Principios de la Reducción de Costos

Creamos y levantamos nuestras empresas con todo el cariño y todo el esfuerzo del mundo. Diseñamos y armamos la organización como lo indican los libros o los asesores. Asignamos los recursos a la organización, elaboramos los planes y las estrategias que creemos correctas… y no sucede nada. O lo que sucede no es de nuestro agrado. Pasa un ejercicio con color rojo, o tendiendo a rosado. Un segundo, y un tercero ejercicio, y lo mismo. La empresa no despega, o no avanza. Buscamos culpables en todos los rincones. Hasta que llega el momento de la verdad y nos acordamos de que solamente hay dos maneras de llevar adelante una empresa: o mejorando los ingresos, o reduciendo los costos. Todo lo demás atinge a la gestión y nos hacen “funcionar bien” pero no nos trae ingresos (buenos sistemas de información contable, excelentes esquemas organizativos, capacidades tecnológicas cercanas a lo perfecto, programas de capacitación del recurso humano, controles del efectivo, otros). Sólo los ingresos y los costos son las variables de la sostenibilidad real, lo demás son plumas al viento.

De las ventas no hablaremos, no es nuestra especialidad. Hablaremos de los costos y su reducción, lo que conocemos bien y hacemos todos los días. Si a la empresa le está yendo mal, es que los costos están altos y por lo tanto hay que reducirlos. En este punto los empresarios toman las tijeras y comienzan a podar: afuera los programas de publicidad y promociones, afuera los trabajadores caros, afuera los cafecitos a media mañana, afuera las comunicaciones telefónicas, afuera casi todo… y los esperados resultados siguen sin llegar.

Sigue el rojo campeando en nuestros Estados Financieros. ¿Estaremos haciendo algo mal? No necesariamente lo estamos haciendo mal. Posiblemente nos estamos equivocando: la reducción de costos no es cuestión de tijeras y cortes, es cuestión de sistema, de metodología. Existen cuatro (4) principios, que si no se conocen y no se cumplen, transforman en un fracaso la mejor de las intenciones y mellan la mejor tijera. Para los emprendedores emergentes es una obligación conocerlos y aplicarlos, ya que de ellos se derivan las decisiones exitosas. Veremos esos principios y trataremos de explicarlos a la luz de nuestra experiencia.

PRINCIPIO 1: “la reducción no se orienta a los costos totales sino a los costos por unidad de ingreso”. No se trata de reducir el tamaño del cuerpo corporativo (aunque a veces es necesario) sino a sacarle la grasa para que los músculos rindan mejor. Este principio es el más violado por aquellos ejecutivos “cortadores” de costos, los que en sus afanes de “optimización” terminan deshaciéndose de funciones claves (como las de comunicar al mercado) o de recursos críticos como el personal más antiguo y caro (que justamente es el más entrenado y capacitado para ayudar a la empresa en su transe de dificultades).

Si en lugar de mirar el costo total dedicamos nuestras miradas a la composición del ingreso, podremos detectar numerosas oportunidades de mejoramiento y ayudar efectivamente a la empresa, y esto se logrará aunque las acciones que se tomen a partir de las decisiones signifiquen que los costos totales se incrementen. Un pequeño ejemplo quizá clarifique la práctica de este primer principio: la publicidad es el 23% de nuestros ingresos (es decir, del precio de venta); este nivel de publicidad nos ha creado y mantenido un mercado que es el actual, y que por alguna razón ha dejado de crecer. Si bajamos el gasto en publicidad, digamos al 15% del ingreso, es posible que eroguemos menos por este concepto, pero con seguridad que el efecto será una baja en la venta. ¿Porqué no pensar distinto? ¿Porqué no duplicar el monto destinado a comunicar al mercado y así aumentar las ventas? Si hacemos las cosas bien, calculando apropiadamente las causas y los efectos, quizá este ítem se transforme en el 35% del ingreso (recuerden que el 23% nos puso nerviosos)… pero calculado sobre una venta que creció en un 300%. Esta es la lógica que se gatilla detrás de la aplicación del primer principio.

Este principio lo podemos enunciar de otra manera: “los costos son los inductores de los ingresos”. Una empresa racional no debería ejecutar costos para perder sino para ganar, por lo tanto debemos encararlos desde la perspectiva de los ingresos que provocan.

PRINCIPIO 2: “no tomemos decisiones sobre los costos sino sobre sus causas”. El costo es un efecto de decisiones tomadas buscando un beneficio. Nadie costea para perder. Si, por último, costeamos un trabajador solamente porque es un pariente (pero su desempeño es desastroso), mejor decisión será regalarle mensualmente el monto de su sueldo y sacarlo del circuito de nuestros procesos: ganaremos más, en lugar de estar absorbiendo los resultados de su pobre gestión. Debemos concentrar nuestros esfuerzos en rastrear los costos hasta sus orígenes, y resolverlos en ese escenario. Para ello será necesario contar con las herramientas de gestión adecuadas, especialmente con el sistema de costeo por actividades (Sistema ABC, o Activity Based Costing), el cual nos entrega toda la información de los costos y sus asignaciones a las actividades y tareas en que se originan, en lugar de entregarnos los costos ya asignados a los productos o departamentos en que transcurrió la acción. Toda organización, sea con o sin fines de lucro, debería contar con el sistema de costeo por actividades para manejar sus niveles de eficiencia y adquirir competitividad. Los otros sistemas (completos absorbentes, directos o variables, sea cual sea su base de asignación) simplemente no sirven para esos fines… aunque nuestros Contadores y Auditores juren que sí.

