Sam Walton, de lechero a billonario

Wal-Mart fue creación de un muchacho que ordeñaba vacas para colaborar en el presupuesto familiar. Nacido en una granja de Oklahoma en 1918, Sam Walton vivió su adolescencia en los duros años de la crisis del 30, cuando tuvo que salir a trabajar de lechero y repartidor de periódicos para colaborar en el presupuesto familiar.

En sus años de universidad, mientras estudiaba Economía, Sam trabajó de camarero a cambio de comida y se las ingenió con toda clase de empleos ocasionales. Una vez graduado, se enroló en el ejército para combatir en la Segunda Guerra Mundial.

A su regreso, en 1945, abrió un supermercado en Arkansas con un crédito de 20.000 dólares. Allí empezó a aplicar sus ideas innovadoras al campo del retail. Sam quería que todas las estanterías estuvieran constantemente llenas de artículos variados y a precios accesibles. Para lograrlo, fue pionero en las compras por cantidad para obtener descuentos. Incluso, inventó el concepto de las cajas registradoras ubicadas a la salida del supermercado para que los clientes pudieran pagar todas sus compras en un solo lugar. Estos conceptos comunes del supermercadismo salieron de la mente de Sam Walton.

El negocio se fue expandiendo hasta que, en 1962, adquirió su marca definitiva: "Wal-Mart", que creció velozmente en los cuatro rincones del globo.

Sam fue el hombre más rico de los Estados Unidos entre 1985 y 1988. En 1998, la revista "Time" lo eligió como una de las 100 personalidades más influyentes del siglo XX. Tras su muerte en 1992, su fortuna se dividió entre sus hijos que pasaron a controlar una cadena que en el 2004 empleaba a 1,5 millones. Algunos dicen que si Sam Walton siguiera vivo, sería el doble de rico que Bill Gates. Nada mal para un muchacho que empezó vendiendo la leche que él mismo ordeñaba de la vaca de su familia.

Sin embargo, la historia de Walton no es toda color de rosa. A lo largo de su carrera, su figura ha sido objeto de críticas despiadadas. Lo han acusado de pagar salarios miserables, prohibir que sus empleados se afilien a sindicatos y manifestar claras tendencias monopolistas. Por otro lado, muchos sostienen que la mega cadena está llevando a la quiebra a sus competidores de menor tamaño. “Por cada Wal-Mart que abre”, alegan, "hay dos supermercados medianos que cierran sus puertas". Clarin.

Paul Julius Reuter, de pobre panfletista exiliado a barón global de las noticias

Este exiliado político enviaba notas con palomas mensajeras. Un buen día, se le ocurrió fundar una agencia internacional de noticias. Nacido en 1816 en una familia judía en Kassel (actual Alemania), Israel Beer Josaphaat se convirtió al cristianismo en 1844, adoptando un nombre que haría historia: Paul Julius Reuter.

Poco después de su conversión, sus actividades como periodista y panfletista en Berlín le generaron conflictos con las autoridades y lo forzaron a refugiarse en París, donde trabajó como traductor de noticias que enviaba a periódicos alemanes en palomas mensajeras, superando en velocidad a los artículos enviados por otros medios.

En 1851, Reuter se mudó a Londres, adquirió la nacionalidad británica y fundó una agencia de telégrafos llamada Reuters Telegram con el objetivo de transmitir noticias de Londres a París. Con el tiempo, la empresa se convertiría en la agencia de noticias más grande del mundo.

En 1858, el London Morning Advertiser se convirtió en el primer cliente de la agencia. La empresa empezó a crecer a toda máquina y expandió globalmente sus operaciones. En 1866, Reuters abrió su primera oficina asiática en la ciudad india de Bombay. Cuatro años después llegó a Europa Oriental y América. En 1874, la primera oficina sudamericana en la ciudad chilena de Valparaíso y dos años después, la primera sucursal africana en Ciudad del Cabo.

A medida que erigía su fortuna, Paul Julius Reuter también ganó reconocimiento. En 1891, la reina Victoria de Inglaterra lo condecoró con el título de Barón.

Pero el arrollador impulso de la compañía lo había ido consumiendo. Hacia fines del siglo XIX, débil de salud, Reuter dejó la empresa en manos de su hijo Hebert y se retiró al dulce clima de la ciudad francesa de Niza, donde murió en 1899 a los 83 años.

La empresa sobrevivió mucho tiempo a su fundador. En el 2001, Reuters celebró sus 150 años con el orgullo de ser una de las agencias de noticias líderes a nivel mundial, con más de 240 oficinas alrededor del mundo y más de 18 mil empleados. Clarin.

Los managers en Latinoamérica: auténticos pilotos de tormenta

Inestabilidad económica, brutales fluctuaciones cambiarias, terremotos políticos. El panorama de nuestra Latinoamérica de todos los días. Consejos para un manager: aférrese al timón e intente que las olas no lo echen por la borda.

Un rascacielos neoyorkino, piso 54, el CEO expone la nueva estrategia ante los accionistas: "En los próximos diez años planeamos alcanzar un market share del 35 por ciento. Ya hemos acordado varios créditos de largo plazo. El retorno de la inversión será…"

Buenos Aires, un edificio vidriado de Puerto Madero, el CEO anuncia la estrategia: "En los próximos diez años pensamos alcanzar un market share del 35 por ciento. ¿Lo lograremos? Bueno... Eso depende de algunos factores. Primero, esperemos obtener financiamiento. Segundo, ojalá que las fluctuaciones cambiarias no echen a perder los planes. Y no olvidemos prender una velita para que el gobierno no cambie las reglas del juego en el medio del camino".

El éxito en los negocios no es sencillo. El mundo es, esencialmente, incierto. Pero nuestra América Latina añade un toque extra de complejidad a las actividades del manager. Esta fue la temática de la conferencia "¿Cómo integrar el pensamiento global a la estrategia regional?", organizada el 6 de septiembre por el IAE, la Escuela de Dirección y Negocios de la Universidad Austral. Entre otros expositores, el economista Ariel Casarín presentó una investigación sobre los diferentes desafíos del management en los países avanzados y en Latinoamérica. En el público, altos directivos de Telecom, Price Waterhouse Coopers, JP Morgan, Volkswagen, Pluspetrol y otras empresas de primer nivel.

Pidamos pasaporte a los gurúes del management. Primer puesto en el podio: norteamericanos (pensemos en Peters y Porter). Segundo puesto: europeos (el austríaco Peter Drucker, aunque enseñó buena parte de su vida en los Estados Unidos). Tercer puesto: japoneses (Ishikawa y Taguchi, entre otros). La mayor parte del conocimiento en negocios sale de las neuronas de académicos del "Norte" que buscan soluciones para empresas del "Norte", que operan en un contexto del "Norte", manejadas por ejecutivos del "Norte".

Sin embargo, insistió Casarín, la especificidad del contexto latinoamericano condiciona la posibilidad de implementar una estrategia basada en conceptos teóricos elaborados en los Estados Unidos, Europa o Japón.

Los pensadores del Norte no están familiarizados con la asombrosa volatilidad de nuestros tipos de cambio, la alternancia de períodos de crecimiento explosivo seguidos de brutales recesiones y la galopante inseguridad jurídica de muchas naciones latinoamericanas.

Un dato: En promedio, la alta dirigencia corporativa de Latinoamérica dedica un quinto de su tiempo a realizar el viejo y conocido lobby para influir sobre los funcionarios públicos. Esto no hace maravillas para la seguridad jurídica.

En este marco, ¿cómo evaluar, al menos con un grado razonable de certeza, un proyecto de inversión? ¿Qué hacer?, se pregunta retóricamente Casarín, ¿Huir de América Latina en busca de destinos más confortables? Es una alternativa posible (y, de hecho, elegida por muchos). Pero si usted elige quedarse, no hay más alternativa que adaptarse al contexto, adquiriendo una serie de habilidades específicas de las que carecen los managers de otros lugares del mundo, habilidades que no le enseñarán en la Harvard Business School.

¿Tiramos a la hoguera los papers que nos llegan del lejano Norte? Tampoco conviene irse al otro extremo. El conocimiento generado por las grandes escuelas globales de negocios contiene las bases fundamentales para la gestión de cualquier empresa moderna, ya sea argentina, china o estadounidense.

La clave es saber que no todas sus enseñanzas pueden adaptarse siempre a la realidad de la América profunda, la América de los mercados inestables y los ambientes de negocios no siempre transparentes. En otras palabras, el manager latinoamericano debe aprender a convertirse en un verdadero piloto de tormentas. Clarin.

La gestión del medio ambiente y el ejecutivo

No se ha concienciado suficientemente a los actuales directivos de las empresas para gestionar las variables medioambientales que tienen importancia en su compañía y tampoco se ha conseguido que la sociedad ejerza una fuerte demanda en todos los aspectos del entorno medioambiental para provocar la reacción de las empresas para satisfacerla.

Solamente aquellas compañías que han tenido algún "susto" procedente de las autoridades medioambientales o de sus clientes con capacidad de exigir productos fabricados con cuidado al medio ambiente han efectuado una modificación significativa de sus operaciones para responder a lo exigido y así evitar la repetición de las sanciones, multas, cierres, etc., o poder seguir suministrando los nuevos pedidos cursados por sus poderosos clientes.

Tampoco quiero ser pesimista y dejaré un cierto lugar de honor para aquéllos que voluntariamente se han acomodado a la normativa vigente y, desde luego, pueden considerarse absolutamente meritorios a los que además de pagar el coste de la adquisición a la normativa han sabido sacar de todo ello una ventaja competitiva importante por medio de la gestión de las oportunidades ecológicas haciendo uso de ellas de una manera sincera, oportuna y rápida.

El panorama medioambiental nacional viene enturbiado por la crisis económica que sirve de panacea para justificar verdades y muchas otras ineficacias que encajan dentro del desánimo general y apetencia por arrinconar la gestión medioambiental como si de un lujo se tratara, y con ello se acepta que es materia que puede dejarse hasta que lo realmente importante se resuelva.

