mente me hace ‘click’ y aparece la respuesta. Un siquiatra corporativo me dijo una vez en Suiza que yo opero con base en mi intuición y mis percepciones.

¿Qué la saca de quicio?

Detesto la burocracia. Y no soporto a los envidiosos, porque yo me alegro mucho con los éxitos de los demás.

¿Cómo hace para siempre tener tanta energía?

Si uno quiere triunfar en la vida, debe invertirle muchas horas de trabajo. Pero el secreto está en disfrutar mucho lo que uno hace. Así, las horas pasan volando. La pasión por el oficio aligera todas las cargas.

¿Cuáles atributos busca al momento de seleccionar a sus colaboradores más cercanos?

Uno de los errores que con mayor frecuencia se comete en la gestión de los recursos humanos es buscar gente intelectualmente superior sin caer en cuenta que lo más importante es que tengan un buen corazón.

Busco además personas que cuestionen mis ideas, que sean leales, que sean autónomas (odio a los que necesitan instrucciones para todo), que tengan iniciativa, automotivados y apasionados por su oficio.

Creo firmemente en lo que me enseñó mi abuelo: no hay cosas imposibles si no personas incapaces.

¿Qué aconseja a los jóvenes profesionales que están comenzando sus carreras?

Que no tengan planes fijos -inamovibles, que siempre -enfatizo, siempre- excedan las expectativas que los demás tengan sobre ellos, que sean buenos miembros de equipo, y que escuchen con atención (en vez de concentrarse en lo que dirán a continuación, deben estar tomando atenta nota de lo que les están diciendo).

¿Cómo define usted a un buen líder?

Es alguien a quien verdaderamente le gusta la gente, interesado en su bienestar, que disfruta enseñar. Y lo más importante, es alguien que aplica todo lo que predica.

¿A cuáles líderes admira, y por qué?

En el plano internacional e histórico, a Winston Churchill por su coraje y a Franklin Delano Roosevelt por su bondad .

En el ámbito local, al presidente Álvaro Uribe, por su constancia y su impresionante energía, pero sobre todo por algo trascendental: nos dio a todos los colombianos confianza en el futuro. Y al ex presidente Andrés Pastrana, porque si él no hubiese tomado las decisiones políticas y económicas que adoptó, el país no estaría hoy tan bien como está.

Del mundo empresarial admiro a Steve Jobs, fundador de Apple, por su habilidad para reinventarse continuamente.

Violy McCausland nació en Barranquilla. Estudió Investigación de Operaciones en la Universidad de Alabama (E.U.). Su primer trabajo fue en Avianca. Luego ingresó a la banca de inversión J.P. Morgan, donde laboró hasta el año 94, cuando montó una firma de servicios financieros en compañía de James Wolfenhson -ex presidente del Banco Mundial. Dos años más tarde se asoció para crear la firma Violy, Byorum & Partners. Y a partir del 2003 trabaja en su nueva ‘boutique’ financiera, Violy & Co, de la cual posee la totalidad de las acciones. En su exitosa carrera como banquera de inversión, Violy ha asesorado a negocios que superan los 50 mil millones de dólares.

Mauricio Rodríguez Múnera, Portafolio

El outsourcing como opción estratégica

Si se hace las siguientes preguntas: "¿cómo puedo mejorar la rentabilidad?", "¿cómo puedo tener más flexibilidad?" "¿como puedo mejorar la rentabilidad sobre activos?", el outsourcing puede ayudarle.

Obviamente, las respuestas a estas preguntas integran distintas dimensiones en la empresa: la gestión de la calidad, procesos y costes, las Nuevas Tecnologías e Internet, recursos humanos, estrategia, etc., pero también hay que tener en cuenta que la especialización en una determinada actividad llevará a mejores resultados con menores costes.

Debido a esta necesidad de especialización, aparece el concepto de outsourcing, es decir, que empresas externas desarrollen actividades no principales para una organización. De esta manera, las empresas pueden centrarse en lo que mejor saben hacer, focalizando por tanto su atención y sus recursos. Obviamente, las actividades que pasan a desarrollar empresas externas son aquellas que no son estratégicas para su negocio y no se tienen especiales capacidades en ellas.

De hecho, más allá del outsourcing como externalización de determinadas actividades, aparece el concepto de transformación de los procesos de negocio apoyándose en el outsourcing. Partiendo de la gestión/reingeniería de procesos, se integra el concepto de outsourcing para la mejora radical de los procesos en los que internamente no se tengan especiales capacidades.

Ventajas del outsourcing

Entre las ventajas "teóricas" del outsourcing se encuentran:

* Reducción de costes. Depende de cada caso en particular, pudiendo ser más o menos importante en función de las condiciones particulares. Para el análisis es indispensable tener perfectamente definida la estructura de costes así como el impacto de las distintas decisiones posibles en dicha estructura.

* Mejorar la flexibilidad y tener más capacidad de adaptación al cliente ya evita inversiones en áreas no estratégicas. Estas inversiones las soporta la empresa que presta el servicio de outsourcing.

* Tener un mayor control. En este sentido, en función del acuerdo alcanzado, puede convertirse en mayor control sobre costes, plazos, calidades, etc.

* Reducir el "time to market"

* Mejorar la rentabilidad sobre activos

Pero es claro que en función de cada caso concreto, unas u otras ventajas serán más o menos ciertas e importantes.

Algunos casos

Existen multitud de casos de uso del outsourcing, tanto grandes multinacionales como Pequeñas y Medianas Empresas (PYMEs).

Un ejemplo típico y muy importante es el del sector de la automoción: dos terceras partes de la industria americana de la automoción reside en los proveedores. Por ejemplo Ford prefiere subcontratar muchos de los productos y servicios que necesita debido a que no es altamente competitivo en esas actividades. De esta manera, tiene mayor control y flexibilidad.

Otro ejemplo es el de Kodak que hace más de una decada que externaliza toda su función de Tecnologías de la Información en un contrato de 10 años y de 10 millones de dólares. ¿Por qué hace esto Kodak? Simplemente porque el negocio en el que realmente Kodak es competitivo es la imagen, fotografía, … pero no las tecnologías de la información. Entonces, ¿para qué destinar recursos en ese sentido? ¿no será mucho mejor contratar a verdaderos especialistas en esa área cuya experiencia y conocimiento les haga tener una mejor relación calidad-precio-servicio?. Kodak ha entendido claramente las posibilidades del outsourcing.

El proceso de outsourcing

Tras haber comentado las ventajas del outsourcing, pasemos a aspectos prácticos para su aplicación. Lo primero a tener en cuenta es que antes de tomar una decisión tan importante como esta hay que analizarla tanto en el corto, como en el medio como en el largo plazo, por lo que tener una estrategia claramente definida ayudará en el proceso.

Por todo ello, es indispensable reflexionar en algunos conceptos:

1. ¿En qué se es realmente bueno? Esta pregunta que parece inmediata es muchísimo más compleja de lo que parece. Si esta reflexión es equivocada, puede llevar a perder ventajas competitivas.

En este sentido, es interesante comentar un caso de una mediana industria dedicada a la distribución que estaba planteando la externalización de toda su gestión de almacenes a un operador logístico ya que pensaba que su mayor ventaja competitiva residía en la calidad de su fuerza de ventas. En este caso, realmente no se quería externalizar por costes, flexibilidad, etc. sino porque "la gestión de almacenes daba muchos problemas". Tras un profundo análisis, se descartó esta solución debido a que uno de los puntos fuertes de la compañía se ponía en manos de un tercero (el operador logístico) sin altas garantías de éxito.

2. ¿Cuál es nuestra estrategia? ¿qué haremos y como lo haremos dentro de tres – cinco – diez años?

Las decisiones relacionadas con el outsourcing, en muchas ocasiones, tienen un elevado componente estratégico por lo que la estrategia necesita estar perfectamente definida para tomar las decisiones alineadas con ella.

3. ¿Cuáles son nuestros procesos? ¿Qué costes y rendimiento se tiene en estos procesos? ¿Cuál es la estructura de costes por procesos, por productos y por áreas de negocio?

Como ha sido comentado anteriormente, es necesario conocer exactamente el mapa de procesos así como sus parámetros básicos en cuanto a costes, tiempos, etc.

Además, se deben tener herramientas para conocer el impacto sobre los procesos de negocio de las distintas soluciones posibles.

4. ¿Qué amenazas / oportunidades se tienen si se subcontratan determinadas áreas?

Obviamente, antes de externalizar actividades hay que analizar para cada caso concreto, cuales son las ventajas, desventajas, oportunidades y amenazas que la empresa encuentra con el outsourcing.

Outsourcing en Pequeñas y Medianas Empresas PYMEs

Pero no se ha de pensar que el outsourcing está solamente relacionado con las grandes empresas. Las empresas medianas y pequeñas lo emplean. Es habitual en las PYMEs desarrollar externamente el área fiscal-laboral-jurídica, logística, formación, etc.

Pero a las PYMEs les hace falta dar ese salto a áreas más grandes e importantes de la organización, analizando la rentabilidad e interés de desarrollar interna o externamente cada una de sus actividades de la empresa: fabricación, distribución, gestión de recursos humanos, gestión de almacenes, Nuevas Tecnologías e Internet, etc.

Además, en el caso de las PYMEs, en muchas ocasiones es complejo encontrar un "proveedor/socio" para externalizar ya que no tienen el volumen que tienen las grandes corporaciones.

Un caso concreto: las Nuevas Tecnologías de la Información e Internet

En el caso de las Nuevas Tecnologías de la Información e Internet, las organizaciones cada vez tienen iniciativas más importantes. El problema es que no es habitual disponer de personal interno que conozca suficientemente estas áreas para conseguir los deseados resultados en la organización.

Debido a esta falta de personal cualificado, en muchas ocasiones se desarrollan soluciones internamente que acaban siendo más caras y menos profesionales que si se hubiese externalizado todo su desarrollo y mantenimiento.

Obviamente, encontrar el socio adecuado para externalizar actividades no es sencillo y en la mayoría de las ocasiones es una decisión estratégica. Algunos parámetros a tener en cuenta para elegir el socio adecuado son: propuesta de valor del socio, coste, garantías, compromisos adquiridos por parte del socio, encontrar un acuerdo interesante para ambas partes, etc.

Como resumen, se podría decir que el outsourcing es una opción interesante en la mayoría de los casos aunque es bastante problemática la aplicación práctica con lo que hay que tener muy claro el qué se va a externalizar, el por qué y qué amenazas y oportunidades ofrece.

Inproven Consultores

Objetivos Organizacionales

CONCEPTO

Toda organización pretende alcanzar objetivos. Un objetivo organizacional es una situación deseada que la empresa intenta lograr, es una imagen que la organización pretende para el futuro. Al alcanzar el objetivo, la imagen deja de ser ideal y se convierte en real y actual, por lo tanto, el objetivo deja de ser deseado y se busca otro para ser alcanzado.

A continuación mencionaremos algunas definiciones de la palabra objetivos.

1º. La palabra objetivo proviene de ob-jactum, que significa "a donde se dirigen nuestras acciones."

2º. Los objetivos son enunciados escritos sobre resultados a ser alcanzados en un periodo determinado.

3º. Los objetivos son los fines hacia los cuales está encaminada la actividad de una empresa, los puntos finales de la planeación, y aun cuando no pueden aceptarse tal cual son, el establecerlos requiere de una considerable planeación.

4º. Un objetivo se concibe algunas veces como el punto final de un programa administrativo, bien sea que se establezca en términos generales o específicos.

5º. Los objetivos tienen jerarquías, y también forman una red de resultados y eventos deseados. Una compañía u otra empresa es un sistema. Si las metas no están interconectadas y se sustentan mutuamente, la gente seguirá caminos que pueden parecer buenos para su propia función pero que pueden ser dañinos para la compañía como un todo.

6º. Estos objetivos deben ser racionalmente alcanzables y deben estar en función de la estrategia que se elija.

7º. Los objetivos son una obligación que se impone una empresa por que es necesaria, esencial para su existencia.

FUNCIONES DE LOS OBJETIVOS ORGANIZACIONALES

a. Presentación de una situación futura: se establecen objetivos que sirven como una guía para la etapa de ejecución de las acciones.

b. Fuente de legitimidad: los objetivos justifica las actividades de una empresa.

c. Sirven como estándares: sirven para evaluar las acciones y la eficacia de la organización.

d. Unidad de medida: para verificar la eficiencia y comparar la productividad de la organización.

La estructura de los objetivos establece la base de relación entre la organización y su Medio ambiente. Es preferible establecer varios objetivos para satisfacer la totalidad de necesidades de la empresa.

Los objetivos no son estáticos, pues están n continua evolución, modificando la relación de la empresa con su medio ambiente. Por ello, es necesario revisar continuamente la estructura de los objetivos frente a las alteraciones del medio ambiente y de la organización.

CARACTERÍSTICAS DE LOS OBJETIVOS

 Los objetivos deben servir a la empresa; por lo tanto deben reunir ciertas características que reflejan su utilidad.

 Los objetivos incluyen fechas especificas del objetivo o su terminación implícita en el año fiscal; resultados financieros proyectados (pero lo están limitados a ello); presentan objetivos hacia los cuales disparará la empresa o institución conforme progrese el plan; logrando llevar a cabo su misión y cumplir con los compromisos de la empresas.

 Los objetivos deben reunir alguna de estas características:

a. Claridad: un objetivo debe estar claramente definido, de tal forma que no revista ninguna duda en aquellos que son responsables de participaren su logro.

b. Flexibilidad: los objetivos deben ser lo suficientemente flexibles para ser modificados cuando las circunstancias lo requieran. Dicho de otro modo, deben ser flexibles par aprovechar las condiciones del entorno.

c. Medible o mesurable: los objetivos deben ser medibles en un horizonte de tiempo para poder determinar con precisión y objetividad su cumplimiento.

d. Realista: los objetivos deben ser factibles de lograrse.

e. Coherente: un objetivo debe definirse teniendo en cuenta que éste debe servir a la empresa. Los objetivos por áreas funcionales deben ser coherentes entre sí, es decir no deben contradecirse.

f. Motivador: los objetivos deben definirse de tal forma que se constituyan en elemento motivador, en un reto para las personas responsables de su cumplimiento.

 Deben ser deseables y confiables por los miembros de la organización.

 Deben elaborarse con la participación del personal de la empresa (administración por objetivos).

ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS

Implica seguir una metodología lógica que contemple algunos aspectos importantes para que los objetivos reúnan algunas de las características señaladas.

Para establecer objetivos tenemos que tener en cuenta:

Escala de prioridades para definir objetivos: es necesario establecer escalas de prioridad para ubicar a los objetivos en un orden de cumplimientote acuerdo a su importancia o urgencia.

Identificación de estándares: es necesario establecer estándares de medida que permitan definir en forma detallada lo que el objetivo desea lograr, en qué tiempo y si es posible, a que costo. Los estándares constituirán medidas de control para determinar si los objetivos se han cumplido o vienen cumpliéndose, y si es necesario modificarlos o no.

