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CAPACITACION EN COSTOS Y GESTION

¿Quiere un lotecito en la luna? Un trozo de la Luna cuesta 60 dólares

“Quiero la Luna”, dice una frase popular. Pues bien, ahora ya se puede comprar un trozo de ésta al precio de 60 dólares el medio dunam —cerca de 500 metros cuadrados—, según asegura en su página web el diario italiano Corriere della sera. Casi millar de israelíes se han tomado muy en serio el proyecto de la NASA de construir una base permanente habitada en la Luna en el año 2020 y han comprado un trocito del satélite terrestre.

Según Daniel Yaron, administrador delegado de Crazyshop, compañía israelí que comercializa lotes lunares, esta carrera hacia la Luna responde a dos motivos: el primero, el placer de regalar un pedazo de terreno lunar, y el otro, la revalorización. Sobre todo ahora que el proyecto de la NASA parece estar más cerca. En estos momentos, el lote no tendría ninguna validez, pero en el futuro una inversión de este tipo reportará, de un modo u otro, beneficios a su comprador. Yaron asegura que si hace 70 años alguien hubiera sugerido comprar terreno en Israel la gente se habría preguntado “por qué”.

Todavía existen muchas dudas legales sobre este tipo de negocio pero, como cuenta el periódico israelí Yedioth Ahronoth, vender terrenos en la Luna es posible gracias a que en los años 70 el americano Dennis Hope registró a su nombre el satélite y todos los planetas del sistema solar. Algo que en teoría puede hacer cualquiera siempre que no se haya adelantado nadie. En el momento de la compra, los interesados reciben un certificado y un mapa fotográfico del terreno que ha comprado.

La empresa ofrece 55 millones de acres (casi 4.000 metros cuadrados) y ha encontrado clientes en todo el mundo.

Crazyshop no es la única empresa que vende lotes lunares. La británica MoonEstates vende desde hace años por 20 liras un acre de terreno lunar. Una oferta mejor que la de la empresa israelí pero lejos de reportar millonarios beneficios a sus dueños a pesar, incluso, de que ellos afirmen que son los únicos a los que Dennis Hope cedió los derechos de venta en persona.

Apuestas clave de los 5 grandes del retail

Almacenes Exito cuenta con 31 supermercados Éxito, 55 Ley y 10 Pompona repartidos en 34 provincias. D&S peleará con dos soldados la batalla por la industria de supermercados: Lider y Ekono. Falabella arremete con los hipermercados Tottus. Y aumenta presencia en Colombia, país estrella.Cencosud se la juega para quedarse con la mayor cadena de comercio del mercado colombiano.
Ripley analiza innovar con apertura de segunda modalidad, tal como lo hizo en Perú con "Ripley Max". La Polar sigue tejiendo su red de sucursales en regiones. Se espera que este año alcance los 43 locales.

D&S se lanza con todo al "hard discount''

El plan de inversión de D&S será de US$ 200 millones en 2007. A los 13 supermercados Lider abiertos en 2006 (La Ligua, Copiapó, Santiago, Temuco Centro, 2 en Linares y 7 en Talca), se les sumarán 18 más: 6 megamercados y 12 supermercados.

A través del brazo financiero, Presto, se llevará a cabo un ambicioso proyecto de expansión para los próximos tres años para elevar el nivel de préstamos de US$ 500 millones a US$ 1.000 millones. Además tienen en carpeta desarrollar créditos hipotecarios y automotrices y han estudiado administración previsional de cuentas, aunque esto dependerá de cómo se resuelva la reforma sectorial en trámite.

Otro nuevo proyecto es la consolidación de sus servicios de banda ancha y telefonía IP a través de la marca Lidertel. La empresa quiere ganar presencia en ese rubro, y riesgos acotados, porque D&S aprovecha su canal de distribución para intermediar esos servicios. Aún está pendiente su alianza con una compañía móvil, algo que se concretaría en 2007. ¿Su internacionalización? Ese proyecto está pensado más para el 2008.

Proyecto clave

El "hard discount", formato de bajos costos y de bajos precios, fuertemente enfocado en la marca propia. A cargo del proyecto Ekono está Juan Pablo Vega, quien encabezará el proyecto de apertura de 30 de estos locales en 2007, sólo en la Región Metropolitana. El analista de Larraín Vial, Salvador Arenas, rescata la iniciativa. "El formato ha funcionado muy bien como canal de ventas en otros países. Estos locales se caracterizan por ser más pequeños y más económicos".


Ripley planea nuevos formatos en Chile

En 2006 la multitienda abrió tres nuevos locales (La Dehesa, Curicó y Talca). Este año inaugurará tres tiendas en Chile y tres en Perú, lo que implica una inversión de unos US$ 100 millones. Además, destinará unos US$ 200 millones para fortalecer su cartera crediticia, arista fundamental de su negocio.

Su última jugada es la inscripción de la sociedad "Ripley Express". Aunque cuando patentó esa marca la empresa aseguró era sólo un resguardo, este paso se traduce en un plan más serio para experimentar con locales más pequeños.

Falabella quiere el 10% del sector supermercados

La empresa controlada por las familias Solari y del Río, pretende invertir unos US$ 300 millones en 2007, con más de 30 aperturas en todos sus formatos (multitiendas, Homecenter Sodimac e hipermercados Tottus, en todos los países donde operan: Chile, Perú, Argentina y Colombia).

En el 2006 se abrieron 5 Sodimac (Coquimbo, La Calera, Fontova, Curicó, Coihaique) y cuatro Tottus, el nuevo hipermercado que dará la pelea a Jumbo y Lider (Antofagasta y La Calera; Nataniel y Fontova, en Santiago).

Proyecto clave

Juan Guillermo Espinosa, gerente de Planificación y Desarrollo, anunció que este año abrirá el primer Tottus en el sector oriente de Santiago, en el Megacenter de Avenida Kennedy, y que calcula que se sumarán 7 a 8 más a nivel nacional. Falabella está apostando también fuertemente a un mercado casi virgen para el formato de multitiendas: Colombia. En el primer semestre de este año abrirá su segunda tienda Falabella, pero además el plan en ese país contempla 3 Sodimac. Además, se proyecta el arribo de Sodimac a Argentina con una inversión de US$ 30 millones.

Cencosud y su gran sueño colombiano

En 2006 el grupo liderado por Horst Paulmann apostó fuerte al mercado local: abrió 5 nuevos Jumbo (Valparaíso, Antofagasta, La Serena, Los Andes y convirtió un Infante en la II Región), tres Santa Isabel (Antofagasta), tres Easy (Antofagasta, La Serena y Valparaíso) y un Paris (II Región). La multitienda tendrá en 2007 un fuerte crecimiento con aperturas en Santiago (por dos), La Serena, Iquique, Rancagua y Portal La Dehesa. Con estas aperturas, pretenden desbancar definitivamente a Ripley del segundo lugar del mercado.

Para este año las inversiones de la empresa debieran andar cerca de los US$ 300 millones en Chile y Argentina. En el país vecino sorteó algunos inconvenientes e invertirá US$ 95 millones para la construcción de un gran centro comercial en Salta. Paris tiene en carpeta hacer sus primeras armas en el país vecino, manejando al menos 5 opciones de ubicación.

Proyecto clave

Pero las fichas del holding están puestas en Colombia. Ya presentó en la Superintendencia Financiera Colombiana un borrador de OPA para concretar la compra del 24,5% de Exito en acuerdo con la familia Toro. El precio de la operación es de 12.400 pesos colombianos por acción de Exito, lo que le otorga un valor total de aproximadamente US$ 280 millones. Sin embargo, el resto de los accionistas del grupo controlador, Casino, el Grupo Antioqueño y la familia Mejías, no ven con buenos ojos la operación. Podrían ejercer, el 17 de enero, su opción preferente sobre las acciones de Toro y bloquear los intentos de Cencosud, que aspira a tomar el 10% del retail colombiano en 5 años.

La Polar se acerca a las 3 grandes multitiendas

La Polar se ha consolidado como la cuarta tienda por departamentos de nuestro país. En 2006 abrieron 7 tiendas de 6.000 m2 (Coquimbo, Concepción, Linares, Los Andes, Osorno, Las Rejas y en calle Puente), una de las expansiones más relevantes a nivel nacional, completando las 33 plazas. La cadena maneja un plan de inversiones para el período 2007-2009 que sería de US$ 100 millones para abrir 10 nuevos locales. Cuatro se ubicarán en Santiago, tres en el norte del país y tres en el sur. El salto al exterior puede esperar al año 2008.

Matilde Baeza, Francisco Derosas

Alfredo Vidaurre: "¡No soy objetivo, soy un vendido al modelo!"

"Lo que enseñábamos no tenía nada que ver con lo que pasaba en el país. Enseñaba marketing y lo único que se veía eran colas". Fue decano de Economía en la UC en plena UP, profesor de varios ministros y socio fundador de una de las viñas más exitosas. Ahora suma otra distinción, "Mejor Ingeniero Comercial 2006". Aquí cuenta su historia.

Alfredo Vidaurre es entretenido. Cuenta las anécdotas de su vida como si las sintiera de nuevo. Y se apasiona cuando recuerda sus años de docencia en la Universidad Católica.

"Tengo ex alumnos que han sido ministros, presidentes del Banco Central. Los veo distinguirse en distintas actividades y pienso que algo les quedó, ¡pasaron por mis manos!", dice este ingeniero comercial de la UC, máster en Administración de la Universidad de Chicago y decano de la Facultad de Economía de la UC entre 1971 y 1973.

Se resiste a nombrar a los alumnos más admirados, pero finalmente lo hace. "Es requete difícil. Uno menciona a uno y quedan muchos afuera. Miguel Kast fue un alumno muy querido, José Piñera, Sebastián Piñera, Caballero, el 'Choclo' Délano, Juan Obach, Félix Bacigalupo", recuerda.

