Petroleras ceden y firman nuevos contratos: Bolivia.

Se cumplió el proceso de nacionalización. En un hecho inédito y escribiendo una nueva página en la historia del país, ayer, el Gobierno del presidente, Evo Morales, firmó nuevos contratos de operación con las petroleras Matpetrol, Pluspetrol, British Gas, Repsol YPF, Andina, Chaco S.A., Petrobras Energía y Petrobras Bolivia, con lo cual a partir de hoy YPFB es propietaria del gas y del petróleo.

De esta forma se garantizan inversiones superiores a los $us 2.000 millones para los próximos años y se prevé ingresos para el Estado nacional por unos $us 4.000 millones cada año según se informó.

El acto, realizado a las 0:22 en el Palacio de Comunicaciones, contó con la presencia del primer mandatario, Evo Morales; del vicepresidente, Álvaro García Linera; del ministro de Hidrocarburos, Carlos Villegas; del presidente de YPFB, miembros del Alto Mando Militar, parlamentarios y los principales ejecutivos de las ocho compañías.

En la oportunidad, el presidente, Evo Morales, destacó el esfuerzo del equipo negociador de YPFB y del ministro de Hidrocaburos, Carlos Villegas, y se comprometió a brindar seguridad jurídica a todas las compañías. También ponderó la buena voluntad política de su homólogo brasileño y del presidente de Petrobras, José Fernando de Freitas, por hacer posible un buen negocio entre ambos gobiernos.

Los nuevos contratos de operación son por campos petroleros y permite dar continuidad al trabajo de las compañías en el territorio nacional.

El ministro de Hidrocaburos, Carlos Villegas, dijo que los alcances de los contratos serán dados a conocer el próximo lunes o martes. "Todos son contratos únicos, por ahora no vamos a dar detalles de los aspectos económicos; sin embargo, le puedo asegurar que en la mayor cantidad de los casos se ha respetado lo que dispone el decreto de la nacionalización, es decir, una carga impositiva del 82% a los megacampos, ello incluye a Petrobras Bolivia con sus campos San Alberto y Margarita", apuntó.

Por su lado, el presidente de YPFB, Juan Carlos Ortiz, indicó que las inversiones totales de las compañías rebasarán los $us 2.000 millones.

En el caso de Petrobras, dijo que el tema de precios continuará negociándose. "El decreto establecía 180 días para la firma de los contratos de explotación y exploración. En el tema de las refinerías se especifica que se avanza hacia la compra por parte de YPFB de las acciones necesarias para llegar a la mitad más uno, ese elemento se concretará en los próximos días", sostuvo.

Según las autoridades, en el tema impositivo relacionado con las regalías IDH, que actualmente es del 50%, se aplicará además, una participación de YPFB en las utilidades de cada uno de los campos petroleros. El IDH alcanzará a más de $us 670 millones en 2007. Más allá de eso se espera un ingreso superior a los $us 670 millones por efecto del contrato de exportación con Argentina.

Por su parte, las diez compañías firmantes a través de sus ejecutivos, dieron a conocer que han detectado oportunidades en el país y a partir de ello acompañarán el desarrollo del sector petrolero con nuevas inversiones. Todas expresaron su satisfacción por los acuerdos firmados con el Gobierno.

José Fernando de Freitas, presidente de Petrobras Bolivia; Enrique Locutura, ejecutivo de Repsol YPF para la región, y José Magela Bernardes de British Gas, adelantaron que seguirán invirtiendo en el país. En el caso de Repsol se anunciaron inversiones por más de $us 1.000 millones.

Para llegar a los acuerdos algunas empresas tuvieron que pasar un vía crucis, por ejemplo la hispanoargentina Repsol YPF tuvo que recurrir al apoyo del 'número dos' de Exteriores español, Bernardino León. Entre tanto, para lograr el contrato con Petrobras llegó el ministro de Energía de Brasil, Silas Rondeau, que sostuvo un encuentro con el mandatario boliviano. Morales admitió que se logró contactos políticos con España y Brasil, principalmente.

El viernes pasado se firmaron dos contratos con las petroleras Total y Vintage. Con la francesa Total Fina ELF se logró un acuerdo por 20 años para la producción y 30 años para la exploración. Para ello la compañía comprometió una inversión de $us 728 millones para desarrollar el campo Itaú, mientras que la renta para el Estado será del 82% y YPFB se beneficiará con $us 740 millones. En el campo Incahuasi, Total invertirá $us 1.154 millones y YPFB recibirá $us 2.400 millones. Vintage invertirá $us 220 millones.

Retorna la certidumbre: Cámara Boliviana de Hidrocarburos

El escenario que se ha planteado con la firma de los nuevos contratos vislumbra una relación positiva y duradera entre socios, las empresas y el Estado nacional. Somos optimistas de que éste acuerdo, como lo ha mencionado el Presidente de la República, garantice la seguridad jurídica que estaba en la incertidumbre en los últimos años.

La mayor deficiencia y preocupación de nuestro sector ha sido la falta de inversión y en el marco de estos nuevos acuerdos hoy vemos con certidumbre la reactivación de la industria hidrocarburífera boliviana. El sector necesita tranquilidad y seguridad para sus operaciones, ésos son factores que también apostamos se puedan generar a partir de estos acuerdos.

En los últimos diez años, el sector privado ha consolidado a Bolivia como el principal proveedor de gas natural del cono sur y como el país con mayores reservas libres de Sudamérica.

Beneficio: $us 4.000 millones

Es la cifra que, según estimaciones del Gobierno, el TGN percibirá por año por los ingresos provenientes de los impuestos hidrocarburíferos.

Villegas: incentivos para los reservorios ‘chicos’

El Ejecutivo anunció que los reservorios ‘chicos’ de todas las empresas petroleras que operan en el país, y que esta madrugada firmaron los contratos en el marco de la nueva Ley de Hidrocarburos, tendrán incentivos.

Las compañías operarán en Bolivia entre 23 y 30 años, menos de los 40 que pusieron en vigencia los acuerdos de riesgo compartido, de acuerdo con las palabras del ministro de Hidrocarburos, Carlos Villegas. El pacto abarca trabajos en 69 campos, donde se comprometió desarrollo.

Los contratos firmados con las diez petroleras fijan un impuesto del 82% para los grandes yacimientos y porcentajes menores para los campos pequeños. El ministro no precisó el margen de ganancia. Sólo aseguró que los reservorios menores recibirán un incentivo para sus operaciones. Los documentos serán entregados al Congreso para su aval.

Según el ministro de Hacienda, Luis Arce, producto de la exploración y explotación, el país recibirá dividendos una vez que el gas sea comercializado a la Argentina y al Brasil.

Indicó que los sectores beneficiados de manera directa serán de acuerdo a lo establecido por la ley de Hidrocarburos, que aún no fue modificada, el Gobierno central, las prefecturas, los municipios y las universidades.

Petrobras, una de las firmas ‘peso pesado’ que opera en el país, firmó el nuevo contrato, aun cuando "son condiciones muy ajustadas" y con la esperanza de poder cumplir los provechos mínimos, según reconoció el presidente de la filial en Bolivia, Fernando de Freitas, después de suscribir el documento.

Mientras tanto, en Brasil, el ministro de Minas y Energía, Silas Rondeau, aseguró que la petrolera se convierte en "prestadora de servicios" para YPFB.
“Los temas relacionados con el precio del gas y de las refinerías bolivianas de propiedad de Petrobras, no están incluidos en dicho acuerdo”, señala un comunicado de prensa de Petrobras Bolivia.

Por su parte, el director general de la compañía Repsol YPF, para Argentina, Brasil y Bolivia, Enrique Locutura, hizo conocer que otro proyecto que también les atrae es la industrialización del gas, en la cual van a trabajar intensamente.

Reacciones

España: Hubo gran capacidad

“Creo que ambas partes han demostrado una gran capacidad de diálogo. Es cierto que el Gobierno español ha dado un pequeño empujón final. Pero creo que las dos partes han tenido lo que hay que tener en una negociación: capacidad, flexibilidad, sentido del diálogo y también sentido histórico. Estamos conformes. Estos contratos vienen a establecer un régimen de seguridad jurídica, que es lo que pide todo inversor”. / Bernardino León, Secret. de Asuntos Exteriores

Petrobras: Interesa seguir invirtiendo

“A Petrobras le interesa seguir invirtiendo acá. Fueron condiciones justas y adecuadas las del contrato. Ambas partes tratamos de hacer lo mejor posible para llegar a un punto en común y creo que lo conseguimos.