En estas líneas sólo pretendo contribuir a la formación de los ejecutivos para que sean conscientes de lo que realmente significa la gestión medioambiental y favorecer una reacción proactiva para no tener que soportar las pérdidas que pueden producirse. Como decía un profesor de mi universidad: "Las pérdidas pueden proceder del lucro cesante o del daño emergente", y ambas formas de perder están perfectamente reflejadas en la actual actitud inoperante de tantas empresas en las que se habla mucho del medio ambiente, pero se hace muy poco.

La gestión medioambiental dentro de la empresa está enfocada a la organización, control y funcionamiento de las variables medioambientales que tienen tanta singularidad e importancia como cualquier otra área sometida a la responsabilidad de la gestión por parte del directivo: personal, compras, tesorería, etc-

Un ejecutivo, un empresario, un directivo, no suelen -porque no deben y no pueden- permanecer insensibles e inactivos ante problemas y riesgos graves que amenacen a la empresa y/o ante oportunidades magníficas de obtener beneficios para su empresa. Actualmente la respuesta empresarial es pobre ante los retos y las oportunidades ofrecidas por las variables medioambientales.

Resulta difícil comprender por qué es así. Personalmente creo que hay poca formación e información creíble en esta materia, ya que siempre que hemos realizado un sencillo diagnóstico medioambiental y se han puesto de manifiesto las ventajas y las debilidades del comportamiento medioambiental de la empresa, la reacción empresarial ha sido rápida y efectiva. Esta reacción no siempre ha llevado a realizar costosas inversones o incurrir en gastos fuera de lo aceptable.

En muchos casos se han obtenido beneficios, ventajas económicas y se han ganado cuotas de mercado. También en ocasiones se ha procedido a la mentalización y clarificación de la situación. Se han evaluado y sopesado soluciones. Se ha llegado hasta el Consejo de Administración y, en ocasiones, la respuesta ha sido actuar, ejecutar y en otras, ha sido asumir, aceptar conscientemen­te posponer la acción hasta una ocasión más oportuna, pero en todos los casos se ha conseguido asegurar que no se pueda, por sorpresa, aniquilar tantos años de esfuerzos y tantas esperanzas económicas y profesionales. Al menos, la situación está ahora identificada y la solución está en camino. En muchos casos, tener preparada una respuesta de la empresa en estas materias, que sea rápida y demostrativa, con evidencias certificadas por terceros independientes, puede ser bastante para acallar tantos ataques injustos que muchas empresas reciben de diversas fuentes en este área.

Quiero citar brevemente algunos retos y oportunidades que hemos identificado en el área de gestión medioambiental a través de las actuaciones de nuestro Departamento de Consultoría específico.

I. Areas de riesgo

1. LEGISLACIÓN.

Existente y en vías de adopción. Existe actualmente traspuesta a la legislación española y, en algunos casos, también desarrollada por algunas comunidades autónomas, una gran cantidad de piezas legislativas de la CEE.

Se dice, con acierto, que esta legislación es confusa, difusa y profusa. Sobre todo, hay que considerar que en muchos sectores industriales, las empresas pueden estar incursas en más de 100 preceptos legislativos en lo que se refiere a su comportamiento medioambien­tal.

No debe pensarse que sólo afecta a algunas empresas especiales. La legislación es rigurosa y también para las PYMES y para muchos sectores industriales. Hay que conocer la legislación aplicable y evaluar si se sigue o si no, cuál es el riesgo que se corre y el coste del cumplimiento. También existen importantísimas leyes en vías de adopción sobre cuestiones que afectarán a las decisiones de las empresas en cuanto a productos a fabricar, equipos, transportes, embalajes, desperdicios, uso de energías, agua, contaminación atmosférica, ruido, responsabilidad objetiva, ecoetiquetaje, etc.

2. RESPONSABILIDAD EMPRESARIAL.

Grande y grave desarrollo de la responsabilidad empresarial (administradores, ejecutivos, técnicos, personal de base, etc.) se está materializando en cuestión de daños al medio ambiente y por incumplimientos de la legislación vigente.

La acción es pública y el libre acceso a la información medioambiental que dispone la Administración se está consagrando como un derecho cuyo uso traerá inmedibles consecuencias a muchas mesas de los ejecutivos afectados.

El delito ecológico, las sanciones de hasta 200 millones de pesetas, cierres totales, parciales, temporales, etc. están siendo cada vez más frecuentes.

Desafortunadamente, estamos en precario en cuanto al aseguramiento mediante pólizas de seguro, de una manera efectiva, de la responsabilidad por la contaminación (restitución, indemnización, etc.) y de los daños medioambientales y parece que tardarán en estar disponibles estos seguros, entre otras causas, por falta de demanda por parte de los usuarios.

Cuando en este sentido se analizan las coberturas de seguro existentes en el extranjero y se asume que, en el mejor de los casos, serán así las pólizas en su día en nuestro país, puede observarse que se requerirán auditorías medioambienta­les serias para conocer y evaluar el riesgo a cubrir y, desde luego, un cumplimiento de los mínimos legales establecidos y la adopción de medidas suficientes de prevención, control y seguimiento.

3. PÉRDIDAS DE MERCADOS.

La constante preferencia, sobre todo de cara a las exportaciones, de productos adecuados con las exigencias medioambientales está provocando que los mercados tradicionales sufran convulsiones de magnitudes no conocidas: pleitos ante tribunales europeos por competencia desleal al practicarse precios que se consideran inferiores y desleales porque son consecuencia de no cumplir la normativa medioambiental y no tener por ello los correspondientes costes incorporados en el producto o servicio. Pérdidas de ventas por no ser tan ecológicos como los competidores. Pérdida de imagen por reivindica­ciones y acusaciones de terceros, etc.

Otras situaciones complicadas surgen por ayudas oficiales que cada vez se tienen más difíciles de obtener porque los países extranjeros, ya adaptados, presionan para que no se favorezca deslealmente a sus competidoras. Reto de alcanzar las Ecoetiquetas bien sean las nacionales de los países (y no sólo las de la CEE, como son los casos de Japón y Canadá) sino también la de la CEE que va a tener tanto apoyo para que el gran público conozca su significado y decante sus preferencias de compra hacia los productos con este marchamo.

Muchos clientes están imponiendo nuevas especificaciones de carácter ecológico a los productos que vienen adquiriendo de sus proveedores, y si no lo hemos decidido en todos los casos, estamos seguros aparecerá tarde o temprano en la gran mayoría para provocar la pregunta que el empresario debería hacerse ahora: ¿Estoy preparado para responder a los requerimientos básicos de carácter ecológico que mi producto debe cumplir para responder a la inminente demanda de mi cliente?. ¿Dispongo, al menos, de la información de qué y cuándo lo podré hacer?.

4.- NUEVAS EXIGENCIAS POR PARTE DE LA BANCA

Aún están los bancos españoles despistados en esta materia pero, como suele ser frecuente, en cuanto empiece uno lo harán todos y será un requisito indispensable a la hora de obtener apoyo financiero, vía préstamos o inversiones, el poder demostrar con una auditoría medioambiental cuál es el riesgo por incumplimientos ecológicos que se soporta como antecedente necesario para evaluar los riesgos de recuperación por parte del prestamista o inversor.

No me consta que la banca analice sistemáticamente el valor real de los terrenos y edificios e instalaciones que tiene como garantía de operaciones cuando su calidad medioambiental puede afectar gravemente al valor de respaldo de la operación que garantiza estos actos.

Muchos incobrables en la banca pueden proceder porque, al no ser adecuado su comportamiento medioambiental, los clientes sufren cierres, sanciones, necesidades urgentes de financiación o pago de gastos de gestión de residuos, evitación de daños, etc., que repercuten en la capacidad de devolución del crédito recibido.

Eso es cuestión de tiempo, y me temo que falta muy poco para que la banca vea la necesidad de ser rigurosa en la concesión de préstamos e inversiones también por la parte del comportamiento medioambiental del solicitante.

5. INFORMACIÓN MEDIOAMBIENTAL

Cada vez será mayor la demanda de información medioambiental e intentos de control por parte de sindicatos, trabajadores, ONG's, autoridades de todos los niveles, asociaciones y público en general.

Esta respuesta hay que saber darla y, para ello, hay que conocerse muy bien. Hay que ser muy cauto, pero también sincero. Prudentes, pero abiertos. Son demasiadas virtudes para una situación de salida tan precaria muchas veces por parte del ejecutivo, en cuanto al propio conocimiento de su comportamiento medioambiental.

Esta información deberá también obtenerse mediante una adecuada contabilidad de gestión y financiera o general, que recoja costes y beneficios de la actuación medioambiental y por la implantación de sistemas de control interno de la gestión medioambiental. Todo ello llevará a que los estados financieros, las cuentas anuales, el informe de gestión y la memoria anual que preparen las direcciones de las compañías, recojan y sean sometidas a la auditoría, las informaciones y los ajustes, asientos y previsiones que sean necesarios para reflejar adecuadamente la situación de la empresa que puede estar tan afectada por las consecuencias de sus acciones y omisiones medioambientales-

6. ADQUISICIONES Y VENTAS DE NEGOCIO

Ya no se concibe una compra o venta de una empresa o de un activo de ella o negocio que no lleve implícita la realización de una auditoría medioambiental para identificar los riesgos, responsabilidades y gastos que significan para el adquiriente de hacerse cargo del activo objeto de la transacción. Muchos precios de venta en operaciones de considerable volumen han sido reducidos para recoger el costo de cumplir con la normativa medioam­biental que estaba totalmente ignorada por el vendedor.

II. Posibles beneficios

Bien está mencionar todas estas fuentes de daño emergente que pueden incurrirse si los ejecutivos no están al día en la gestión de estas variables medioambientales, pero también debemos mencionar los beneficios que pueden obtenerse, y que si no se aprovecha de ellas se convierten en "lucros cesantes", como otra forma de perder a la que antes hacíamos referencia.

