Contabilidad de Gestión y reducción de inventarios

Hasta la década pasada, el mantenimiento de grandes volúmenes de existencias se interpretaba como un signo de poder econó­mico y buena administración. Incluso en ocasiones se medía la solidez de una empresa por la canti­dad de materias primas que era capaz de almace­nar.

Nada más lejos de la reali­dad. El mantener niveles altos de existencias ha sido necesario para con­trarrestar el impacto de deficiencias en el sistema total de la organización, o sea, desde el diseño hasta la producción y expedición (incertidumbre en las entregas de los proveedores, paradas en los equipos productivos, baja cali­dad, rotura de existencias, demanda incierta, cuellos de botella en factores cla­ves, etc.), perjudicando la salud financiera de la empresa, al generar unos costes excesivamente ele­vados. En vez de identifi­car y eliminar de raíz las causas de los problemas (P.e., el cliente solicitaba un plazo de entrega inferior al que permitían los tiempos de fabricación), éstas se ocultaban incrementan­do los inventarios.

En la actualidad existe una concienciación de mantenimiento de los inventarios al nivel mínimo posible, dentro de los márgenes de ope­ratividad de la empresa. Es decir se tiende a mini­mizar el inventario elimi­nado las causas que crean la necesidad de mantenerlo. Dentro de la teoría de los cinco ceros (cero defectos, cero averías, cero existencias, cero tiempo ocioso y cero papel o cero burocracia), las existencias son consi­deradas como el ele­mento más perjudicial.

Los inventarios sobrecargados provocan, además de costes financieros otros costes y riesgos innecesarios; hay que pensar que además del espacio que ocupan y de los costes administrativos de control y mantenimiento que ocasionan, también se corre el riesgo de posibles deterioros, roturas, robos, obsolen­cias, etc. Por estos moti­vos, la tendencia actual se dirige a tratar de conseguir el inventario mínimo, que en algunos casos, con una buena planifica­ción, puede convertirse en inventario con tenden­cia "O". En FORD ESPAÑA, se han desarrollado pro­gramas de comunicación con los proveedores y se ha conseguido recibir muchos materiales diaria­mente, cumpliendo con las necesidades de los programas de producción preestablecidos.

A nuestro entender, todo se reduce a un problema de logística. Si se consigue planificar y programar bien la producción, comunicar anticipada­mente y de forma ade­cuada nuestras necesida­des productivas a los proveedores y diseñar unos buenos sistemas de distribución, se puede alcanzar el objetivo de reducir los inventarios al mínimo nivel.

De cualquier forma para conseguir estos objetivos, es totalmente necesaria la colaboración de los pro­veedores y la confianza total en sus sistemas pro­ductivos. Con el ejemplo siguiente se comprende perfectamente la ventaja obtenida.

Nos situamos en la factoría y vemos entrar un camión cargado de pie­zas que han de ser mon­tadas en los vehículos. A partir de este momento, acontecían en Ford los siguientes pasos:

- SEGURIDAD chequea la documentación en la entrada.
- RECEPCION recepciona los materiales, efectúa los chequeos necesarios y les da entrada en el alma­cén.
- El carretillero los TRANSPORTA al almacén.
- CONTROL DE CALIDAD revisa los materiales.
- En caso de no ser aceptado en la revisión se efectúan las mismas funciones en sentido contra­rio y se prepara la docu­mentación para devolver los materiales al provee­dor.
- Otro carretillero TRANSPORTA las piezas a pie de cadena para que sean instaladas en el coche.

En contraposición a esta forma de operar, el proceso actual para algunas piezas es el que recoge­mos seguidamente:

- Entra el camión con las piezas en la planta.
- El proveedor las va situando a pié de cadena a medida que se van necesitando para su instalación en el vehículo.
- Cuando el vehículo sale de la cadena de pro­ducción es cuando automáti­ca­mente se efectúa la recepción del material.
- Al proveedor sólo se le pagan las piezas que han sido montadas en el vehí­culo.

La mejora principal reside en la eliminación de inventarios, con todas las ventajas que ello com­porta (obsolecencia, rotu­ras, robos, almacenes, amortiza­ciones, mano de obra, costes adminis­trati­vos, etc.), además de eliminación de costes de transporte interno, con la consiguiente disminución de costes de personal, costes de mantenimiento, reparaciones y amortizaciones de elementos de transporte interno, costes de combustible, etc. Pero otro logro no menos importante es la conversión de algunos Costes Fijos en Variables y la elimina­ción de algunas tareas administrativas.

Este cambio en el com­portamiento de los costes relacionados con los materiales y la recepción, control y almacenamiento de los mismos, comporta una serie de costes fijos (personal, amortiza­ción, etc.) que al no ser asumidos por la empresa desa­parecen. Por otra parte, en la relación establecida con el proveedor en cuanto al suministro de material, este coste, al entregarse los materiales en función de las necesidades de producción, se transforma en variable.

Por supuesto que opera­ciones así, sólo se pueden efectuar con proveedo­res excelentes en cuanto a calidad y fidelidad.

Vicente M. Ripoll Feliu y Tomás J. Balada Ortega

El empleado perfecto está más cerca de lo que imagina

¿Está buscando talento para su empresa? ¿No sabe dónde conseguirlo? Tal vez esa persona que busca esté muy cerca, esperando a ser descubierta. Sólo hay que saber encontrarla...

Hoy en día, pocos dudan de que el éxito de una compañía depende, en gran medida, de su capacidad para reclutar talento. Las empresas suelen invertir importantes recursos en la búsqueda de trabajadores de alto calibre.

Sin embargo, según el artículo Making a market in talent de la prestigiosa publicación The McKinsey Quarterly, en muchos casos las organizaciones no se dan cuenta de que los trabajadores que buscan ya se encuentran dentro de la firma, esperando ansiosos ser descubiertos.

La clásica relación laboral dentro de una empresa suele establecerse entre un jefe y un reducido número de empleados. ¿Qué ocurre cuando surge un nuevo puesto por cubrir? Ese jefe apenas cuenta con esos cinco o seis colaboradores habituales para elegir. Son los únicos que conoce. Si ninguno encaja en el perfil buscado, la única alternativa será buscar una persona afuera de la organización (con los costos que eso implica).

¿Y si aquel muchacho que trabaja en la oficina de al lado en tareas administrativas tuviera la genial creatividad que la empresa está buscando para el nuevo puesto? En el modelo jerárquico tradicional, la organización nunca lo sabrá. El jefe no conoce al muchacho, que seguirá enfrascado en una aburrida tarea que lo desmotiva.

Sin embargo, el estudio de McKinsey señala que muchas empresas están adoptando una nueva modalidad para remediar esta ineficiencia: el mercado intento de talento. La consigna es simple: ¿para qué buscar afuera lo que tenemos adentro?

El mecanismo comienza con una publicación en la cartelera o intranet de la empresa: "Hay un puesto por cubrir en el área X. Se exige el requisito Y. El salario ofrecido es Z". De este modo, los interesados de los distintos departamentos pueden postularse. Luego, el Departamento de Recursos Humanos concerta una serie de entrevistas para evaluar a los candidatos y, finalmente, elegir un ganador.

De este modo, el mercado interno de talentos ofrece enormes ventajas para la organización y sus miembros. En primer lugar, otorga a los empleados un mayor control sobre sus carreras al permitirles postularse para los puestos que más los motivan dentro de la misma compañía. La empresa, por su parte, se beneficia de una asignación más eficiente de su valioso capital humano. Gracias al mercado interno de talentos, cada empleado puede ser asignado al puesto donde su productividad es mayor.

En definitiva, la creación de un mercado laboral interno es una ingeniosa iniciativa para promover el desarrollo de talentos, reducir la desmotivación de los empleados y potenciar, en definitiva, el valor de la empresa.

Charla informal con uno de los mayores expertos mundiales en educación en negocios

¿La educación en negocios forma ejecutivos o empresarios? ¿Qué debe enseñar un buen MBA? ¿Cómo debe enseñarlo? Fernando Fontes, director del Instituto de Empresa, es uno mayores especialistas de habla hispana de la materia. En una entrevista exclusiva, le contó a MATERIABIZ todo lo que se está cocinando en el mundillo de la educación ejecutiva...

MATERIABIZ: Hace un tiempo, Henry Mintzberg publicó el libro "Managers, not MBAs", donde habla de una crisis en la educación en negocios. ¿Está usted de acuerdo con este enfoque?

FERNANDO FONTES: Creo que esta crisis existe y se debe a un factor principal. En los últimos años, la irrupción de un importante número de programas de MBA de baja calidad ha distorsionado el mercado. Muchas personas no han sabido diferenciar bien los programas de MBA de alto nivel de esa otra mucha oferta de MBA de calidad baja. ¿La consecuencia? El mercado no reconoce el título de las escuelas de negocios de baja calidad. Al final, las personas con esos títulos de MBA tienen dificultades en conseguir trabajo, ganar un ascenso... Pero esto, en cierta medida, también afecta a los títulos de las escuelas de negocios de calidad. En el largo plazo, el mercado va a terminar distinguiendo entre MBAs de primer nivel y los otros. Pero esto lleva tiempo. Y hoy es un factor que perjudica a muchas escuelas que tienen masters excelentes.

MATERIABIZ: ¿Qué debe enseñar un buen MBA?

FONTES: Los MBAs buenos tienen que enseñar gestión. Y aquí también existe una diferencia entre las escuelas de buena calidad y las otras. En cualquier MBA hay ciertas materias fundamentales como Finanzas, Marketing, Estrategia, Recursos Humanos. Obviamente, éstas deben seguir siendo parte importante del master. Cualquier buen manager debe conocerlas. Desde luego que el gerente de Marketing tiene que saber mucho de Marketing. Pero el MBA va enfocado a directores generales que tendrán que dirigir un equipo donde habrá un director de Marketing, uno de Finanzas, de Recursos Humanos... El CEO debe conocer todas las áreas de la empresa lo suficiente como para dirigir a ese equipo.

Creo que estas materias tradicionales han entrado un poco en crisis. Hoy, muchos piensan que el CEO no necesita sólidos conocimientos en Marketing, Recursos Humanos y Finanzas sino que debe tener habilidades directivas.

Cuando Mintzberg dice "Más gestión, menos MBA", se refiere a que un directivo no tiene que saber tanto de Finanzas, Recursos Humanos y Marketing sino que debe poseer más habilidades directivas como Liderazgo, Comunicación, Negociación, Trabajo en Equipo. Esto es lo que la cultura anglosajona llama "soft skills".

