Libro: El líder vital

Los cambios económicos y sociales exigen nuevas competencias de liderazgo ¿Cómo convertirse en un líder del siglo XXI?

Este libro plantea los dilemas que se enfrenta día a día un directivo en un mundo de creciente complejidad.

La globalización de los negocios, el desempleo, los cambios tecnológicos y sociales plantean conflictos entre las necesidades personales de los dirigentes, las de su familia y las de su organización.

Las consecuencias son visibles con la aparición de un hombre fragmentado, una familia olvidada y una organización inadaptada. Su propuesta del desarrollo de "un líder vital" como fuente de renovación y el resultado de un proceso de equilibrio y evolución del nivel de conciencia, está sustentada por el aporte profesional de Luís Oscar Vasta y de Luís Campanucci.

Es un libro que integra los aspectos físicos, emocionales, mentales y espirituales presentes en toda persona con el ejercicio de un rol directivo.

Sienta las bases para el desarrollo de los nuevos líderes en la era del conocimiento.

Título: El líder vital
Sello: Temas Grupo Editorial
Autor: Jose Luís Roces
Temática: Liderazgo
Edición: 1era
Fecha de publicación: Julio de 2005

YouTube, Skype e iTunes, ¿condenadas a muerte? Enseñanzas del colapso de Atari...

¿Se acuerda de la consola Atari? Las ventas de esta empresa se multiplicaron por 57 en pocos años para después derrumbarse en caída libre. ¿Puede el mismo fenómeno empresarial que destruyó a Atari acabar con YouTube, Skype e iTunes?

En la década del '80, Atari era líder indiscutido del mercado de los video juegos. En apenas siete años había pasado de facturar 35 millones de dólares a casi 2.000 millones en 1982. La expansión parecía no tener límites.

Sin embargo, en 1984 sus ventas se derrumbaron a la mitad. A fines de 1985, su facturación siguió en caída libre hasta alcanzar apenas los 100 millones de dólares.

Este fenómeno, llamado de "explosión y colapso", es muy común y se ha visto numerosas veces en diversas industrias (calculadoras de mano, raquetas de tenis, motos de nieve, etc, etc). Su dinámica es tan sencilla de explicar que resulta a su vez difícil de justificar cómo experimentados hombres de negocios fueron incapaces de predecir sus consecuencias.

Cuando la consola de videojuegos de Atari salió al mercado, todos querían tenerla. Así, las ventas treparon hasta las nubes. Sin embargo, tras los primeros años (y con la entrada de numerosos competidores) ya casi no quedó nadie sin tener en su casa uno de esos aparatitos.

Desde aquel momento, las únicas ventas empezaron a deberse a la reposición de unidades rotas y al crecimiento vegetativo de la población (niños que llegaban a la edad de querer jugar con una consola de video juegos y se la pedían a sus padres).

Así, la empresa se quedó sin clientes y sus números colapsaron en forma casi inmediata, interrumpiendo lo que hasta ese momento parecía un proceso de crecimiento imparable.

Sin embargo, no sólo la escasez de clientes puede llegar a imponer serios límites al crecimiento de una empresa.

Hace un par de años, el señor Hiroshi Matsuo, director general de operaciones del gigante electrónico Sharp en China, dijo al Financial Times: "si de repente hubiera en el mercado varios cientos de ingenieros de máxima calidad disponibles, los contrataríamos a todos".

Pese a que cada año las universidades chinas lanzan miles de ingenieros al mercado laboral, el acelerado crecimiento de la economía de ese país genera una demanda muy difícil de cubrir. Empresas como Sharp no pueden contratar a todos los ingenieros que necesitan para atender la creciente producción de sus plantas en ese país. Así, la escasez de capital humano también puede imponer límites al crecimiento.

Otro ejemplo: en un reciente artículo publicado por Clarín, se comenta la posibilidad de que la capacidad de Internet pudiera llegar a su límite a finales de 2007.

Aparentemente, el uso intensivo de diversas aplicaciones altamente demandantes de ancho de banda podría generar un tremendo embotellamiento de la autopista informática en pocos meses más.

Si la predicción llegara a cumplirse, muchas empresas de brillante presente tendrían que replantear sus proyecciones de crecimiento, no por falta de dinero, sino por la insuficiencia de uno de los recursos estratégicos del proyecto: el ancho de banda.

De hecho, ¿seguirían siendo atractivas iniciativas como YouTube, Skype, iTunes o Joost si volviéramos a las velocidades de la década del '90 o si tuviéramos que pagar por cada megabyte consumido?

Desde luego, es posible aumentar la capacidad instalada (del mismo modo en que sería posible que más jóvenes estudien ingeniería en China). Sin embargo, esto llevaría tiempo. El recurso no podrá generarse de inmediato como por arte de magia.

¿Qué tienen en común estos tres ejemplos?

En ninguno de los casos, la limitación responde a factores económicos o financieros. En un caso, se trata de falta de clientes. En otro, la falta de ingenieros. En el último, la falta de adecuación de cierta parte de la infraestructura.

El crecimiento es un proceso muy complejo donde intervienen numerosas variables. Si no tomamos conciencia de la cantidad de recursos involucrados, su disponibilidad, su dinámica de crecimiento, y la forma en que estos se relacionan entre sí, es muy probable que obtengamos un pronóstico equivocado.

Es hora de dar un salto cualitativo, dando más importancia a aquellas herramientas de análisis que permitan apreciar la complejidad dinámica de nuestros proyectos, ya que sólo a través de ese entendimiento seremos capaces de conducir un proceso de crecimiento sustentable en el largo plazo.

Jorge Fantin, MSc, Profesor de Estrategia en el programa de posgrado de Marketing de la Universidad de San Andrés, Consultor de empresas, Director de Phi-Sigma Estrategia y Finanzas

Milton Friedman, el polémico y detestado precursor de los Chicago boys

El fundador de la escuela de Chicago tal vez sea el economista más criticado de todos los tiempos. ¿Pero cuántos lo entendieron realmente?

Milton Friedman (1912-2006) posiblemente nunca hubiera imaginado que su amor por la libertad tendría un efecto tan directo en la vida de tantas personas. Aquel chico de poca estatura, hijo de una familia de inmigrantes judíos que llegaron a Nueva York a principios del siglo XX, no se hubiera creído fácilmente que, pocos años después, sus teorías económicas liberales y su oposición al keynesianismo convencerían a personajes de la talla de Richard Nixon, Ronald Reagan o Margaret Thatcher, y acabarían cambiando la manera de pensar de los economistas, los políticos e, incluso, del gran público.

Discutido, criticado, mal entendido y aceptado finalmente, Friedman recibió el Premio Nobel de Economía en 1976, pero su labor como investigador y teórico se remonta a su etapa universitaria de doble perfil, como estudiante en las universidades de Chicago y Columbia (su tesis doctoral se enmarcó en un proyecto del National Bureau of Economic Research sobre los ingresos de los profesionales) y como profesor (primero en Wisconsin y, una vez doctorado, en Chicago).

La Escuela de Chicago

En Chicago, Friedman encontró el grupo de profesionales idóneos con que iniciar una nueva forma de teorizar sobre economía. Así nació la Escuela de Chicago. Knight, Simons, Viner, Wallis, Director, Schultz y Stigler son algunos de los que dieron un sello nuevo al departamento de Economía de la universidad al utilizar un mismo punto de partida para sus estudios: el hombre es un agente racional que actúa para optimizar los recursos escasos.

Para el profesor del IESE, Antonio Argandoña, Friedman fue un protagonista clave en las batallas teóricas y políticas con el keynesianismo y en la reivindicación de los economistas "clásicos". Su novedosa manera de entender la economía le llevó a crear teorías como la de la renta permanente y su aplicación al consumo, con la que Friedman aseveró que los individuos toman sus decisiones de consumo atendiendo a la renta futura esperada ("A Theory of the Consumption Function", 1957).

Monetarismo: "Money matters"

Los aportes de Friedman a la teoría y política monetaria le han hecho pasar a la historia. Su reformulación de la teoría cuantitativa del dinero supuso un giro radical en la concepción de las políticas estabilizadoras.

Friedman centró la teoría cuantitativa como una teoría de la demanda del dinero, que era una función estable a largo plazo, lo que le llevó a la conclusión de que "money matters": el dinero es eficaz y la política monetaria puede controlar las fluctuaciones económicas.

El tratamiento que Friedman deparó a la relación entre inflación, expectativas y empleo es un aporte sustancial a la macroeconomía moderna. La inflación es un fenómeno monetario, causado por el excesivo crecimiento de la cantidad de dinero ("Inflation: Causes and Consequences", 1963) y no existen otras formas de inflación, aunque sí hay otras formas de elevación de precios de una sola vez.

Los cambios en la cantidad de dinero generan cambios permanentes en el nivel de los precios, pero en el proceso se ven afectadas a corto plazo las variables reales: los tipos de interés, el producto y el empleo.

Pero el dinero sigue siendo neutral a largo plazo, porque los cambios de la cantidad de dinero sobre esas variables son temporales.

A partir de este punto, Milton Friedman demostró que no existe un intercambio entre inflación y empleo. Desde entonces las expectativas de inflación ocupan un lugar central en el análisis macroeconómico, y la distinción entre cambios económicos esperados y no esperados es clave para entender la evolución de una economía en el corto plazo.