Y no hay dudas de que marcó a muchos de ellos. Vidaurre acaba de ser elegido el "Mejor Ingeniero Comercial 2006", por la Fundación Facultad de Ciencias Económicas y Administrativas de la UC, por su extensa y exitosa trayectoria. Porque aparte de profesor -su "vocación"- fue consejero del gobierno de Panamá (1973-1976), director de empresas (1977-1982), consejero de la Sofofa y socio fundador de la Viña Montes, una de las más rentables del país, con operaciones en Argentina y EE.UU., que exporta el 93% de su producción y en 2006 tuvo utilidades cercanas a los $2.500 millones, a pesar del mal momento que enfrenta la industria por el dólar. "Sé que hay muchos candidatos buenos para este premio. El que me hayan elegido es un tremendo orgullo y honor".

-¿Cómo fue formar economistas con las ideas de Chicago en plena UP?

"Difícil. Lo que enseñábamos no tenía nada que ver con lo que pasaba en el país. Uno enseñaba marketing para vender los productos y lo único que se veía eran colas. Decías que los precios se determinaban donde se junta la oferta y la demanda y uno veía a un funcionario estatal fijándolos. Se necesitó mucha visión, convicción y tesón para seguir adelante. De esa época egresaron alumnos que, a lo mejor, no veían la relación entre la realidad y lo que estudiaban, pero después les llegó el momento de desempeñarse. Y fueron quienes tiraron al país adelante".

-¿Tuvo problemas con Allende?

"No. Pero sí para mantener la actividad de la facultad en forma regular. Alumnos de la propia universidad o de otras se tomaban las unidades académicas. Nos organizábamos con cascos para defenderlas".

-¿Cómo evalúa hoy la puesta en práctica de las ideas de Chicago?

"¡No soy objetivo, soy un vendido al modelo! Pero, por muy de Chicago que sean, la ciencia económica es una y se basa en la manera como piensa la gente. Si un producto es caro, se compra menos, y si es barato, más".

-¿Cómo fue la relación con el gobierno militar mientras estuvo en la Sofofa?

"No fue fácil. A las empresas les iba bien porque las protegían con aranceles. Pero el gobierno militar, fundamentalmente Sergio de Castro, dijo que la cuestión era la competencia. Hubo muchos empresarios a los que la liberalización y adaptarse a la 'realidad real' les dolió mucho".

-¿Qué visión tiene hoy de los empresarios?

"Hay más creatividad. Cuando salí de la universidad, uno aspiraba a ser empleado. Hoy los alumnos en el colegio piensan en crear cosas. Es bueno para el país".

-Pero se critica que los grandes empresarios, los que más tendrían que aportar, no se involucran en el servicio público, en los gremios...

"Estoy retirado de la cuestión gremial y puede que haya cambiado. Cuando yo estuve, eran los grandes empresarios los que estaban en esto, como Hernán Briones".

-Ahora hablando de la Viña Montes, ¿cómo surgió la idea de elaborar vinos premium en los '80, cuando en Chile sólo se hacían vinos masivos?

"Mi socio y amigo Douglas Murray trabajó en vinos en España, cuando en Chile era poco lo que se exportaba. Sabía lo que el mercado pedía y cómo satisfacerlo. Y estaba claro que en Chile faltaban buenos vinos y que podía hacerlo. Nos abrió los ojos a mí y a Aurelio Montes, mientras los tres trabajábamos en Viña San Pedro. Allí tratamos de hacer cosas, pero la firma estaba alicaída. Salimos de la empresa, me fui a Cerámicas Cordillera y Aurelio siguió con la idea de hacer vinos para un mercado de elite. Douglas era el gurú de las ventas, Aurelio, el mejor enólogo, y recurrieron a mí porque creyeron que era rico. Pero sólo tenía US$ 65 mil. Hicimos la viña a partir de cero. La visión internacional de Douglas y tener especialidades muy diferentes influyeron mucho en el éxito".

-Ustedes exportan casi toda su producción, ¿cómo les ha afectado la baja del dólar?

"Hemos salido bien parados. Cuando baja el tipo de cambio, se achica el margen, pero si tienes un vino de más calidad y valor, se achica el margen, pero no llega a cero. Cuando bajó el tipo de cambio, subimos los precios. Muchos nos decían que no nos iban a comprar. Pero nuestro vino estaba tan posicionado que lo compraron".

-¿Cómo evalúa la promoción del vino chileno en el exterior?

"Australia, el país boom, usa mucha promoción y ayuda estatal. En Chile se necesita plata para investigación y para darse a conocer".

"Y el Estado lo hace, pero en forma muy débil".

-¿A qué atribuye el avance que han experimentado los vinos argentinos?

"Argentina no había salido a exportar porque el consumo interno es muy bueno y está recuperando el terreno que dejó a Chile. Tiene muchas condiciones. Lo vimos así y nos instalamos allá. Tenemos nuestro vino argentino. Si no le puedes ganar, únete".

-¿El futuro de la industria en Chile?

"Muchos países han tenido este problema (bajo dólar y sobrestock). Si resulta ser muy agudo, se arrancan viñas. Pero no les va mal a todos. A los que les va bien compran otras viñas. Se produce la consolidación de la industria, como en Australia".

-¿Y estarían interesados en comprar otra viña?

"No. Tendría que ser muy especial para que calzara con nuestros requisitos de calidad. En 2006, plantamos 120 hectáreas. Se puede crecer sin comprar".

ALFREDO VIDAURRE, Ingeniero Comercial UC y MBA de la Universidad de Chicago, Ex decano de Economía de la UC, Consejero de la Sofofa, Socio fundador de la Viña Montes.

Daniela Santelices

Jabones artesanales con olor a comida

¿Qué puede resultar de la fusión de la cocina con la perfumería? La mezcla puede dar un jabón con olor a chocolate o una crema souflé de leche y caramelo para el cuepo

Eso es lo que ofrece Carina Cavazza (38), dueña y fundadora de La Pasionaria, un emprendimiento que arrancó en el garage de su casa y que hoy produce jabones y cremas que llegaron a Londres y Roma, entre otros destinos.

"Mis padres y mi marido tienen muchos años en perfumería. Yo vengo del diseño gráfico y me daban ganas de diseñar un producto con mis pautas estéticas", explica Cavazza desde Rosario, donde vive. Así que empezó a probar.

Para aprovechar los contactos ("conozco a los perfumistas de esta zona") empezó a vender sus experimentos entre los conocidos de las perfumerías. Pero "el producto sólo dio un giro y en estos momentos nuestros mejores clientes son tiendas gourmet, restaurantes, hoteles y negocios de ropa".

La pasionaria está en la tienda Puro Diseño y en La Mercería de Palermo también. Muy lejos de los austeros comienzos: Cavazza arrancó con tres mil pesos y tres aromas. Hoy ofrece más de cuarenta variedades de jabones, además de cremas y esencias.

Se dio cuenta de que el emprendimiento no era una pompa de jabón en la feria Puro Diseño. "Ahí tomé conciencia de la capacidad de venta al público que tenía".

Eso le hizo pensar en abrir un local propio. Unos meses después inauguraba Jabonería Gourmet, su tienda en Rosario. "Y en estos días abrimos nuestra primera franquicia".

La gran demanda fue empujando la salida del garage. Casi como en el cuento "Casa tomada", los jabones "empezaron a copar la cocina, el living, los cuartos, hasta que un día dije 'basta, la casa es para vivir'. Alquilé un depósito y me daba vértigo porque pensaba que no lo iba a llenar". No sólo pudo llenarlo sino que ahora está buscando un lugar más grande.

Allí experimenta con sus fórmulas poco tradicionales que jamás habrían podido imaginar los que conocieron el Guereño. Las mezclas de Cavazza les permiten a los clientes lavarse las manos con jabón de pimienta rosa. Los chocoahólicos pueden hacer realidad su sueño más audaz: bañarse con jabón de chocolate. Y si despertarse es un drama, la solución está al alcance de la mano: sólo hay que lavarse la cara con un jabón de café.

Para lograr los aromas, "trabajamos con esencias que se maceran con los productos". Según parece, los olores están muy bien logrados: ya conocen el caso de una mujer que recibió jabones de chocolate de regalo y los puso en la heladera, convencida de que eran bombones.

La empresa, en la que trabajan cinco personas, factura 40.000 pesos por mes. Cada jabón arranca en los diez pesos y las cremas se venden a 25 pesos.

También se cotizan en euros. En algunos baños de Londres hay jabones La pasionaria. Los ingleses los compran en Kohsamui, una tienda de diseño. También están en algunos toilettes de Roma. Ahora "mandamos dos pedidos grandes a dos distribuidores de Los Angeles. Estamos por cerrar con Chile y a punto de mandar muestras a Israel". Desde México les encargaron el desarrollo de jabones con las flores nacionales de ese país y tienen contactos firmes en Barcelona.

Los pedidos del exterior tomaron a Cavazzi desprevenida. "Nos habían visitado en Puro Diseño, cuando todavía trabajaba en el garage de casa. Llegaban las oportunidades pero no estaba preparada para responderlas. Tuve que inscribirme como exportadora y hacer todos los trámites. Recién ahora tengo una oferta profesional", reconoce.

El profesionalismo no le impidió quedarse corta para las ventas de Navidad. "Las fiestas me superaron. Tripliqué la producción de la misma época del año pasado pero no fue suficiente".

"Nada sin alegría" es el slogan de la marca. Una frase que Cavazza también escribe en papelitos y pega bien a la vista, donde pueda leerlos cada vez que se ve desbordada por la demanda.

Cecilia de Castro.

Combatir el acoso moral en el trabajo

Una jurista cubana, especialista en violencia psicológica en el trabajo, explica cómo detectar y prevenir los casos de mobbing en el ámbito laboral.

A partir del aumento de denuncias de casos de mobbing o acoso psicológico y moral en el ámbito laboral, tanto el Estado como las empresas comenzaron a prestarle más atención a este fenómeno. Los empleados que lo sufren padecen problemas psíquicos y físicos que pueden terminar con la pérdida del empleo, en tanto que las empresas enfrentan potenciales demandas judiciales y daños en su imagen.