Aquí es donde se observa la diferencia fundamental entre los MBAs de primer nivel y los que no lo son. En los buenos MBAs se asigna mucha importancia a los "soft skills" sin disminuir la cantidad de horas de las materias tradicionales. En el IE estamos dando gran importancia a la formación de las "soft skills" porque las empresas las demandan mucho. No sólo piden conocimiento en Marketing, Finanzas y Recursos Humanos sino habilidades de comunicación y liderazgo.

MATERIABIZ: ¿Las escuelas de negocios forman empresarios o ejecutivos?

FONTES: Es una pregunta que me gusta mucho contestar. Cada escuela de negocios en general está reconocida por alguna materia en particular. Wharton, en Finanzas. Harvard, en Estrategia... El Instituto de Empresa se ha posicionado como una de las mejores escuelas de negocios del mundo en Entrepreneurship, todo lo relacionado con la creación de empresas. Nosotros queremos formar ejecutivos. Pero también tenemos mucho interés en formar empresarios.

De todas formas, creo que no hay que hacer una separación tan grande entre las habilidades que se requiere para crear una empresa y las que se requieren para ser un buen ejecutivo. Yo creo que están muy relacionadas. Y diría que los mejores directivos son también emprendedores. Son aquellos que todavía no han puesto en marcha su propia empresa, pero tienen ese espíritu emprendedor (que es algo que se puede aprender) pero que además del aprendizaje está relacionado con la manera de ser de la persona. Según nuestra experiencia, los mejores directivos son aquellos que, en el master, se han destacado en la materia de Entrepreneurship. Y muchos ejecutivos, después de hacer carrera durante unos años en una gran compañía, terminan por crear su propia empresa.

MATERIABIZ: Una pregunta clásica. Para la educación en negocios, ¿estudio de casos o clases tradicionales?

FONTES: Sin duda, método del caso. Es el que se usa en las mejores universidades y los mejores MBAs. Esta metodología ayuda a los alumnos a desarrollar las habilidades directivas. La gente cree que lo más importante del método del caso es estudiar las distintas materias a través de casos que se van poniendo en todas las áreas de una empresa.

Es decir, se estudia Marketing a través de casos de marketing de una empresa, etc. Eso es muy bueno. Pero, en mi opinión, lo más importante del método del caso es que le enseña al alumno que, en el mundo de la empresa como en cualquier aspecto de la vida, ningún problema tiene una solución única. Hay muchísimas soluciones diferentes y tenemos que estar preparados para elegir la más adecuada para este caso.

El método del caso enseña que hay tantas soluciones como personas que se enfrentan al problema. En última instancia, lo que hace que un directivo sobresalga sobre otros es precisamente la capacidad de análisis del problema y definir cuál es la mejor de todas las posibles soluciones. Eso es lo que el método del caso enseña: a analizar el problema desde todas las ópticas posibles, a ver un número muy alto de soluciones posibles, a valorarlas y, finalmente, elegir. Clarin.

Viaje con su Disco Duro (cerebro portátil) en el bolsillo

El pendrive ejecuta programas en cualquier computador. La tecnología se llama U3, el USB inteligente. Hace diez años, los discos duros recién se empinaban sobre el Gigabyte de capacidad. Los pendrives modernos cuentan con más espacio, lo que les permite almacenar archivos pesados como MP3, videos y presentaciones en Powerpoint. Pero ahora, pasan a la adultez y dieron un salto gigantesco.

Ya no son sólo fuerza bruta para echarse los archivos al hombro, sino que se ponen al volante y ejecutan programas desde su interior, sin que éstos se encuentren instalados en el computador "anfitrión".

Esto trae consigo un cambio genial: si el laptop movilizó la inteligencia del computador de escritorio, si los PDA comenzaron a reemplazar los laptops, ahora este tallarín de 9 cm y 11 gramos traslada en el llavero un cerebro activo, datos y software.

Ahora, un viajero puede llevar no sólo su presentación sino que el software para ejecutarla en cualquier computador que tenga entrada USB. O bien su listado completo de contactos Skype y del mail.

Nuevas rutas

Existen dos caminos para acarrear los programas. Si usted tiene un llavero USB normal (conocido en Costa Rica como "Llave Maya"), el sitio www.portableapps.com ofrece las aplicaciones portátiles esenciales como Firefox, OpenOffice y Gimp, un editor de imágenes gratuito. En www.portablefreeware.com encontrará cientos de archivos útiles para llevar.

La mayoría de los programas vienen en formato "exe". Al ejecutarlos, preguntan hacia dónde desea extraerlos. Escoja el pendrive y listo. Ya tiene su software de bolsillo.

Para crear un menú para ordenar sus aplicaciones errantes, el Pstart (www.pegtop.de/start/) le servirá. Este programita muestra qué herramientas están instaladas en el pendrive. Para incluir nuevos pasajeros a la lista, la opción "Edit" -> "Add file" le ayudará.

Ese es el método artesanal, pero efectivo de transformar su llavero USB en su disco duro. Lo probé en un pendrive de 512 Mb y funcionó impecable. Para no tener problemas de espacio, le recomendamos que por lo menos cuente con 500 megas libres.

Un acuerdo portátil

Si los pendrives tuvieran su película, su banda sonora sería de U2; en realidad sería U3, nombre de la nueva tecnología. Ésta transforma los llaveros USB de un maletín que contiene sus documentos, a un motor que ejecuta sus programas favoritos.

Algunos pendrives que incluyen esta tecnología son los Sandisk, Verbatim, Memorex y Kingston, cuyo modelo DataTraveler DTIU3 (de 1 y 2 GB) es uno de los pocos que llega a Chile.

La gracia de estos dispositivos es que al insertarlo, Windows (sólo 2000 y XP) reconoce la unidad U3 y ejecuta automáticamente el programa "LaunchPad", un menú interno que incluye tres software: ACDSee (clásico visor de imágenes), Pass2Go (administrador de claves) y Zinio Reader (lector de revistas digitales).

Para agregar programas a su pendrive, puede bajar aplicaciones gratuitas, probarlas o comprarlas desde la página oficial del proyecto ( www.u3.com). Hay herramientas de audio y video, internet, seguridad, juegos y seguridad.

Uno de las más abismantes es Migo. Este programa sincroniza su U3 con las carpetas que usted escoja de su computador. Así, ya no importa donde trabaje, porque siempre podrá tener su información en su casa y en su bolsillo. En u3.com puede bajar una versión de prueba por 45 días y si le gusta, pagar US$29,99 (unos $16 mil) para comprarlo.

Otro de los chiches es Skype en versión U3, que permite llevar los contactos y llamar a sus amigos desde cualquier computador con acceso a la red. Además, si va a un cibercafé, puede navegar con Firefox, con sus favoritos y extensiones como si estuviera en su casa.

Sin Gates

Uno de los ausentes en esta iniciativa es Microsoft. La compañía de Gates no se ha sumado, lo que redunda en la falta de programas como Office y Outlook. Las alternativas gratuitas son OpenOffice y Mozilla Thunderbird, respectivamente.

Para probar esta nueva tecnología, compré un pendrive Kingston DataTraveler de 1 Giga, modelo DTIU3/1GB, con 6 Mbs de lectura y 3 de escritura. La velocidad para grabar información cobra gran relevancia cuando de ejecutar archivos se trata.

Apenas lo enchufé, apareció el "Launchpad", totalmente en español y súper simple. Primero bajé la versión de prueba del Avast! Antivirus, que analiza el equipo huésped, para evitar sorpresas. Después instalé Firefox y Skype, sin problemas.

Aún hay pocos software portátiles. Si el programa que desea no está en versión U3, hágalo usted mismo. PackageFactory convierte cualquier programa normal en uno portátil. Bájelo gratis desde www.eure.ca.

Con estas soluciones, nunca más se sentirá extraño frente a un computador. Ahora el pendrive le llevará sus archivos más preciados, sus favoritos, contactos de mail y su lista telefónica, a cualquier lugar del mundo.

¿Qué es eso?

William Namor, del servicio técnico de Pcofertas, piensa que "comprar un pendrive U3 es como tener una virtualización de un disco duro extraíble. Sólo el 20% de los compradores pregunta por la tecnología y cómo funciona. El resto lo compra porque están baratos".

En dos tiendas especializadas que venden pendrives con tecnología U3, consultamos para qué sirve y la respuesta fue "para nada. Si quiere puede borrar los tres programas que trae". Además, en internet puede encontrar el futuro U3, en www.u3.com

Gabriel Esteffan Cam, El Mercurio

La reconstrucción de Lego

El CEO Jorgen Vig Knudstorp despidió a más de dos mil personas, cerró fábricas y vendió los cuatro parques temáticos para salvar a la clásica empresa de juguetes de irse a la quiebra. Luego de una mala racha, Lego por fin se recupera. El año pasado, la compañía danesa de juguetes obtuvo US$ 87 millones de ganancias netas, luego de haber marcado sólo números rojos en los últimos cuatro años: entre 2001 y 2004 perdió US$ 287 millones.

Una buena noticia para las 400 millones de personas que, según estimaciones de la empresa, jugaron con estos ladrillos de plástico el año pasado. Entre ellos, algunos fanáticos, como el norteamericano Heath Carr, quien en su casa de California tiene un enorme mural del Rey León y se encuentra desarrollando su proyecto más ambicioso: un paisaje de la ciudad de Nueva York que armará únicamente con Legos, un emprendimiento que podría tomarle una década.

Carr, de 37 años, al igual que uno de los fundadores de Google, Larry Page, de 32, quien usaba Legos para diseñar proyectos en la universidad, claramente pertenecen a una generación que no creció con los videojuegos ni los MP3, que ahora dominan el mundo del entretenimiento.

Este boom virtual llevó a que Lego -que incluso fue nombrado el "juguete del siglo" por la revista Fortune y la Asociación Británica de Vendedores de Juguetes- casi fuera a la quiebra.

La industria de los videojuegos, en cambio, facturó US$ 25 mil millones el año pasado y se estima que llegará a US$ 55 mil millones en 2009, según un estudio de la Universidad Complutense de Madrid.

Para hacerle frente a la crisis, Lego despidió a 1.153 trabajadores y cerró las fábricas en Corea y Suiza, para trasladarlas a República Checa y Hungría, que presentan menores costos de producción.

El año pasado vendieron sus cuatro parques temáticos ("Legolands") en Dinamarca, Alemania, Reino Unido y Estados Unidos en US$ 500 millones a Merlin Entertainments Group, que ahora controla el 70% de éstos.

El último fuerte recorte lo realizaron en junio pasado cuando despidieron a 1.200 trabajadores de Dinamarca y Estados Unidos. Esto fue calificado por el CEO de Lego, Jorgen Vig Knudstorp, como "el último paso de envergadura en la reestructuración que iniciamos en 2004".