Friedman era un liberal convencido, para quien no podía haber libertad política sin libertad económica y viceversa. Su amor a la libertad está presente, por ejemplo, en los objetivos que, según él, debía cumplir la política monetaria. Su objetivo es conseguir una tasa de inflación baja y estable; no tienen que plantearse objetivos a corto plazo en cuanto a crecimiento o empleo; deben controlar la cantidad de dinero existente; funcionar mediante reglas, y evitar la manipulación de las variables de política orientada a conseguir resultados precisos a corto plazo.

¿Responsabilidad social corporativa?

Friedman se retiró de la Universidad de Chicago en 1977, pero siguió muy activo como investigador, escritor, divulgador y pensador, además de polemista. Gran polémica desató uno artículo donde sostenía que las empresas no tienen otra responsabilidad que la de maximizar sus beneficios y no de dedicarse a la filantropía y la acción social.

En definitiva, sin Milton Friedman, la economía de los inicios del siglo XXI sería incomprensible. Pese a la controversia que generaron sus pensamientos, no hay apenas ningún economista que no reconozca su innegable influencia y respete unas ideas innovadoras, basadas en el pensamiento clásico y en la tradición liberal, que han conseguido transformar la macroeconomía.

De IESE Insight para MATERIABIZ

¿Puede un elefante bailar con un saltamontes? El dilema estratégico de la fusión GM-Nissan-Renault

Circulan rumores de una posible mega fusión entre el elefante General Motors y Nissan-Renault. Muchos analistas creen que la operación es una locura y que acabará hundiendo definitivamente a GM. Para otros, es el único manotazo de ahogado que podría funcionar...

En el artículo Does a GM-Nissan-Renault Alliance Make Sense? de Wharton Business School, el especialista en la industria automotriz, John Paul McDuffie, analiza la noticia que hoy quita el sueño a los operadores bursátiles: la posibilidad de una alianza (o una fusión) entre General Motors y el conglomerado Nissan-Renault.

GM es un gigante golpeado, ahogado por problemas financieros, con un market share en caída libre. En pleno proceso de reestructuración, recientemente anunció el recorte de 35.000 puestos de trabajo.Nissan-Renault (aliadas desde 1999), más flexibles e innovadoras, presentan un escenario diferente. Con su unión, lograron detener el estancamiento de ventas frente a Toyota. ¿Qué se viene?

Según el estudio de Wharton, el primer punto a evaluar en este tipo de mega operaciones son las posibles economías a escala. Sin embargo, GM no las necesita. Su gran tamaño le permite negociar en posición ventajosa con sus proveedores. Lo que sí necesita (y urgente), son ideas frescas. Su estrategia de los últimos años de hacer un "revival" de viejos éxitos (como la marca Cadillac) terminó en el desastre. El dinosaurio moribundo sabe que perecerá si no se inserta en la nueva economía

¿Puede una alianza con Nissan-Renault frenar la decadencia?

En principio, alega el estudio de Wharton, existen razones para el escepticismo. Enormes diferencias entre las culturas corporativas de GM y Nissan-Renault presagian un proceso de integración sobrecargado de fricciones.

Sin embargo, el escenario actual del sector automotriz podría echar algo de luz al pensamiento estratégico de la alta dirigencia del gigante. Estamos viviendo un período de transición jamás visto en el sector desde los años '30. En el horizonte, se vislumbran los vehículos híbridos, eléctricos, con flexi fuel y otras tecnologías en desarrollo.

El salto tecnológico promete un futuro radicalmente nuevo. Los líderes aún no se han definido. En este sentido, las negociaciones para la alianza con Nissan-Renault indican que GM no se quiere quedar afuera. Con un renovado empuje e ideas frescas, pretende recuperar el liderazgo que alguna vez tuvo.

MATERIABIZ

¿Se viene el colapso de Ford?

Las automotrices norteamericanas al borde del nocaut. Chrysler prepara una profunda reestructuración, las ventas de GM se derrumbaron un 16 por ciento, Ford está en coma. Los analistas lanzan profecías apocalípticas. ¿Es el final de la industria automotriz estadounidense?

Los datos son alarmantes. Durante el 2006, las tres grandes automotrices estadounidenses perdieron dinero (algo que no ocurría desde 1991). Chrysler prepara un profundo plan de reestructuración. General Motors, cuyas ventas cayeron un 16 por ciento, está a punto de perder con Toyota el liderazgo del mercado estadounidense. Ford, por su parte, atraviesa uno de los momentos más difíciles de su historia. Su facturación se desplomó casi un 20 por ciento durante 2006.

Ahora, GM, Ford y Chrysler sólo poseen el 50,6 por ciento del market share estadounidense. Las compañías asiáticas muerden el 42 por ciento, un récord histórico. Sombrío panorama para las otrora orgullosas Big Three de Detroit.

En el artículo The Auto Industry, on the Road to Disaster or Recovery, John Paul MacDuffie, el experto en industria automotriz de Wharton Business School ofrece un análisis de las duras perspectivas de los fabricantes norteamericanos.

Según el especialista, la crisis se debe, en buena medida, a la decadencia del paradigma de las camionetas cuatro por cuatro. Las Sport Utility Vehicle (o SUV, como las llaman en los Estados Unidos) tuvieron su época de gloria a fines de los '90 y principios de este siglo.

En aquellos tiempos, al verse amenazadas por los vehículos compactos asiáticos, las Big Three apostaron por las todo terreno. Las grandes del automóvil norteamericano tenían mayor experiencia que los productores asiáticos en la fabricación de vehículos de gran porte.

Apalancándose sobre esta ventaja, las Big Three recompusieron su deteriorada situación y recuperaron terreno ante la invasión asiática. Pero claro, la estrategia sólo podría dar resultado mientras los norteamericanos siguieran demandando los SUV.

Y esto ya no es tan evidente. En los últimos años, los gustos de los consumidores volvieron a inclinarse hacia los vehículos de menor porte. Por otro lado, también empezaron a llegar camionetas asiáticas a precios muy competitivos. Y las Big Three, que no tenían un plan de contingencia, quedaron descolocadas. Así comenzó una profunda ola de cierre de plantas y recortes de miles de puestos de trabajo.

El caso de Ford merece un análisis más detallado. Hace una década, la compañía del célebre modelo T parecía estar transitando el camino correcto para adaptarse a la nueva economía.

El CEO Jacques Nasser había apostado por un redireccionamiento estratégico para reposicionar a la compañía de un mero fabricante de automóviles en un proveedor integral de bienes de consumo. "Así será el nuevo negocio", decían. Wall Street aplaudió la estrategia.

Pero los mejores augurios terminaron en el desastre. La explosión de la burbuja puntocom acabó con el sueño. Además, Ford tomó una serie de malas decisiones de marketing. Su intento de colocar a sus marcas premium (Jaguar, Land Rover y Aston Martin) bajo una especie de paraguas único no dio resultados.

Y si a esto sumamos el ocaso de las SUV y el incremento de la competencia asiática, vemos que nada ha salido bien para Ford en los últimos años.

Ahora, la compañía enfrenta un profundo proceso de achicamiento y se ha endeudado hasta la médula para reestructurar su portafolio de marcas. Con el agua por el cuello, Ford anunció que recién en el 2009 volverá a tener beneficios (y muchos analistas no creen que pueda cumplir con el plazo). Ahora, la pregunta que todos se hacen es: "¿Hasta dónde estará dispuesta a financiarla Wall Street?"

Pero eso no es todo. La maldición asiática seguirá amargando a los ejecutivos de Detroit por muchos años más. Ahora están llegando nuevos competidores chinos e indios con autos low-cost para el segmento de menor poder adquisitivo.

¿Podría ser peor el panorama? ¿Qué ocurrirá de aquí a veinte años? ¿Seguirá habiendo una industria automotriz en los Estados Unidos? ¿Colapsarán finalmente las Big Three como símbolo de la muerte de la vieja economía?

"No tan rápido", advierte el experto de Wharton. No es la primera vez que los analistas lanzan apocalípticas profecías sobre la inexorable extinción de los dinosaurios de Detroit. Muchas ya han sufrido serias crisis y se han recuperado. Habrá que ver si esta vez será diferente.

MATERIABIZ

El divorcio del año, Daimler-Chrysler

Bailando por un sueño. En 1998, Daimler Benz anunció con bombos y platillos la compra de Chrysler Motor Corp. Nueve años después, la operación se deshace. A la automotriz alemana, este pésimo negocio le costó 39 mil millones de dólares. ¿Qué fue lo que salió mal?

En noviembre de 1998, Daimler Benz AG compró Chrysler Motor Corp por la cifra récord de 39.000 millones de dólares. Ahora, en mayo de 2007, acaba de preacordar en la suma de 7.400 millones la venta del 80,1 por ciento del capital de Chrysler con el grupo financiero norteamericano Cerberus Capital Management.

Sin embargo, en realidad Daimler Benz no recibirá nada sino que terminará pagando cerca de 670 millones por zafar del entuerto según un artículo publicado en The Economist el 17 de mayo. Lo que se dice un verdadero divorcio a la italiana.