La jurista cubana Lydia Guevara Ramírez —vicepresidenta de la Asociación Latinoamericana de Abogados Laboralistas y referente internacional en el tema de la violencia psicológica en el trabajo—, estuvo en el país para dar una conferencia sobre sus efectos en la persona y la empresa.

—¿Cómo define el mobbing?

—Es un proceso de hostigamiento contra una persona en el ámbito laboral por parte de un superior jerárquico o, en algunos casos, un grupo o un par, en el que se hace un uso abusivo del poder con situaciones reiteradas y sistemáticas de acoso, humillación y coacción. El origen del término mobbing en inglés se refiere a la conducta de los animales de arrinconar al más débil del grupo. Esta acción es intencional ya que hay un ensañamiento de un jefe hacia su subordinado para que se someta a sus intereses o finalmente renuncie.

—¿Cómo se manifiesta?

—A menudo comienza sutilmente y parece que la persona sufre estrés producto de la exigencia de productividad y su supuesta ineficacia laboral. Puede consistir en un cambio de funciones u horarios, una sobrecarga de trabajo, la demanda de una tarea para la que no está capacitada, indicaciones contradictorias, sanciones injustificadas o la desvalorización laboral. Hay víctimas que se ven tan afectadas que terminan renunciando y les resulta muy difícil reintegrarse al mercado laboral. En cualquier caso, tanto la empresa como la sociedad pierden a una persona capacitada.

—¿Por qué se produce?

—Hay factores psicosociales —como la envidia hacia una persona que se destaca y se vuelve una amenaza—, y organizacionales: cuando hay que reducir personal y se quiere evitar pagar las indemnizaciones.

—¿Cómo influye en los demás empleados?

—Mucho, porque el acosador busca aislar a la víctima del grupo y termina generándose un silencio deliberado de los compañeros hacia la persona acosada. Se convierten en cómplices no intencionales. Por eso es difícil para el damnificado conseguir el apoyo de sus pares, que tienen miedo de hablar. El silencio de los testigos es una doble victimización que potencia el desgaste.

—¿Cuál es el perjuicio para la empresa?

—Estas situaciones enrarecen el clima laboral. Asimismo, una persona acosada es más proclive a tener un accidente de trabajo y por la ley de Riesgos del Trabajo, el empleador está obligado a garantizar la salud y seguridad de sus trabajadores. Por otro lado, la empresa se expone a un juicio —ya existe jurisprudencia en la Argentina a favor de víctimas de acoso laboral—, con el consiguiente perjuicio económico y el daño a su prestigio.

—¿Y cómo se previene?

—Con un clima de trabajo que promueva la integración de los empleados. La empresa debe capacitar a su personal de RR.HH. para reconocer las señales de vio lencia laboral apenas surgen, creando canales de comunicación e informando a los trabajadores de sus derechos para que puedan acudir al área de Personal, y ésta estar preparada para recibir este tipo de denuncias. Si no se detecta a tiempo, se genera un círculo vicioso ya que el deterioro físico y psíquico del empleado redunda en ineficacia laboral y ausentismo, y estas conductas retroalimentan el hostigamiento laboral.

Mariel Fitz Patrick.

Los sueldos altos crecen más con el pago variable

La remuneración variable se extiende a más niveles de empleados. Pero los puestos directivos son lo que la reciben en mayor proporción.

Si bien el pago de la remuneración variable —compuesta por bonus, incentivos y comisiones— cada vez abarca a más niveles de empleados dentro de las empresas, los puestos directivos son lo que obtienen una mayor proporción de este beneficio dentro de su salario.

"En la Argentina, los niveles más altos de la estructura, como directores y miembros de la alta gerencia, reciben un 39% de remuneración variable y un 61% de sueldo fijo, mientras que en los niveles inferiores la proporción se reduce a un 9% y un 91% respectivamente", expresa Roberto Ragazzo, consultor de Hay Austral, que elaboró un informe para Clarín sobre la composición del sueldo variable.

En cambio, la gerencia media recibe un 22% de sueldo variable dentro de su compensación total y los niveles de jefatura un monto menor: 16%.

"La relación entre los porcentajes fijos y variables comprenden cada vez más a todos los niveles de la estructura de una organización, aunque el componente variable del salario aumenta a medida que se sube en la escala jerárquica", confirma el consultor.

Una visión similar tienen en las empresas. "La tendencia a utilizar este tipo de compensación fue en ascenso. Las áreas y puestos que en mayor medida adoptaron este tipo de compensación fueron las comerciales y aquellas donde hay mayor creación de valor", coincide Guillermo Occhipinti, docente de Recursos Humanos de EDDE, en la Universidad Argentina de la Empresa, y gerente de RR.HH. de Pinturerías Prestigio.

"La proporción variable, a la que también se llama 'bono por performance', es más importante en los puestos más altos —agrega Occhipinti—. Esto es así porque son las categorías superiores de la empresa las que tienen mayor incidencia en los resultados del negocio".

El bono variable, que se establece en función de la ponderación de tres tipos de objetivos (resultados de la empresa, de la compañía y de la performance individual) por lo general se paga una vez al año, aunque cada compañía implementa su propia política.

Objetivos y resultados

"Hoy, los esquemas de remuneración variable son más racionales y se realizan en función de los resultados de la compañía, buscando alinear la política de compensaciones con la estrategia del negocio —completa Ragazzo—. Además, de esta manera se puede tener un mayor control sobre los costos fijos de los salarios".

En promedio, bajo el concepto de bono un director gana 3,4 sueldos adicionales al año y un gerente medio llega a los 2,5. La cantidad de salarios que totaliza al año el sueldo variable se reduce a 1,7 en el caso de jefes y supervisores; y a 1,2 para analistas y empleados.

Comparación internacional

Esta herramienta de pago asume otros valores en Chile. Allí, por ejemplo, la remuneración variable es algo más conservadora que en la Argentina, ya que representa una menor proporción del sueldo fijo.

En Chile —según el informe de Hay Austral—, los niveles directivos y de alta gerencia reciben un 25% de sueldo variable y la gerencia media, un 16%; en tanto que los jefes tienen un sueldo variable que representa un 11% y los analistas un 7%.

"En los puestos más altos, la diferencia entre la Argentina y Chile es más notable que en los puestos de menor jerarquía", observa Ragazzo.

Mariana Pernas.

Cómo integrar al personal en una fusión empresaria

Manejar las angustias que causa en los empleados el nacimiento de una nueva compañía es uno de los grandes desafíos de las fusiones.

Cada vez que se produce un "matrimonio" entre empresas, el corazón de los empleados de las firmas implicadas duplica sus palpitaciones y las antiguas certidumbres se transforman en angustias que acompañan el nacimiento de la nueva compañía. Los jefes ya no saben si mañana continuarán siendo jefes, y el resto de los trabajadores cela como nunca su espacio.

"El principal problema que encontramos a principio de 2005, cuando se concretó la fusión de MetLife con Siembra —que ori ginó la segunda AFJP del país—, fue manejar la ansiedad de la gente", dice el director de Planeamiento y Desarrollo de RR.HH. de MetLife, Gabriel Seracchioli.

Se pasó entonces de 600 empleados por parte de Met y nada menos que 1.850 del grupo Siembra, a una compañía integrada de cerca de 1.700 personas.

MetLife creó un plan que ofreció a sus empleados las novedades de forma dosificada, pero sin escatimar información sobre la fusión. "No queríamos que la gente se enterara por los medios de lo que ocurría en la compañía. Por eso, organizamos reuniones con el personal; vinieron importantes referentes de la empresa en Estados Unidos, e incluso el presidente internacional quiso responder a todas las preguntas", recuerda Seracchioli.

La duplicación de estructuras fue uno de los primeros inconvenientes. Para solucionarlo diseñaron un proceso de selección, llevado adelante por ambas casas matrices con el asesoramiento de la consultora Hewitt.

"El día que se decidió cambiar los colores de Siembra de las paredes fue muy duro para algunos empleados; por suerte con el correr del tiempo estos problemas se fueron resolviendo, aunque seguimos trabajando en aquellos aspectos de la integración que pudieron ser negativos", concluye Seracchioli.

Caminos de integración

La llegada de Petrobrás a la Argentina tampoco resultó fácil. La firma brasileña tuvo que poner en marcha un proceso de integración múltiple que, además de la argentina Pecom, incluyó a EG3 y Petrolera Santa Fe.

Por ello, en primer lugar se constituyó un "escritorio de integración", conformado por empleados de distintas áreas y empresas, con diferentes visiones de trabajo. Algunas personas analizaron cómo llevar adelante la armonización de los negocios, mientras que otras pusieron la lupa en las áreas de soporte y en la integración de las personas.

La petrolera creó un sitio en Intranet llamado "La Brújula" en el que ofreció información a los gerentes y jefes acerca de los avances en la fusión, para que compartieran las novedades con sus colaboradores. Paralelamente, se estableció una estrategia de comunicación que incluyó a todos los públicos de la compañías, mediante el aprovechamiento de las carteleras e Intranet.

Para elegir a los jefes de áreas, en la petrolera recurrieron a los datos disponibles sobre las personas, teniendo en cuenta las herramientas que ponía en práctica cada compañía. "Así recolectamos toda la información sobre el capital humano de aquellas empresas. Esto nos permitió colocar a las personas en las posiciones adecuadas para cada una de ellas", afirma Luis Ríos, gerente de RR.HH., Funciones Centralizadas y Gas & Energía.

La gestión de Recursos Humanos durante el proceso de fusión también se convirtió en una de las decisiones clave de la nueva administración de Petrobrás. "Tuvimos especial cuidado en no tomar decisiones arbitrarias, en respetar las costumbres de los argentinos, y derribar la barrera idiomática traduciendo todos los escritos del portugués al castellano", explica, en buen portuñol, Heitor Chagas de Oliveira, director de RR.HH. de la petrolera.

La filantropía como inversión

Ni yates ni islas privadas: para los nuevos millonarios, las donaciones son el símbolo de estatus.