1. INCREMENTO CUOTAS DE MERCADO

Se puede, sin excesivo gravamen, llegar a entrar en procesos de mayores ventas y mejora de clientela porque nuestros productos responden a una normativa que no va a perjudicar los estudios de cuna a tumba que se pudieran realizar y, sobre todo, van a responder a las exigencias que nuestros clientes se impongan de cara a su propio mercado y en general, porque estamos en el lado de los buenos medioambientalmente hablando.

Ser pioneros en esto puede significar una ventaja competitiva envidiable. Además hay que pensar que tarde o temprano las normas serán más rigurosas y se acabarán imponiendo. Las exigencias no van a pasar como la moda.

El adoptar la normativa medioambiental y un comportamiento proactivo con ella es una exigencia que antes o después llega y confiar, como hicimos de pequeños, que el dentista nos mandara a casa porque se había puesto enfermo, aunque nos doliera la muela, no era realmente más que una deseada infantil autoengañifa que lamentablemente está siendo la realidad en muchas empresas a la hora de dar el paso de afrontar la realidad exigida por la normativa medioambiental.

Hay empresas y sectores que se protegen contra los competidores desleales (existentes o nuevos) que no están dispuestos a cumplir la normativa medioambiental.

Hay mercados que evitan la competencia desleal exterior cuando sus productos proceden de países o empresas que no están cumpliendo la normativa medioambiental.

2. NUEVOS PRODUCTOS, NUEVOS SERVICIOS, NUEVOS MERCADOS

Es interesante seguir la pista a la gran cantidad de negocios nuevos y oportunidades que surgen en todo el mercado como consecuencia de las nuevas exigencias en materia medioambiental.

Cada empresario tiene que conocer y consultar con expertos cómo podría maximizar su buen comportamien­to medioambiental.

Los productos y servicios, la formación, la consultoría y auditoría, los análisis, estudios, tecnologías, creaciones, diseños, formatos y materiales relacionados con el medio ambiente no han hecho más que empezar y ya se cuentan por millones en Europa los puestos nuevos de trabajo que se han creado en relación a estas nuevas exigencias. ¿A qué esperamos?.

3. Nueva imagen y marketing ecologico

Existe un campo inmenso, mal explotado hasta el momento, para avanzar con grandes ventajas competitivas cuando se diseña y comunica una imagen medioambiental por parte de una empresa de una manera sincera y profesional.

El marketing ecológico correctamente realizado aún no cuenta con buenos ejemplos en nuestro país y son pocas las empresas que lo usan adecuadamente.

Creo que lo importante es avanzar en medio ambiente. No es tanto evidenciar lo que hacemos mal o confirmar nuestra situación, cuanto demostrar un plan de mejora y luego reportar de los logros conseguidos.

4. AHORROS Y SUBVENCIONES

Son numerosísimos los casos en que el adecuado comportamiento medioambiental conlleva una transformación de procedimientos y modos de hacer que no necesariamente son caros de implantar y de los que se derivan inmediatamente ahorros importantes en los gastos de la explotación de la empresa que adopta esos nuevos procedimientos.

Generalmente estos ahorros proceden de:

- Ahorros energéticos, de minimización de residuos, ahorro de gastos generales, de mantenimiento, gestión de materiales y stocks, tecnologías limpias de fabricación, distribución y transporte y planes de gestión medioambiental basados en buenos sistemas de información a la dirección.

- Las subvenciones de todo tipo existentes para el comportamiento medioambiental de las empresas son mucho más importantes y accesibles que los castigos y multas impuestas. No se puede ni creer cuantas veces se quedan sin adjudicar las ayudas oficiales previstas por falta de interés empresarial en ellas.

5. TECNOLOGIA DISPONIBLE

Afortunadamente las empresas españolas disponen de acceso a los profesionales y a las tecnologías más cualificadas para resolver los problemas medioambientales.

Desde los consultores de gestión, pasando por los gestores de residuos, ingenieros, abogados, análisis y laboratorios, auditores medioambientales, hasta los técnicos de toda clase, el empresario tiene a su disposición todos los medios de conocer su situación, acceder a la información y poder elegir a su entera satisfacción entre las disponibilidades más modernas y actuales en este campo para la solución de todos sus problemas medioambienta­les.

6. MEJORA DE LA COMPETITIVIDAD

Es impensable que la calidad que tanto ha costado vender en España pueda alcanzarse sin encajar perfectamente la dimensión medioambiental en ella. Con una consideración seria y razonada por la empresa de su comportamiento medioambiental y una actuación consecuente se pueden alcanzar cuotas de competitividad realmente adecuadas para enfrentarse al mercado exterior. Al menos sin ello es totalmente cierto que la empresa se quedarán fuera en el medio plazo.

Conclusión

Ante los retos y oportunidades analizados, proponemos esta solución: el ejecutivo tiene que conocer y evaluar la situación medioambiental para la misma. La técnica que ello implica es sencilla y no es costosa. Los diagnósticos y las auditorías medioambientales realizadas por profesionales con experiencia son perfectamente asumibles dentro de los costes de consultoría que actualmente se practican en cualquier otra área.

Al fin y al cabo, lo que desde luego es difícil de justificar ante tanto riesgo y ante tanta oportunidad es que el ejecutivo se quede esperando a que pase la crisis económica y poder entonces ponerse a pensar en los problemas medioambientales. Cuando éstos llamen a la puerta puede ser tarde y aunque la crisis económica haya pasado, tal vez se encuentre con que su ambiente no es apto para el medio ambiente y dividir cuando se puede multiplicar, si de beneficios se trata y no se hace, no tiene sentido. Somos muchos y buenos los que podemos echar una mano en esta circunstancia.

Jose Francisco Elorriaga Ancín

Andrea Jung, madre y ejecutiva ejemplar

Llegó a la presidencia de una compañía líder mundial sin descuidar ni por un momento sus deberes de madre. Nacida en 1959 en una familia de inmigrantes profesionales chinos en Toronto (Canadá), sus padres decidieron mudarse a Massachussets (Estados Unidos) para que Andrea pudiera acceder a una educación de calidad. En 1979, Jung se graduó en Filología Inglesa en Princeton para especializarse luego en marketing para almacenes de lujo.

En 1993, ingresó a trabajar en Avon. Un año más tarde, se convirtió en presidenta de marketing. Cinco años después, ya era la presidenta de una compañía que nucleaba a más de 3,5 millones de vendedores alrededor del mundo, la mayor parte mujeres. Ofreciendo puerta a puerta sus productos, las "Chicas Avon" son responsables del 90% de la facturación de la compañía.

Andrea, madre de dos hijos, sufrió el problema en carne propia: "hay que hacer malabarismos para combinar la crianza de los hijos con el trabajo". En la empresa, implementó un sistema que otorga a las madres la suficiente flexibilidad horaria para asistir a actos escolares o llevar a sus hijos al médico.

Bajo la dirección de Jung, Avon también se convirtió en un modelo de responsabilidad social. La empresa realizó donaciones millonarias para la lucha contra el cáncer. Moderna, elegante y exitosa, a pesar de todas sus responsabilidades, Jung se las ingenió para ser una madre modelo. Y también tuvo el honor de que la prestigiosa revista Fortune la eligiera entre las siete mujeres más importantes de los negocios.

Sócrates: el cambio en la organización gasta mucha suela y saliva

El célebre filósofo griego caminaba la polis y conversaba con los ciudadanos. ¿Estaba liderando un proceso de cambio organizacional? Tal vez... Sócrates hacía lo mismo que hoy hacen los buenos líderes del cambio: promover la participación, explorar las reacciones de los otros, tener en cuenta las diferentes percepciones y conversar...

Incorporación y desvinculación de gente, creación y cierre de departamentos, nuevos clientes y proveedores, lanzamientos de productos, mercados que se abren y se cierran... Cambios comunes en las empresas, cambios que generan tensiones, reacciones y resistencias.

El cambio no es suave ni automático. Es un proceso con fuertes desafíos para los directivos de la organización. En medio del océano de dudas que envuelve el proceso de cambio, una cosa es segura: si el líder intenta implementar (imponer) los cambios "desde arriba", sus energías se dilapidarán en luchas desgastantes. Una implementación rápida y completa de los cambios exige inspirar el compromiso de los protagonistas. La participación no es una opción. Ignorar la necesidad de las personas de participar en el proceso de cambio es abrir las puertas del fracaso.

Claro, esto es muchos más sencillo de decir que de hacer. ¿Cómo fomentar el compromiso y la participación? Muchos líderes empiezan implementando el cambio en pequeños grupos para que éstos luego lo vuelquen a toda la organización. Problema: esta actitud puede generar resistencias entre aquellos que se sienten ignorados y excluidos del proceso.

Cualquier técnica o método de cambio organizacional fracasará si antes no se tiene en cuenta una cuestión elemental: no importa cuán claro, visionario o importante sea un mensaje. Sólo puede producir reacciones, jamás un acatamiento directo. Apréndalo bien. Esto ocurre en TODAS las organizaciones.

Si usted es un directivo en medio de un proceso de cambio organizacional, prepárese a esperar tantas reacciones como individuos que reciben su mensaje. En lugar de iniciar una "caza de brujas" de los desleales, o repetir y repetir las órdenes, luchando como el Quijote contra los molinos, aprenda de las reacciones de los otros. Cada reacción refleja una percepción diferente de lo que es importante. Analizar esta diversidad es clave para desarrollar una mejor comprensión de lo que está pasando.

Para lograrlo, es fundamental reformular algunas de nuestras creencias sobre la psicología humana. No todos percibimos lo mismo ni sacamos las mismas conclusiones. Las personas tienen percepciones diferentes del mismo asunto. Entonces, si a usted le toca guiar un proceso de cambio, no intente imponerlo desde arriba. Jamás convencerá a la tropa de los beneficios de adherir a la visión que usted intenta imponer. Mejor hable con ellos y pregúnteles cómo perciben el cambio.