PRINCIPIO 3: “la empresa es el sujeto de la reducción de costos, pero el negocio (o los negocios) de la empresa es el objeto”. Esto presupone tener la capacidad de separar entre empresa y negocio, y no siempre se tiene claridad en este punto. ¿Qué es la empresa? Es la combinación de recursos organizados para desarrollar uno o varios procesos con un objetivo: un producto o un servicio. Todos tenemos una empresa y hasta “somos” una empresa. Nuestro hogar es una empresa.

¿Y qué es el negocio? Es el conjunto de elementos, objetivos, circunstancias, que combinados adecuadamente le dan lógica y sostenibilidad a la empresa. No necesariamente ambos conceptos coinciden: nuestra “empresa” fabrica muebles de estilo para exportar a un comprador en USA, pero nuestro negocio es mantener contento y feliz a ese “único comprador”. Otro ejemplo: nuestra “empresa” distribuye y vende artículos de línea blanca a crédito, pero nuestro negocio es detectar y atraer a buenos prospectos para que se lleven nuestra confianza a la calle (buenos “sujetos de crédito”).

¿Qué importancia tiene esta diferencia de conceptos, los que hasta ahora se han considerado como sinónimos? La importancia viene por el lado de la gestión, es decir, de la combinación adecuada de recursos y su objeto de asignación. En el caso de la fábrica de muebles, la empresa será más competitiva si orienta sus recursos (humanos, físicos y financieros, información y conocimientos, redes de contactos) hacia su verdadero negocio (su único cliente, mejorando la calidad o los plazos de entrega) en lugar de orientarlos prioritariamente a la empresa (gastando en ferias o ejecutando actividades de representación). Una empresa puede tener varios negocios, no hay que olvidarlo nunca. Desgraciadamente la mayoría de nuestros llamados “empresarios” son “hombres de empresa”, en lugar de ser “hombres de negocios”, y administran procesos en lugar de gestar negocios. Es un grave error no captar la diferencia y no actuar en consecuencia.

Desde el punto de vista de la reducción de costos, el tercer principio nos habla de orientar nuestros esfuerzos hacia las variables del negocio más que a las de la empresa. Y esto se logra actuando en aquellos eslabones de la Cadena de Valor del negocio, los que a su vez forman parte de la estructura de la empresa, aunque no siempre. Saber detectar e identificar esos eslabones supone un paso importante en un efectivo programa de reducción de costos, porque nuestras acciones se orientarán hacia los inductores eficientes de los costos, y no hacia los efectos de los mismos. En el caso de nuestra fábrica de muebles significaría que la verdadera sostenibilidad podría venir de diseñar un efectivo Plan de Mejora y someterlo a la aprobación y apoyo de nuestro único cliente (nuestro “negocio”) en lugar de diseñarlo y ejecutarlo aplicando nuestros recursos escasos directamente a ampliar la planta o a pintar los galpones, sin mayor consulta. Hay que actuar en el negocio, y por efecto en la empresa; no al revés.

PRINCIPIO 4: “la herramienta define el resultado de un programa de reducción de costos”. Este es un principio instrumental, que condiciona nuestra capacidad de elaborar y llevar adelante programas efectivos. Los hombres de negocios y de empresa tienden a confundir los “costos” con la “contabilidad de costos”. Quizá nadie les dijo que la contabilidad es una técnica diseñada (hace varios siglos) para registrar y valorar sucesos e inventarios, no para analizar eventos económicos en la empresa. La verdad es que en este campo la contabilidad se porta muy mal, y no es capaz de tal objetivo. ¿Por qué tal incapacidad? Porque los recursos que la gestión moderna reconoce son cuatro, y no dos como hasta hace varios años. Los recursos que tiene a su disposición el empresario u hombre de negocios son los a) humanos, b) los físicos y financieros, c) los conocimientos e informaciones, y d) las redes de contactos y alianzas. Esos recursos son los que adquiere y combina de mil maneras para gestionar sus negocios y hacer avanzar sus empresas, y para ello requiere de información. Pero resulta que el modelo contable sólo procesa los dos primeros recursos (llamados “reales”), los humanos y físicos y financieros, y es incapaz de procesar los dos siguientes, que son los más importantes en el mundo actual de los negocios. Los llamados “recursos intangibles” son los que dominan y predominan en el entorno competitivo. Conceptos como el “Valor” no pueden ser ni registrados ni evaluados por la contabilidad… ¡y el objetivo de los negocios es crear valor! La contabilidad no es capaz de evaluar ni siquiera un evento intangible, como la capacitación del personal, o la satisfacción del consumidor o del personal.

Para acometer programas efectivos de reducción de costos, y ganar en competitividad, es necesario identificar claramente de qué costo estamos hablando, o cuales son los costos que nos están afectando en los resultados a través de su efecto en la cadena de valor. Eso se hace utilizando la herramienta correcta. No olvidemos que se define “costo” como el “uso de los recursos”. El uso de una herramienta inadecuada nos puede llevar a tomar malas decisiones. ¿Cuáles pueden ser esas herramientas? Todo el arsenal que las matemáticas y las ciencias sociales ponen a nuestra disposición: desde la Investigación de Operaciones o las técnicas de modelización matemática hasta la Sociología Industrial o las Comunicaciones corporativas. El análisis de los costos y su manejo es una función técnica en las grandes empresas del primer mundo, no una función contable.