Olvídense de los yates, los aviones y las islas privadas: el nuevo símbolo de estatus entre los muy ricos es la filantropía. Cada vez son más los que hicieron millones en la banca de inversión, en los fondos de participaciones o en los hedge funds y buscan maneras de devolver algo a través de proyectos de beneficencia. Pero si uno se contenta con mandarles a los amigos tarjetas de fin de año a beneficio, los super ricos son muy profesionales en sus donaciones.

"En el Reino Unido, la filantropía es un gran negocio", dice Gordon Pell, presidente de mercados minoristas en el Royal Bank of Scotland. Coutts, la rama premium del banco, creó una división especializada en filantropía para asesorar a clientes so bre cómo donar. Es el primer banco británico que incursiona en el rubro, dominado por entidades como JP Morgan y Citigroup, de los Estados Unidos, y el suizo UBS.

Coutts no es la única entidad que ve una oportunidad. New Philanthropy Capital fue fundada hace cinco años por dos ex ejecutivos del banco Schroders para asesorar sobre cómo donar con más eficiencia. La Association of Charitable Foundations creó Philanthropy UK, que procura que los ricos hagan más donaciones. Y la Charities Aid Foundation armó un equipo especializado.

Mark Evans, a cargo del departamento de filantropía de Coutts, dice que los ricos ingleses se están volviendo más ricos, como lo demuestran en estos días las espectaculares bonificaciones de fin de año. "Además, viven más años y se replantean qué es lo importante en la vida. Ya triunfaron en el plano económico y están buscando algo más."

Hay sobrados ejemplos recientes. Stanley Fink, CEO del hedge fund Man Group, dejará su cargo en abril para concentrarse en sus actividades filantrópicas, como lo hizo Bill Gates en los Estados Unidos. Y el empresario escocés Sir Tom Hunter hoy pasa la mayor parte de su tiempo donando la fortuna de casi mil millones de dólares que obtuvo de la venta de su cadena de tiendas de deportes.

Evans asegura que hay muchísimos casos de millonarios filántropos de perfil más bajo.

Las generaciones anteriores, en gran medida, habían heredado sus fortunas: veinte años atrás, las tres cuartas partes de la lista de ricos del Sunday Times estaban constituidas por personas que habían heredado de sus padres y pensaban que su deber era conservar ese patrimonio para las futuras generaciones. Hoy es al revés: las tres cuartas partes de los integrantes de la lista de ricos de 2006 amasaron su fortuna ellos mismos y muchos de ellos no están dispuestos a legarles demasiado dinero a sus hijos. El estadounidense Warren Buffet lo expresó claramente, cuando anunció que donaría el 85 % de su fortuna de 50.000 millones de dólares a la fundación creada por Gates porque no quería que su dinero terminase en el "club del esperma afortunado".

Este cambio también podría reflejar la velocidad con que se hicieron algunas fortunas: un gerente de un fondo especulativo de primera línea puede llegar a ganar 40 millones de dólares o más en un solo año de bonanza. Pero el sector de los hedge funds es uno de los que más dinero devuelve a la sociedad. Por ejemplo, TCI (The Children's Investment Fund) y ARK (Absolute Return for Kids) donan todos los años una parte de sus utilidades a organizaciones de beneficencia.



Medir el resultado

"La donación se está viendo como una inversión. ¿Cómo lo hago, cómo lo planifico, qué utilidades obtendré con la inversión?"

No siempre es fácil medir los resultados de la beneficencia, y los criterios para evaluar el éxito varían según la entidad. Una organización contra el SIDA en «áfrica, por ejemplo, puede ser evaluada en términos de si proporcionó tratamiento a los enfermos, pero los resultados de una entidad benéfica dedicada a la investigación del cáncer serán mucho más difíciles de cuantificar.

NPC analiza las organizaciones benéficas y confecciona una lista de ellas para posibles donantes en las áreas clave de salud, educación y comunidad y familia. "A las organizaciones benéficas se les hacen preguntas básicas tales cómo: ¿Para qué necesitan el di nero? ¿Por qué no pueden conseguirlo por otras vías? ¿Qué es el éxito para ustedes? ¿Cómo se autoevalúan y cuál es la verificación de su logro?", señala Harris.

Algunas organizaciones benéficas, según él, han mejorado el modo en que definen sus necesidades, y uno de los objetivos de NPC es ayudar a que otras planteen mejor sus casos. ¿Cómo? Asignándoles números a cuestiones supuestamente ajenas al análisis financiero. Por ejemplo, una entidad que trabaja con refugiados calculó que reentrenar un medico refugiado para que trabaje en el Reino Unido cuesta menos de 40.000 dólares, mientras que entrenar a un médico desde cero cuesta 500.000 dólares.

SUSANA MANGHI, The Guardian

Libro: "Macroeconomía argentina"

Un manual para la economía argentina. Fue publicado "Macroeconomía argentina", el primer libro de texto pensado y escrito con ejemplos locales. Fue financiado por el BID.

El manual sobre macroeconomía argentina pensado y escrito por la dupla Miguel Braun—Lucas Llach resulta un proyecto ambicioso. Y necesario. Por fin aparece un libro ("Macroeconomía argentina", Alfaomega Grupo Editor) que explica los instrumentos de la macroeconomía ilustrando su uso con ejemplos para la economía argentina. El Banco Interamericano de Desarrollo (BID), que financió la aventura intelectual, seleccionó para hacerlo a estos dos jóvenes economistas argentinos que estudiaron en Harvard y cuyos apellidos están estrechamente vinculados con la economía en la Argentina.

El libro sigue un orden prolijo dividido en tres partes. La primera muestra los conceptos básicos para introducirse en la discusión sobre crecimiento económico. La segunda, discute los movimientos de corto plazo en la producción de una economía, su nivel de empleo y los precios. Y en la tercera, finalmente, se analizan temas en específico como la globalización.

En la introducción la dupla aclara: "Intentamos ilustrar muchos de nuestros argumentos con ejemplos tomados de la experiencia argentina". ¿Lo logran? Sí y de forma muy entretenida, aunque en algunos casos logran mejor ese cometido que en otros.

Uno de los problemas de los manuales "extranjeros" (como los clásicos de Paul Samuelson o Dornbush-Fisher) es que además de hablar sobre ejemplos que a ningún estudiante argentino le interesan demasiado o les resultan realmente muy lejanos, adolecen de graves problemas de traducción.

Esos problemas no existen en este texto, pero lamentablemente en "Manual…" hay expresiones que no resultan del todo claras ("producción importable"). El lenguaje de los economistas siempre ha resultado un escollo para los no entrenados, y en este libro a veces eso también se nota.

Tampoco queda claro si el libro está ordenado y pensado de la mejor manera para contestar los interrogantes de la macro argentina. Serán muchos lectores los que pueden creer que no. Un mayor análisis de la visión estructuralista contribuiría a esclarecer el tema.

Otro aspecto que puede señalarse, es la falta de un índice de temas ordenado por orden alfabético al final del libro, un clásico de todo libro de texto.

Con todo, "Manual…" resultará un interesante material para muchos otros que sigan oficios distintos al de estudiantes y profesores. Todo periodista económico, por ejemplo, debiera tener siempre a mano material como este. Y acá va uno con ejemplos claros para ilustrar dudas e interrogantes sobre el "caso argentino".

Wall Street brinda por Argentina

Que los mercados financieros tienen la memoria corta es un hecho que se confirma una y otra vez. A cinco años de la peor crisis de la historia, que incluyó un default de la deuda sin precedentes y en la misma semana en que la Corte Suprema avaló la pesificación de los depósitos, los bonos argentinos denominados en dólares terminaron el año como la estrella de Wall Street.

El índice EMBI plus que elabora el banco de inversión JP Morgan mostró que los bonos argentinos dejaron una ganancia del 50% en 2006, la mayor, por lejos, de los 17 países emergentes que componen el indicador. El segundo lugar se lo llevó Filipinas, con el 16% y el tercero Brasil (15,3%).

Los bonos latinoamericanos fueron los de mejor rendimiento dentro de todas las inversiones llamadas de renta fija y superaron a los europeos y asiáticos.

En 2006, Latinoamérica registrará exportaciones récord de 650.000 millones de dólares. Es un alza del 21% respecto del año anterior y refleja las altas cotizaciones que alcanzaron muchos de sus principales productos de exportación, como el petróleo, los metales y los granos.

Los inversionistas ven con buenos ojos que países como Argentina y Brasil hayan utilizado parte de esos recursos para cancelar sus deudas con el FMI por un total de 25.000 millones de dólares en el último año.

Y aunque ya no estén bajo la tutela de los programas del Fondo, los consideran buenos sujetos de crédito a causa de la súbita valorización de sus exportaciones y el alto crecimiento de sus economías. "En la mayoría de los países prevalecieron el pragmatismo y el sentido común", dijo una analista citada por la agencia Bloomberg.

El entusiasmo de Wall Street se puede medir en dólares. Según un informe del Banco Río difundido esta semana, la Argentina "enfrentará una avalancha de fondos en 2007".

Se agradece. Lo interesante sería que este nuevo aluvión de capitales (¿o deudas?) sirva para financiar algo mejor que una remozada burbuja financiera. Aunque sea para evitar que la historia se repita.

Pablo Maas.

El hombre de Neandertal comparte con el moderno el 99,5% de la información genética

Un grupo de científicos de Alemania llegó a esta conclusión tras estudiar la secuencia del genoma de esta especie homínida. De qué sirve esta experiencia y hacia dónde conduce la evolución del hombre de la actualidad.

El camino evolutivo del hombre sigue su rumbo, como el de todas las especies que pueblan el mundo. Sin embargo, otro grupo de Homos ya se encuentra extinto desde hace miles de años: los Neandertal. Esta especie que se creía eslabón de la cadena evolutiva del hombre moderno, ahora aparece como una especie que coexistió con sus parientes cercanos. Un grupo de científicos del Instituto Max Planck de Antropología Evolutiva de Leipzig (Alemania), secuenció un millón de letras del genoma de esta especie de homínidos. ¿El resultado? Compartimos el 99,5% de la información genética.