Aunque drásticos, estos cambios les han permitido salir a flote y el año pasado la compañía alcanzó ventas de US$1.200 millones. Reconociendo esta recuperación, Knudstorp afirma: "El mejoramiento es positivo, pero seguiremos enfatizando en el aumento de la rentabilidad por sobre el crecimiento. Esto implica enfocarnos en los productos clásicos y externalizar gran parte de nuestra producción en los próximos tres años".

La semana pasada, Lego anunció el cumplimiento de la primera parte de un plan de seis años para recuperar la rentabilidad del grupo, a través de una reestructuración financiera.

De esta manera, se lleva a cabo la estrategia de reconstrucción impuesta por Knudstorp, que consiste en "convertirse en una compañía más pequeña, adaptada al nuevo mercado, más rápida y capaz de competir", como él mismo la define.

Este ex consultor de McKinsey, fue escogido por Kjeld Kirk Kristiansen, nieto del fundador (el apellido escrito con K y no Ch por un error en su registro de nacimiento), para evitar que la compañía se derrumbara. Con este objetivo ingresó al grupo en 2001 y tres años después asumió como el primer CEO ajeno a la familia del carpintero danés Ole Kirk Christiansen.

Éste formó en 1932 una empresa constructora de casas y muebles, la que derivó en una fábrica de juguetes de madera cuando comenzó a usar miniaturas para planificar los diseños de sus productos. Su consagración vino tras introducir el plástico y antes de terminada la década de los '40 creó su obra maestra: el primer ladrillo Lego.

Knudstorp, un danés de quien se dice combina la modestia escandinava con la franqueza de los norteamericanos, impuso la sencilla filosofía de "ganar dinero", barriendo con la actitud que primaba entre los empleados: "Estamos haciendo algo maravilloso por los niños, no nos molesten con metas financieras".

Tal fue el esfuerzo de inculcar el lema en la empresa por parte de los fundadores, que todos los trabajadores debían recitar "leg godt" -que se traduce como "juega bien" y de donde, combinadas las dos primeras letras de cada palabra, se generó el nombre Lego- por si algún alto ejecutivo les preguntaba de improviso cuál era el lema de la compañía.

Pero ahora lo que no pueden perder de vista es a sus competidores. En la empresa reconocen que "en los años '90 nos dimos cuenta de que estábamos en crisis y que no nos estábamos adaptando a un mercado de juguetes cambiante". Para contrarrestar, se asociaron en 1998 con Lucasfilms para comercializar muñecos, cajas y videojuegos de "La Guerra de las Galaxias" y en 2001 lograron un acuerdo similar con "Harry Potter".

Carla Selman Calavaro, El Mercurio

Sergey Brin, ¿no lo conoce? Búsquelo en el Google...

Este muchacho revolucionó internet. Seguro que usted usa a diario sus servicios. Nacido en Moscú en 1973, Sergey Brin emigró hacia los Estados Unidos junto con su familia a la edad de 5 años. Criado durante la revolución de las microcomputadoras e hijo de un profesor de matemáticas, Sergey tenía en claro hacia dónde se dirigía su futuro.

Se graduó con honores en informática y matemáticas en la Universidad de Maryland y comenzó a cursar un doctorado en Stanford donde conoció a Larry Page con quien, en 1998, fundó Google en un dormitorio de la universidad. El resto, es historia.

Actualmente, Brin sigue desempeñándose en el directorio de su compañía como Presidente de Tecnología mientras que dedica parte de su tiempo a la investigación para mejorar los motores de búsqueda. En los últimos años ha recibido innumerables honores por su contribución al desarrollo del buscador más popular de internet y suele exponer en foros académicos, empresariales y tecnológicos internacionales.

En 2005, su fortuna se estimaba en 11.000 millones de dólares y Brin figuraba en los primeros lugares de la lista de las personas más ricas de los Estados Unidos menores de 40 años.

Richard Branson, el empresario que perdió su virginidad

La antítesis del hombre de negocios serio. Nacido en 1950 en Inglaterra, Richard Branson abandonó muy joven los estudios para lanzarse a una vida de emprendedor en su tierra natal.

En 1972, fundó la primera empresa de su vasto imperio: el sello discográfico “Virgin Records”, que vendió en 1992 a EMI en más de 1000 millones de dólares. Más adelante Branson incursionó en un sinnúmero de negocios: fundó las aerolíneas "Virgin Atlantic Airways" y "Virgin Blue", la cadena de gimnasios "Virgin Active", la cadena de retail "Virgin Megastores", la tarjeta de crédito "Virgin Credit Card", la editorial "Virgin Books" y "Virgin Mobile", una empresa de telefonía celular. Incluso, tiene en mente lanzar una compañía de turismo espacial llamada "Virgin Galactic", en sociedad con con Paul Allen, co-fundador de Microsoft.

Richard Branson, nombrado "sir" en 1999, construyó un imperio de más de 300 empresas desde la nada. Mientras tanto, no dejaba de lado la diversión. En 1987, fue la primera persona en cruzar el océano Atlántico en un globo aerostático. En 1991, realizó la misma proeza sobre el Pacífico. La filosofía que ha guiado a Branson a lo largo de su vida se resume en el título de su autobiografía de 1998: "Perdiendo mi Virginidad: Cómo he sobrevivido, me he divertido y he hecho una fortuna haciendo negocios a mi manera".

Carly Fiorina, filósofa corporativa, ex CEO de HP

Carly Fiorina encarna el paradigma de la nueva mujer corporativa. Nacida en Texas el 6 de septiembre de 1954, Carla Carleton Sneed Fiorina (más conocida como "Carly Fiorina"), se graduó con honores en Historia y Filosofía Medieval, en la Universidad de Stanford. Tras terminar su carrera de grado, Carly intentó seguir los pasos de su padre anotándose en la escuela de leyes de UCLA. Sin embargo, abandonó la carrera a las dos semanas. Comunicarle la decisión a su padre, afirma esta mujer que coordinó la mega fusión de HP y Compaq, fue una de las decisiones más difíciles de su vida.

En 1980, a los 25 años, Fiorina empezó su carrera profesional como representante de ventas en el coloso telefónico AT&T. Perseverante, escaló hasta la presidencia de Lucent Technologies, empresa que formaba parte del conglomerado AT&T pero que terminó separándose.

A diferencia de otras ejecutivas, para Carly, el hecho de ser mujer no fue un impedimento para su carrera. Esta rubia devota de los diseños de Armani se convirtió en la favorita de los medios especializados en negocios y, gracias a sus grandes dotes de comunicación, fue elegida CEO de Hewlett-Packard en 1999.

Durante tres años luchó por arrancar al gigante de su crisis y devolverle competitividad a través de una reorganización de la compañía en busca de agilidad y flexibilidad. Fiorina también impulsó programas de responsabilidad social empresaria que le valieron diversos reconocimientos.

En el 2002, llegó el pináculo de su carrera: Carly fue la encargada de promocionar, gestionar y coordinar la mega fusión HP-Compaq, por la friolera de 19 mil millones de dólares. Este acto, que sacudió el mercado, le valió varios apoyos aunque también críticas desde todos los ángulos. Walter Hewlett, hijo del fundador de la empresa, la destrozó públicamente aduciendo que la operación no respetaba la tradición de innovación constante de HP.

Los resultados esperados con la fusión no se cumplieron y la situación se puso negra. Dell seguía arrebatando porciones de mercado y Fiorina comenzó a tener fuertes encontronazos con el directorio que la acusaba de ejercer un liderazgo "a la antigua". Finalmente, Carly acabó renunciando en febrero de 2005. Sin embargo, su tiempo en la empresa no había transcurrido en vano. La compensación por los servicios prestados superó los 20 millones de dólares.

Sin embargo, a pesar de la salida accidentada, en marzo de 2005 el nombre de Fiorina se barajó para asumir la presidencia del Banco Mundial. Aunque la Casa Blanca dio su aprobación, finalmente Paul Wolfowitz ganó la pulseada. De todas formas, Carly no carece de honores. Durante varios años, la revista Fortune eligió a esta filósofa e historiadora como una de las 25 personas más influyentes de los negocios globales.

¿Qué es la Tasa Tobin? Mitos y realidades

El momento actual puede ser propicio para un debate abierto en torno a la Tasa Tobin. Aparte de que el comienzo de siglo pueda incitar al desarrollo de nuevas ideas, nos encontramos ahora ante un amplio cuestionamiento de una teoría u ortodoxia económica (Economics) que cada vez se aleja más de la realidad económica (Economy), y que está originando en numerosas universidades de diversos países un amplio movimiento contestatario contra la que se considera enseñanza obsoleta y continuista de unos postulados económicos claramente divergentes con la realidad. Por otra parte, se puede contrastar desde hace tiempo el enorme grado de volatilidad e inconsistencia de unos mercados financieros que se columpian fuertemente en el espacio y en el tiempo, con una inusitada variabilidad e impredictibilidad, en lo que se podría llamar una globalización caótica del riesgo financiero.

En este contexto nos parece interesante matizar algunos de los mitos existentes en torno a la tasa Tobin, y suscitar con ello un cierto debate divulgativo sobre esta propuesta.

Recordemos que se trata de una propuesta lanzada inicialmente por el economista norteamericano James Tobin, de la Universidad de Yale (Premio Nobel de Economía en 1981), la cual consiste básicamente en fijar una pequeña tasa impositiva, el uno por mil, sobre las transaciones financieras especulativas, concretamente las realizadas en los mercados internacionales de divisas. De esta manera, en primer lugar, se podrían reducir –al hacerlas menos atractivas- las continuas compras y ventas de divisas que se hacen diariamente por millones con carácter de apuestas especulativas (una compra y una venta realizadas en el plazo de uno o dos días, por ejemplo tendrían que superar como mínimo el dos por mil de rentabilidad esperada en esas apuestas, debido a la citada tasa sobre ambas operaciones); con ello, se limitaría el volumen y el nivel especulativo de dichos mercados cambiarios. En segundo lugar, la aplicación de esta tasa generaría a nivel mundial un importante nivel de recursos financieros, que se podrían destinar a importantes fines sociales, fundamentalmente en los países del Tercer Mundo. En resumen, esta medida podría contribuir a una mayor estabilidad mundial de los mercados financieros internacionales, y de paso, se podrían mejorar los desequilibrios y necesidades acuciantes de una buena parte de la población mundial.

Se estima que el importe de las operaciones que diariamente se realizan en los mercados de divisas superan los 1´8 billones de dólares, esto es, más de 315 billones de pesetas. Ello significa que, aunque llegase a disminuir el número de estas operaciones especulativas, se podrían generar cada año unos recursos de entre 150.000 y 250.000 millones de dólares, esto es, entre 27 y 45 billones de pesetas, recursos con los que se podrían hacer bastantes cosas en el contexto económico internacional.