La interpretación y uso adecuado de estos cuatro principios nos puede ayudar a diseñar y aplicar programas de reducción de costos eficientes y eficaces, con un efectivo resultado en el nivel de competitividad de las empresas y un manejo adecuado de los negocios. Uds., que son emprendedores emergentes (como se les llama últimamente), deben tenerlos claros y aplicarlos desde el primer momento en que toman sus primeras decisiones en sus negocios y hacen moverse a su empresa.

Autor: Carlos M. Duarte M.

Tendencias en los Costos de Tecnologías de Información (TI)

Las tendencias en los componentes del costo de la tecnología informática permiten hacer ciertos ajustes para lograr un buen cubrimiento de tecnología informática al interior de las empresas, sin necesariamente perforar sus arcas.

La adquisición de tecnología informática cada vez más afronta serios reparos, en especial cuando las compras simplemente obedece a "actualizaciones" o "crecimientos" desligados con los objetivos del negocio. Sin embargo, las tendencias en los componentes del costo de la tecnología informática permiten hacer ciertos ajustes para lograr todavía un buen cubrimiento de tecnología informática al interior de las empresas, sin necesariamente perforar las arcas de las empresas (y de las personas, para el caso que también aplica).

Los costos de TI están básicamente clasificados en equipo, sistemas operativos, software aplicativo (para productividad personal y sistemas centrales), comunicaciones, y personal (incluyendo consultoría).

Los equipos siguen su acelerado proceso de reducción de costos. La reciente adquisición de Compaq efectuada por HP, y por muchos catalogada como la fusión de dos operaciones débiles, ha generado una alta competencia tanto en el mercado de equipos de escritorio como de servidores. Es así como se pueden adquirir servidores desde aproximadamente US$600 con muy buenas características técnicas y respaldo. Los equipos de escritorio también rondan estos valores, a los que hay que adicionar el valor del monitor, elemento que todavía presenta altos costos comparado con el resto de los elementos. Muchas empresas han optado por cambiar la CPU y seguir utilizando los monitores que actualmente tienen. En países como Colombia, se han inclusive adoptado medidas tributarias que eximen de pago de impuestos de valor agregado a equipos de menos de US$1,500, lo que permite una reducción adicional del 16% en el costo.

Desde la aparición de software de licencia abierta y/o gratuita, se ha acrecentado la evaluación de la percepción de valor por parte de los compradores de TI. Esta percepción de valor es la que se debe equiparar con los costos de adquisición y en caso de encontrar un equilibrio, se podría decir que se paga un precio justo por lo que se adquiere. La adopción de estrategias por parte de las empresas proveedoras de equipos para utilizar programas más económicos ha hecho que ahora se ofrezcan para venta equipos sin sistema operativo, sin programas instalados, o con ofrecimiento de sistemas muy económicos o gratuitos como el Linux y/o StarOffice. La compatibilidad de formatos entre las diferentes aplicaciones de usuario final hace posible el aumento de la competencia y la reducción de precios. Esto ha hecho que empresas como IBM entreguen sus equipos con SmartSuite y Dell esté ofreciendo equipos con Wordperfect a muy bajos costos. Un sector espera una reacción de Microsoft en cuanto a reducción de costos de sus productos, en especial el Windows y el Office, mientras que otro sector estima que la integración de estos productos dentro de su filosofía de .NET será la estrategia que permita la percepción de valor en el cliente.

También se ve un crecimiento en el desarrollo de aplicaciones sobre herramientas de libre disposición, como el PHP y el Posgress. Algunas empresas productoras de software aplicativo para la automatización de los procesos (ERP, CRM, etc) están con el objetivo a reducir el costo total de la compra en el cliente, eliminando componentes externos, o reemplazándolos por componentes de licencia libre. El proceso no es sencillo, pero dejan a elección del cliente si quieren por ejemplo una base de datos que cuesta (Oracle, SQL Server, etc) y prefieren irse por una de licencia libre.

Los costos de comunicaciones cada vez se reducen más. Hace unos años, pretender tener varias sucursales de una empresa interconectadas era una utopía. Hoy en día, por unos valore irrisorios comparados con los de entonces, se pueden conectar todos 24 horas al día. La utilización de Internet como medio de comunicación ha permitido el abaratamiento y la disponibilidad. Falta ver si la devaluación por el que pasan algunos países de América Latina tiene efecto sobre los costos de conexión, por lo general tasados en dólares americanos.

Por último, pero no menos importante, está el costo de personal, en el cual incluimos ayuda externa como consultores y/o outsourcing. Este tal vez es el rubro donde mejor se pueden invertir parte de los ahorros obtenidos en los demás componentes. La función de las personas del departamento de TI pasa de ser ejecutores, a ser analistas y generadores de estrategias, mediante innovación tecnológica, que le permitan a las empresas mantener o mejorar su posición competitiva.

Para cada empresa y/o persona será distinta la decisión, pero lo que si no se puede negar es que ya no hay excusa para no tener la tecnología suficiente de tal manera que las empresas puedan mejorar su nivel de competitividad.

Autor: José Camilo Daccach T., Delta

Mary Parker Follet, management con perfume de mujer... antes que Drucker

Quien crea que el management es cosa de hombre está equivocado. Parker Follet ya investigaba management antes de que Peter Drucker aprendiera a gatear...

Nacida en 1868, Mary Parker Follet fue una adelantada para su tiempo. Mucho antes de la liberación femenina, esta escritora se destacó por sus grandes aportes en disciplinas tan diversas como la psicología, la filosofía, la historia y las ciencias políticas. Sus profundos enfoques en teoría de la organización le han valido la membresía del selecto club de los gurúes del management.