Pero para los no entendidos este número puede que sea insignificante... ¿qué expresa realmente? "Cada uno de nosotros tenemos características diferentes en nuestra información genética y es ella la que nos permite identificar individuos. Cuanto más alejado evolutivamente sea un individuo tanto mayor será el nivel de diferencias de la información genética que exhibe. Dentro del grupo de grandes monos al cual pertenecemos, el más próximo es el chimpancé, con el que compartimos el 99% de la información genética. Por lo tanto tenemos mucho de parecido, pero ese 1% marca la enorme diferencia que existe. Más que una diferencia del tipo cuantitativa es una diferencia cualitativa", explica el doctor Daniel Corach, Director del servicio de huellas digitales genéticas y profesor en la cátedra de Genética y Biología Molecular en la UBA.

Con las nuevas investigaciones se pudo demostrar que no se trataba de una sucesión de especies, sino que ambos poseían el mismo ancestro y probablemente convivieron en un espacio común. A partir de la información genética se puede confirmar que probablemente estas dos formas humanas coexistieron y que además eran las dos hábiles: los dos usaban herramientas. El nivel evolutivo de ambos fue bastante elevado, pero hubo diferencias claras que se ven reflejadas en un cierto grado de diferencias genéticas. Una de las conclusiones del estudio fue que la separación de la secuencia genética entre los humanos modernos y los neandertales tuvo lugar hace aproximadamente 516.000 años, mucho más cercana a la discrepancia con el ADN chimpancé, producida hace 6,5 millones de años.

De pasado -y presente- cercano a los monos, el ADN humano muta constantemente, tanto que últimamente se vislumbraba la posibilidad de la desaparición del cromosoma 'Y'. Corach habla de ubicarse en el tiempo cuando se menciona este tema, ya que "el cromosoma 'Y' es una forma derivada del cromosoma 'X'. El proceso de modificación que conduce desde la evolutivo de transformación de un X a un 'Y' tiene un inicio hace 300 millones de años". Prosigue: "Esto es mucho antes de que surgiera el hombre actual -tiene alrededor de 200 mil años de antigüedad-. Esa alteración conduce a una pérdida de 1500 genes en el cromosoma 'X' a aproximadamente 100 genes en el cromosoma masculino. Recientemente el MIT hizo una evaluación de cuánto llevaría a la desaparición del cromosoma 'Y' (característicos en todos los machos mamíferos) y se supone que si el proceso de degradación se mantiene constante, probablemente en 15 millones de años el cromosoma 'Y' se vería muy modificado hasta considerarse desaparecido". Sin embargo, el doctor concluye con una pregunta: "¿Podemos vivir 15 millones de años como especie? Yo creo que no". ¿Será que correremos la misma suerte de nuestros hermanos?

Por Fabricio Soza, Clarín.

Anuncian primer disco duro de 1 terabyte

Hitachi anunció la cración del primer disco duro de 1 terabyte, el que fue bautizado como Deskstar 7K1000.

El disco de 3.5 pulgadas de diámetro costará 399 dólares, cerca de 220 mil pesos chilenos, con lo cual el costo de cada gigabyte (GB) de capacidad descenderá hasta los 40 centavos de dólar.

Un terabyte (TB) contiene mil 24 GB en el sentido estricto, pero la industria de hardware redondea a mil unidades.

Aún así, según Hitachi, el espacio es "suficiente" para almacenar cerca de 330 mil imágenes de alta resolución ó 250 mil temas en MP3. Además, el disco permitirá ahorrar espacio al no requerirse múltiples unidades de menor capacidad.

La rival de Hitachi, Seagate, anunció que también pondrá a la venta un disco de 1 TB dentro de la primera mitad de este año.

Tal como informa Cnet News, actualmente el récord de capacidad lo ostenta precisamente Seagate, que comercializa discos de 3.5 pulgadas de 750 GB de capacidad. Hasta ahora Hitachi ofrece alternativas de 500 GB.

Israel logra cultivar peces en el desierto

El pescador lanza su red en la laguna artificial formada por mangas plásticas que retienen el agua. Aguas geotermales sostienen una fértil empresa y, además, hacen florecer las tierras antes despreciadas del sur del país. Las últimas luces del día se reflejan en los dorsos de los róbalos que nadan en estanques alineados en una granja acuícola.

Su existencia en pleno desierto en un principio puede sonar como una anomalía pero, durante la última década en Israel, lo que fue una corazonada científica se ha transformado en un negocio bullente.

Los científicos comprobaron que el agua drenada desde los acuíferos subterráneos del desierto, a 900 metros de profundidad, podía emplearse para el desarrollo de peces de aguas cálidas. El agua geotermal, con menos de una décima parte de salinidad que la de mar, libre de contaminantes y con una temperatura promedio de 36,6 grados, probó ajustarse a las mil maravillas a sus exigencias.

Opción de subsistencia

"No fue sencillo convencer a la gente que cultivar peces en el desierto tenía sentido", dice Samuel Appelbaum, profesor y biólogo marino del Instituto para la investigación del Desierto Jacob Blaustein, en el campus Sede Boqer de la Universidad Ben Gurion del Negev.

"Es importante acabar con esa reputación de que ésta es una tierra árida, infértil y sin utilidad, dice Appelbaum, quien fue pionero en el concepto de acuicultura del desierto en Israel a fines de los ochenta.

"Deberíamos considerar esta tierra árida con presencia de aguas subterráneas como una gran oportunidad, especialmente para la producción de alimentos, debido al bajo nivel de calidad del terreno mismo y por significar una alternativa de subsistencia a sus habitantes".

El siguiente paso en este país, donde el agua escasea y es muy costosa, fue mostrar a los agricultores que podían usar la misma agua del cultivo de peces para irrigar posteriormente sus plantaciones. Los desechos orgánicos producidos por los peces cultivados hacen el agua especialmente útil ya que actúan como un fertilizante.

Los campos bañados por aguas salobres irrumpen como alfombras verdes en los desiertos israelíes de Negev y Arava, en el sur del país, contra un paisaje de dunas de arena y afloramientos rocosos. En el kibbutz Mashabei Sadeh, al sur de Beersheba, en el Negev, el agua reciclada de los estanques de los peces se emplea para irrigar hectáreas de olivos y jojobas. También a dátiles y alfalfa.

Esta cadena de múltiples usuarios para el agua es un modelo que potencialmente podría copiarse, especialmente en países áridos del tercer mundo, donde los agricultores se esfuerzan por producir sus cultivos. Las tierras áridas cubren cerca de 40% de nuestro planeta y quienes viven en ellas están normalmente entre los más pobres del mundo. Los científicos israelíes trabajan en compartir su tecnología con Tanzania, Australia y China, entre otros. Un método similar se practica en el desierto de Sonora, en Arizona, EE.UU.

Israel, ya es reconocido ampliamente por su éxito agrícola en el desierto gracias a innovadoras tecnologías como el riego por goteo. Sus tomates dulces, pimientos, espárragos y melones, se venden por toda Europa, en especial durante el invierno.

Error de Dios

"La mayor parte de este desarrollo aún responde a la creencia sionista de que el desierto fue una especie de error de Dios que tenemos que corregir y hacer florecer", dice Uriel Safriel, profesor de ecología de la Universidad de Jerusalén.

La historia de granjas de peces en áreas no desérticas en Israel, principalmente en Galilea, se remonta a fines de los años veinte, cuando todavía distaba de transformarse en un estado. En ese tiempo el país era extremadamente pobre y la carne se consideraba un lujo. Pero el pescado era una fuente alimenticia más económica, de modo que se abrieron varias granjas acuícolas en los kibbutzim.

"Los primeros acuicultores procedían del este europeo y como lo único que conocían era el pescado estofado, criaron carpas", cuenta. Luego se extendieron a otras variedades como la tilapia, el róbalo con franjas y el salmonete.

Durante la década pasada se instalaron unas 15 granjas acuícolas en el Negev y Arava, las que producen tanto peces comestibles como ornamentales.

La acuicultura se ha transformado en un lucrativo negocio mundial a medida que el público consume pescado en busca de mejorar su dieta y las pesquerías oceánicas están colapsadas.

En el kibbutz Mashabei Sadeh, Amit Ziv administra una granja donde crecen unos 15 mil peces. Cerca de 500 mil metros cúbicos de agua de las piletas se recicla para irrigación cada año.

Recuerda las historias de sus padres, quienes junto con otros fundadores del kibbutz en 1948 tenían que viajar muy lejos para llegar a los terrenos de la granja comunal. Por entonces ellos tenían que hacer sus cultivos mucho más cerca del centro de Israel porque se pensaba que sus tierras eran muy áridas para desarrollar la agricultura.

"Ahora", dice, mientras apunta hacia los cultivos que roban terreno al desierto, "los campos están aquí".

Dina Kraft

El calentamiento global será caótico y violento en lapso corto

El 87% de los glaciares de la Antártica retrocedieron en 50 años. Estudio demuestra que el factor dominante es el dióxido de carbono.

A través de oscilaciones inestables y violentas, el planeta necesitó 40 millones de años para pasar de la glaciación a un clima ardiente y árido hace 300 millones de años.

Ahora la transición hacia un clima más cálido que el actual tendrá igual "firma caótica", pero en un lapso bastante menor que en el pasado.

Tal es la conclusión de un estudio publicado hoy en "Science", liderado por Isabel Montañez, geóloga de la Universidad de California, EE.UU.

La investigadora destaca que el acelerado cambio climático actual es la gran diferencia con lo ocurrido en este pasado del Paleozoico, cuando la variación climática estuvo ligada sólo a emisiones naturales de dióxido de carbono. Hoy, la gran fuente de este gas invernadero es la quema de combustibles fósiles.

Nexo invencible

El estudio corrobora una vez más que el factor dominante del cambio climático es el dióxido de carbono.

Con el aumento de los niveles de este gas invernadero, hace 260 millones de años, los vientos secos soplaban sobre una superficie donde casi no había vegetación. "Sólo un reptil podía sobrevivir en esas condiciones", dijo Montañez.

