Microsoft quiere venderle publicidad a su medida

Dispuesta a ganar terreno en los anuncios en línea, usará información personal de sus usuarios.

Con la esperanza de obtener una mayor tajada del pastel de la publicidad en línea, Microsoft está lanzando una campaña global para vender anuncios dirigidos a los intereses y gustos específicos de los usuarios que navegan sus sitios Web, como el popular servicio de correo Hotmail y su página de noticias msn.com.

El poner anuncios basados en el comportamiento de la gente en Internet, una práctica conocida como behavioral targeting (selección de objetivo en función de conductas) se está volviendo más común a medida que la técnica para monitorear el uso de la Web se hace más sofisticada.

El gigante del software ha empezado a combinar información personal de los 263 millones de usuarios de su servicio de correo gratis, Hotmail (el más grande del mundo) con información que ha recabado al monitorear sus búsquedas.

Cuando las personas se registran para usar Hotmail, se les pide que respondan a 13 preguntas personales, incluyendo edad, ocupación y dirección, aunque contestar no es obligatorio. Si un cibernauta usa Live Search, el motor de búsqueda de Microsoft que compite con el de Google, la empresa puede mantener un registro de las palabras que busca y de los resultados en los que hace clic.

Para los anunciantes, el combinar estas dos clases de información podría permitirles dirigir mejor la publicidad que envían a las computadoras de los usuarios, y no hacerle perder el tiempo a la gente con avisos irrelevantes, según Chris Dobson, jefe global de ventas publicitarias de Microsoft.

Ejecutivos de Microsoft dicen que el sistema funciona anónimamente y que la empresa no transferirá los nombres y direcciones de los usuarios a los anunciantes.

Agregan que quieren fomentar la confianza de los consumidores para construir un negocio de largo plazo que ofrezca incentivos para no hacer mal uso de la información personal.

El sistema permite a los anunciantes enviar distinta publicidad a cada persona que navega la Web. Por ejemplo, si un analista financiero de 25 años en una ciudad grande está comparando precios de autos en línea, BMW podría enviarle un anuncio de un Mini Cooper. Pero si el cibernauta es un empresario de 45 años que vive en los suburbios con su familia, le podría llegar un aviso del utilitario X5, según explica una vocera de Microsoft.

Así es como funciona: si alguien escribe “comparar precios de autos” en Live Search, las computadoras de Microsoft interpretarán que la persona está considerando comprar un vehículo. Las máquinas revisan la lista de las cuentas de Hotmail para ver si tienen alguna información de este cibernauta. Si la tienen, y un fabricante de autos le ha pagado a Microsoft para enviar publicidad a esta clase de personas, la empresa de software mandará automáticamente un anuncio de un auto cuando el usuario ingrese a cualquier página de Microsoft. Como resultado, la gente verá más anuncios que realmente le interesan.

“Conocemos las páginas Web que han visitado y las palabras clave que han utilizado”, dice Dobson. “Podemos inferir cuáles son sus intereses”. Microsoft dice que en pruebas realizadas en Estados Unidos, el behavioral targeting incrementó los clics sobre los anuncios en hasta un 76%.

“Estamos en los primeros días de behavioral targeting, pero ha llegado su momento”, dice Simon Andrews, jefe de estrategia digital de WPP Group’s MindShare, un importante comprador de tiempo publicitario.

“Hay mucho potencial en el saber si la gente ha estado indagando sitios específicos”.

Microsoft lanzó el sistema en EE.UU. en septiembre y planea ponerlo en marcha alrededor del mundo, agrega Dobson. La empresa dice que ha firmado contratos con unos 100 anunciantes.

En el trimestre que culminó el 30 de septiembre, los ingresos por publicidad en línea de Microsoft subieron 5%, aunque la firma no reveló el monto.

POR AARON O. PATRICK - THE WALL STREET JOURNAL

General Electric lidera listado de firmas que promueven el liderazgo

Un estudio de Hay Group destacó a un grupo de empresas en las que sus ejecutivos son estimulados y promueven el liderazgo y el talento.

General Electric, Procter & Gamble, PepsiCo, Citigroup y Johnson y Jonhson se convirtieron en las cinco primeras compañías destacadas por su habilidad para identificar y promover el talento y el liderazgo.

La elección hace parte del estudio 'Mejores compañías para líderes 2006', realizada por la firma de consultoría Hay Group y la revista Chief Executive.

Entre los aspectos destacados por el estudio como mejores prácticas para desarrollar el liderazgo, se encontró que las empresas cuentan con líderes en todos los niveles, que se dedican a crear un ambiente de trabajo que motiva a los empleados a rendir al máximo; asegura que la empresa y su alta gerencia den la máxima importancia al desarrollo del liderazgo y, ofrecen capacitación y entrenamiento para contribuir a que equipos de liderazgo así como líderes individuales trabajen en conjunto de manera eficiente.

La encuesta encontró también las prácticas en las que se desperdician los recursos, como los programas basados en actividades al aire libre y módulos de autoestudio del liderazgo en el papel.

¿Riqueza o poder? ¿Qué quiere realmente el empresario?

Muchos entran al mundo de los negocios con ánimos de lucro. Otros, prefieren el poder. La preferencia de cada empresario puede marcar el destino de su proyecto.

Ya desde la época de Adam Smith sabemos que el ansia de lucro es una de las motivaciones fundamentales del empresario. No es casualidad que las revistas Forbes y Fortune lleven años elaborando rankings de los hombres más ricos de la Tierra.

Sin embargo, pocos llegan a ser Bill Gates, Steve Jobs o Jeff Bezos. De hecho, las estadísticas indican que, en conjunto, los entrepreneurs no ganan más dinero del que ganarían trabajando como empleados. Y ni hablar de los riesgos que corren en el proceso. Entonces, ¿qué sentido tiene fundar una empresa si el objetivo fuera sólo el éxito financiero?

Según el artículo Rich or Royal: What Do Founders Want? de Harvard Business School, no todo se trata de dinero. Según el profesor de Entrepreneurship de Harvard, Noam Wasserman, en cada empresario subyacen dos motivaciones fundamentales: riqueza y poder. ¿Son compatibles? Veamos...

Usted ha fundado una empresa relativamente exitosa. Está ganando dinero (aunque no demasiado). Ahora, llega el momento de decidir sobre el futuro: ¿seguir en la misma situación o expandirse?

Si elige expandirse, tendrá que buscar inversores. Y ellos le exigirán acciones y poder de decisión. Así, la única forma que usted tiene para acercarse a la riqueza es cediendo parte del control de su proyecto.

Este es, según Wasserman, el gran conflicto que enfrentan los entrepreneurs en momentos clave de su aventura corporativa. A la hora de decidir sobre la estrategia futura, se les presenta la disyuntiva: ¿sigo solo o busco inversores? Seguir solo es mantener el poder sacrificando riqueza. Buscar inversores es perseguir la riqueza cediendo poder.

A la hora de tomar esta decisión, señala Wasserman, las características psicológicas del entrepreneur son clave.

Si a usted lo impulsa el ansia de riqueza, hará el trato con los inversores sin preocuparse por perder parte del control. Pero si a usted lo motiva el poder, seguramente elegirá un crecimiento menor para preservar el control de su compañía.

De esta forma, señala la investigación de Harvard, en muchos casos las motivaciones psicológicas del entrepreneur impactan fuertemente en el curso que tomará la empresa.

Sólo unos pocos privilegiados como Larry Ellison (Oracle), Marc Benioff (SalesForce.com) y Phil Knight (Nike) se han quedado con el pan y la torta.

Sin embargo, para el común de los mortales, existe un inevitable trade-off: ¿ser el indiscutible número uno de una compañía relativamente pequeña o compartir el poder sobre un proyecto más grande? En definitiva, ¿cuál es su verdadera motivación? ¿Riqueza o poder?

Una buena forma de proteger información confidencial de la empresa

Abrace fuerte su disco rígido. La irrupción de Internet en las corporaciones puso a la seguridad informática en el centro de la escena. Pero muchas empresas siguen al borde del abismo.

Que el robo de información corporativa es peligroso, todos lo tienen más que claro. El robo de unos pocos archivos puede destruir, de la noche a la mañana, la reputación que tanto esfuerzo costó construir (imagine un banco que pierde un archivo con el monto de depósitos de cada uno de sus clientes). En otros casos, la filtración de datos confidenciales puede revelar decisiones estratégicas a la competencia y hasta generar problemas legales.

Por lo tanto, en los últimos años (y principalmente, como coletazo de la irrupción de Internet en las corporaciones) la protección de datos se ubicó en el tope de la agenda de los gerentes de IT.

Sin embargo, algunos asuntos fueron pasados por alto. En el artículo Looking for Privacy in all the Wrong Places, publicado en Strategy+business, George Tillman (ex CIO de Booz Allen Hamilton) señala que la mayor parte de las corporaciones siguen fuertemente desprotegidas.