Pues bien, respecto a esta propuesta de Tobin existen y circulan diversos mitos, sobre los cuales nos vamos a permitir realizar algunas observaciones y comentarios.

Primer mito: La Tasa Tobin es una propuesta “de izquierdas”. Esta afirmación no es cierta. Aparte de su origen norteamericano, esta propuesta no puede etiquetarse sólo de izquierdas, sino que asimismo puede constituir un exponente de una derecha que se considere moderna, progresista y liberal (esto es, la que persigue una mínima libertad para los individuos, en especial los más desfavorecidos). Claro que puede ocurrir que si en algunos países y mentalidades se identifica la derecha con la expresión más rancia del libre mercado –opuesta a la de un mercado más libre-, con los casinos y los especuladores financieros, esa derecha quedaría desde luego al margen de esta propuesta. Hoy día las formaciones políticas de derecha no deberían dejar a las de izquierda el monopolio de una medida de suma positiva como la tasa Tobin, la cual podría servir -al potenciar sustantivamente a los países menos desarrollados- para ampliar el libre comercio internacional, e impulsar, en definitiva, la Economía real frente a la Economía financiera, cuestión ésta que marcará el debate económico en este nuevo siglo, más que el clásico debate entre una economía de derechas y una economía de izquierdas.

Segundo mito: La tasa Tobin es una utopía, sin ningún respaldo en la práctica. También esa afirmación es falsa. Basta recordar al respecto que sólo en el año 2000 esta tasa ha recibido importantes respaldos, no solamente en la sociedad civil internacional, sino en muy diversas instituciones políticas nacionales y supranacionales. Así, el propio Parlamento Europeo debatió en el mes de enero una propuesta sobre la creación de esta tasa, resultando una votación de 223 votos a favor y 229 votos en contra (con 36 abstenciones), lo que da idea del equilibrio político a nivel europeo en relación a esta propuesta. Hay que recordar, por otra parte, que instituciones como el Parlamento de Canadá o el Gobierno de Finlandia han aprobado propuestas favorables al respecto, y que asimismo se ha debatido la tasa Tobin en los Parlamentos de países como Estados unidos, Gran Bretaña y Brasil, estando en proyecto el debate parlamentario en otros varios países. Este nivel de propuestas y de debates políticos de la tasa Tobin, creemos que viene a desacreditar la extendida afirmación de que constituye la propuesta lunática de unos pocos.

Tercer mito: La tasa Tobin es técnicamente inviable. Tampoco es cierta esta afirmación. El argumento básico que la respalda es que resultaría muy complejo y burocrático establecer una tasa de este tipo en todos los países del mundo, aparte de que ello fomentaría la deslocalización de capitales hacia los paraísos fiscales, que no aceptarían instaurar esta tasa. Frente a este argumento cabe recordar que en la actualidad los mercados mínimamente eficaces y automatizados se mueven a través de transaciones financieras electrónicas, realizadas por medio de bancos y entidades financieras, vinculados a los Sistemas nacionales de pagos, y supervisados por los respectivos Bancos centrales. Aunque queda aún camino para la homogeneización técnica de estos sistemas, desde un punto de vista tecnológico, no habría demasiados problemas para la operatoria práctica de esta tasa, con un sistema de liquidaciones periódicas, y la fijación de un control rápido y eficiente ex-post sobre las mismas. A estos efectos debería tomar protagonismo el Banco de Pagos Internacionales, organismo de cooperación monetaria internacional entre Bancos centrales.

En lo referente a la diversidad de países y los posibles escapes de esta tasa planetaria, hay que tener en cuenta, en primer lugar, que cerca del 83% del tráfico mundial de divisas está concentrado en sólo ocho plazas financieras (Londres, Nueva York, Tokio, Frankfurt, París, Singapur, Hong Kong y Zurich), lo cual relativiza el problema de la dispersión al implantar y controlar esta tasa. Además, en el caso de una adopción legal de la misma, los Bancos centrales podrían penalizar -rechazando las operaciones monetarias con ellos- a aquellos países (o paraísos fiscales) que no respetasen el pago de esta tasa legal.

Cuarto mito: El reparto de los fondos generaría tensiones, desigualdades y corrupción en muchos países. Esta es la afirmación menos racional y en todo caso menos preocupante. Creemos que lo que genera tensiones y desigualdades es fundamentalmente la inexistencia o la escasez de recursos, más que la forma de repartirlos. En todo caso es tan grande el nivel de carencias y necesidades a nivel mundial, y tan importante el volumen de recursos que se podría generar con la citada tasa, que estamos seguros que la comunidad internacional encontraría vías para consensuar un ranking de preferencias y de actuaciones. A modo de modestas propuestas a este respecto, creemos que uno de los destinos primeros podría ser aliviar o condonar la Deuda externa de los países del Tercer Mundo, la cual alcanza ahora globalmente los 2´3 billones de dólares, o lo que es lo mismo, la previsible recaudación de un solo año de la tasa Tobin. Otra posibilidad sería la de dedicar fondos a la creación de un Seguro mundial contra catástrofes naturales, para que de una forma rápida y mínimamente eficiente, se pudieran cubrir los efectos (al menos los económicos) de terremotos, inundaciones, etc. que inexorablemente asolan y asolarán a unos o a otros países. La lista de necesidades y de objetivos sería en todo caso muy amplia.

Por otra parte, y de cara a un análisis efectivo de las posibilidades y vías de implantación de esta propuesta, nos parecen muy necesarios los trabajos y las aportaciones de un Grupo multidisciplinar que se crease a tal efecto, y que de forma rigurosa y mínimamente objetiva (sin intereses ideológicos o políticos) pudiera establecer un método de trabajo y de operatoria para la hipotética implantación de esa tasa. Serían necesarios expertos procedentes del ámbito de la fiscalidad, la sociología, la estadística, la ciencia política, la macroeconomía, los mercados financieros, la geografía económica, e incluso de las matemáticas y la ingeniería informática.

Finalmente, y a modo de resumen, pensamos que la tasa Tobin, al margen de las dificultades inherentes a un proyecto de tal naturaleza, no parece que sea una propuesta tan utópica o tan inviable a medio plazo como algunos piensan. Esperemos que los políticos de todos los colores y de la generalidad de los países de la comunidad internacional, puedan estar a la altura de los ciudadanos y de una sociedad moderna como la actual, y permitiéndose una salida del tiesto de la mustia y poco creíble ortodoxia económica, puedan regalarnos, haciéndola realidad, esta primera iniciativa fiscal de ámbito mundial, que además de incrementar la estabilidad y la eficiencia a largo plazo en el sistema económico internacional, podría servir para que muchas más personas se convencieran de las bondades efectivas de una sociedad realmente global.

Jesús Lizcano Alvarez, Catedrático de Economía Financiera y Contabilidad de la Universidad Autónoma de Madrid

Agricultura, ganadería, biodiesel... ocupando hasta el último rincón de la finca

En el sur bonaerense, Jorge Lucea usa cada metro. En los bajos, cría. Lo mejor, para granos. Tiene feedlot y produce biodiésel.

La pasión por los fierros y la innovación son elementos claves para describir qué hace Jorge Lucea, un emprendedor que a partir de sus sueños construyó una realidad tangible: su empresa agropecuaria. Con base en la zona rural de González Chávez, Lucea maneja —junto a su mujer y su hijo— la empresa familiar que se caracteriza por la diversificación de negocios y el espíritu fierrero.

En una zona complicada (ver Sembrar en...), tiene una estrategia clara: "trato de poner los huevos en distintas canastas", afirma sonriente Lucea.

"Manejamos unas 2.800 hectáreas en producción agropecuaria y tenemos el 60 por ciento de esa superficie bajo esquemas de arrendamiento", comentó el productor.

Su estrategia pasa por aprovechar la productividad de cada rincón del campo. "Hago cría en los bajos de los campos propios y en los que tengo alquileres de largo plazo. Luego engordo los terneros en un feedlot en el campo donde vivo", destacó.

En las partes de mejor aptitud este productor hace agricultura bajo siembra directa, desde hace más de 6 años, diversificando principalmente con los cultivos de fina.

El planteo agrícola

"Si bien la idea es hacer buenas rotaciones en todos los campos, se nos complica en los lotes alquilados a uno o dos años", reconoció.

Actualmente, bajo esta situación Lucea posee el 40% de la superficie arrendada. En cambio, en lotes alquilados con un horizonte superior a los 5 años —y obviamente en campo propio— la rotación y fertilización se acercan mucho más a sus deseos.

El planteo agrícola incluye 1.700 hectáreas de granos finos, los cuales generalmente van a soja de segunda. Algo casi impensado 10 años atrás.

En el resto de la superficie hace cultivos estivales, con un claro predominio de la soja, "aunque un 10% de lo dedicado a cultivos de gruesa lo siembro con sorgo", aclaró Lucea.

La oleaginosa fue ganando terreno enla zona en el período comprendido entre los últimos cinco a seis años, "en desmedro de otras alternativas como girasol", afirmó el productor.

En granos finos, si bien apunta al trigo como cultivo principal —con más del 50 por ciento de la superficie— incorpora en la mitad restante otras alternativas como colza, cebada, alpiste, arveja, y este año hasta lino.

"En general, con los cultivos no tradicionales trato de no hacer contratos previos y negociar con los granos en la mano", afirmó Lucea. Sin embargo, en cebada y arveja esto no es tan fácil. La inclusión de varias alternativas invernales tiene dos fundamentos: "por un lado busco la diversificación, y por otro bajar la presión de enfermedades fúngicas en trigo", destacó categórico.

Ganadería: bajos y feedlot

La cría, concentrada en los bajos, aporta terneros de 150 kilos que son engordados en un feedlot ubicado a metros de su casa.

Para ello, cuenta con silos—comederos que ofrecen grano de maíz más núcleo ad libitum. Si bien cada comedero permite que 25 animales se alimenten a la vez, "la estrategia de racionamiento permite manejar 200 cabezas por comedero".

Con este manejo los animales estarían listos con 280 kilos. "Sin embargo, con la reglamentación actual, debemos llevarlos a más de 310 kilos", destacó.

En un futuro próximo, este productor asegura que intensificará aún más la ganadería. "Mi idea es confinar la cría, usando los bajos sólo en los momentos próximos a la parición", destacó.

Además, esto le permitiría destetar antes, dando lugar a la recuperación más rápida del vientre. En su esquema ideal, no dedicaría "ni una hectárea agrícola a la cría", afirma.

La otra pasión: fierros

Pero su negocio no termina allí. Lucea potencia su espíritu fierrero con los negocios. Tal es así que entre sus haberes se cuenta la fabricación de un escardillo químico, que diseñó para aplicar herbicidas de amplio espectro en lotes de girasol y maíz.