TIPOS DE OBJETIVOS

De acuerdo con la naturaleza de la organización podemos identificar objetivos con o sin ánimo de lucro.

Según el alcance en el tiempo podemos definir los objetivos en generales o largo plazo, el táctico o mediano plazo, y el operacional o corto plazo

 Largo Plazo: están basados en las especificaciones de los objetivos, son notablemente más especulativos para los años distantes que para el futuro inmediato. Los objetivos de largo plazo son llamados también los objetivos estratégicos en una empresa. Estos objetivos se hacen en un periodo de 5 años y mínimo tres años. Los objetivos estratégicos sirven para definir el futuro del negocio.

Sobre los objetivos generales de una empresa:

 Consolidación del patrimonio.

 Mejoramiento de la tecnología de punta.

 Crecimiento sostenido.

 Reducción de la cartera en mora.

 Integración con los socios y la sociedad

 Capacitación y mejoramiento del personal

 Claridad en los conceptos de cuales son las áreas que componen la empresa.

 Una solución integral que habrá así el camino hacia la excelencia.

 La fácil accesibilidad en la compra del producto para la ampliación de

 Mediano plazo: son los objetivos tácticos de la empresa y se basan en función al objetivo general de la organización. También son llamados los objetivos tácticos ya que son los objetivos formales de la empresa y se fijan por áreas para ayudar a ésta a lograr su propósito.

 Corto plazo: son los objetivos que se van a realizar en menos un periodo menor a un año, también son llamados los objetivos individuales o los objetivos operacionales de la empresa ya que son los objetivos que cada empleado quisiera alcanzar con su actividad dentro de la empresa. Así, para que los objetivos a corto plazo puedan contribuir al logro de los objetivos a plazos intermedios y largo, es necesario establecer un plan para cumplir con cada objetivo y para combinarlos dentro de un plan maestro que deberá ser revisado en términos de lógica, consistencia y practicabilidad.

IMPORTANCIA DE LOS OBJETIVOS ORGANIZACIONALES

Los objetivos organizacionales dan a los gerentes y a los demás miembros de la organización importantes parámetros para la acción en áreas como:

1º. Guía para la toma de decisiones: una parte importante en la responsabilidad de los gerentes es tomar decisiones que influyen en la operación diaria y en la existencia de la organización y del personal de la misma. Una vez que los gerentes formulan los objetivos organizacionales, saben en qué dirección deben apuntar. Su responsabilidad se convierte, pues, en tomar las decisiones que lleven a la empresa hacia el logro de sus objetivos.

2º. Guía para la eficiencia de la organización: dado que la ineficiencia se convierte en un costoso desperdicio del esfuerzo humano y de los recursos, los gerentes luchan por aumentar la eficiencia de la organización cuando sea posible. La eficiencia se define en términos de la calidad total del esfuerzo humano y de recursos que una empresa invierte para alcanzar sus objetivos. Por lo tanto, antes de que pueda mejorar la eficiencia de una empresa, los gerentes deben lograr una clara comprensión de los objetivos organizacionales. Sólo entonces los gerentes podrán utilizar los recursos limitados a su disposición tan eficientemente como les es posible.

3º. Guía para la coherencia de una organización: el personal de una organización necesita una orientación relacionada con su trabajo. Si los objetivos de la empresa se usan como actividad productiva, la toma de decisiones de calidad y la planeación efectiva.

4º. Guía para la evaluación de desempeño: el desempeño de todo el personal de una empresa debe ser evaluado par medir la productividad individual y determinar lo que se puede hacer para aumentar. Los objetivos organizacionales son los parámetros o criterios que deben utilizar como base de estas evaluaciones. Los individuos que aportan más al cumplimiento de los objetivos organizacionales deben ser considerados como los miembros más productivos de ella. Las recomendaciones específicas para aumentar la productividad deben incluir sugerencias sobre lo que los individuos pueden hacer para contribuir a que la empresa se dirija hacia el alcance de sus objetivos.

ÁREAS PARA LOS OBJETIVOS ORGANIZACIONALES

Peter F. Drucker, uno de los escritores sobre administración más influyentes de esta época, afirma que los gerentes deben luchar por desarrollar y alcanzar una gama de objetivos en todas las áreas en donde la actividad es crítica para la operación y el éxito del sistema administrativo. A continuación se presentaran las 8 áreas clave identificadas por Drucker para formular los objetivos de un sistema administrativo:

a. Posición en el mercado: la gerencia debe fijar objetivos indicando donde quisiera estar en relación con sus competidores.

b. Innovación: la gerencia debe fijar objetivos esbozando su compromiso con el desarrollo de nuevos métodos de operación.

c. Productividad: la gerencia debe fijar objetivos esbozando los niveles de producción que deben alcanzarse.

d. Recursos físicos y financieros: la gerencia debe fijar objetivos para el uso, la adquisición y el mantenimiento del capital y de los recursos monetarios.

e. Ganancias: la gerencia debe fijar objetivos que especifiquen la ganancia que la empresa quisiera generar.

f. Desempeño global y desarrollo: la gerencia debe fijar objetivos para especificar las tasas y los niveles de productividad y de crecimiento global.

g. Responsabilidad pública: la gerencia debe fijar objetivos para indicar las responsabilidades de la empresa con sus clientes y con la sociedad, y la medida en la cual la empresa intenta comprometerse con esas responsabilidades.

ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS ORGANIZACIONALES

A los gerentes de hoy se les pide comúnmente fijar objetivos para sí mismos, para sus departamentos y para sus empleados. Los 3 pasos principales que un gerente debe seguir para desarrollar una serie de objetivos de la organización se presentan a continuación:

1º. Determinar la existencia de cualquier tendencia del entorno que pueda significativamente influir en la operación de la organización.

2º. Realizar una serie de objetivos para la empresa como un todo.

3º. Realizar una jerarquía de objetivos de la organización.

Estos 3 pasos están interrelacionados y por lo general requieren información de diferentes personas, de diferentes niveles y de diferentes secciones operativas de la empresa.

PARÁMETROS PARA ESTABLECER OBJETIVOS CUALITATIVOS

 La declaración de objetivos de calidad, como todos los bienes desarrollados para los humanos, varía drásticamente. Aquí hay unos parámetros generales que los gerentes pueden utilizar para aumentar la calidad de sus objetivos.

 Permita que los responsables de alcanzar los objetivos tengan voz en fijarlos.

 Especifique los objetivos lo mejor posible.

 Relacione los objetivos a acciones específicas cuando quiera que fuere necesario.

 Señale los resultados esperados.

 Fije metas suficientemente altas para que los empleados tengan que luchar por cumplirlas, pero no tan altas que los empleado se den por vencidos.

 Especifique cuándo se espera que se alcancen los objetivos.

 Fije objetivos sólo en relación con otros objetivos de la organización.

 Escriba los objetivos clara y simplemente.

PARÁMETROS PARA ESTABLECER OBJETIVOS OPERACIONALES

Los objetivos deben ser hechos en términos operacionales. Es decir, si una organización tiene objetivos operacionales, los gerentes deben ser capaces de decir si estos objetivos están siendo alcanzados al comparar los resultados con los objetivos elaborados.

ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS (APO)

Es un enfoque de administración que, tomando como base el modelo de sistemas, se orienta al logro de resultados.

En donde cada puesto define sus objetivos en términos de resultados a lograr (y no de actividades), que sean coherentes, específicos, prioritarios, desafiantes y tendientes al mejoramiento permanente;

A través de un estilo de liderazgo que privilegia la participación y la delegación; de manera que dichos objetivos provoquen la motivación del personal, apuntalen la planificación y el control de gestión y sirvan como marco de referencia para la administración de los recursos humanos.

CARACTERÍSTICAS DE LA APO

a. Establecimiento conjunto de objetivos entre el ejecutivo y su superior;

b. Establecimiento de objetivos para cada departamento o posición;

c. Interrelación de los objetivos departamentales;

d. Elaboración de planes tácticos y de planes operacionales con énfasis en la medición y el control;

e. Continua evaluación, revisión y reciclaje de los planes;

f. Participación activa de la dirección;

g. Apoyo intensivo del staff durante las primeras etapas

PARTES BÁSICAS DE LA APO

1) Todos los miembros de una organización son asignados al cumplimiento de una serie de objetivos que debe alcanzar durante su periodo operativo normal. Estos objetivos se fijan en conjunto y se acuerdan con los individuos y sus jefes.

2) Periódicamente se hacen verificaciones del desempeño para determinar cuán cercano han llegado los empleados al objetivo.

3) Se dan recompensas a los empleados con base en cuán cerca llegaron al alcance de los objetivos.

PROCESO DE APO

1º. Revisión de los objetivos del empleado: el gerente obtiene una comprensión clara de los objetivos generales de la organización.

2º. Establecimiento de los objetivos del empleado: el gerente y el empleado se reúnen para acordar los objetivos que debe alcanzar el empleado al final de un periodo normal de operación.

3º. Supervisión del progreso: durante el periodo de operación normal y a diferentes intervalos, el gerente y el empleado verifican si los objetivos están siendo alcanzados.

4º. Evaluación del desempeño: al final de un período normal de operación, se juzga el desempeño del trabajador en la medida en que haya alcanzado los objetivos.

5º. Recompensas: se dan recompensan a los empleados con base en la medida en que se han alcanzado los objetivos.

VENTAJAS LA APO

 Según el libro de Samuel C. Certo nos dice que hay 2 ventajas en la APO.

1º. Los programas APO enfatizan siempre lo que debe hacerse en la organización para alcanzar los objetivos organizacionales.

2º. El proceso APO asegura un compromiso del empleado para alcanzar los objetivos organizacionales. Dado que los gerentes y los subordinados han desarrollado los objetivos juntos, ambas partes están genuinamente interesadas en alcanzar esos objetivos.

 Según el libro de Harold Koontz señala las siguientes ventajas:

a. Mejoría de la administración: todas las ventajas de la administración por objetivos se pueden resumir diciendo que da por resultado una administración muy mejorada. No se pueden establecer objetivos sin planeación y la planeación orientada hacia resultados es la única clase que tiene sentido. La administración por objetivos obliga a los gerentes a pensar en la planeación para obtener ciertos resultados, más que simplemente planear actividades o trabajos. Para asegurar que los objetivos sean realistas, la APO exige también que los gerentes piensen en la forma en que lograrán los resultados, la organización y el personal que necesitarán para hacerlo y los recursos y ayuda que requerirán. De igual forma, no hay un mejor incentivo para el control que u grupo de metas claras.

b. Clarificación de la organización: otro beneficio importante de la APO es que obliga al gerente a clarificar los papeles y las estructuras organizacionales. Los puestos se deben construir en base a los resultados fundamentales que se espera tengan las personas que los desempeñan.

c. Estímulo al compromiso personal: una de las grandes ventajas de la APO es que estimula a las personas a comprometerse con sus metas. La gente deja de hacer simplemente un trabajo, seguir instrucciones y esperar por normas y decisiones; ahora son personas con propósitos claramente definidos.

d. Desarrollo de controles efectivos: en la misma forma en que la APO produce una planeación más efectiva, también ayuda a desarrollar controles efectivos. Recuérdese que el control incluye medir resultados y llevar a cabo acciones para corregir las desviaciones de los planes con el fin de asegurar que se alcancen las metas.

DESVENTAJAS DE LA APO

 Según el libro de Samuel C. Certo señala lo siguiente:

1º. La elaboración de los objetivos puede consumir mucho tiempo, dejando a los gerentes y a los empleados menos tiempo para hacer el trabajo en sí.

2º. La elaboración de objetivos por escrito, la comunicación cuidadosa de los objetivos y las evaluaciones de desempeño detallada que requiere un programa APO, aumenta el volumen de papeleo en una empresa.

 Según el libro de Harold Koontz señala las siguientes desventajas:

a. Deficiencias al enseñar la filosofía de la APO: a pesar de lo sencilla que pueda parecer la administración por objetivos, los gerentes que la llevarán a la práctica tienen que comprenderla y apreciarla. A su vez, tienen que explicar a los subordinados qué es, cómo trabaja, por qué se hace, qué papel tendrá en la evaluación del desempeño y, sobre todo, cómo se pueden beneficiar los participantes. La filosofía está elaborada sobre conceptos de autocontrol y auto dirección encaminados a hacer profesionales a los gerentes.

b. Deficiencias al dar normas a los encargados de establecer las metas: al igual que cualquier otro tipo de planeación, no puede operar si no se dan las normas necesarias a quienes se espera que fijen las metas. Los gerentes tienen que conocer cuáles son las metas de la empresa y cómo encaja su propia actividad en ellas. Si las metas son imprecisas, irreales o inconsistentes, es prácticamente imposible que los gerentes estén en armonía con ellas.

c. Dificultad al establecer metas: las metas realmente verificables son difíciles de establecer, en particular si necesita tener el grado exacto de rigidez y flexibilidad, trimestre tras trimestre, año tras año. El establecimiento de metas de metas no tiene que ser difícil que cualquier otra clase de planeación efectiva, aunque probablemente se necesitara de más estudio y trabajo para establecer objetivos verificables que sean ambiciosos pero alcanzables, que para desarrollar muchos planes que sólo tienden a exponer el trabajo a realizar.

d. Insistencia en las metas a corto plazo: los gerentes fijan metas a corto plazo, rara vez a más de un año y con frecuencia por un trimestre o menos. Es evidente que existe el peligro de poner mayor énfasis en el corto plazo, quizá a expensas del largo plazo. Por supuesto, esto significa que los superiores tienen siempre que asegurarse que los objetivos actuales, al igual que cualquier otro plan corto plazo, sean diseñados para ser útiles a las metas a más largo plazo.

e. Peligro de inflexibilidad: con frecuencia, los gerentes vacilan para cambiar los objetivos. Aunque quizá las metas dejen de tener significado si se cambian con demasiada frecuencia y no representan un resultado bien pensado y bien planeado, de todos formas es tonto esperar de un gerente que luche por alcanzar una meta que ya ha quedado obsoleta por los nuevos objetivos revisados de la empresa; por premisas cambiadas o políticas modificadas.

Evelin López

Los cumpleaños se festejan andando

Cuando cumplió 25 años Martín Piñol (30) tuvo la gran idea: alquiló un micro para festejar con todos sus amigos. Así nació —aunque él no lo sabía en ese momento— Cumplebus, su emprendimiento. Gracias a él la gente apaga las velitas instalado en la butaca de un micro mientras sus amigos se divierten y le cantan al chofer que apure el motor.

"En mis cumpleaños juntaba a mis amigos de distintos lugares, del trabajo, de la facultad y del secundario. Eran muchos y ya había probado todo: desde alquilar una sala de teatro hasta la clásica cena con mesas largas en un resturante".

Piñol, que es actor, se inspiró en Fango negro, una obra de teatro en la que trabajó. "El público se reunía en el San Martín y ahí subía a un micro que lo dejaba en una disco ambientada como un cabaret. Ya durante el viaje los actores interactuaban con la gente". Así fue como para su cumpleaños contrató un micro escolar. "Imaginé festejar en todos los lugares donde quisiera ir y a la vez, estar todo el tiempo con mis amigos. Además, a ellos los conocía de distintos lugares y tenían que integrarse".