Desde la irrupción de Internet, los expertos en seguridad informática se han quemado las neuronas intentando establecer los más eficaces sistemas de protección contra los ataques hackers y demás amenazas de la web. Así, han surgido poderosos mecanismos de seguridad para redes internas e intercambios de información vía email o Messenger.

Sin embargo, entre tantos firewalls, muchos han pasado por alto la valiosísima información que las empresas almacenan en discos rígidos, CDs, DVDs, pendrives, laptops, PDAs y BlackBerrys. El fantástico abaratamiento de los costos de almacenaje hace que una compañía promedio tenga cientos de gigabytes en stock.

Aquí surgen los problemas de seguridad. Si bien el almacenamiento es barato, la protección de los datos almacenados es relativamente costosa. Encriptar información estática implica realizar ciertos cambios de software o hardware que pueden reducir el rendimiento de los equipos.

Los ladrones de información lo saben. Por eso, han hecho de los vulnerables dispositivos estáticos sus principales objetivos. En los últimos 18 meses, diversas organizaciones lo han sufrido en carne propia.

En mayo de 2006, el ejército norteamericano perdió 26,5 millones de registros militares almacenados en una laptop que le fue robada a un empleado de la oficina. Los directivos de Wells Fargo, Ernst & Young y Fidelity Investments también podrían contarle algunas malas experiencias.

Por lo tanto, advierte Tillman, es hora de preocuparse menos por la seguridad de Internet y más por los dispositivos de almacenamiento. El senior management debe involucrarse en esta batalla.

Según Tillman, algunas claves para ganarla son:

1) La implementación de políticas y procesos para el almacenamiento de información

Las reglas deben establecer qué información puede guardarse, adónde puede guardarse (PCs, laptops, etc) y cómo debería guardarse (encriptada o no). Es una buena costumbre eliminar los archivos que ya no sean necesarios.

2) Considerar la seguridad informática como prioridad (y no ponerla en la lista de "tareas pendientes")

3) Desbloquear todas las interferencias

La incorporación de medidas de seguridad para el almacenamiento de datos suele ser un proceso tedioso. Los trabajadores suelen no apoyar con entusiasmo el proyecto. Por lo tanto, la empresa debe comunicar que la decisión viene directamente del CEO. El gerente de IT sólo la ejecuta.

En definitiva, sostiene Tillman, muchas empresas ya están tomando conciencia sobre la necesidad de aumentar la seguridad de sus datos almacenados. Su predicción: en cinco o siete años, toda la información de las principales empresas estará encriptada. Y las que no lo hagan, mejor que se aferren con todas sus fuerzas a sus laptops y discos rígidos. Un robo podría ser muy costoso.

MATERIABIZ

La aplicación del Tae-Kwon-Do a la estrategia empresarial

Managers de cinturón negro. Un profesor del IAE y un maestro de Tae-Kwon-Do idearon un método para aplicar este arte marcial a la enseñanza de estrategia de negocios.

Imagine que usted es un estudiante de MBA. Un buen día, usted entra con sus libros a la clase de Estrategia y encuentra a cinco combatientes de Tae-Kwon-Do a los golpes en el aula.

No se sorprenda, es algo que podría ocurrirle. El profesor de Estrategia del IAE, Roberto Vassolo, junto con el cuarto dan de Tae-Kwon-Do, Pablo Grimalt, están experimentando la aplicación de este arte marcial en la enseñanza de estrategia empresarial.

En plena clase, un grupo de expertos ofrece una muestra de Tae-Kwon-Do para que los alumnos analicen las alternativas de la lucha. Luego los alumnos dirigen el combate de los cinturones negros. De esta forma, se van examinando los factores a tener en cuenta a la hora de plantear una estrategia de combate y se trazan paralelismos con los dilemas empresariales.

De hecho, señala Vassolo, existen fuertes similitudes entre los dilemas que enfrenta un ejecutivo a la hora de definir los aspectos estratégicos de su organización y los dilemas del luchador al momento de diseñar una estrategia de combate.

1) Eficiencia vs capacidad de adaptación

Tanto para el combatiente como para el directivo, existe un trade-off entre eficiencia y capacidad de adaptación.

En el Tae-Kwon-Do, elegir una estrategia de bajo consumo energético brinda mayor resistencia. Sin embargo, implica sacrificar capacidad de reacción ante los cambios de alternativa del combate. Una estrategia de alta adaptación otorga capacidad de respuesta aunque al costo de un mayor desgaste de energía.

Paralelamente, en las empresas, más eficiencia muchas veces implica menor capacidad de adaptación. Las organizaciones más eficientes suelen ser algo más verticalistas aunque rígidas ante cambios en el ambiente de negocios. Las empresas con mayor capacidad de adaptación suelen ser más chatas y flexibles aunque enfrentan costos de eficiencia.

2) Control vs efectividad

En el Tae-Kwon-Do, a la hora de tirar un golpe, también existe un dilema entre control y efectividad. A mayor control del golpe, menor fuerza. Esto da la ventaja de cambiar la dirección en cualquier momento, pero hasta que no se lo suelta no impacta realmente.

Por otra parte, cuando el movimiento pasa de controlado a balístico, está en condiciones de hacer daño en lo que toca, pero no puede ser modificada su trayectoria. Aquí encontramos un tema organizacional análogo al planteado en el punto anterior.

3) Tamaño vs agilidad

La fuerza de los golpes depende tanto del tamaño del luchador como de su velocidad. La formula de energía cinética dice que ésta depende de ½ de la masa y del cuadrado de la velocidad. Esto es, pueden lograrse muchos mayores cambios en el impacto de un golpe trabajando sobre cambios en la velocidad que sobre cambios en la masa, que por otra parte son mucho más difíciles de hacer.

Este punto se usa para poner en perspectiva las ventajas reales del tamaño de una organización. Se suele suponer que una empresa más grande es siempre mejor, que son mucho más invulnerables. Sin embargo, esto puede ser ficticio, ya que las empresas más grandes suele pagar un costo alto en capacidad de adaptación.

En este punto, también se toca el tema de coherencia estratégica. A la hora de plantear su estrategia y el desarrollo de capacidades, un combatiente debe tener en cuenta sus características físicas. La falta de coherencia al respecto es fuente del fracaso de muchas estrategias. Igualmente a nivel de las empresas.

Pero esto no es todo. Según Vassolo, la analogía con el Tae-Kwon-Do se extiende también a otros aspectos organizacionales como el management por resultados y la creatividad a la hora de resolver restricciones.

En un momento del ejercicio, se aplica a los luchadores una serie de restricciones a sus estrategias de combate. Por ejemplo, sólo se les permite dar ciertos golpes o se reduce el terreno de la lucha. Su reacción habitual es implementar una mayor creatividad para superar las restricciones. Por ejemplo, aplicando técnicas que no utilizaban en el combate libre.

Sin embargo, cuando se les asignan objetivos (como dar golpes en el pecho), la experiencia del combate se empobrece. La creatividad se debilita porque los combatientes suelen aplicar sólo una técnica para alcanzar la meta.

Según Vassolo, este comportamiento también se registra en las organizaciones. La obsesión por los resultados empobrece la estrategia y la hace más previsible para el competidor. Fijar un objetivo de aumentar 10 por ciento las ventas puede ser muy perjudicial porque hace que la organización se concentre únicamente en el objetivo y deje de lado el proceso (que, en última instancia, es lo único que realmente puede controlar).

En definitiva, con este experimento (aún en sus primeras instancias), la escuela de negocios está siendo testigo de la convergencia de dos milenarias disciplinas como la estrategia y el Tae-Kwon-Do.

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La historia de los médicos argentinos que se recibieron en Cuba y todavía no pueden trabajar

Son 94 profesionales que egresaron de la Escuela Latinoamericana de Ciencias Médicas (ELAM) de La Habana entre 2005 y 2006, pero no logran que les convaliden sus títulos. Para los familiares de los estudiantes, las corporaciones médicas los rechazan. Las diferencias en la formación con los egresados de las universidades del país.

Mientras la sensación térmica se empecina en romper récords, Noelia Poggi estudia. Mientras la temperatura derrite el asfalto y fastidia a todos, ella luce acostumbrada. Se la oye calma. Es que pasó sus últimos seis años en La Habana, allí donde el calor pega tan duro como Félix Savón, el cubano ex campeón mundial y olímpico de boxeo. Noelia es parte de los 94 médicos –42 en 2005 y 52 en 2006- que se recibieron en la Escuela Latinoamericana de Ciencias Médicas (ELAM) y todavía no pueden ejercer la profesión porque no les convalidaron los títulos. Todos ellos, en su mayoría del interior y de pocos recursos, estudiaron como becarios, de manera gratuita, luego de participar de una selección que tenía en cuanta la vocación social, el lugar de origen y la condición social.