El trabajo científico hizo un registro de temperaturas de la Tierra a partir de las mediciones de carbono en fósiles de braquiópodos (invertebrados marinos) y vegetales de las antiguas selvas del planeta.

Para determinar el avance y retirada de los glaciares, los científicos examinaron cicatrices geológicas dejadas por las capas de hielo que cubrieron Gondwana, tierra que unía Sudamérica, África, India, Australia y el continente helado.

El video digital descubre en pantalla su emoción de vivir

Ya no se necesita un presupuesto de millones de dólares para realizar una película. Basta con una cámara digital y las ganas de contar una buena historia.

La película de 35 milímetros está en extinción. Cada vez más creadores se suman al formato de película digital, que mejora la calidad, reduce los costos de producción y multiplica la distribución.

Todos pueden hacer cine.

Viña del Mar acoge el miércoles el Quinto Festival de Cine Digital -www.festcinedi gital.cl-, mientras que en Berlín parte el 18 de febrero la Berlinale, también cine digital.

En este festival alemán invitan a talleres donde cualquiera puede participar con su cámara. La misión: grabar y editar un documental en 24 horas, subiéndolo finalmente a la internet. El desafío está en www.berlinale-talentcampus.de/www/1

Paulo Parra , fundador del Festival de Viña del Mar, proclama la dinámica que esta tecnología brinda al cine chileno: "Sin una cámara digital - explica- Matías Bize no habría podido realizar 'En la cama'."

Surgen así nuevos cineastas. Y no todos salen de escuelas de cine.

"Si uno necesita comunicar algo, no tiene que tener estudios", dice Rodrigo Muñoz, director de fotografía de "Curriculum", uno de los largometrajes que compiten en Viña.

Esta película, dirigida por Patricio Valladares, brotó de una cámara semiprofesional Sony PD150 que cuesta unos 2 millones. Graba en formato mini DV.

Muchos arriendan. "El arriendo de una cámara de HD, alta definición -cuenta Parra- cuesta 250.000 pesos la jornada, mientras que una filmadora de celuloide tradicional cuesta unos 500 mil pesos la jornada".

Los software ayudan

La venta masiva de cámaras de video convierte a muchos en cineastas. Ayuda al proceso, que implica comprar software especial, esa cara de bostezo que pone el público cuando el abuelo chocho ofrece ver el último video de la última gracia del último nieto.

El bostezo del público lo dice: hay que editar. Compaginar imágenes, aprovechar el sonido, cortar, pegar, crear una experiencia.

¿Cómo hacerlo?

Quienes tienen Windows XP saben que pueden usar la herramienta del Windows Movie Maker. Traspasan a su computador la grabación digital, y pueden ahí editar imagen y sonido. El resultado: una secuencia más a prueba de bostezos.

Para un trabajo más fino hay que entrar a comprar software. Lo hay para profesionales, pero el de aficionados resulta cada vez más sutil en sus logros.

Por ejemplo, "Adobe Elements", que acaba de lanzar al mercado chileno su última versión: trae el "Photoshop" y el "Premiere", uno para la imagen congelada y el segundo para editar video.

Lo mejor es el esfuerzo que Adobe ha realizado en sus programas por generar atajos y llegar pronto a un resultado feliz.

Si está apurado, uno puede, en "Premiere" tomar lo grabado, con un clic elegir la música de fondo, un par de maniobras le colocan el título a la creación, y el software se encarga de generar una película. Puede ser atroz, pero se aprende a mejorar.

Si uno desecha el mecanismo automático, Premiere trae todos los recursos para perfeccionar la obra hasta el milímetro.

Los nuevos computadores Mac traen también software simple para editar.

Y el Mac corre fácilmente "Final Cut", que compite con "Premiere".

Y en cuanto a la distribución: el contundente ambiente de YouTube hoy es la primera vía de siembra mundial. Y cuando se abra la TV digital, los canales se multiplicarán.

Genios locales

Si uno mira a las generaciones de creadores en barbecho, la mayoría autofinancia sus producciones.

Rodrigo Muñoz lo proclama: "El formato digital es rentable y a la vez económico y logra una buena calidad".

En Concepción fue realizada y producida la película donde fue director de fotografía, "Curriculum", y gran parte del equipo humano es de Chillán.

"Es igual que con la pintura. Antes era elitista". Muñoz cita el documental "Cámara en mano", realizado por un grupo de alumnos de Antofagasta.

La cinematografía se democratiza.

Pero no todo es tan maravilloso.

Por un lado, aún no existen suficientes salas que tengan proyectores digitales. Esto obliga a realizar un "blow out" de la película, es decir, trasladarla al formato de celuloide, con el costo consiguiente, lo que limita la cantidad de copias.

Y lo digital se puede distribuir por internet. Y piratearse.

Uno se acostumbra a los formatos que circulan por la red. No son como en la gran pantalla, pero resisten una exhibición en un teatro doméstico.

Paulo Parra, el director del festival de Viña, recomienda a los aspirantes: "Buscar una historia digna de ser contada y decidir a quiénes les gustaría verla". Y prepara el premio al ganador del festival: una cámara Canon XL H1 de alta definición.

Álvaro Murga

Innovando se gana en verano

En los medios, balnearios, calles y pubs comienza la lucha por ser una de las marcas queridas por los veraneantes. Unos innovan; otros, ofrecen más de lo mismo. ¿Cómo ganar la pelea?

Axe está de vuelta.

Con su clásica irreverencia y juego con lo sensual -sin ellos, no sería Axe-, lanza un reality online donde 6 mujeres -chilenas, argentinas y brasileñas- estarán expuestas vía internet a desarrollar pruebas en una "casa estudio" en Reñaca. Por ejemplo, ser bar woman, animadoras o go go dancers.

La gente podrá votar en el sitio web ( www.axevice.com) y ganar premios como una fiesta privada para el ganador y sus mejores amigos en la casa de las chicas o un viaje a Europa.

"Quisimos reinventar la forma en que las marcas hacen activaciones e interactúan con su público. Cambiar la fórmula clásica del 'team del verano' ya muy explotada por el mercado, y que se ha transformado en un commodity. El concepto a desarrollar: Nuevo Axe Vice, vuelve peligrosa a la más inocente", dice el ejecutivo Fernando Araya.

Así que si está por la V Región, no olvide visitarlas... fueron las seleccionadas dentro de un casting a 500 niñas.

Tres voces expertas

Así como Axe, ¿cómo pueden las marcas sobresalir este verano? ¿Lograr que las recuerden más allá de febrero?

Tres especialistas del marketing entregan su visión:

Existe coincidencia de que cada acción de marketing emprendida debe tener como gran propósito el construir valor para la marca. Acciones tácticas aisladas no aportan en esa dirección.

Cada acción "debe ser ingeniosa, creativa, creando sus propias formas de expresar su identidad de marca, evitando repetir lo que todos hacen. Un ejemplo es Dasani (Coca Cola), que busca a través de su 'Artbeach' (instalaciones de artistas en Mar del Plata) transmitir sus valores de 'active' y 'balance'", dice Luis Hernán Bustos, socio de B2O.

De moda está el compartir con la gente en climas hogareños. Hace un par de años, cerveza Quilmes en Argentina organizaba fiestas en las casas de los ganadores de promociones, en las que ponía hasta la schopera, la barra y el barman. Ahora, el vino espumoso trasandino Frizzé lanzó un concurso para vivir dos días al estilo Frizzé, en una casa llena de comodidades y rodeado de "celebrities", al más puro estilo reality.

Para Bustos, aún hay espacio para apropiarse de megaeventos, festivales de cine y música, eventos de moda y diseño. "Un caso son las Semanas Musicales de Frutillar, oportunidades para marcas dirigidas al público adulto y adulto mayor. En otro frente, cada vez son más las marcas de autos que utilizan el ambiente "playero", como dunas, para realizar 'test drives' de sus versiones 4WD, lo cual permite que más personas prueben el producto".

También hay más de lo mismo que puede lograr resultados positivos si se realizan de forma creativa o combinada con actividades como las mencionadas. Siempre debe haber una nueva forma o mirada para lanzar a la calle un team playero, organizar o auspiciar campeonatos, fiestas electrónicas y recitales (con fútbol incluido), y dar regalos promocionales como paletas, pelotas y toallas.

"Los teams son parte de las tácticas de comunicación y difusión en verano que en el corto plazo seguirán existiendo. No son lo más importante, pero sí un buen condimento a una serie de acciones en terreno que dan vida, colorido, y generan empatía con la marca. Los teams siempre van a sumar, nunca restar en la apuesta de las marcas", dice Jorge Grassi, gerente de negocios de Cánepa & Alarcón Consultores.

Grandes marcas como Movistar, Cristal o Banco de Chile no tienen demasiados problemas en sobresalir ante el resto, debido a que sus presupuestos de marketing son muy altos, mientras que ante presupuestos más reducidos hay que ser más creativos.

"Una buena forma de llamar la atención es realizar actividades anexas para la familia, y en balnearios no tan concurridos por las marcas, pero que igual reciben públicos objetivos de interés, como Maitencillo y Ritoque", añade el ejecutivo de Cánepa & Alarcón.

Gabriel Badagnani, de Futurebrand, dice que estar presente en Reñaca, Pucón o La Serena no es un error.

"La mayor concentración de vacacionistas es un acierto. El tema es cómo estar. Hay cosas que están agotadas, las marcas de bebidas, shampoo o celulares son un clásico de nuestras playas, pero ¿qué han dicho de diferente en los últimos tres años? Los lugares no los podemos cambiar, pero las acciones, sí. Promotoras desinformadas sobre el producto y los servicios, más que una buena acción, son un peligro terrible para las marcas".

El ejecutivo de Futurebrand agrega que en verano la gente no está más expuesta a los medios, pero sí más predispuesta. "Ésta es la oportunidad para aprovechar", añade.