En el artículo "Ethics in Management: Exploring the Contribution of Mary Parker Follett", el profesor del IESE Domènec Melé destaca el papel de esta pensadora como precursora de muchas disciplinas que hoy se enseñan y debaten en las mejores escuelas de negocios del mundo.

Parker Follet concebía al proceso de toma de decisiones como una unidad integradora de las diversas dimensiones de la vida humana, donde no puede existir una separación tajante, por ejemplo, entre ética y negocios. Esta pensadora alguna vez escribió: "No creo que tengamos problemas psicológicos, éticos y económicos. Tenemos problemas humanos con aspectos psicológicos, éticos y económicos, y a menudo legales". En este aspecto, adelantándose décadas a las modernas técnicas de gestión de capital humano y retención del talento, Parker Follet bregó por que las empresas elaboraran sus propias reglas laborales en lugar de limitarse a cumplir con las regulaciones públicas.

El campo de la negociación y la resolución de conflictos tampoco quedaron fuera de los intereses de esta pensadora. Décadas antes de William Ury y el método de negociación de Harvard, Parker Follet afirmaba que la clave de una negociación exitosa radica en encontrar los puntos de acuerdo subyacentes a los conflictos, es decir, hallar una solución que concilie los intereses de las partes para que no haya vencedores ni vencidos. Es otra forma de expresar el resultado win-win que popularizó el gurú de Harvard, William Ury.

Otro de los grandes aportes de Follet al management se encuentra relacionado con la teoría de las organizaciones. Esta pensadora creía que la unión de las fuerzas de los individuos forma un todo superior que las partes. El crecimiento de las organizaciones depende del grado de cooperación de los empleados, de su alineamiento con la estrategia y objetivos corporativos. En este aspecto, Follet bregó por el empowerment, es decir, el otorgamiento de mayores responsabilidades a los empleados en la toma de decisiones.

En definitiva, los Drucker, los Peters y los Porter no lo inventaron todo. Ya a fines del siglo XIX, las raíces del management moderno tenían perfume de mujer.

A la hora de diseñar campañas publicitarias, haga el amor, no la guerra

Muchas empresas basan sus campañas publicitarias en el ataque directo a sus competidores. "Nuestro producto es mejor", dicen, "Ellos usan mano de obra esclava". Según una investigación de Wharton, si usted utiliza esta táctica, el tiro podría salirle por la culata...

Cingular y Verizon son las principales empresas de comunicaciones inalámbricas de los Estados Unidos. Un par de años atrás, Cingular tiró la primera piedra: en una publicidad, detallaba punto por punto por qué su servicio superaba al de su competidor. Verizon contraatacó. Las empresas se declararon una encarnizada guerra publicitaria donde Verizon se autoproclamaba "la red más confiable de América" mientras que Cingular aseguraba que su tasa de llamadas caídas era menor. ¿Quién ganó? ¡Nadie!

Según el artículo "Companies That Use Combative Advertising May End Up with a Black Eye" de la Escuela de Negocios de Wharton, la publicidad combativa (típica de mercados maduros, donde los competidores intentan arrebatarse clientes unos a otros) suele dar pésimos resultados.

La teoría publicitaria tradicional sostiene que un consumidor bombardeado por anuncios acaba por convertirse en cliente. Esto es cierto en la mayoría de los casos. Sin embargo, cuando el bombardeo proviene simultáneamente de competidores que se atacan mutuamente, el efecto final puede ser el contrario: el consumidor termina convenciéndose de que las dos marcas son igualmente buenas y se vuelve indiferente entre una y otra.

En casos extremos, advierte el profesor de marketing de Wharton John Zhang, incluso el consumidor puede llegar a una conclusión más peligrosa: "las dos marcas son igualmente malas, mejor dejo de comprar en este mercado". De esta forma, la publicidad combativa, en lugar de atraer al consumidor hacia la marca propia, puede hacer que la gente se vuelva indiferente a todo lo que se ofrece en una categoría de producto.

Según Zhang, la situación puede ilustrarse con el juego de "tirar la soga". Cada empresa tira para su propio lado. Pero, por más fuerza que hagan, en muchos casos no hay ningún ganador. Los equipos se mantienen en su posición sin sacarse ventajas. Y, lo peor, gastan fortunas en una publicidad que no modifica la situación (y hasta puede empeorarla).

En definitiva, advierte el estudio de Wharton, las guerras no son buenas. En muchos casos, publicidad combativa y tácticas de barricada equivalen a consumidores indiferentes y precios bajos para todos los jugadores del mercado. Por lo tanto, cuando se trata de diseñar una campaña publicitaria, mejor hacer el amor, no la guerra.

"Companies That Use Combative Advertising May End Up with a Black Eye", Wharton

¿Se pone agresivo cuando un colaborador se equivoca? ¿Es impaciente con los tiempos de los otros?

Si respondió afirmativamente a alguna de estas preguntas, lea esta nota: todavía está a tiempo de recuperarse...

George era el exitoso vicepresidente de una importante compañía norteamericana. Pero no era sencillo trabajar con él. Se enfurecía fácilmente, gritaba y hasta amenazaba a sus empleados. Un buen día, comprendió que tenía un problema y buscó ayuda. Meses de terapia y coaching lograron un sensacional cambio. Hoy, hasta sale a tomar un café con sus colaboradores. Es un caso exitoso de "ejecutivo alfa" recuperado.

Los "ejecutivos alfa", advierte un artículo reciente de la prestigiosa publicación Fast Company, se caracterizan por una irrefrenable tendencia al liderazgo. Ambición, autoconfianza, espíritu de competencia son sus principales rasgos. Pero, ¿qué tiene esto de malo? ¿Acaso no son estas las virtudes para el éxito en los negocios?