Los citó en una esquina sin dar más datos. La primera sorpresa fue el micro naranja. Pronto se armó el clima, "los del fondo inventaban cantitos contra los de adelante y hacíamos juegos para que se conocieran todos".

La primera parada fue un bowling. De ahí fueron a un bar donde jugaron al pool y comieron algo. Una hora después, otra vez al micro para bajar en una disco. A la madrugada partieron rumbo al puerto de Olivos: allí desayunaron mate con medialunas.

"La idea impactó mucho entre mis amigos. Tanto, que cuando se acercaba mi siguiente cumpleaños me preguntaban, '¿va a haber cumplebus este año?' Y yo no podía defraudarlos".

Cada año el road-birthday superaba al anterior. "Lo hacía cada vez con mayor sofisticación. Yo era el único que conocía los destinos. No sabían si los iba a llevar a una quinta o a desayunar a Atalaya". El último cumpleaños hizo un acuerdo con una casa de videojuegos, compró tarjetas con créditos y armó los equipos en el micro. Al bajar, todos jugaron media hora.

Fue el éxito que el cumpleaños sobre ruedas tuvo entre sus amigos lo que lo llevó a pensar que la idea se podía transformar en un negocio rentable.

Así que puso manos a la obra: registró el nombre (le quedó Cumplebus, como lo habían bautizado sus amigos). "Armé una carpeta de presentación con colores serios porque no quería mostrar algo casero. Buscaba transmitir la idea de que además de cumpleaños también se pueden hacer lanzamientos de productos y otro tipo de reuniones. Lo convertí en un servicio de festejo de cualquier índole".

El siguiente paso fue asociarse con la gente de Ades Bielicki Eventos, una empresa en la que estaba trabajando como actor, animador y creativo de fiestas. "Les ofrecí la idea, les gustó y nos asociamos. Ellos me brindaron su estructura". Así arrancó, hace tres meses.

Los festejos sobre ruedas se arman a medida. Los invitados se suben al micro y hacen un recorrido que sólo conoce el homenajeado.

El límite es la imaginación (y el presupuesto, claro). "Un cliente organizó un viaje a una estancia. En el camino pararon a desayunar. Después subieron unos actores que simularon haberse quedado con el auto. Nadie sabía si era cierto o no". En otra fiesta pararon en Pancho 46, una panchería famosa de Constituyentes.

El precio base es de 1.200 pesos e incluye la coordinación de los lugares, el micro, una azafata y un animador. A partir de ese piso, la tarifa varía según los lugares elegidos y el tipo de micro (además de los escolares hay buses de lujo).

Los cumpleviajes en los micros naranjas son muy divertidos, dice Piñol. "Una vez los invitados vinieron vestidos de gala porque creían que iban a una fiesta. Cuando los subimos al colectivo la gente, cuarentona, empezó a gritar como los chicos", aunque, claro, no cantaban Barilóoooo, Barilóoooo, sino Carilóoooo, Carilóoooo".

Cecilia de Castro.

Pragmáticos, los bancos de Wall Street vuelven a mirar a Argentina

El crecimiento de los últimos años puso de nuevo al país en la mira de bancos de inversión. El pronóstico es bueno, pero las opiniones no son unánimes. Wall Street tiene un estigma con la Argentina. Y la Argentina con Wall Street. Pero en la era donde los resultados mandan todo indica que si la economía argentina continúa creciendo como hasta ahora, la ambición por ganar más dinero dejará de lado los prejuicios más temprano que tarde.

Cuatro años seguidos al 8% promedio llaman la atención. "El crecimiento que se viene dando es cada vez más importante", dice Pablo Kulesz, economista de UBS. "Hay muchos inversores que están posicionados sobre los bonos atados al crecimiento y por lo tanto siguen de cerca la evolución de la Argentina".

JP Morgan también sigue el tema particularmente de cerca. Elabora un índice que anticipa el nivel de actividad económica en tres meses. "Vemos que la economía continuará acelerándose hasta fin de año", dice Vladimir Werning, uno de los más optimistas a la salida de la crisis.

Pero la recomposición de la relación entre la Argentina y Wall Street, pareciera no estar en piloto automático . El Gobierno dio algunas señales en esa dirección en el último tiempo. Primero con la visita del Presidente, Néstor Kirchner, al recinto de la bolsa neoyorquina donde mantuvo encuentros con inversores. Luego con un "conference call" que el titular del Banco Central, Martín Redrado, mantuvo con economistas de bancos de Nueva York para explicar los principales lineamientos para el próximo año.

Los analistas perciben cierta "obsesión" por parte del Gobierno en recomponer aquella relación que supo ser "amor-odio" entre el país y el mercado de capitales internacional. Se ilusionan con que Kirchner esté preparando el terreno para cambiar el tono hacia los inversores extranjeros después de las elecciones y así encarar 2008 ("el año próximo ya está jugado", dicen todos).

Guillermo Mondino, de Lehman Brothers, reconoce que hoy existe más contacto con las autoridades. "Recibimos más información, algo que ayuda a transparentar las cosas". De todas maneras, recalca, no hay que esperar resultados rápidos. "La Argentina sigue integrando el lote de países junto a Ecuador o República Dominicana, y no con Brasil o Perú". Explica que en el mundo de hoy el crecimiento económico no necesariamente resulta algo apetecible para los inversores financieros. Reconoce que estos podrán haber perdido plata no habiendo invertido lo suficiente en bonos atados al PIB argentino, pero que ello no les importa demasiado. "La realidad es que se trata de un instrumento sin protección legal. Lo perciben todavía como riesgoso".

Mientras tanto, la calificadora Standard and Poor's decidió hace poco elevar las calificaciones en escala global y nacional de empresas locales. Esto ocurrió luego de subir la nota de la deuda soberana argentina. "El crecimiento económico sostenido junto con una mayor flexibilidad financiera a nivel de la deuda soberana proporciona un escenario más favorable para las empresas que operen en la Argentina", expresó en un comunicado.

La voz de los plomeros

En el mundo de Wall Street vale la pena tener en claro que una cosa es lo que dicen los economistas y otra muy distinta es que lo deciden los inversores (por ejemplo los plomeros estadounidenses, como dijo alguna vez el ex Secretario del Tesoro, Paul O'Neil). La tarea de la Argentina no es sólo convencer a quién escribe un reporte; sino, sobre todo, al que invierte.

Para Werning, el inversor promedio (los plomeros, en este caso) estaría más entusiasmado con una Argentina creciendo cerca del 5% en vez de 9%. A los ojos de algunos inversores ese 9% asemeja a una apuesta del "todo o nada" y esto arriesga a atraer más inversiones especulativas. "El inversor promedio se siente más cómodo con un país que se encuentra sobre una senda de expansión estable", dice Werning. "Una buena performance económica pasada, no necesariamente se traduce en mayor credibilidad". Puede sonar como un pensamiento muy sofisticado para un plomero, pero muchas veces estos últimos demostraron más sentido común que los economistas.

La mirada de los analistas de Wall Street sobre la Argentina hoy en día no difiere sustantiva mente de la que tienen los analistas locales: optimismo en el corto plazo, escepticismo para el mediano. Un ejemplo el de Pablo Morra de Goldman Sachs: "El panorama cambiaría si el Gobierno resolviera el problema energético, terminara de reestructurar la deuda que sigue en default, adoptara mejores políticas anti—inflacionarias y generara un ambiente más pro—inversión". En ese caso, explica el economista, "la tasa de inversión aumentaría y mejorarían las perspectivas de mantener una tasa de crecimiento de 6% por un período más prolongado".

Pero si se trata de tener la visión de Wall Street sobre la Argentina, vale la pena ir un poco más allá de lo que piensan simplemente los optimistas o los más escépticos (no hay pesimistas). Federico Thomsen, un ex economista de ING en la Argentina, dijo en el libro sobre la crisis argentina que escribiera el periodista del Washington Post, Paul Blustein, lo siguiente: "Hay un montón de autocensura en el sector, si hay cosas buenas para decir, se dicen, pero si hay cosas malas, uno cierra la boca". Las garantías en el mundo de las finanzas globales a veces no existen. Nadie puede asegurar que eso mismo que dijo Thomsen, hoy no esté pasando. La última palabra, en todo caso, la tendrán los plomeros estadounidenses.

Ezequiel Burgo.

Japón, del estado al mercado

El economista Yoichi Okita prepara un libro en el que analiza el rol del estado y del sector privado en el desarrollo industrial de Japón. La economia japonesa, la segunda del mundo, responde —con excepciones como la política agrícola— al modelo de economía de mercado.

Pero no siempre fue así. En la recuperación de la segunda posguerra, el Estado tuvo una importante intervención en la definición de la estrategia de largo plazo, trabajando con el sector privado. Así lo explica el Dr. Yoichi Okita, PhD en Economía por la Universidad de Harvard. El economista es hijo de Saburo Okita, quien hace veinte años dirigió un conocido informe sobre la economía argentina que lleva su nombre y vino invitado por la Embajada de Japón y la Agencia de Cooperación Internacional de Japón (JICA)

Según Okita, hijo, en la segunda posguerra, el gobierno seleccionaba sectores industriales que necesitaban apoyo para su maduración. Y uno de los pilares de la planificación económica fueron las grandes obras públicas, las cuales deben planificarse porque requieren una inversión muy alta

La recuperación japonesa de posguerra comenzó por las industrias tradicionales y exportando productos de mano de obra intensiva. Pero muy pronto incorporó nuevas tecnologías. Desde el punto de vista japonés, afirma Okita, el desarrollo tecnológico tiene que estar en el seno del sector privado aunque el sector público también puede tener una participación. En Japón, la investigación básica, principalmente la hace el sector público a través de las universidades; o sea, el gobierno asigna presupuesto para las universidades para la investigación básica.

En la década del setenta, el gobierno japonés trabajó conjuntamente con el sector privado en el desarrollo tecnológico, por ejemplo, financiando la industria de semiconductores, para el sector privado japonés pudiese competir con IBM que monopolizaba el mercado. En esa misma época, el gobierno obligó a los organismos gubernamentales a utilizar computadoras Toshiba, para apoyar esa industria.

Interrogado sobre el protagonismo del Ministerio de Comercio Internacional e Industria (MITI) en el despegue japonés, Okita cree que el MITI no tuvo tanta influencia como se le suele asignar.

Sin embargo, puntualiza que después de la Segunda Guerra el MITI apoyó fuertemente el desarrollo siderúrgico, la explotación de los yacimientos de carbón y la industria naval. También distribuyó las divisas obtenidas con la exportación según las prioridades de la planificación. Pero, según Okita, así como apoyó a sectores con potencialidades, también contribuyó a sostener otros que estaban en decadencia.

En el despegue japonés fue importante también la técnica de gerenciamiento. Okita explica que en las décadas de recuperación Japón evitaba o prohibía el ingreso de inversión directa extranjera, pero compraba licencias y las aplicaba desarrollando sus propias técnicas de gestión.

Algunas de las tecnologías de organización de la producción y de administración de empresas, como las formas de organización flexible o los círculos de calidad, fueron posteriormente utilizadas en países industriales avanzados.

Las políticas de planificación y regulaciones de las décadas que siguieron a la posguerra, fueron paulatinamente levantadas a medida que Japón se industrializaba. A principios de los 80, con el primer ministro Nakasone, la economía ya estaba liberalizada.

Es que ahora, concluye Okita, la economía japonesa ha madurado y no es necesario que el Gobierno seleccione aquellos sectores industriales que necesitan un apoyo para crecer.

Julio Sevares.

Los ingenieros son los ejecutivos que más ganan

Los ingenieros de todas las disciplinas son los más buscados por las compañías. Y según un estudio de Hewitt, encabezan el ranking salarial. Los ingenieros de todas las disciplinas vienen liderando las búsquedas laborales de profesionales y, también encabezan el ranking de salarios.

Sea por la fuerte demanda de la industria —que no encuentra su correlato en la oferta— o por la elevada especialización y experiencia que se exige en algunos rubros de actividad, los ingenieros están cada vez más cotizados.

Según Florencia Deverill, gerente de Consultoría de Hewitt, los salarios de esta profesión, básicamente, dependen de tres factores: la demanda, el tipo de negocio y la empresa. Las especialidades más pedidas actualmente son la ingeniería química, mecánica y de petróleo; mientras que las áreas más activas son Procesos, Mantenimiento, Logística y Manufactura.

A juicio de Fernanda Murzi Carou, coordinadora de Búsqueda y Selección de la consultora Select Executives, las industrias más demandantes de ingenieros son la textil, metalúrgica, plástica y construcción.

Crisis de crecimiento

"La industria está viviendo una crisis de crecimiento, se piden profesionales listos para trabajar apenas se incorporan; por eso la mayoría busca personas en actividad, con experiencia y altamente especializadas", expresa.

De acuerdo con una encuesta realizada por la consultora Hewitt, los profesionales de la ingeniería están siendo muy bien remunerados. Al menos en los puestos de mayor jerarquía, perciben un salario que supera a los de sus pares de otras áreas.

Por ejemplo, un gerente de Ingeniería tiene una remuneración anual de $172.673 (incluye tickets y pago variable), mientras que el de Legales gana $167.254 y el de Finanzas $155.037.

Algo similar sucede en el nivel de mandos medios: un jefe de Ingeniería cobra una retribución anual de $99.398, pero su par Contable percibe $71.951 y un jefe de Sistemas, $93.378.

Pero a igual posición, los salarios de los ingenieros no se diferencian significativamente según el sector de actividad. Por ejemplo —de acuerdo con la encuesta de Hewitt— un gerente de Ingeniería de una empresa del sector Manufactura recibe un sueldo total efectivo anual de $174.027 (incluye bono target); mientras que el mismo puesto pero del área de Mantenimiento gana $172.673.

Niveles intermedios

Una mayor diferencia salarial se constata en los cargos intermedios: por ejemplo, un jefe de Ingeniería del área de Manufactura percibe una remuneración anual de $105.771 (incluye tickets canasta y bono target), pero su colega del sector de Mantenimiento percibe $85.856.

Florencia Deverill menciona que las empresas debieron recomponer los sueldos de los puestos intermedios, como los de ingenieros de nivel senior, para acompañar la suba de salarios que experimentaron los operarios y técnicos —dentro de convenios colectivos— que están bajo su supervisión.

Por su parte, Murzi Carou admite que hay una gran dispersión salarial y falta de profesionales en el mercado. "Una empresa, para retener a su personal clave, implementa beneficios específicos, lo que a veces implica que sea difícil compararlo con igual puesto de otra compañía", señala.

"Hoy, un frigorífico busca un jefe de mantenimiento, ofrece $8.000 y no encuentra candidatos" — ejemplifica la ejecutiva de Select Executives.— A mayor grado de especialización y experiencia, y con conocimientos más específicos, se paga un sueldo más alto".