Buscando el camino de la recordación

El verano genera un tercio de las ventas en algunas categorías como aguas minerales, cervezas y bebidas energéticas. Ergo, la fecha es clave por ventas, pero también por la "memorabilia" que genera el resto del año.

Cristal prepara sus clásicas fiestas en cerca de 40 ciudades y sus recitales gratuitos; Claro vivirá su primer verano en Chile y, por ello, realizará un mix de promoción en playas, presencia en la gira de la Oreja de Van Gogh, en la Copa Davis, en el polo y el golf; mientras Mall Plaza se la juega con el Miss Reef, además de espectáculos y teatro infantil.

Marcas con menos presupuesto también encontraron su camino para llamar la atención: Global Brands, representante de la bebida energética austriaca XTC, lanzó XTC Energy Coffee, la primera versión de un chocolate energético con Guaraná en el mercado chileno, mientras que también se viene la nueva energía light de Dark Dog Free.

Christian von der Forst Ateaga

Brasil necesita un bulldozer

Lula echará de menos el consejo de sus incondicionales durante su primer mandato, derrocados por los escándalos, especialmente del reformista ministro de Finanzas, Antonio Palocci. Lula comienza su segundo mandato con la promesa de desbloquear la floja economía.

"Cambio" fue el eslogan de Luiz Inácio Lula da Silva durante su primer período como Presidente de Brasil. El ex líder sindical lo hizo mejor gobernando el país para los ciudadanos más pobres que barriendo la corrupción, como lo prometió.

Al jurar el 1 de enero como Mandatario para un segundo período, optó por múltiples mantras, incluyendo "crecimiento", "inclusión" y "desbloqueo". La economía creció un promedio anual de sólo 2,6% durante sus primeros cuatro años, mientras que el mundo creció 4,8%. Lula quiere ahora llegar a 5%.

A pesar de este lento crecimiento, Lula alardea de que su segundo gobierno comienza con las condiciones más favorables y auspiciosas de la historia, y no es una salvaje exageración.

La inflación sólo fue de 3% en 2006 y se espera que siga bajo control en 2007. Los tipos de interés, aunque aún siguen altos, están descendiendo.

La economía se ve fortalecida frente a eventuales shocks externos, con su superávit comercial de 46 mil millones de dólares y reservas internacionales que duplican esa cifra. El crecimiento debería acelerarse este año y llegar a 3,5% o 4%, en parte gracias al retrasado efecto de las tasas de interés.

Sin embargo, hay sombras que oscurecen el panorama. Hace unos días, una fuerza de la policía federal fue enviada a Río de Janeiro para restaurar el orden después de una ola de ataques entre bandas de narcos que dejaron 19 muertos, incluidos siete que fueron quemados en un bus.

Hace siete meses, grupos carcelarios ocasionaron una violencia similar e incluso una matanza mayor en Sao Paulo. "El terrorismo" será combatido "con el firme brazo del Estado", se comprometió Lula.

Para ser un Presidente exitoso en un segundo mandato, Lula está en una posición fuerte para tomar acciones. Ganó con el 61% de los votos válidamente emitidos en la segunda vuelta presidencial del 29 de octubre y su popularidad se ha encumbrado a partir de entonces hasta 71%.

Se espera que al menos ocho partidos se unan a su coalición, dándole al gobierno una cómoda mayoría en la Cámara Baja del Congreso y más estrecha en el Senado. Por lo tanto, las principales preocupaciones tienen que ver con la propia actuación de Lula y de su gobierno.

"Todo indica que no habrá un salto cualitativo en el segundo período", dice David Fleischer, cientista político de la Universidad de Brasilia.

Un problema es que Lula todavía tiene que desbloquear su propio gobierno. Se ha demorado en la designación de un nuevo gabinete, en parte porque el conocer qué partidos obtendrán los cupos dependerá de quién es elegido el próximo mes para liderar a los diputados y senadores.

Lula echará de menos el consejo de sus incondicionales del primer mandato, derrocados por los escándalos, especialmente del reformista ministro de Finanzas, Antonio Palocci.

Un anunciado "programa de aceleración del crecimiento" es improbable que aparezca hasta la segunda mitad de este mes.

Una preocupación mayor es lo que contendrán esos paquetes cuando lleguen. Idealmente, Lula necesitaría un bulldozer para limpiar los principales obstáculos al crecimiento: el gasto público que es excesivo y mal orientado, y la regulación que a veces es caprichosa. Éstas son las causas subyacentes a los altos tipos de interés, un peso impositivo de casi 40% del PIB, e inadecuada inversión pública y privada.

En vez de eso, Lula está proponiendo desplegar una pequeña carretilla elevadora para remover algunos impedimentos pero desparramando otros.

Un ejemplo deslumbrante es el alza real de 5,3% en el salario mínimo (a 380 reales o 177 dólares) al mes, que Lula impuso a pesar de las objeciones de su actual ministro de Finanzas, Guido Mantega. Esto se suma a una serie de generosos incrementos que ayudaron a asegurar su reelección y que abultará el ya intolerable costo de las pensiones financiadas por el Estado.

A partir de entonces, Lula intenta limitar el alza de los salarios, pero esa promesa puede que no se mantenga. Se espera que el paquete de crecimiento incluya recortes de impuestos para estimular la inversión y un gasto más alto en infraestructura, pero ahora hay una pequeña opción de que otro gasto sea recortado para pagar por él.

De hecho, para hacer espacio a la infraestructura, el gobierno puede que recorte el superávit primario (antes de interés) a menos de 4,25% del PIB, la meta que Lula estableció al asumir en 2003. Esto no amenazaría la estabilidad económica.

Incluso, si el superávit fuera recortado a 2,5%, la deuda continuaría cayendo como porción del PIB, dice Alexandre Schwartsman, economista del Banco ABN AMRO.

Reforma económica

Sin embargo, esto significa que persistirá el obstáculo fiscal para un crecimiento mayor.

Uno de los principales asesores de Mantega renunció la semana pasada. Se piensa que de manera infeliz, por el tímido ritmo de la reforma fiscal.

La gran reforma económica que Lula mencionó en su toma de posesión era un plan para convertir los diversos impuestos a las ventas que existen en los estados en un solo tributo nacional al valor agregado. Una empresa ambiciosa. También quiere cambiar las reglas con el objetivo de fortalecer a los partidos y reducir la corrupción.

Los mercados de pensiones y laboral requieren reformas fundamentales, pero en eso fue conspicuamente silencioso.

Lula está exhibiendo un entusiasmo mayor para mejorar la educación y combatir el crimen. El Congreso saliente aprobó un nuevo fondo para mejorar los colegios, especialmente en los estados pobres.

En tanto, los ataques en Sao Paulo y Río de Janeiro pueden incentivar una mayor cooperación entre Lula y los nuevos gobernadores estatales. Pero desbloquear Brasil tomará, lejos, mucho más que eso.

La economía creció un promedio anual de 2,6% durante sus primeros cuatro años.

The Economist

Arnoldo Hax a Michel Porter: "La guerra no es la estrategia"

Con una entretenida presentación, el profesor del MIT inauguró un seminario de Management en la UC.

Aunque él mismo no quiso usar la palabra "crítica", el académico chileno del Massachusetts Institute of Technologies (MIT) Arnoldo Hax, hizo ayer algunas "evaluaciones" a los modelos de gestión de pensamiento estratégico. Las ideas de Michael Porter y la visión basada en recursos fueron las fórmulas que Hax comentó en el Seminario sobre Management Estratégico, que se desarrolla entre ayer y hoy en el Centro de Extensión de la Pontificia Universidad Católica, y que contó con el auspicio de "El Mercurio".

El foro, organizado por la Escuela de Administración de la UC y dirigido por el profesor de esa casa de estudios, Patricio Donoso, contará con cerca de 60 ponencias de diversos académicos. Entre ellas la de Hax, quien fue premiado antes de iniciar su presentación como guest speaker.

Sobre los planteamientos de Porter, Hax dijo sentirse "complicado" por utilizar la guerra como estrategia. A pesar de reconocer el gran aporte metodológico del norteamericano, insistió en no compartir el énfasis que el creador de la Cadena del Valor pone en la rivalidad entre empresas.

En cuanto a la visión basada en recursos de la firma, el profesor Hax también mostró algunas discrepancias, siendo su principal crítica la vaguedad del modelo.

Como opción, expuso su famoso "modelo Delta" en el que recalca la necesidad de crear lazos entre cliente y empresa. Así, plantea como alternativa a la "guerra" de Porter, crear un "bounding" (lazo) con el cliente, a quien le concede un papel primordial.

Boeing y Airbus se disputan la venta de avión presidencial chileno

Por entre US$ 30 millones y US$ 45 millones se negocia la adquisición que se autorizó bajo la figura de unavión multipropósito que se pueda usar con fines presidenciales. Expertos critican el secretismo del proceso.

Total secretismo en las reuniones y declaraciones quejumbrosas en la prensa. Mientras el vocero de Gobierno Ricardo Lagos Weber se lamenta públicamente de las miserias que viven las autoridades que viajan en el actual avión presidencial, por las múltiples escalas, en la Subsecretaría de Aviación y
en la FACh se han sucedido en las últimas semanas reuniones para concretar en el
corto plazo una compra que alivie tal suplicio para las autoridades del país.

"Ya existe un acuerdo que da el vamos definitivo a la adquisición", dicen fuentes que han seguido de cerca la negociación.

La figura usada, tal como lo fue en 1997 cuando se compró la actual aeronave, es
un avión multipropósito que sirva a las necesidades de las Fuerzas Armadas y
también de la presidencia. Pero tal como ocurrió aquella vez, la idea de un avión presidencial que le ahorre a la Presidenta plantones como el viaje a Hanoi, Vietnam (20 escalas), es un punto central.

"El Mercurio" tuvo acceso a los documentos técnicos que presentaron en diciembre
recién pasado las dos grandes empresas de la aeronáutica mundial a las autoridades chilenas y pudo conversar con cercanos a las negociaciones.

