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CAPACITACION EN COSTOS Y GESTION

¿Le gustaría ganar US$ 1.000 millones en una zambullida?

Cazadores de tesoros profesionales que están trabajando en conjunto con el gobierno británico dicen haber recibido luz verde para recuperar piezas de oro y plata de lo que se cree fue el naufragio del HMS Sussex, que llevó a 560 marineros a una tumba submarina en las costas de Gibraltar en 1694.



Si bien el gobierno español había dado su aprobación, las autoridades del gobierno regional de Andalucía habían obstaculizado el progreso para recuperar las 10 toneladas de oro y plata que, según se cree, se hundieron con el navío. El viernes 23 de marzo, sin embargo, dieron la autorización para que el Odyssey Explorer vaya en busca del barco hundido.


El barco norteamericano, que pertenece a la compañía de exploración marina Odyssey Marine, con sede en el estado de Florida, Estados Unidos, ha estado explorando el fondo del mar en las aguas frente a Gibraltar durante casi una década. En los 1.035 kms cuadrados de lecho marino en el Mediterráneo se encontraron lo que parecen ser decenas de naufragios antiguos y modernos, entre ellos algunos que, según se estima, datan de hace 2.000 años, de los tiempos de los fenicios y los romanos.


Pero se cree que un barco naufragado en particular, que yace a 760 metros de profundidad y con los cañones todavía claramente detectables por las cámaras robot enviadas por la compañía, muy probablemente sea el HMS Sussex. El buque de guerra supuestamente cargado con oro y plata había sido una misión secreta para asegurar el apoyo del Duque de Savoya en la Guerra de la Liga de Augsburgo contra Luis XIV de Francia.


El almirante Sir Francis Wheeler, con el HMS Sussex como su buque insignia, había liderado una flota de unos 80 navíos hasta la boca de Mediterráneo en Gibraltar.


"Los registros históricos sugieren que un millón de libras esterlinas estaban destinadas a Savoya", dice Odyssey Marine. "Otros registros judiciales demuestran que mientras la flota de Wheeler se preparaba para navegar hacia el Mediterráneo, se estaban recaudando un millón de libras y que se había extendido una orden para que se emitiera "un millón de libras en dinero para uso de la flota".


A mediados de febrero de 1694, después de una escala en Gibraltar, el Sussex se topó con una tormenta terrible. El almirante Wheeler decidió achicar el mástil principal para mejorar la estabilidad de la nave. Pero, según dos marineros musulmanes que fueron los únicos sobrevivientes de la tripulación, el mástil se hizo pedazos mientras el barco navegaba a la deriva, se llenó de agua y, finalmente, se hundió hasta el fondo del océano. Entre los 1.253 marineros que murieron esa noche estaban los 560 miembros de la tripulación del Sussex.


El cuerpo del almirante Wheeler, vestido con su bata de noche, fue descubierto más tarde por pescadores españoles.


Desde hace mucho tiempo el HMS Sussex se ha convertido en el sueño de todo cazador de tesoros. Odyssey Marine, que recuperó más de 75 millones de dólares en monedas de oro y plata del naufragio del SS Republic en las costas de Georgia en 2003, comenzó la búsqueda del Sussex en 1997. En lo que se consideró un acuerdo inédito entre un gobierno y una compañía especializada en la búsqueda de tesoros, Gran Bretaña firmó un acuerdo con Odyssey Marine Exploration para que la empresa pudiera buscar al Sussex.


Según los términos del acuerdo, cualquier tesoro descubierto será dividido entre el gobierno y la compañía. El gobierno español inicialmente intentó impedir la búsqueda, pero España ahora acepta que, si se puede demostrar que se trata del Sussex, la carga le pertenece a Gran Bretaña.


Giles Tremlett, The Guardian.

Córdoba: la 'Silicon Valley' de A. Latina




CÓRDOBA: LA 'SILICON VALLEY' DE A. LATINA. La provincia de Córdoba (Argentina) ya tiene más de 250 empresas de tecnologías de la información instaladas, presencia de personal altamente calificado y beneficios tributarios. Sólo Motorola, Intel y EDS invirtieron unos 50 millones y planean llegar a 200 millones en los próximos 5 años.

Chile: Analistas anticipan problemas energéticos para período 2008-2010

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Un 2008 crítico y que se prolongará hasta el 2009 es el que esperan tanto privados como expertos en materia de abastecimiento energético, especialmente, en el Sistema Interconectado del Norte Grande (SING), donde los cortes de gas en Argentina se han intensificado este año y se espera que empeoren en el mediano plazo para llegar a cero.

El académico de la Universidad Católica, Hugh Rudnick, asegura que en el Sistema Interconectado Central (SIC) que se extiende entre Taltal y Chiloé, la situación no será dramática, ya que será posible sortear el menor suministro de gas argentino con las reservas que hay actualmente en los embalses, si es que el año hidrológico fuera más seco de lo normal.

Pero el panorama para el próximo año no es alentador en el Norte Grande, debido a que los recortes del hidrocarburo irán en aumento. Y los proyectos de centrales a carbón no estarán listos sino hasta 2010 o 2011, por lo que las grandes empresas mineras están teniendo que recurrir al diésel como combustible alternativo, lo que resulta más caro y en algunas épocas incluso no ha estado disponible en el mercado.

Rudnick dijo que incluso algunas mineras están estudiando la posibilidad de comprar generadores para enfrentar estos "meses complicados con costos muy altos".

Para Frederick Janssens, gerente de proyectos de Suez Energy -operador de Edelnor y Electroandina-, los problemas se extenderán hasta 2010, por lo que sostiene que las decisiones deben tomarse con rapidez para asegurar el sistema, apuntando a la diversificación.

"Todavía hay tiempo para tomar medidas y estamos confiados en que vamos a lograr una solución viable dentro de poco", dice refiriéndose al proyecto de GNL que lleva adelante en conjunto con GasAtacama y las cuatro grandes mineras -BHP Billiton, Codelco, Collahuasi y Phelps Dodge.

El impacto

El alza de precios energéticos ha tenido fuertes repercusiones en los sectores económicos. El agro se ha visto duramente afectado con el aumento que han ostentado los precios de la electricidad, algo que ha sido especialmente serio en el rubro frutícola, de la industria avícola y la vitivinícola.

Si bien los agricultores coinciden en que todos los cultivos han sufrido de una u otra forma el impacto de los mayores precios de la electricidad, son los más intensivos en el uso de este tipo de energía los que han sido golpeados más duramente, como las cadenas de frío, conservación, riego tecnificado y packings.

Una situación parecida han vivido las pequeñas y medianas industrias. Según el presidente de Conapyme, Andrés Ovalle, "hay muy pocas pymes que hoy muestran números azules" y que esto se debe en gran medida a los mayores costos de la energía.

El dirigente criticó la lentitud en la toma de decisiones de proyectos para paliar esta situación, aunque prevé que los nuevos ministerios -de energía y de medio ambiente- sean de ayuda al sector.

Incluso se sabe de otras empresas que no se atreven a reconocer la incidencia que tiene en sus costos de producción que tiene el mayor precio de la energía, por miedo a que las instituciones financieras les corten el acceso a fuentes de financiamiento y no puedan de esta manera enfrentar el alza de costos.

GENERADORES

ANTE la crítica situación, varias mineras están evaluando comprar generadores para hacer frente los próximos años.

 

Tamara Busch, Gustavo Orellana

Philip Crosby, Mr. "Cero Defectos"

Acuñó el concepto "cero defecto" como objetivo a alcanzar por las organizaciones en sus procesos de calidad

Consultor y autor estadounidense, especialista en management de calidad, ante el avance de las corporaciones japonesas sobre el mercado norteamericano, Philip Crosby (1926-2001) elaboró una serie de consejos para mejorar la calidad de los productos estadounidenses. Este gurú es autor de célebres frases como "cero defecto" y "hacerlo bien la primera vez".