Y más recientemente, ideó, patentó y está comercializando una pequeña y práctica máquina "para el afilado de cuchillas de sembradoras monodisco".

La gran innovación consiste en que las cuchillas se afilan puestas en la sembradora, "insumiendo unos 10 minutos por cuchilla". La ingeniosa máquina se comercializa en su versión eléctrica —la más demandada— e hidráulica, que es adaptable al tractor.

En esta línea, Lucea también forma parte —junto a otros nueve productores— de una sociedad anónima dedicada a la producción de biodiésel.

"La idea surgió hace unos años como forma de obtener la producción de nuestro propio combustible, pero hoy vamos por más", destaca entusiasmado.

La fábrica, radicada en el parque industrial de Tres Arroyos, "estará lista para principios del 2007 y podrá procesar diferentes oleaginosas", sostuvo.

La planta tendrá una capacidad interesante de producción, y procesará principalmente soja, aunque también piensan en colza.

Finalmente, Lucea tiene en mente un nuevo proyecto: la construcción de un molino harinero de trigo. "Es una vieja idea que hoy ha reflotado mi hijo", comentó con orgullo.

En síntesis, "mi estrategia pasa por diversificar: en los cultivos y en los negocios, claro que siempre asociados a mi pasión por los fierros", reconoció.

Por si todo eso fuera poco, Lucea preside actualmente la Regional Tres Arroyos de AAPRESID. "Es un grupo humano muy bueno que nuclea a productores y técnicos de 28 a 70 años", comentó entusiasmado.

"Se trata de un ámbito excelente para discutir ideas y capacitarnos", agregó. Tal es así que, junto a otras regionales de AAPRESID de la zona sur de Buenos Aires, están organizando para septiembre el "Seminario de Productores del Sur" (ver Una cita obligada ...). Claro, todos mantienen las mismas características de Lucea: cambio, innovación y pasión.

Santiago Lorenzatti, Clarin

Michael Dell, de US$ 1000 a US$ 18.000 millones

Dell empezó con 1000 dólares en el dormitorio de una universidad en 1984. Nacido en febrero de 1965 en Houston, Texas, Michael Saúl Dell empezó su camino hacia la cumbre comenzó en 1984, en su dormitorio de la Universidad de Texas con apenas mil dólares y una gran idea: vender computadoras baratas a estudiantes. ¿Cómo hacerlo?

Su visión fue la siguiente: "En el negocio de la venta de hardware hay demasiadas personas. Eliminando los intermediarios podrían ofrecerse máquinas baratas". Dicho y hecho, Dell comenzó a vender computadoras sin intermediarios con un ingenioso sistema de distribución. La compañía fue tan exitosa que el joven pronto abandonó los estudios para dedicarse a tiempo completo.

Otra serie de innovaciones siguieron impulsando la competitividad de la empresa. Dell aplicó un método de producción a pedido que no acumula inventarios y llevó el outsourcing hasta las últimas consecuencias para recortar costos, parcelando la producción en decenas de países. Sus computadoras baratas empezaron a venderse como pan caliente.

¿El resultado? En menos de 20 años, la compañía pasó de una facturación anual de 6 millones de dólares a 49.000 millones, con más de 40.000 empleados de más de 170 nacionalidades. Michael, por su parte, llegó al cuarto puesto de los hombres más ricos de los Estados Unidos. Clarin.

Midiendo Riesgos en proyectos de información

Los riesgos no se pueden ver dentro de las hojas de cálculo del TCO o del ROI, básicamente porque no son fácilmente cuantificables, pero esto no significa que se deban ignorar.

Cada vez se hace más exigente el escrutinio sobre el control de los gastos y las inversiones en las compañías, y la tecnología informática y de comunicaciones no es ajena a esta tendencia. La justificación de inversión en tecnología, sea un cambio en un servidor, o un nuevo portal para el desarrollo de un proyecto de comercio electrónico, debe ser exhaustiva para poderse desarrollar.

Las herramientas más utilizadas para la justificación de proyectos de TI son el ROI (retorno de la inversión) y el TCO (costo total de propiedad sobre una solución de TI). La primera hace un análisis estrictamente financiero, con base en el costo del proyecto, y los resultados que arrojará, descontado al valor presente, es decir, en pesos de hoy, cuanto genera el proyecto, valor que debe ser por lo menos mayor que lo que generaría el dinero en el banco, o invertido en la cadena productiva de la compañía.

El TCO, es una mecánica que intenta proyectar en el tiempo el costo total de la administración de una solución sistematizada mediante tecnologías informáticas. Se contemplan las erogaciones que se deben hacer entre uno y otro modelo, de tal manera que en el tiempo, por lo general cinco años, sea más atractiva económicamente una u otra alternativa.

Aunque provee una versión más completa de los costos totales del proyecto, el TCO todavía no responde la pregunta de siempre: ¿qué obtenemos si pagamos por todo esto? Ahí es donde la metodología del ROI entra a jugar un papel más interesante. El análisis mediante ROI analiza todos los costos anticipados del negocio a la luz de los beneficios esperados, pero, ala igual que el TCO, tampoco presenta una herramienta útil para el análisis del caso de negocio. TCO y ROI son inútiles cuando se quiere medir el riesgo, la flexibilidad, y los beneficios intangibles que tienen un impacto crítico en el negocio y deben ser considerados dentro de la decisión de gasto.

Los riesgos no se pueden ver dentro de las hojas de cálculo del TCO o del ROI, básicamente porque no son fácilmente cuantificables, pero esto no significa que se deban ignorar. Se puede construir un marco general de riesgo que provee una visión realista de lo que pudiese suceder al tomar una decisión de negocio, su variabilidad en el costo, y los beneficios potenciales.

Se pueden utilizar los mismos factores con los que se priorizan proyectos de TI en el marco de la planeación estratégica, de tal manera que se tengan en cuenta cuando se modela los posibles resultados y costos de un proyecto de tecnología informática. Algunos de estos factores son:

Tamaño del proyecto: Entre más grande el proyecto, mayor la susceptibilidad al riesgo. Los proyectos más grandes presentan mayores dificultades en la definición del alcance y en su logro. Los proyectos pequeños son más tangibles y más fáciles de predecir cuanto tiempo toma completarlos.

Tecnología: Cada vez que se utiliza una nueva tecnología, se corre el riesgo de que no funcione como se esperaba. ¿Generará más negocios la construcción de un portal para vender en Internet? Esto también sucede cuando se cambia la tecnología que lleva tiempo instalada, dando pié a proyectos de integración de software como ejemplo de complejidad. Entre más cambios haya en la tecnología, más alto el riesgo.

Recursos: Los recursos necesarios no siempre están disponibles a través del ciclo de vida del proyecto, lo que puede causar retrasos costosos. Anteriormente los proyectos de TI generaban una "cuadrilla paralela" para ir avanzando en la nueva tecnología mientras otra cuadrilla se queda en las viejas soluciones. Hoy la implementación se hace con las mismas personas, haciendo que el recurso humano escasee.

Condiciones del mercado: Este es tal vez el riesgo más infame. Por ejemplo, en América Latina se está negociando un Tratado de Libre Comercio. Este tratado, una vez entre en funcionamiento, hará que las prioridades de los negocios y por ende la implementación de las TIC's, cambie.

Cultura: La nueva tecnología por lo general genera un rechazo al cambio si los usuarios no quieren cambiar la forma en la que están acostumbrados a trabajar. No solo se deben tener en cuenta los costos de entrenamiento, sino también considerar el riesgo de que algún personal no absorba la nueva capacitación efectivamente.

No existe la herramienta numérica perfecta para complementar los análisis de TCO y ROI en los proyectos informáticos, pero es muy fácil hacer una lista y cualificar los riesgos que mencionamos en los párrafos anteriores. No tenerlos en cuenta sería casi comprar un tiquete al fracaso.

José Camilo Daccach T.

Contabilidad de gestión

En nuestra opinión, sería estéril entrar en este momento en disquisiciones respecto a quién ejerce un mayor protagonismo de cara a la consecución del bienestar, si las decisiones macroeconómicas o las microeconómicas. En cualquier caso, y utilizando unos términos del ámbito automovilístico, podríamos representar el bienestar económico como un automóvil, respecto al cual asemejaríamos la macroeconomía o las decisiones macroeconómicas con el conductor del vehículo, y las decisiones o realizaciones microeconómicas -fundamentalmente empresariales-, con el motor que impulsa dicho automóvil. Dentro de esta "figuración" no queremos, por lo tanto, entrar en pronunciarnos sobre lo que es más importante para que "ande" bien y rápido un automóvil, si el conductor del mismo o el motor que lo impulsa.

Y decimos que no deseamos entrar en disquisiciones porque creemos, en todo caso, que en esta última década del siglo se están dando y se van a dar factores macroeconó­micos y microeconómicos que, tanto unos como otros, van a permitir en buena medida un mayor impulso a ese "carro" del bienestar económico.

En lo referente, en primer lugar, a esa "conducción" del sistema económico que determinan las decisiones a nivel "macro", hemos de señalar el surgimiento en estos últimos tiempos de variables que de forma sustantiva van a permitir impulsar -y no creemos tener una visión extremadamente optimista al respecto- ese nivel de bienestar y contribuir a optimizar el correspondiente devenir económico. En ese sentido cabe recordar, por ejemplo, la "apertura" y homogeneización en curso del sistema económico a nivel internacional, fomentada, en primer lugar, por la desaparición de los grandes y otrora enfrentados bloques políticos, que viene a promover un cierto grado de normalización u homogeneización tanto de los oferentes como de los demandantes o consumidores a nivel mundial, lo cual va a permitir el desarrollo de una internacionalización de muchas operaciones económicas y financieras, con las consiguientes sinergias y economías de escala supranacionales, que, en fin, es de suponer hagan mucho más rentables los desarrollos tecnológicos de muy diverso espectro que se vienen dando en estos últimos lustros.

En este nuevo orden económico, caracterizado entre otras cosas por su dinamismo -y con una cierta dosis de "turbulencia"-, adquiere especial protagonismo la información que se pueda generar, tanto en los niveles macro como microeconómicos. La potenciación de la demanda y de la oferta de esta información, las cuales vienen experimentando en estos últimos tiempos un espectacular desarrollo -tanto extensivo como intensivo- a todos sus niveles, se hace así imprescindible de cara a una optimización, tanto en tiempo como en contenido, de las correspondientes decisiones económicas que se van a tomar en esos mercados y sistemas económicos, cada vez por lo tanto más abiertos.