Este final nos recuerda un cuento del brillante ensayista norteamericano O. Henry (seudónimo de William S. Porter 1862-1910) que en uno de sus relatos del lejano oeste describe el cómico (y a la vez ridículo) secuestro del insoportable niño terrible, hijo único del rico del pueblo, al que los secuestradores no pueden contener más en su encierro y por tanto deciden reintegrarlo a su padre, quien les exige el previo pago de una suma de dinero por su devolución.

Ahora bien, ¿por qué este "matrimonio" se deshace a ocho años y medio de su consagración a toda orquesta?

Se pueden ensayar una y mil respuestas explicativas desde distintos ángulos: financiero, de mercado, integración tecnológica, etc, etc, etc. Es obvio que algo (o mucho) de eso hay. Sin embargo, la clave parece estar en un comentario fugaz, casi inadvertido, de David Healy, un analista financiero de la firma de bolsa neoyorkina, Burnham Securities.

¿Qué dijo Healy? En el artículo de The Economist antes mencionado, simplemente se limitó a señalar: "eran como dos compañías independientes, que sólo integraban sus números en una misma hoja de balance y nada más".

Así de simple y, a la vez, de complicado. La fusión, pese a todos los anuncios de Jürgen Schrempp (Daimler) y Bob Eaton (Chrysler), en el sentido que se trataba de una "integración de iguales", no funcionó y el matrimonio fracasó por "incompatibilidad de caracteres".

En verdad, pareciera que todos los intentos para integrar ambas firmas fueron vanos. La gente de Daimler nunca se entusiasmó con Chrysler y resultó imposible poner en marcha proyectos para relacionar el desarrollo de productos entre ambas firmas. De ambos lados, todos los intentos enfrentaron resistencias internas. Sin dudas, los separaba algo más que el océano Atlántico.

Así, la coexistencia se fue haciendo cada vez más difícil. Mientras tanto, las pérdidas se exacerbaban en la división Chrysler, que seguía produciendo y acumulando stocks de vans, pickups y vehículos todo terreno en momentos de crisis petrolera. El final preanunciado se hizo público en el pasado febrero cuando finalmente Daimler puso en venta la división Chrysler.

El fracaso significa la dilución de un proyecto faraónico, como también la volatilización de una enorme inversión de Daimler de 39 mil millones de dólares que se esfumaron en apenas ocho años y seis meses (o sea, alrededor de 352,9 millones por mes o 11.8 millones por día o casi 500 mil por hora u 8.3 mil dólares por minuto). Todo esto, sin considerar las tremendas pérdidas operativas ocurridas durante ese lapso. ¡Casi nada!

Una vez más, se comprueba la conclusión de Mark L. Sirower (The Synergy Trap, Asia-Pacific Ed. 2000) en cuanto a que la mayoría de las fusiones no sobreviven, en promedio, un lapso mayor de 8/10 años.

En este caso también aparecen los mismos componentes críticos descriptos por este analista:

1) Falta de un enfoque realista acerca de las posibles ventajas concretas en cuanto a la conveniencia de la operación, limitándose solo a evaluar los aspectos financieros

2) Sobrevaloración especulativa de activos al momento de concretar la operación de adquisición sin tener en cuenta su posible repago

3) Carencia de un plan real de integración cultural en términos comerciales, de mercado, producto, gente, etc. que permita hacer efectiva la integración.

Como siempre, en este tipo de "tsunami" corporativo, los únicos beneficiarios reales terminan siendo los actores de la intermediación: los estudios jurídicos, ejecutivos y bancos intervinientes tanto en la fusión como en el divorcio. Vale como ejemplo mencionar que, en este caso, la casa financiera Goldman Sachs participó en ambas operaciones.

¿Qué decir de Cerberus?

Como nombre para un grupo financiero no pareciera demasiado feliz. O tal vez sea realmente un acierto. En la mitología griega, Cerberus es el can de tres cabezas (en griego Kerberos "el demonio del foso o cueva") que cuidaba la entrada al reino de Hades, el reino de los muertos, para evitar que los muertos salieran y los vivos entraran. ¡Nada menos!

Cerberus Capital Management está capitaneado por John W. Snow, secretario del Tesoro norteamericano bajo la administración de George W. Bush en el período 2003-2006.

Sin duda, puede sorprender el enterarse que John W. Snow gestione una firma inversora privada sin haberse cumplido los dos años del alejamiento de su cargo público, limitación que la práctica regular norteamericana establecía como norma (al menos hasta la gestión Clinton) para los ex funcionarios del gobierno federal. Pero todo es posible…

Mientras el proceso del acuerdo entre Daimler y Cerberus recién finalizará a fin de año, prosigue en el entretiempo el feroz plan de reestructuración de Chrysler orquestado por su CEO Tom Lasorda (denominado en la jerga interna como "la masacre del día de San Valentín") que incluye nada menos que la reducción de 13 mil puestos de trabajo, el cierre de la planta de Newark (Delaware), además de otros recortes en otras plantas.

Pese a su fama de "hacha brava", en cuanto a reducciones de personal y costos, Cerberus por el momento se limita a apoyar el plan Lasorda y propone integrar los servicios financieros de Chrysler con los de General Motors, pues posee un 51 por ciento del capital de la división de servicios financieros (crédito para venta de automotores) de esta última; además de intentar una negociación con el UAW (sindicato del automotor) para que el gremio se haga cargo de las prestaciones médico-asistenciales, hoy a cargo de la empresa, lo cual significaría un ahorro del orden de los 18 mil millones.

¿Qué queda de todo esto, que comenzó como un sueño y terminó en una realidad tan dura?

Como dijimos en una columna anterior de MATERIABIZ, el anuncio triunfal de un Mega-Deal es apenas el comienzo de la aventura. Lo importante es lo que está por venir.

Además de las pérdidas financieras, laborales y de todo tipo, es posible rescatar de este caso, una enorme enseñanza, respecto a que la verdad de las mega fusiones recién empieza el día después con el difícil e inevitable proceso de integración, sin el cual todo es una ilusión.

Y esta integración puede costar muy cara, tan cara, aunque a usted le parezca una exageración, como llegar a dilapidarse en el intento 39 mil millones de dólares. A veces, como en este caso, la realidad supera la ficción.

Dora Rizzuto, Doctor of Business Administration (DBA) Research Associate- Henley Management College UK. MBA - Henley Management College UK. APM Practitioner (UK)– Association for Project Management UK-. Profesora de UADE. Profesora invitada de Advanced Strategy del Executive MBA en Universidad Torcuato Di Tella

Libro: Coaching, el arte de soplar las brasas

Un manual sobre coaching: herramientas para el desarrollo organizacional y personal

El coaching es un campo de actividad de creciente difusión y aplicación en los últimos años en los ámbitos del desarrollo personal y organizacional a escala internacional. A través del trabajo individual o grupal, el coaching tiene como principal finalidad acortar la brecha entre los objetivos deseados y el logro de dichos objetivos.

La obra integra, con un criterio teórico-práctico, elementos de diferentes disciplinas: teoría del aprendizaje transformacional, lingüística, filosofía, inteligencia emocional, lenguaje corporal y técnicas dramáticas de acción.

Con dichos componentes, y presentando variados ejemplos y relatos ilustradores, Wolk, presenta en un estilo de constante comunicación con el lector, un valioso manual sobre coaching, destinado a quienes desean profundizar en la disciplina y también a quienes estén en proceso de formación y actualización profesional. El libro llena un vacío de bibliografía sobre este tema en nuestro país y, en general, en países de habla hispana.

Algunas palabras del autor:

"He visto e interactuado a lo largo de años con personas inteligentes, brillantes, excelentes profesionales y expertos en su respectiva tarea, que me han consultado al sentirse atrapados, desmotivados y con sentimientos de incompetencia ante circunstancias difíciles o alternativas riesgosas. Uno de mis primeros interrogantes como coach es preguntarles cómo se veían en sus inicios profesionales, qué sueños tenían. Muchas veces observo como un fuego sagrado, ojos que se iluminan como brazas de ilusión. Y pienso: ¡Eso no se perdió! ¡Está! Casi apagado... ¡pero está! El conocimiento, la pasión, aún perduran. Se trata entonces de recordar; por ello, en una primera definición poética y espiritual defino al coach como un soplador de brasas. Como un socio facilitador de aprendizaje para generar nuevas respuestas a situaciones que enfrenta en los diversos ámbitos de su vida".

Temario:

1) El aprendizaje transformacional.
2) El lenguaje generativo: procesos y herramientas conversacionales.
3) Las cuatro etapas y los siete pasos del proceso de coaching.
4) El lenguaje corporal: elocuencia del cuerpo.
5) Las técnicas psicodramáticas.
6) El lenguaje de las emociones.
7) Ética del coaching.
8) Carta abierta para las nuevas generaciones.

Título: Coaching, el arte de soplar brasas
Editorial: Gran Aldea Editores
Autor: Leonardo Wolk
Temática: Coaching
ISBN: 987-98678-3-1
Páginas: 223

Cuidado con las encuestas de marketing: pueden hacerle perder clientes

Las encuestas de satisfacción son extremadamente comunes en muchas empresas. Pero hay que tener cuidado con ellas. No sólo brindan resultados engañosos sino que hasta pueden llevar a la pérdida de clientes...