Según Crosby, la filosofía en que debe basarse un buen management de calidad puede sintetizarse en cuatro principios:

1)
La calidad consiste en satisfacer las exigencias de los clientes

2) Prevenir es mejor que inspeccionar

3) El objetivo a alcanzar es un estándar de "defecto cero"

4) La calidad se mide monetariamente

Sobre estos cimientos, Crosby construyó un programa de 14 pasos que debe seguir toda empresa que desee mejorar la calidad de sus productos:

1)
Para alcanzar una buena calidad de producto, es necesario un compromiso absoluto del management

2) Crear equipos de mejoramiento de calidad con representantes de los distintos departamentos de la empresa

3) Realizar una medición permanente de los procesos para prever potenciales problemas de calidad

4) Evaluar los costos monetarios de la baja calidad

5) Incrementar la conciencia de los empleados sobre problemas de calidad

6) Resolver los problemas que vayan siendo detectados

7) Monitorear constantemente el progreso de las mejoras de calidad

8) Capacitar a los supervisores de calidad

9) Organizar en la empresa "días de cero defecto"

10) Motivar a los empleados para que se sumen a la lucha por alcanzar el ideal del "cero defecto"

11) Incentivar a los empleados a que sugieran al management posibles formas de superar los obstáculos a la calidad

12) Reconocer y valorar sinceramente el esfuerzo que realizan los participantes

13) Crear comités de calidad

14) Hacer todo de nuevo: la mejora de calidad es una tarea que nunca se termina

Además de su lucha por la calidad de producto, en su obra "Organización Permanentemente Exitosa" Crosby describe las características de la empresa ideal:

1) La gente hace las cosas bien desde el principio

2) La gerencia anticipa el cambio y lo usa a su favor

3) El crecimiento es constante y rentable

4) Los nuevos bienes y servicios surgen cuando el público los demanda

5) Todos están contentos de trabajar allí

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Matsushita, creador de Panasonic y el empresario más admirado por los gurúes del management

Asombrosa capacidad para sobreponerse a la adversidad, habilidad para el crisis management e inigualable instinto comercial fueron las claves de este empresario endiosado por los gurúes del management...

Nacido en 1894 en el pueblo japonés de Wasa, Konosuke fue el menor de los ocho hijos del matrimonio Matsushita. Cuando tenía apenas nueve años, su padre perdió todo especulando en el mercado del arroz. Konosuke tuvo que abandonar su hogar para mudarse a Osaka a trabajar como aprendiz en una fábrica de bicicletas.

Sin embargo, ya de adolescente tenía claro que quería crecer. Así, a los 15 años, empezó a trabajar en la Osaka Electric Light Company como asistente de cableado. Su carrera fue meteórica. A los 22 años llegó a inspector, la máxima posición a la que podía aspirar un técnico.

Habiendo alcanzado su techo en la empresa, Konosuke decidió abrir su propio camino. Con apenas 50 dólares que le había prestado su cuñado, fundó "Matsushita Electric Devices Manufacturing Works", dedicada a la manufactura de accesorios eléctricos.

Su primer éxito llegó de la mano de las lámparas para bicicletas, que Konosuke empezó a distribuir en todo Japón. El negocio floreció y la empresa fue incorporando nuevos productos como radios y planchas eléctricas. En 1922, Matsushita inauguró la nueva fábrica de su creciente firma.

En 1927, comenzó a distribuir sus productos bajo la firma "National". La ampliación del mercado le permitió aprovechar economías de escala y recortar los precios. Sin embargo, cuando todo parecía marchar viento en popa, la crisis mundial del '29 derrumbó sus planes de expansión. La premisa: sobrevivir.

Mientras en Japón los despidos masivos estaban a la orden del día, Matsushita, que sentía una responsabilidad directa por sus empleados, reasignó a sus trabajadores de planta al área de ventas para deshacerse de los excedentes de stock. La idea dio resultado. Tres meses después, la fábrica retomaba su ritmo normal.

En 1934, Konosuke fue de los primeros en fundar un instituto de capacitación para los empleados de su empresa. Allí, se dictaba un curso de tres años de ingeniería combinada con nociones de negocios.

La Segunda Guerra Mundial fue un tremendo golpe para Japón. La derrota (y las bombas atómicas de Hiroshima y Nagasaki) habían dejado una economía en ruinas. Y también fueron días difíciles para Matsushita.

Las buenas épocas sólo regresaron con la ayuda norteamericana para la reconstrucción del antiguo Imperio del Sol Naciente. La reactivación del consumo amplió los mercados y el japonés medio accedió a artículos que, pocos años antes, consideraba lujos inalcanzables: televisores, lavarropas y heladeras. Matsushita se encargó de proporcionárselos.

A mediados de los '60, la economía japonesa volvía a entrar en recesión. Y Konosuke sacó a relucir sus dotes visionarias con la aplicación en su compañía de una serie de medidas que la resguardaban de los cambios inesperados en el ambiente de negocios.

En 1973, a los 79 años, Konosuke se retiró del día a día de los negocios para dedicar sus últimos años al desarrollo y explicación de la teoría filosófica, social y comercial que lo había llevado al éxito. Sus más de 40 libros vendieron más de cuatro millones de copias.

Konosuke Matsushita falleció el 27 de abril de 1989 a la edad de 94 años con una fortuna personal estimada en 3 mil millones de dólares. Tenía más de 200 empresas establecidas en 45 países y sus productos se comercializaban bajo marcas de primer nivel como Panasonic, National, JVC y Technics.

Sin embargo, no es su formidable imperio el mayor legado para los negocios. Su capacidad para sobreponerse a la adversidad, su habilidad para el crisis management, su instinto comercial y el desarrollo de modernas técnicas gerenciales lo han convertido en un caso de estudio para académicos de todo el mundo.

Tal vez, el caso más famoso sea el del célebre John Kotter, quien publicó un libro titulado: "El liderazgo de Matsushita. Lecciones del empresario más destacado del siglo XX". Con el tiempo, esta obra se ha convertido en un clásico que establece una correlación entre características personales y éxitos empresariales.

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Libro: Empresa inteligente y relaciones humanas

Cómo desarrollar actitudes y habilidades que contribuyen a un auténtico cambio

"Empresa inteligente y Relaciones Humanas", no contiene teorías y argumentos, sino que está basado en años de investigación sobre las conductas y comportamientos del ser humano en sus diferentes ámbitos laboral, social y personal. Constituye un apasionante viaje submarino, parte de la investigación de las aguas más superficiales (hechos externos), hasta adentrarse en aguas profundas, para llegar a la raíz y el porqué de los que somos y no de lo que nos gustaría ser.

Es un diálogo con el lector, que invita y anima a examinarse a sí mismo y su relación con los demás. La comprensión de lo que significa "la unicidad del ser humano", nos lleva a una auténtica transformación, que nos va a permitir ser libres y por consiguiente inteligentes. De esta forma estamos en disposición de construir empresas inteligentes y relaciones interpersonales auténticas.

La educación vista desde esta perspectiva de la unidad del ser humano se convierte en la única herramienta capaz de lograr en el futuro adultos que construyan un mundo totalmente nuevo, donde la oposición y las diferencias no constituyan conflicto sino respeto y afecto. Por último, la globalización dejará de ser una forma de acallar conciencias o de obtener mayores beneficios, para convertirse en lo que de verdad es: un mundo unido que comparte, coopera y colabora con equidad.

Datos de la autora:

María Sanz Gómez es Licenciada en Derecho por la Universidad de Deusto, Graduada en Psicología y Master en RRHH en la Universidad de UCLA, Los Angeles. Abogada en ejercicio y Directora de RRHH en empresas multinacionales y nacionales durante 14 años, profesora de Habilidades Directivas y en RRHH en la Universidad de Deusto y en empresas públicas y privadas en los últimos 10 años. Investigadora incansable sobre el mundo psicológico de los seres humanos, desde hace 18 años.

Tabla de contenidos:

Prólogo 1. Cultura empresarial tradicional 2. Resistencias para el cambio de cultura empresarial 3. Nueva dimensión del ser humano 4. Empresas inteligentes 5. Educación 6. La globalización. Índice alfabético.