Esta tendencia macroeconómica, tanto nacional como internacional, se va a ver, por otra parte, potenciada por la integración y homogeneización política, materializada de facto en una convergencia de muchos sistemas socioeconómicos nacionales, en base, por ejemplo -y como caso más sustantivo- a la próxima apertura (1993) del Mercado único europeo, que se ampliará aún más muy previsiblemente en los próximos años, y que de alguna manera va a influir, en todo caso, en el mercado correspondiente a los antiguos países del Este, cuyos sistemas económicos van a estar fuertemente condicionados por la evolución de dicho mercado.

Dentro del terreno microeconómico, por otra parte, se han registrado importantes cambios y avances en estos últimos años. En el ámbito de los procesos de producción empresariales se vienen desarrollando en estos últimos tiempos muy importantes cambios tecnológicos, con espectaculares avances en la aplicación de la informática, en particular, que vienen originando modificaciones sustanciales en los procesos productivos de las empresas. Así, es ahora común que muchos procesos productivos tengan sistemas de control en tiempo real, estén digitalizados, y tengan implementadas funciones tanto productivas como de control, asistidas por ordenador.

Estos avances tecnológicos vienen a suponer cambios de todo tipo, tanto en el diseño como incluso en la filosofía de la organización de la producción, y en la práctica van a dar lugar dentro de la presente década a un importante "cambio de cilindrada" (manteniendo los términos automovilísticos) en la generación de información relativa a estos procesos internos de producción o de generación de valor por parte de las unidades empresariales. Se trata, por lo tanto, de un redimensionamiento de la Contabilidad de Gestión, que es, en definitiva, la disciplina que se ocupa fundamentalmente de generar la información -al igual que su control- relativa a dichos procesos internos. Así, este "cambio de cilindrada" puede suponer -en el sentido que señalábamos al comenzar estas líneas- una mayor potencia para ese motor que viene a impulsar el supuesto automóvil del "bienestar económico".

Dentro de este contexto general, los cambios citados habidos en los procesos productivos, acompañados, por otra parte, de importantes modificaciones en los sistemas de organización de las empresas, están determinando modificaciones asimismo importantes en la estructura de los costes de las empresas. Mientras que en los sistemas productivos tradicionales la mayor parte de los costes empresariales eran "directos", esto es, de asignación inmediata y fácilmente medibles en relación con unos u otros de los productos fabricados, en la actualidad estos costes han pasado a suponer en muchos casos una pequeña proporción respecto a los costes totales. El importante aumento de la mecanización e informatización de los procesos, por ejemplo, ha dado lugar a que la mano de obra en muchas empresas pase a ser un mero elemento de control o apoyo a los equipos, que son los que desarrollan realmente las tareas productivas, pasando así a tener una importancia ínfima en relación con los costes totales de la actividad productiva.

En este sentido cabe señalar que en la actualidad, en el caso de determinados productos manufacturados semiautomáticamente, los costes directos de la mano de obra vienen a suponer un porcentaje igual o menor al 5% de los costes totales de producción. Hay que tener en cuenta, por otra parte, que en este mercado cada vez más abierto y competitivo, una de las estrategias para la supervivencia y/o la expansión es la de la innovación, esto es sacar al mercado cada vez con mayor frecuencia productos nuevos y diferenciados que tienen un ciclo de vida cada vez más corto, y en los que, por lo tanto, la innovación se convierte en factor estratégico. Hay que resaltar en este ámbito la importancia de los gastos de investigación y desarrollo, que pueden alcanzar en algunas empresas el 80% de los costes totales de determinados productos.

Todos estos aspectos suponen, en definitiva, una importante revolución en los sistemas internos de producción y de control, y consecuentemente en los sistemas de gestión de las empresas, que han dejado así de plantearse como único elemento de competitividad la minimización de los costes, dado que los productos buscan objetivos cualitativos tales como -además de la citada diferenciación-: la calidad, los tiempos de respuesta o de suministro de pedidos a los clientes, etc. Todo ello determina la necesidad de llevar a cabo, en primer lugar, un replanteamiento de los sistemas de costes de las empresas, y, en segundo lugar, de los sistemas de control vinculados a éstos.

Es por lo anterior por lo que en muchos casos los sistemas de costes basados en secciones "homogéneas" (las cuales realmente en muchos casos no tienen de homogéneas más que el nombre, y que se está comprobando que pueden distorsionar en numerosas ocasiones el coste real de los productos) van a tener que ser sustituidos por sistemas de costes que se basen, más que en estos centros tradicionales de costes como elementos colectores e imputadores de los mismos -o, en definitiva, como "nudos" formales por los que pasan todos los flujos de valor de las empresas-, por sistemas como los que consideran e imputan los costes por actividades (sistemas ABC). Este tipo de sistemas miden y controlan los costes en base a las muy diversas actividades concretas que se pueden desarrollar en las empresas (independientemente de los lugares o centros en los que se realicen las mismas) con el fin de afrontar así bajo otra perspectiva el análisis de los costes, y con el resultado de agrupar, modificar y suprimir en muchos casos distintas actividades (aquellas en las que se dé una relación coste-beneficio de signo negativo), y por lo tanto con una finalidad última de racionalización de los costes empresariales y la consecución de una relación más positiva o un mayor equilibrio entre los outputs obtenidos en la actividad empresarial y los inputs sacrificados o aplicados para obtener los mismos, o, en definitiva una mejora de la productividad, y por lo tanto, de la competitividad empresarial.

Con una proyección tendente a conseguir los anteriores objetivos se vienen desarrollando en la actualidad nuevas técnicas de medición, optimización y control de las operaciones y procesos productivos, como pueden ser: el Just-in-time (JIT), los nuevos sistemas de Planificación de las necesidades de materiales (M.R.P.), la O.T.P. o Tecnología de la producción óptima, etc., los cuales están introduciendo realmente nuevas filosofías en cuanto a la medición de los costes y el análisis de la generación interna de valor en las empresas, y que introducen nuevas variables, sobre todo de carácter cualitativo (indicadores de calidad, tiempos, etc.) más que puramente cuantitativo, y que pueden dar lugar a una visión y actuaciones más integrales, y sobre todo más óptimas, dentro de las empresas, y que vienen, en definitiva, a suponer el antes mencionado "cambio de cilindrada" dentro de ese "motor microeconómico", elemento impulsor fundamental del bienestar socioeconómico.

Jesús Lizcano Alvarez

Sun Tzu, el teórico de la guerra

Sun Tzu desarrolló una doctrina de estrategia en el siglo IV antes de Cristo. Sus enseñanzas todavía se aplican en la moderna vida corporativa...

Sun Tzu fue un general chino del siglo VI antes de Cristo al que se atribuye una serie de ensayos sobre la guerra titulado "El Arte de la Guerra", que por 25 siglos ha influido sobre el pensamiento estratégico.

Su doctrina es todavía aplicada al manejo del mundo de los negocios, tanto en las estrategias corporativas, como en las relaciones interpersonales, el liderazgo y el cambio organizacional.

Algunas de sus enseñanzas son:

1) El supremo arte de la guerra consiste en vencer al enemigo sin luchar

2) Todas las guerras están basadas en el engaño. Desplázate cuando te convenga y crea cambios de situación mediante la dispersión o la concentración de las fuerzas.

3) Conocer al enemigo y conocerse a uno mismo son las claves del triunfo

4) El buen estratega es quien sabe volcar las circunstancias a su favor. No hay una receta única para la victoria. Todo depende de la manera en que se presente el contexto.

5) Si el jefe está dotado de sabiduría, reconocerá los cambios en las circunstancias y actuará con rapidez. Si es justo, sus hombres estarán seguros de la recompensa y del castigo. Si es humano, amará al prójimo, compartirá sus sentimientos y apreciará su trabajo y sus dificultades. Si es valiente, conseguirá la victoria aprovechando el momento más idóneo. Si es severo, sus tropas serán disciplinadas porque temerán y recelarán el castigo.

6) Hay que fingir encontrarse en inferioridad de condiciones para estimular el orgullo del enemigo y atacarlo por sorpresa

7) Los ataques deben ser veloces

8) Hay que crear confusión en el ejército enemigo

9) En materia de planificación, nunca un movimiento inútil. En materia de estrategia, ningún paso en falso.

10) En el arte de la guerra, no hay normas fijas. Las normas se fijan de acuerdo a las circunstancias.

Mylo: la vida online

Sony revoluciona el mundo del entretenimiento y las comunicaciones personales con el lanzamiento de Mylo, el primer reproductor multimedia con conexión Wi-Fi...

En los últimos 40 años se ha producido un cambio extraordinario: las computadoras, unos armatostes lentos y carísimos, se han convertido en poderosas herramientas multimedia de bajo costo que se pueden guardar en un bolsillo. Internet y la conexión inalámbrica están revolucionando la comunicación humana. Estamos en la era de la convergencia digital.

Audio, video y transmisión de datos se unen en un soporte único con una sola conexión. La tecnología digital ha proporcionado ya un mecanismo para integrar medios que hasta ahora necesitaban canales diferentes. Las grandes empresas de Telecomunicaciones como Sony y Nokia cuentan con departamentos que se ocupan específicamente de la convergencia, desarrollando novedosos productos multimedia.

El Sony Mylo es el futuro. Un extraño híbrido para escuchar música, ver películas, enviar mensajes y navegar por la web a través de una conexión Wi-Fi. De diseño innovador, es un Personal Digital Assistant para el público joven. Sale a la venta de septiembre. ¿Su precio? Unos 350 dólares.

Mylo

Su nombre es la abreviatura de "My Life Online". Dispone de una autonomía de 45 horas escuchando música, siete horas de conexión a Internet y más de tres horas de conversación telefónica a través de Skype. Posee un teclado deslizante qwerty completo, oculto bajo su pantalla de 2.4 pulgadas.

Está claramente orientado a la mensajería personal, ya que incluye los programas: Skype, Yahoo y Gtalk, aunque por el momento se ha quedado afuera del Messenger de Microsoft. Con Skype, Mylo puede realizar económicas llamadas por Internet. Cuenta con una base de datos con 20.000 puntos Wi-Fi de Estados Unidos. Incluye una memoria interna de 1 GB que se puede ampliar hasta 4 gigabytes con el nuevo Memory Stick Duo de Sony.

Los archivos se pueden transferir a través de un cable USB. Para los amantes de la música, Mylo acepta los formatos MP3, ATRAC (de Sony) y WMA (de Microsoft).

Nokia 770

Este dispositivo es el principal competidor de Mylo. Software que posee: Navegador Opera, reproductor de video en formato MPEG1, MPEG4, Real Video, H263, AVi, lector de PDF y compatibilidad con Flash v6.

También incluye una radio de Internet, lector de noticias RSS, visor de imágenes y reproductores de multimedia. Además del Wi-Fi, el Nokia 770 cuenta con conexión Bluetooth.

Teléfonos móviles que sacan una foto en inglés y la traducen al japonés

Un proveedor de servicios para teléfonos móviles japonés propone un nuevo programa descargable, que permite traducir una palabra inglesa simplemente fotografiándola con el móvil.