"Tienen miedo del ejemplo que podemos llegar a dar acá. Se nos formó desde otro punto de vista de la medicina. Desde un punto de vista de atención primaria de la salud como es prevención y promoción: evitar que la gente se enferme, que no sea sólo asistencialismo", explica Noelia. "Si, por ejemplo, a usted le dan un turno y no va al hospital, el médico va a su casa", agrega Andrés Atienzo, presidente de la Asociación de familiares de estudiantes argentinos en Cuba (Afeac) y expone el rasgo más importante de la formación cubana: el enfoque social. Además de cuestiones curriculares, las diferencias se acentúan en el plano experimental ya que, en la Isla, la carrera se hace prácticamente en el hospital (ver "Un día en...). "Mi hijo, que está en cuarto año, debe haber hecho 30 partos", cuenta Atienzo.

El camino de los egresados en Cuba comenzó en 1999, un año después de que los gobiernos de los dos países firmaran un convenio de cooperación educativa. Allí, se estableció que para tratar la convalidación debería crearse una comisión mixta, pero eso nunca sucedió. Por eso, el ministro de Educación, Daniel Filmus, instruyó a tres ex decanos de distintas universidades del país para que viajaran a La Habana. A su vuelta, la delegación elaboró un informe "muy bueno, pero que encontró mucha resistencia en las corporaciones médicas", según la asociación de familiares. En esa actitud creen que existen muchos prejuicios políticos: "Cuba no les enseña comunismo. No les interesa darles clases de política, sólo que aprendan medicina", enfatiza Atienzo. Clarín.com intentó comunicarse con la Facultad de Medicina de la UBA, pero, como sucede en enero, los integrantes del decanato están de vacaciones y por eso no pudieron dar su parecer sobre el asunto.

Antes de que la primera camada recibiera sus diplomas, Cuba realizó una propuesta que fue rechazada porque si bien hablaba de reconocer automáticamente los títulos de cubanos que estudiasen acá, y viceversa, exigía que no se les convalidara el título a los médicos que escapaban del régimen y la Argentina se negó. Luego se aprobó que debían rendir una reválida en la Universidad de Rosario que costaba 3 mil pesos, aunque por medio de Educación se logró que se les cobrara 200.

"En general, todo lo que tiene que ver con Cuba es siempre resultado de una polémica, ya sea en el terreno diplomático, económico o cultural. Por eso, la convalidación es también una cuestión política, es decir el gobierno argentino sí reconoce los estudios de Cuba, su universidad", sostiene el representante de los familiares, quien ahora avizora una salida positiva: "hay una contrapropuesta argentina que dice que todos los chicos becados por alguno de los dos gobiernos que estudien en Cuba y vuelvan acá, les convalidan el título automáticamente. Está en Cancillería y luego debe pasar a la Embajada de Cuba. Creemos que para marzo puede estar la definición definitiva".

En La Plata, mientras el calor hace su juego pegajoso, Noelia se prepara. "Ojalá se solucione todo, pero, por las dudas, sigo estudiando para la reválida en marzo", dice. En la otra punta de la provincia, en San Martín, el titular del Colegio de Médicos de ese distrito, Rubén Tucci, descarta cualquier controversia con los egresados en la Isla y suelta que "cuando estén las convalidaciones vamos a entregar las matrículas enseguida". Hay 94 profesionales que así lo desean.

Leonardo Bachanian, Clarín.

La Luna, en la mira de Google

El gigante de Internet ha firmado un acuerdo con la agencia espacial estadounidense Nasa. La agencia espacial estadounidense Nasa y el buscador de Internet Google anunciaron un acuerdo que, entre otras cosas, pondrá al 'alcance del ratón' buena parte de la gigantesca colección de imágenes y datos de la Nasa.

Las ansias de expansión de Google no conocen límites, ni siquiera los del espacio exterior, o al menos eso parece desprenderse de un acuerdo con el que el buscador estrella de Internet quiere extender sus tentáculos donde nunca lo hicieran ninguno de sus rivales.

Se trata de una colaboración que permitirá a los internautas ver en las pantallas de sus computadores mapas tridimensionales en alta resolución de la Luna y Marte a partir de la tecnología de Google Earth, según anunciaron el Centro de Investigación Ames de la Nasa, en California, y Google.

El acuerdo también incluirá la posibilidad de seguir la Estación Espacial Internacional (EEI) y las actividades de los transbordadores espaciales en tiempo real, o acceder a información sobre pronósticos meteorológicos.

La iniciativa no se limita a fusionar los datos de la Nasa en las aplicaciones de Google. Otros proyectos, sobre los que por el momento no se han dado más detalles, se refieren a la interacción entre humanos y computadores e incluso misiones conjuntas.

En palabras del administrador de la Nasa, Michael Griffin, se trata de un pacto que pronto permitirá que los internautas "experimenten un vuelo virtual sobre la Luna o los cañones de Marte".

"Esta innovadora combinación de tecnología de la información y ciencia espacial hará que el trabajo de exploración espacial de la Nasa esté accesible para todo el mundo", dijo Griffin.

La colaboración, por otra parte, "muestra que los sectores público y privado pueden trabajar juntos exitosamente", dijo S. Pete Worden, director del Centro de Investigación Ames.

Mientras tanto, el director de desarrollo de negocios estratégicos de Ames, Chris C. Kemp, recordó que la Nasa dispone de más información sobre nuestro planeta y el universo que ninguna otra entidad en la historia de la humanidad y, sin embargo, a pesar de que buena parte de estos datos son de dominio público, están muy dispersos y son difíciles de encontrar y de comprender.

Esta es la especialidad de Google. Después de todo, el proyecto espacial no es tan ambicioso si se compara con su biblioteca virtual, que incluye el escaneo de millones de libros de todo el mundo, Google Maps o el espectacular Google Earth.

"Aliarnos con la Nasa tiene mucho sentido para Google. El conocimiento técnico y la información será muy útil", dijo Eric Schmidt, director ejecutivo de la compañía.

En realidad, Schmidt ya anunció una colaboración con el Centro de Investigación Ames que incluía la creación de un campus de Google en terreno de la Nasa hace más de un año pero, a pesar de la fanfarria que siguió al anuncio, el proyecto perdió ímpetu.

Ambas entidades prometen sacarlo adelante ahora con un acuerdo que, a pesar de que se propone explorar las galaxias, fructifica a partir de la más elemental cercanía física.

EFE - San Francisco

Londres, cada vez más caro

El transporte público londinense ha subido 33% a partir del 2 de enero, transformándose en uno de los más caros del mundo, según sus críticos. Tras ese aumento de tarifas, un viaje en metro en la zona 1 (centro) de la capital cuesta ya cuatro libras (US$ 7,8), y en autobús, dos libras (US$ 3,9).

Bush reafirma la reducción de impuestos

El Presidente de Estados Unidos, George W. Bush, aseguró ayer que el presupuesto que presentará el próximo mes al Congreso apuntará a equilibrar el presupuesto hacia 2012 y convertir en permanentes las reducciones en los impuestos, una medida que ha sido duramente cuestionada por los demócratas. Bush dijo que el presupuesto se ocupará de "prioridades", como "la necesidad de mantener a esta economía en crecimiento, haciendo permanente el alivio impositivo".

Auge en los textiles chinos

Las exportaciones de productos textiles chinos aumentarán 15 % en 2007 y alcanzarán ventas por US$ 161 mil millones. La industria textil china se beneficiará de las mejoras tecnológicas y de los acuerdos firmados en 2005 con la Unión Europea y EE.UU., para resolver los conflictos comerciales en el sector.

"La innovación requiere horas fuera de la oficina"

Lotte Bailyn, académica del MIT, dice que cuando las firmas no legitiman la vida familiar asumen costos como ausentismo y rotación. Bailyn es una convencida de que la vida personal vale tanto como el trabajo. Y que las empresas que lo internalizan son más rentables.

Bailyn es profesora de Administración y directora del Workplace Center del MIT. Y ha dedicado su carrera a este tema. Ha escrito libros como "Rompiendo el molde: rediseñando el trabajo para tener vida productiva y satisfactoria"y el 9 de enero expondrá en el seminario de ComunidadMujer y la Escuela de Administración de la Universidad Católica, "Hoy es posible: productividad y calidad de vida".

-Usted ha dicho que las firmas serán competitivas, "a menos que se den cuenta de los cambios en la fuerza de trabajo". ¿A qué apunta?

"Al número de mujeres, particularmente con hijos, que se unen al trabajo y a que hay necesidades por las que preocuparse. Si las empresas siguen pensando que los trabajadores sólo prestan atención al empleo, porque "alguien más" cuida de su familia, habrá consecuencias: menor productividad, ausentismo, rotación y no ayudará a los costos".

"Es importante que tomen conciencia de que los empleados tienen vida fuera de la oficina y lo consideren al momento de diseñar los puestos de trabajo".

-¿Hay estudios que midan cómo esta integración de la vida personal incide en la productividad?

"Pocos. Pero hay datos que muestran que que la creatividad y la innovación requieren horas fuera de la oficina. La mayoría de los descubrimientos se han hecho cuando la gente no está con la presión inmediata del trabajo".

-¿Qué prácticas han mostrado ser más exitosas en las empresas?