Como decía Aristóteles, todo es cuestión de encontrar una justa medida. Cuando las características alfa se mantienen bajo control, el ejecutivo puede prestar enormes servicios a la compañía. Pero cuando los rasgos se exacerban, el líder se vuelve dominante, el visionario, demasiado confiado y el estratega, un engreído. Los alfas suelen volverse adictos a la adrenalina. Y es así como muchos grandes ejecutivos caen en la arrogancia, la inescrupulosa manipulación y la maldad. La consecuencia inevitable es un resquebrajamiento de la armonía de la vida corporativa.

¿Qué hacer?

Cuando la situación alcanza tales extremos, no queda más alternativa que reconocer el problema y recurrir al coaching. Por 30.000 dólares, la empresa Worth Ethic somete al ejecutivo alfa a un riguroso programa de recuperación. La esencia del tratamiento consiste en hacerle comprender que su agresividad vuelve miserable la vida de empleados y colaboradores. Los ejecutivos alfa empiezan a mejorar cuando comprenden que pueden seguir siendo líderes con una actitud diferente. En otras palabras, no hace falta gritar para ser escuchado.

En definitiva, advierte Fast Company, cuando el "lado oscuro" aflora en un ejecutivo alfa es necesario buscar ayuda. Despedirlo no es la solución. Los ejecutivos alfa son ejemplares raros que, cuando logran moderar sus impulsos, se convierten en piezas claves de cualquier organización. Su irresistible empuje los convierte en los líderes natos que toda empresa necesita.

"Taming the Alpha Exec", Fast Company, Mayo de 2006, Andrew Park

Shigeo Shingo ¿Nunca oyó hablar de Shigeo Shingo?

Pero tal vez conozca el toyotismo o el Just in Time. Todo salió de esta mente brillante...

Tras trabajar durante unos años en una empresa ferroviaria, el ingeniero japonés Shigeo Shingo (1909-1990) se dedicó a la investigar en perfeccionamiento de procesos y se convirtió en asesor de cabecera de empresas de renombre mundial como Yamaha, Daihatsu, Sony y Mazda.

Su principal aporte al management fue la creación del célebre sistema de producción Just in Time aplicado por Toyota desde la década del sesenta.

¿En qué consiste?

El método de trabajo de la industria tradicional se basa en la producción de grandes volúmenes para aprovechar las economías de escala. Sin embargo, esto genera un inconveniente: se necesitan enormes stocks de materias primas para obtener grandes cantidades de productos que, muchas veces, terminan apilándose por semanas en los depósitos de la compañía hasta que son vendidos.

El Just in Time plantea un cambio de paradigma: busca proveer al cliente el producto que quiere en el momento en que lo quiere. De esta forma, la empresa produce únicamente la cantidad exigida por los clientes. Son los pedidos de los consumidores los que ponen en marcha el proceso.

En las fábricas tradicionales, las diferentes unidades de la línea producen piezas que van enviando hacia delante en la cadena para que sean transformadas por el eslabón siguiente. Shingo invirtió el proceso: las piezas deben pasar a la siguiente línea si y sólo si ésta lo requiere.

Todos estos adelantos exigen una perfecta sincronización entre las distintas etapas para cumplir con el sueño del Just in Time. Para lograr tan precisa coordinación, Shingo ideó las técnicas SMED (single minute exchange of die) que simplificaban y homogeneizaban al máximo los materiales, maquinarias y procesos para que las distintas piezas pudieran ensamblarse en cuestión de segundos.

Por último, otra genial innovación de este gurú fue el sistema de POKA-YOKE, también denominado "cero defecto". En este método, apenas se detecta un defecto en alguna etapa de la cadena de producción, todo el proceso se detiene hasta tanto sean esclarecidas las causas. De esta forma, al eliminar toda falla en los procesos de producción, como resultado se obtendrán productos con "cero defecto".

¿Quiere una política de comunicación efectiva? ¡Abra un weblog!

Las campañas publicitarias y de relaciones públicas inspiran cada vez menos confianza. Ante el nuevo escenario, muchas empresas apuestan por los weblogs como una nueva herramienta de comunicación corporativa

En una conferencia sobre blogs y empresa organizada por la Universidad de Palermo, Gastón Terronés (de la firma de relaciones públicas Edelman) señaló que, a medida que se diluye la confianza en la publicidad y relaciones públicas tradicionales, las empresas están buscando otras bocas que hablen por ellas. En este marco, los weblogs hacen una fenomenal irrupción como instrumentos de comunicación corporativa.

En los Estados Unidos, cientos de compañías están tomando conciencia de la importancia de los weblogs como canales de promoción de productos. Un producto criticado en los weblogs suele perder ventas, aunque goce de la campaña publicitaria tradicional mejor concebida. En su exposición, Mariano Amartino (de clarin.com), señaló el caso de un "blogger" norteamericano considerado un referente para productos electrónicos. Una opinión negativa suya sobre un producto hace temblar hasta a las mayores corporaciones.

Por otro lado, además de la promoción de productos, muchas empresas aplican weblogs para anunciar eventos y generar pequeñas comunidades de interés específico. Ante una audiencia cada vez más segmentada y fragmentada en pequeñas tribus, la publicidad masiva tradicional pierde terreno y los weblogs ganan en la comunicación de atributos y formación de marcas.

La tendencia es clara. Pero, en términos concretos, ¿cómo aprovechar los weblogs en las estrategias de comunicación y relaciones públicas corporativas?