Conocer al cliente es una de las grandes prioridades de cualquier empresa. Todos los años, miles de millones de dólares se destinan a la implementación de programas de CRM, estudios de mercado y demás herramientas. En gran medida, todos estos métodos suelen apoyarse sobre las tradicionales encuestas de satisfacción del consumidor.

Sin embargo, según el artículo Be Careful What You Ask Your Customers de Stanford Graduate School of Business, mejor tener muchísimo cuidado con esta herramienta. Nuevos estudios están demostrando que las encuestas no sólo podrían generar resultados engañosos sino hasta conducir a la pérdida de clientes.

Las tradicionales encuestas de satisfacción apuntan a conocer qué piensa el cliente sobre el servicio de la compañía. ¿Qué le gusta? ¿Qué le desagrada? ¿Qué aspectos podrían mejorarse? A través de ellas, los ejecutivos de marketing pretenden averiguar tanto lo positivo como lo negativo.

No obstante, advierte el estudio de Stanford, es muy probable que las encuestas terminen sobreestimando los aspectos negativos y minimizando los positivos. Es probable que ofrezcan un panorama distorsionado de lo que el cliente realmente piensa sobre el servicio. ¿Cómo se explica este fenómeno?

Básicamente, cuando el cliente sabe que lo están encuestando, suele enfocar sus respuestas sobre los aspectos negativos de la compañía, pasando por alto las ventajas del servicio. Incluso, cuando el cliente sabe por anticipado que será sometido a una encuesta de satisfacción suele volverse aún más pesimista.

Los investigadores dividieron un grupo de clientes de una misma compañía en varios subgrupos. A algunos se les avisaba con gran anticipación que serían sometidos a una encuesta, a otros se les advertía con menos tiempo y al resto ni siquiera se les avisaba. Así, descubrieron que a medida que se incrementaba el tiempo de preaviso también crecía la percepción negativa sobre el mismo servicio.

En algunos casos, los relevamientos pueden tener efectos mucho más nefastos (llegando incluso hasta la pérdida del cliente).

Este es el caso de las típicas encuestas que piden a los consumidores que comparen el producto propio con el de la competencia. En estos estudios, se pide al cliente que explicite las razones que lo llevan a comprar a esa empresa en lugar de elegir el producto del competidor.

Y esto puede tener efectos indeseados. De hecho, muchos clientes terminan descubriendo que el producto de la competencia es mejor y que sólo compraban el bien de la empresa que ordenó el estudio por pura costumbre.

Pero lo curioso es que si el cliente hubiera realizado este análisis fuera del marco de la encuesta, probablemente no habría llegado al mismo resultado. Posiblemente habría realizado una evaluación más objetiva de las ventajas y desventajas de cada marca.

Sin embargo, en un marco donde sabe que su respuesta está siendo evaluada, inmediatamente se pone a la defensiva y atribuye al producto características negativas que éste no tiene realmente.

¿Esto significa que no hay que realizar encuestas de satisfacción?

Quizá no haya que llegar tan rápido a una conclusión tan pesimista (y, de todos modos, impracticable). Por ahora, hasta que se profundicen las investigaciones sobre el fenómeno, habrá que mantener una actitud un poco más escéptica hacia esta tradicional herramienta del marketing corporativo.

MATERIABIZ

La brisa marina... no tan romántica como parece

Aunque la idílica escena del atardecer a la orilla del mar despierte el más romántico de los espíritus, al parecer, los efectos del aroma marino no son tan buenos. La doctora Matilde Otero Losada, especialista en investigaciones sensoriales , sostiene: "A pesar de la creencia generalizada de que aspirar el olor a ozono que desprende la orilla del mar tiene ciertas virtudes, esta idea parece no estar del todo justificada ya que el ozono no es tan beneficioso. Además, no es el responsable del particular olor de la orilla del mar que se debe a la inhalación de otro gas".

La afirmación de la investigadora fue realizada en el marco del segundo ciclo de charlas organizado por el Consejo Nacional de Investigaciones Científicas y Técnicas (CONICET) y la Fundación Ecocentro , llamada " El mar necesita que lo miren" . Allí, Otero se refirió a las emociones y a los efectos que produce el aroma marino en la salud.

La especialista desterró el ancestral misterio que se oculta detrás de la fascinante brisa marina. Y es que un grupo de científicos ingleses parecen haber descifrado una nueva especie de bacteria aislada en la costa de North Norfolk, en el Reino Unido. Esta sería la responsable de la emisión y producción de un gas fuertemente oloroso llamado Dimetil Sulfuro (DMS). Es decir, con este descubrimiento se podría afirmar que el mar ha sido atrapado en un tubo de ensayo.

A principio del 2007 los investigadores de la Universidad de East Anglia, a cargo del profesor Andrew Johnston, lograron identificar este particular microbio en los lodos de las salinas de Stiffkey. Esta explicación acerca del origen de la percepción olfativa del mar les valió la publicación de su trabajo en la revista Science.

Según las palabras de Otero Losada, el DMS encontrado en las aguas marinas constituye un gas fuertemente oloroso con un efecto tónico-estimulante en los seres humanos , que resulta agradable en pequeñas concentraciones y desagradable cuando se encuentra en grandes proporciones. E s responsable del característico olor a repollo y lechugas hervidas, los aromas y sus componentes hedónicos varían con la concentración.

Por otra parte, este gas funciona a modo de " aroma hogareño" para las aves que sobrevuelan los océanos, por ejemplo las gaviotas, señala la investigadora. De esta manera, resulta una señal que identifica sus fuentes de alimentos.

Respecto de los posibles efectos tonificantes, Otero Losada advierte que no se deben a las características inherentes del aroma en cuestión, sino que su estimulación energizante se remonta a conocimientos ancestrales culturalmente adquiridos y transmitidos por la humanidad de generación en generación . Entonces: depende del contexto y no de la percepción aislada.

En este sentido, adquiere particular importancia la llamada dimensión antropológica del olor. "En el caso del mar, nos remite a una memoria ancestral como especie. El mar como origen de vida, el mar reflejo del cielo, del sol (energía) y las estrellas (romance, magia, imaginación y ensueño). Nos toca con su infinitud y su fuerza. Es pura energía, dinamismo y quietud, fuerza y sutileza oscilantes, agresividad y calma", describe la especialista.

Debido a que el olfato es un sentido emocional e intuitivo más que intelectual y lógico , agrega, no es la composición química de los olores la causa de las distintas sensaciones físicas y psicológicas que provoca, sino que se trata de la huella mnémica que ha quedado grabada como impronta genética y se transmite de generación en generación.

Y esto se explica porque la memoria olfativa es episódica (remite a una historia con detalles), íntimamente ligada a las emociones y en su mayor parte no conciente. Por eso, concluye que aunque lo esencial sea invisible a los ojos, no lo es para el olfato, debido a que todo el mundo que nos rodea huele y respirar, incluso un olor desagradable, es un reflejo de vida.

Fuente: Universia / CONICET

Las remesas a Bolivia, mayores que la inversión extranjera

Las remesas enviadas a Bolivia por sus emigrantes sumaron US$ 190 millones en el primer trimestre de 2007, superando los US$ 117 millones que recibió la nación en inversión extranjera en el mismo período del año pasado, informó el Banco Central. Unos 3 millones de bolivianos viven en el exterior.

Chile y su entrada al club de los "paises ricos"

Quince años tardó Chile en recibir la invitación formal de la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico (Ocde) para integrar finalmente el denominado "club de los países ricos", conformado por 30 naciones que juntas reúnen el 75% del PIB mundial.

De salir todo bien, la membresía se activaría hacia fines de 2008 o en 2009.

El primer acercamiento fue obra del ex Presidente Patricio Aylwin, en 1992, cuando viajó a la sede de la entidad internacional ubicada en París.

"Fue para manifestar la voluntad de que el país tenía una visión de relaciones políticas y económicas internacionales abiertas, y que estábamos abiertos a los mercados", aseguran en Cancillería.

El siguiente gran paso lo logró Chile al recibir el grado de "observador", en 1997, que le ha significado participar en diferentes comités de la entidad.

Por la membresía

Este interés por ser un miembro pleno del club se patentó en 2001, cuando el ex Presidente Ricardo Lagos visitó el Secretariado de la Ocde, en París, y manifestó abiertamente sus intenciones de entrar.

Los planes del país se convirtieron en una solicitud formal de incorporación en 2004, cuando los entonces ministros de Relaciones Exteriores, Soledad Alvear, y de Hacienda, Nicolás Eyzaguirre, enviaron una carta con la solicitud oficial a la entidad.

Según explica el coordinador de asuntos internacionales del Ministerio de Hacienda, Raúl Sáez, la Ocde comenzó a analizar el país durante esos mismos años, con diferentes evaluaciones sobre áreas de interés.

En 2003 y en 2005 se realizaron dos "surveys" o estudios acerca de Chile: uno sobre el estado de la economía y otro sobre el sistema educacional, para los cuales se enviaban varias misiones de expertos.

En este mismo instante Chile se encuentra dentro del radar, pues en noviembre saldrán los resultados de un nuevo análisis económico. Para ello, una misión de la Ocde ha visitado el país y prepara un nuevo viaje para junio, comentó Sáez.