Es un momento histórico para Bolivia y nosotros estamos contentos de estar participando. Yo creo que Lula gana claro. Es partidario de que Bolivia y Brasil sean países hermanos”. / Flavio de Moura, gerente.

BG Bolivia: Una negociación muy dura

“Ha sido una negociación muy dura (con la comisión técnica del Ejecutivo) y llegamos a un punto de acuerdo en común, que esperemos, ojalá, fortalezca nuestras buenas relaciones con Bolivia y los bolivianos, para el presente y el futuro de ambas partes.

El tema impositivo fue solucionado dentro de un ambiente de negociación que siempre es favorable para las partes, para nuestra empresa y su país”. / José Magela, presidente

Petrolera CHACO S.A.: Se tienen que afinar detalles

“Firmamos algo preliminar, realmente tenemos que afinar detalles. La relación societaria sigue como históricamente estaba. Ése es uno de los pasos que todavía hay que acordar. Chaco siempre ha estado interesada en hacer inversiones en Bolivia, las ha hecho históricamente y ha mostrado resultados muy buenos como el crecimiento de reservas y la producción de importantes reservas en líquidos y gas natural”. / Ricardo Srebernic, presidente

Petroleras que firmaron

* Total Exploration Production Bolivia (viernes)
* Vintage Petroleum Boliviana, Ltd. (viernes)
* Matpetrol S.A. (sábado)
* Pluspetrol Bolivia Corporation S.A.(sábado)
* BG Bolivia Corporation (sábado)
* Repsol YPF E&P Bolivia S.A. (sábado)
* Empresa Petrolera Andina S.A. (sábado)
* Empresa Petrolera Chaco S.A. (sábado)
* Petrobras Energía S.A. Sucursal Bolivia (sábado)
* Petrobras Bolivia S.A. (sábado)

¿Cuánto gana un ejecutivo?

La alta competencia que se registra en algunos sectores, como el retail y la banca, ha disparado las remuneraciones de los altos ejecutivos nacionales. Tanto, que hoy existe una elite que al año anota ingresos cercanos a US$ 1 millón.

Aunque ningún headhunter se atreve a dar nombres, es un secreto a voces que hay un selecto grupo de altos ejecutivos chilenos cuyo sueldo fluctúa entre los US$ 500 mil y 1 millón al año, sumando en algunos casos las dietas que reciben como directores. Pese a la escasa información disponible, se sabe que los mayores sueldos abultan las billeteras de los hombres que manejan la expansión de la industria del retail, la minería y los bancos.

En los últimos cinco años los ejecutivos locales entraron a pelear los primeros lugares entre los mejor pagados de América Latina. Un estudio elaborado en 2005 por Mercer Human Resource Consulting los ubicó como los terceros mejor remunerados de la región, siendo superados sólo por Brasil y México (ver infografía).

Una investigación de PricewaterhouseCoopers (PWC) reafirma la tendencia. "Antes Brasil, México y Argentina estaban lejos por sobre Chile. Hoy, en cuanto a reumeraciones líquidas, estamos sobre Argentina y cerca de Brasil", dice Alex Villanueva, gerente Advisory de PWC. Según la consultora, los salarios de los ejecutivos locales subieron 7,4% el último año.

Sin embargo, comparados con los países europeos o Estados Unidos, Chile está muy por debajo. "Al mismo nivel de facturación, en esos mercados las compañías pagan sueldos 50% más altos", afirma Alfonso Mujica, socio de Spencer & Stuart.

Según Forbes, el año pasado el CEO mejor pagado de Estados Unidos, Richard Fairbank de Capital One Financial, ganó US$ 249 millones, una cifra inimagible en nuestro mercado.

Pero no siempre los sueldos de los chilenos están por debajo. Un ex gerente corporativo de una compañía de retail recuerda que en un seminario internacional coincidió con su par de una cadena alemana y se sorprendió al conocer que su propio cheque de fin de mes era superior. "Yo ganaba US$ 500.000 base, sin premios, y él obtenía la misma cantidad, pero como compensación total", comenta.

A diferencia de lo que ocurre en EE.UU., donde la información es accesible, a nivel nacional las únicas cifras disponibles son las que entregan las empresas en sus memorias. Pero éstas sólo revelan la remuneración fija global de la plana gerencial y no el detalle individual ni la renta variable.

De acuerdo a estos datos, las compañías del IPSA que destinaron más recursos a remunerar sus equipos en 2005 fueron Lan ($21.505 millones), Telefónica ($6.279 millones) y D&S ($6.173 millones).

La minería, la banca y el retail son, según los head hunters, los sectores que pagan los salarios más altos. La consultora HayGroup calcula que los sueldos y beneficios son 18% superiores en la minería y la banca versus el resto de las industrias.

Uno de los bancos que entrega pistas sobre sus compensaciones -estas entidades no están obligadas a detallar sus gastos en este ítem- es el Santander Santiago, que el año pasado destinó $28.969 millones. "En el sector financiero lo que ganan sus ejecutivos es top secret porque saben que si su competencia se entera, pueden levantárselos", señalan Carla Fuenzalida y María Elena Talac, socias de Team Search.

En el retail se da una situación similar. La guerra desatada entre las grandes cadenas de multitiendas, supermercados y farmacias obligó a las compañías a rediseñar su estructura de remuneraciones para "blindar" a sus hombres clave e impedir que actuara la grúa de la competencia.

"En Falabella, cuando se fue Pablo Turner (gerente general) reajustaron los sueldos fijos y abrieron la posibilidad para que sus principales gerentes pudieran comprar acciones", comenta un headhunter.

Cencosud, según indica en su memoria, es la que mejor paga por ejecutivo con un promedio mensual bruto de $12,7 millones. Le siguen Falabella y Ripley, con $8 millones y $7,7 millones, respectivamente. Atrás queda D&S que, aunque figura destinando más dinero a remunerar a su plana total, al dividir por número de ejecutivos éstos en promedio reciben $5,1 millones al mes.

La renta variable ha ido ganando peso en los últimos años. Un estudio de Seminarium Penrhyn registró que ésta representa el 41% de la compensación total de los gerentes generales de las compañías de mayor tamaño (que anotan ventas anuales de US$ 400 millones).

Así en las megaempresas se premia a los gerentes corporativos con un bono que se traduce en un porcentaje de las utilidades y al resto de la plana gerencial, se les da sueldos extra por cumplimiento de metas.

Es en la industria financiera donde el componente variable pesa más y va de 8 a 15 sueldos brutos adicionales para sus gerentes generales. En otros rubros, como el retail, fluctúa entre 2 y 6 rentas brutas.

"Las compañías se enfocan en atraer la mejor gente y retener el talento, alineando los resultados de la empresa con los resultados de los individuos", puntualiza Luis Fernando Higuera, country manager de Mercer en Santiago.

La entrega de autos, pago de colegios de los hijos y otros beneficios de ese tipo (ver infografía) siguen vigentes a la hora de compensar a los ejecutivos de la plana alta, pero su influencia en la renta final ha ido disminuyendo, puesto que el Servicio de Impuestos Internos (SII) estableció que están afectos a tributación del 35%.

"Algunos beneficios han perdido su valor intrínseco: hace 20 años el auto era un tremendo logro, ahora dejó de ser relevante. O con las isapres, los planes de salud han reducido su importancia", dice Christian Storaker, socio de HumanCapital.

Rafael Rodríguez, socio de Seminarium Penrhyn, estima en 3,8% el peso de estas garantías en la renta total de un alto ejecutivo chileno.

Algunas compañías integran a sus ejecutivos a los directorios, como una fórmula para incrementar su cheque. Es el caso de los Luksic con Francisco Pérez Mackenna, quien también es director de CCU y del Banco de Chile; el grupo Claro, con Cirilo Elton, el principal ejecutivo de Cristalerías, a quien le reservan un sillón en Marinsa y el grupo Hurtado, que a Richard Büchi, de Entel, le da voz en los consejos de todas las filiales de la compañía.

ES OBLIGACIÓN LEGAL INFORMAR

Como superintendente de Valores y Seguros, Álvaro Clarke impulsó el cambio normativo que a partir de 2001 obliga a las sociedades anónimas abiertas a informar las remuneraciones de los principales gerentes, así como también los bonos, compensaciones, opciones de acciones u otros planes de incentivos que pudieran existir.