Uno de los completos informes, denominado "The A340-300 for Government of
Chile", muestra hasta con fotografías cómo sería la oficina de Michelle Bachelet en su interior.

Las ofertas presentadas por las firmas multinacionales oscilan entre los US$ 30
millones y US$ 45 millones (unos $27 mil millones aproximadamente). Los modelos
que habrían ofrecido, en el caso de Boeing, es el 767 200 ER y 767 300 ER, mientras que Airbus presentó un A340-300 MSN16 (ver recuadro con información
técnica de cada uno de ellos).

La compra —que está a cargo de la Dirección de Racionalización y Desarrollo
de la Fuerza Áerea de Chile— se está llevando a cabo bajo el más completo hermetismo.

Las autoridades involucradas declinaron dar información oficial y aseguraron
que cualquier información la mandarían a través de un comunicado.

Proceso abierto

Sin embargo, en altas esferas de la Concertación ya se reconoce que la compra es
un hecho. Los cercanos al proceso dicen que si bien hay dos competidores, la balanza se habría inclinado a favor de la propuesta de Boeing, lo que genera algunas críticas al interior de la Fuerza Aérea y a nivel político.

"Los americanos ganan, pese a que el avión que ofrecen tiene características técnicas de los 80 y no tiene autonomía de vuelo, que es una de las principales deficiencias del avión que se está cambiando", explican en círculos cercanos a la FACh.

Un tema que preocupa a gran parte de los entrevistados en relación con esta
compra es el de la necesidad de hacer más abierto el proceso. No sólo en poder comparar las propuestas de las compañías aeronáuticas, sino que en tener "coraje político de decir que se comprará un avión que se usará en parte importante como transporte presidencial", dice un analista. Además, es un asunto políticamente complicado ante la opinión pública, ya que en 1996 surgieron muchas opiniones que preguntaban cómo Chile se gastaba millones en un avión, mientras en el país las necesidades de salud y educación son apremiantes, y se pide transparencia para poder tomar la mejor elección.

No todos se han subido al carro. Secreta pugna entre FACh y gobierno

El 29 de noviembre pasado, la ministra de Defensa, Vivianne Blanlot, descartó la compra de una aeronave para reemplazar el Boeing 737-500 que desde 1997 ha sido utilizado como avión presidencial y al que se le removieron sus estanques extras de combustible a petición de la empresa. Explicó que la FACh ha estado evaluando
reemplazar sus aviones de transporte "que ya están muy viejos" y que, en ese
plano, podría existir la posibilidad de incorporar aviones de mayor autonomía
con un "kit" especial para habilitarlo para viajes transatlánticos de la Jefa
de Estado. "Entonces, en vez de tener un avión presidencial (podemos) tener un
avión de uso normal de transporte, pero que tenga la posibilidad de usarlo en
viajes largos de la presidencia", dijo.

Fuentes de gobierno han señalado que Bachelet no quiere ser cuestionada por la oposición y es por eso que "prefiere no cambiar el famoso avión". Por ello hay quienes piensan que están 100% de acuerdo, pero públicamente mostrarán diferentes caras.

Los errores que ya se cometieron

Se repite la historia. En 1995, las autoridades empezaron a hablar de la
necesidad de comprar un "avión mediano de pasajeros" que fuera polifuncional, es
decir, que también tuviera la posibilidad de ser usado para carga.

Un año más tarde el tema cambió de foco y las mismas autoridades celebraban
la pronta llegada de un Boeing de US$ 35 millones que le evitaría al Presidente
Eduardo Frei tener que andar por el mundo en los llamados aviones "Calambritos"
de que disponía la FACh hasta ese momento. Incluso, parlamentarios de oposición pidieron formalmente que se anulara esta compra para ayudar al recorte de gastos que implementaba por esos tiempos el Ejecutivo. En diciembre de 1997 llegó al país nuestro flamante avión presidencial, que menos de 10 años más tarde es calificado duramente por el Gobierno al decir que es "inhumano" viajar largo trayectos en él.

Lo que opinan los expertos

El presidente de la Comisión de Defensa de la Cámara de Diputados, Patricio Hales, ha seguido el tema y ha pedido información.

"Yo personalmente he solicitado presentaciones y tengo material del ofrecimiento que realizó Airbus. A mí me parece que las dos marcas son buenas, pero aquí lo que se está discutiendo es respecto a tres productos concretos. Los aviones que
están compitiendo son un Airbus de generación de los 90 y un Boeing de generación de los 80".

Llama a no buscar necesariamente lo más barato, sino lo que se ajuste a las necesidades y que sea una inversión de mediano plazo. "Sólo pido que se tomen en consideración la relación precio-valor. Todo tiene su precio, hay cosas que tienen poco precio pero no valen".

En tanto, el abogado y analista de Defensa, Santiago Escobar, precisa que las
razones que deben primar son comerciales. "Cualquier razón de seguridad
nacional es poesía. Acá se deben discutir razones de mercado para no repetir errores del pasado".

Esta misma discusión se mantiene al interior de la FACh. Hay quienes están reticentes a la compra de un avión que no tenga una mayor vida útil: "no podemos estar comprando un avión cada 4 años".

Y el tema no es menor, porque ya tenemos experiencia en tomar decisiones poco acertadas en esta materia. Cuando se compró el actual avión presidencial (1997), se optó por un modelo que tenía poco alcance, lo que es absurdo para un país geográficamente aislado como Chile, aun habiendo en el mercado aviones accesibles como el Boeing 767, explica Ricardo del Piano, analista de aviación comercial y corresponsal de la revista especializada "Alas". Dice que fijarse sólo en la inversión inicial es cortoplacista, ya que los costos de hacer múltiples escalas puede ser más caro que un viaje directo.

En tanto, la decisión de optar por Boeing es aplaudida por algunos porque hay un background histórico con esta firma (hay varios Boeing en la flota de la Fuerza Aérea y ningún Airbus), lo que implica una sinergia técnica no menor. El punto es que se elija un modelo que tenga autonomía para llegar a Europa o EE.UU., entre otras necesidades de capacidad de carga y flexibilidad.

Carola Zúñiga, Marily Lüders

Sun cambia el enfoque de su fuerza de ventas

La compañía quiere que se fije más en las necesidades de largo plazo del cliente y no en vender el servidor más caro.

Sun Microsystems Inc. se hizo un nombre vendiendo amplios y costosos sistemas de computación a cualquiera que quisiera comprarlos. Ahora, está reentrenando a sus 17.000 vendedores para que hagan lo contrario.

Brian Orvis, un ejecutivo de ventas de Sun desde 2000, dice que él y sus colegas solían llamar a los clientes repetidamente al azar. Recitaban automáticamente información técnica de cualquier computadora Sun que estuvieran tratando de vender, sin concentrarse en qué tecnología podía ayudar más al negocio de los clientes. “El tipo de servidor (que el cliente) necesitaba se determinaba antes de contactarlo”, dice.

En 2005, los ejecutivos de Sun instruyeron a Orvis para que cambiara su forma de vender. Le pidieron que se concentrara más en las necesidades de largo plazo de los clientes. Sun también reorganizó a sus expertos de productos para hacerlos más accesibles a Orvis y sus colegas. El vendedor ahora se reúne mensualmente con su equipo de ventas en lugar de hacerlo cada varios meses como antes.

En una de sus más recientes medidas para volver a la rentabilidad, Sun está transformando dramáticamente su equipo de ventas. En los últimos 18 meses, la empresa californiana de tecnología ha reducido el número de sus divisiones de siete a cuatro, así como el número de equipos de ventas a cuatro.

Ahora Sun asigna a un vendedor principal para que encabece una cuenta y así los clientes no tengan que lidiar con varios vendedores al mismo tiempo. La compañía también ha reducido el número de discursos de venta preestablecidos de 31 a cinco y ha reestructurado las comisiones por ventas para enfatizar un portafolio de productos más amplio.

Transformar la fuerza de ventas es crucial para Sun. Durante el auge tecnológico de finales de los años 90, Sun, que principalmente vende servidores de computadoras que usan microprocesadores y software de Sun, creció rápidamente. El incremento en ventas alcanzó tasas de 42% al año. Sin embargo, tras el desplome tecnológico a principios de esta década, Sun perdió terreno frente a rivales más baratos. La compañía ha registrado pérdidas en 16 de sus últimos 21 trimestres fiscales.

Ahora, Sun intenta reparar los daños. Ha reducido su personal de casi 44.000 en 2001 a 36.000 empleados y ha tratado de impulsar su línea de productos, adquiriendo en 2005 a la firma de almacenamiento Storage Technology Corp. por US$4.100 millones.

Pero para generar crecimiento también necesita hacer llegar sus productos al consumidor. Aquí es donde entra en juego el equipo de ventas. De hecho, la compañía identifica actualmente las ventas como su principal preocupación, explica Jonathan Schwartz, el presidente ejecutivo de Sun.

Los cambios parecen dar resultados. Las ventas crecieron un 17% en el trimestre que terminó el 1 de octubre frente a un año atrás, y 29% en el trimestre anterior, uno de sus mejores desempeños desde 2001.

Durante el tercer trimestre fiscal, que terminó en marzo, Sun también amplió su participación de mercado en el sector mundial de servidores, de 8,9% un año antes a 10%, creciendo más rápido que rivales como Dell Inc. y Hewlett-Packard Co., según la firma investigadora de mercado IDC. Aun así, H-P continúa en el liderazgo con un 26,3% de los ingresos mundiales en el tercer trimestre.

Algunos antiguos clientes están notando la diferencia. Robert Pick, director ejecutivo de servicios técnicos de Condé Nast Publications, una división de Advance Publications Inc., se quejó de que el año pasado su personal tuvo que llamar a unos 15 vendedores de Sun para hacer preguntas simples y expresar preocupaciones.

Pero, dice Pick, este año a Condé Nast le asignaron un vendedor principal que entendió las necesidades de la empresa y cómo opera su centro de información. Desde entonces, Condé Nast ha hecho más negocios con Sun.

POR CHRISTOPHER LAWTON - THE WALL STREET JOURNAL