Título: Empresa inteligente y relaciones humanas
Editorial: Thomson
Autor: María Sanz Gómez
Temática: Recursos Humanos
ISBN: 84-9732-410-2
Páginas: 154

Libro: Retener a los mejores empleados

Harvard Business School Press presenta una guía con una gran variedad de prácticas probadas de retención de talentos

¿Cuánto movimiento de personal está experimentando su equipo o unidad? ¿Intenta retener a los mejores empleados o, por el contrario, deja que se marchen a compañías rivales? Actualmente, el mercado laboral cambia cíclicamente, la responsabilidad de retener el talento de más alto nivel durante las épocas de escasez recae en los directores. Es cierto que en épocas de mercados laborales muy apretados, muchas organizaciones vinculan la compensación variable de los directivos a los índices de retención, y también recompensan a los directivos que ayudan a los empleados más competentes a buscar otro trabajo dentro de la compañía en lugar de dejarles marchar a firmas rivales. Pero ¿Por qué cada vez son más las compañías que enfatizan la importancia de la retención como estrategia competitiva central? Vivimos en la era del conocimiento, y el capital humano es la ventaja competitiva central de las compañías. Pero los cambios demográficos señalan una inminente escasez de una magnitud sin precedentes. Según un informe elaborado por una oficina de estadísticas laborales en el año 2010 podría haber tanto como diez millones de puestos disponibles en Estados Unidos, muchos más que empleados.

El libro señala que si una empresa consigue retener y comprometer a sus mejores empleados se beneficiará económicamente de las bonificaciones y otros incentivos monetarios que su empresa ofrezca, pero además estará generando un valor enorme para su organización. Los equipos que se enorgullecen de tener empleados leales, competentes y entusiastas:

1) Inspiran la lealtad y el compromiso de otros empleados.
2) Ofrecen mejor servicio al cliente porque han adquirido un conocimiento profundo de su compañía y clientes.
3) Se comprometen en un pensamiento más creativo y colaborador.
4) Buscan mayor satisfacción y significado a su trabajo.
5) Crean lazos muy poderosos entre sus miembros, unas conexiones que dependen aún más de su lealtad.

Con este tipo de resultados en juego, ¿qué directivo no intentará mejorar la retención en su grupo?

Tabla de contenidos: Primera Parte: Haga de la retención una estrategia central. Por qué la retención debería ser desde hoy una estrategia central por Paul Michelman. Alinear el capital humano con la estrategia empresarial, perspectivas de los líderes más atentos por Cassandra A. Frangos. La retención de los empleados, que pueden hacer los directivos. Como retener a los mejores empleados por Edward Prewitt. ¿Quiere la gente trabajar para usted? por Loren Gary. Segunda Parte: Comprometa a sus trabajadores. ¿Quién es el responsable de la satisfacción del empleado? por Angelina Herrin. Cómo dirigen a su gente los buenos directivos por Paul Michelman. Cómo entrenar a los empleados por Martha Craumer. El reconocimiento y la recompensa del empleado según Bob Nelson. ¿Dar autoridad? Controlar los límites por Alan Randolph. Tercera Parte: Adapte las técnicas a los diferentes tipos de empleados. Las claves para retener a los mejores en un reducido mercado laboral por Marie Gendron. ¿Por qué abandonan las mujeres? ¿Qué podrían hacer las empresas para evitarlo? Por Kristen B. Donahue. Controlar la escasez laboral: cómo retener a los más de cincuenta años, buscar y retener a los jóvenes más competentes. Cuarta Parte: Extraiga al máximo el valor de los empleados. Obtener las mejores ideas de los empleados con Alan Robinson. Afilar las fuerzas o apuntalar las debilidades ¿Qué es más efectivo? Melissa Raffoni. Cuando los mejores abandonan, ¿nos abandonan también sus conocimientos? David Boath y David Smith.

Título: Retener a los mejores empleados
Editorial: Gestión 2000
Autor: Harvard Business School Press
Temática: Recursos Humanos
ISBN: 8496612260
Páginas: 184

Mitos y verdades sobre el éxito en los negocios

¿Qué se necesita para ser un empresario exitoso? Genialidad y amor por el riesgo son algunas respuestas comunes. ¿Mito o realidad?

Las escuelas de negocios destinan muchos recursos a las investigaciones sobre Entrepreneurship. Suelen organizar encuestas entre miles de emprendedores con la esperanza de detectar rasgos comunes que puedan conducir a una respuesta para la pregunta del millón: ¿cuál es la clave para el éxito en los negocios?

Sin embargo, según Raffi Amit, pope de Entrepreneurship de Wharton Business School, ninguna de estas investigaciones ha brindado evidencia concluyente. Es un mito que el empresario sea amante del riesgo por naturaleza. Es un mito que posea un método secreto para el éxito (de hecho, muchos han fracasado en sus segundos proyectos).

Según el especialista, la mejor forma de abordar la cuestión es acercarse a los empresarios y escuchar sus historias. Este fue el espíritu de la 2006 Wharton Entrepreneurship Conference, que reunió a la crema de la crema del empresariado estadounidense. Sin ánimos generalizadores, veamos tres emprendedores exitosos, tres experiencias y tres perspectivas sobre los negocios.

1) Vault.com, la empresa que empezó con un rojo de 25.000 dólares en la tarjeta de crédito


Vault.com es un website neoyorkino destinado a conectar empleadores con postulantes. Su fundador, Sam Hamadeh, fundó la compañía con una deuda de 25.000 dólares en su tarjeta de crédito.

Según Hamadeh, el impulso emprendedor está íntimamente vinculado con el costo de oportunidad. Por eso, prosiguió, se observan tantos emprendedores entre minorías, inmigrantes y gays. Muchas veces, la discriminación les cierra las puertas de las tradicionales carreras corporativas.

El momento ideal para fundar una empresa es, según el creador de Vault.com, el día de la graduación de la universidad, cuando el costo de oportunidad es relativamente bajo. Si a uno le va mal, se queda sin un centavo. Pero lo bueno es que tampoco tenía un centavo antes de empezar.

2) Shopzilla, la creación de un hombre que detestaba la corbata

Farhad Mohit es hijo de inmigrantes iraníes en los Estados Unidos. Tras su graduación en la universidad, probó suerte en la vida corporativa como programador de Accenture. Pero pronto se hartó de la burocracia y las corbatas.

Mientras cursaba su MBA en Wharton, con dos compañeros fundó Shopzilla, un website que ofrece a los consumidores información sobre los mejores precios en retailers.

Mohit reconoce que no tenía idea de retailing: "Yo sólo ví un problema e intenté resolverlo". ¡Vaya si lo resolvió! En el 2005, vendió su compañía en 525 millones de dólares.

¿La clave para una empresa exitosa? Para Mohit, no hace falta ser un genio. Alcanza con ser un buen observador y detectar oportunidades en las experiencias (y frustraciones) cotidianas.

3) Adozu, no se complique la vida

Rob Poor es el fundador de Adozu, un fabricante de tecnología para redes inalámbricas. En la conferencia de Wharton, advirtió sobre un error común entre empresarios novatos: gastar demasiado tiempo en pensar todos los gadgets que podrían incorporar en sus productos.

¡Grave error! El empresario debería lanzar su producto lo antes posible. Su receta: "Déle el producto a su madre. Si ella puede usarlo sin problemas, está listo para el mercado".

MATERIABIZ

¿Puede aprenderse a ser exitoso? Entrevista exclusiva a un gurú mundial de los negocios

Jeffry Timmons es una autoridad global sobre entrepreneurship y autor de un famosísimo manual sobre el tema. Durante su paso por la Argentina, brindó una entrevista exclusiva a MATERIABIZ.  Entre al website de Amazon e ingrese "Jeffry Timmons" en el buscador. Se encontrará nada menos que con 29 resultados. Entre ellos, se encuentra el manual "New Venture Creation", un auténtico clásico de la educación para emprendedores.

Este profesor del prestigioso Babson College de los Estados Unidos se encuentra en la Argentina, en el marco del lanzamiento de un programa conjunto con el IAE y la universidad de San Andrés. Durante su estadía en Buenos Aires, ofreció una entrevista exclusiva a MATERIABIZ.