"Buscamos compatibilizar el derecho a información de los inversionistas con el derecho a privacidad de las personas" dice Clarke al explicar por qué no se obligó a entregar una lista detallada de los ejecutivos principales con sus rentas.

No obstante, reconoce que "es probable que haya que avanzar más. Chile no puede sustraerse a la exigencia de una creciente transparencia".

Una de las aprehensiones del mercado se vincula a que los montos informados a la SVS son inferiores a los que los propios ejecutivos de la minería, banca y retail reconocen en privado. Basta ver que según la información pública el mejor pagador durante 2005 sería el holding Enersis, con un promedio mensual de $ 19 millones brutos para sus ocho principales gerentes.

LAS CUALIDADES QUE SE PAGAN

Si bien el mayor valor del peso frente al dólar explica en parte esta alza de "precio" de los ejecutivos chilenos, versus sus pares latinoamericanos, también hay otros factores que juegan a favor.

"Sin tener el tamaño de compañías de México y Brasil, en Chile los ejecutivos son bien pagados por su excelente formación académica y profesional -casi todos los gerentes top tienen MBA en el exterior-, que los hace diferenciarse", sostiene Carla Fuenzalida, de TeamSearch.

Max Vicuña, socio de MV Amrop, apunta que "el mercado de los ejecutivos en Chile es sofisticado y tiene un estándar cualitativo muy alto, lo que les permite tener incluso reconocimiento a nivel regional".

El reajuste de los salarios además se explica por el dinamismo de la economía, que ha incrementado la demanda de ejecutivos. Rafael Rodríguez, de Seminarium Penrhyn agrega que "nuestra economía es más exigente porque está más abierta al mundo (posee menores aranceles), y un ejecutivo pesa más en la generación de valor de una compañía en un contexto competitivo que en un ambiente protegido".

También influye la alta competitividad en sectores como el retail y la banca, donde se valora más el expertise y las empresas están dispuestas a pagar más. Un headhunter agrega: "Muchos retailers chilenos se internacionalizaron, por lo que sus gerentes generales son más cotizados que sus pares de una cadena de otro país que opera localmente".

Laura Garzón, Carla Selman y María Eugenia Tamblay, El Mercurio.

Las promesas de la industria armamentista: los F-16 de Chile

Lockheed Martin, la fabricante de los diez aviones de guerra F16 que Chile compró a fines de 2000, se comprometió a generar negocios en nuestro país por el mismo monto que involucró la adquisición, es decir, US$ 600 millones.

Han pasado seis años desde entonces y poco se ha sabido de lo que fue de estos millones que corresponden a una suerte de compensación económica, habitual en la industria de defensa de todo el mundo, que se conoce con el nombre de offset.

El comité pro industria de Corfo es el encargado de revisar las propuestas de negocios de Lockheed Martin y seleccionar las que entreguen valor agregado y no compitan con empresas locales. A la fecha han rechazado 25 proyectos, aceptado cinco y existen otros dos en estudio.

Entre los proyectos aceptados está un centro de producción de manuales técnicos de General Electric para el mercado norteamericano que tiene una venta mínima garantizada de US$ 35 millones en sus primeros ocho años de operaciones, que se cumplen en 2010.

También se financió la ampliación del astillero Asenav para la producción de barcos de gran envergadura. Lockheed Martin garantizó la venta de cuatro naves en un período de ocho años, cada una por un valor aproximado de US$ 30 millones.

Estos y los otros proyectos en marcha suman poco más de US$ 200 millones. Acerca de lo que falta para completar los US$ 600 millones de offset comprometidos, Pedro Sierra, director ejecutivo del comité pro industria de Corfo, explica que una parte se justificará con los negocios que están en estudio y que otra está en proyectos de defensa, sobre los cuales no entrega mayores antecedentes, ya que, dice misterioso, "comprometen la seguridad nacional".

Libro: Safari a la estrategia

Si a usted le interesa la estrategia, no puede perderse este safari. Una guía indispensable para el buen manager. La creación de una estrategia es considerada la parte más importante de la actividad directiva. Hoy en día se habla de estrategia en todos los ámbitos, bombardeados por la información circulante, la mayoría de los managers han andado a tientas tratando de abrazar al "elefante" (de esta manera denominan los autores del libro a la disciplina). Henry Mintzberg, autor del galardonado "The Rise and Fall of Strategic Planning", se ha unido a Bruce Ahlstrand y Joseph Lampel para crear un poderoso remedio: un amplio e instructivo recorrido por los territorios del management estratégico.

Mintzberg, Ahlstrand y Lampel han modelado diez enfoques distintos para formular una escuela coherente de formación de estrategia. En el proceso, los autores clarifican la gran confusión existente. El resultado es un tour por las diferentes corrientes de pensamiento en un texto brillante y agudo sobre estrategia empresaria que, a la vez, es fácil y entretenido.

Los autores proporcionan una crítica profunda de las contribuciones y limitaciones de cada escuela -desde las de diseño, planificación, posicionamiento, empresarial y cognoscitiva hasta las de aprendizaje, de poder, cultural, ambiental y de configuración – que culmina con una propuesta de combinación para revelar al elefante completo.

En el libro se citan cinco definiciones de estrategia. La estrategia según los autores puede ser un plan, patrón, posición, perspectiva y estratagema.

Como Plan, una estrategia es aquella que comprende una serie de pasos para alcanzar una meta predeterminada. Es un camino para ir de un punto dado a uno deseado.

Como Patrón, la estrategia significa una coherencia de la conducta en un tiempo dado, es decir una serie de pasos que se repiten a veces intencionalmente pero otras veces no.

Como Posición, la estrategia es la ubicación que la empresa o un producto ocupa en un ambiente dado, es decir un lugar dentro de un contexto.

Como Perspectiva, la estrategia es un razonamiento, una forma de ver el mundo que radica en la mente del estratega.

Finalmente como estratagema, la estrategia es una maniobra o mecanismo para superar el enemigo (comercialmente hablando).

Original, perspicaz y esencial, Safari a la estrategia es la guía indispensable para el manager creativo. Si a usted le interesa la estrategia, no querrá perderse este safari.

Tabla de contenidos:

1. "Y ante ustedes, damas y caballeros, la bestia del management estratégico".
2. La escuela de diseño: creación de estrategia como un proceso de concepción.
3. La escuela de planificación: creación de estrategia como un proceso formal.
4. La escuela de planificación: creación de estrategia como un proceso analítico.
5. La escuela empresarial: creación de estrategia como un proceso visionario.
6. La escuela cognoscitiva: creación de estrategia como un proceso mental.
7. La escuela de aprendizaje: creación de estrategia como un proceso emergente.
8. La escuela de poder: creación de estrategia como un proceso de negociación.
9. La escuela cultural: creación de estrategia como un proceso colectivo.
10. La escuela ambiental: creación de estrategia como un proceso reactivo.
11. La escuela de configuración: creación de estrategia como un proceso de transformación.
12. "Aguarden, damas y caballeros, todavía les falta conocer a la bestia entera".

Título: Safari a la estrategia
Subtítulo: Una visita guiada por la jungla del management estratégico
Autor: Henry Mintzberg / Bruce Ahlstrand / Joseph Lampel
Editorial: Granica
Temática: Estrategia
ISBN: 950-641-291-X
Páginas: 512

Zara, de su primer local en 1975 a la segunda textil del mundo

Desde la apertura del primer local en 1975, la marca española Zara experimentó un crecimiento explosivo hasta convertirse en la segunda empresa de distribución textil del mundo. ¿Cuáles fueron las claves del éxito de su modelo de negocio? ¿Cuáles son los nuevos desafíos?

En 1975, se abrió la primera tienda Zara en una céntrica calle de La Coruña. ¿Quién podía imaginar que, treinta años más tarde, su fundador estaría en la lista Forbes de los hombres más ricos del planeta? ¿Quién hubiera dicho que su grupo, Inditex, sería la segunda empresa de distribución textil del mundo por capitalización bursátil, sólo superada por la sueca H&M?

Hoy, nadie duda de que se trata de una de las compañías mejor gestionadas y con un futuro más prometedor (aunque no exento de riesgos).

Para explicar su extraordinario crecimiento debemos hacer referencia a su modelo de negocio, caracterizado por un elevado grado de integración desde la fabricación a la distribución, y una alta centralización. Ambos aspectos le permiten responder velozmente a los cambios en la demanda minimizando inventarios.