Comunicación Interna (Intranet)

El weblog puede emplearse como herramienta de comunicación entre empleados, desplazando así a los tradicionales tablones de anuncios, newsletters e emails. Diveka y Fon son dos empresas que han incursionado en este terreno.

Comunicación externa

El weblog es también una magnífica forma de acercarse a los clientes. A diferencia de los esquemas tradicionales de comunicación basados en el concepto "yo te digo", la interactividad del weblog permite a la empresa conocer lo que es realmente importante: lo que el consumidor dice. La editorial Alfaguara y la marca Sedal (de Unilever) lo han comprendido a la perfección.

El weblog como herramienta de prensa

¿Qué mejor que un weblog para establecer un canal de comunicación directo con periodistas y formadores de opinión pública? Esto es lo que hace Urban Press en su blog.

En definitiva, la pregunta correcta no es "¿Por qué una empresa podría estar interesada en los weblogs?" sino "¿Cómo puede una empresa no estar interesada?". El blog fomenta una comunicación personal y directa, a diferencia de los sitios web tradicionales con sus contenidos formales y rígidos elaborados por los departamentos de marketing. El blog es un método de frontera para la moderna comunicación corporativa.

Quienes probaron 24 mermeladas compraron menos que quienes sólo probaron seis

Muchas empresas se desesperan por aumentar la variedad de productos que ofrecen a sus consumidores. Así, en los últimos tiempos se han inventado mermeladas de sabores insólitos. ¿Da resultados esta estrategia de marketing? Mmm...

Usted entra a un supermercado con la intención de comprar una mermelada. Se acerca a las estanterías y empieza a buscar su sabor favorito. Imposible encontrarlo entre la infinita gama de opciones: frambuesa, frutilla, durazno, tomate, frambuesa-frutilla, durazno-tomate, light, común, con vitaminas, con proteínas, para bebés, para ancianos… Confundido, usted da media vuelta y se va con un paquete de manteca entre manos.

La sabiduría convencional del marketing sugiere que ofrecer una amplia variedad de productos aumenta las posibilidades de que el consumidor encuentre lo que necesita (y que lo compre, desde luego). Sin embargo, el estudio "For Buyers, More Choice Means Better Quality" de la Stanford Graduate School of Business desafía el sentido común: en muchos casos, más opciones puede significar menos ventas.

En un estudio realizado en un supermercado cercano al campus de Stanford, se observó que los consumidores que probaron 24 variedades de mermeladas, compraron menos que aquellos a quienes sólo se les ofreció seis.

Según Michaela Draganska, profesora de marketing de Stanford, este hallazgo enciende una luz de alarma para algunas marcas que se han pasado de la raya ofreciendo un carnaval de variedades que termina ahogando a los clientes en un mar de confusión. ¿Qué ocurre en la mente del consumidor? "Veamos, esta marca me ofrece 80 variedades diferentes de computadoras. ¿Cómo elegir? Necesito más tiempo para evaluar cuál es la ideal para mí". El exceso de opciones muchas veces hace que el cliente posponga la compra.

En otro estudio, se pidió a los comensales de un restaurante de comida Thai que calificaran los platos. Los resultados fueron buenos. El restaurante luego empezó a ofrecer también otros tipos de comida. El puntaje se vino en picada. ¿Qué pensaban los consumidores? Todo restaurante tiene una especialidad. Si ofrece muchas variedades, significa que la calidad es mala.

Sin embargo, advierte el estudio de Stanford, la variedad no siempre resulta contraproducente. Las marcas que ofrecen mayor variedad son percibidas como de mayor calidad, siempre y cuando se mantengan focalizadas en su área de especialidad. En un sondeo ficticio, a los consumidores tenían la posibilidad de escoger entre dos marcas de chocolate. La primera, ofrecía diez variedades diferentes. La segunda, veinte. ¿Los resultados?

Más del 80% eligió la marca con más opciones. Los investigadores concluyeron que los consumidores consideraban a la variedad como un indicador de calidad: "Si esta marca ofrece tantas variedades, significa que posee amplia experiencia y conocimientos en el producto", pensaban.

En definitiva, ¿sí o no a la variedad? En principio, como sugiere el caso del restaurante Thai, más variedad es negativa para la percepción del consumidor cuando implica aventurarse en terrenos pantanosos, alejados del campo donde la empresa juega de local.

En otras palabras, si usted tiene un restaurante de comida japonesa, nunca incluya una tira de asado en su menú. Ofrezca, en cambio, nuevas variedades de sushi. Una máxima percepción de calidad depende de encontrar el punto justo entre variedad y especialidad.

"For Buyers, More Choice Means Better Quality", Stanford Graduate School of Business.

¿Precios bajos = más clientes?

Los libros de Economía básica tienen una ecuación esencial: precios bajos = más clientes. Sin embargo, advierte un estudio de Harvard, si usted confía a ciegas en esta creencia para elaborar la estrategia de su empresa, el tiro podría salirle por la culata...

Una maniobra habitual para captar clientes suele ser la reducción de precios. La mayoría de los hombres de negocios están convencidos de la verdad de una sencilla ecuación: "menores precios = más clientes = más participación de mercado". Como ejemplos, suelen citarse los casos de Wal-Mart, Southwest Airlines, y Dell, que construyeron un imperio basado en sus bajos precios.

Sin embargo, ¿qué tan cierta es esta creencia? ¿Los recortes de precios son una herramienta efectiva para ganar mercados?