"En cuanto a los puestos de jefatura, un supervisor de producción para inyección de plástico de una pyme gana un sueldo de $5.000, más beneficios. Se trata de un técnico mecánico con mucha experiencia, pero que aún no está recibido de ingeniero", completa la consultora.

De acuerdo con el trabajo de Hewitt, los puestos intermedios arrojan los siguientes valores: mientras un analista contable senior gana $51.549 al año y su par de Finanzas gana $54.582, un ingeniero senior percibe $54.582.

Mariana Pernas.Clarin.

Sorrell, los secretos del rey de la publicidad mundial

Martín Sorrell, que maneja un imperio de 15.000 millones de dólares, anticipa que Internet y China serán los próximos ejes del marketing mundial. Lionel Messi recomendando electrodomésticos. Messi comiendo chicles. Messi promocionando zapatos. Messi disfrutando un yogurt. A eso quedó resumida, al final del día, la tan mentada "revolución del marketing del Mundial de Alemania 2006", que muchos anticipaban.

Pero esta vez, con las "Olimpíadas de Beijing 2008", parece que la cosa va en serio. "Para la historia del marketing y la publicidad, habrá un antes y un después de este evento deportivo", pronostica Sir Martin Sorrell. No es que sea un fanático del atletismo o de los saltos ornamentales: él sólo ve, cada tanto, un partido de cricket por la tele. "El 2008 será un año clave, porque madurarán las tecnologías digitales y, además de Beijing, habrá otros dos eventos que movilizarán presupuestos publicitarios gigantescos: la Eurocopa de fútbol y las presidenciales de los EE.UU, que estarán movidas, porque muy probablemente compita Hillary Clinton", marca el ejecutivo.

Sorrell es, probablemente, el "principal personaje que tiene hoy la trama global del marketing. En 1985, los negocios del grupo que preside, WPP, podían concentrarse en una sola oficina. Hoy sus activos valen 15.000 millones de dólares e incluyen más de un centenar de empresas, entre ellas agencias de publicidad como Young & Rubicam, Ogilvy, Grey y JWT; centrales de medios como MindShare y MediaEdge, firmas de marketing directo como Wunderman, OgilvyOne, G2 y Glue; agencias de relaciones públicas como Burson-Marsteller y Hill & Knowlton y de diseño como Fitch.

En total, son más de 100 compañías que emplean 92.000 personas en 106 países. Eso lleva a Sorrell a pasar buena parte de su vida a bordo de aviones. A la Argentina viene cada dos años, para supervisar los negocios en la región. En una entrevista exclusiva con Clarín, anticipó que América latina y Oriente tomarán más importancia en los próximos años para el negocio publicitario, que en 2006 crecerá a nivel global entre un 3% y un 4%, un punto por encima de la tasa de aumento de 2005.

Avisos en mandarín

China e Internet son los dos ejes por donde pasará la próxima revolución del marketing, según Sorrell, que estudió Economía en Oxford y fue nombrado "Caballero de la Corona" en el año 2000.

En el caso de la expansión geográfica del negocio, el empresario remarca que "si lo pensamos, nos es algo demasiado nuevo: al fin y al cabo, en 1825 China e India representaban, en conjunto, un tercio del PBI planetario, lo mismo que tendrán en el año 2025", explica. "Lo que veremos en los próximos años es una verdadera globalización, no americanización, que es el fenómeno que primó hasta ahora".

Hoy, América latina representa el 7% de los ingresos globales de WPP (es el grupo número uno en la región), en tanto que Asia concentra el 15%. Sorrell quiere que esa sumatoria dé un 33% de aquí a cinco años, para lo cual los negocios en estas dos zonas emergentes deben crecer un 50%.

Aunque se trata de sector muy difícil de medir en términos estadísticos, el ejecutivo británico estima que, considerando una definición amplia, el negocio global de la comunicación mueve cada año 1,2 billones de dólares (trillion en inglés): 1,2 millones de millones, o casi siete veces el PBI de la Argentina.

En 2002, tras la explosión de la burbuja de Internet, Sorrell describió la situación del sector del marketing como una "recesión en forma de bañadera": caída abrupta y un amesetamiento largo antes de volver a subir.

—¿A qué parte del baño se parece hoy la dinámica del sector?

—El marketing está creciendo fuerte. Afortunadamente, todo hace prever que no va a haber un aterrizaje brusco de la economía norteamericana, que era el mayor temor. Y Europa occidental, que era lo que venía más flojo, se está recuperando.

Surfeando la ola

"Es fácil entender a dónde va el negocio en términos geográficos, con una balanza que se inclinará hacia Asia, América latina y Europa Oriental", dice Sorrell, "lo difícil es anticipar el futuro en términos de la tecnología".

Desde hace un par de años el magnate (su salario del año pasado fue de 52 millones de libras) viene protestando por la suba de las tarifas para la publicidad en la TV abierta. "Continúan aumentando por encima de la inflación", cuenta, "creo que de acá a entre cinco y diez años dos tercios de la publicidad se canalizará por fuera de la televisión".

Con el avance de las nuevas tecnologías, todos los modelos de negocios de comunicación están bajo presión. "Es una gran oportunidad, pero puede convertirse en una amenaza si no sabemos lidiar con ellas. En poco tiempo cambiará radicalmente la forma en la que la gente consume medios.

Para Sorrell, también la nueva publicidad tendrá un condimento que las marcas adoran: será más fácil medir su impacto. "Las zonas medibles del mercado (Internet, marketing directo, investigación de mercados, mobile marketing) son las que más crecerán, simplemente porque los clientes demandan cada vez más una toma de decisiones basada en hechos, buenos o malos, en lugar de apoyarse en una intuición para una campaña publicitaria".

Chimentos de alcoba

Al contrario que los presidentes de los otros megagrupos de comunicación (Havas, Omnicom, Publicis e Interpublic), Sorrell se jacta de estar hace más de 20 años en el negocio. "Es diferente, es personal; yo no soy un contratado y esto no es un trabajo para mí". Es difícil seguirle el ritmo. Durante el día y medio que pasó por Buenos Aires, los presidentes de las filiales locales de sus empresas hacían cola en el Four Seasons para desplegar presentaciones en "power point" de 15 minutos, no más.

La condición de workaholic de Sorrell es legendaria. Y también el personalismo con el que se toma su trabajo. Cuentan que WPP ganó la cuenta de Samsung gracias a que el ejecutivo inglés viajó a Corea del Sur ocho veces en tres semanas.

—¿Cómo hace para relajarse? le preguntó Clarín.

—Trabajo. El stress no existe cuando uno se divierte con lo que hace. Lo que más me estresa, últimamente, es viajar en avión, sobre todo después de las amenazas terroristas.

Su alto perfil tiene costos. Ningún medio inglés se perdió de contar los pormenores de su divorcio, que terminó con un arreglo de 21 millones de libras para su ex mujer. Tampoco lo que se llamó el "Benatti-gate": Una pelea con su ex hombre fuerte en Italia, Marco Benatti, que incluyó hasta un cruce mediático de chimentos de alcoba.

A los 62 años, y mientras le llueven críticas de los accionistas porque no encara un plan de sucesión para su imperio, Sorrell ni piensa en el retiro. Cuando le preguntan por el tema, elige contestar aludiendo al título de una película dirigida y protagonizada por George Clooney: "Básicamente, me quedaré aquí hasta que alguien venga y me diga: Buenas noches y buena suerte.

Sebastián Campanario, Clarin

Peter Senge, hablando se entiende la gente (y también aprende)

¿Cómo construir una empresa inteligente con alta capacidad de aprendizaje? Pregúntele a Peter Senge. Su obra revolucionó nuestra forma de pensar las organizaciones. Nacido en 1947 en la ciudad de Stanford, Peter Senge se graduó en ingeniería en la Universidad de Stanford para pasar luego al MIT, donde fue director del Centro de Aprendizaje Organizacional de la Sloan School of Management y fundador de la Society for Organizational Learning.

Senge se volvió inmensamente popular gracias a una obra revolucionaria que la Harvard Business Review eligió, en 1997, como uno de los textos más influyentes de las últimas dos décadas: La Quinta Disciplina (1990).

En este libro no se encuentran las diez recetas para ser un buen ejecutivo. Por el contrario, ofrece una nueva manera (y un nuevo lenguaje) para pensar las organizaciones.

Antes, las organizaciones se pensaban como máquinas compuestas por partes que se podían aislar unas de otras. Los fenómenos se estudiaban en forma aislada y parcial. Senge introdujo los conceptos de "pensamiento sistémico", "organización inteligente" y "organización abierta al aprendizaje".

El pensamiento sistémico nos permite pensar en totalidades y hacer conexiones entre sucesos separados en el tiempo. Así, ampliamos el campo de observación para comprender fenómenos que, de otra manera, resultarían inexplicables.

Para Senge, la conversación es la clave del aprendizaje organizacional. Promoviendo espacios de conversación sobre diversos temas desde una perspectiva sistémica puede difundirse una visión compartida fundamental para el trabajo en equipo.

Según Senge, las empresas que no se toman en serio el aprendizaje organizacional corren serios riesgos de desaparecer. De hecho, esto ha ocurrido con muchas compañías exitosas de otros tiempos (incluso alcanzando los primeros puestos del ranking Fortune 500) pero que hoy ya no existen.

Para mantener buena salud a medida que pasan los años los directivos de las empresas deben integrar su función productora de dinero con una visión alternativa: la organización como una comunidad humana, como un fenómeno viviente que se adapta a medida que se van presentando los cambios, logrando así sostener su rentabilidad a lo largo del tiempo.

En los últimos años, las ideas de Senge se han distinguido por un profundo contenido humano y ecológico. Las empresas, auténticas organizaciones vivientes, son sistemas emotivos y orgánicos en constante evolución. Entonces, es recomendable prestar atención a las personas que la conforman, a sus motivaciones y a las interacciones entre ellas.

En sus conferencias y entrevistas actuales, Senge llama permanentemente la atención sobre una serie de temas a ser tenidos en cuenta por los líderes corporativos:

1) La división social

Según Senge, la brecha social que separa cada vez más a las personas tendrá un impacto catastrófico en el mundo de los negocios. Los líderes pueden ayudar a reducir la grieta social confiando en el talento de la gente, siendo inclusivos y tolerantes hacia la diversidad.

2) El desperdicio ecológico

Los líderes del mundo siguen explotando y depositando los restos del crecimiento económico en el planeta. Aún no se toma plena conciencia de que más del 90% de nuestros desechos no son reciclables. La empresa debe buscar un crecimiento responsable (de hecho, muchas ya lo están haciendo).

3) La falta de oportunidades de realización humana en el trabajo

Según Senge, a pesar de los progresos realizados, las estructuras sociales siguen privilegiando una cultura del liderazgo autoritario.

Uno de mis rasgos preferidos del pensamiento de Senge es su incansable búsqueda en nuevas aguas. Es muy difícil encontrar repeticiones esquemáticas en sus escritos o conferencias. Esa es su riqueza.

Una de sus frases que más me gustan (y que sigue tan vigente como siempre) se refiere al lugar que le adjudica a la gente en su relación con la realidad: "En vez de mirar a las personas como seres que se limitan a reaccionar sin alternativas, las miramos como partícipes activos en el modelado de la realidad".

Libros de Peter Senge:
La quinta disciplina
De líder a líder
La quinta disciplina en la práctica

Eduardo Press, Consultor Organizacional. Director de Eduardo Press Consultores y de la escuela Argentina de Psicología Organizacional. Autor del libro Psicología de las Organizaciones.

Algunas buenas razones para no dejar a su hijo a cargo de la empresa familiar

El viejo líder de la empresa familiar está cansado. Ha llegado la hora de retirarse. ¿Quién debe ser el nuevo CEO de la compañía? Don Julio emigró del mezzogiorno italiano a fines de los '50. Regando de sudor el suelo argentino construyó una exitosa empresa alimenticia. Encanecido, arañando los 70, decidió retirarse a su pueblo natal. Pero a don Julio le costaba conciliar el sueño. ¿Qué hacer con la empresa?

Según la investigación Who should (and shouldn't) run the family business, realizada en conjunto por la consultora McKinsey y la London School of Economics, la sucesión es uno de los grandes dilemas de las empresas familiares. ¿Quién debería quedar a cargo cuando el exitoso fundador diga "no va más"? ¿Es mejor dejar todo en manos de los hijos o traer un gerente externo?

Para averiguarlo, los investigadores midieron productividad, market share, crecimiento de ventas y valor de mercado en más de 700 compañías familiares de Francia, Alemania, Gran Bretaña y los Estados Unidos. Su conclusión: en las empresas con managers externos el rendimiento es superior a las dirigidas por los herederos del fundador.

La conclusión se explica por las peculiares características de la corporate governance familiar.

En las corporaciones profesionales, el accionista es sólo un inversor. Sus papeles de una compañía en particular suelen no ser más que una fracción de su portafolio. Así, no dudará en desprenderse de ellos cuando considere que su dinero podría rendir más en otro lugar.

Por lo tanto, el accionista de una corporación profesional no tiene demasiados incentivos para privilegiar un enfoque de largo plazo ni para seguir activamente el comportamiento de los managers. En estas empresas, suelen ser los altos ejecutivos quienes ejercen el verdadero control.

En las empresas familiares, por el contrario, los accionistas (es decir, la familia) tienen un interés directo (no sólo monetario sino también emocional) por la gestión del negocio. Por lo tanto, ejercen un poderoso control sobre el manager, que no tiene más alternativa que alinear sus acciones con los intereses de la organización.

De esta forma, la combinación entre propiedad familiar y management profesional ofrece lo mejor de ambos mundos. El manager profesional aporta modernas técnicas de gestión. La propiedad familiar brinda un mayor control e incentivos hacia una visión de largo plazo, sin las presiones por resultados inmediatos que suele sufrir el CEO de una corporación profesional.

Sin embargo, señala el estudio de McKinsey, estas ventajas sólo se cumplen cuando un gerente externo maneja la empresa.

Cuando el manager es el hijo del fundador el rendimiento de las compañías familiares suele ser un 10 por ciento inferior a las profesionales. Suele ocurrir que el hijo, acostumbrado a la vieja receta de su padre, no logra adaptarse a los volátiles entornos de negocios de nuestro tiempo.

En otros casos, el problema es exactamente el contrario. El hijo comprende que la vieja receta no va más y pretende realizar cambios radicales al modelo de negocio. Sin embargo, su falta de conocimientos en modernas técnicas de management complica el proceso de cambio. Así, la compañía acaba perdiendo competitividad en su core business.

En definitiva, ¿está pensando en retirarse y no sabe a quién dejar al mando de la empresa? A pesar de las súplicas de su hijo, señala el estudio de McKinsey, lo mejor es aprovechar el momento de la sucesión para profesionalizar el management de la compañía. Clarin.

Cuando las multitudes no son inteligentes

Suponga el lector que un ejecutivo desea formular un pronóstico que tiene importancia para su empresa. ¿Se venderá un producto en particular? ¿Cómo se desempeñará un nuevo empleado? ¿Cuándo podrán inaugurar una nueva oficina?