Esta es quizá la receta más importante para pensar el cambio organizacional: converse con aquellos que lo van a implementar. Una organización que cambia necesita "oírse a si misma". Los centros de atención al cliente conversan, desde luego, con los clientes. Del mismo modo, los líderes del cambio deben conversar y recibir feedback de los "clientes del cambio", aquellos que lo implementan, es decir, los miembros de la organización.

En definitiva, ¿cuáles son las claves para un proceso exitoso de cambio organizacional? Acercar miembros alejados o extraños, facilitar conexiones, estimular la creación e intercambio de información.

Eduardo Press, Consultor Organizacional. Director de Eduardo Press Consultores y de la escuela Argentina de Psicología Organizacional, Autor del libro "Psicología de las Organizaciones"

Software gratuito para reducir riesgos antes de invertir en proyectos agrícolas

Un grupo de expertos de la Universidad del Litoral desarrolló herramientas informáticas que permiten evaluar y predecir resultados antes de iniciar una inversión en el área agrícola. Se trata del FitoSim, un modelo de simulación gratuito y único en el país, que también aporta datos del campo para su valuación.

La tecnología no para de dar sorpresas al mundo del campo. A la conectividad inalámbrica que ya se viene instrumentando en buena parte del interior del país ahora se suma un nuevo desarrollo informático que le ayudará al productor agropecuario a predecir variables y así reducir el riesgo de fracaso de un emprendimiento.

Se trata de FitoSim, un software creado por investigadores de la Universidad Nacional del Litoral (UNL) que permite ensayar diferentes alternativas, como cambiar la fecha de siembra, elegir otro cultivo o agregar más fertilizantes, entre otras variantes con el fin de mejorar la rentabilidad de una inversión.

Esta herramienta informática desarrollada por expertos de la Facultad de Ciencias Agrarias santafesina es en realidad un modelo de simulación del crecimiento y desarrollo de cultivos que permite el procesamiento conjunto, interactivo y dinámico de numerosas propiedades químicas y físicas entre suelo y planta.

Es decir que a través de complejas expresiones matemáticas, el software es capaz de interpretar relaciones entre variables y predecir qué ocurriría en caso de ser modificadas.

El software es único en su tipo y además de predicir variables tiene un rol clave a la hora de determinar el valor de un campo. Además, tal como dio a conocer la casa de altos estudios, la disponibilidad de ese modelo permitió también el desarrollo de otras herramientas tecnológicas: índices para el diagnóstico de situaciones de degradación y la evaluación de alternativas de conservación o recuperación del suelo.

"Esta tecnología es de las más avanzadas. Una de sus características más importantes es que los modelos son adaptables a cualquier sitio, no sólo a situaciones locales. La principal limitación es el acceso a los datos necesarios para hacerlo funcionar", manifestó el Ingeniero Miguel Pilatti, investigador de la FCA y uno de los autores del desarrollo que se encuentra disponible de forma gratuita en el sitio web de la facultad.

Cómo funciona

El proceso comienza con la obtención de información básica de cultivos, registros meteorológicos históricos y composición del suelo. La información climática necesaria incluye mediciones de radiación solar, temperatura, lluvia y velocidad del viento.

En cuanto al suelo, se requieren mediciones de componentes y propiedades tradicionales (nitrógeno, fósforo, potasio, pH, salinidad) y otros más complejos, como la estabilidad de agregados del suelo, la dinámica y capacidad de retención de agua en el suelo, entre otros.

"Si bien mucha de esa información ya ha sido generada, no está fácilmente disponible. Con esfuerzo pudimos crear una base de datos de nuestra región y con ella trabajamos. Para reducir la cantidad de mediciones necesarias, estamos desarrollando funciones de edafotransferencia, es decir, averiguando cómo, a partir de ciertos datos conocidos, pueden calcularse otros que no se tienen", explicó Pilatti.

Una vez que la información está cargada en el programa se lo hace funcionar. Los resultados expresan la capacidad productiva y los riesgos de producción de acuerdo con las condiciones planteadas. En caso de que las conclusiones no fueran convincentes es posible probar alternativas tecnológicas que estén al alcance del productor hasta encontrar la que más lo satisfaga.

Otros usos

Más allá de su poder de predicción, el FitoSim mostró resultados que le permitieron a Jorge de Orellana y su grupo desarrollar indicadores que permiten evaluar la sostenibilidad de la capacidad productiva de un suelo dependiendo de cómo fue manejado.

Se trata de los índices de "Producción Potencial" y de "Degradación del suelo". Mientras el primero determina el rendimiento que podría alcanzar un cultivo si el suelo se aproximara a un suelo ideal, el otro compara el rendimiento de un cultivo habitual en el estado en que se encuentra el suelo en el momento del estudio, con el que tendría ese cultivo en el mismo suelo si nunca hubiera sido cultivado.

De esta manera, la información que proveen estos indicadores permite diagnosticar el estado del suelo y evaluar su desempeño, pudiendo convertirse en una importante herramienta a la hora de tasar un campo. En situaciones de compra-venta podrían tenerse en cuenta para establecer el valor no sólo de la productividad natural del suelo sino también el uso que se hizo de él y determinar si se degradó, mantuvo o mejoró con respecto al suelo original.

También aparece una interesante alternativa de uso en los casos de arrendamiento. La evaluación del campo permitiría establecer cuáles son las condiciones en que se entrega el lote y -luego de un período mínimo de 5 ó 6 años- compararla con las condiciones en que es devuelto, expresado esto en valores de cosecha.

"Los procesos edáficos son lentos y por lo general muy difíciles de revertir cuando se hacen mal las cosas. Por eso necesitábamos una herramienta que nos permitiera adelantarnos a esos efectos y cuantificar el impacto de lo que se hará sobre el suelo", señaló el ingeniero Daniel Grenón, otro de los integrantes del grupo.

Todos estos instrumentos fueron creados por un equipo de investigación integrado por De Orellana y los ingenieros agrónomos Pilatti y Grenón, quienes llevan más de 20 años indagando la problemática de la agricultura sostenible. En los últimos tiempos se incorporaron al grupo profesionales de otras áreas que complementan su enfoque multidisciplinar. Sus investigaciones fueron financiadas por la UNL a través de los Cursos de Acción para la Investigación y el Desarrollo (CAI+D).

"No conocemos en la Argentina otros trabajos importantes en cuanto a desarrollo de este tipo de modelos. Sí existen experiencias de usuarios de modelos extranjeros. Pero esos modelos actúan como cajas negras: se introducen datos y salen resultados; si éstos no coinciden con la realidad, el modelo no sirve. La ventaja de haber desarrollado un modelo propio es que, al conocer su mecanismo, es posible perfeccionarlo, e identificar y corregir errores, lo que representa, además, una oportunidad para seguir aprendiendo", agregó. Clarin.

Costes por Actividades, los derroches y las actividades superfluas

La Contabilidad de Gestión ha estado sometida a profundos cambios en los últimos lustros lo que ha originado una renovación profunda de los sistemas de gestión convencio­nalmente aplicados por las empresas, los cuales están abandonando la idea de que la minimización de los costes constituye el eje de la competi­tividad. Este cambio se ha debido al hecho de que los productos deben ser competitivos ya no exclusivamente en términos de costes, sino en relación a factores cualitativos tales como: calidad, tiempos de respuesta o de suministro de pedidos a los clientes, etc. Todo ello ha determinado la necesidad de llevar a cabo, en primer lugar, un replanteamiento de los sistemas de cálculo de costes y, en segundo lugar, de los sistemas de control vinculados a éstos.

Todos los avances experimentados por la Contabilidad de Gestión, tanto a nivel conceptual como instrumental, han servido para potenciar concepciones tales como la relativa al Sistema de Gestión y de Costes basado en las Actividades (SIGECA).

Una de las cuestiones básicas, o hipótesis de partida, de la que arranca la filosofía de las actividades es que en las empresas existen un importante número de actuaciones superfluas, o lo que es lo mismo de derroche, lo cual viene a determinar la existencia de un importante potencial de mejora, que se podrá con­seguir en tanto se puedan ir reduciendo o ahorrando todas esas actuaciones superfluas e innecesarias, pero siempre costosas para las empresas. La condición de superflua en una actua­ción, o de una actividad, la determina el hecho -según esta filosofía- de que no genera valor añadido para el output (bien o servicio) que ofrece la empresa a sus clientes, esto es, son actividades que no contribuyen a mejorar la calidad del producto de la empresa y que por lo tanto, al no generar valor y sí generar costes (puesto que son actividades que en todo caso consumen recursos) se han de eliminar, con el consiguiente aumento tanto de la rentabilidad como de la competitividad de la empresa.

A este respecto cabe señalar que existen estimaciones que cifran entre un 20 y un 40% los costes soportados por las empresas y destinados a actividades que no generan valor añadido, y cuya realización se puede considerar, a este respecto, como un derroche o elemento de ineficacia por parte de las empresas.

Realmente, la utilización de un SIGECA adquiere especial relevancia en un entorno económico tan turbulento y dinámico como el actual, en el que los responsa­bles empresaria­les necesitan disponer de una información tal que les permita tomar decisiones en relación a: combina­ción de productos, diseño de productos, procesos tecnoló­gicos, etc, elementos todos ellos vinculados con la rentabilidad de la organización a nivel global.

Esta información debe emerger de un modelo de análisis de la rentabili­dad con marcado carácter estratégico, que relacione los ingresos generados por la venta de un producto individual con los factores que ha empleado la empresa para diseñar, producir, y vender dicho producto. Aunque tradicional­mente se han confron­tado los ingresos con los costes de producción, este procedimien­to viene fallando en muchas ocasiones, dados los cambios sustan­ciales que se han producido en los procesos productivos y en la combinación de productos. El SIGECA viene emergiendo en los últimos años como un sistema de información más acorde con las característi­cas actuales tanto de las actuaciones de la empresa, como de los productos.