Cada semana, desde la central de la empresa en Arteixo (La Coruña) se envían nuevos modelos a todas las tiendas (al principio, en cantidades limitadas para evaluar la aceptación de las prendas). De esta aceptación depende que la prenda siga siendo fabricada y así evitar los stocks.

A diferencia de sus principales rivales, que se abastecen en países asiáticos, Inditex sólo realiza el 30% de sus compras en Asia. El resto lo produce en España, Portugal y Marruecos, lo que proporciona gran flexibilidad para trasladar las últimas tendencias de la moda a sus tiendas.

Dada la volatilidad de los gustos y la incertidumbre de la demanda, esta característica confiere a su modelo de negocio un riesgo menor en comparación con sus rivales, aunque también mayores costos de aprovisionamiento.

El segundo aspecto diferencial del modelo de negocio de Inditex es la excelente ubicación de sus tiendas, localizadas en las mejores calles y centros comerciales de las principales ciudades. Así, ha logrado prescindir de la publicidad para atraer nuevos clientes y gozar, sin embargo, de un reconocimiento de marca superior al de sus rivales. Zara es la única marca española que aparece en el ranking de las cien marcas internacionales más valiosas publicado por Interbrand.

El tercer aspecto que diferencia a Inditex es su estrategia de crecimiento en diferentes segmentos del mundo de la moda. Aunque todavía la cadena Zara representa dos tercios de las ventas del grupo, sus otras siete cadenas (Pull&Bear, Massimo Dutti, Oysho, Bershka, Stradivarius, Kiddy’s Clas y Zara Home) cuentan con importantes planes de expansión apoyados por la presencia del buque insignia del grupo.

En definitiva, Inditex ha desarrollado dos capacidades fundamentales en este sector: interpretar las tendencias de moda y trasladarlas a las tiendas en un tiempo mínimo de apenas dos semanas. Y todo gracias a un modelo de negocio innovador que ha resistido muy bien el crecimiento en número de tiendas y en número de países. Su presencia en sesenta y cuatro países y sus tres mil tiendas avalan este éxito.

¿Hasta qué punto puede crecer Inditex? ¿Tiene límites su modelo de negocio? A la vista del plan de crecimiento previsto para los próximos años, parece que el equipo directivo piensa que no: la inversión de cinco mil millones de dólares para abrir dos mil nuevas tiendas en Europa y Asia supone un ritmo de aperturas de una tienda por día.

El primer reto que debe enfrentar la empresa es, sobre todo, logístico. Su alto grado de centralización constituye, de por sí, un límite al crecimiento. Por eso, la empresa ya está pensando en incrementar las inversiones en nuevos emplazamientos logísticos.

Segundo reto: el incremento de costos derivados de las nuevas aperturas y de la producción centralizada en Europa. Este es el aspecto que más preocupa a los analistas. Y la solución no es tan sencilla: reducir los costos de apertura, aumentar el ritmo de ventas en las nuevas tiendas, y mejorar la eficiencia de la producción interna.

Tercer reto (y quizá el más complejo): incertidumbre sobre la capacidad de crecimiento con su actual modelo de negocio. Hasta ahora, la concentración en el mercado europeo ha garantizado un buen funcionamiento del modelo. Sin embargo, en la medida en que el foco pase a ser el mercado asiático, la mayor distancia geográfica y cultural puede dificultar su actual sistema de diseño global y su capacidad de respuesta rápida.

¿Podrá seguir ofreciendo Inditex un mismo conjunto de prendas a todo el mercado internacional? ¿Deberá crear equipos de diseño especializados para distintas partes del mundo? ¿Cómo afectará esto a sus costos? ¿Tendrá que reducir su fabricación en Europa para producir más en Asia? Probablemente, veremos algunos cambios en un futuro no muy lejano. Y es de esperar que Inditex nos siga sorprendiendo.

Rosario Silva, Profesora de Dirección Estratégica del Instituto de Empresa
Especialista en dinámica competitiva y estrategias de diferenciación

Negocios políticamente corruptos

La escena comienza con el Sr. Humeau, empresario súper poderoso de una súper poderosa empresa francesa, dando instrucciones a su asistente personal camino al ascensor. Paso rápido y firme, cabeza en alto mirando por sobre el hombro a todo quien se cruzara por los pasillos de aquel lujoso edificio. En la planta baja, un giro inesperado: Un grupo de policías yendo a su encuentro con una orden de detención. Se inicia así la caída de un inescrupuloso empresario, acusado de sobornar a influyentes, financiar partidos políticos y hacer costosos regalos, a cargo de la empresa (pública) a su fiel amante. En La comedia del poder (L’ Ivresse du pouvoir ), Claude Chabrol retrata de manera exquisita tanto la embriaguez (Ivresse) que el mismo provoca, como las formas y vínculos entre negocios sucios y alta política.

Aristóteles, hace 2500 años, advertía que la esencia de la corrupción consistía en poner las atribuciones de un cargo público al servicio de los intereses privados.

En "La política como vocación", una célebre conferencia dictada en 1918 en la Universidad de Münich, Max Weber definía al hombre con vocación de político como un hombre que conoce los resortes del poder y sabe usarlos eficazmente para trasformar la sociedad de acuerdo con su visión.

Adam Smith en su inmortal "Riqueza de las Naciones" (1776), exponía que al buscar su interés privado, el empresario termina fomentando el bien público, ofreciendo los bienes y servicios que hacen más cómodas y agradables nuestras vidas.

Un mundo ¨ideal¨: El político usando los resortes del poder para transformar (mejorar) la sociedad y el empresario ofreciendo bienes y servicios que harán más agradables nuestras vidas.

Sin embargo cuando cruzamos estos ejes, la cuestión se complica. El empresario que ingresa a la política. En su papel de empresario, procurando su interés privado, en su papel de político, intentando transformar (mejorar?) la sociedad. El filósofo francés Jean-Jacques Rousseau se preguntaba en el siglo XVIII. ¿Puede conciliarse el rol de empresario (perseguidor de su propio interés por antonomasia) con la función pública, que debe apuntar al interés general?

En el siglo XXI, algunos escándalos resonantes nos sugieren que el debate sigue tan encendido como siempre. A Dick Cheney, vicepresidente de los Estados Unidos y ex CEO de la energética Halliburton, se lo acusa de haber apoyado la invasión norteamericana a Irak para que su empresa reciba jugosos contratos petroleros.

El ex Primer Ministro italiano y magnate de los medios, Silvio Berlusconi, es otro caso de confusos límites entre actividad pública y privada. Podríamos seguir con una larga lista de ejemplos.

Los empresarios que ingresan a la política generalmente estructuran su discurso sobre dos argumentos. Por un lado resaltan los conocimientos y las habilidades directivas que les permitieron concebir exitosas empresas. La palabra administrar se eleva en ese discurso a la categoría de ¨conocimiento sofisticado y exclusivo¨. Saber utilizar recursos escasos con fines alternativos, motivar personas, fijar objetivos, formular estrategias, elaborar e implementar planes de acción son atributos que ¨deberían ser aprovechados (y agradecidos)¨ por la sociedad.

El otro argumento esgrimido es que ingresar a la política desde una posición económica acomodada elimina la tentación de hacer negocios aprovechándose del poder de la nueva posición.

Sin lugar a dudas son argumentos falaces y tramposos, hasta es posible que hayan caído en desuso por poco efectivo. Sin embargo, el dilema planteado por Rousseau sigue abierto. Puesto en otros términos: ¿Algunos empresarios con conductas "non sanctas" pueden descalificar a miles de empresarios honestos?

Quizás, tal y como lo advertía Max Weber en aquella misma conferencia de 1918, lo relevante sea que el hombre con vocación de político ¨viva de y para la política". Agrego: ya sea artista, abogado, sacerdote o empresario.

Manuel Sbdar

El futuro se llama H2

La Feria del Hidrógeno y las Celdas de Combustible H2Expo, que se desarrolló en Hamburgo, puso de manifiesto la importancia de estos dos elementos en la generación de energía alternativa.

El hidrógeno es 14 veces más ligero que el aire. Una de sus ventajas consiste en que puede obtenerse de muchas maneras; por ejemplo, a partir del gas natural, la bencina o el metanol; también del carbón, la energía solar, la energía eólica, e incluso la geotermia. El hidrógeno puede ser almacenado de numerosos modos, que no requieren de medidas especiales de seguridad. Por todo ello, una de las conclusiones de la feria es que el hidrógeno sigue siendo, para muchos, la fuente de energía del futuro. Diferentes mesas de trabajo abordaron temas relacionados con la obtención, almacenamiento, infraestructura, seguridad, y, sobre todo, con las aplicaciones prácticas del uso del hidrógeno como combustible.