¿La educación formal puede enseñar a ser emprendedor? ¿Puede aprenderse a ser exitoso en los negocios?


Esta es una pregunta que me hacen con mucha frecuencia. Y me gusta responderla a través de una anécdota. En los Estados Unidos, conocí a un famoso emprendedor del real estate. Era un exitosísimo texano verborrágico de dos metros.

Un buen día, vino a la universidad y me dijo: “Profesor, ¿en verdad cree que puede enseñarle a alguien a ser un emprendedor? ¿No le parece arrogante creer que puede tomar a estudiantes universitarios y convertirlos en los equivalentes económicos de un Picasso o un Beethoven?”

Y yo le dije: “A los genios, dejémoslos solos. A los idiotas también. Pero la mayoría de la gente está en el medio. El aprendizaje del entrepreneurship se parece al aprendizaje de los deportes. No creo que nadie tenga un gen que lo predisponga a ser un gran jugador de fútbol en lugar de un gran jugador de tenis. Para ser un buen tenista, hay que aprender habilidades y know hows específicos. Lo mismo vale para los emprendedores. Hay mucho que aprender. Ser un buen emprendedor es un largo proceso de aprendizaje más parecido a una maratón que a una carrera de cien metros llanos”.

¿Cuáles son las principales habilidades que debería tener un emprendedor?

Liderazgo, trabajo en equipo y creatividad. El entrepreneur debe ser capaz de ver el panorama global en lugar de quedarse enfocado en los aspectos específicos del negocio. Debe comprender perfectamente la clase de habilidades que necesita en los miembros de su equipo.

En mi experiencia personal, creo que otros rasgos clave son la perseverancia, un optimismo a prueba de balas y un espíritu altamente competitivo. La mayoría de los emprendedores que conozco son personas muy competitivas, personas que nunca se conforman con el segundo puesto.

La característica fundamental de la mentalidad emprendedora es pensar en términos de oportunidades, no de recursos. Esto es algo que puede aprenderse desde pequeño. Desde la más tierna infancia se le puede enseñar a los chicos a empaparse de una actitud emprendedora. Hay que enseñarles a tomar riesgos sensatos, a no temer al fracaso. El fracaso no es una marca que queda de por vida sino otra manera de aprender.

Luego, esta mentalidad emprendedora debe complementarse con conceptos formales de negocios. No alcanza con detectar oportunidades. Éstas deben traducirse a un lenguaje con términos como “cashflow” o “retorno de la inversión”.

Los ambientes de negocios varían. Las culturas no son las mismas y las restricciones tampoco... ¿Las habilidades necesarias para el éxito empresarial son las mismas en Argentina que, por ejemplo, en los Estados Unidos?


A lo largo de mi carrera, he trabajado con emprendedores de más de 50 países. Por un lado, es cierto que los diferentes ambientes de negocios exigen algunas habilidades específicas.

Sin embargo, he llegado a la conclusión de que existen ciertas “leyes fundamentales del entrepreneurship” válidas en cualquier ambiente, ya sea en Argentina, Estados Unidos o China.

El emprendedor debe conocer estas leyes básicas y luego evaluar en qué medida son válidas en su contexto. Las recetas nunca se aplican exactamente. No existe una llave maestra universal para el éxito en los negocios.

En mi opinión, entre un 60 y un 90 de lo que se enseña en los cursos de Entrepreneurship tiene validez universal. Conceptos como el “cashflow” o el “retorno de la inversión” son universalmente válidos. Por eso, a pesar de las diferencias entre contextos de negocios, la educación sigue siendo una herramienta fundamental.

Federico Ast,
Editor de MATERIABIZ

Las multilatinas

Uno de los temas más discutidos en foros y publicaciones especializadas a nivel mundial hoy en día, es el boom de las multinacionales pertenecientes a economías emergentes. Ya no se trata sólo de saber cuál será la próxima estrategia de Shell o Rolls-Royce sino la de la brasileña Petrobrás o la coreana KIA por citar dos casos. Lo cierto es que estas compañías le pisan cada vez más los talones a sus pares del mundo industrializado.

La semana pasada Deutsche Bank, por ejemplo, citaba un informe que mostraba el crecimiento de las "multilatinas" (multinacionales latinoamericanas) a nivel mundial. Otro tanto hacía Boston Consulting Group unos meses más atrás con un trabajo sobre el mismo fenómeno pero para otras economías en desarrollo (India, China y Rusia). Y ahora llega a Buenos Aires Mark Foster, CEO mundial de Accenture Bussiness Consulting, para hablar, entre otros temas, sobre el impacto de este fenómeno en la economía mundial.

Pero antes de desembarcar en el país, Foster conversó con Clarín, y sostuvo que el cambio que está ocurriendo en la economía global (los países emergentes tienen más peso en el PIB mundial) se debe en parte a que estas empresas multinacionales conquistan velozmente nuevos mercados aprovechando su competitividad. De acuerdo a Foster, las únicas empresas locales que pueden acercarse a esta elite son Aluar, Arcor y Techint. "Son buenos ejemplos de empresas exitosas a nivel global", aseguró.

La fórmula para que haya más firmas argentinas que jueguen en esta liga se la dijo Foster al cronista: "La clave tiene que estar en que las firmas continúen invirtiendo en investigación y desarrollo. Sólo de esa forma podrán aumentar sus niveles de exportación en los próximos años".

La realidad es que el peso de las compañías argentinas a nivel mundial no es aún como el de sus pares vecinas. La Argentina no tiene ninguna firma ubicada en el ranking de las principales 500 empresas del mundo que elabora la revista Fortune por ejemplo. "Mientras que México tiene cinco y Brasil cuatro", destacaba el informe de DB.

Que la inversión en innovación es "la" clave puede sonar a frase hecha. Pero es una de las conclusiones de la investigación ("High Performance Business") que se hizo en base a los casos de 6.000 empresas a nivel mundial utilizando 500 variables para medir porqué algunas logran un mejor desarrollo que otras. Foster presentará el estudio que según Harvard Business Review, es una de las 10 iniciativas más importantes de los últimos 25 años.

Las conclusiones de este documento a las que tuvo acceso Clarín Económico, son más bien cualitativas. "Las firmas de mejor desempeño muestran determinadas características y prácticas", afirma Foster. Y marca que las empresas que integran este lote reúnen tres similitudes: criterio entre necesidades actuales y oportunidades futuras, capacidad de mantener un liderazgo a lo largo de ciclos económicos y mejora constante en los niveles de facturación y rentabilidad.



Se viene el consumo

Hombre con formación "made in Oxford", Foster habló en el último Foro Económico de Davos y aseguró que en el futuro los consumidores de países en desarrollo, como la Argentina, tendrán un peso cada vez mayor en la economía mundial.

Va un ejemplo: en 2005 las economías del G6 acaparaban la mitad del consumo global a pesar que su mercado albergaba sólo al 10% de la población mundial. Pero según una proyección de Accenture Business Global, el consumo del lote liderado por China, India, Brasil, México, Corea y Rusia, será superior al del G6 en veinte años. Se calcula así que el crecimiento del gasto de los hogares en estos mercados emergentes crezca 7,4% en los próximos diez años, un ritmo tres veces superior al del G6.

¿Cómo está la Argentina en medio de esto? Según el trabajo que presentará Foster, el consumo agregado a nivel mundial es de 30.374 millones de dólares medido en paridad de poder de compra (PPP, una medida más útil para comparar diferencias en los niveles de vida entre países porque tiene en cuenta el costo relativo de vida y elimina las distorsiones de los tipos de cambio).

El mercado más grande en estos términos es el de Estados Unidos (7.335.000 millones de dólares) y luego le sigue China (3.088.000 millones). Más abajo aparecen Brasil ( 757.000 millones de dólares) y México (648.000 millones).