El SIGECA aborda en su concepción una doble perspectiva, por un lado, se centra en el cálculo y control de los costes de las actividades y, por otro lado, en la gestión de las activida­des, por lo que la concepción de un sistema de Contabilidad de Gestión centrado en los productos pierde significación, dado que la empresa incurre en costes como consecuencia del acometimiento de una serie de actividades, de las que una parte pueden ir destinadas a la obtención de un producto, o a la prestación de un servicio (véase figura adjunta).

Características de la filosofía de las actividades

A) Controlar y gestionar las actividades, lo que supone centrar la atención en lo que se hace, más que en lo que se gasta.

B) Analizar las actividades como partes integran­tes de un proceso de negocio y no de forma aislada.

C) Eliminar las actividades que no añaden valor a la organización, en lugar de mejorar lo que es realmente suprimible.

D) Respaldar, comprometer y buscar el consenso del factor humano directamente implicado en la ejecución de las activi­dades, ya que son ellos los que realmente encuentran posibilidades de mejora y diferenciación en las actividades que realizan habitualmente.

E) Se debe mantener un objetivo de mejora permanente en el acometimiento de las actividades, lo que equivale a efectuar la presunción de que siempre existe una forma de mejorar el desempeño de las actividades.

La medición de los costes en el SIGECA

La lógica de las actividades, referida a los aspectos de costes, en lugar de centrarse en la acumulación de los costes indirec­tos por centros de responsabi­lidad, postula la acumulación de los costes en función de las actuaciones inherentes a los procesos de obtención de los productos. Bajo una concepción más amplia se puede afirmar que la lógica de las actividades trata de subsanar ciertas limitacio­nes que presentan los modelos convencionales como, por ejemplo, el hecho de que en dichos modelos suelen ignorarse las interde­pendencias funciona­les.

Una característica importante del SIGECA es la proyección sustantiva que aporta al análisis de los costes indirectos al llegar a demostrar que todos, o una gran proporción de estos costes, son variables, en el supuesto de que a un plazo más o menos dilatado, los cambios en la compleji­dad de la producción, en el diseño y en el mix del producto provocan variaciones en esa impor-tan­te categoría de costes, los cuales en muchas empresas representan un elevado porcentaje. Ade­más, esta perspectiva en la variabilidad de los costes, se ve reforzada en el SIGECA porque el análisis se proyecta en un horizonte temporal amplio lo que, en un plano estrictamente conceptual, permite establecer que casi todos los costes tienden a ser variables.

El SIGECA y la mejora contínua.

Parece claro que una información de costes proyectada sobre las actividades puede ser fundamen­tal en un entorno de alta tecnología, siendo muy necesaria esta información de cara a la consecución del necesario proceso de mejora continua. Para ello, la información habrá de contar con un grado de detalle lo suficientemente concreto como para servir de apoyo efectivo en los procesos de adopción de decisiones orientados a alcanzar una mejora continua de las actuaciones.

Concretamente, la metodología de esta herramienta puede proporcionar a los decisores una

perspectiva global dado que capta el coste de las actividades para, posteriormente, asociar estos costes a nivel de procesos. Se apoya, así, la gestión de los procesos para alcanzar una mejora con­tinua, puesto que la información de los costes está compuesta por las actividades que integran dichos procesos; por lo que se explicitan las relaciones existentes entre el coste de las actividades y las característi­cas de los procesos, pudiendo llegar a disponer de una informa­ción de costes bastante precisa tanto en relación al producto, como a los procesos.

Esta perspectiva transfuncional puede favorecer actuaciones encaminadas, por ejemplo, a reducir el tiempo de las operacio­nes -tales como: período de un ciclo, o tiempo de ajuste-, mediante el rediseño de los procesos, la reorganización de la maquinaria y de la propia organiza­ción, lo que puede contribuir de manera efectiva a una supresión de actividades innecesarias, despilfarros, y reprocesa­mientos.

Concretamente, una reducción del esfuerzo necesario para acometer una actividad es posible mediante la simplificación de las operaciones, lo cual conduce a que todo el proceso pueda acometerse de forma mucho más rápida. Estas últimas decisiones pueden ser enmarcadas dentro de un plan global conducente a mejorar la calidad, para el cual las mediciones realizadas en un SIGECA son fundamentales tanto en los aspectos informativos, como en los relativos al control.

Condiciones que pueden aconsejar su implantación.

Respecto a las empresas en las que la implantación de un SIGECA podría resultar más exitosa y rentable, se puede definir como perfil óptimo, aquellas que presentan las siguientes características: a) Los costes indirectos representan una parte significativa en la estructura de costes de la empresa. b) Los costes indirectos se vienen imputando a los productos mediante una base arbitraria. c) Los costes indirectos no guardan una proporcio­nalidad respecto al volumen de producción. d) Existe una gran variedad de productos y de procesos de producción y, además, los volúmenes de producción varían sensiblemente. e) La actividad comercial se acomete mediante una gran variedad de canales de distribución, de mercados, y de clientes lo que induce a acometer actividades de venta muy diferen­ciadas.

Centrándonos, en mayor medida, por otra parte, en los aspec­tos del reparto de los costes y las condiciones de cumpli­miento de la necesaria proporcionalidad entre los costes consumi­dos por los productos y los imputados mediante el correspondiente sistema de costes, debe señalarse que la diversidad inherente a los proce­sos producti­vos actuales puede hacer necesaria la implanta­ción de un SIGECA, para evitar las distorsiones que implícita­mente incorpora un sistema convencional de costes.

Se puede resumir, finalmente, que el método de las activida­des determina una innovación en cuanto a la precisión y la flexibilidad con que se puede llevar a cabo el análisis del coste, delimitándose la idea de precisión no por el nivel de detalle sino por la calidad en la representa­ción del funciona­miento de la empresa, y la consiguiente pertinencia de esta representación para la adopción de decisiones.

Emma Castelló Taliani

Rupert Murdoch, el malvado...

Rupert Murdoch, fundador del principal imperio global de los medios controla muchos de los periódicos y canales de televisión más influyentes de la Tierra. Al mismo tiempo, es uno de los empresarios más despreciados. Nacido en marzo de 1931 en el seno de una familia acomodada de la ciudad australiana de Melbourne (Australia), Rupert Murdoch lleva la prensa en los genes: su padre era el propietario de un periódico regional.

En 1952, su padre muere. Con apenas 21 años, Rupert queda al frente de la compañía y emprende un ambicioso plan de expansión basado en la compra de pequeños periódicos en distintas ciudades australianas. Su técnica: adquirir empresas deficitarias a bajo precio y reestructurar velozmente el management y la línea editorial. Una vez que se volvían rentables, Murdoch se apalancaba en sus beneficios para financiar nuevos pasos en su política de adquisiciones.

En los '60, la compra del "Sydney's Daily Mirror" y la fundación de "The Australian" (primer periódico australiano de alcance nacional y edición diaria) posicionan a Murdoch como un jugador importante en el mercado mediático del "país continente". Tras el desembarco en el "Daily Telegraph of Sydney", Murdoch se convierte en uno de los tres editores de periódicos más importantes de Australia.

Pero la lejana Oceanía era demasiado pequeña. Ya en los años '60, Rupert comienza una estrategia de internacionalización orientada hacia el mercado inglés. Sucesivamente, va absorbiendo los periódicos "News of the World", "The Sun", "The Sunday Times" y el famoso "Times" de Londres. En los '70, un nuevo destino: Estados Unidos. En 1976, da el batacazo con la adquisición del prestigioso "New York Post".

En la década del '80, queda claro que el mercado editorial ya le queda chico. Murdoch incursiona en la industria del entretenimiento con la compra de los estudios Twentieth Century Fox, piedra fundante de lo que más adelante sería la Fox Broadcasting Company. En 1985, Rupert adquiere la ciudadanía estadounidense y se establece en Nueva York. Sus negocios, por su parte, siguen globalizándose.

Durante los años '90, la News Corporation de Murdoch se expande a nuevas actividades como la televisión satelital en Asia, Internet, un equipo de béisbol de Los Angeles y DirectTV. Hoy, el gigantesco holding mediático de Murdoch incluye empresas como Fox Broadcasting Company, New York Post, Wired, National Geographic y decenas de periódicos de distintos países. En 2005, la News Corporation facturó unos 24.000 millones de dólares.

La exitosísima carrera de Murdoch suele verse manchada por la paupérrima imagen pública del magnate. La crítica más común: "Murdoch es un millonario desalmado y oportunista que no conoce límites a la hora de ganar dinero". Otros reproches: "sus periódicos y canales de televisión son amarillistas, de baja calidad e incluyen información tendenciosa a favor de ciertos líderes políticos".

En cierto modo, es irónico que Murdoch sea acusado de que sus periódicos se entrometan en la vida privada de figuras públicas. Su propia vida privada ha sido comidilla de múltiples pasquines por los innumerables enfrentamientos entre el magnate con sus hijos y ex esposas que se disputan por quedarse con parte de su fortuna. Incluso, las peleas familiares inspiraron un episodio de la serie detectivesca "Law & Orden. Criminal Intent".

¿Cómo responde Rupert a las críticas? A veces, se ríe de sí mismo. Hace algunos años, participó en un episodio de Los Simpsons, parodiándose a sí mismo como un hombre de negocios malvado e inescrupuloso.

Arthur Andersen, la ética por sobre todas las cosas

Fundó la principal auditora del mundo sobre profundos valores éticos. Arthur Edward Andersen nació en 1881 en una familia de inmigrantes noruegos asentada en un pequeño pueblo granjero a 40 millas de Chicago. Desde la más tierna infancia, fue educado en la disciplina, la honestidad y la cultura del trabajo.

La vida no sería sencilla para el joven Arthur. La muerte de sus padres lo obligó a trabajar mientras cursaba la escuela secundaria. Pero el esfuerzo rindió sus frutos: Andersen se graduó y comenzó a cursar en la Universidad de Illinois mientras trabajaba como empleado contable para unos fabricantes de equipos agrícolas de Chicago.