El H2 en la vida diaria

El hidrógeno (cuya nomenclatura química es H2) podría cambiar por completo algunos aspectos de la rutina diaria, en combinación con las celdas de combustible. Éstas son artefactos cuyo tamaño puede variar según la aplicación, y operan mediante los mismos principios que una batería común. Son capaces de generar electricidad sin combustión de por medio, con la diferencia de que su rendimiento es mucho más eficiente.

Así, en un futuro cercano podríamos ver un auge en el uso de pequeñas celdas de combustible a base de hidrógeno; por ejemplo, en aplicaciones para telefonía celular o en el ámbito de la computación. Estas baterías para teléfonos o computadoras portátiles podrían ofrecer hasta el triple de tiempo útil que las actuales y se recargarían en unos cuantos segundos.

Las posibles aplicaciones del hidrógeno a los medios de transporte también son muy diversas. Un kilogramo de hidrógeno produce tanta energía como 2,1 kilogramos de gas natural, o 2,8 kilogramos de bencina. Desde automóviles hasta aeronaves o barcos pueden, así, utilizarlo como combustible. En los primeros, este uso tiene más ventajas; por ejemplo, un mayor torque y un excelente desempeño en la aceleración.

Más calidad de vida

A la larga, la aplicación masiva del hidrógeno conducirá al mejoramiento de la calidad del aire, e inclusive a una reducción sustancial de la emisión de ruidos. Con estos dos factores, la calidad de vida en las grandes ciudades aumentará de manera considerable. Por si todo esto fuera poco, el uso del hidrógeno no es más peligroso que el de los combustibles a base de gasolina, diesel, o gas licuado de petróleo.

El hidrógeno puede transportarse en camiones o a través de ductos. Para el uso en los hogares, sobre todo en países donde se requiere calefacción por tiempo prolongado, este elemento puede distribuirse a través de la instalación casera para el gas, para lo cual se requiere un mínimo de adaptaciones.

A la Feria H2Expo asistieron además representantes de otras ramas industriales en las cuales la aplicación del hidrógeno es prometedora, como la del transporte aéreo y espacial. En conjunto, todas ellas podrían hacer una contribución sustancial al desarrollo sustentable. Y, claro está, también esperan sondear las posibilidades del que podría ser uno de los grandes mercados del futuro en materia de energía.

Enrique López Magallón, Deutsche Welle

¿Es usted un líder por naturaleza? Averígüelo con este test

Algunos poseen dotes de liderazgo. Otros, están más hechos para seguir al rebaño. ¿Y usted?

Estrategias hay para todos los gustos: financieras, de supply chain, de recursos humanos... ¿De qué depende su éxito? Primero, de lo acertado de su planteamiento. Pero también, advierte el artículo The Power of Ordinary Practices de Harvard Business School, de la motivación y creatividad de los hombres de carne y hueso que, en definitiva, serán los encargados de implementarlas.

En este marco, señala el artículo de Harvard, el ambiente de trabajo tiene fuerte impacto sobre el rendimiento de los equipos. El buen "team leader" es responsable de crear un ambiente propicio para la búsqueda de ideas y la máxima eficiencia.

¿Y usted? ¿Es un buen líder? Veamos...

1) ¿Suele contener y apoyar emocionalmente a sus colaboradores? ¿Intenta ayudarlos en sus problemas extra laborales?

2) ¿Suele brindar feed back claro y preciso a los miembros del grupo? Si tiene que criticarlos, ¿lo hace con tacto?

3) ¿Suele elogiar públicamente a sus colaboradores por un trabajo bien hecho?

4) ¿Suele consultar a los miembros del equipo antes de tomar una decisión? ¿Tiene sus opiniones realmente en cuenta a la hora de decidir?

Si las respuestas son positivas, usted posee los soft skills necesarios para el manejo de grupos. Usted se preocupa sinceramente por sus colaboradores y, seguramente, ellos responden dando lo máximo de ellos mismos (léase, trabajo duro y creativo).

Si las respuestas son negativas, no se preocupe. Nunca es demasiado tarde para cambiar. La investigación de Harvard brinda una serie de consejos para motivar al máximo a los trabajadores.

En primer lugar, asigne siempre tareas precisas. Jamás dé demasiadas indicaciones (ni demasiado pocas).

Segundo: no esté demasiado encima del trabajador. Es más efectivo un monitoreo discreto. No sea demasiado puntilloso con detalles insignificantes. No está motivando a su colaborador cuando éste le entrega un informe fantástico y usted le dice: "No está mal. Pero no me gusta el tono del rojo en el gráfico del anexo".

Tercero (y muy importante): resuelva inmediatamente cualquier problema que surja en el grupo. No se deje estar. Dejar abierta una rencilla personal puede generar un conflicto extendido y dividir a los trabajadores en dos bandos opuestos.

En definitiva, señala la investigación de Harvard, el liderazgo es fundamental para extraer el máximo de creatividad de cada trabajador. Hasta un grupo de Einsteins y Leonardos fracasará si no recibe los estímulos adecuados de su jefe.

Por lo tanto, siempre conviene elegir muy cuidadosamente a los team leaders. Los integrantes de un grupo de trabajo pasan muchas horas juntos. Y el comportamiento del jefe puede potenciar como aniquilar su rendimiento. Clarin.

Temporada de pesca: el trucho

Tomen sus cañas de pescar, señores, que se abrió la temporada del trucho. Como todos sabemos, dentro de poco comienza nuestro querido festival de la publicidad.

O mejor dicho, el festival del trucho, así que empecemos a llamar a esa productora amiga, a la que le hemos dado pega todo el año, para que nos haga ese comercial que el cliente nunca entendió o dijo que le faltaba branding. No se nos puede olvidar llamar al fotógrafo paleta que nos tome esa foto, que es súper fácil y después lleva un cerro de capas en retoque.

Para qué hablar de nuestros compatriotas del sur, que durante estas semanas se encontrarán con avisos tremendamente creativos que no están acostumbrados a ver en su vía pública.

¿Para dónde voy con todo esto? Me parece que le hacemos un tremendo daño a la industria.

¿Qué opinaríamos de una bienal de arquitectura, de puras maquetas? Somos como un grupo de arquitectos que les damos premios a casas y edificios que nunca han sido construidos, y que la ciudadanía jamás ha visto y más encima nuestra ciudad es cada vez menos habitable.

La invitación es a ver la realidad, a mandar lo que realmente hacemos, y si eso nos avergüenza, trabajemos en serio para poder premiar avisos y campañas de verdad. Pienso que nuestros consumidores nos lo agradecerían mucho.

Siento que ellos disfrutan tanto como nosotros la buena publicidad.

Sé que la tarea es tremendamente compleja, pero creo que tenemos que hacerlo... porque las ideas están, sólo que en el lugar equivocado.

(*) Aviso o campaña realizada por muchas agencias de publicidad, única y exclusivamente para participar de concursos publicitarios y que no forma parte de una pauta de medios de alguna marca en especial.

¿Qué opinaríamos de una bienal de arquitectura con puras maquetas? Somos como un grupo de arquitectos que premia lo que nunca se construirá.

Samuel Guelfenbein, Director creativo de Dittborn & Unzueta

El plan de Shanghai

El gobierno de la ciudad de Shanghai, centro económico y financiero de China, decidió desmantelar o reubicar fuera de los distritos urbanos a entre 3.000 y 5.000 empresas que han quedado obsoletas. El ambicioso plan contempla erradicar a las compañías que cuentan con tecnología antigua o contaminan demasiado.

Greenspan lo hizo de nuevo

El ex presidente de la Reserva Federal de EE.UU., Alan Greenspan, lo hizo de nuevo. Como en sus mejores tiempos, bastó que hablara para que los mercados reaccionaran. El ex timonel de la Fed dijo que la economía de Estados Unidos estaba dejando atrás una fuerte desaceleración del mercado de la vivienda y advirtió que el dólar estaba siendo desafiado como moneda de las reservas internacionales. "Estamos comenzando a ver algún movimiento del dólar hacia el euro, tanto desde el sector privado (...) como de las autoridades monetarias y los bancos centrales", dijo Greenspan en una conferencia patrocinada por la Asociación de Finanzas Comerciales.