Bajo ciertas condiciones, la mejor manera de responder a esas preguntas es consultar a gran cantidad de personas y obtener la opinión de la mayoría. Tal como señaló James Surowiecki en The Wisdom of Crowds (La sabiduría de la multitud), las conclusiones de grupos grandes pueden ser, en cierto sentido, mejores que las de expertos, pues tales grupos pueden sumar una gran cantidad de sabiduría dispersa. Pero con frecuencia, el juicio promedio, que podríamos describir como “la evaluación estadística” del grupo, podría ser muy buena.

Lo que sigue sin ser tomado en cuenta es por qué, y cuándo, evaluaciones estadísticas demostrarán ser acertadas o desacertadas. Las mejores explicaciones provienen del marqués de Condorcet, un francés que ofreció, en 1785, unas leyes aritméticas, el llamado teorema del jurado. El teorema ofrece lecciones perdurables para aquellos que desean saber cuándo confiar en el punto de vista de los grupos, y ofrece una advertencia a aquellos que creen que las multitudes siempre superan a los expertos.

Para ver cómo el teorema funciona, suponga el lector que varias personas están respondiendo a la misma pregunta y que hay dos respuestas posibles, una correcta, y otra incorrecta. Hay que presumir, también, que la posibilidad de que cada persona responda de manera correcta supera el 50 por ciento. Con algunos cálculos, el teorema demuestra que la posibilidad de que una mayoría del grupo responda de manera correcta aumenta al 100 por ciento al ampliarse el tamaño del grupo.

Los grupos funcionan mejor que los individuos al elegir una respuesta correcta, y los grandes grupos son mejores que los pequeños, siempre y cuando sean satisfechas dos condiciones. La respuesta mayoritaria ‘gana’, y cada persona está en lo correcto con más probabilidad que la hipótesis contraria. Los científicos sociales han ampliado el teorema de Condorcet a cuestiones que tienen más de dos respuestas posibles. Si las personas: trabajadores, gerentes, clientes, son más proclives a elegir la respuesta correcta, en lugar de la incorrecta, entonces la respuesta de la pluralidad es más posible que sea correcta si el grupo es bastante grande.

El teorema ayuda a explicar el asombroso crecimiento y precisión de los mercados de pronósticos, en los cuales las personas apuestan a eventos futuros. El más famoso ejemplo es el Mercado de Productos Electrónicos de Iowa, que de manera constante supera a las encuestas en pronosticar el resultado de las elecciones presidenciales. Otro buen ejemplo es la Bolsa de Valores de Hollywood, que pronostica con gran precisión los éxitos de taquilla, y también los Oscares. En los últimos 16 años, predijo con acierto 15 de los principales premios de la Academia de Artes y Ciencias Cinematográficas.

No resulta entonces sorprendente que muchas compañías, entre ellas Microsoft, Google y Eli Lilly, hayan pedido a sus empleados que participen en mercados de pronósticos, ‘apostando’ si un producto se venderá bien, cuando se abrirán nuevas oficinas, y si los ingresos serán altos en el siguiente trimestre. (Los mercados están estructurados a fin de acatar la prohibición de apuestas). Las primeras predicciones han sido muy acertadas. Por ejemplo, en Google, eventos que se pronostica ocurrirán en un 80 por ciento, suelen ocurrir en esa misma proporción.

Cuando se pronostica un 60 por ciento de probabilidades de que ocurrirán, suelen ocurrir en un 60 por ciento de las veces, y así sucesivamente.

Pero aquellos partidarios de la sabiduría de la multitud y de los mercados de pronósticos deben tomar algo en cuenta. Tal como advirtió Condorcet, ese teorema revela el inconveniente de las decisiones conjuntas. Supongamos que cada individuo en un grupo es más proclive a equivocarse pues escasas personas en ese grupo tienen acceso a información precisa. En ese caso, la posibilidad de que la mayoría del grupo decida de manera correcta desciende a cero a medida que el equipo aumenta de tamaño.

Y algunos mercados de pronósticos fracasan por esa misma razón.

Fallaron, por ejemplo, al pronosticar las designaciones del presidente George W. Bush a la Corte Suprema. Hasta apenas dos horas antes del anuncio oficial, los mercados ignoraban la existencia de John Roberts, en la actualidad presidente de la corte suprema de Estados Unidos.

En el momento del cierre de un mercado prominente un día antes de la nominación, las ‘acciones’ del juez Roberts se cotizaban a 0,19 dólares. Eso indicaba que Roberts tenía apenas un 1,9 por ciento de posibilidades de ser nominado.

LAS EQUIVOCACIONES SE DAN GENERALMENTE POR FALTA DE INFORMACION

¿Por qué falló el pronóstico de designación de John Roberts, como presidente de la Corte Suprema de E.U.? Porque tenía escasa información precisa. Los inversionistas ignoraban las deliberaciones internas en el gobierno de Bush. Por razones similares, los mercados se equivocaron al pronosticar que serían halladas armas de destrucción masiva en Irak, y que el fiscal Patrick Fitzgerald exigiría el proceso del jefe de gabinete Karl Rove a fines del 2005.

Tanto las empresas como los gobiernos deben tomar en cuenta que si no hay mucha información dispersa es mala política confiar en sus miembros. ¿Debe el gerente de una empresas de computadores preguntar a los empleados acerca de las fechas de finalización de productos de la competencia? Esa no sería una buena apuesta.

Cuando un grupo carece de información relevante, es mejor ignorar sus juicios, y buscar en cambio un experto

Cass R. Sunstein

Estados Unidos: un límite de velocidad que decae

Los banqueros centrales mantuvieron sin cambio las tasas de interés de corto plazo en 5,25%, sin embargo, volvieron a repetir sus advertencias sobre posibles "riesgos inflacionarios". La tasa de crecimiento de largo plazo parece detenerse; y eso hará que para su economía sea más difícil empezar a correr.

El mundo está acostumbrado a que la economía de Estados Unidos crece mucho más rápido que la de Europa, porque eso es lo que se ha dado por años. Pero puede que próximamente no siga siendo esa la norma. Mientras el crecimiento europeo parece estar levantándose, quizás a algo encima del 2% al año, EE.UU. parece dirigirse hacia abajo a un número no lejos de ese.

En el corto plazo la economía de EE.UU. ciertamente está deteniéndose, según las últimas cifras que mostró el Producto Interno Bruto. Pero el dato más preocupante es el referente al largo plazo.

El límite de velocidad económica de EE.UU. -el ritmo al cual la economía puede crecer sin alimentar la inflación- también cae. Puede que pronto sea tan bajo como un 2,5% al año, bajo algunas estimaciones el ritmo más lento en más de un siglo.

Ojo con ese acelerador

Un potencial económico o una tendencia de tasas de crecimiento dependen del abastecimiento de trabajadores y de su productividad. El boom de la productividad que comenzó a mediados de la década de los noventa empuje la tasa de tendencia de crecimiento de Estados Unidos a una cifra bastante por sobre un 3% al año. Ahora está cayendo, por un lado se debe a que el alza de la productividad está decayendo y porque la oferta de trabajadores se ha ido deteniendo. Los baby boomers se están acercando a su jubilación.

El interés de las mujeres por un trabajo se puede decir que al menos se ha ido deteniendo, e incluso podríamos decir que se ha revertido. Los adolescentes están trabajando menos. Y la hostilidad hacia la inmigración, otra fuente de mano de obra, está creciendo: a vista de las barreras a través de Río Grande.

Cualquier baja en el límite de velocidad económica de Estados Unidos va a tener serias consecuencias. Los mercados financieros se moverán en la medida que los inversionistas bajen sus expectativas sobre el crecimiento de las utilidades a futuro. Los activos de Estados Unidos pueden verse menos atractivos para los extranjeros y la política económica se volverá decididamente más complicada.

Será particularmente molesto para los banqueros centrales. La tasa de inflación subyacente de Estados Unidos ya está incómodamente alta. Para que la inflación caiga, la economía necesita crecer bajo su tasa de tendencia, pero si esa tasa está cayendo, la tarea de la Reserva Federal se hace más dura: elevar las tasas de interés demasiado y que emerja la recesión; hacer poco y que la inflación empeore.

La falla de los banqueros centrales en reconocer que el límite de velocidad económica había caído fue una razón de por qué la inflación se fue fuera de control en los años 70. Afortunadamente, sus sucesores parecen determinados en no repetir el misterio. Cierta evidencia sugiere que las autoridades de la Fed están bajando sus estimaciones de crecimiento potencial más rápido que muchos en Wall Street.

En las reuniones para establecer políticas de esta semana, los banqueros centrales mantuvieron sin cambio las tasas de interés de corto plazo en 5,25%, sin embargo, volvieron a repetir sus advertencias sobre posibles "riesgos inflacionarios".

Las vidas de los políticos también se harán más difíciles. Un crecimiento más bajo también implica menos ingresos de impuestos y una mirada fiscal más oscura.

Las estimaciones oficiales de los problemas presupuestarios de largo plazo de Estados Unidos, como el del sistema pensiones Social Security, pueden no sufrir cambios, dado que ellos están basados en depresivos supuestos de crecimiento de la productividad.

Pero si el crecimiento de la productividad decae y un porcentaje menor de personas trabaja, el peso de pagar por la salud y las pensiones de los baby boomers va aumentar.

Reformar el sistema de salud y pensiones se volverá entonces más urgente, pero también más difícil. Tendencias de crecimiento más bajas que agriarán el ambiente político.

Las soluciones populistas ganan adeptos. Hay peligro de que, en vez de empujar políticas que fomenten el potencial de Estados Unidos (como incentivar a que los más viejos trabajen, impulsando el número de inmigrantes y liberalizando el comercio), los políticos buscarán soluciones proteccionistas más fáciles. Las qué, por cierto, harán más lenta la economía de este país en el futuro.

Historia del Tablero de Comandos (Balanced ScoreCard)

En 1992, un artículo de Roberto Kaplan y David Norton titulado “Balanced Scorecard - Medidas que conducen el desempeño” en la revista Harvard Business Review convocó mucha atención hacia su método, y condujo a su libro “Balanced Scorecard: Traduciendo la Estrategía en acción”, en un éxito de ventas. Este libro fue publicado en 1996.

El desempeño financiero de una organización es esencial para su éxito. Incluso las organizaciones sin fines de lucro deben tratar de una manera sensible los fondos que reciben. Sin embargo, un estilo de manejo de empresas puramente financiero, sufre de dos desventajas:

* Es histórico. Mientras que nos informa qué ha sucedido en la organización, puede no informarnos qué es lo que está sucediendo actualmente. Tampoco es un buen indicador del desempeño futuro.

* Subestima el valor de la empresa. Es común para el valor bursátil actual de una organización exceda el valor comercial de sus activos. Tobin's-q mide el índice del valor de los activos de una compañía a su valor bursátil. La diferencia entre el valor de los activos y el valor en bolsa de la empresa, es el resultando de la valorización de sus activos intangibles. Esta clase de valor no es medido en los reportes de divulgación financiera normales.

Las 4 perspectivas del Tablero de comandos

El método del Balanced Scorecard (Tablero de comandos equilibrado) de Kaplan y de Norton es un acercamiento estratégico, y el sistema de gestión del desempeño, que permite a organizaciones traducir la visión y la estrategia de una compañía a la puesta en práctica, trabajando a partir de 4 perspectivas:

1. Perspectiva financiera.
2. Perspectiva del cliente.
3. Perspectiva de proceso del negocio.
4. Perspectiva de aprendizaje y crecimiento.

Esto permite la supervisión del desempeño actual, pero el método también intenta capturar la información sobre cuán bien se coloca la organización cara al futuro.

Ventajas del Tablero Balanceado de comandos

Kaplan y Norton citan las ventajas siguientes del uso del Tablero de comandos:

* Centra la organización entera en las pocas variables dominantes necesarias para superar brechas en el desempeño.

* Ayuda a integrar varios programas de la empresa. Por ejemplo: calidad, reingenieria, e iniciativas de servicio al cliente.

* Analizando medidas estratégicas hacia niveles inferiores, de modo que las gerentes, los operadores, y los empleados de la unidad puedan ver qué se requiere en su nivel para lograr desempeño total excelente.

1. La perspectiva financiera

Kaplan y Norton no desatienden la necesidad tradicional de datos financieros. Los datos de financiamiento oportunos y exactos serán siempre una prioridad, y los gerentes se cerciorarán de proporcionarla. De hecho, a menudo hay una excesiva manipulación y procesamiento de los datos financieros. Con la puesta en marcha de una base de datos de la empresa, se espera que el procesamiento pueden ser centralizado y automatizado. Pero el punto es que, el énfasis actual en temas financieros conduce a una situación desequilibrada con respecto a otras perspectivas. Quizás hay necesidad de incluir datos financieros adicionales, como evaluación de riesgos y datos sobre costos y beneficios, en esta categoría.

2. La perspectiva del cliente

La reciente filosofía de la administración ha mostrado un aumento de la importancia del enfoque hacia el cliente y de la búsqueda de la satisfacción de cliente, en las compañías. Éstos son llamados indicadores principales: si los clientes no están satisfechos, encontrarán eventualmente a otros proveedores que resuelvan sus necesidades. El deterioro del desempeño de esta perspectiva es así un indicador principal de la declinación futura. Aún cuando el cuadro financiero actual puede parecer (aún) bueno. En el desarrollo de la métrica de satisfacción, los clientes deben ser analizados. En términos de tipo de clientes, y tipos de procesos para los cuales le estamos proporcionando algún producto o servicio a esos tipos de clientes.

3. La perspectiva del proceso del negocio

Método del Balanced Scorecard (Tablero de comandos equilibrado) Esta perspectiva se refiere a procesos internos del negocio. Las mediciones basadas en esta perspectiva mostrarán, a los gerentes, que tan bien está funcionando su negocio, y si sus productos y servicios concuerdan con los requisitos del cliente. Estas métricas tienen que ser diseñadas cuidadosamente por quienes conozcan estos procesos lo más íntimamente posible. Además, de los procesos estratégicos de gestión, dos clases de procesos del negocio pueden ser identificadas:

* Procesos orientados hacia la misión. Muchos problemas se encuentran en estos procesos.

* Procesos de soporte. Los procesos de soporte son naturalmente más repetitivos, y consecuentemente, más fáciles de medir y comparar. Los métodos genéricos de medición pueden ser utilizados.

4. Perspectiva el aprender y del crecimiento

Esta perspectiva incluye el entrenamiento de empleados y las actitudes culturales de la empresa relacionadas con el individuo y con el auto mejoramiento de la empresa. En una organización del conocimiento, la gente es el recurso principal. En el clima actual de rápido cambio tecnológico, está llegando a ser necesario que los trabajadores estén inmersos en un clima de aprendizaje contínuo. Las entidades gubernamentales a menudo se encuentran incapaces emplear a nuevos trabajadores técnicos y al mismo tiempo, están mostrando una declinación en el entrenamiento de los empleados existentes. Kaplan y Norton acentúan que el “aprendizaje” es algo más que el “entrenamiento”; El aprendizaje también incluye componentes como mentores y profesores particulares dentro de la organización, así como la facilidad de comunicación entre trabajadores, que permite que consigan más fácilmente ayuda en la resolución de un problema cuando ésta sea necesaria. También incluye las herramientas tecnológicas tales como un Intranet.