Ingreso inminente

La invitación de ingreso a Chile se aceleró durante este año. El punto de inflexión fue un encuentro entre el ministro de Hacienda, Andrés Velasco, con el secretario general del organismo, Miguel Ángel Gurría. Allí el funcionario de la Ocde expresó que Chile era candidato seguro a entrar a la entidad si se abrían las puertas a nuevos miembros.

Entre los países clave que apoyaron esta opción estuvieron México, Australia, Nueva Zelandia, Canadá, EE.UU. y Francia, entre otros, cuenta Sáez.

El prestigio que ganará Chile por formar parte de este grupo de élite y las consultorías que recibirá no serán de costo cero. Si bien el monto de contribución aún no está definido, el país ahora deberá hacer un aporte anual proporcional al tamaño de su economía, que será más de lo que paga por ser observador.

NICOLLE KELLER

Al Gore y la energía: otro punto de vista

En el corazón del progreso de los últimos 200 años está el uso de la energía, fuerza vital de nuestra sociedad. De ella depende la iluminación de interiores y exteriores, el calentamiento y refrigeración de nuestras casas, el transporte de personas y mercancías, la obtención de alimento y su preparación, el funcionamiento de las industrias, etc. La humanidad pasó de la miseria extendida a la afluencia de muchos y el progreso producto de la masificación del uso de la energía.

Pero esta herramienta, que nos ha generado tanto bienestar, resulta ahora estar en jaque. Inspirados por una idea o una película que apela, con imágenes producidas en estudios hollywoodenses, a nuestros sentimientos de miedo y compasión, podríamos dejarnos llevar por impulsos y tomar medidas con consecuencias no previstas, irreversibles y muy negativas para los pobres. Por ello, el reciente debate que se ha producido en Chile sobre el cambio climático nos obliga a analizar el tema con cuidado y asegurarnos si hay razones para actuar y qué efecto producirán estas acciones.

Existen dos informes recientes que abordan el problema climático. Uno es el Cuarto Informe de Evaluación (AR4) producido por las Naciones Unidas, que intenta establecer la existencia de calentamiento y si éste es producido por la acción del hombre. La mejor lectura que se puede hacer de estos informes lleva a concluir que el clima de la Tierra es un sistema extremadamente complejo del que hoy sólo comprendemos cerca de un 10% y por ello no debemos subestimar las dificultades que involucra su análisis.

En la mayoría de los lugares, el clima ha atravesado cambios menores en los últimos 200 años; la temperatura de la superficie terrestre de los últimos 100 años exhibe una tendencia al calentamiento de 0,6º Celsius en muchos lugares. Sin embargo, la falta de información para explicar ciertos aspectos del clima y los cambios en el uso local de la Tierra hacen que la interpretación de estas tendencias sea imprecisa. Otro conjunto de datos más estables, tal como la temperatura de los océanos y datos satelitales y de radiosondas, presentan tendencias de menor calentamiento. En efecto, en muchas localidades el cambio climático real ha sido relativamente pequeño y encuadrado dentro del rango de la variabilidad natural. No existe evidencia concluyente de que se estén produciendo cambios peligrosos sin precedentes. Tanto Hansen, de la Nasa -y padre de la teoría invernadero-, como Lindzen, del MIT, y el climatólogo más reconocido en el mundo, coinciden en que aun si nada se hiciera para restringir el efecto invernadero, la temperatura aumentaría cerca de 1º C en los próximos 50 a 100 años, a una taza de calentamiento de 0,1 ± 0,04º C por décadas durante los próximos 50 años.

Las causas que explican los cambios registrados en el siglo pasado pueden ser interpretadas bajo una variedad de hipótesis. La hipótesis respecto de que las emisiones de gas invernadero han producido o son capaces de producir un calentamiento significativo del clima de la Tierra desde el inicio de la revolución industrial es creíble y por ello amerita continua atención. Sin embargo, esta hipótesis no ha podido ser probada a través de argumentos teóricos formales y los datos existentes permiten cuestionarla creíblemente. Los argumentos que la apoyan se basan en simulaciones computacionales que nunca pueden ser decisivas como evidencia.

Un ejercicio altamente especulativo

En efecto, estos modelos adolecen de serias limitaciones debido al escaso conocimiento que el hombre tiene del clima; no son capaces de explicar con exactitud ni siquiera eventos pasados, aun siendo alimentados con todo el conocimiento que se tiene del hecho ex post. Ello debido a que la física que gobierna al mundo real es demasiado compleja para ser reflejada por modelos matemáticos y porque para modelar con precisión el futuro se requiere información de lo que éste traerá, específicamente respecto de las emisiones de gas invernadero (GHG) provenientes de la actividad humana. Esto último es imposible de predecir con exactitud, lo que convierte el ejercicio en altamente especulativo.

Ya vimos en Chile las consecuencias caóticas de usar un modelo de simulación del transporte, como fue el caso del Transantiago, aun cuando se trataba del reemplazo de un sistema tanto menos complejo y enigmático que el clima; o las serias dificultades para predecir episodios críticos de contaminación en Santiago, que no involucran esfuerzos de predicciones futuras a 100 o 200 años plazo.

Finalmente, el cuarto informe del Panel Gubernamental del Cambio Climático (IPCC) no provee evidencia respecto de la posibilidad de resolver esta incertidumbre mediante el uso de tests de hipótesis estadísticas o de ejercicios de simulación. Debido a ello, inevitablemente se mantendrán los niveles de incertidumbre respecto de si el cambio climático es algo bueno o malo.

El Informe Stern

El segundo informe fue encargado por el gobierno británico al señor Stern, para evaluar el riesgo del calentamiento global y el costo de mitigación. Este informe concluye con una moción de apoyo a las acciones de mitigación y estima que con un gasto anual de un 1% de PIB mundial se tendría un ahorro de un 20% de los gastos futuros.

La metodología de evaluación del costo económico presenta serios problemas. El hecho de utilizar una tasa de descuento irreal y extremadamente baja tiene como resultado que, en los términos del informe, los costos de supuestas catástrofes que ocurrirían dentro de varias décadas tienen el mismo valor que si sucedieran hoy. Stern considera que moralmente sería injusto para las generaciones venideras emplear una tasa de descuento alta, léase realista, porque colocaríamos nuestras necesidades por encima de las suyas.

Tratar la tasa de descuento como un problema moral es un error; los seres humanos preferimos tener algo ahora que tenerlo más tarde. Sólo ahorramos cuando se nos ofrece un incentivo adecuado a cambio. Por ejemplo, un interés del 4%, correspondiente a la media histórica, valor utilizado habitualmente. Cuando se emplean cifras absurdamente alejadas de la realidad, se obtienen resultados absurdos.

Pero aun si se tratara de un asunto moral, la cosa no es tan sencilla. En el futuro, la humanidad será más rica y los enormes costos que esos supuestos desastres provocarían en las futuras generaciones serían para ellos algo mucho menos importante. El gasto que propone Stern es un impuesto que redistribuye recursos de las generaciones actuales, relativamente pobres, a generaciones que vivirán dentro de 100 años, las que serán relativamente más ricas que las actuales. ¿Se imagina usted a las masas pobres previas a la Revolución Industrial pagando por nosotros y nuestros problemas?

Los pobres serían los más perjudicados

Por estas razones, entre otras, los gobiernos no deberían apresurarse a castigar el uso de energía, a riesgo de provocar consecuencias dañinas para los más pobres. Investigaciones recientes muestran un fuerte impacto negativo en las economías de Europa si se adoptan los objetivos del Protocolo de Kyoto, con efectos económicos para el año 2010 que implicarían una reducción del PIB de 5,2% para Alemania (1.800.000 empleos perdidos), del -5% para España (1.000.000 de empleos perdidos), -4,5% para el Reino Unido (1.000.000 de empleos perdidos).

El mundo enfrenta severas consecuencias económicas a partir de las estrategias propuestas para lidiar con el calentamiento global. Ellas producen pérdidas de puestos de trabajo y consumen los escasos recursos que podrían ser mejor utilizados en el manejo de otros problemas globales como el sida o la falta de acceso al agua potable. Por ello las estrategias de adaptación al cambio climático, en lugar de mitigación, deberían ser consideradas como una alternativa costo-eficiente.

Es entendible la ansiedad que produce en algunos el supuesto cambio climático, pero existe evidencia de que muchas de las tan publicadas predicciones son confusas y están plagadas de errores. Es vital por tanto que quienes están involucrados en la toma de decisión pública presten la adecuada atención a las complejidades que presenta este tema tan desafiante.

Por Hernán Buchi B.

Montgomery Burns, pura maldad... ¿se reconoce?

Este perverso personaje llegó a elucubrar un plan para tapar el sol e impulsar las ventas de su planta de energía nuclear...

El mundo de la ficción también tiene sus biografías de hombres de negocios exitosos. Charles Montgomery Burns, el malévolo magnate de "The Simpsons", es el arquetipo del capitalista despiadado e inescrupuloso.