De acuerdo con analistas, sus comentarios contribuyeron a que el dólar se debilitara ayer en el mercado internacional, una señal de que Greenspan, quien se retiró en enero del banco central estadounidense, todavía tiene algún peso en los mercados financieros.

La poderosa SEC está bajo investigación

La Comisión de Valores de EE.UU. (SEC, por sus siglas en inglés), criticada por el Congreso norteamericano por su manejo de una investigación de transacciones que implicó al jefe ejecutivo de Morgan Stanley, John Mack, enfrenta en este momento una amplia revisión por parte de auditores del gobierno sobre su administración y métodos de supervisión de los mercados financieros, indica Bloomberg.

La apuesta de India

El primer ministro de la India, Manmohan Singh, se mostró confiado en erradicar la pobreza de su país en los próximos veinte años gracias a un crecimiento económico sostenido del 10% y de la reducción sustancial de las tasas de paro y analfabetismo. "Hoy día la India se está desarrollando a pasos agigantados", aseguró el político.

¿Quiere una política de comunicación efectiva? ¡Abra un weblog!

Las campañas publicitarias y de relaciones públicas inspiran cada vez menos confianza. Ante el nuevo escenario, muchas empresas apuestan por los weblogs como una nueva herramienta de comunicación corporativa.

En una conferencia sobre blogs y empresa organizada por la Universidad de Palermo, Gastón Terronés (de la firma de relaciones públicas Edelman) señaló que, a medida que se diluye la confianza en la publicidad y relaciones públicas tradicionales, las empresas están buscando otras bocas que hablen por ellas. En este marco, los weblogs hacen una fenomenal irrupción como instrumentos de comunicación corporativa.

En los Estados Unidos, cientos de compañías están tomando conciencia de la importancia de los weblogs como canales de promoción de productos. Un producto criticado en los weblogs suele perder ventas, aunque goce de la campaña publicitaria tradicional mejor concebida. En su exposición, Mariano Amartino (de clarin.com), señaló el caso de un "blogger" norteamericano considerado un referente para productos electrónicos. Una opinión negativa suya sobre un producto hace temblar hasta a las mayores corporaciones.

Por otro lado, además de la promoción de productos, muchas empresas aplican weblogs para anunciar eventos y generar pequeñas comunidades de interés específico. Ante una audiencia cada vez más segmentada y fragmentada en pequeñas tribus, la publicidad masiva tradicional pierde terreno y los weblogs ganan en la comunicación de atributos y formación de marcas.

La tendencia es clara. Pero, en términos concretos, ¿cómo aprovechar los weblogs en las estrategias de comunicación y relaciones públicas corporativas?

Comunicación Interna (Intranet)

El weblog puede emplearse como herramienta de comunicación entre empleados, desplazando así a los tradicionales tablones de anuncios, newsletters e emails. Diveka y Fon son dos empresas que han incursionado en este terreno.

Comunicación externa

El weblog es también una magnífica forma de acercarse a los clientes. A diferencia de los esquemas tradicionales de comunicación basados en el concepto "yo te digo", la interactividad del weblog permite a la empresa conocer lo que es realmente importante: lo que el consumidor dice. La editorial Alfaguara y la marca Sedal (de Unilever) lo han comprendido a la perfección.

El weblog como herramienta de prensa

¿Qué mejor que un weblog para establecer un canal de comunicación directo con periodistas y formadores de opinión pública? Esto es lo que hace Urban Press en su blog.

En definitiva, la pregunta correcta no es "¿Por qué una empresa podría estar interesada en los weblogs?" sino "¿Cómo puede una empresa no estar interesada?". El blog fomenta una comunicación personal y directa, a diferencia de los sitios web tradicionales con sus contenidos formales y rígidos elaborados por los departamentos de marketing. El blog es un método de frontera para la moderna comunicación corporativa. Clarin.

Haciendo malabarismos con los precios

Haciendo malabares con los precios. Imagine si tuviera que hacer malabares con 20 millones de pelotas. ¿Imposible? En cierta forma, esto es lo que hacen a diario los encargados de fijar precios en las grandes corporaciones globales…

El explosivo número de marcas, canales y segmentos de clientes es una clara tendencia de los negocios de nuestro tiempo. Muchas corporaciones globales hoy tienen miles de productos y millones de puntos de venta. Diariamente, toman cientos de decisiones de pricing.

En este contexto, el arte de la fijación de precios se vuelve cada vez más compleja. Variables infinitas, interrogantes infinitos. ¿Conviene subir los precios en época navideña? ¿Cuáles sí y cuáles no? ¿Cuál es la mejor promoción para vender celulares? ¿Rebajar el precio del aparato u ofrecer minutos libres? ¿Qué tipo de consumidor se atrae recortando el precio? ¿Cuál será el público que opte por los minutos libres? ¿La promoción debe abarcar todo el país o ser "sólo válida en Capital y Gran Buenos Aires"?

Según el estudio Pricing in a Proliferating World del McKinsey Quarterly, en tiempos de proliferación de canales y microsegmentos, las grandes corporaciones están aprendiendo a hacer malabares. Algunas compañías, en casos extremos, manejan nada menos que 20 millones de precios diferentes (incluyendo las variaciones por artículo, color, punto de venta, etc).

¿Cuál es el sistema de pricing más eficiente?

La centralización de las decisiones promete un mejor alineamiento con la estrategia global. Muchas compañías tienen un departamento que reúne toda la información necesaria. Al conocer todos los precios de la compañía, sus ejecutivos tienen un panorama global de la estrategia de pricing para tomar la decisión más informada y coherente.

Sin embargo, este método es inviable en los mercados que requieren rápidos ajustes de precios.

La descentralización, por su parte, promete mayor flexibilidad. Los managers de las distintas unidades de negocios, en contacto diario con el mercado, conocen mejor el paño y pueden tomar decisiones todos los días. Sin embargo, también existen desventajas.

Imaginemos dos managers a cargo de dos unidades de negocios. El primero, está al frente de la división de pepinos enlatados. El segundo, de los pepinos en frasco. De pronto, las ventas de los pepinos en lata se derrumban. El manager queda perplejo. ¿Cómo se explica la caída? Él no ha subido los precios. La competencia, por su parte, no ha recortado los suyos. Sólo después de varios días descubre la causa. El manager a cargo de los pepinos en frasco bajó los precios. Los consumidores se reorientaron de las latas al frasco (pero siempre comprando productos de la misma compañía).

Para evitar estos problemas, advierte el artículo de McKinsey, la clave es apostar por un punto intermedio entre centralización y descentralización, haciendo especial énfasis en la capacidad de generar la información necesaria para conocer realmente el impacto de los distintos precios sobre las ventas.

Primer consejo: Adoptar las medidas de IT necesarias para que la información circule hacia el área de pricing.

Segundo: Instrumentar las herramientas necesarias de decisión para medir la performance de los distintos precios de la compañía.

Tercero: Guiar a los managers. El área de pricing no debe imponer los precios desde arriba sino que debe orientar a los managers para que ellos elijan en concordancia con la estrategia de pricing global de la empresa. Es importante que los managers de las distintas unidades conozcan las decisiones de pricing de sus colegas de otras áreas. Si esto no ocurre, es posible que terminen compitiendo por el mismo mercado (como en el caso de los pepinos). Por lo tanto, el área de pricing debe actuar como intermediaria entre las distintas unidades de negocios.

Implementar estos cambios, advierte el estudio de McKinsey, no es tarea de un día para el otro. En muchos casos, se requieren fuertes ajustes en la estructura organizacional. Y pueden ocurrir fricciones cuando la fundación de un área central de pricing le quite al manager la decisión última sobre los precios.

En definitiva, un pricing moderno exige cambios sustanciales en la forma en que actualmente se toman las decisiones, cambios que también afectan los roles organizacionales, las responsabilidades de los distintos agentes, las medidas de performance y la política de incentivos.

El contrato está firmado. ¿Y ahora qué?

A la hora de realizar una alianza estratégica, todos se preocupan por la cláusulas del contrato. Pero pocos prevén el proceso posterior de integración. Muchos, se terminan llevando sorpresas desagradables.

Las alianzas pueden ser excelentes estrategias de crecimiento. ¿Su ventaja? Reducen drásticamente el tiempo necesario para desarrollar nuevos productos y conquistar nuevos mercados. Un objetivo que puede demorar años en alcanzarse vía crecimiento orgánico, puede obtenerse en pocos meses mediante una alianza.