"Depende de cada empresa. Pero hay principios: permitir que la gente tenga cierta flexibilidad y control de las condiciones en que trabaja. Fijarse en el producto, y no tanto en la cantidad de trabajo que pusieron. La empresa de electrónica Best Buy, por ejemplo, ha lo ha hecho y ha tenido menos ausentismo y más satisfacción de los empleados".

-¿Este tipo de prácticas está masificada en las empresas de EE.UU.?

"No. Para ellas es muy difícil desprenderse de supuestos como que los gerentes tienen que ver a la gente trabajando porque de lo contrario creen que no lo están haciendo".

-Esta flexibilidad suele asociarse con mujeres...

"Un problema, porque las define como personas que necesitan acomodos especiales y, no es equitativo. Los hombres necesitan tanta flexibilidad como las mujeres, pero para otros fines. Si tienen la posibilidad de controlar su tiempo para jugar golf, su trabajo también mejora".

-Hay publicaciones que están hablando del "resentimiento masculino" por esta flexibilidad, ¿es así?

"Por eso es importante no hacer esos acomodos sólo para mujeres. Tienen que ser para todos. Si las personas sólo ponen atención a su empleo no serán buenos trabajadores".

Daniela Santelices

Una mirada desde el interior a los cambios que se viven en Unilever

Sobredo decidió dejar Unilever y quedarse a vivir en Chile. En marzo-abril empezará a ver qué hacer. El saliente presidente para América Latina de esta multinacional, Alberto Sobredo, explica lo que significa que las operaciones en Chile ahora sean parte del cluster Cono Sur y de allí reporten a New Jersey.

La reestructuración de Unilever que implica el fin de Chile como sede para América Latina, ya que ahora toda la región pasará a reportar a New Jersey -que es la sede de Las Américas-, no sólo trajo como resultado la decisión de Alberto Sobredo, quien se desempeñaba como presidente regional, de dejar la compañía. También se vienen otros cambios, algunos de los cuales este ejecutivo argentino no comparte.

El 29 de diciembre, en su último día a cargo de la sede regional de la compañía, Sobredo -que decidió quedarse en Chile, donde ha comprado su primera casa propia en 22 años de casado- analizó en detalle los cambios que se vienen para Unilever. Y aunque dejó su cargo el viernes pasado, durante enero todavía seguirá vinculado a Unilever, ya que el 11 de enero entrega los resultados oficiales, luego se dedicará a trabajar en todas las evaluaciones, temas de personal para dejar todo ordenado y la semana del 21 partirá de vacaciones.

-¿Cuáles han sido los principales cambios en Unilever luego del anuncio de la reestructuración de América Latina?

"El primer cambio fue el anuncio de la organización nueva de Unilever. En ese anuncio se informa que Chile deja de reportar directamente y se integra a River Plate, que es Argentina, Paraguay y Uruguay y se forma así Cono Sur. Y Cono Sur reporta a New Jersey. El gerente de Cono Sur es el gerente general de River Plate, un argentino que se llama Miguel Kozuszok. Entonces Chile pasa a formar parte de un cluster, ya no es un país independiente. Lo mismo ocurre con Andina y Centroamérica, que eran dos cluster separados, que se integran en uno solo: Ancam. Y Caribe pasa a reportar directamente a los Estados Unidos. Brasil y México reportan directamente a New Jersey".

"Esto se informó el 4 de diciembre. El sábado 16 de diciembre recibo un llamado en casa de John Rice, que era mi jefe y es quien hizo toda la reestructuración para que todo reporte a Estados Unidos y me pregunta si viajo a la despedida con mi mujer el lunes (a la despedida que le organizaron en Estados Unidos) y me dice: 'De paso te quiero contar que me voy de la compañía'. Yo le respondí: '¿Cómo John? anunciaste hace dos semanas la nueva organización', y él me respondió: 'Sí, sí, pero me retiro el 31 de marzo'...Shock, porque se crea un agujero allá arriba de quién va a manejar Las Américas y al salir él ahora la va a manejar un norteamericano, Michael Polk, que tiene 3 años en la compañía y que no ha trabajado en Latinoamérica".

-¿Qué tanto puede perjudicar eso a Latinoamérica?

"Es difícil decirlo, pero estamos tomando un riesgo. Creo que la ventaja que tiene Unilever es que tiene operadores experimentados en América Latina. La desventaja es que esos operadores están fragmentados dentro de Las Américas. Hasta ahora Latinoamérica estaba representado como bloque. Al estar representado como cluster el tamaño pasa a jugar un valor más importante en el término de las prioridades. Entonces el riesgo que yo veo es que el tamaño pueda influir decisiones que eventualmente afecten a los mercados que no sean Brasil y México".

-¿Teme que Latinoamérica pierda importancia como región para la compañía?

"La importancia va a ser la misma, lo que me preocupa es que haya 'management' nuevo en los Estados Unidos tomando la responsabilidad de Norteamérica y la de Latinoamérica, en un momento donde Latinoamérica está pasando por un cambio muy grande. O sea, ése es el riesgo que se toma, obviamente es un riesgo muy calculado, pero de alguna manera ha ocurrido una serie de cambios demasiado rápidos. Idealmente éstos deberían haberse producido con más tiempo, si es que realmente eran necesarios".

-¿Y usted considera que esos cambios eran necesarios?

"Si me haces esa pregunta en enero yo te digo que personalmente no hubiera fragmentado América Latina. Pero esto ya es parte de la historia y la decisión de la compañía fue hacerlo así para manejarse con menos niveles de gerencia".

"La zona va a existir de todas maneras en función de la existencia de managers en los cluster y en los países de Brasil y México, pero la ventaja de manejar Latinoamérica como un todo es que era mucho más fácil explicar las cosas comunes y poner una agenda de cambio coordinada entre los latinoamericanos. En este caso va a ser un poco más de agendas de distintos clusters. Creo que lo complica un poco más. Confío plenamente en los managers que hay en Latinoamérica, pero como estructura no es la que me deja más tranquilo".

-América Latina representa hoy un 15% de las ventas de Unilever, ¿este cambio en la estructura podría impactar en que se estanque en ese nivel?

"Creo que va a depender mucho de como se maneje Las Américas. Porque tenemos dos escenarios claramente diferentes, en los EE.UU. hay un 'trade' (comercio) muy desarrollado, puro autoservicio y supermercado, donde Wal Mart representa un potencial muy grande en las ventas y donde éstas son planificadas y acordadas a lo largo del año, con lo cual hay bastante certidumbre respecto de cuál es el crecimiento y demás".

"Latinoamérica es un mercado muy variado, muchos pedacitos en términos de estructura comercial, enormes diferencias en cuanto a consumidores y al mismo tiempo necesidades muy específicas en cuanto al negocio. La gran diferencia es que en el norte todo es muy homogéneo y tenemos un ingreso per cápita de casi US$ 50 mil. En Latinoamérica estamos muy lejos de eso, tenemos un 'trade' muy diverso y consumidores con necesidades absolutamente diferentes en Chile, que las que puede tener uno en México y necesidades al mismo tiempo de manejo de negocios completamente diferentes dentro de los cluster. O sea, Argentina está pasando por una situación de un consumo exacerbado por la situación económica. Chile tiene una situación donde hay un 'trade' concentrado y donde existe una tremenda competencia entre los 'players'".

"Entonces hay escenarios muy distintos y es importante tener el suficiente foco en cada uno de esos países de gente con experiencia, que sepa entender dónde hay cosas en común y donde hay diferencias, para focalizarse en eso. Si se pierde la claridad de eso hay un riesgo. El primer riesgo es norte-sur y el segundo riesgo es dentro de los clusters entender las peculiaridades de cada mercado".

"Renato Cantarelli se retira también (el chairman de Unilever Chile), a partir del 31 de enero y lo reemplazará el actual gerente de ventas de Foods en Argentina, un chileno que se llama Ignacio Hojas. Es un hombre muy capaz, yo he trabajado con él mucho tiempo y tengo mucha confianza en él".

-Usted plantea esta incertidumbre por el cambio de la estructura para la región...

"Las preguntas que me llegan de los colegas en toda la región son '¿por qué tanto cambio?', '¿por qué no nos esperamos un poco más?', '¿por qué tomar tanto riesgo?'. Me toca defender esa decisión porque es la decisión de la empresa, pero al mismo tiempo tengo mis propias dudas al respecto. Quizás yo lo hubiera hecho diferente, pero estamos discutiendo cosas que son hechos consumados. Lo desafortunado fue el tema de imprevistos como la salida de Rice, eso era absolutamente imprevisto...Eso es muy shockeante para cualquier organización".

El futuro

Uno de los temas que en el último tiempo preocupó a Alberto Sobredo era el futuro de los empleados de la oficina regional en Chile, pero ahora el ejecutivo se ve más relajado al respecto: "La gente que jubila o sale de la compañía son 6. Hay 31 personas que ya están ubicadas en Unilever en distintas partes y quedan 2 personas que van a quedar en Unilever, pero todavía no tengo claro en qué posición. Esto es lo que me da una tranquilidad enorme, porque toda esta gente supo lo que pasaba con buena anticipación, hemos hablado persona por persona y siento que ya está bien claro el panorama".