La integración de estas cuatro perspectivas en un gráfico de una apariencia elegante, ha hecho del método del Balanced Scorecard (Tablero de comandos) una metodología de gestión muy exitosa.

Objetivos, medidas, metas, e iniciativas

Para cada perspectiva del Tablero de comandos) se supervisan cuatro cosas (medidas):

* Objetivos: objetivos importantes que se lograrán; por ejemplo, crecimiento rentable.

* Medidas: los parámetros observables que serán utilizados para medir el progreso hacia el alcance del objetivo. Por ejemplo, el objetivo de crecimiento de la rentabilidad se puede medir por el incremento del margen neto.

* Metas: los valores específicos de los objetivos a medir, por ejemplo, reducción anual del 7% en interrupciones de la producción.

* Iniciativas: proyectos o programas que se iniciarán para alcanzar el objetivo.

Retroalimentación de circuito doble

En actividad industrial tradicional, el “control de calidad” y los “defectos cero” eran palabras importantes. Para proteger al cliente de recibir productos de mala calidad, se realizaron esfuerzos agresivos centrados en la inspección y controles al final de la línea de producción. Un problema con estas iniciativas - según lo precisado por Deming - es que las causas verdaderas de los defectos podrían nunca ser identificadas, y al final de la línea el control sería siempre ineficacias porque los productos con defecto se rechazan. Deming entendía que la variación está creada en cada paso del proceso de producción, y las causas de la variación necesitan ser identificadas y ser resueltas. Si esto puede ser hecho, entonces hay una forma de reducir los defectos y de mejorar la calidad del producto indefinidamente. Para establecer tal proceso, Deming acentuó que todos los procesos del negocio deben ser parte de un sistema, con circuitos de retroalimentación. Los datos de retroalimentación se deben examinar por los gerentes para determinar las causas de la variación, y cuáles son los procesos con problemas importantes. Entonces pueden centrar su atención en la reparación de ese subconjunto de procesos.

El método tablero de comandos incluye retroalimentación alrededor de la salida de cada proceso interno del negocio. Como en el Total Quality Management. Adicionalmente, el Balanced Scorecard proporciona una retroalimentación sobre los resultados de las estrategias de negocio. Esto crea “un proceso de la retroalimentación de "circuito doble” en el tablero balanceado.

Métrica del resultado

Usted no puede mejorar lo que usted no puede medir. Por lo tanto, la métrica se debe desarrollar sobre la base de las prioridades del plan estratégico. Este plan proporciona los factores y criterios a ser medidos que son los que los gerentes tienen mayor interés de controlar. Entonces, los procesos se diseñan para recoger la información relevante para estas métricas y para reducirla al formulario numérico para su almacenamiento, exhibición, y análisis. Los responsables examinan la medición de los resultados de varios procesos y estrategias, y siguen su trayectoria para conducir a la compañía y proporcionar su retroalimentación.

El valor de la métrica está en su capacidad de proporcionar una base validada que permitirá definir:

* Retroalimentación estratégica para mostrarle, a quienes tomas las decisiones, el actual estado de la organización desde varias perspectivas.

* Retroalimentación del diagnóstico de varios procesos para conducir mejoras contínuas.

* Tendencias del desempeño luego de un plazo determinado.

* Retroalimentación sobre los métodos de medición en si mismos. ¿Qué mediciones deben ser rastreadas?

* Información cuantitativa para los métodos de pronósticos y para los sistemas de soporte decisional.

Gestión en base a hechos

La meta de la medición es permitir que los gerentes vean a su compañía más claramente - desde muchas perspectivas - y por lo tanto, puedan tomar decisiones de largo plazo, más sabias. Un boletín de 1997 sobre los criterios de Baldrige resume este concepto de gestión basada en hechos:

“Los negocios modernos dependen de la medición y del análisis del desempeño. Las mediciones deben derivar de la estrategia de la compañía y proporcionar datos y la información críticos sobre los procesos, las salidas y los resultados dominantes. Los datos y la información necesaria para la medición y la mejoría de desempeño son de muchos tipos, incluyendo: cliente, desempeño del producto y del servicio, operaciones, mercado, comparaciones competitivas, proveedores, relativas al personal, costos y financieros. El análisis exige el uso de data para determinar tendencias, proyecciones, y causas y efectos, cuya fuerza no se hacen evidentes sin análisis. Los datos y el análisis soportan una variedad de propósitos de la compañía, tales como planeamiento, repaso de desempeño de la compañía, mejorar operaciones, y comparar desempeño de la compañía con los competidores o con las “mejores prácticas” pruebas patrones.”

“Una consideración importante en la mejoría del desempeño implica la creación y el uso de las medidas o de los indicadores de desempeño. Las medidas o los indicadores de desempeño son características mesurables de productos, servicios, procesos, y de las operaciones que la compañía utiliza para seguir su trayectoria y mejorar su desempeño. Las medidas o los indicadores se deben seleccionar para representar lo más mejor posible los factores que conducen al desempeño mejorado del cliente, operacional, y financiero. Un grupo comprensivo de medidas o de indicadores ató al cliente y/o los requisitos de desempeño de la compañía representan una base sin obstrucción para alinear todas las actividades con las metas de la compañía. Con el análisis de datos de los procesos que siguen su trayectoria, las medidas o los indicadores ellos mismos se pueden evaluar y cambiar para mejorar el soporte tales metas.”

Nota de advertencia sobre el uso del Tablero de comandos equilibrado

Usted tiende a conseguir lo que usted mide. La gente trabajará para lograr las metas explícitas que se fijan. Por ejemplo, acentuar medidas financieras tradicionales puede animar el pensamiento a corto plazo. La Teoría del Grupo Medular de Kleiner proporciona otras pistas en los mecanismos detrás de esto. Kaplan y Norton reconocen esto, e impulsan un grupo más balanceado de mediciones. Pero aún así, la gente trabajará para lograr las metas de su tablero, y puede no hacer caso de las cosas importantes que no figuran en su propio tablero.

Evolución del Tablero balanceado de comandos

En 2002, Cobbold y Lawrie desarrollaron una clasificación de los diseños de Balanced Scorecard basada sobre la intención de uso del método dentro de una organización. Describen cómo el Balanced Scorecard se puede utilizar para soportar tres actividades distintas de la gestión, las dos primeras son el control de la gestión y el control estratégico. Afirman que debido a las diferencias en los datos de desempeño requeridos para estas aplicaciones, el uso previsto debe influenciar el tipo de diseño del BSCA adoptado. Más tarde, en ese mismo año, los mismos autores repasaron la evolución del Tablero balanceado de comandos usado en los Mapas estratégicos como herramienta de gestión estratégica, reconociendo tres generaciones distintas de diseño del Tablero de comandos equilibrado.

Bibliografía

Robert S. Kaplan, David P. Norton - The BSC: Translating Strategy into Action
Paul R. Niven - BSC Step-by-Step: Maximizing Performance and Maintaining Results
Paul R. Niven - BSC Step-by-Step for Government and Nonprofit Agencies

12Manage

Costos basados en Actividades (Costos ABC)

1.- Introducción. Este articulo persigue como objetivo ofrecer un análisis que sintetice y sistematice el marco teórico del costeo basado en la actividad, a través del estudio de sus principales conceptos y antecedentes e identificando sus ventajas y limitaciones.

Lo planteado emana del hecho de que cada vez más la determinación de los costos se erige en una ventaja competitiva en el ámbito de la gestión empresarial que se encarga de la búsqueda de niveles de eficiencia óptima para su adecuada inserción en la economía internacional. Este aspecto es de particular importancia si se toma en consideración la urgencia que tiene de generar los recursos necesarios para su desarrollo socioeconómico.

La pregunta que es objeto de este articulo según lo expresado es la siguiente: ¿Cuáles son los beneficios que podría aportar el uso del costeo basado en la actividad a los usuarios de un sistema de información contable en una empresa hotelera?. Asociada a esta inquietud la idea central de esta parte de la investigación es que el costeo basado en la actividad es un fenómeno complejo y contradictorio, por la variedad de limitaciones que ofrece, sin embargo presenta múltiples elementos que podrían ser útiles para dinamizar el sistema contable de empresas hoteleras que busquen optimizar la gestión de costos.

La organización que sigue este articulo va de lo lógico a lo histórico, en un primer momento sitúa inicialmente los aspectos conceptuales de la investigación, destacándose su lugar con respecto a la gerencia estratégica de costos, e introduciéndose luego en los antecedentes del objeto estudiado. Ello permite determinar como colofón sus ventajas y desventajas.

De manera aclaratoria es importante dejar sentado aquí los supuestos del autor de esta investigación, el primero es, que este trabajo parte de reconocer que el método de costeo no se identifica sólo con el costeo basado en la actividad, sino que el mismo forma parte de un conjunto de métodos de costeo existentes. Una clasificación de éstos atendiendo a la parte de los costos que se imputan a los productos, según Amat Oriol y Soldevila Pilar es la siguiente:

- Sistemas de Costos Parciales: incluyendo al sistema de costos directos, costos directos evolucionados, costos variables, costos variables evolucionados. Y por otra parte, están los

- Sistemas de Costos Completos siendo los más conocidos los siguientes: Sistemas de costos por secciones y los Sistemas de costos basados en la actividad.

Sin embargo por la importancia que en la literatura contable se le viene dando al método de costeo basado en la actividad, la presente investigación coloca la atención en este tema. El segundo supuesto es que tampoco se abandona la concepción más general del costo de producción como la expresión monetaria de los recursos materiales, humanos y financieros empleados para la obtención de un producto o servicio, y que deberán ser recuperados con la venta de la producción terminada y/o por los ingresos obtenidos en la prestación de servicios.

El modelo de costos tradicionalmente aplicado a las empresas en los últimos tiempos, la eficiencia productiva no se remite únicamente a la maximización de la producción y a la minimización de El modelo de costos tradicionalmente aplicado a las empresas en los últimos tiempos ha perdido validez, ya que la eficiencia productiva no se remite únicamente a la maximización de la producción y a la minimización de los costos.

El mundo, la sociedad, las organizaciones, los individuos y el entorno tienden a cambiar rápidamente, es por ello que todas las cosas que rodean estos sistemas tienen que acoplarse al ritmo de substitución de las normas que rigen el nuevo orden social y para el caso que compete a este artículo, el productivo y empresarial.

El modelo de calculo de los costos para las empresas es de suma importancia, ya que estos son los que determinan la viabilidad del negocio, los que determinan mayoritariamente el grado de productividad y eficacia en la utilización de los recursos,por eso un modelo de costos no puede basarse solamente en asignar los costos sobre un factor determinado, que para el orden empresarial puede ser insignificante o poco representativo de lo que en realidad simboliza.

A continuación se presentará una explicación clara del fundamento y los componentes del sistema de costos basado en las actividades (Activity based costing).

Las actividades son todo el conjunto de labores y tareas elementales cuya realización determina los productos finales de la producción.

EL ABC DE LOS COSTOS

Las empresas no pueden seguir realizando tareas que no le generen valor, deben eliminarse todas aquellas tareas que entorpezcan o no ayuden al desempeño eficaz de los factores productivos, por que este valor es lo que le da el posicionamiento privilegiado o menospreciado que se tenga el mercado, medido esto por la calidad de sus productos, la eficacia de los servicios, los precios bajos , crédito remanente, etc.

El modelo de costos debe aplicarse a la formación de la cadena de valor de la empresa, distribuyendo los costos de la manera menos arbitraria posible.

El sistema de costos basado en las actividades pretende establecer el conjunto de acciones que tienen por objetivo la creación de valor empresarial, por medio del consumo de recursos alternativos, que encuentren en esta conexión su relación causal de imputación. "La contabilidad de costos por actividades plantea no sólo un modelo de calculo de costos por actividades empresariales, siendo el calculo de los productos un subproducto material, pero no principal, de este enfoque, sino que constituye un instrumento fundamental del análisis y reflexión estratégica tanto de la organización empresarial como del lanzamiento y explotación de nuevos productos, por lo que su campo de actuación se extiende desde la concepción y diseño de cada producto hasta su explotación definitiva".

Fases para implementar el ABC

El modelo de costeo ABC es un modelo que se basa en la agrupación en centros de costos que conforman una secuencia de valor de los productos y servicios de la actividad productiva de la empresa. Centra sus esfuerzos en el razonamiento de gerenciar en forma adecuada las actividades que causan costos y que se relacionan a través de su consumo con el costo de los productos. Lo más importante es conocer la generación de los costos para obtener el mayor beneficio posible de ellos, minimizando todos los factores que no añadan valor.

Las actividades se relacionan en conjuntos que forman el total de los procesos productivos, los que son ordenados de forma secuencial y simultanea, para así obtener los diferentes estados de costo que se acumulan en la producción y el valor que agregan a cada proceso. Los procesos se definen como "Toda la organización racional de instalaciones, maquinaria, mano de obra, materia prima, energía y procedimientos para conseguir el resultado final". En los estudios que se hacen sobre el ABC se separan o se describen las actividades y los procesos, a continuación se relacionan las más comunes:

Actividades:
- Homologar productos
- Negociar precios
- Clasificar proveedores
- Recepcionar materiales
- Planificar la producción
- Expedir pedidos
- Facturar
- Cobrar
- Diseñar nuevos productos, etc.

Procesos:
- Compras
- Ventas
- Finanzas
- Personal
- Planeación
- Investigación y desarrollo, etc.

Las actividades y los procesos para ser operativos desde del punto de vista de eficiencia, necesitan ser homogéneos para medirlos en funciones operativas de los productos.

Identificación de actividades

En el proceso de identificación dentro del modelo ABC se debe en primer lugar ubicar las actividades de forma adecuada en los procesos productivos que agregan valor, para que en el momento que se inicien operaciones, la organización tenga la capacidad de responder con eficiencia y eficacia a las exigencias que el mercado le imponga. Después que se hayan especificado las actividades en la empresa y se agrupen en los procesos adecuados, es necesario establecer las unidades de trabajo, los transmisores de costos y la relación de transformación de los factores para medir con ello la productividad de los inputs y para transmitir racionalmente el costo de los inputs sobre el costo de los outputs.

Un estudio de la secuencia de actividades y procesos, unido a sus costos asociados, podrá ofrecer a las directivas de la organización una visión de los puntos críticos de la cadena de valor, así como la información relativa para realizar una mejora continua que puede aplicarse en el proceso creador de valor. Al conocer los factores causales que accionan las actividades, es fácil aplicar los inductores de eficiencia (Perfomance drivers) que son aquellos factores que influyen decisivamente en el perfeccionamiento de algún atributo de eficiencia de la actividad cuyo afinamiento contribuirá a completar la armonía de la combinación productiva. Estos inductores suelen enfocarse hacia la mejora de la calidad o características de los procesos y productos, a conseguir reducir los plazos, a mejorar el camino crítico de las actividades centrales y a reducir costos.