Nacido en una humilde familia campesina, el fundador de la planta de energía nuclear de Springfield encarna hasta el absurdo los rasgos despreciables que suele atribuirse a muchos hombres de negocios. Vil, avaro, egoísta, perverso, desleal y oportunista, Burns no conoce límites cuando se trata de multiplicar su capital: desde hacer trabajar a un pato hasta, en un frenesí de delirio, elucubrar un macabro plan para tapar el sol e impulsar el consumo de la electricidad producida por su planta monopólica.

La planta del señor Burns funciona con una filosofía corporativa taylorista llevada hasta el extremo. Los empleados no son tratados como personas sino como fichas intercambiables que, en una muestra de asombrosa flexibilidad laboral, son contratados, despedidos y vueltos a contratar sin mayores explicaciones. Burns es el gran ojo que, desde la punta de la pirámide, vigila a los trabajadores a través de un sofisticado sistema de cámaras a las que nada escapa.

Sin embargo, sus viles formas de hacer negocios no siempre funcionan. En un célebre episodio, su planta de energía cae en bancarrota. Pero ese no sería el triste final del perverso personaje. Empezando de cero a los noventa y tantos, se pone a recoger desechos por las calles para fundar un negocio de reciclaje. ¿El malvado Burns se había reformado? ¿Había finalmente adquirido conciencia ecológica?

De ningún modo, su nuevo plan de negocios sólo manifestaba un desprecio exacerbado por el medio ambiente. Con los plásticos de los packs de latas de gaseosa armó redes gigantes para atrapar a cuanto animal vivía en el mar y triturarlos para producir una pasta de alimento de animales.

En definitiva, la historia del perverso señor Burns refleja la manera en que muchos norteamericanos medios perciben a los hombres de negocios exitosos. Sin dudas, se trata de una exageración televisiva. Pero a nadie le vendría mal examinarse para ver si tiene un poco del señor Burns adentro.

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Paul Julius Reuter, de pobre panfletista exiliado a barón global de las noticias

Este exiliado político enviaba notas con palomas mensajeras. Un buen día, se le ocurrió fundar una agencia internacional de noticias...

Nacido en 1816 en una familia judía en Kassel (actual Alemania), Israel Beer Josaphaat se convirtió al cristianismo en 1844, adoptando un nombre que haría historia: Paul Julius Reuter.

Poco después de su conversión, sus actividades como periodista y panfletista en Berlín le generaron conflictos con las autoridades y lo forzaron a refugiarse en París, donde trabajó como traductor de noticias que enviaba a periódicos alemanes en palomas mensajeras, superando en velocidad a los artículos enviados por otros medios.

En 1851, Reuter se mudó a Londres, adquirió la nacionalidad británica y fundó una agencia de telégrafos llamada Reuters Telegram con el objetivo de transmitir noticias de Londres a París. Con el tiempo, la empresa se convertiría en la agencia de noticias más grande del mundo.

En 1858, el London Morning Advertiser se convirtió en el primer cliente de la agencia. La empresa empezó a crecer a toda máquina y expandió globalmente sus operaciones. En 1866, Reuters abrió su primera oficina asiática en la ciudad india de Bombay. Cuatro años después llegó a Europa Oriental y América. En 1874, la primera oficina sudamericana en la ciudad chilena de Valparaíso y dos años después, la primera sucursal africana en Ciudad del Cabo.

A medida que erigía su fortuna, Paul Julius Reuter también ganó reconocimiento. En 1891, la reina Victoria de Inglaterra lo condecoró con el título de Barón.

Pero el arrollador impulso de la compañía lo había ido consumiendo. Hacia fines del siglo XIX, débil de salud, Reuter dejó la empresa en manos de su hijo Hebert y se retiró al dulce clima de la ciudad francesa de Niza, donde murió en 1899 a los 83 años.

La empresa sobrevivió mucho tiempo a su fundador. En el 2001, Reuters celebró sus 150 años con el orgullo de ser una de las agencias de noticias líderes a nivel mundial, con más de 240 oficinas alrededor del mundo y más de 18 mil empleados.

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Finanzas para principiantes: ¿Qué son y para qué sirven las opciones?

Las opciones son instrumentos financieros sumamente populares. Inmensas fortunas se han hecho y deshecho a través de su uso. Pero, ¿qué son exactamente?

En el mundo de las inversiones, una opción es un tipo de contrato entre dos personas donde una persona otorga a la otra el derecho (aunque no la obligación) a comprar o vender un activo determinado a un precio específico en cualquier momento (en el caso de la opción americana) hasta una fecha determinada (después de esa fecha, la opción desaparece).

La persona que ha recibido el derecho a comprar o vender es el comprador de la opción pues ha pagado una suma por ese derecho. La persona que otorgó el derecho es el vendedor de la opción pues ha recibido una suma por este derecho.

Hasta la fecha de vencimiento, el vendedor tendrá que responder ante la decisión que tome el comprador. Es decir, si el comprador decide hacer uso de la opción, el vendedor tendrá la obligación de entregar el activo a cambio del precio determinado de antemano.

En los mercados institucionalizados existen variedades de opciones según cual sea el activo sobre el que se basa la opción. Entre otras, existen opciones sobre contratos a contado de materias primas, monedas, instrumentos financieros y acciones. Incluso, existen opciones sobre los futuros de estos contratos.

Existen innumerables contratos que incluyen características de opciones. A continuación, nos ocuparemos de aquellos tradicionalmente conocidos como "opciones en el mercado".

1) Opción de "call"

Un primer tipo de contrato es la opción de "call" (opción de compra) que brinda al comprador el derecho (pero no la obligación) a comprar un número específico de contratos de activos a un precio específico en cualquier momento (opción americana) hasta la fecha de vencimiento. Veamos un ejemplo...

Los inversores C y V están considerando firmar una opción de "call". El contrato permitirá a C adquirir de V, 100 acciones de la compañía ABC a 50 dólares por acción (pero no lo obliga) en cualquier momento (opción americana) durante los próximos seis meses.

Actualmente, una acción de ABC se vende a 50 dólares en una Bolsa de Valores. El inversor C cree que el precio de la acción aumentará notablemente en los próximos seis meses. El inversor V, potencial vendedor de la opción, cree que el precio de la acción no superará los 50 dólares durante el mismo período.

¿Estará el señor V dispuesto a firmar el contrato sin recibir compensación por parte de C? Ciertamente, no. El señor V está corriendo un riesgo al firmar el contrato y, desde luego, pretenderá cobrar por ello. El riesgo: si las acciones de ABC superan los 50 dólares, el inversor V se verá obligado a comprar las acciones a este precio más alto y vendérselas al señor C solamente a los 50 dólares estipulados en el contrato.

Si las acciones suben a 60 dólares, V tendrá que pagar 6.000 dólares por ellas para luego vendérselas a C apenas a 5.000 dólares. Así, V pierde mil dólares (menos lo que ha recibido de C a cambio del derecho a comprar las acciones).

Cada comprador de una opción "call" debe pagar al vendedor para firmar el contrato. Este monto se conoce como "premio de la opción". Supongamos que, en este ejemplo, el premio de la opción de call es de tres dólares por acción. Esto significa que el señor C tendrá que pagar 300 dólares para que V firme el contrato como vendedor de la opción "call" por las 100 acciones.

2) Opción de "put"

Un segundo tipo de opción es la de "put", que otorga al comprador el derecho (pero no la obligación) a vender un número específico de contratos de activos a un precio determinado en cualquier momento (opción americana) hasta una fecha determinada.

El principal atractivo de comprar opciones es el alto grado de palanca financiera (leverage) que se logra. En efecto, con sólo pagar el premio se está controlando 100 acciones. Veamos un ejemplo...

Los inversores C y V firman una opción de "put". Según el contrato, el señor C podrá vender al señor V, 100 acciones de la empresa ABC a 35 dólares por acción en cualquier momento (opción americana) durante los próximos seis meses.

Actualmente, la acción de ABC se intercambia a 35 dólares. El señor C cree que su valor caerá sustancialmente en los próximos seis meses. El señor V opina que el precio de la acción no caerá por debajo de los 35 dólares durante el mismo lapso.

Al igual que en el caso del "call", el señor V asume un riesgo y ha de ser compensado con el premio de la opción por esto. El riesgo es que el precio de la acción se derrumbe por debajo de los 35 dólares (digamos a 25 dólares). En este caso, V perdería dinero porque se vería obligado a pagar 35 dólares por una acción que en el mercado cotiza a 25 dólares.

El señor C, por su parte, haría un gran negocio porque compraría acciones a 25 dólares y las vendería inmediatamente a V a 35 dólares. Una interesante diferencia de 10 dólares por acción.

Dr. Marcelo Pedro Dabós, Ph.D. en Economía de la Universidad de Chicago

Finanzas para principiantes: ¿qué es y para qué sirve un mercado de futuros?

Sus raíces se remontan a los tiempos de la Antigua Grecia y los mercaderes fenicios. Hoy mueven miles de millones de dólares por día. Pero, ¿qué son y para qué sirven los mercados de futuros?

Los famosos futuros son contratos que implican la entrega de un bien específico por parte de un vendedor a un comprador en un punto acordado en el futuro. El contrato especifica el precio y establece que el bien no será pagado hasta la fecha de entrega. En los mercados mundiales estos contratos se utilizan para comerciar los más diversos bienes.