El dato de la Argentina no figura en el ranking (aparecen solamente los primeros 15 y en ese lugar está Australia con 339.000 millones), pero teniendo en cuenta el PIB medido en PPP para la Argentina y la composición del consumo agregado, el mercado argentino se ubicaría en alrededor de 315.000 millones de dólares, siempre en PPP.

El desempeño de estas variables a futuro para estos países dependerá principalmente que sus economías sigan creciendo, aunque también que las empresas sepan como posicionarse en el nuevo tablero mundial.

"La Argentina tiene gente con talento y puede hacerlo valer mucho con exportaciones de alto valor agregado", dice Foster. "Muchos nuevos mercados está comenzándose a abrir. La diferencia con tiempos anteriores es que este tipo de economías ahora cumplen un rol activo en la globalización", concluyó.

Ezequiel Burgo.

Kaoru Ishikawa, un maestro de la Calidad Total

Kaoru Ishikawa (1915-1989), uno de los gurúes más influyentes en la calidad total en las organizaciones. Nacido en Japón, en 1915, graduado de Ingeniero Químico en la Universidad de Tokio en 1939, Ishikawa es ampliamente reconocido en su país por sus contribuciones al desarrollo después de la posguerra.

Entre sus aportes al management, pueden destacarse tres aspectos: 1) el desarrollo del concepto de Control Total de Calidad, 2) la defensa de los círculos de calidad, y 3) las siete herramientas básicas de la calidad.

Control Total de Calidad

Para Ishikawa, la gestión de la calidad no sólo afecta a todas las actividades de la empresa y a sus trabajadores, sino también a todos los elementos relacionados con la cadena de suministros de la empresa, es decir, proveedores y clientes, entre otros. El control de calidad no sólo implica la calidad del producto sino también a todos los ámbitos de gestión, incluyendo la administración del personal, los aspectos relacionados con la atención al cliente y el servicio postventa.

Uno de los aspectos más destacados de la concepción del control de calidad de Ishikawa, es su preocupación por el capital humano. El control de la calidad revela lo mejor de cada empleado. Por eso, enfatiza en que la calidad total se encuentra estrechamente relacionada con la capacitación de los empleados y con su implicación en el compromiso con la calidad.

Los Círculos de Calidad

Una muestra de la importancia que Ishikawa asigna a los trabajadores en la Calidad Total se observa en el concepto de los Círculos de Calidad, un mecanismo que tiene como meta el logro de la calidad a través de la participación del personal.

Los Círculos de Calidad son grupos de trabajadores voluntarios que se reúnen para identificar, analizar y resolver problemas relacionados con la calidad en la empresa. Sin embargo, para Ishikawa, estos grupos no sólo sirven para mejorar la calidad de los productos sino también para impulsar la motivación de los empleados.

Las siete herramientas básicas de la calidad

La búsqueda de la calidad total es un proceso continuo que siempre puede ir un paso más lejos. Uno de los aspectos clave en el desarrollo y mantenimiento del control total de la calidad es la utilización de indicadores para analizar la situación de la empresa. Los métodos estadísticos son fundamentales para extraer conclusiones razonables e información útil para la mejora de los procesos.

En particular, Ishikawa plantea la utilización de siete herramientas básicas para el Control Total de Calidad:

1) Hoja de control: Es una herramienta de recolección de datos para reunir y clasificar la información.

2) Histogramas: Gráficos que muestran la distribución de frecuencia de un variable, además de cuántas veces y cuántos valores diferentes aparecen en un proceso.

3) Diagrama de Pareto: A diferencia del histograma, no sólo clasifica las fallas con respecto a su número sino también con respecto a su importancia. Su objetivo es mostrar los factores más significativos del proceso bajo estudio.

4) Diagrama de correlación y dispersión: Tiene como fin la búsqueda de relaciones entre las variables que están afectando al proceso.

5) Gráficos de Control: Gráfico que permite estudiar la evolución del desempeño de un proceso a lo largo del tiempo.

6) Estratificación: Técnica utilizada para separar datos de diferentes fuentes e identificar patrones en algún proceso. Algunos autores reemplazan la Estratificación con el Diagrama de Flujo (este último consiste en una representación gráfica de los pasos que se realizan a lo largo de un proceso).

7) Diagrama Causa-Efecto: También conocido con el Diagrama Espina de Pescado o Diagrama Ishikawa. Este diagrama identifica las causas de un efecto o problema y las ordena por categorías.

Oswaldo Lorenzo Profesor de Operaciones y Tecnología del Instituto de Empresa (IE)

Libro: Cómo hacer marketing sin recursos

Las maneras de conseguir más clientes sin aumentar los gastos ni complicar más sus planes…

Un libro práctico, conciso, referido directamente a las soluciones que los problemas más corrientes de marketing requieren. Una obra que está dirigida a las pequeñas y medianas empresas, aunque por su carácter eminentemente práctico, y basado en ejemplos reales, se adapta a los requerimientos de cualquier manager que deba enfrentar operativamente su acción de marketing, sin importar el tamaño de su organización.

Datos del autor:

Craig S. Rice es el ex presidente de Royal Crown Cola Ltd. De Canadá. En este carácter aprendió y demostró cómo un pequeño negocio puede hacerse un lugar entre los grandes con más inteligencia que recursos. Obtuvo numerosos reconocimientos por sus trabajos sobre Marketing y Planeamiento de productos, incluyendo el premio Ginebra y el World Book Award.


Título:
Cómo hacer marketing sin recursos
Editorial: Granica
Autor: Craig S. Rice
Temática: Marketing
ISBN: 978-950-641-485-6
Páginas: 303

¿Cómo desarrollar su carrera laboral? Algunos consejos de los expertos de Harvard

En un ambiente de negocios fluctuante, no es sencillo desarrollar un plan de carrera profesional. Los directores del MBA de Harvard brindan algunos consejos para encarar la carrera con sentido estratégico.

¡El cambio es algo natural! El mundo cambia rápidamente, incluso el mundo laboral. La creciente velocidad de cambio que ha marcado las últimas décadas puede dejarlo a veces sin aire, más allá de que usted sea un gerente de una gran corporación, un empresario a cargo de su propio negocio o un trabajador individual en una pequeña compañía.

Cuando se trata de su carrera, el cambio es algo natural y saludable. Usted perfecciona sus habilidades profesionales cada vez que acepta nuevos desafíos, reconoce qué es lo que quiere de un trabajo y aprende nuevas aptitudes

El proceso de evaluar en qué punto de su carrera se encuentra usted ahora, decidir hacia dónde quiere ir e introducir los cambios necesarios para lograrlo es lo que se llama desarrollo de la carrera.

Para administrar su carrera, usted debe ver su desarrollo profesional como un camino más que un punto o un puesto específico. Su carrera no está marcada por una decisión que usted haya tomado después de graduarse, sino que se trata de un proceso iterativo que debe ir refinando o redefiniendo a medida que va creciendo profesionalmente.

En este tema, veremos cómo puede administrar su carrera, más allá de que usted esté en el inicio del proceso, o tan sólo tratando de hacer algunos cambios en su puesto actual.

Crecer dentro de su compañía

Cuando piense en redefinir el rumbo de su carrera (o descubrir uno nuevo), tenga cuidado de no caer en la tentación tan común de creer que si no está contento con su trabajo, entonces debería migrar a otra compañía. Quizás el problema no sea su compañía. Es más probable que el problema esté en su puesto actual.

Tiene grandes posibilidades de encontrar renovada satisfacción en su trabajo si aprovecha las oportunidades existentes en su compañía para ponerse a prueba y desarrollar nuevas aptitudes, ya sea perfeccionando su papel actual o asumiendo un papel nuevos dentro de la misma firma.

Cómo transitar el proceso del cambio laboral

Si bien el cambio es algo natural y saludable, ello no significa que sea siempre fácil. El hecho de administrar su propio desarrollo profesional implica cierta concentración de esfuerzos por su parte.

La tarea más importante es conocerse a uno mismo; es decir, ser capaz de expresar o comprender sus intereses comerciales más apasionados, sus valores laborales más profundos y sus aptitudes más fuertes.

Por eso, es importante que conozca las diferentes oportunidades de desarrollo que su compañía ofrece y aproveche aquellas que considere mejores para usted.