El pequeño programa, llamado Camera Jiten (diccionario cámara), está disponible para ser descargado en el portal de Internet móvil del segundo operador japonés, KDDI.

Una vez que el programa está instalado en el teléfono, "basta con apuntar con el objetivo a la palabra para captarla y dar inmediatamente una traducción en japonés", explica el proveedor del programa, Enfour.

"No es necesario apretar una tecla, la palabra simplemente debe estar enmarcada (por la pantalla)" afirma el proveedor.

Los usuarios pueden también obtener detalles sobre la palabra inglesa buscada, como ejemplos de empleo, y también escuchar su pronunciación correcta.

No obstante, este programa basado en la plataforma Brew de Qualcomm, no es por el momento compatible más que con un pequeño número de terminales creados por Sanyo e Hitachi para KDDI.

La traducción se hace por palabras, no por expresiones ni frases.

Esta técnica de reconocimiento de términos recuerda la de la descodificación de códigos de barras en dos dimensiones (QR Code), cuyo uso combinado con los teléfonos móviles se desarrolla fuertemente en Japón.

Fotografiando el código sobre un cartel o una revista, o en la pantalla de la televisión, el usuario accede directamente a un sitio de Internet móvil relacionado con el producto.

La Contabilidad de Gestión y sus desafíos

El nuevo orden económico pone de manifiesto la necesidad de que las unidades empresariales modifiquen tanto sus estructuras de gestión, como los procesos convencionales de toma de decisiones. Estamos inmersos en una época de "turbulencia" económica, motivada, en gran medida, por el desarrollo de unos mercados altamente competitivos que han desatado un proceso de innovación y de cambio de consecuencias imprevisibles. Es por ello que estamos asistiendo a una nueva cultura de las organizaciones a través de la cual han de tratar de adaptarse al nuevo entorno con el fin de maximizar sus posibilidades de supervivencia.

Todas las organizaciones han iniciado un proceso tendente a reconsiderar la sistemática aplicada en cuestiones tales como: procesos de toma de decisiones, elaboración y presentación de la información económica, estructuras de control, etc., a fin de determinar aquella configuración en su estructura que les permita maximizar el valor de sus actividades, y por ende el valor que reciben los clientes al adquirir los correspondientes productos o servicios. Para ello, se está poniendo especial énfasis en el comportamiento del factor humano puesto que, a través de una adecuada motivación, se pretende mejorar las tareas desarrolladas en los procesos, así como incrementar la calidad de los productos, concepto éste que está adquiriendo en los últimos años especial relevancia dada la necesidad que tienen las entidades de minimizar los despilfarros que puedan producirse, tanto en los procesos, como en los factores aplicados, con el fin de conseguir progresivamente mayores cotas de competitividad.

Las empresas, desde principios de esta década, se dirigen hacia un modelo organizativo completamente distinto, que se asemeja más a una molécula -de apariencia más orgánica- que a una pirámide. En este sentido se están tomando ciertas medidas que puedan permitir una mejor adaptación al proceso de cambio actual, y que suponen cuestiones concretas como:

- Aligeramiento de la estructura de gestión.
- Delegación a las secciones, o áreas de trabajo, de numerosas funciones encomenda­das hasta el momento a la administración.
- Aprovisionamientos "justo a tiempo" (JIT), en función de los provee­dores.
- La puesta en marcha de programas tendentes a delegar poderes, concretamente en el proceso de toma de decisiones, y crear un espíritu de equipo.
- La instalación de procesos de fabricación flexibles.
- El abandono del concepto de resultado global, en beneficio de un resultado imputable a las áreas de actividad.

De todas estas medidas, quizás la que se puede considerar como más fundamental es aquella que suponga la implantación de un sistema de fabricación flexible, puesto que, con el fin de satisfacer al máximo las necesidades de los clientes se trata de disponer de una infraestructura industrial que permita la obtención de numerosos productos a partir de un mismo proceso de fabricación, y ello con los mismos recursos financieros.

Las limitaciones de la contabilidad de gestion clasica

En la actualidad se debe disponer, más que nunca, de una información actual, precisa y enteramente vinculada a los objetivos estratégicos. En ese sentido, los directivos son cada vez más conscientes que las prácticas que se han desarrollado hasta la actualidad en el marco de la contabilidad de gestión no son suficientes para responder a las necesidades de los sujetos decisores. Es por ello que los responsables de la contabilidad de gestión deben entender que juegan un importante papel al proporcionar una información que ha de estar dotada de una gran calidad, a fin de que pueda llegar a ser útil a todos los estamentos en el proceso de toma de decisiones.

Hasta hace poco, la contabilidad de gestión se ha instrumentado fundamentalmente en una información de carácter monetario.Esta disciplina se ha limitado tradicionalmente a reagrupar, manejar y procesar unos inputs expresados en unidades monetarias de cara siempre a una valoración de los correspondientes saldos finales dirigidos hacia los estados financieros externos. Dichos inputs, efectivamente, siempre serán esenciales para la presentación de la información financiera, pero en muchas ocasiones serán poco útiles para fines del control en la organización, y una medición de los rendimientos.

Es evidente que la aportación de la contabilidad de gestión ha de ser progresiva­mente mejorada, a fin de que pueda responder adecuadamente a las nuevas necesidades de información, puesto que los factores que en este contexto pueden considerarse como críticos son precisamente el control y la medida del rendimiento. Es necesario por ello implantar sistemas de medición que permitan mejoras continuadas en la organización, y la superación de los sistemas que no evalúan más que parcialmente el rendimiento.

Cabe citar como ejemplo los sistemas basados en el establecimiento de costes estándar; la medición a través del coste estándar puede favorecer una acción tendente a mejorar un aspecto muy específico de la organización, sin embargo, no favorece una mejora constante global, esencial en las modernas organizaciones para hacer frente a la competencia mundial. Asimismo, la presentación de la información por centros de costes tiende a globalizar los costes de tal manera que hace que en muchas ocasiones no puedan conocerse adecuadamente las posibilidades y los problemas que puedan presentarse.

Los sistemas han estado orientados hacia la presentación de una información financiera más que de una información de gestión, lo cual no precisa en muchos casos de cuantifica­ción final en unidades monetarias, ya que esto en ocasiones puede provocar la adopción de decisiones erróneas.

La nueva contabilidad de gestión

Todo lo mencionado hasta el momento muestra la necesidad de reflexionar sobre los problemas y deficiencias que ha mostrado la contabilidad de gestión clásica, a fin de poder establecer una adecuada conexión entre los objetivos de esta contabilidad de gestión, cuya filosofía es perfectamente aplicable en la actualidad -no así los procedimientos empleados- y las características específicas del entorno en que tienen que desenvolverse las empresas. Es por ello que a continuación nos referimos a los aspectos más destacables de la contabilidad de gestión actual, que vienen a recoger sintéticamente las innovaciones a que se ha sometido esta instrumentación con el fin de poder servir adecuadamente a la gestión de las organizaciones.

A) Desde hace ya unos años se han empezado a implantar unos sistemas de costes radicalmente diferentes que van a facilitar la obtención de información relevante multipropósito, puesto que van a permitir ya no sólo valorar las existencias, establecer un sistema de control de costes y medir el rendimiento, sino que van a apoyar firmemente el proceso de toma de decisiones y de diseño de sistemas de fabricación alternativos.

Uno de los sistemas de costes que se vienen aplicando con mayor insistencia es el denominado coste basado en la actividad (Activity ­based-costing). Este método presenta a priori dos importantes ventajas:

1.- Evita repartir los costes generales entre todos los productos utilizando como únicas clave de distribución el volumen de actividad. Con este método se intenta mejorar la determinación del coste de los productos determinando las diferentes actividades que ocasionan los costes generales, y asociando esos actividades con los productos, a través de una serie de claves de reparto, o de factores de costes.

2.- Va a favorecer el ahorro de costes puesto que se va a tratar de eliminar el despilfarro a través de la supresión de lo que pueden denominarse "actividades inútiles".

La medición de las actividades inútiles es una noción algo extraña para los sistemas de contabilidad de gestión convencionales, que miden los costes de forma tradicional. Una actividad inútil puede ser definida como toda actividad acometida para fabricar un producto o proporcionar un servicio, que puede ser eliminada sin menoscabo de las características de dicho producto o servicio.

La puesta en marcha de programas y sistemas tendentes a medir las actividades innecesarias ya han sido implantados en diversos sectores de actividad. La determinación de estas medidas constituye una etapa dentro del proceso de reducción de costes a través de la supresión del despilfarro. Es destacable el papel que en este sentido está adquiriendo el contable de gestión, puesto que ha pasado de la mera contabilización de los costes, a constituirse en sujeto activo en el proceso de reducción de costes.

B) Por otra parte, los cambios antes mencionados están contribuyendo en gran medida al surgimiento de mediciones no monetarias en la práctica habitual de la contabilidad de gestión, como es el caso de aquellos mecanismos de evaluación del rendimiento que en la actualidad han abandonado la necesidad imperiosa que existía hasta hace poco de convertirlos en unidades monetarias a fin de que tuvieran un cierto sentido económico.

Tenemos necesidad de nuevas medidas de rentabilidad, sin embrago, también es necesario mejorar la capacidad de medición del rendimiento no financiero, esto es, de factores de importancia tan sustantiva como: la productividad, la calidad, la facilidad de adaptación y la gestión de los recursos humanos.

C) La contabilidad de gestión debe implantar el método de control más adecuado que haga a la empresa más competitiva, puesto que los mecanismos de control actuales van a gozar de una mayor flexibilidad, favoreciendo en gran medida el proceso de reducción de costes de cara a su competitividad.

En los procesos de control juegan tanto factores numéricos como factores humanos -que por cierto suelen ser los más eficaces- y que desarrollan aspectos como:

- Los aprovisionamientos JIT
- Las normas de rendimiento establecidas de común acuerdo y aplicadas adecuada­mente.
- El establecimiento de círculos de calidad, que cuentan con el equipo para regular los posibles problemas operacionales y para formular las sugerencias que permitan mejorar constantemente la producción.

D) La planificación estratégica y los sistemas de contabilidad de gestión deben permitir elaborar y conocer las limitaciones de la empresa, lo cual es esencial en un contexto participativo del personal.

Esta participación asigna a los empleados una determinada responsabilidad, y favorece la implantación de unos medios que permitan evaluar su propio rendimiento, mejorando la ejecución de su trabajo. En este contexto, la autoevaluación es el medio más eficaz para mejorar la gestión de la empresa; no obstante, este sistema precisa de un mecanismo de control más global que permita canalizar y coordinar los esfuerzos de los particulares y de las unidades. Y es en este punto en el que interviene sustantivamente la contabilidad de gestión, puesto que debe ser capaz de transmitir a los empleados lo que es esencial en el desarrollo de la empresa.