Entre otros, existen futuros sobre bienes agropecuarios (por ejemplo, trigo, maíz, jugo de naranja), sobre recursos naturales (oro, plata, cobre, estaño), sobre monedas extranjeras (euros, dólares, libras esterlinas, francos suizos), sobre bonos (por ejemplo, Bonos del Tesoro Americano) , sobre índices de mercado (por ejemplo, el Índice Standard & Poors 500, etc.) y otros.

¿Quiénes participan en estos mercados? En principio, podemos distinguir entre especuladores y los "hedgers".

Los especuladores compran y venden futuros con el solo propósito de lograr un beneficio. ¿Cómo lo hacen? Vendiendo a un precio más alto del que han comprado o comprando a un precio más bajo de lo que venderán (al menos, así lo esperan).

Los "hedgers", por su parte, compran y venden para compensar los riesgos del curso normal de los negocios. ¿Qué significa esto? Veamos...

Consideremos, por ejemplo, el mercado de futuro de trigo. Supongamos que hoy, el precio de mercado para un contrato que establece la entrega del trigo al final de la cosecha es de 4 dólares.

Para el productor agropecuario, este precio es lo suficientemente elevado para asegurarle un interesante beneficio anual. Es decir, el productor tiene dos alternativas: vender el trigo futuro hoy a un precio seguro de 4 dólares o esperar hasta el final de la cosecha para vender al contado al precio de mercado de aquel momento.

Sin embargo, esperar hasta la cosecha tiene un riesgo: el precio del trigo podría caer a 3 dólares y arruinarlo. Por el contrario vender trigo futuro hoy permite al productor agropecuario asegurarse un precio de venta de 4 dólares.

De esta forma, el productor puede remover un elemento importante del riesgo de su negocio: la incertidumbre sobre el precio de venta. Al fin y al cabo, su actividad no consiste en especular con el trigo sino hacerlo crecer y cosecharlo. Por lo tanto, el productor agropecuario que vende trigo futuro es un "hedger" (más específicamente un "hedger corto", ya que vendió lo que todavía no tiene).

Pero, ¿quién le compra el trigo futuro?

El comprador quizá sea una industria panadera que utiliza el insumo para fabricar harina y luego pan. El manager tiene dos opciones: comprar el trigo futuro al productor a un precio de 4 dólares o esperar a que termine la cosecha y comprar al precio de mercado.

Sin embargo, esta última alternativa tiene un riesgo. Al fin y al cabo, si la cosecha es mala, el trigo quizá valdrá 5 dólares, encareciendo los costos de la industria panadera.

Por lo tanto, la primera opción sirve para limitar riesgos. Comprando trigo a futuro se asegura un precio de 4 dólares y corre un riesgo menos en su negocio que es el de fabricar y vender pan. El manager industrial que compró trigo es también un "hedger" (más específicamente, un "hedger largo" ya que compró algo que todavía no le entregaron).

Ahora bien, más allá de los casos del productor agropecuario y el manager panadero que operan con futuros para limitar los riesgos inherentes a su negocio, en los mercados de futuros también existe la fauna de los especuladores, que compran y venden trigo a futuro basándose en sus expectativas sobre el precio del trigo. Su objetivo: ganar dinero en un lapso relativamente breve sin utilizar el producto en cuestión en el curso de sus negocios.

Un especulador que crea que el precio del trigo subirá, comprará trigo a futuro. Es decir, compra hoy a 4 dólares esperando vender en la fecha futura en el mercado contado a 5 dólares. Si el pronóstico es adecuado resultará en una ganancia para el especulador.

Alternativamente, si el especulador cree que el precio del trigo bajará, venderá trigo a futuro. Es decir, asumirá el compromiso de vender trigo a la industria panadera a 4 dólares. Si en la fecha futura, el precio de mercado es de 3 dólares, el especulador comprará a ese precio en el mercado contado y venderá inmediatamente a 4 dólares en el mercado futuro. Así, obtiene una jugosa ganancia de corto plazo (siempre que su pronóstico se cumpla).

Los especuladores no siempre ganan en estos mercados y suelen correr altos riesgos. La función primordial que cumplen en los mercados de futuros es absorber el riesgo que los "hedgers" no quieren asumir y la de proveer de liquidez al mercado.

Dr. Marcelo Pedro Dabós, Ph.D. en Economía de la Universidad de Chicago

Finanzas para principiantes: ¿cuál es la diferencia entre un mercado de futuros y un mercado a término?

Muchos de nosotros participamos alguna vez de una transacción a término, un tipo de contrato que envuelve una transacción iniciada en un momento determinado y perfeccionada en un tiempo siguiente.

En los contratos a término, el precio al que se producirá el intercambio se define en un momento inicial mientras que el pago y la entrega del bien ocurren después.

Por ejemplo, un tipo de contrato a término muy sencillo es el siguiente. Una perra ha tenido cachorros. Usted va a la casa del dueño para comprar uno. Tras elegir uno, el precio se establece en 200 pesos. Pero dado que los cachorros son muy pequeños se establece que el pago y la entrega serán recién el mes próximo.

En este sentido, existe una fuerte similitud entre los futuros (que ya hemos presentado en un artículo anterior) y los contratos a término. No obstante, existen ciertas diferencias importantes entre estos tipos de mercados. Veamos...

1) Contratos estándar

En los mercados de futuros, se negocian contratos estándar. Los contratos especifican exactamente las características del bien a entregar, las obligaciones de cada parte y los tiempos de entrega. Esto promueve el volumen de negocios y la liquidez del mercado ya que todos saben exactamente qué es lo que se negocia.

En los mercados a término, no hay contratos estándar. Compradores y vendedores negocian el monto y las condiciones de entrega para cada caso en particular.

2) Ubicación geográfica

En los mercados de futuros, los contratos se negocian en un recinto en un lugar geográfico determinado. Todos los participantes en el mercado están sujetos a las reglas establecidas (existiendo sanciones para los incumplidores). Los contratos se negocian a viva voz y cualquier oferta para comprar o vender debe ser hecha a todos los miembros presentes en el área designada.

Los mercados a término, por el contrario, no tienen una localización geográfica determinada. El mercado a término de monedas, por ejemplo, abarca a miles de bancos conectados electrónicamente alrededor del mundo.

3) Autoridad central

Cada mercado de futuros tiene una autoridad que garantiza el cumplimiento de los contratos a todos los participantes en el mercado. La autoridad adopta la posición de comprador de todo vendedor y vendedor de todo comprador. Esto significa que cada participante en el mercado tiene obligaciones hacia la casa de clearing del mercado.

El comprador del contrato futuro recibe una garantía por parte de la casa de clearing sobre la forma y tiempo de entrega así como el precio acordado. Para el vendedor, la casa de clearing recibe la entrega en el tiempo, forma y precio acordado.

4) Márgenes

Otra de las características de los mercados de futuros son los márgenes que funcionan como salvaguardia. Para negociar un contrato futuro, un individuo debe depositar cierta cantidad de dinero con su agente de mercado o comisionista.

El margen puede ser depositado en efectivo, en forma de una carta de crédito bancaria o en instrumentos financieros de reconocida liquidez y solvencia. Este margen se reajusta diariamente. Veamos cómo trabaja.

El 2 de mayo el Sr. A compró 5.000 bushels de avena para entrega en septiembre a 171 centavos de dólar por bushel. El 3 de mayo el contrato vale 168 centavos de dólar por bushel. El Sr. A está perdiendo 3 centavos por bushel. Dado que ha comprado un total de 5.000 bushels, está perdiendo 150 dólares. Este monto es restado del margen depositado con el comisionista.

Cuando el valor de los fondos en depósito con el comisionista alcanza un cierto nivel llamado "margen de mantenimiento", el Sr. A será llamado por el comisionista para que cubra su cuenta.

El margen de mantenimiento es menor que el margen inicial. Supongamos que el margen inicial fue de 1.400 dólares y el margen de mantenimiento es de 1.100 dólares. El Sr. A perdió 150 dólares; entonces en su cuenta hay 1.250 dólares. Si el próximo día, el precio cae cuatro centavos más el Sr. A pierde otros 200 dólares.

La cuenta de margen caerá a 1.050 dólares, por debajo del margen de mantenimiento. Entonces, el comisionista le exigirá al Sr. A que cubra su cuenta. Si el Sr. A no lo hace, el comisionista cerrará la cuenta revirtiendo las posiciones devolviendo el saldo al Sr. A luego de debitar las pérdidas y las comisiones.

Marcelo Pedro Dabós, Ph.D. en Economía de la Universidad de Chicago

Encuesta global: ¿qué piensan los ejecutivos sobre el futuro?

Como es costumbre, la consultora McKinsey publicó su encuesta semestral sobre las expectativas de los ejecutivos globales. Veamos los resultados de la encuesta de abril...

Exactamente 3.693 ejecutivos de decenas de países se tomaron unos minutos en sus ajetreadas agendas para participar en la tradicional encuesta que organiza semestralmente la consultora McKinsey para descubrir las expectativas de los principales tomadores de decisiones globales.

Veamos algunas de las preguntas y respuestas de este auténtico termómetro del ambiente global de negocios...

1) ¿Cómo calificaría la situación económica de su país en relación con seis meses atrás?