Un dato: se estima que un 20 por ciento de los beneficios de las 2000 empresas top de Estados Unidos y Europa son fruto de alianzas.

Sin embargo, advierte la investigación Adapting Governance Models to Maximize Alliance Performance de la consultora Accenture, muchos acuerdos rinden por debajo de su potencial debido a problemas relacionados con la corporate governance.

En líneas generales, los problemas surgen de una misma raíz: creer que, una vez acordadas las cláusulas y firmado el contrato, la integración se resuelve mágicamente.

Sin embargo, en muchos casos (quizá la mayoría) lo que realmente importa es lo que NO está escrito: la "cara informal" de la gestión, las decisiones operativas del día a día y el intercambio de información crítica.

De hecho, señala el estudio de Accenture, la rigidez del contrato hasta puede convertirse en un problema cuando impide adaptarse a las fluctuaciones del ambiente de negocios. Cuando las cosas no salen como se habían planeado (y además existen restricciones legales para adaptarse) surgen tensiones entre los socios.

Otro problema frecuente: la dificultad de lograr que los trabajadores de las distintas firmas colaboren en un proyecto común. Como en todo proceso de cambio organizacional, muchos piensan que su situación personal era mejor antes y hasta intentan (consciente o inconscientemente), sabotear los planes.

Por lo tanto, toda alianza necesita acciones explícitas para armonizar la cultura de los dos socios. Incluso, hasta conviene pensar dos veces antes de asociarse con una empresa culturalmente opuesta (incluso, cuando esto signifique desaprovechar una interesante ventana estratégica).

En definitiva, advierte el estudio de Accenture, la governance post acuerdo no puede quedar fuera de las preocupaciones a la hora de diseñar una alianza. Las claves: asignar claramente roles y responsabilidades, organizar los flujos de información entre empresas y limar asperezas entre culturas organizativas.

Es cierto, estos consejos ya se han dado cientos de veces. Pero siguen siendo muy pocos los que los tienen en cuenta.

Drucker: "La receta para ser un gran manager es obvia, pero pocos la aplican"

¿Cuál es la receta para ser un gran manager? Quien ofrezca una respuesta segura para este interrogante no es más que un charlatán (Drucker dixit). Pero no es tan difícil. La respuesta está justo frente a nuestros ojos. En el artículo Peter Drucker on Managerial Courage, la Harvard Business School homenajea al gran gurú del siglo XX reeditando algunas de sus célebres reflexiones.

Lo que todo manager quiere saber es la receta para triunfar en los negocios. ¿Cuánto pagaría usted por el manual de procedimientos hacia el éxito? En realidad, señala el gran Drucker, no es necesario que usted pague un solo centavo por el dato.

La respuesta, en buena medida, usted ya la tiene incorporada en su experiencia cotidiana. La clave para el éxito se resume en dos palabras: sentido común. Pero, como dice el viejo refrán, el sentido común es el menos común de los sentidos.

Lo difícil es precisamente desentrañar, entre la maraña de datos del fangoso terreno corporativo, lo que se necesita para desarrollar el sentido común. Drucker nos da una mano en nuestra búsqueda, al señalarnos algunas algunas fórmulas que, de tan sencillas, nos olvidamos de aplicar.

Empecemos por lo básico. ¿Cuál es el trabajo del manager?

Respuesta estándar: dirigir los recursos de la empresa hacia el aprovechamiento de las oportunidades con el objetivo de obtener la máxima rentabilidad. Obvio, ¿no es cierto? Entonces, ¿por qué tan pocos managers lo aplican?

Como bien advirtió Henry Mintzberg, los hombres de negocios dedican la mayor parte de su tiempo (y dinero) en apagar incendios. La detección de oportunidades suele ocupar el último lugar en su agenda diaria.

Y lo más sorprendente es que muchos managers hasta se enorgullecen de su fantástica habilidad para resolver los problemas del día a día. Sólo más tarde se dan cuenta de que, en la bottom line, las largas horas intentando destrabar cuellos de botella apenas tuvieron un impacto insignificante en los resultados globales.

¿Qué consecuencias se deducen? Los managers pelean las guerras equivocadas porque confunden efectividad y eficiencia. Ser eficiente es hacer las cosas con el mínimo costo en recursos. Pero claro... Muchas veces somos extraordinariamente eficientes en hacer las cosas equivocadas (por ejemplo, en apagar incendios).

La efectividad, por el contrario, es hacer bien las cosas que realmente valen la pena. El problema, advierte Drucker, es que seguimos enfocados en una incansable búsqueda de eficiencia cuando deberíamos preocuparnos por la efectividad. Sin embargo, ¿cómo saber con certeza qué hay que hacer? ¿Qué batallas pelear?

Si lo que busca son certezas, el management es un pésimo plan de carrera. La vida empresarial (y, más generalmente, la vida social) es esencialmente imprevisible. Sin embargo, esto no significa que los gerentes vayan a ciegas palpando entre las paredes. Existen algunas tendencias (que seguramente usted ya conozca por experiencia propia) que deberían servir para orientar sus decisiones.

En la mayoría de las empresas, un reducido puñado de clientes realiza la mayor cantidad de compras. De los cientos de vendedores de una compañía, apenas una decena es responsable del grueso de la facturación. Lo mismo vale para el resto de las funciones de la empresa. En general, unos pocos ejecutivos generan la mayor cantidad de proyectos y un puñado de investigadores desarrollan la mayor cantidad de productos.

Por lo tanto, advierte Drucker, en su odisea de la efectividad, el manager debe dedicar su esfuerzo en atender a estos pocos clientes que generan muchos ingresos, en detectar, formar y retener a los trabajadores talentosos que son los pilares de la competitividad.

En definitiva, señala el gran Drucker, las recetas mágicas sólo existen en los cuentos de hadas. Para los managers de carne y hueso, el trabajo consiste en descubrir el método de trabajo que permita detectar lo realmente importante (clientes rentables y empleados talentosos) para obtener sistemáticos incrementos en la efectividad.

Las palabras mágicas: trabajo duro, plan de acción, herramientas de análisis y, por sobre todo, mucho coraje.

Emprendedoras "sub-30": en busca de flexibilidad y la independencia

No querer estar "encerradas" en una oficina y tener un horario fijo son las principales razones que las llevan a emprender. Día a día más mujeres jóvenes prefieren emprender sus propios negocios antes que integrarse a un empleo tradicional. Y es que la idea de estar "encerradas" en una oficina por largos años, tener un horario fijo y sólo 15 días anuales de vacaciones no satisface para nada sus expectativas laborales. Por el contrario, les atrae la idea de ser independientes, tener ingresos más altos y una mayor flexibilidad horaria que les permita compatibilizar trabajo y familia.

En nuestro país existen actualmente 513 mil emprendedoras, según reveló el primer estudio de Global Entrepreneurship Monitor (GEM) Mujer Chile, realizado por la Universidad del Desarrollo. Este medio millón de mujeres representan el 33% de los emprendedores del país, mostrando un importante crecimiento en la participación respecto del 20% de hace tres años.

Si bien el promedio de edad de las emprendedoras chilenas bordea los 40 años, cada vez se suman más jóvenes profesionales que deciden crear su propio negocio. Disfrutar de un horario flexible y no tener que responder a un jefe son las principales razones que tienen para independizarse. Y es que de esa manera se les hace más fácil compatibilizar sus actividades profesionales con la maternidad y todo lo que ello implica, aseguran. Acá la historia de jóvenes chilenas que optaron por la flexibilidad y la independencia y decidieron poner en marcha su propio negocio.

Margarita Alcalde: La mujer de los chocolates

Desde muy pequeña, Margarita Alcalde miraba cómo su abuela fabricaba castañas confitadas. Fue precisamente ahí donde se comenzó a gestar su gusto por la cocina, "en especial por lo dulce", comenta.

Al terminar sus estudios de administración de empresas y servicios en la Universidad de los Andes viajó a Alemania para realizar un curso de chocolatería en la Escuela Técnica Central de la Industria Confitera Alemana, en la ciudad de Solingen.

"Ahí aprendí hartas cosas", dice. Pero ya desde hace un tiempo Margarita venía trabajando en sus bombones. Mientras estaba en la universidad fabricaba chocolates y los distribuía a algunos clientes.

"Tenían una buena acogida y los vendía desde mi casa. Yo misma hacía las cajas, la etiqueta y los dibujos", recuerda.