El proceso puede ser emocionante y desalentador a la vez. Sin embargo, si usted sabe qué esperar con el tiempo, tendrá mejores probabilidades de salir airoso del proceso de cambio.

El lado bueno es que existen muchos recursos para ayudarlo a transitar el proceso de crecimiento de su carrera, incluso el respaldo y la palabra de sus colegas, amigos y familiares. También puede aprovechar las diferentes herramientas de evaluación formal que lo ayudarán a reconocer cuáles son sus intereses, valores y aptitudes.

Finalmente, algunos consejos para elegir las oportunidades de desarrollo correctas:

1) Antes que nada, identifique sus intereses comerciales centrales, sus valores de gratificación y sus aptitudes.

2) Evalúe hasta qué punto las diferentes oportunidades de desarrollo se ajustan a esos intereses, valores y aptitudes.

3) Si una oportunidad se ajusta bastante a sus intereses y valores, podría ser un excelente próximo paso para usted. Si le faltan una o más de las aptitudes necesarias para ese nuevo puesto, piense cómo podría hacer para adquirirlas.

4) Piense a largo plazo; es decir, en varios pasos más en su carrera, no sólo en el próximo inmediato.

5) Pregúntese qué es lo que necesita aprender para poder llegar adonde quiere ir a largo plazo y luego piense de qué manera puede obtener esos conocimientos o experiencia.

Por último, siempre desconfíe del "canto de las sirenas", esas expectativas e impulsos que pueden llevarlo por mal camino laboral. Y preste atención a sus miedos, que podrían hacer disminuir sus expectativas, lo que sólo lograría limitar su éxito laboral a largo plazo.

James Waldroop y Timothy Butler, Directores del MBA de Harvard Business School

Falta de contactos, la manera más segura de estancarse en su carrera

Los managers que temen delegar suelen tener la menor base de contactos. En el largo plazo, por más capaces que sean, terminan estancados en puestos de mandos medios...

No es sorpresa para nadie que los contactos sean necesarios para progresar en el mundo empresarial. Y, sin embargo, por más que lo sepan, muchos prominentes ejecutivos de gran talento quedan estancados en puestos de mandos medios por su incapacidad de formarse el network adecuado para avanzar en su carrera.

Según Herminia Ibarra, profesora de Comportamiento Organizacional de INSEAD, fracasar a la hora de formarse un network es un gravísimo error estratégico que suele signar la suerte de una carrera.

Sin embargo, el problema no siempre es la falta de conexiones. De hecho, muchos dedican gran tiempo y esfuerzo al networking. Pero se forjan los contactos equivocados. Veamos esto un poco más de cerca.

Según la experta de INSEAD, existen tres tipos de redes:

1) Network operativo

Estas son las relaciones que usted necesita para hacer su trabajo cotidiano. En esta red se encuentran, por ejemplo, los proveedores con los que trata habitualmente o los compañeros de su equipo de trabajo.

Cualquiera que trabaje en una organización tiene necesariamente un network operativo. Y, seguramente, es el tipo de contactos a los que les dedica más tiempo.

2) Network personal

Cuando uno trabaja 60 horas por semana, seguramente no le sobre tiempo (o ganas) para reunirse con sus ex compañeros de la universidad o realizar otras actividades sociales. A la hora de elegir, el ocupado manager suele eliminar rápidamente estos compromisos de su agenda.

Grave error. El network personal es el mejor lugar al que acudir si usted quiere reorientar su carrera. Sus compañeros de universidad, por ejemplo, no están conectados con su trabajo de todos los días. Entonces, pueden brindarle acceso a círculos con oportunidades laborales completamente distintas.

3) Network estratégico

Ahora bien, señala Ibarra, si usted realmente quiere ser un líder empresarial, concéntrese en la formación de un network estratégico. Esta es la tarea más difícil (aunque también la más rentable). Intente relacionarse con los ejecutivos que están por encima suyo en su empresa, su industria y las demás industrias.

El objetivo: acceder a las mejores prácticas, aprender nuevos enfoques y tener un panorama más amplio del universo de los negocios. Estas experiencias (y las conexiones con personajes influyentes de la industria) le servirán para convencer a los accionistas de que usted es la persona adecuada para el puesto de CEO.

Ahora bien, estos consejos no son, en realidad, demasiado novedosos. La mayoría de los managers son conscientes de la necesidad de los contactos para acceder a puestos de mayor responsabilidad. Sin embargo, señala la experta de INSEAD, la mayoría falla porque se concentra demasiado en el trabajo cotidiano.

Desde luego, el trabajo de todos los días debe ser hecho. El problema lo tienen aquellos managers que se horrorizan ante la necesidad de delegar tareas.

Si usted pretende tener todo bajo su control directo, seguramente hará un magnífico trabajo, pero carecerá del tiempo necesario para construir los contactos que le permitirán seguir avanzando en su carrera.

Por lo tanto, el consejo es "anímese a delegar". Llegar a lo más alto de la organización existe una transubstanciación desde la figura del manager hacia la del líder.

Por eso, quizá sea muy acertada la famosa máxima del experto en liderazgo, Paul Birch: "Los managers se concentran en la tarea, los líderes se preocupan por la gente". Téngalo en cuenta a la hora de asignar su tiempo en la oficina.

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Competencia a Google en Europa

La Biblioteca Nacional de Francia (BNF) puso en línea Europeana, un sitio de internet que permite consultar miles de obras francesas, húngaras y portuguesas, y que espera ampliar a todos los países de la Unión Europea (UE).

El nuevo sitio -http://www.europeana.eu/- debe permitir en un primer momento a los internautas consultar 12.000 documentos procedentes de colecciones de la BNF, de la Biblioteca Nacional Szechenyi de Hongría y de la Biblioteca Nacional de Portugal.

La BNF intenta desde 2005 convencer a sus socios europeos para constituir juntos una gran biblioteca digital europea para competir con el motor de búsqueda estadounidense Google , que lleva a cabo un gigantesco programa de digitalización en cooperación con grandes bibliotecas anglosajonas.

Por el momento, solamente Hungría y Portugal participan en el proyecto, pero la BNF espera que Europeana convenza a otros países de la UE.

El presidente del BNF, Jean-Noël Jeanneney, subrayó el jueves que Europeana no estaba desarrollada "en hostilidad con Google, sino para asegurar la diversidad".

En 1996, la BNF creó la biblioteca digital Gallica, que actualmente propone casi 90.000 obras para consultas.

Con 'Europeana', la digitalización de obras pasa del "modo imagen", ya antiguo, al "modo texto" por la utilización de un proceso de reconocimiento óptico de caracteres (OCR). El número de obras digitalizadas debe pasar de 5.000 a 100.000 por año a partir de 2007.

Fuente: La Vanguardia




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Los grandes ejecutivos petroleros en A. L.

 

  Estos hombres son los principales ejecutivos de las empresas petroleras que hoy por hoy rigen el destino económico del continente | La mayoría tiene por lo menos 10 años de experiencia en el campo, varios doctorados y maestrías, y un amplio desempeño político.

Antonio Brufau, Repsol YPF

Antonio Brufau es licenciado en Ciencias Económicas por la Universidad de Barcelona.

Inició su trayectoria profesional en Arthur Andersen, donde llegó a ser Socio Director de Auditoría. En 1988 ingresó en “la Caixa” como Director General Adjunto.

En su larga trayectoria empresarial, Brufau ha formado parte de distintos consejos, entre ellos los de Suez, Enagás, Abertis, Aguas de Barcelona, Colonial y de Caixa Holding, así como de CaixaBank France y de CaixaBank Andorra. En julio de 2002 fue nombrado presidente del Círculo de Economía de Barcelona, y desde marzo de 2003 es el único miembro español en el Comité Ejecutivo de la Cámara de Comercial Internacional (ICC).