Por último es necesario establecer un sistema de indicadores de control que muestren continuamente como va el funcionamiento de las actividades y procesos y el progreso de los inductores de eficiencia. Este control consiste en la comparación de el estado real de la acción frente al objetivo propuesto, estableciendo los correctores adecuados para llevarlos a la cadena de valor propuesta.

Instrumentación del ABC

Al tener identificadas y establecidas las actividades, los procesos y los factores que miden la transformación de los factores, es necesario aplicar al modelo una fase operativa de costos ya que es sabido que toda actividad y proceso consume un costo, como así los productos y servicios consumen una actividad. En este modelo los costos afectan directamente la materia prima y la mano de obra frente a los productos finales, distribuyendo entre las actividades el resto, ya que por una parte se consumen recursos y por otras son utilizadas para obtener los outputs.

Como las actividades cuentan con una relación directa con los productos, con el sistema de costos basado en las actividades se logra transformar los costos indirectos respecto a los productos en costo directo respecto de las actividades, lo que conlleva a una forma más eficaz de la transformación del costo de los factores en el costo de los productos y servicios.

Después de realizar los anteriores pasos, se deben agrupar los costos de las actividades de acuerdo a su nivel de causalidad para la obtención de los productos y servicios en:

- Actividades a nivel interno del producto (Unit level)
- Actividades relacionadas con los pedidos de producción (Batch-level)
- Actividades relacionadas con el mantenimiento del producto (Product-level)
- Actividades relacionadas con el mantenimiento de la producción (Product-sustaining)
- Actividades relacionadas con la investigación y desarrollo (Facility-level)
- Actividades encaminadas al proceso continuo de apoyo al cliente (Customers- level)

Asignación de los costos

En un sistema de costeo ABC, se asigna primero el costo a las actividades y luego a los productos, llegando a una mayor precisión en la imputación.

Etapas para la asignación

Primera etapa: En esta etapa, los costos se clasifican en un conjunto de costos generales o pool para los cuales las variaciones pueden explicarse mediante un solo cost-driver.

Segunda etapa: En esta etapa, el costo por unidad de cada pool es asignado a los productos. Se hace utilizando el ratio de pool calculado en la primera etapa y la medida del montante de recursos consumidos por cada producto. El cálculo de los costos asignados desde cada pool de costo a cada producto es:

Costos generales aplicados = Ratios de pool * Unidades utilizadas de cost- driver

El total de costos generales asignados de esta forma se divide por el número de unidades producidas. El resultado es el costo unitario de costos generales de producción. Añadiendo este coste al unitario por materiales y por mano de obra directa, se obtiene el costo unitario de producción.

Factores de asignación

Los factores de asignación, están relacionados con las etapas frente a su diseño y operatividad de forma directa. Estos factores son la elección de pools de costos, la selección de medios de distribución de los costos generales a los pools de costos y la elección de un cost-drivers para cada pool de costo. Estos factores representan el mecanismo básico de un sistema ABC.

Finalidad del modelo ABC

Los estudiosos de este sistema tienen variadas teorías sobre la finalidad del modelo, dentro de las más utilitarias se pueden extractar:

- Producir información útil para establecer el costo por producto.
- Obtención de información sobre los costos por líneas de producción.
- Análisis ex-post de la rentabilidad.
- Utilizar la información obtenida para establecer políticas de toma de decisiones de la dirección.
- Producir información que ayude en la gestión de los procesos productivos.

Instauración un sistema de costeo ABC en la empresa

Beneficios:

- Facilita el costeo justo por línea de producción, particularmente donde son significativos los costos generales no relacionados con el volumen.
- Analiza otros objetos del costo además de los productos.
- Indica inequívocamente los costos variables a largo plazo del producto.
- Produce medidas financieras y no financieras, que sirven para la gestión de costos y para la evaluación del rendimiento operacional.
- Ayuda a la identificación y comportamiento de costos y de esta forma tiene el potencial para mejorar la estimación de costos.

Limitaciones:

- Existe poca evidencia que su implementación mejore la rentabilidad corporativa.
- No se conocen consecuencias en cuanto al comportamiento humano y organizacional.
- La información obtenida es histórica.
- La selección de cost-drivers y costos comunes a varias actividades no se encuentran satisfactoriamente resueltos.
- El ABC no es un sistema de finalidad genérica cuyos outputs son adecuados sin juicios cualitativos.
- En las áreas de control y medida, sus implicaciones todavía son inciertas.

Como conclusión final se debe tener en cuenta que el sistema de costos basado en las actividades se instaura como una filosofía de gestión empresarial, en la cual deben participar todos los individuos que conformen la empresa, desde los obreros y trabajadores de la planta, hasta los más altos directivos, ya que al tener cubiertos todos los sectores productivos, se lleva a la empresa a conseguir ventajas competitivas y comparativas frente a las entidades que ejercen su misma actividad.


2. Aspectos Conceptuales básicos

Para el lector no familiarizado con la temática, es conveniente aclarar que el término costeo basado en la actividad proviene de su homólogo en inglés Activity Based Costing, el cual se identifica en la literatura sobre el tema a modo de simplificación como ABC.

Básicamente el ABC esta actividad está asociado a productos o servicios que se obtienen como consecuencia de actividades sucesivas, que exigen del consumo de recursos o factores humanos, técnicos y financieros. De lo que se deriva que los costos que soporta una empresa son resultado de la realización de determinadas actividades, las cuales, a su vez, son consecuencia de la obtención de productos o servicios que vende la empresa.

El objetivo de la aplicación del ABC, no es obtener información más exacta o una apropiación más correcta de los costos. La diferencia básica entre el método ABC y el tradicional, es que el primero considera los costos desde el punto de vista de las actividades, miéntras que el tradicional los hace desde el punto de vista de las funciones. Esta diferencia se debe al tipo de información requerida por los niveles superiores. El ABC, precisamente, deriva de un requerimiento efectuado por el gerenciamiento basado en las actividades (Activity Based Management - ABM).

Dentro de este enfoque de gerenciamiento lo que interesa es controlar y analizar las actividades para poder decidir acerca de una correcta disposición de los recursos disponibles. Una vez determinado su costo podrá decidirse acerca de sí conviene modificar la actividad, contratarla a terceros, o eliminarla.

Deberemos modificar aquellas actividades de las cuales tengamos expectativas ciertas de mejoras. Deberemos derivar una actividad a un tercero que, en función de su estructura operativa (menores costos fijos con mayor grado de especialización en la tarea o servicio) nos brinde un costo de actividad mucho más bajo que él nuestro o un nivel de satisfacción muy superior al nuestro. El último escalón a considerar, estimo que debería ser la eliminación de la actividad. Para tal consideración dicha actividad no debería agregar ningún valor al producto o servicio que estemos considerando.

La filosofía ABC se basa en el principio de que la actividad, es la causa que determina la incurrencia en costos y de que los productos o servicios consumen actividades. Una actividad se puede definir, como el conjunto de tareas que generan costos y que están orientadas a la obtención de un output para elevar el valor añadido de la organización.

Las actividades, son acciones o conjunto de acciones necesarias para alcanzar las metas y objetivos de una función. Entendemos por actividad, "el conjunto de tareas establecidas de tal forma que los costos respecto a ellas se puedan determinar de la manera más directa posible y, a la vez, que permitan encontrar un generador de costo que posibilite trasladar al producto el consumo que de esa actividad hace, en la medida en que ello sea factible".

Las actividades suelen clasificarse según diversos criterios:

- Según las funciones de la empresa en las que se incluyen (investigación y desarrollo, logística, producción, comercialización, administración y dirección).

- Según su relación con los productos o servicios que produce o comercializa la empresa: en este sentido existen las actividades principales(relacionadas directamente con los productos o servicios) y las actividades auxiliares (apoyan a las actividades principales).

Para identificar las actividades es necesario un diagnóstico previo, así como un profundo conocimiento de la empresa, sus características y procesos aplicados. Si se seleccionan muchas actividades se puede complicar y encarecer el proceso de cálculo de costos. Por el contrario, si se seleccionan pocas actividades se reducen las posibilidades de análisis. Por lo tanto se debe seleccionar él número óptimo de actividades que posibilite el funcionamiento adecuado del sistema.

Es importante diferenciar las actividades de las tareas. En principio una actividad está integrada por un conjunto de tareas y para hacer operativo el sistema de costos, es imprescindible seleccionar actividades que aglutinen un conjunto de tareas. Una diferencia significativa entre actividad y tarea es que la primera está orientada a generar un output, mientras que la segunda es un paso necesario para la finalización de la actividad.

Tomando como referencia su relación con el producto, según Cooper (1990) se distinguen cuatro categorías: a nivel unitario, a nivel de lote, a nivel de producto y a nivel de fábrica.

A escala unitaria (unit-level) se enmarcan aquellas actividades cuyos costos aumentan o disminuyen dependiendo del volumen en número de unidades, por lo que sus costos suelen ser variables.

A nivel de lote (batch-level) las actividades se caracterizan porque sus costos están relacionados con él número de lotes de producción fabricados. Consecuentemente, el costo que de ellas le corresponda a cada unidad de cantidad de producto variara en función de que se realice un lote completo o no. También en este caso los costos que las forman suelen ser variables.

A nivel de producto (product-sustaining level) o a nivel de línea están las actividades que sirven de apoyo a los productos. Se considera que sus costos son, fundamentalmente, fijos y directos respecto de un producto concreto.

Al nivel de fábrica (facility-level) o a nivel de empresa se hallan las actividades de apoyo a la organización, es decir, las que recogen los costos generales de planta, de ahí que no puedan asociarse a un producto u organización concretos por ser comunes a todos ellos.

Del análisis planteado se hace evidente que el costo de las tres primeras categorías de actividades puede distribuirse entre los productos, usando bases de distribución que mantengan en gran medida la relación causa-efecto entre las actividades y los productos. En el caso de las actividades al nivel de fábrica es muy difícil asignarla a los productos, por lo que entre varias variantes se recomienda como la mejor, considerarla como una agrupación de costos y repartir su costo entre el resto de las actividades con que tenga relación.

Así como las secciones, o centro de costos, están relacionadas con el organigrama de la empresa y tienen una persona que es responsable de sus objetivos y de sus costos, las agrupaciones de costos (cost-pools) son unidades de menor dimensión y están relacionadas directamente con las actividades. Las agrupaciones de costos se utilizan para localizar costos indirectos en relación con los productos u otros objetivos de costos. En cierto modo podría decirse que los centros de costos son agrupaciones de costos. En cambio no todas las agrupaciones de costos constituyen centros de costos. Por lo tanto él número de centros de costos de una empresa es menor que él numero de agrupaciones de costos que se utilizan en el modelo ABC.

Otros de los aportes importantes del ABC, es que hace referencia a la medición de las actividades. Estas actividades se miden a través de los llamados inductores de costos (cost drivers, del inglés) que en definitiva son los causantes de los costos o los factores de variabilidad de los costos. Los inductores de costos no están tan relacionados con el volumen, sino que en ocasiones, puede ser más interesante analizar el comportamiento de la actividad y de los costos que recaen sobre ella, en función de indicadores no relacionados con el volumen, como por ejemplo en función del número de veces que se debe realizar una actividad.

Los inductores de costos se clasifican en dos tipos: Los inductores de costos de primer nivel, aquellos que se utilizan para distribuir los elementos de gastos al conjunto de actividades, y los inductores de costos de segundo nivel que son las bases de reparto a través de las cuales se distribuye el costo de las actividades entre los productos.

El sistema ABC permite la determinación del costo del servicio o producto a través de un proceso que consta como regla general de las siguientes etapas:

- Los costos directos se asignan directamente a los productos o servicios.

- Dividir la empresa en secciones o áreas de responsabilidad.

- Decidir los criterios a utilizar para cargar los costos indirectos en las secciones o áreas de responsabilidad.

- Repartir los costos indirectos por secciones o áreas de responsabilidad según los criterios seleccionados.

- Definir por cada área de responsabilidad las actividades que se utilizarán en el sistema, además de determinar cuales son las actividades principales y cúales las auxiliares.

- Localizar los costos de las secciones en agrupaciones de costos correspondientes a las actividades.

- Cargar los costos de las actividades auxiliares a las actividades principales.

- Seleccionar los inductores de costos de las actividades principales.

- Calcular el costo por inductor.

- Imputar los costos de las actividades principales a los productos u otros objetivos de costos a través de los inductores de costos de segundo nivel.

En resumen podemos decir que el modelo ABC, tiene como objetivo fundamental la asignación de los costos indirectos a los productos y servicios. Para lo cual se desarrollan tres grandes pasos: el primero consistirá en la distribución de los costos indirectos entre las agrupaciones de costos, el segundo consiste en repartir a las distintas actividades las agrupaciones de costos y el tercero consiste en el reparto del costo de las actividades a los productos.

Los aspectos planteados permiten concebir el ABC, como un sistema en cierto modo perpendicular a los sistemas tradicionales, que surge como consecuencia de su filosofía inherente y que pone de manifiesto la necesidad de gestionar las actividades, en lugar de gestionar los costos, que es la orientación adoptada por los sistemas contables tradicionales.

Esta afirmación no pretende invalidar los sistemas de costos convencionales, sino destacar que los sistemas basados en las actividades, en ocasiones, incrementan de forma muy significativa la fiabilidad de la información de costos. Se trata de conseguir nuevas formas, en la concepción y utilización de la información empresarial, acorde con las características externas e internas de la empresa.

Desde este enfoque, se trata de concebir un sistema de costos que permita vincular cada concepto de costo a una única actividad, puesto que lo que determina el consumo de los factores son las tareas que deben acometerse y la forma en que éstas se ejecutan. De esta forma se evita vincular los costos con los elementos que constituyen el objetivo final de la operación. Esta orientación en torno a las actividades, permite conocer las verdaderas causas que motivan la ocurrencia en costos, para adoptar los cursos de acción que llevan a la empresa a conseguir una estructura de costos competitiva, y también para poder identificar y suprimir los costos vinculados a actividades estériles o innecesarias.

La filosofía del costeo basado en la actividad se erige en el principio de que la actividad es la causa que determina la incurrencia en costos y de que los productos consumen actividades, por tal motivo, el ABC pone de manifiesto la necesidad de gestionar las actividades, en lugar de gestionar los costos. Esencialmente, cada componente de los costos indirectos es causado por alguna actividad, es por ello que el principio del ABC es que cada producto debiera ser cargado por la parte del componente en que participa, basándose en la proporción que causa en esa actividad.

A partir de este principio los análisis que se realizan sobre el ABC colocan el énfasis en las actividades, resaltando los siguientes rasgos de esta filosofía:

- Gestionar las realizaciones, lo que se hace más, que lo que se gasta. Significa la necesidad de controlar las actividades más que los recursos.