Precisamente esa buena fama de sus bombones fue la que la llevó a convertirse en la mujer detrás de La Fete, una exclusiva chocolatería que se instaló en La Dehesa y que a fines de este mes abrirá su segunda tienda en Parque Arauco.

Ahí produce mensualmente unos mil kilos de bombones de una veintena de sabores, entre los cuales destacan los de lúcuma y miel de ulmo. "Son sabores chilenos que resultan muy buenos al paladar", señala.

Actualmente trabaja con unas doce personas, se encarga de elegir personalmente la materia prima y enseña las recetas que aprendió en Alemania.

Está feliz con su trabajo no sólo porque le otorga independencia y "poder organizar mi propia agenda", sino porque también le permite cumplir un anhelo de la época de colegio: independizarse.

"Mis compañeras de colegio siempre se acuerdan de que quería tener un negocio de dulces, y ahora que estoy trabajando en esto es un sueño cumplido", señala.

La perseverancia y las ganas de encontrar un nicho de negocios han sido centrales en su actividad. Cuenta que convertirse en una chocolatera profesional le tomó años de estudios. "Me costó mucho tiempo, pero los resultados han sido muy buenos", afirma.

Minibestias: muebles y objetos infantiles. "Que sean los niños quienes lo pasen bien"

Desde que estudiaban diseño en la Universidad Finis Terrae, Andrea Errázuriz, Soledad Carmona y Laura Hurtado acunaban la idea de crear algo independiente que les permitiera organizar su agenda y exponer sus creativos diseños de muebles y objetos para niños.

Fue así como poco a poco se comenzó a gestar Minibestias, una tienda en la que se puede encontrar mudadores, cunas, escritorios y ropa para niños entre los 0 y los 12 años.

Según las socias, tenían la certeza que el tema de los niños les iba a permitir echar a andar toda su creatividad y lo aprendido en la universidad. Finalmente así sucedió y con una inversión inicial que bordeó los diez millones de pesos comenzaron a elaborar desde el logo de la tienda hasta el último detalle de la moderna instalación que se encuentra ubicada en la comuna de Vitacura.

Agitada agenda

Si bien desde hace solo un mes abrieron sus puertas, lo cierto es que estas socias desde marzo pasado no paran. De reunión en reunión se dedicaron personalmente a supervisar y afinar todos los detalles que finalmente dieron origen a Minibestias. "Contratamos a un profesional para que ideara los dibujos que están estampados en la ropa hasta en el número de la puerta. Nos hemos preocupado de todos los detalles", comenta Soledad.

Y es que están conscientes que encontraron un nicho que faltaba en el mercado. "Generalmente las tiendas de muebles y objetos de niños están pensadas más en lo que les gusta a las mamás que a los niños. Entonces nosotros quisimos darle ese valor agregado a nuestra tienda, es decir, que sean los niños quienes disfruten y lo pasen bien con sus muebles", precisa Andrea Errázuriz.

Y así lo han comprobado, pues cuentan que los niños que visitan su tienda juegan y se entretienen. "Llegan acá y se quedan pegados" , precisan las socias.

Lo anterior, se debe a que todos sus diseños son "amigables". Relatan que el material predilecto para sus creaciones es el plástico (PVC).

"Elegimos trabajar el plástico porque es un material liviano, blanco y resistente a los golpes. Ideal para los niños", señala Laura.

Para el futuro la idea es seguir creciendo. "En la medida que se pueda nos queremos ampliar y tener otras sucursales", precisa Soledad. Y es que las ganas no les faltan a estas jóvenes emprendedoras, que tienen grandes expectativas para seguir desarrollando su negocio.

Demarias: vestuario femenino. "Ofrecemos diseños pensados para las chilenas"

Tener una tienda de ropa donde pudiesen ofrecer sus propias confecciones era el sueño universitario de las diseñadoras de vestuario Francisca Salas y Josefina Moreno.

A esa ilusión se sumó rápidamente Francisca Moreno, diseñadora gráfica y hermana de Josefina, quien se unió a las dos socias para poner en marcha la tienda de vestuario femenino Demarias, que abrió sus puertas a principio de octubre.

"Cuando salimos de la universidad, Francisca y yo teníamos las ganas y todo, pero nos faltaba la plata", cuenta Josefina. Poco a poco las socias se consiguieron los recursos: una inversión inicial cercana a los siete millones de pesos.

La idea de ofrecer ropa original y la posibilidad de independizarse fueron centrales al momento de madurar el proyecto, comentan.

"Siempre tuvimos presente la idea de hacer algo propio, donde pudiésemos vender nuestros diseños", relata una de las socias.

Sin embargo, reconocen que no es un camino fácil.

"Todavía nos falta adquirir algunas cosas para la tienda y traer más diseños, pero vamos de a poco", comenta. Y es que la perseverancia es uno de los requisitos centrales para emprender, sobre todo cuando las cosas no resultan a la primera y tampoco a la segunda, dicen los expertos.

Pero estas socias desafiaron los problemas y están trabajando arduo para posicionarse en el nicho que eligieron: ropa original y hecha en Chile. "Acá la mayoría de las tiendas traen ropa de otros países. Sin embargo, nosotros ofrecemos diseños pensados en las chilenas y realizados por nosotras mismas", afirma Josefina quien sostiene que ese es el valor agregado que tiene su negocio.

La creaciones de Demarías están pensadas para todo tipo de público desde los 18 a los 50 años. "La idea es que si la mamá acompaña a su hija a comprar ropa también tenga oportunidad de ver cosas bonitas para ella", señalan.

Francisca Moreno es la que aporta la visión más clásica y en cierta forma funciona como el cable a tierra. "Mi hermana es la que nos dice que estos diseños son muy para desfile pero poco usables en el día a día y también nos da consejos sobre qué usar y qué no en cuando a telas", dice Josefina.

Y es que todas están muy entusiasmadas con esto de tener algo propio donde puedan mostrar y vender sus diseños. Y para eso trabajan.

Carola Zúñiga

Aeropuerto de "bajo costo"

La primera terminal aérea de Europa totalmente concebida para las aerolíneas de bajo costo debutó en el aeropuerto de Marsella-Provenza, Francia. Bautizada "MP2", esta antigua terminal de carga ha sido repintada con colores vivos y acondicionada para acoger a los viajeros de las compañías de bajo costo, entre ellas Ryanair.

Tunas = biogás

Firma alemana busca producir biogás en Chile. La idea es extender la fórmula de negocio a otras zonas del país. Compañía Conergy ve inversiones por US$ 40 mills. para extraer combustible.

Un ambicioso plan para producir biogás a partir de las tunas tiene la compañía alemana Conergy en Chile.

La firma prevé una inversión por hasta US$ 40 millones hacia 2008, con el fin de tener una plantación aproximada de 2.000 hectáreas de tunas en la Región de Coquimbo (IV), lo que permitirá la obtención de la biomasa suficiente para la generación de alrededor de 15 MW de potencia eléctrica o la comercialización de aproximadamente 900.000 MBTU de biogás enriquecido a calidad de gas natural.

Hoy ya están concluidos los estudios de ingeniería básica del proyecto -que está siendo promovido por la germana Lahmeyer International, que también lideró en sus inicios la central hidroeléctrica La Higuera-, incluyendo pruebas de gasificación en Alemania que demostraron la factibilidad técnica del proyecto. La factibilidad económica y financiera del proyecto se encuentra en evaluación, a la espera de conseguir un PPA o GPA a largo plazo en el mercado energético chileno bajo las condiciones actuales.

Entre los potenciales clientes del plan y, según la empresa, con quienes se negocian a la fecha acuerdos de cooperación, se encuentran Metrogas, Codelco, entre otras, por lo que las posibilidades los planes para utilizar la misma tecnología en otros planes se extenderían a las regiones III, V y VI. Este plan ha sido promovido desde sus inicios por Corfo -como parte de su plan de promoción para el desarrollo de energías renovables no convencionales (ERNC)- y fue respaldado en la reciente visita de la Presidenta Michelle Bachelet a Alemania. El vicepresidente del organismo, Carlos Álvarez, señala que los lazos se consolidaron en el último encuentro con inversionistas que se hizo en Santiago hace unas semanas y que el interés de entrar en este tipo de negocios en el país europeo es intenso. "El encuentro funcionó y los vínculos ya están hechos. En Alemania hubo mención a los fuertes incentivos que se dan allá para las ERNC, y nosotros les dijimos que en Chile se está trabajando en el proyecto".