Tiene una larga trayectoria en el sector energético, que le ha aportado los conocimientos y la experiencia que los miembros del Consejo de Repsol YPF han valorado como idóneos para desarrollar la responsabilidad de ser Presidente Ejecutivo de la Compañía en esta nueva etapa. En el año 1996 fue nombrado miembro del Consejo de Administración de Repsol, y en la actualidad es miembro también de la Comisión de Auditoría y Control de Repsol YPF.

Participó activamente en la fusión de Catalana de Gas y Gas Madrid, que dio origen, en 1992, al Grupo gasista. Posteriormente, en 1997, fue nombrado presidente del Grupo Gas Natural SDG.

José Sergio Gabrielli, PETROBRAS, Brasil

El Presidente de Petrobras se formó en Economía en la Universidad Federal de Bahía, con maestría en la misma institución con una disertación sobre Incentivos Fiscales y Desarrollo Regional. En 1987, obtuvo el PhD en Economía en la Boston University. Fue Vicerrector de Investigación y Postgrado, Director de la Facultad de Ciencias Económicas y Coordinador de la Maestría en Economía de la Universidad Federal de Bahia y Superintendente de la Fundación de Apoyo e Investigación y Extensión (Fapex). Gabrielli tiene 55 años y es profesor titular de la Universidad Federal de Bahía. Ejerció su cargo de Director Financiero y de Relaciones con los Inversores de Petrobras desde el 2003 hasta el 2005, con responsabilidad por las Gerencias Ejecutivas de Contabilidad; Finanzas Corporativas y Tesorería; Financiación de Proyectos; Relaciones con Inversores; Administración Tributaria y Planeación Financiera & Gestión de Riesgos. Durante su gestión en Petrobras, recibió los siguientes premios, entre otros: Ejecutivo de Finanzas 2004 por el Instituto Brasileño de Ejecutivos de Finanzas (IBEF) - Premio "O Equilibrista"; International Stevie Business Awards 2005: Mejor Ejecutivo de Finanzas de Latinoamérica.

Enrique Dávila, ENAP, Chile

Enrique Dávila estudió economía en Chile, e hizo estudios de postgrado en la Universidad de Glasgow, Gran Bretaña. Actualmente es miembro del Directorio de la Universidad de Concepción.

Ingresó a ENAP (Empresa Nacional del Petróleo) en 1990, y se desempeñó como Gerente General de Refinería Petrox S.A., filial de ENAP, hasta 1999. Desde marzo de 1999 hasta julio de 2004, fue Gerente de la Línea de Negocios de Refinación, Logística y Comercialización de ENAP y en julio de 2004, fue nombrado Gerente General de la empresa.

Javier Gutiérrez, ECOPETROL, Colombia

Javier Gutiérrez Pemberthy es presidente de la petrolera colombiana. Nacido en Bogotá se graduó como Ingeniero Civil. Ha cursado estudios de Magíster en Ingeniería Industrial, con énfasis en Estadística e Investigación de Operaciones. Realizó un curso en planeamiento de Expansión de Sistemas Eléctricos, en la Organización Internacional de Energía Atómica y Laboratorio Nacional de Argonne, Illinois; y una Especialización en Finanzas, en la Universidad EAFIT, de Medellín.

Es Presidente de las juntas directivas de las empresas filiales Transelca, Red de Energía del Perú, ISA Bolivia, Internexa, Flycom Comunicaciones y Companhia de Transmissão de Energia Elétrica Paulista –CTEEP-.

Carlos Pareja, PETROECUADOR, Ecuador

El presidente de la petrolera ecuatoriana, Carlos Pareja obtuvo su título de Ingeniero Químico, con especialización en petróleo, en la Universidad de Guayaquil. Realizó también cursos de Seguridad Industrial; Control, Uso y Manejo de G.L.P.; Control de Calidad de Derivados; Seguridad de Terminales; y Comercialización de Derivados.

Se ha desempeñado en varios cargos, siempre relacionados al sector de hidrocarburos. Fue Jefe de la Dirección de Hidrocarburos en Guayaquil, Vicepresidente de la Filial Petroindustrial en dos ocasiones y Presidente Ejecutivo. Es también asesor del Ministro de Energía y Minas y del Contralor en los temas relacionados a los hidrocarburos y tiene una amplia experiencia en asesorías de contratación petrolera, en las que actuó en representación de la empresa estatal. Ha publicado más de 300 artículos sobre petróleo y refinación.

Jesús Reyes-Heroles, PEMEX, México

Jesús Reyes-Heroles, es el presidente de PEMEX (Petróleos de México). Economista y político y miembro del Partido Revolucionario Institucional es hijo del destacado intelectual y político Jesús Reyes-Heroles, considerado el ideólogo del PRI. Estudió economía en México. En 1995 fue designado Secretario de Energía por el entonces presidente, Ernesto Zedillo. Dejó el cargo en 1997 cuando fue nombrado Embajador en los Estados Unidos. En las elecciones de 2006 hizo público su apoyo a Felipe Calderón, candidato del Partido Acción Nacional a la Presidencia y actual primer mandatario, pero sin renunciar a su militancia en el PRI.

Rafael Ramírez, PDVSA, Venezuela

El Presidente de la estatal venezolana es ingeniero mecánico graduado en la Universidad de Los Andes (ULA) en 1989, con maestría en Energética de la Universidad Central de Venezuela (UCV).

Tiene una amplia experiencia en el desarrollo, coordinación y gerencia de proyectos de ingeniería y construcción para la industria petrolera y gasífera nacional. Ha cumplido asignaciones de trabajo en Estados Unidos, para el desarrollo del Proyecto de Adecuación de la Refinería de Cardón, y en Francia para el Proyecto de Gas Natural Licuado de Nigeria. Además, fue Presidente fundador del Ente Nacional del Gas (Enagas), organismo encargado de la estructuración del Plan Nacional del Gas y responsable del diseño, desarrollo y promoción de la política del Estado para este sector.

El "boom" del Head Hunter de los pobres




Si antes la idea parecía asistencialista, e incluso utópica, hoy ya se convirtió en un negocio exitoso. Activo Humano, la primera empresa chilena de intermediación laboral de nivel operativo (o "head hunter de los pobres"), ha experimentado un crecimiento espectacular en los últimos meses.

"Cada dos meses nos hemos duplicado de tamaño", dice Marcos Singer, uno de los socios de la empresa.

La agencia triplicó la contratación de funcionarios, alcanzó un índice de éxito en colocaciones de 80% y cerró acuerdos con cinco municipalidades -Puente Alto, La Florida, Peñalolén, San Jamón y La Pintana- para complementación de sus redes sociales de búsqueda de candidatos.

No demoró en llamar la atención de inversionistas extranjeros. El mes pasado vendió 50% de sus operaciones a la agencia inglesa Working Links, una organización que mueve US$ 100 millones y ha colocado a 75 mil personas en el mercado laboral.

Además de una inversión de US$ 160 mil en el primer año -que contempla contratación de nuevos funcionarios, intercambio de ejecutivos entre las agencias e implementación de sistemas operativos-, Working Links envió a Jules Blackwell, ejecutiva de la empresa, para asumir la gestión de Activo Humano en Chile.

El otro tiene todo el poder. Yo, nada. ¿Cómo negociar con él?

Muchas veces, nos encontramos en situaciones de negociación donde el otro parece tener todas las cartas. ¿Qué hacer? La pregunta del título contiene un oximorón, una contradicción latente. En esa situación no habría negociación.

Cuando salgo a mi jardín a mirar las estrellas no pido permiso a los insectos que habitan mi césped. No negociamos con las vacas, las consideramos como bifes. Esas son relaciones en que el poder está todo de un lado. Pero entre los humanos no existe el poder total ni su falta absoluta.

Los humanos somos igual de comestibles que las vacas, pero un poderoso tabú rodea la idea de la antropofagia. Hasta el más indefenso prisionero maniatado cuenta al menos con ese poquito de poder que le da el tabú, para que no lo coman.

De manera similar, los aparentemente indefensos aborígenes del Amazonas que negocian con las empresas petroleras interesadas en explotar sus territorios cuentan con el poder que les da la necesidad de las petroleras de mantener una imagen de responsabilidad social, cuidado por el ambiente y justicia.