Y ¿su futuro? Cuenta que en marzo-abril empezará a ver qué hacer: "Estuve hablando con algunos colegas y amigos y voy a ver qué proyectos interesantes hay, me gustaría estar en proyectos que me den satisfacción, no ocupar mi tiempo porque sí, pero definitivamente necesito tener una actividad intelectual, porque no puedo estar quieto y creo que puedo colaborar con la experiencia profesional en directorios de empresas, creo que puedo hacer asesorías en áreas, sobre todo cosas que tengan que ver con regionalización, estrategia, manejo de categorías, expansión o eventualmente tomar algún proyecto que me resulte interesante".

"CONFÍO plenamente en los managers que hay en Latinoamérica, pero como estructura no es la que me deja más tranquilo".

Daniella Zunino

Concesiones playeras, un negocio con muchas responsabilidades en Chile

Manejar una playa en el borde costero para poner un quiosco es un negocio de pocos. Además de pagar por la concesión, el empresario debe encargarse de la limpieza y seguridad del frente. El poco interés ha hecho que sean cada vez más los municipios que se hacen cargo de las playas y que algunas no estén en manos de nadie.

Se imagina que para poder vender bebidas, chicles y arrendar quitasoles deba tener una pequeño box de urgencia, un equipo de radio y pagar salvavidas. Ésa es la realidad para quienes piden concesiones en el borde costero, entre la línea de más alta y más baja marea. Para establecer sus quioscos, arrendar tablas de surf o vender en un chiringuito deben pagar por su terreno y encargarse de su frente de playa.

Todos quienes se instalan a la orilla del mar deben pedir el terreno en concesión a la Armada, ya sea en forma permanente por entre uno y hasta 50 años, o de manera temporal, por el verano.

Pero no todos los que concesionan lo hacen por negocio; también piden este derecho organismos sin fines de lucro que pretenden proteger la flora y fauna del borde costero y las municipalidades que quieren cuidar a sus veraneantes.

Para ganar unos pesos

Desde hace 20 años que Juan Cambiaso tiene concesionado el cuarto sector de la playa de Reñaca. "Nuestras obligaciones son tener el lugar ordenado y limpio, tener tres salvavidas en cada sector, con uniforme, picarones tipo Bay Watch, sillas miradores. Además, una sala de enfermería con camilla rígida, botiquín, baños para el público y recolección permanente de basura", explica Cambiaso.

A cambio de todos estos servicios y de un monto anual, que paga en la capitanía de puerto y que prefiere no especificar, Juan Cambiaso tiene derecho a la explotación comercial de su sector. "Tengo una cafetería donde se venden bebidas, helados y papas fritas, bronceadores, pilas; lo que me pidan. Y además arriendo reposeras y quitasoles por $2.000. No crea que nos hacemos millonarios con esto, además dependemos del clima; si hay sol vendemos, y si está feo, no vendemos nada".

Otro tipo de concesiones a privados son las que piden los dueños de condominios que están frente a la playa. En el sector de Cachagua, uno de ellos tiene la concesión por 5 años de una playa de 190 metros de frente. Por la concesión pagan $170.000 semestrales. "Tenemos un kiosco y un chiringuito, y a cambio mantenemos la playa con un salvavidas y un ayudante desde el 15 de diciembre al 15 de marzo. Mantenerla nos cuesta $3 millones al año. Mucho negocio no hacemos", explica el gerente del condominio.

Manejados por municipios

En la ciudad jardín no todas las playas están en manos de privados. Este año la Municipalidad de Viña del Mar solicitó a la Subsecretaría de Marina que le entregue en concesión todas las playas ubicadas en la recta de Las Salinas, para mejorar sus estándares y darle armonía al sector.

Cuando los municipios concesionan es en forma gratuita, al igual que cuando lo hacen organismos sin fines de lucro. Pero en ambos casos ellos no pueden desarrollar actividades lucrativas.

Año a año la Municipalidad de Zapallar concesiona las playas de La Laguna, Cachagua, Las Cujas y Zapallar. "Cada 150 metros ponemos un salvavidas con todo su equipamiento. En Zapallar, además, ponemos bollas, una balsa y un bote a remo. También tenemos sillas en altura y un teléfono celular en cada playa. Igualmente, nos encargamos de la limpieza", explica el administrador municipal de Zapallar, Eliecer Fuenzalida, quien agrega que sólo por concepto de mantención de playas, el municipio gasta entre 8 y 9 millones de pesos en enero y en febrero.

Consultados sobre por qué el municipio concesiona las playas si les sale tan caro, explican que ellos velan por "el derecho de uso público de una playa limpia, sin un exceso de vendedores ambulantes y tranquila", dice Fuenzalida.

En Pucón, aunque se trata de playas de agua dulce, éstas también son concesionadas. En las playas del lago hay tres concesiones definitivas entregadas a privados que tienen kioscos y restaurantes en la playa y el municipio concesiona las siete playas restantes. "Las concesionamos, porque dejarlas sin seguridad sería un peligro para nuestros veraneantes. Ponemos 10 salvavidas y nos encargamos del aseo. El costo es de $9 millones la temporada, más otros $20 millones de implementación de botiquín, boyas, megáfonos, bote de seguridad, torres, banderas y ropa de los salvavidas", explica el encargado de turismo Róbinson Rifo, quien agrega que al municipio llegan ingresos, a través de la capitanía de puerto que hace los cobros, por concepto de carteles de publicidad. "El año pasado fueron unos $15 millones que nos permitieron parte del gasto".

Sin concesión

El interés no es tanto como para que todas las playas de nuestra larga costa estén concesionadas. En Chile existen más de 500 playas habilitadas. Sólo en la V Región hay 176, pero 47 de ellas no están concesionadas; es decir, no cuentan con alguien que pague salvavidas, tenga un botiquín o un sistema de comunicación.

La desprotección se debe a que probablemente éstas no son zonas atractivas para que los privados hagan negocios, y tampoco el municipio se puede hacer cargo de ellas. Aunque no se trata de playas alejadas o poco visitadas, por ejemplo Las Brisas de Santo Domingo, San Pedro en Algarrobo e Higuerillas en Concón, no tienen concesionario, según datos de la Dirección General del Territorio Marítimo y Marina Mercante (Directemar).

Concesionarios no pueden negar entrada

La Dirección General del Territorio Marítimo y Marina Mercante (Directemar) se encarga de las concesiones. "Éstas se entregan a quien lo pida, siempre que el objeto que se le dará a la playa no interfiera con su uso público", dicen en Directemar.

Quien las pide para usufructuar de la playa, es decir para establecer un quiosco, arrendar tumbonas o quitasoles, debe pagar por la concesión una cifra que se calcula por metro cuadrado y que corresponde a entre el 16% y el 50% de la tasación hecha por el Servicio de Impuestos Internos. Son para organismos sin fines de lucro y municipalidades, los que quedan a cargo de la playa pero no pueden lucrar con ellas.

HASTA $800 MIL puede costar mensualmente mantener una playa de 150 metros en el litoral central.

Bernardita Aguirre Pascal

A aprender informática

Instituciones privadas, gobiernos locales y ONG enseñan cibertecnología entre adultos y chicos de bajos recursos.

Una y otra vez se afirma sin titubeos que los chicos tienen mucha facilidad para usar la compu. "Parece que nació con un mouse bajo el brazo", exagera la orgullosa mamá de un nene de 6 años que maneja el ratón con destreza. Pero, ¿cuánto tardan en perder este "don digital" los pibes y pibas que no tienen acceso ni a computadoras ni a Internet?

Organizaciones sin fines de lucro, empresas y el Estado tienen en la mira a quienes, por vivir en zonas rurales o marginales, crecen ajenos a la tecnología digital. Para ellos, se organizan proyectos solidarios que prometen una informática fácil y barata.

La nueva fórmula del éxito parece ser las escuelas que funcionan dentro de la caparazón de organizaciones comunitarias ya consolidadas. En esta línea trabajan, entre otros, la Fundación CDI (www.cdi.org.ar), la Fundación Educando (www.funedu.org.ar) y el programa MiPC (www.programamipc.gov.ar).

La idea es simple. La organización o institución que desea tener un aula informática debe cumplir con ciertos requisitos: tener una fuerte penetración social, personal para dictar clases y un lugar seguro para evitar robos de equipos. La fundación benefactora le dona los equipos, capacita a los docentes e instructores y brinda conexión a Internet.

Un detalle de estas escuelas es que los cursos de capacitación tienen como meta un proyecto. Es decir, los alumnos aprenden a usar la computadora e Internet, por ejemplo, para administrar un microemprendimiento. Las escuela recibe el apoyo de sus benefactores durante un tiempo, luego del cual deben ser autosustentables.