Todo lo anterior trata de poner de manifiesto la relevancia que en la actualidad está adquiriendo la contabilidad de gestión, que ha pasado de ser una mera herramienta auxiliar a ser un instrumento eficaz a través del cual, además de obtener información relevante para la toma de decisiones, se puedan canalizar instrumentaciones precisas tendentes a garantizar el éxito de la empresa.

No obstante, somos conscientes que, como filosofía general, la creación de nuevas técnicas de contabilidad de gestión va a ser siempre bienvenida, pero el establecimiento de estas prácticas de una forma estandarizada, así como su aceptación general, va a resultar un proceso complejo, pero que va a ser necesario asumir si se quiere sobrevivir a las características del nuevo y dinámico entorno económico.

Emma Castelló Taliani

"¡Abajo el CEO! ¡Abajo la burocracia de los ejecutivos! ¡Viva el gobierno de los trabajadores!"

Banderas rojas flamean sobre los vidriados edificios corporativos. En el patio, una asamblea de trabajadores decide la estrategia de crecimiento global. Mientras tanto, en la Plaza Roja de Moscú, un Lenin embalsamado esboza una tibia sonrisa y murmura: "¿vieron que yo tenía razón?"

Rusia, 1917. El pueblo en las calles. ¡Revolución! Los soviets se adueñan de las fábricas. Las asambleas de trabajadores toman las decisiones de producción.

Rusia, 1991. Adiós al sueño de la revolución mundial. La Unión Soviética se derrumba. Los soviets desaparecen. ¿Para siempre?

Holanda, 2006. El banco holandés Rabobank. Nueve millones de clientes en 37 países. Uno de los más seguros del mundo según las calificadoras Moody's y Standard & Poor's.

Pocos saben que esta joya financiera global, en buena medida, está administrada como un soviet. El artículo A Cooperative Solution de strategy+business lo pone como ejemplo de un revival de métodos cooperativos de corporate governance.

Cuatro veces al año, clientes y trabajadores del Rabobank se reúnen en asamblea para debatir la marcha del negocio. No son grandes accionistas ni representantes de fondos de inversión. Son ciudadanos de las comunidades locales donde opera el banco: abogados, comerciantes, maestros de escuela. La consigna: Una persona, un voto.

No hace mucho, Rabobank debía decidir sobre la fusión de algunas de sus marcas. En una empresa jerárquica tradicional, la decisión es tomada por el top management en los pisos más altos de las oficinas corporativas. En Rabobank, hubo un debate entre clientes, directivos y trabajadores. Se convocaron dos asambleas generales para construir consenso. La decisión demoró nueve meses, un verdadero parto.

Los ejecutivos de la competencia miran de reojo (por supuesto, con una sonrisa irónica) y se dicen: "Estos tipos del Rabobank están de remate. En estos tiempos fluctuantes, se necesitan decisiones rápidas".

"Es cierto", responde un camarada del Rabobank, "No somos precisamente un rayo para tomar decisiones. Pero nuestro sistema cooperativo compensa esta desventaja gracias a un compromiso de los empleados y un nivel de lealtad de los clientes que ustedes ni siquiera pueden imaginar".

Según el artículo de strategy+business, existe una contradicción de fondo entre la tradicional corporate governance y el modelo cooperativo. Las empresas cooperativas se fundan en un postulado básico: el objetivo no es el beneficio inmediato. Si usted quiere 20 por ciento de beneficios en el primer año, ni lo sueñe. El modelo Rabobank sólo funciona si sus miembros son conscientes de que el objetivo es el crecimiento de largo plazo. La clave: reinvertir, reinvertir y reinvertir.

En definitiva, advierte el artículo de strategy+business, el movimiento cooperativo, nacido en Europa a fines del siglo XIX, no está muerto. El derrumbe de la Unión Soviética le asestó un duro golpe. Pero hoy se está produciendo un revival en muchas compañías europeas de retail, bancos y otros rubros de servicios. Y, al contrario de lo que muchos creen, no les está yendo mal. Al fin y al cabo, parece que los soviets también pueden adaptarse al capitalismo salvaje. Clarin

Tadao Kashio, de obrero fabricante de cacerolas a fundador de Casio y magnate de la electrónica

Empezó como tantos otros obreros de taller. Pero quería crecer. Estudió y se esforzó. Un día se dijo: "creo que las calculadoras pueden ser un buen negocio". No estaba equivocado. Es 1923, terremoto en la ciudad japonesa de Nankoku. Un pequeño de cachetes regordetes y apenas seis años se muda con su familia a un universo desconocido: la enorme de Tokio. Su nombre: Tadao Kashio. Algún día sería uno de los hombres más ricos de Japón.

De adolescente, Tadao empieza su carrera profesional como tornero en un taller, donde aprende a fabricar cacerolas, sartenes y dínamos de bicicletas. "Muchacho", le dice su jefe, "usted es una persona capaz. ¿No se le ocurrió estudiar ingeniería en la universidad?".

Tadao sigue el consejo. En 1946, con el título en la mano, busca nuevos aires. Renuncia al taller y funda, con un hermano, la empresa Kashio Seisakujo. Core business: componentes de microscopios y engranajes. Primer producto exitoso: una boquilla de cigarrillos. Tadao tiene claro que el futuro pasa por el hi-tech y se pone por objetivo el desarrollo de la primera calculadora electrónica del país del sol naciente.

Experimentos, experimentos y más experimentos. "¡Eureka!", exclaman los Kashio en 1956. A sus pies, una calculadora del tamaño de un escritorio y unos 140 kilos de peso. Nada mal para la época. Sólo era cuestión de llevar el prototipo a Osaka para que los distribuidores lo vean y se disputen por comercializarlo. Pero un pequeño imprevisto arruina la travesía. El aparato llama la atención de los guardias de seguridad del aeropuerto.

"¡Desármenlo!", ordenan. Los Kashio obedecen. Cuando llegan a la presentación, la calculadora no funciona. "No entiendo… Ayer andaba perfecto. Algo debe haberse arruinado cuando la desarmé", dice Tadao ante los distribuidores que golpean sus dedos impacientes sobre la mesa. Tremendo fracaso y regreso a Tokio con la cabeza gacha. Pero no todo está perdido. Al poco tiempo, un llamado de la empresa Ushida Yoko: "Queremos la exclusividad de la distribución del producto".

1957, los Kashio rebautizan a la empresa: Casio Computer Co. Como buen oriental, Tadao ofrece la presidencia honoraria a su padre. Las calculadoras Casio son un boom espectacular. 1960, Tadao corta la cinta de inauguración de una nueva fábrica en Tokio.

Cinco años después: fin del contrato con Ushida Yoko. Los Kashio empiezan a comercializar ellos mismos sus productos. "Quiero una empresa global", anuncia Tadao. Dos años después, primeras oficinas europeas en la suiza Zürich. En 1970, Nueva York.

Los '70 pasan a toda máquina. 1972, Casio ya cotiza en la bolsa de Osaka. 1973, bolsa de Amsterdam. 1974, diversificación exitosa. Tras el triunfo de Casio Mini, primera calculadora científica de bolsillo, los Kashio conquistan el mercado de los relojes de pulsera.

Para aquel entonces, el humilde tornero de Tokio ya estaba al frente de una verdadera multinacional de inagotable ímpetu innovador. En los '80, sin descuidar el core business de las calculadoras, Casio lanza el primer reloj de pulsera resistente a los golpes (el mundialmente célebre, G-Shock) e incursiona en el mercado de los instrumentos musicales electrónicos.

"Ya es suficiente", anuncia Tadao en 1988, "me retiro". Su hermano Kazuo queda al frente de la empresa. El viejo Kashio muere cinco años después. ¿El legado del humilde tornero? Una marca sinónimo de calculadora, una empresa global con más de 12 mil empleados y ventas por más de 5.000 millones de dólares. Clarin

El fracaso empresarial... no es un fracaso.

El fracaso de las nuevas empresas es algo positivo para la economía, sugiere un estudio conjunto de las Universidades de Michigan y de Washington en San Luis.
El 80% de nuevos negocios termina por fracasar y aún así aporta beneficios reales a la economía, de acuerdo con Hart Posen, profesor de la Universidad y uno de los autores de la investigación.

“Nuestra investigación demuestra que las empresas tradicionales responden a la amenaza que representan los nuevos negocios, incluyendo a los que fracasan, innovando”, aseguró Hart Posen.

De acuerdo con él, las empresas innovan ya sea incrementando la calidad de sus productos o volviéndose más eficientes y productivas.

El estudio, que se llevó a cabo entre 1984 y 1997, descubrió que cuando existe más competencia, las empresas tienen que mejorar para sobrevivir. Quienes no lo hacen simplemente desaparecen.

Héroes, aún fracasados

“En nuestra sociedad tendemos a ver como héroes y estrellas a los emprendedores exitosos”, dijo Posen, mientras que se ve como una pérdida a quienes fracasan.

Pero “incluso quienes fracasan juegan un papel heróico en el sentido de que hacen una importante contribución económica a la sociedad porque evitan que las empresas tradicionales se duerman en sus laureles”, afirmó el autor del estudio.

La investigación sugiere que cada compañía fracasada generó una reducción de costos en las empresas que sobrevivieron del orden de US$7 millones por empresa, durante el periodo observado.

El estudio se centró en el impacto económico que dejaron las empresas que fracasaron en el sector bancario en 50 estados de EE.UU. y el distrito de Columbia y fue realizado por Posen y su colega Anne Marie Knott de la Universidad de Washington en San Luis.

Subsidios positivos

El hallazgo hace hincapié además en que las políticas de subsidio y fomento a nuevas compañías son positivas, pues los beneficios económicos son más grandes que las pérdidas generadas por aquellas que fracasan.

Posen sugiere que los gobiernos no se deben fijar únicamente en el éxito de las nuevas empresas que apoyan financieramente, pues incluso aquellas que fracasan aportan beneficios al mercado.

“Esperamos que los resultados de nuestra investigación ayuden a reformular cómo se calcula el éxito de los programas de ayuda a las nuevas empresas”, dijo Posen.

A pregunta expresa sobre la posibilidad de que los resultados de la investigación puedan extrapolarse a las empresas de internet, Posen respondió que sí es posible.

“Incluso, aunque aquí estoy especulando, el efecto positivo del fracaso empresarial puede ser particularmente positivo en la web”, aseguró.

Agregó además que si una empresa en la web fracasa, el conocimiento que se llevarán sus empleados a la competencia, tendrá “importantes consecuencias en el desempeño de la empresa”. El Diario.