Los ejecutivos de las petroleras sienten muy limitado su poder en estas circunstancias y yo he oído a uno decir que tenía "las manos atadas" en una situación como esa. Ni tanto ni tan poco, ¿verdad?

Para aclarar la situación, debemos empezar por preguntarnos: ¿Qué es el poder?

Junto con "humor" y "felicidad", el "poder" debe ser una de las palabras más difíciles de definir. En mi trabajo se usa bastante. Yo trato de eludir su uso porque creo que ayuda a barrer bajo la alfombra y dejar sin aclarar otros conceptos de categorías más específicas que debiéramos analizar.

"Poder" es una palabra que engloba demasiado. En la mayoría de los casos y para ser práctico trabajo con la idea de que la fuente de poder en una negociación reside en las alternativas que uno tiene.

Siempre que mi jefe entra en mi oficina, bajo apresuradamente los pies del escritorio y cierro la pantalla del chat. El día que no haga eso y siga escribiéndole a un amigo mientras murmuro "dame un ratito, ya te atiendo" mi jefe tendrá claro que ha perdido poder. Y adivinará que me he conseguido un trabajo mejor en otro lado, es decir, que tengo una alternativa superior a lo que él pueda ofrecerme.

Lo que yo pueda hacer sin llegar a un acuerdo con el otro es mi alternativa. Y lo que el otro pueda lograr sin mi acuerdo es la suya. Los contratos suelen ubicarse en un punto intermedio. Lógicamente, nadie debería aceptar algo peor que su alternativa. Por eso, es importante investigarla bien antes de ir a negociar y hacer todo lo que esté al alcance por mejorarla.

Este uso de los conceptos de "poder" y "alternativa" responden a un paradigma en el que la negociación es vista como confrontación, no colaboración.

1) Marco competitivo


Con un supuesto competitivo, uso mi alternativa (es decir mi poder) para forzar un acuerdo que la supere o elijo mi alternativa abandonando la negociación. Es decir, obligo a ceder al otro con la amenaza de irme de la mesa y dejarlo sin su parte del acuerdo.

Así, logro una distribución de valor más conveniente. Ejemplo: "Si no me pagas la plata que reclamo te hago juicio". En un marco de competencia, la amenaza de irme a la alternativa sólo es útil para distribuir valor. La torta no se agranda, sólo se reparte.

2) Marco colaborativo


En un marco de colaboración, el poder puede servir para CREAR valor. Nos sentamos del mismo lado, unimos nuestros recursos y colaboramos sinérgicamente para ampliar la torta antes de distribuirla.

En el ejemplo anterior de "pago o juicio" el poder de uno reduce la cantidad de resultado que obtiene el otro. En un caso en que las partes se basan en supuestos colaborativos, al combinar sinérgicamente los recursos y el poder de ambos para lograr la satisfacción de los intereses de ambos, el poder del otro aumenta los beneficios de ambos.

Pero, ¿cómo hago para que el otro colabore?

Para poder usar los recursos del otro a mi favor debo proponerle algo que le parezca buena idea. Que satisfaga sus intereses al mismo tiempo que los míos. Para eso debo conocer a fondo sus intereses.

En un marco de competencia no me los dice, en uno de colaboración quizá sí. O sea que la relación es lo primero a trabajar. Una investigación realizada en Gran Bretaña concluyó que los mejores negociadores utilizan tres veces más tiempo en hablar de lo que ya están de acuerdo con la otra parte. (Suena ilógico, ¿no? ¿para qué hablar de lo que ya está resuelto en lugar de atacar las diferencias?).

A mi entender, así refuerzan el vínculo y en equipo pueden crear soluciones para lo que todavía no están de acuerdo. Las emociones y la relación son la parte sumergida del iceberg y la que determina el progreso de las conversaciones hacia acuerdos mutuamente aceptables.

En resumen, si no puedes vencerlos únete a ellos. Y si puedes, también. Esto no implica ceder, sino crear una relación de trabajo con el otro en vez de confrontación. Para aprovechar al máximo los recursos y la imaginación de ambos y crear el valor que ambos tienen por objetivo.

Ejemplo: Un viajante llegó a visitar a un cliente al que debía cobrarle. Mientras esperaba, vio que salían furiosos y sin un peso todos los que entraban antes que él. "No está pagando a nadie!", comentó uno al pasar.

Cuando él entró le dijo al cliente: "Señor Pérez, la gente está muy enojada porque usted no le paga a nadie. Van a empezar a decir cosas muy feas en el mercado. Usted necesita alguien que hable a su favor. Págueme y le ofrezco ser esa persona".

El viajante fue el único que cobró. Tenía tan poco poder como los que no cobraron pero le ofreció una buena idea que satisfacía los intereses de los dos. Así, los dos se beneficiaron mutuamente de su poder.

No es fácil cambiar de paradigma. Aun quienes llevamos muchos años enseñándolo a veces caemos en actitudes combativas y territoriales. Es más fácil intentarlo en un taller, mediante la dramatización de un caso que en al vida real.

Lograrlo en la ficción es el paso más importante para lograrlo en la realidad. Entenderlo racionalmente no sirve de mucho. Nuestra conducta no se rige tanto por lo que nuestra razón ha comprendido como por hábitos, ejemplos y costumbres. Se aprende en gerundio: haciendo.

Francisco Ingouville, Mason Fellow Harvard University, Socio Fundador de Ingouville & Nelson, Consultoría y capacitación (www.ingouvillenelson.com.ar)
Autor del libro Relaciones Creativas

Steve Ballmer, la mano derecha del Rey

Hay quien dice que no es Bill Gates sino Steve Ballmer el verdadero genio que maneja Microsoft. Nacido en Detroit en 1956, Steve Ballmer se graduó Economía y Matemáticas en Harvard. En el campus de la universidad trabó relación con Bill Gates quien pronto abandonó los libros para dedicarse de lleno a Microsoft. Steve siguió estudiando, cursó un MBA en la Stanford Graduate School of Business y trabajó en Procter & Gamble hasta que su amigo Bill lo contrató en 1980.

En los últimos veinte años, Ballmer imprimió su sello de liderazgo en distintas divisiones de la compañía. En julio del 2000 fue nombrado Presidente de Microsoft y hoy se encarga de los asuntos cotidianos de una compañía de 55.000 empleados en decenas de países. Ballmer emprendió una profunda reestructuración de la empresa y elevó sus ventas de 23 mil millones de dólares en el año 2000 a casi 37 mil millones en el 2004.

Steve goza de un curioso récord: fue la primera persona en acumular más de mil millones de dólares sin ser el fundador de la empresa. La clave de su espectacular enriquecimiento fueron las stock options que formaban parte de su remuneración.

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Anne Mulcahy, la dama de hierro

No le tembló el pulso cuando tuvo que despedir a 30.000 personas para salvar a Xerox de la quiebra. Nacida en 1952, en Rockville Centre (Nueva York), Anne Mulcahy se graduó en periodismo en 1974 e inició su carrera profesional en el Chase Manhattan Bank.

En 1976, se pasó a XEROX, donde empezó como representante de ventas. Al principio, su carrera fue meteórica. En 1977, ya había llegado a la vicepresidencia de Recursos Humanos. Allí, aguardaría su oportunidad durante... ¡dos décadas! Recién en 1997 fue ascendida hasta la presidencia de Recursos Humanos. Finalmente, los años de perseverancia y dedicación a la empresa rindieron sus frutos. En agosto de 2001, Anne se convirtió en la primera mujer que llegó a CEO de Xerox.

En sus manos, el panorama desolador de una compañía con deudas por 17 mil millones de dólares. La única solución era aplicar cirugía mayor. A esta dama de hierro no le tembló el pulso para eliminar divisiones enteras, recortar 30 mil puestos de trabajo y enviar la mayor parte de la producción a Taiwán. El violento ajuste finalmente fue efectivo. Hacia el 2005, Xerox había recuperado la rentabilidad y reducido su deuda en unos 7 mil millones de dólares. Todo por la férrea determinación de esta "dama de hierro".


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