En 1908, Andersen consiguió empleo en la oficina de Chicago de la firma británica de contabilidad PriceWaterhouse. A los 23 años, tuvo el honor de convertirse en el Contador Público más joven del estado de Illinois. Poco después de su graduación, con su amigo Clarence Delany, fundó "Andersen, Delany & Company" para ofrecer servicios contables y de auditoría. Al poco tiempo, Delany se abrió de la empresa que fue rebautizada como "Arthur Andersen & Company".

La firma tuvo una sensacional expansión en los años veinte gracias a una gran idea de su fundador: las empresas energéticas adquirían cada vez mayor peso en la economía norteamericana. ¿Por qué no tenerlas como principales clientes para sus servicios de auditoría?

Sin embargo, la Gran Depresión de 1930 fue un tremendo golpe para muchos de sus clientes (y, por extensión, para su firma). Arthur puso el hombro por ellos. Arriesgando su prestigio, convenció a distintos bancos de que otorgaran los créditos necesarios para que las compañías siguieran operando. Gracias a este gesto, la reputación de la auditora se difundió a lo largo y ancho de norteamérica.

A lo largo de toda su carrera, Arthur se caracterizó por un estricto respecto hacia los valores éticos que le habían inculcado desde niño. Varias veces rechazó oscuras ofertas de ejecutivos de las empresas que auditaba. Siempre que se le presentaban estos dilemas, él repetía su lema: "Think straight, talk straight". Incluso, todos aquellos que quisieran trabajar para él debían comprender que la ética era el valor fundamental de la compañía.

Hacia el final de su vida, Arthur se dedicó a escribir libros sobre auditoría y a recorrer los Estados Unidos pronunciando discursos sobre la profesión. A su muerte, en 1947, Arthur Andersen & Co ya tenía oficinas en casi todo el territorio norteamericano y empleaba cerca de 1.000 contadores. Tres décadas después, ya empleaba unas 80.000 personas en más de 80 países.

Sin embargo, la historia no tendría final feliz. A fines del 2001, un caso de fraude, donde aparecían involucrados altos ejecutivos de Arthur Andersen, acabó por desintegrar a la compañía. Irónicamente, la crisis se desencadenó en una de las empresas que Arthur había ayudado a sobrevivir allá por la década del ‘30: la energética Enron. Clarin.

Aristóteles Onassis, glamoroso magnate de los mares

Cruceros por el Mediterráneo, isla propia y matrimonio con una Kennedy. Nacido en la ciudad turca de Smyrna en 1906, Aristóteles Onassis conoció la bancarrota de joven. Al poco tiempo de terminar la Primera Guerra Mundial, la familia Onassis perdió sus propiedades y debió refugiarse en Grecia.

En 1923, Aristóteles viajó a la Argentina para dedicarse al negocio de tabaco. En pocos años, amasó su primera fortuna. En la década del 30, diversificó su portafolio con la compra de buques de transporte, petroleros y balleneros.

En 1946, contrajo matrimonio con la hija de un importante magnate naviero, con quien formó el imperio marítimo más grande del mundo. En 1957, Onassis fijó la vista en el cielo y adquirió la quebrada aerolínea nacional griega, que rebautizó como "Olympic Airways". Con el tiempo, Aristóteles extendió sus tentáculos a innumerables actividades y hasta se hizo del control del casino de Montecarlo.

Su isla "Skorpios", sus cruceros por el Mediterráneo y su casamiento con Jacqueline Kennedy en 1968 hicieron las delicias de las revistas del corazón. Onassis falleció en Francia a los 69 años.

Respuesta a una pregunta repetitiva: ¿cómo organizo el Depto. de Costos en mi empresa?

Por lo menos la mitad de nuestros clientes me hacen esa pregunta, luego de que la intervención les convence de que es necesario e imprescindible contar con una buena organización de costos en el seno de la organización. Y la respuesta invariable, fruto de nuestra experiencia, es la siguiente:

A.- Los costos son una función técnica en la empresa, no contable ni administrativa. ¿Por qué, si la gente de costos trabaja con información, nó con fierros? ¡Claro! También la sección topografía de una empresa minera trabaja con información, y nadie osaría decir que es una unidad administrativa. Los costos se refieren a los recursos que son manipulados en la operación, y en una planta industrial o productiva (o de servicios) la combinación de esos recursos reflejan la manera cómo esa producción es obtenida. Los costos son un modelo del funcionamiento de la parte técnica de nuestra empresa, y así hay que tratarlos. Por lo tanto, debería depender de la parte técnica y organizarse en función a sus necesidades y requerimientos.

B.- ¿Y éso de la Contabilidad de Costos? La llamada "contabilidad de costos" no es más que un modelo de identificación y tratamiento de los costos, entre muchos otros. Y se podría decir que es el modelo más ineficiente para ese cometido. Trabaja con supuestos lineales, y en la producción no hay nada lineal: basta con mirar la curva de rendimiento de un obrero para darse cuenta de que es cualquier cosa menos lineal. Trabaja con operadores aritméticos (suma, resta) en tanto la producción se maneja a través de variables continuas (presión, electricidad, rendimientos). Define el costo como una acumulación en tanto que la verdadera esencia del costo es una derivada de una función matemática de la producción. Por lo tanto, hay que olvidarse de la "contabilidad de costos" ya hablar de costos simplemente. El Depto. de Costos deberá prestar servicios a las unidades contables, a través de la valuación de las producciones e inventarios, pero su misión principal será calcular y analizar los costos operativos y productivos, usando para ello todas las herramientas de su arsenal, las matemáticas principalmente.

C.- ¿Quiénes deberían trabajar en el Depto. de Costos? Por la naturaleza de los análisis a efectuar, creemos que los mejores dotados para estas tareas son los ingenieros industriales. Y en seguida los ingenieros de cualquier especialidad, con fuerte base matemática preferentemente. ¿Y los contadores? A falta de los primeros, los segundos, a sabiendas de que se sacrificará mucha calidad de análisis ya que los contadores fueron preparados para registrar sucesos, no para descomponerlos y analizarlos en forma sistemática.

D.- ¿Quién debería dirigir un Depto. de Costos? Quizá el mejor capacitado para hacerlo sería un profesional del área administrativa, Contador, Auditor, antes que un ingeniero. Es la manera de construir un puente entre la rentabilidad y la eficiencia productiva. El ingeniero, por deformación profesional, tiende a concentrar sus esfuerzos en la optimización de las coyunturas, y pierde con facilidad la visión global de la empresa y el negocio. La única condición que se le impone a ese profesional administrativo es que esté dotado de grandes capacidades técnicas y dominio matemático, de otra manera no podrá establecer la debida comunicación con el entorno de sus funciones, la parte técnica de la empresa. ¿Y donde se encuentra esa maravilla? Es dificil encontrarlo, ya lo sabemos, pero hay que hacer el esfuerzo. O también tratar de encontrar un profesional con la debida experiencia, flexibilidad, y capacidad de incorporar conceptos nuevos y manejarlos con eficiencia; es decir, un profesional que sea "capacitable" en el área. Esto sí que no es muy dificil encontrar.

E.- ¿Algo más? Sí. No se debe olvidar que los recursos de la empresa son cuatro (4) y no dos (2) como tradicionalmente se cree: humanos, físicos y financieros, redes de contactos y alianzas, y conocimientos e información. El Depto. de Costos deberá lidiar y manejar esos cuatro recursos si quiere hacer su trabajo con éxito y constituirse en un positivo apoyo para su organización. Trabajar con fierros no basta: hay que agregar la información y las redes a la cesta de los trabajos pendientes.

Autor: Carlos M. Duarte Merino

"Yo S.A.", o la generación "Y".... para tomar en cuenta

La generación "Y" ya representa el 10% de la fuerza laboral. Nacidos entre 1981 y 1993, es la generación más grande luego de los baby boomers (se calcula que existen 75 millones en EE.UU., posicionados en la historia como la próxima "generación de héroes".

Son llamados la generación "Y", los milenarios. Y aunque recién están ingresando al mundo del trabajo (constituyen el 10% de la fuerza laboral), marcarán un hito, pues tienen grandes diferencias con las generaciones anteriores: tal como advierte un análisis de la firma Deloitte, no conciben la vida sin la tecnología y son orientados al logro. Su lema es "Yo S.A." y se predice que lo practicarán a niveles nunca antes vistos en el mundo del trabajo. El crecer junto con las bondades tecnológicas les ha otorgado la capacidad de desarrollar múltiples tareas a la vez.

Un café en la oficina es un buen negocio

Ignacio Muñoz comenzó hace 3 años con su empresa de máquinas expendedoras de café. Hoy tiene 150 clientes.

A poner fin al tarro de café instantáneo, el azucarero trizado, el hervidor y la cuchara compartida, típicos de algún rincón de la oficina, está dedicado Ignacio Muñoz (28).

Este ingeniero en administración de la Universidad Mayor emprendió esta lucha hace tres años, de la mano de su empresa Café Express... al grano.

Partió con cuatro máquinas automáticas de café de grano, que trasladaba en su auto a universidades y empresas, y hoy tiene 150 aparatos repartidos por distintas oficinas.

Además de las tradicionales cafeteras tienen carritos, stands e incluso mochilas expendedoras, un área de marketing para empresas que quieren conquistar a sus clientes con café y productos de venta masiva en supermercados, como granos bañados en chocolate.

Mientras hacía su tesis buscó un socio y cada uno puso $2 millones para partir. Ignacio se quedó con la gerencia o más bien con todo el trabajo, pues él sólo llevaba adelante la oficina en la época inicial del negocio.

Partió vendiendo café en las universidades y luego entró a empresas por contacto. "Me hice un mailing, se lo empecé a mandar a conocidos y me orienté a las gerencias".