Aulas con ruedas. Si el usuario no va a la computadora, la compu va al usuario. Esta parece ser la nueva máxima que rige la capacitación informática para sectores de bajos recursos: escuelas móviles en micros o trailers.

El primero que se animó fue el municipio de Berazateguí, allá por 2002. Le siguieron la fundación Educando, en 2003, y la Dirección de Educación y Cultura Bonaerense, en 2005.

Otro pilar de la informática solidaria es el equipamiento de escuelas. La Fundación Telefónica, por ejemplo, posee el programa Aulas Interactivas. En él, un grupo de voluntarios instruye a alumnos y docentes en el uso de Internet. Luego, los chicos compiten en certámenes y el ganador consigue para su escuela un aula virtual: 4 PC, impresora, webcam, escáner y banda ancha.

También están los que se dedican a reciclar computadoras en deshuso y donarlas a las escuelas. Es la misión de la fundación Equidad (www.equidad.org), que al tiempo que repara los equipos capacita a técnicos de PC.

1. Pioneros: primera aula informática móvil argentina

Cuando lo jubilaron, este viejo colectivo no soñaba con una segunda vida tan agitada: ser la primera aula móvil informática argentina. Desde 2002, recorre áreas marginales y rurales del extenso municipio de Berazategui dando clases de computación en escuelas sin computadoras ni docentes informáticos.

"Con el aula móvil queremos remediar la falta de capacitación informática que padecen los chicos y jóvenes que viven en zonas de alto riesgo social", dice Ariel López, Secretario de Cultura y Educación de ese municipio. Equipada con cinco PC y una impresora, tres docentes a bordo y un as al volante, el aula móvil capacita a unas mil personas por año. En su mayoría son chicos del EGB pero también hay alumnos de educación media y adultos.

Marta Buján, quien se ocupa de coordinar las paradas de este aula con ruedas, explica que el proyecto Unidad Informática Móvil selecciona cinco escuelas por año. El "bondi digital" estaciona un día de la semana en la puerta de cada una. En el verano, el ex colectivo (ojo, también fue motorhome y teatro de títeres) se usa como centro cultural móvil.

Buján aclara que las escuelas que tienen compus pero no docentes especializados pueden pedir a la municipalidad que les manden sólo profesores, para sacar las PC de las cajas y dictar cursos.

2. Dictan cursos informáticos a pura solidaridad

La fórmula es sencilla y exitosa: se elige una organización de base (escuela, sociedad de fomento, parroquia, hospital u ONG con buena trayectoria) y allí se arma una escuela informática con equipos y horas de capacitación donados por empresas. Esa es la idea que lleva adelante el empresario Hugo Castaneda, fundador de Escuelas CDI en la Argentina.

"El objetivo de las escuelas CDI es enseñar informática al mismo tiempo que se estimula la responsabilidad ciudadana. Los cursos no imparten conocimientos abstractos sino que son parte de un proyecto que estimula el trabajo en equipo y la gestión de emprendimientos", dice Castaneda.

La Fundación CDI se ocupa de poner en marcha la escuela. Con el apoyo de empresas como Microsoft, HP, Petrobas, Intel, Neoris y Cisco, entre otras, se compran compus, conexión a Internet y horas de capacitación docente. Una inversión de 70 mil pesos por escuela.

Luego de tres años, las escuelas deben mantenerse solas. Ya hay 61 en todo el país.

3. Cyberencuentros, el cibercafé de los chicos de la calle

Las computadoras e Internet también pueden ser un anzuelo para rescatar chicos de la calle y zambullirlos en un nuevo proyecto de vida. Esa es la misión del proyecto Cyberencuentros, según Marisa Grahan, Directora de Niñez y Adolescencia del Gobierno de la Ciudad de Buenos Aires. Se trata de un cibercafé exclusivo para chicos que viven en la calle.

"Antes una propuesta atractiva para los chicos era un polideportivo o una cancha de fútbol, ahora también hay que pensar en computadoras", explica Grahan. Una encuesta realizada por la municipalidad porteña entre 60 chicos de la calle revela que el 95 por ciento usan la compu e Internet. "Los chicos confesaron que gastan parte de lo que ganan en en los cibercafés, para jugar, chatear, bajar música y usar el e-mail", dice.

Este ciber exclusivo para chicos de entre 6 y 18 años funciona en Boedo. Pronto habrá otro a metros del Obelisco. La idea es completar cinco ciber en 2007. Están equipados con 15 PC y banda ancha.

4. Mi PC puede ser la computadora de muchos otros

Por cada compu que vende el Programa Mi PC, los ensabladores de equipos donan entre 3 y 15 pesos para la creación de Centros de Enseñanza y Acceso (CEA). Estos centros destinados a la capacitación informática de sectores de bajos recursos funcionan dentro de varias organizaciones sociales.

Nora Kristoff, coordinadora de Mi PC, explica que los equipos se entregan en comodato por un año y, vencido ese plazo, se evalua si el CEA merece o no quedarselos en forma definitiva. Ya se inauguraron 21 CEA.

5. Los adultos también estudian sobre ruedas

En sus tres años de vida, el aula móvil de la Fundación Educando lleva recorridos 4.063 kilómetros. Recorrió el sur y centro oeste del país. Y este nuevo año dormirá bajo el cielo de las provincias del norte.

El aula está equipada con 16 PC conectadas en red, impresoras, proyector y reproductor de video y DVD. Allí se dicta, por ejemplo, el curso de Operador de PC. Los alumnos son hombres y mujeres mayores de 17 años, de bajos recursos, que viven en comunidades donde, por distancia o falta de dinero, la tecnología digital es una palabra rara.

La Fundación Educando también dicta cursos de informática en escuelas públicas y privadas. Y, además, dona aulas informáticas completas. Desde 2000, dictó 210 cursos y armó 22 aulas.

6. Cursos y tours para perder el miedo a la compu

"Tenés que ver la carita de sorpresa que ponen algunos pibes cuando suben al aula móvil. Para muchos es la primera vez que ven una computadora". La frase, dicha con sincera emoción en la voz, pertenece a Fernando Palacio, una de las personas que más fuerza le mete al proyecto Trailer Informático, de la Dirección General de Cultura y Educación de la Provincia de Buenos Aires.

Este vehículo cuenta con una antena satelital móvil que asegura conectividad con Internet a través de sus 12 computadoras. El soft es libre: Linux, Open Office y otros.

Este trailer hizo su primera parada en enero de 2005, en una escuela de verano de la Plata. Pero cada vez más prefiere estar en la puerta de un colegio rural, donde capacita tanto a alumnos como a docentes. El aula móvil también se instala en ciudades del interior de la provincia. Allí recibe a contingente de chicos de escuelas carenciadas, ansiosos de tocar una computadora y darse una vuelta por la Web.

Mónica García.

Desde el trabajo, home banking seguro

Como la compu de la oficina es usada por mucha gente, incluso fuera del horario de trabajo, conviene tomar algunas precauciones a la hora de hacer transacciones bancarias.

1. Ingresar al home banking a mano

Ingresar la dirección de home banking manualmente. Nunca siga links en e-mails, sitios ni los guardados como favoritos. El usuario anterior puede haberle tendido una trampa y dejarle algún sitio falso con el fin de capturar sus datos de acceso para entrar a su página y hacer transacciones como si fuera usted.

2. Aprovechar siempre el teclado virtual

Otra forma de extremar los cuidados es usar el teclado virtual para ingresar password y contraseña. De esta manera impedirá que su contraseña sea capturada por algún software malicioso que registre las pulsaciones del teclado (keylogger).

3. Usar la sesión de Windows propia

Hay que entrar a la computadora utilizando la propia sesión de Windows, por supuesto con usuario y password. Si por alguna razón esto no es posible, hay que cerrar todos los programas que no hayan sido abiertos por usted antes de ingresar el sitio del banco.

Daniel Bonina. Asociación Seguridad de la Información

Robots en casa: la familia crece

En pocos años casi todos los hogares tendrán robots. Para ayudar en las tareas o como mascota.

Los imparables avances de la electrónica y el software hicieron realidad lo que antes podía resultar un capricho de la ciencia ficción: robots de todo tipo conviviendo con los humanos y ayudando con las tareas del hogar. A partir de 2007 estarán en servicio más de 4 millones de robots domésticos. Los precios son cada día más accesibles y hay cada vez más empresas interesadas en su fabricación.

A los robots con forma humana se los conoce como androides. Honda, por ejemplo, lo tiene a Asimo, un ayudante capaz de transportar bandejas y hablar en varios idiomas. Fujitsu a Enon, que puede llevar objetos, guiar a las personas y ocuparse de la seguridad; y Sony, a Qrio, que baila y canta. También está el robot trompetista de Toyota. O Nuvo, de ZMP, que transmite a un celular lo que ven sus ojos. Wakamaru, de Mitsubishi, toma notas y recibe noticias de Internet.