Según un estudio de la escuela de negocios de Harvard, la realidad no es tan simple. La verdadera fundamental a formularse es: "¿tengo una ventaja de costos tan amplia sobre mis competidores como para reducir precios sin que mi rentabilidad se resienta gravemente?" Wal-Mart, Southwest Airlines y Dell la tenían. Sin embargo, advierte el estudio de Harvard, para la mayoría de las empresas, la respuesta es negativa. En industrias maduras, con competidores que ofrecen productos similares y tecnología similar se vuelve casi imposible obtener una ventaja significativa en costos como para apuntalar una política sostenible de reducción de precios.

Aun cuando tuviera la posibilidad, ¿usted la usaría? Bajar precios es una enorme transferencia de riqueza desde la compañía a los clientes, una transferencia que casi siempre termina afectando los beneficios presentes a cambio de una incierta retribución futura.

En síntesis, advierte el estudio de Harvard, no sobregratifique a sus clientes. Asegúrese de que usted está extrayendo un valor justo por su producto. Los recortes de precios sólo tienen sentido cuando los competidores no pueden seguirle el ritmo. En otras palabras, antes de reducir los precios hágase una sencilla pregunta: "¿Mis costos son muy inferiores a los de mis competidores?". Si está seguro de que la respuesta es afirmativa, hágalo. Pero ante la mínima duda, no lo intente.

"Low Prices = More Customers? Not Always", Hermann Simon, Frank F. Bilstein y Frank Luby, Working Knowledge de Harvard Business School.

Sakichi Toyoda, de carpintero a fundador de Toyota

Hijo de un humilde carpintero, fundó el imperio Toyota y hasta se ganó un sustantivo en su honor: el toyotismo. Nacido en el hogar de un humilde carpintero japonés en 1867, Sakichi Toyoda sintió desde pequeño curiosidad por los artefactos mecánicos. En su adolescencia, aplicó los conocimientos de carpintería heredados de su padre en la modernización del viejo telar de su madre, un pasatiempo que pronto se convertiría en un lucrativo negocio.

En 1891, Sakichi patentó su primer telar automático y se mudó a Tokio para probar suerte como empresario. Su compañía despegó con la invención de un mecanismo que hacía que la máquina se detuviera automáticamente al detectar una falla en la tela. Gracias a su bajo costo, este moderno telar competía exitosamente contra los artefactos franceses y alemanes. Sakichi firmó un contrato con la exportadora Mitsui para vender sus productos en el exterior.

En 1910, Toyoda viajó a los Estados Unidos para evaluar la potencialidad de aquel enorme mercado para sus máquinas. Pero, entre sus manos, trajo algo muy distinto de lo que había ido a buscar. En la tierra del tío Sam, quedó fascinado con un producto en fenomenal expansión: el automóvil.

Años después, Sakichi vendió los derechos de sus patentes a la británica Pratt Brothers y reinvirtió el dinero en el desarrollo del primer vehículo Toyoda. Sakichi, que murió un año después, no llegó a ver concretado su sueño. Su hijo Kiichiro siguió adelante realizando investigaciones para el desarrollo de motores a combustión interna. En aquellos años, Kiichiro modificó la “d” de su apellido por la “t” para simplificar su pronunciación en japonés.

En 1935, finalmente, Toyota lanzó al mercado su primer vehículo. En 1938, abrió su primera planta de gran escala (donde aún hoy funciona la casa matriz de la empresa). En ese mismo edificio, años después, empezó a implementarse el célebre sistema toyotista del "Just in time", basado en un simple principio: producir sólo las cantidades necesarias, en el momento apropiado y con la menor cantidad posible de insumos.

Así, trabajando con stocks mínimos y bajos costos, Toyota avanzó a pasos agigantados en la carrera contra sus competidores norteamericanos y europeos. El toyotismo, con sus principios de mejora continua y compromiso de los empleados, se volvió mundialmente famoso en la década del '70, y comenzó a ser imitado por fábricas de todo el mundo.

Hoy, esta empresa fundada por un humilde carpintero cuenta con 12 plantas propias en Japón y otras 50 en los 26 países donde produce sus modelos. Emplea a unos 300.000 trabajadores y vende sus productos en más de 140 países. En el 2005, Toyota era la cuarta automotriz del mundo, sólo detrás de General Motors, Ford y Daimler-Chrysler.

Taller "Finanzas y Costos Agropecuarios" - Serie "Cómo hacer Qué" - Contabilidad de Gestión

Nuestra Consultora, COSTS and TAXES, Antequera, Duarte y Asoc. SRL, ha programado para Agosto 06 un programa de 4 Talleres destinados al sector agropecuario. Serán dirigidos por el Lic. Gustavo Soria Galvarro y el Ing. Co. Carlos Duarte Merino, ambos distinguidos profesionales en sus respectivas áreas. Los detalles son los siguientes:

ALCANCE Y OBJETIVO: el Taller esta diseñado para entregar y/o reforzar conocimientos de finanzas de corto y largo plazo, manejo de capital propio y prestado, presupuestación de inversiones y su evaluación, y contabilidad de costos del rubro agropecuario.

DIRIGIDO A: profesionales y ejecutivos de empresas agropecuarias, o de unidades de negocios del área agrícola y pecuaria, instituciones del área.

METODOLOGIA: Taller de 10 participantes, en base a conceptualización teórica, resolución de ejercicios prácticos, discusión de casos y experiencias de los participantes. Se entregará Manual de cada materia más diapositivas y ejercicios.