Así comenzó la aventura del emprendimiento, que en su caso está marcada por un crecimiento continuo. El primer año facturaron $50 millones, en 2004 $100 millones y en 2005, $150 millones. "Este año esperamos facturar 50 más que el pasado".

"La idea partió con el fin de solucionar el problema del café en la oficina. Nosotros prestamos las máquinas y les damos todo el servicio, entregamos el café en grano, vasos, azúcar, leche, palitos para revolver y la mantención del equipo", explica Ignacio.

"Ha sido con harto sacrificio, al principio era el único y corría para todas partes, llevaba las cuentas, veía todo. Las etapas de crecimiento las hemos ido cumpliendo una vez que colapsaba. Hoy somos 5".

Café Express ha llevado el aroma del café en grano más allá de las oficinas. Tiene un área de marketing orientada a empresas. A ellas les ofrece el servicio de expendio de café a nombre de la compañía y con su imagen corporativa en puestos fijos o móviles al interior de ferias o eventos. Además han montado Corners, una verdadera cafetería móvil, con cafés de distintos sabores para reuniones especiales y matrimonios.

Para competir con los cafeteros masivos del mercado hoy tienen vending de café en grano, y ya manejan 20 instaladas en distintas empresas. Además tienen productos como las cajetillas de granos de café bañados en chocolate, que se ofrecen en supermercados y cafeterías, de los que venden cien mil cajitas al año.

¿Para el futuro? Están a punto de lanzar su marca propia de café arábico que importaron de Perú y, para acompañarlo, berries bañados en chocolate.

La facturación de la empresa crece $50 millones anuales y se ha diversificado.

Bernardita Aguirre Pascal, El Mercurio

Contabilidad de Gestión y Dirección

1. Utilidad de la contabilidad de gestión en el proceso de control.

En la medida en que las organizaciones alcanzan una mayor dimensión se hace conveniente realizar una progresiva descentralización de las decisiones para permitir que las tareas operativas sean efectuadas por quienes están más en contacto con ellas. En este caso, al promoverse una mayor autonomía y discrecionalidad es necesario asegurar que su actuación sea coherente con los objetivos de la empresa. Igualmente, dado que la descentralización implica que la dirección tenga una menor información directa sobre el funcionamiento de cada unidad es necesario que existan mecanismos que permitan compensar la pérdida de información y control que se produce.

La Contabilidad de Gestión, uno de los sistemas de control formalizado por excelencia, puede ser utilizado para facilitar el proceso de control a través de la elaboración y confección del presupues­to (proceso de planificación) y del cálculo y análisis de las desviaciones (proceso de evaluación). Para ello es necesario conocer cuál es el resultado de cada una de los centros que componen la empresa. Mediante la formulación de los objetivos y la elaboración de los presupuestos se señala cuál es el comportamiento hacia el que deben orientarse los miembros de la organización y se motiva para su logro (control a priori). Por otro lado, mediante el análisis de desviaciones se evalúa si este comportamiento ha sido congruente con los objetivos establecidos (control a posteriori).

Sin embargo, la eficacia de la Contabilidad de gestión como instrumento de control requiere que se tenga en cuenta el contexto en el que aquella opera. En particular, tal como se desarrolla en el documento nº 2 de la Comisión de Contabilidad de Gestión de AECA, la contabilidad de gestión debe diseñarse de forma coherente con las personas que componen la empresa, con la cultura de la organización y con su entorno y, especialmente, debe estar vinculada a la estrategia y a la estructura organizativa de la empresa.

2. Diseño de una contabilidad de gestión orientada al control

La contabilidad de gestión de una empresa debe ser diseñada de acuerdo con las característi­cas de una empresa y, especialmente, en función de la estructura de control que se necesite.

La estructura de control implica la determinación para cada centro de responsabilidad de dos aspectos que son fundamentales para la realización del control. En primer lugar, el nivel de responsabilidad que tiene cada centro y, en segundo lugar, los indicadores de control que pueden permitir la medida de su actuación.

La estructura de control se diseña en función de la estrategia empresarial y, particularmente, de la estructura organizativa.

La definición y clarificación de la estructura organizativa es básica para poder diseñar la estructura de control y, a partir de ella, la contabilidad de gestión. Según cuál sea la estructura organizativa de una empresa,, ya sea centralizada o descentralizada, las características de la Contabilidad de Gestión deben ser necesariamente diferentes para adaptarse a aquella.

El control puede realizarse en base a alguno (o a la combinación entre ellos) de los siguientes aspectos:

* resultados (control por resultados),

* formalización del comportamiento (control burocrático), y

* mecanismos culturales que promueven la identificación con los objetivos de la organiza­ción (control cultural).

En cada uno de ellos la Contabilidad de Gestión asume un papel diferente.

Una vez hecho el análisis de la estructura organizativa y de los objetivos que se derivan de la formulación de la estrategia empresarial es necesario profundizar sobre el diseño de la estructura de control.

La estructura de control para cada uno de los diferentes centros de responsabilidad permite controlar de forma tanto global como específica la contribución y el comportamiento de cada uno de ellos respecto a sus objetivos específicos y al resultado global de la empresa. Se entiende por centro de responsabilidad una unidad organizativa que está dirigida por un responsable en quien se han delegado unas determinadas funciones y en quien se ha descentralizado un determinado nivel de decisión para lograr los objetivos que se le han formulado.

En todos los casos deben existir indicadores no financieros, ya sean cuantitativos (monetarios o no) o cualitativos, que complementen a los financieros y permitan completar el diseño de la estructura de control. Para es preciso definir las unidades de medida que serán utilizadas para determinar tanto sus objetivos iniciales como evaluar a posteriori su actuación.

Esto se realiza en función de la identificación de las variables clave de la empresa en su conjunto y de cada centro en particular. Se entiende por variables clave aquellas áreas o actividades que de realizarse bien garantizan el éxito de una unidad.

Una vez identificadas las variable clave se seleccionarán, a nivel global y de cada centro de responsabilidad, aquellos indicadores financieros y no financieros que permiten su seguimiento a través del cuadro de mando.

Desde la perspectiva del control de la actuación de cada centro es importante considerar que aquel debe realizarse en función de su grado de responsabilidad en las variables de decisión que afectan al resultado y que, por tanto, están bajo su influencia. Cuando el control de la actuación se realiza en función del resultado medido en términos monetarios, se distinguen los siguientes tipos de centros según la naturaleza de sus variables controlables: de costes (ya sean de costes operativos o de gastos discrecionales), de beneficios y de inversión. Según cuál sea el nivel de responsabilidad de un determinado centro la Contabilidad de Gestión deberá tener unas características u otras.

3. El proceso de control a través de los presupuestos

Es a partir del diseño de la estructura de control cuando se puede iniciar el proceso de control. Dentro de éste la Contabilidad de Gestión da gran importancia a la elaboración del presupuesto, proceso complejo en cuanto que implica la participación e integración de los diferen­tes niveles y centros de responsabilidad. A partir de él y de forma periódica, generalmente cada mes, la evaluación de la actuación de cada uno de los distintos centros de una empresa viene simplificada por el cálculo de las desviaciones entre el presupuesto y los resultados conseguidos.

La realización del proceso presupuestario permite:

A) Formular explícitamente objetivos específicos y cuantificados en términos económico-financieros para cada centro de responsabilidad lo cual, a su vez, permite:

* profundizar en el conocimiento de los objetivos individuales y organiza­ti­vos que se espera alcanzar,

* anticipar resultados antes de que se produzcan,

* clarificar el comportamiento y el resultado esperado y guiar, por consiguiente, el proceso de decisión, y

* motivar hacia el logro de los objetivos e integrar y coordinar a las diferentes personas y centros,

B) Evaluar explícitamente el grado en el que la actuación de cada centro o responsable ha permitido el logro de los objetivos lo cual, a su vez, facilita:

* hacer explícitos los criterios de evaluación,

* realizar el control por excepción,

* contribuir al conocimiento de la capacidad de la empresa y de sus componen­tes para alcanzar los objetivos,

* ayudar a la determinación de las causas que han dificultado el logro de los objetivos, y

* la adopción de acciones correctivas.

Joan Amat Salas

Matthew Boulton, a todo vapor

La máquina de vapor fue uno de los pilares de la Revolución Industrial. Matthew Boulton tuvo mucho que ver con eso. Nacido en 1728 en la ciudad inglesa de Birmingham, Matthew Boulton se hizo cargo del negocio familiar de artículos en metal en 1759 tras la muerte de su padre.

Al poco tiempo, conoció a James Watt y le transmitió una inquietud: la fábrica de metales dependía de una corriente de agua como fuerza motriz. Sin embargo, en épocas de sequía, el caudal de agua no bastaba para accionar la rueda. ¿Cómo resolver el problema?

Watt, interesado por el desafío, se asoció con Boulton para proseguir con el desarrollo de la rudimentaria una máquina de vapor que había inventado y adaptarla para el negocio metalúrgico. Así nació la firma Boulton & Watt. Tras muchos intentos (y otros tantos fracasos), en 1786 lograron instalar la primera máquina de vapor perfectamente funcional. Luego, los dos socios siguieron con sus investigaciones hasta diseñar el primer regulador centrífugo.

La empresa creció exponencialmente y los millones comenzaron a llover sobre los geniales inventores. En 1800, cuando caducó la patente, la máquina de vapor ya se había convertido en una parte estándar del equipamiento de las fábricas. Hacia la fecha de su retiro, Matthew poseía una enorme fortuna y con sus inventos había sentado las bases de la Revolución Industrial.

Kenneth Arrow, Premio Nobel de Economía 1972

"Me gradué en Ciencias Sociales y Matemáticas, una combinación paradójica que presagiaba mis futuros intereses"

Kenneth Arrow (1921) es un economista estadounidense, profesor en las universidades de Chicago, Stanford y Harvard. En 1972, recibió el Premio Nobel de Economía por sus investigaciones en teoría del bienestar, equilibrio general y la teoría de la elección pública. Es el creador del famoso "teorema de la imposibilidad de Arrow".