Y hay más proyectos, como la androide británica Valerie, que puede disponer la mesa, pintar y barrer. La casi humana Repliee Q1, japonesa, que responde al tacto gracias a sensores bajo su piel sintética; y EveR-1, una androide coreana que recuerda a los personajes de Blade Runner, capaz de conversar y expresar en su cara diversas emociones.

Robopets. Los chicos también van a disfrutar de toda clase de animalitos robóticos. El más famoso es el Aibo, de Sony, pero el perrito I-Cybie no se queda atrás: reconoce voces, habla, da vueltas, baila y levanta la cabeza. O RoboPuppy, una especie de dálmata mecánico que hasta se para en dos patas al recibir a su dueño. También está el Ibotz Antoid, un insecto que evita los obstáculos gracias a sus ojos de infrarrojos.

Pero la última moda son los robots de pelo. Uno de los más destacados es Necoro (del japonés neko=gato). Este precioso minino cibernético tiene una piel sintética bastante real. Mueve las orejas, se despereza y reacciona a las caricias. Otro es Paro, una foquita bebé, que acompaña a las personas mayores.

Pero no todos tienen forma humana o animal. Trilobite es una aspiradora robot de Electrolux, autónoma e inteligente. O el pequeño Roborior, parecido a una medusa: funciona como perro guardián y transmite por Internet todo lo que ve. Y hay robots que limpian ventanas, cortan el césped o limpian cañerías.

Marcelo Torres.

¿Busca ideas innovadoras? Pregunte a sus trabajadores, clientes, proveedores...

Trabajadores, clientes, proveedores y demás grupos de interés saben mucho sobre las necesidades de la empresa. Entonces, ¿por qué no acudir a ellos a la hora de innovar?

A veces, parece que los grupos de interés están ahí, como flotando en algún sitio, pero sin voz directa en las operaciones diarias de la empresa. Sin embargo, ¿quiénes son los que más saben sobre la actividad y el entorno de una compañía?

Como copartícipes de la empresa, los grupos de interés podrían vislumbrar los cambios que depara el futuro con mayor claridad, y adquirir más fácilmente un conocimiento que evoluciona sin cesar. Por ello, los directivos deberían alentar la participación de estos actores para desarrollar una "capacitación organizacional".

Reforzar las relaciones con los grupos de interés puede redundar en ventajas competitivas importantes en forma de confianza, reputación e innovación. La clave es identificar e implicar a los grupos de interés para que colaboren con la empresa.

Para alinear los intereses de los grupos y crear valor a largo plazo, las organizaciones deben desarrollar, aplicar y mantener las competencias y capacidades de gestión necesarias para abordar las preocupaciones de estos grupos. Veamos dos ejemplos exitosos...

El caso del Grupo Eroski (líder español en distribución) ilustra cómo las capacidades evolucionan con el tiempo y se asientan en la cultura y rutinas de la organización.

La empresa ofrece a sus empleados la oportunidad de participar en su propiedad, gestión y beneficios. En la actualidad, el 41 por ciento de la plantilla son trabajadores-propietarios que participan en la toma de decisiones a través de una serie de órganos de gobierno.

También invita a los consumidores a asociarse a la cooperativa y participar con los trabajadores-propietarios en el proceso de toma de decisiones. Actualmente, son más de 355.000 los consumidores que participan.

De esta forma, el Grupo Eroski ha logrado integrar a trabajadores y clientes/consumidores en su estructura organizativa. La empresa ha sabido aprovecharse de esta relación única para innovar continuamente siguiendo su misión social y económica.

La experiencia de Caja Navarra es otro caso de estudio. Fundada en 2000 tras la fusión de dos cajas de ahorros de la comunidad autónoma de Navarra, Caja Navarra es actualmente la institución financiera más importante de Navarra, con el 56 por ciento de los depósitos y el 34 por ciento de los préstamos de la comunidad.

La entidad consiguió una gran ventaja competitiva gracias a una nueva política que promociona los valores de la orientación al cliente, la colaboración, la diferenciación y la innovación.

Entre otros cambios producidos a raíz de esta nueva forma de gestión, Caja Navarra ha adoptado una estructura organizativa circular que tiene por eje al cliente. Ha establecido programas de formación para sus empleados y ha logrado lanzar un nuevo producto por semana.

Gracias a estos cambios, la empresa ha demostrado que invertir en el diseño y la promoción de ciertos valores, estructuras y sistemas facilita la obtención de nuevas capacidades.

Los casos del Grupo Eroski y Caja Navarra demuestran que capacidades tan sencillas como el diálogo con los grupos de interés y la integración de sus conocimientos pueden disparar la innovación.

Por un lado, el diálogo con los grupos de interés impulsa los recursos de la organización que promocionan la comunicación bidireccional, la transparencia y un flujo de información apropiado hacia los grupos de interés.

Por el otro, la integración de los conocimientos de estos grupos es posible gracias a la existencia de estructuras no jerárquicas, la flexibilidad y la apertura al cambio.

De esta forma, el diálogo con los grupos de interés se vincula con la innovación sostenible. Una empresa puede alcanzar mejores resultados si fomenta una relación de colaboración con sus distintos stakeholders y canaliza eficazmente el conocimiento resultante en su proceso de innovación.

Miguel Ángel Rodríguez y Joan Enric Ricart, profesores de Dirección General del IESE (Universidad de Navarra) y Silvia Ayuso, investigadora posdoctoral

Libro: La estrategia de la cucaracha

La estrategia de la cucaracha. ¿Quién mejor que una cucaracha para enseñarnos a sobrevivir en el mundo de los negocios?

La estrategia de la cucaracha es una aguda parábola sobre el mundo de los negocios que plasma a la perfección las luchas que se libran hoy en ese universo. Un director comercial frustrado y con una vida laboral y sentimental desastrosa es incapaz de matar a una cucaracha que aparece una mañana en su despacho. Agradecida por su compasión, Gregorio, la cucaracha, accede a enseñarle las "Diez reglas de la cucaracha", que habrán de ayudar a nuestro protagonista a triunfar en el trabajo y en el amor. Incisivo y acertado, este libro está llamado a ser un clásico de los libros sobre la empresa.

Algunas de las "reglas de la cucaracha":

1) Procura ser siempre el último bicho en mantenerse en pie.
2) Regodéate allí donde otros sólo ven basura.
3) No pierdas de vista nada de lo que sucede a tu alrededor.
4) Todo lo que no acabe contigo te hará más fuerte.

Tabla de contenidos:

1-No tengas miedo sino de ti mismo. 2-Malditos bichos. 3-El socio. 4-No hagas caso siempre a tu corazón. 5-El poder de las flores. 6-Procura ser siempre el último bicho en mantenerse en pie. 7-Un paseo por el parque. 8-Incluso la menor abertura puede ser una oportunidad extraordinaria. 9-Desde el agujero. 10-Regodéate allá donde otros sólo ven basura. 11-La bolsa de hockey también puede ser un caballo de Troya. 12-Ten ojos en el cogote. 13-¡Qué fácil! 14-Múevete mientras tus enemigos reflexionan. 15-La empresa. 16-Descansa para crear confusión. 17-Esfúmate cuando se enciendan las luces. 18-Todo lo que no acabe contigo te hará más fuerte.

Título: La estrategia de la cucaracha
Editorial: Gedisa
Autor: Craig Hovey
Temática: Management
ISBN: 84-9784-157-3
Páginas: 175

¿Cómo identificar a los pichones de líderes en su empresa?

En la nueva economía, el talento es la principal fuente de ventajas competitivas de una organización. ¿Cómo identificar a los futuros líderes corporativos?

Detectar los futuros líderes de la organización requiere, en primer lugar, establecer lo que se entiende por "liderazgo". Según el artículo Grooming Next-Generation Leaders de Harvard Business School, líder es quien puede ver más allá de su actividad particular y posee la habilidad de motivar a sus seguidores.

Esto no se ve a menudo en nuestros tiempos de ultra especialización ejecutiva. Las organizaciones abundan en expertos en estrategia, finanzas y marketing. Sin embargo, suelen carecer de personas con una visión global de las interrelaciones entre los distintos procesos que colaboran en la creación de valor.

¿Cómo detectar a un futuro líder?

Imaginemos un joven ejecutivo a quien se asignó la tarea de aumentar las ventas de algún producto. Tras analizar la situación, el muchacho expone las conclusiones ante su jefe: "Para cumplir con el objetivo, hay que fusionar las áreas de Marketing y Finanzas. Necesitamos que trabajen en conjunto. Y esta misma medida también impulsará la performance del resto de los productos".

Esta es la visión global que caracteriza al líder. El ejecutivo no sólo se ha preocupado por su objetivo particular sino que también ha buscado fomentar el rendimiento de otras áreas de la organización.

Otro ejemplo. El departamento de I+D de su empresa recibe todos los años un presupuesto fijo. Los ingenieros son increíblemente creativos y eficientes para traducir cada centavo en innovaciones rentables. Sin embargo, existe una gran diferencia entre "ser una persona capaz" y "ser un líder".