- Intentar satisfacer al máximo las necesidades de los clientes. Ellos serán quiénes realmente determinen qué actividades tenemos que realizar.

- Analizar las actividades como partes integrantes de un proceso de negocios y no de forma aislada.

- Eliminar las actividades que no añaden valor a la organización, en lugar de mejorar lo que es realmente suprimible.

- Las actividades deben enmarcarse en un plan de actuación global.

- Respaldar, comprometer y buscar el consenso de aquellos directamente implicados en la ejecución de las actividades, pues son ellos los que realmente encuentran posibilidades de mejora y diferenciación en las actividades que realizan habitualmente.

- Mantener un objetivo de mejora permanente en el desarrollo de las actividades, y la presunción de que siempre existe una forma de mejora en el desempeño de las actividades.

3. ABC y su interrelación con la Gerencia Estratégica de Costos.

Hasta aquí, básicamente se sitúan las características esenciales que definen él costeo basado en la actividad, sin embargo, todavía queda por esclarecer su nivel de interrelación con el enfoque de la Gerencia Estratégica de Costos (GEC), el cual ha pasado a ocupar un lugar recurrente en los análisis que se realizan de la década del 90’, a partir del hecho de que se tienden a declarar obsoletos los sistemas de costos utilizados por las grandes compañías. Entre sus principales difusores se encuentran J. Shank y V. Govindarajan con su obra Gerencia Estratégica de Costos (1993), en ésta los autores demuestran que la GEC es el primer esquema analítico en relacionar la información apropiada con la estrategia de la empresa.

Para responder al supuesto que explique la interrelación del (ABC) y la GEC, es necesario situar el concepto de GEC, éste consiste en la utilización que la gerencia hace de la información de costos en una o más de las cuatro etapas de la gerencia estratégica, la que se concreta en la gerencia de los negocios, concebida como un proceso cíclico continuo de:

1) Formulación de estrategias,
2) Comunicaciones de estas estrategias a la organización,
3) Desarrollo y utilización de tácticas para implementar las estrategias,
4) Desarrollo y establecimiento de controles para supervisar el éxito en las etapas de implementación y, en consecuencia, medición del grado de éxito en alcanzar los objetivos estratégicos.

La aparición de la GEC resulta de la combinación de tres temas fundamentales, cada uno de ellos tomado de las publicaciones de gerencia estratégica: análisis de la cadena de valor, análisis de posicionamiento estratégico y análisis de causales de costos.

Sobre el análisis de la cadena de valores y su relación con el ABC un artículo de Rubio Misas M. plantea lo siguiente: Se suele afirmar (Johnson, 1988) que la filosofía de la gestión de las actividades tiene su antecedente en los trabajos de Porter (1985) sobre la cadena de valor; para Porter la cadena de valores en cualquier área de la empresa define el conjunto interrelacionado de actividades creadoras de valor, que se extiende durante todos los procesos, que van desde la consecución de fuentes de materias primas para proveedores de componentes, hasta que el producto terminado se entrega finalmente en las manos del consumidor. Aquí la pregunta es ¿Qué supone este concepto?.

Supone varias cosas, primero un enfoque externo a la empresa, considerando a cada compañía en el contexto de la totalidad de la cadena de actividades creadoras de valor de la cual la empresa es sólo una parte, abarcando desde los componentes básicos de las materias primas hasta el consumidor final. Sugiere un análisis de las actividades de la empresa, considerando el valor añadido que implica para el cliente la realización de cada una de ellas.

Entendiéndose pues, según Johnson, que las empresas para que sean competitivas necesitan que sus directivos identifiquen y eliminen actividades que no generan valor y para que sean rentables, éstos requieren información que les permita gestionar el costo de las actividades (Carmona, 1993: p. 316).

Por consiguiente, el concepto de cadena de valores al colocar él énfasis en la actividad se conecta con el ABC, de lo que se deriva que éste, forma parte del enfoque de la GEC. Por otra parte, se puede puntualizar que este concepto es diferente del de valor agrégado, ya que desde el punto de vista estratégico, este segundo concepto según criterios comienza demasiado tarde y termina muy temprano, debido a que el hecho de iniciar el análisis de costos con las compras, hace perder todas las oportunidades de aprovechar los lazos existentes con los proveedores de la compañía.

Los niveles de interrelación del ABC y la GEC se hacen más nítidos, si se realiza un examen sobre las causales de costos, en el campo del segundo aspecto, en este, se acepta el hecho de que los costos son causados o impulsados por muchos factores, los que se interrelacionan en forma compleja. Por lo tanto entender el comportamiento de los costos significa comprender la compleja reciprocidad del conjunto de las causales de costos que funcionan en una situación determinada.

Este asunto tiene sus particularidades según el grado de análisis que se derive, en la contabilidad gerencial tradicional, el costo es básicamente función de una sola causal de costos: el volumen de producción. En la GEC, el volumen de producción como tal se considera que capta muy poco de la riqueza del comportamiento de los costos según esto, las causales de costos se dividen en dos grandes clases: Las causales estructurales y las causales básicas de ejecución.

Entre las causales básicas de ejecución se encuentra como mínimo las siguientes: compromiso del grupo de trabajo, gerencia de calidad total, utilización de la capacidad, eficiencia en la distribución de la planta, configuración del producto, y aprovechamiento de los lazos existentes con los proveedores y/o clientes a través de la cadena de valores de la empresa.

Las causales estructurales de costos son las siguientes:

- Escala: Cuantía de la inversión a realizar en las áreas de fabricación, investigación, desarrollo y recursos de marketing.

- Extensión: Grado de integración vértical. La integración horizontal ésta más relacionada con la escala.

- Experiencia: Número de veces que en el pasado la empresa ha realizado lo que ahora esta haciendo de nuevo.

- Tecnología: Métodos tecnológicos utilizados en cada etapa de la cadena de valores de la empresa.

- Complejidad: Amplitud de la línea de productos o servicios que se ofrecerán a los clientes.

Este último aspecto, el de la complejidad como variable estructural se ha vuelto objeto de interés para los contadores. Algunos ejemplos de la importancia potencial de la complejidad como determinante de los costos se encuentran en los trabajos de costos basados en actividades realizados por Kaplan (1987) y Cooper (1986).

Los niveles de interrelación del ABC y la GEC residen, en que colocan la atención en las diferentes etapas de la totalidad de la cadena de valores, de la cual la empresa forma parte, bajo la particularidad de un enfoque hacia lo externo, considerándose el concepto de valor agregado un concepto limitado, en ellos el costo se considera una función de selecciones estratégicas, en función de las causales estructurales y de ejecución del costo.

Un análisis de los aspectos básicos del paradigma del costo estratégico frente a la contabilidad gerencial, permite observar los niveles de ruptura de estos y las tareas esenciales que involucra el ABC como parte de la GEC.

El paradigma de la gerencia estratégica de costos

¿ Cuál es la forma más útil de analizar costos?

- En función de productos, clientes y funciones.
- Con un enfoque muy marcado hacia lo interno.
- El valor agregado es un concepto clave.
- En función de las diferentes etapas de la totalidad de la cadena de valores, de la cuál la compañía forma parte.
- Con un enfoque muy marcado hacia lo externo.
- El valor agregado se considera como un concepto fuertemente limitado.

¿ Cuál es el objetivo del análisis de costos?

Tres objetivos se aplican totalmente sin tener en cuenta el contexto estratégico: mantenimiento de registros, administración por excepción y solución de problemas.

Aunque los tres objetivos siempre están presentes, el diseño de los sistemas de gerencia de costos cambia sustancialmente según el posicionamiento estratégico que tenga la compañía, bien sea bajo una estrategia de liderazgo en costos o de diferenciación de producto.

¿ Cómo debemos tratar de interpretar el comportamiento de costos?

El costo es básicamente función del volumen de producción: costo variable, fijo, escalonado y combinado.

El costo es una función de las selecciones estratégicas sobre el esquema de competir y de habilidades gerenciales para ejecutar las selecciones estratégicas, en función de las causales estructurales de costo y de las causales de ejecución de costo.

4. Consideraciones Finales

Un sistema basado en las actividades puede facilitar, un marco más claro y conveniente para obtener una relación mucho más precisa causa-efecto entre las bases de absorción y los costos. Estas diferencias pueden ser sustantivas, de tal forma que, en muchos casos, la implantación del ABC puede proporcionar unos costos por líneas de productos sensiblemente diferentes que los mostrados por un sistema de costo tradicional.

Puede decirse que el método de las actividades determina una innovación en cuanto a la precisión y la flexibilidad con que se puede llevar a cabo el análisis de costos. Se delimita la idea de precisión no por el nivel de detalle, sino por la calidad de la representación del funcionamiento de la empresa, y la consiguiente pertenencia de esta representación para la adopción de decisiones.

La bondad de un sistema de costos estriba en su capacidad para medir la utilización de los recursos productivos en todo el proceso; por ello no tiene sentido, en principio, rechazar o aceptar un sistema si antes no se hace un análisis detallado de sus ventajas y limitaciones.

La Implantación del ABC permite una mejor asignación de los costos indirectos a los productos y/o servicios, además de posibilitar un mejor control y reducción de éstos, aporta más información sobre las actividades que realiza la empresa, permitiéndo conocer cuáles aportan valor añadido y cuáles no, dando la posibilidad de reducir o eliminar estas últimas, permite relacionar los costos con sus causas, lo cuál es de gran ayuda para gestionar mejor los costos dando origen a las técnicas de ABM y ABB, el ABC es muy útil en la etapa de planeación, pues suministra abundante información que sirve de guía para varias decisiones estratégicas tales como, fijación de precios, introducción de productos, entre otras.

Entre las principales limitaciones del ABC esta el hecho de que puede provocar que se descarte lo adecuado de los sistemas de costos tradicionales, con un sistema ABC se corre el peligro de aumentar las imputaciones arbitrarias, si no se precisan criterios de decisión respecto a la combinación y reparto de estructuras comunes a las distintas actividades, a través de diversos fondos de costos y de inductores comunes de costos. Su implantación suele ser muy complicada y costosa debido a que en ocasiones la selección de las actividades y de los inductores de costos es muy difícil, máximo si se seleccionan muchas actividades

Sistemas de costos basados en actividades (ABC)

Los sistemas Fase II (Kaplan) eran la respuesta a la pregunta: ¿Cómo puede la organización imputar costos para poder realizar los informes financieros y para el control de costos de los sectores?. En cambio los sistemas ABC llevan consigo preguntas diferentes: ¿Qué actividades se realizan en la organización?, ¿Cuánto cuesta realizar las actividades?, ¿Por qué necesita la organización realizar actividades y procesos empresariales?, ¿Qué parte o cantidad de cada actividad requieren los productos, servicios y clientes?. Un modelo ABC es un mapa económico de los costos y la rentabilidad de la organización en base a las actividades.

Los sistemas tradicionales no contemplan los cambios en la estructura de costos de las empresas. Los costos operativos tienen cada vez mas relevancia, al mismo tiempo que existe una mayor dificultad en su asignación, debido a la existencia de un mayor numero de productos, mayor numero de clientes y más canales de distribución. Esto implica que se deba adoptar un sistema de costos que acompañe esta evolución. Los sistemas de costos tradicionales indican donde se produce el gasto, mientras que los sistemas ABC indican en que actividades se gasta y que genera las actividades (disparadores de costos).

El ABC es un enfoque de costos que toma la información financiera y operacional disponible y la visualiza a través de un Modelo de Actividades, permitiendo analizar múltiples visiones del negocio, según las decisiones que la empresa debe tomar. Mediante un proceso de trazado de dos etapas se asignan los costos totales de los departamentos a las actividades, y luego a los objetos de costos (Productos, Clientes, etc.).

¿Qué podemos hacer con la información resultante de un sistema ABC?
La obtención de información útil para la gestión no hace a las empresas exitosas, es la toma de decisiones a partir de esa información la que genera la diferencia. En este sentido las decisiones pueden tomarse en relación a múltiples aspectos, a continuación presentamos algunos sobre los cuales creemos que los efectos pueden ser los más significativos.

Decisiones sobre clientes

En este caso son válidas las mismas consideraciones que para los productos, pudiendo obtener la rentabilidad de cada tipo de cliente. El ABC ayuda a comprender la fuente de pérdida, el análisis de las actividades revela la naturaleza del problema con cada cliente y la oportunidad de realizar acciones para solucionarlo. En el análisis de clientes debemos tener especial cuidado, dado que son el objeto principal de la existencia de la empresa, de esta forma podemos clasificarlos en:

- Clientes rentables: El núcleo de nuestro negocio y nuestro primer objetivo de retención.
- Clientes estratégicos: No son muy rentables, pero tienen alto potencial de crecimiento. Más que retenerlo, el énfasis está en que realmente crezcan, por ejemplo usando cross-selling.
- Clientes no rentables (bajo cero): Clientes que probablemente nunca generarán suficientes ganancias para justificar invertir en servirlos.

Decisiones sobre productos

Con un sistema ABC se puede obtener la rentabilidad por producto individual y de esa forma identificar los productos con los cuales la empresa gana, y aquellos en los que el precio de venta no llega a cubrir los costos de elaboración y comercialización. A diferencia de los sistemas tradicionales el costeo por actividades permite una adecuada asignación de los costos indirectos a los productos y clientes, identificando productos con operativas más complejas.

Un elemento adicional es que conocemos perfectamente como se compone el costo de los productos (por actividades), convirtiendo este análisis en otro elemento importante para focalizar los esfuerzos de reducción de costos.

Decisiones de racionalización de actividades

La utilización de un sistema ABC permite identificar las actividades que consumen más recursos dentro de la organización (por lo general el 20% de las actividades consume más del 80% de los recursos). A su vez, se pueden clasificar las actividades mediante la utilización de atributos como pueden ser: actividades percibidas por el cliente y no percibidas por el cliente, subcontratables, si es realizada para prevenir, detectar o corregir problemas de calidad, etc.. Estos análisis permiten focalizar los esfuerzos de reducción de costos.

Decisiones de rediseño de procesos

El costeo de los procesos del negocio permite identificar oportunidades de reingeniería de procesos, así como realizar un benchmarking interno para identificar las mejores prácticas dentro de la organización.

Decisiones relacionadas con proveedores

Los departamentos de compra son evaluados por el precio que obtienen por los insumos a adquirir sin importar los costos de las actividades relacionadas con esa compra. Sin embargo, los mejores proveedores son los que pueden entregar con el costo más bajo, no el precio más bajo, el precio de compra es únicamente un componente del costo total de adquisición de materiales. Sólo un sistema ABC permite a la empresa determinar los costos totales de trabajar con un proveedor individual.

5.- Conclusión.

Los costos basados en actividades es una herramienta muy útil que nos sirve para identificar y asignar costos a cada una de las tareas que se realizan en un proyecto, este acercamiento a los costos nos permitirá tener un mayor control sobre los gastos que se realizan para el logro de un proyecto de tal manera que podamos identificar más fácilmente aquellas actividades que llevan una carga importante del costo total del proyecto y verificar la validez de esta información.

Autor: Yusmely Hernández