Jamón del medio, una pésima estrategia de marketing

"Los ricos son cada vez más ricos y los pobres, más pobres", suele decirse. Más allá de la verdad de esta afirmación, los ejecutivos de marketing deberían echarle un vistazo. En la polarización de los mercados se encuentran las oportunidades del futuro...

En el artículo Death in the Middle: Why Consumers Seek Value at the Top and Bottom of Markets de la Wharton Business School, Michael Silverstein, presidente del Boston Consulting Group sostiene que los mercados mundiales se están bifurcando en dos grandes polos. En la cúspide, una pujante clase media dispuesta a pagar un premium por primeras marcas y productos de alta calidad. ¿Sus rubros favoritos? Casas, vacaciones, servicios personales, artículos electrónicos, alimentos y bebidas.

Al mismo tiempo, otros recorren el camino inverso: artículos genéricos, segundas marcas, bajo costo... ¿Consecuencia del empobrecimiento? No necesariamente. Según Silverstein, podría tratarse de un cambio cultural. Aunque podrían acceder al segmento premium, estos consumidores de clase media se ven a sí mismos como personas equilibradas y cuidadosas con el dinero.

Pero, ¿qué ocurre con el medio? ¿Qué pasa con los productos que no son premium pero tampoco de calidad inferior?

Si bien es un segmento aún muy importante, está tendiendo a desaparecer. La facturación en los “bienes del medio”, señala Silverstein, declinará un 6% anual durante los próximos cinco años. Los bienes premium, por el contrario, crecerán hasta un 12% mientras que los de bajo costo podrían incrementar sus ventas en un 5%.

Por lo tanto, advierte el presidente del BCG, si su empresa apunta a los bienes del medio, debería intentar reposicionarse hacia arriba o hacia abajo. En los próximos años, las oportunidades surgirán en los extremos.

La multinacional del consumo masivo Procter & Gamble es una de las que comprendieron la nueva tendencia. En los últimos tiempos, ha realizado un profundo replanteo de sus distintos productos en el nuevo escenario. En su estrategia de reposicionamiento P&G se formuló una serie de interrogantes que todos los ejecutivos de marketing deberían empezar a considerar para no perder el tren:

¿Cuál es la mentalidad de los consumidores que se están sumando al mercado premium? ¿Qué piensan aquellos que están optando por productos de bajo costo? ¿Cómo podemos agregar valor en este nuevo escenario? Una adecuada respuesta es fundamental para no acabar "en el medio" de la nada. Clarin.

Algunos jefes son víboras a la hora de criticar a sus empleados. Otros, tienen miedo de hacerlo

El escritor inglés William Somerset Maugham, alguna vez dijo: "La gente pide críticas. Pero sólo espera elogios". Criticar sin ofender es una de las artes más difíciles del mundo. Por eso, son muy pocos quienes la practican. Los elegidos que lo logran son unos verdaderos maestros de la motivación...

"¡Este informe es un desastre!", bramó el gerente, "¡Vaya a escribirlo de nuevo!". El empleado huyó despavorido de la oficina. La secretaria del jefe, que había presenciado la escena, le dijo: "¿No fue un poco duro?". Con aires magnánimos, el gerente repuso: "Sólo fue una crítica constructiva".

Según el artículo "Dealing with Negative Feedback", de la escuela de negocios francesa de INSEAD, algunos jefes son pésimos a la hora de criticar a sus subordinados. Otros, ni siquiera lo hacen y se escudan tras frases como "No quiero que se desmotive" o "Tendrá sus errores pero es un buen trabajador". Habilidad para la crítica constructiva: cero.

Pero los jefes que no se atreven a criticar tienen un punto a su favor. Nada más destructivo para la autoestima (y, en última instancia, el rendimiento) de un trabajador que un reproche de su jefe. Una crítica mal formulada es veneno para la motivación.

Según el estudio de INSEAD, existen dos clases de críticas. Los mensajes "funcionales" motivan y mejoran la performance. Los mensajes "disfuncionales" paralizan y reducen el rendimiento. Lamentablemente, estos últimos son los que más abundan en las organizaciones. En general, las críticas son vagas, ruidosas, incompletas y cargadas de emociones. La clave: convertirlas en mensajes racionales, precisos y bien enfocados.

Impulsar la motivación de los trabajadores a través de la crítica constructiva exige un tránsito desde el "usted es un desastre" al "usted es capaz de mucho más", un camino desde la crítica disfuncional hacia la funcional. El mensaje a transmitir es, en líneas generales, el mismo. No se trata de lo que se dice sino de cómo se lo dice.

En definitiva, concluye el estudio de INSEAD, convertirse en un maestro de la motivación exige el desarrollo de dos habilidades básicas. Primero, aprender la diferencia entre una crítica de calidad y una crítica destructiva. Segundo, empatía. La reacción natural ante una crítica es ponerse a la defensiva y buscar una justificación. ¿Cómo le caería a usted ser objeto de la misma crítica que está a punto de realizar? ¿Cómo le gustaría que su jefe se dirigiera hacia usted? No existen recetas únicas, señala la investigación de INSEAD, todo se trata de un perfeccionamiento de la inteligencia emocional.

Pero, ante todo, tenga siempre una cosa en mente. Si puede aprender a ser un buen crítico, ¡excelente! Está en camino a convertirse en un motivador de primera. Si no le sale, ¡cuidado! Mejor muérdase la lengua y diga sólo lo estrictamente necesario. Jamás permita que en su boca crezcan unos afilados colmillos. El veneno mata la motivación. Clarin.

El liderazgo... ¿es realmente necesario?

De paseo por el parque, nos sentamos con Francisca junto a un hormiguero y observamos la febril actividad de este mundo en miniatura. Primera impresión: un montón de hormigas corriendo desesperadas sin dirección precisa.

"Nada más alejado de la realidad", me explicó Francisca con su inconfundible pasión. Los estudiosos de la etología nos enseñan que cada insecto sabe exactamente qué hacer y adónde ir. La mitad busca alimentos. Un 25 por ciento realiza tareas de mantenimiento. El 25 por ciento restante patrulla la zona.
Las proporciones varían a medida que se modifica el contexto. ¿Se derrumbó un túnel? Algunas hormigas que buscaban alimento se ponen a repararlo. ¿Los stocks de alimento están peligrosamente bajos? Más hormigas salen a buscar hojas. Así, los trabajadores fluyen dinámicamente entre las distintas funciones.

Viajemos por los delgados túneles del hormiguero en busca del jefe que se encarga de asignar las tareas para que funcione tan refinada organización social. ¡Sorpresa! No encontramos un Presidente, ni un gerente de Recursos Humanos, ni un CEO, ni un comité central de planificación. Sí encontramos una hormiga reina. Pero sus funciones se limitan a poner huevos. No tiene ninguna participación en la vida económica.

¿Cómo puede tan aceitada organización funcionar sin un líder?

Las hormigas tienen una asombrosa capacidad de auto asignarse el trabajo sin que nadie les diga qué hacer. Cuando una hormiga pasa junto a una parte derrumbada del hormiguero, automáticamente se pone a trabajar codo a codo con las que ya están realizando tareas de reparación. A través de un intercambio de compuestos químicos, una hormiga puede decirle a otra "se derrumbó el túnel 57". A lo que la primera responde: "ya salgo para allá". A través de este mecanismo, la cantidad de trabajadores en cada tarea se autorregula de acuerdo con las necesidades de la organización. Sin órdenes, sin líderes...

Abandonemos los túneles del hormiguero para introducirnos en los pasillos más complejos de las organizaciones.

Algunos estudios recientes apuntan hacia la creación de un tipo de organización sin líderes. En el artículo "The Half Truths of Leadership", el célebre académico de Stanford, Jeffrey Pfeffer, aboga por una corporación donde el liderazgo no sea necesario. Es posible concebir sistemas organizativos donde los trabajadores logren mantener la motivación y colaboración sin la necesidad de un líder que diga qué hacer y brinde buenas razones para hacerlo. Según Pfeffer, en la organización eficiente, las acciones se autorregulan. ¿Es esto posible?

Una perspectiva economicista de las organizaciones seguramente suscribiría esta proposición. Todo sería modelizable y, por qué no, hasta replicable.

Pero, veamos una propuesta más descartiana. Una empresa que logra desarrollar procesos de funcionamiento eficaces, establecer incentivos alineados con esos procesos y finalmente verifica en la práctica su funcionamiento "exitoso", está muy cerca del modelo "hormiguero". De hecho, los procesos encierran el "conocimiento" de las organizaciones.

Sin embargo ¿qué es lo que hace que dos organizaciones con los mismos proceso e incentivos, no tengan los mismos resultados? La diferencia está en el matiz, en lo sutil, en lo que no se ve a simple vista. En el caso de las hormigas, cuando una pared del hormiguero se cae, se suma un pelotón de obreras a trabajar codo a codo con sus compañeras. En un equipo de trabajo, para que ocurra lo mismo, tiene que existir cohesión, sentido de pertenencia, compromiso. De nuevo, la diferencia a la que aludíamos antes está en la gente.

La visión economicista no se lleva muy bien con aquellas variables más difíciles de medir o cuantificar. En esa categoría debe encuadrarse la noción del liderazgo. En su libro, "Dirigir y delegar a la vez", el profesor de HEC de París, Michel Fiol, asume la idea de liderazgo: "Crear en los colaboradores la chispa que desencadenará la motivación no es cosa evidente. Lo que sí hemos podido comprobar es que la repetición de la demanda de resultados no tiene efectos demasiado positivos...".

Es posible, entonces, que esa poco evidente chispa de la motivación sea difícil de encontrar en la autorregulación, como ocurre en la aceitada organización del hormiguero. Quizás no quede por ahora otro camino que seguir buscándola desde la complejidad del liderazgo.

*Manuel Sbdar, Director de Educación Ejecutiva de la Escuela de Negocios de la Universidad Torcuato Di Tella.