Manténgase alerta. Quizá algún día algún joven ingeniero golpee a las puertas de su oficina y le diga: "Mire, tengo una idea fantástica para un nuevo producto. Pero el presupuesto no alcanza. Le he traído un plan de negocios para mi idea. Déme 100.000 dólares para investigar. Y yo le daré resultados".

Si algún día algún trabajador le realiza un planteo similar (ya sea en I+D o en cualquier otra área), anote su nombre. Usted ha detectado un líder en potencia.

Sin embargo, señala el artículo de Harvard, quizá esta escena jamás llegue a producirse. Quizá ahora mismo, en las oficinas de su organización, haya una decena de jóvenes líderes en potencia. Pero posiblemente la empresa jamás los descubra por carecer de los mecanismos adecuados de detección.

Según los especialistas de Harvard, las estructuras organizacionales afectan seriamente la capacidad de detectar líderes. La experiencia indica que los empleados de grandes corporaciones y pequeñas empresas tienen más chances de ser descubiertos.

Las grandes organizaciones suelen implementar programas formales de detección. Incluso, tienen empleados cuya única función es identificar y "mentorear" jóvenes de alto potencial.

Las pequeñas empresas también descollan en la detección de líderes gracias a la cercanía entre el CEO y el resto de los trabajadores.

Las organizaciones medianas son las que enfrentan las mayores dificultades a la hora de detectar talento interno. Por un lado, son demasiado grandes como para que el CEO conozca a todos los trabajadores. Por el otro, son demasiado pequeñas como para poner en práctica programas de identificación del talento.

Ellas son las que tienen que enfrentar los mayores desafíos. Para ellas, instrumentar procesos formales de detección se vuelve un imperativo acuciante a medida que el liderazgo se convierte en fuente de las ventajas competitivas de la nueva economía.

MATERIABIZ

En los divorcios, el "hágalo usted mismo" no siempre es efectivo

Motivados por los crecientes honorarios legales, la escasez de abogados de ayuda legal y una filosofía de "hágalo usted mismo", aproximadamente el 80% de la gente en California se encarga de sus propios divorcios, según funcionarios judiciales.

Cuando Yanic Chan y Vanessa Van se separaron en 1995, no tenían dinero para un abogado. Así que, como miles de otras personas sin recursos, ellos mismos se encargaron de presentar los papeles de divorcio, con la ayuda de un amigo.

En noviembre de 1997, Van se presentó en la corte del contado de Riverside para entrar en un juicio final. "El empleado puso el sello", dijo Van. "Yo le pregunté: '¿Está todo terminado?' Me dijo: 'Sí'".

Chan regresó a su Camboya natal y se volvió a casar. Luego, en 2006, intentó llevar a su nueva esposa a Estados Unidos. Y allí es cuando Van y Chan se llevaron una sorpresa desagradable –una sorpresa que, para los funcionarios judiciales, podría estar esperando a miles de otras parejas de California: su divorcio no está terminado.

Muchos de ellos no están tan divorciados como creen. Algunos, como Chan, incluso son bígamos accidentales, que no sólo llevan esperanzas y sueños a su nuevo matrimonio, sino también un casamiento anterior.

Decenas de miles de personas de alguna manera sospechan que sus divorcios no están concluidos . Pero amilanados por el papelerío complejo y los procedimientos judiciales, e incapaces de pagar los miles de dólares que cobran los abogados, simplemente dejan que sus causas perezcan.

Los funcionarios judiciales en todo el estado de California sospechan que el problema es generalizado. En el condado de Los Angeles, Kathleen Dixon, que dirige los programas de la Suprema Corte para la gente sin representación legal, estima que una tercera parte o más de todas las peticiones de divorcio presentadas en el condado en los últimos años no están terminadas.

Ni el estado ni el condado tienen estadísticas porque no controlan los casos para asegurarse de que estén terminados. Pero la evidencia que tienen los preocupa.

Un juez de la Corte Suprema del condado de Los Angeles, Mark Juhas, descubrió que una tercera parte de los aproximadamente 3.600 casos de dicorcio presentados en 2001 y 2002 y asignados a su juzgado siguen estando abiertos. Algunas de estas parejas pueden haberse reconciliado, pero Juhas sospecha que muchas más están atascadas o incluso pueden pensar que están divorciadas cuando no lo están.

Bonnie Hough es una abogada supervisora del Centro para las Familias, los Chicos y las Cortes, una división de la Oficina Administrativa de las Cortes del Consejo Judicial del estado. Hough analizó un estudio en el condado de Placer en los años 80 que determinaba que el 30% de la gente allí que había presentado una demanda de divorcio no finalizaba el proceso.

En un centro de servicios legales de Van Nuys, las autoridades dicen que allí se presentan 20 personas por mes que creen estar divorciadas cuando no lo están. "Llegan a los gritos", dijo Norma Valencia, una abogada del centro. "Dicen: 'Usted no entiende mi situación. Quiero un divorcio ahora mismo'". Otras se presentan llorando: se volvieron a casar sin un divorcio concluido y tienen miedo de contárselo a sus nuevas parejas.

Mucha gente, dijo Valencia, piensa que el divorcio es como una multa de tránsito y si no se ocupan de ella como corresponde, la corte los buscará y se los hará saber. Pero no funciona así.

Cada vez más, en toda California y Estados Unidos en general, la gente se ocupa de sus propias cuestiones judiciales. En el condado de San Diego, uno de los pocos condados donde existen estadísticas, el 46% de la gente se representaba a sí misma en los divorcios en 1992; para 2000, esa cifra había ascendido al 77%.

Precios altos, pocos abogados

Una razón: los crecientes honorarios de los abogados combinados con la escasez de servicios de ayuda legal para le gente pobre, dijo Richard Zorza, que coordina una red nacional de organización que trabaja en la autorrepresentación.

Otro factor, dijo, es una filosofía de hágalo usted mismo. La gente siente que puede hacer las cosas por sí sola. Pero el sistema legal no está organizado de esta manera. Se supone que debe ser recorrido por abogados. Y la gente sin entrenamiento legal suele cometer errores.

"La gente no hace bien las cosas. No saben cómo hacerlo", dijo Juhas. "Hay ramificaciones legales que hacen que mucha gente siga casada".

Juhas dijo que el problema se le presentó hace unos años, cuando dos personas se presentaron en su juzgado por una cuestión de rutina. Habían presentado una demanda de divorcio unos años antes y, desde entonces, los dos se habían vuelto a casar. Juhas analizó su expediente y luego dijo: "¿Son conscientes de que su juicio nunca ingresó?" En cristiano, eso significa que no estaban divorciados. Afortunadamente para la pareja –y sus nuevos esposos- Juhas finalizó su divorcio sin invalidar su nuevo matrimonio.

Pero lo hizo pensar: ¿Qué pasa con los miles de personas cuyos expedientes siguen abiertos?

Hace unos meses, el juez, uno de los más de 40 que se ocupan de derecho familiar en el condado de Los Angeles, empezó a llamar a unas 100 personas por mes cuyas causas de divorcio habían perecido y les pregunta si necesitan ayuda. Aproximadamente el 10% dice que se reconciliaron, y alrededor del 30% ignora sus llamados. Pero más de la mitad, dijo, quiere divorciarse y necesita ayuda.

Las autoridades judiciales dicen estar estudiando la metodología de Juhas y tal vez la expandan si resulta exitosa. Al mismo tiempo, funcionarios judiciales de Los Angeles y otras ciudades en el estado de California lanzaron programas de autoayuda para que la gente pueda divorciarse. Pero esto ayuda poco a los miles de personas que ya están atascadas en un limbo legal, como Chan y Van.

Cuando creía que su divorcio había concluido en 1997, Chan se casó por segunda vez. Se divorció –correctamente- en 2003, aunque más tarde descubrió que ese matrimonio nunca había sido legalmente válido. Pero eso no fue nada con el problema con que se topó cuando intentó llevar a su tercera esposa a Estados Unidos.

A principios de este año, recibió una notificación del Departamento de Estado norteamericano donde se le exigía una prueba de su divorcio de Van. Presentó los papeles que la corte de Riverside le había dado en 1997. "Me dijeron que el trámite no estaba terminado", dijo Chan. "Me sentí muy molesto. No pude comer por tres días".

Contrató a una abogada, Faith Nouri, que le dijo que un juez había pedido información adicional sobre el régimen de visita de los hijos. Pero Van y Chan dicen nunca haber recibido ninguna notificación de la corte.

En 2001, después de que su caso había permanecido dormido por cinco años, la corte de Riverside lo desechó. Nuevamente, Chan y Van dijeron que nunca los notificaron. Pero ahora no hay una manera sencilla de que un juez los divorcie retroactivamente.

Nouri piensa solicitarle a un juez este mes que deseche la disolución de la causa. Si el juez no lo hace, no se sabe cómo hará Chan para traer a su nueva esposa a Estados Unidos. "Está en un matrimonio bígamo", dijo la abogada. "Habrá que dar muchas explicaciones".


Por Jessica Garrison, Los Angeles Times