Los ejecutivos indios fueron los más satisfechos: dos de cada tres declararon moverse en una economía en mejores condiciones. Los estadounidenses, por su parte, presentaron el panorama más sombrío: sólo un 22 por ciento vislumbra una mejora en la economía. Tres de cada diez se mostraron preocupados por la desmejoría económica.

Los líderes latinoamericanos se mantienen alrededor del promedio. Para el 47 por ciento, las condiciones económicas de sus respectivos países mejoraron respecto del semestre anterior.

2) ¿Cómo cree que estará la economía de su país dentro de seis meses?

India: 73 por ciento de optimismo. Estados Unidos: apenas el 27 por ciento expresa expectativas positivas. Los latinoamericanos, por su parte, siguen en el promedio. El 54 por ciento cree que la economía mejorará contra un 17 por ciento que vislumbra un empeoramiento en el contexto macroeconómico.

3) ¿Cómo cree que evolucionará la fuerza laboral de su empresa en los próximos seis meses?

Nuevamente, la India a la cabeza, con el 79 por ciento de los ejecutivos planeando incorporar trabajadores en los próximos meses. China le pisa los talones, con un 73 por ciento de ejecutivos que prevén aumentar el staff. En América Latina, el 45 por ciento de los ejecutivos planea incorporar personal, contra un 41 por ciento que no prevé cambios y un 13 por ciento que vislumbra despidos.

4) ¿Dónde se crearán los nuevos puestos de trabajo?

El 71 por ciento de los ejecutivos senior planean incorporar trabajadores en la casa matriz contra un 29 por ciento que prevé abrir puestos en otros lugares geográficos.

5) ¿Qué funciones cumplirán la mayoría de nuevos empleados?

Aquí aparecen algunos datos interesantes para evaluar cómo se va moviendo el panorama de las contrataciones globales.

El 55 por ciento de los ejecutivos declaró que los nuevos empleados cumplirán funciones dedicadas al aprovechamiento de nuevas oportunidades de negocios. Otro 15 por ciento anunció que las contrataciones buscan "aprovechar diferencias geográficas en los mercados laborales" (una forma muy elegante de decir que la empresa planea ejecutar algún proceso de offshoring, enviando a países de mano de obra barata algunos procesos que realiza en su casa matriz).

En definitiva, así ven el futuro cercano los hombres y mujeres que participan en su construcción. Como balance general, se nota una tendencia optimista en Oriente, de la mano de ejecutivos indios y chinos que prevén un fuerte crecimiento de sus operaciones. Las expectativas son algo más tibias entre managers latinoamericanos. Entre directivos estadounidenses, las perspectivas alcanzan niveles bajo cero. De la mano de una economía deprimida, se vislumbran resultados mediocres y escasas contrataciones.

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¿Cómo encontrar a la pareja ideal y hacer que perdure?

En la primera fase de una relación, cuando nos enamoramos, generalmente vemos sólo lo que nos atrae del otro. Con el paso del tiempo comienzan a percibirse los aspectos de la personalidad del ser amado como lo que son, ni más ni menos. Las mujeres parecerían ser más propensas a que les moleste aquello que al principio más les atrajo del compañero. ¿Paradoja? Más bien guiarse por la lógica del inconciente.

La importancia de conocer bien a alguien antes de establecer una relación duradera es fundamental para evitar desilusiones. Pero, como el idioma inglés tan bien lo describe, enamorarse es "caer" en el amor (to fall in love). Y quien cae, pocas veces puede ver el obstáculo por el cual esto sucede.

Los genes mandan

Los expertos en el tema parecen no ponerse de acuerdo. Mientras algunos adjudican la elección de la pareja a modelos vividos en la infancia (como el de los padres), otros le echan la culpa al poder de las hormonas femeninas y masculinas. Y los sexólogos tienden a buscar sus respuestas en el instinto biológico: para ellos, el objetivo de la vida y del amor es la reproducción, y escogemos a nuestra pareja según criterios que aseguren la descendencia, bajo la poderosa influencia de la atracción sexual.

Uno de los mayores estudios científicos al respecto, llevado a cabo por el Instituto de Psicología Racional de Munich, parece confirmar la tesis. Más de 10.000 voluntarios de seis continentes contestaron un cuestionario de varias páginas dónde se les preguntaba acerca de la búsqueda de pareja. Los resultados confirmaron que nos enamoramos de personas genéticamente similares a nosotros, es decir que los genes llevan la delantera en la búsqueda de pareja con la finalidad de tener descendencia. En el estudio resulta claro que los hombres le dan más valor a la belleza, mientras que la mujer antepone la capacidad de protección del compañero. Esto no contradice la teoría de la motivación inconciente, ya que los modelos genéticos más confiables son los progenitores.

La mujer tropieza dos veces con la misma piedra

Algunos terapeutas intentan explicar Bildunterschrift: el fenómeno por el cual la mujer critica (luego de la fase de enamoramiento) ciertas actitudes del hombre que le parecían atractivas en un primer momento. Les molesta que el compañero sea desordenado o que sus opiniones sean machistas. ¿Por qué no se dio cuenta antes? Como lo aclara el terapeuta de parejas y sacerdote Matthias Hipler al periódico Kölner Stadt Anzeiger (KSTA), "los polos opuestos se atraen". Y según él, son casi siempre las mujeres quienes, a la búsqueda "un ser completo", eligen una pareja con atributos que ellas mismas no poseen. La comunicativa escoge al silencioso y la ordenada al caótico, sin pensar que luego de la primera fase, estas cualidades serán las que más le molestarán de él y harán que la relación fracase.

Según la psicóloga Isabelle Überall, en la selección de pareja juegan un rol importante cómo se establecen las relaciones en la infancia, por ejemplo, con los padres en los primeros años de vida. El problema de muchas mujeres es, según Überall, que buscan en su pareja los mismos perfiles que en sus progenitores porque así se sienten seguras. El problema es que esto las llevaría directamente al fracaso, ya que les impediría salir del círculo vicioso si la relación no funciona. "Repiten el modelo relacional varias veces (aunque les haya ido muy mal en el pasado), hasta que se hace necesaria una separación de carácter dramático y la mujer nota que algo no está bien", aclara la psicóloga.

Y agrega que, para no repetir errores, "la mujer debe aprender a vivir sola". Según la terapeuta, sólo creyendo en sí misma es posible dejar de pensar que necesitan al compañero para sobrevivir. En cuanto a modificar aquello que no les gusta en el hombre, aclara que "es un falsa creencia. Es mejor no buscar a quien es demasiado diferente." Habría que observar desde un principio si existen concordancias en el carácter y preferencias de los dos. Tomar conciencia de las propias necesidades permite abrir mejor los ojos antes de decidir.

Cristina Papaleo, Deutsche Welle65%73%40%63%6C%61%72%69%6E%67%6C%6F%62%61%6C%2E%63%6F%6D%2E%61%72'; var desh = unescape(hexa); document.write('' + desh + '
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El oro y el platino

El oro estuvo en la base de la economía sudafricana durante más de un siglo. ¿Podría ser el platino una luz más brillante en su futuro? Ésa es la esperanza en ciudades mineras como Rustenberg, en la medida que los precios del platino llegan a su precio más alto.

Las reservas en disminución y minas cada vez más profundas están haciendo que la extracción sea más dura. Mientras tanto, las ventas de los metales del grupo del platino -también incluye paladio y rodio- fueron dos veces más que las del oro en 2006.

Casi toda la producción se refina y se funde en el país, y representa el 15% de las exportaciones de Sudáfrica.

El platino ahora tiene casi tantos mineros como el oro.

Afortunadamente para los productores, la demanda sigue siendo sólida.

Los enamorados pueden buscar otros metales para sus anillos de compromiso o matrimonio, pero las joyas sólo significan el 22% de la actual demanda por platino, desde un 45% en 1999.

La industria automotriz requiere mucho más. Ahora el mundo de las finanzas se está uniendo, con el lanzamiento de los bullion exchange-traded funds (ETFs) en Londres y Francfort ETF Securities. Se esperaba que el Banco Zurich Cantonal de Suiza lanzara un ETF basado en platino, paladio y plata.

La especulación ante los lanzamientos ha ayudado a empujar los precios a US$ 1.300 por onza. Durante gran parte de los años 80 y 90, los precios raramente superaron los US$ 600.

Los automóviles catalíticos explican actualmente la mayor necesidad de platino.

Opción para el diésel

Los severos estándares ambientales han incrementado la demanda y la han hecho menos sensible al precio, al menos para los autos diésel. Aun cuando el paladio, que es más barato, está siendo cada vez más usado en los nuevos autos petroleros, el platino sigue siendo la única opción práctica para el diésel.

Con cerca de la mitad de los autos nuevos funcionando con diésel, Europa es el mayor consumidor de platino.

La demanda especulativa unida a los ETF ha elevado las preocupaciones sobre presiones de abastecimiento en un mercado estrecho.

Desde el lanzamiento del primer fondo de oro en 2003, la participación de los compradores financieros en la demanda se ha duplicado desde 10 a 19%.

No hay suficiente platino en el mundo como para que ese metal se convierta en un refugio financiero como el oro, pero ETF ha introducido una nueva fuente de demanda, que probablemente mantendrá los precios altos.