TEMARIO, FECHA, DIRECTOR, COSTO POR MODULOS:

MODULO 1: FINANZAS DE CORTO PLAZO EN LA EMPRESA AGROPECUARIA.
La función financiera en la empresa. Los objetivos de la firma: Maximizar el valor de mercado de la firma. La Administración del Capital de Trabajo. Su importancia para las empresas pequeñas y agrícolas. Política del Capital de Trabajo. Activos Corrientes con Pasivos Corrientes. Nivel de Activos Corrientes vs. Ventas. Relación entre tipos de activos y su forma de financiamiento. El presupuesto de Caja. Procedimientos para mejorar el manejo de caja. El manejo de Cuentas por Cobrar e Inventarios. Las variables de la política de crédito. Estándares del crédito. Términos del crédito. Política de cobranzas. Política de Crédito. Efecto sobre las ventas. Efecto sobre el margen operativo. Los costos asociados a cada opción de política de crédito. El manejo del inventario. Modelos de manejo de inventario. La “cantidad económica de pedido”. El financiamiento de los Activos Corrientes. El crédito a Corto Plazo. Estrategias alternativas para financiar el capital de trabajo. Principales fuentes y formas de financiamiento a corto plazo. Cuentas por Pagar o “Crédito del Negocio”, su costo. Crédito bancario a corto plazo. Formas y costo efectivo. Financiamiento con papeles comerciales o cuentas por cobrar. El descuento o prenda de cuentas por cobrar. La venta o “factoring” de cuentas por cobrar. Financiamiento sobre inventarios. Depósitos de Almacenaje controlados por una firma almacenera. Su uso e importancia para la agroindustria.
Fecha: del 14 al 18 Agosto, 15 horas, Director Lic. Gustavo Soria Galvarro, US$ 100

MODULO 2: CONTABILIDAD DE COSTOS AGROPECUARIOS.
Contabilidad Agropecuaria. Plan de Cuentas y registros contables. Explotaciones agrícolas y pecuarias. El tratamiento de la tierra y sus mejoras. Activos Fijos del campo. Valor del hato. Costeo de producciones y servicios internos. Costo de la Ración y de su preparación. Productos en Proceso (siembras, cría, engorde). Productos Terminados (cosechas, cabezas en matadero, productos derivados). Sistemas de Producción agropecuarias. Régimen de Depreciaciones. Sub-productos y su tratamiento (leche transformada, quesos, huevos, carne en cortes). Ganadería (porcina, ovina, caprina, avícolas). Cuentas de Explotación. Sistemas de costeo agropecuario. Los costos marginales en la explotación pecuaria. Tratamiento de las zafras. Explotaciones perennes.
Fecha: del 21 al 25 Agosto, 15 horas, Director: Ing. Co. Carlos M. Duarte Merino, US$ 100


MODULO 3: DECISIONES FINANCIERAS DE LARGO PLAZO EN LA EMPRESA AGROPECUARIA.
La estructura financiera y el uso del apalancamiento o “leverage”. Teoría del apalancamiento o leverage financiero. Efectos del apalancamiento financiero. Análisis del “punto de equilibrio”. Relación entre apalancamiento financiero y apalancamiento operativo. Factores que influyen en la estructura financiera. El Costo de Capital. El costo promedio de capital. El costo de la deuda. El costo del capital propio. El efecto del leverage sobre el capital propio. El efecto del leverage sobre el costo de la deuda. La combinación de la deuda y capital propio: Costo promedio ponderado de capital, y costo marginal del capital. El financiamiento externo a largo plazo. El mercado para títulos o valores de largo plazo. Los mercados o bolsas de valores. Los costos de “flotación”. Regulaciones para las transacciones de bolsa. El financiamiento de acciones ordinarias. Distribución del ingreso, control y riesgo. Evaluación de la emisión de acciones como fuente de fondos. El uso de títulos o valores de ingreso fijo: Deuda y Acciones Preferentes. Instrumentos de deuda a largo plazo. Bonos con garantía y sin garantía. Decisiones sobre el uso de deuda a largo plazo. Naturaleza de acciones preferentes. Provisiones en la emisión de acciones preferentes. Decisiones sobre el uso de acciones preferentes. El análisis para el uso de diferentes tipos de títulos.
Fecha: del 28/8 al 1/9, 15 horas, Director: Lic. Gustavo Soria Galvarro, US$ 100

MODULO 4: DECISIONES DE INVERSION DE CAPITAL Y SU EVALUACION
El valor temporal del dinero en las decisiones financieras. Valor futuro o valor compuesto. Valor actual. Valor futuro de una anualidad. Valor actual de una anualidad. Valor actual de una serie desigual de ingresos. Determinación de tasas de interés efectivas. El análisis de los estados financieros. Índices financieros básicos. El sistema Du Pont de análisis financiero. Índices comparativos. Limitaciones del análisis de índices financieros. La proyección de los requerimientos operativos y financieros. Las proyecciones de demanda y los proyectos de inversión. Proyectando los requerimientos financieros. El ciclo del flujo de caja. El método del porcentaje de ventas. El uso de planes y presupuestos financieros. Técnicas de preparación y evaluación de proyectos de inversión. Significación del Presupuesto de Capital. Aplicación del concepto. La elección entre propuestas alternativas. La importancia de la confiabilidad de los datos. El ranking de las propuestas de inversión. La proyección de los flujos de caja generados por el proyecto. Métodos usados para evaluar proyectos propuestos. La post auditoria del proyecto. Aspectos adicionales en el presupuesto de capital. Decisiones de reemplazo. Reposiciones en cadena. Análisis de riesgo en el presupuesto de capital. Técnicas para toma de decisiones bajo condiciones de incertidumbre.
Fecha: del 4 al 8 Septiembre, Director: Lic. Gustavo Soria Galvarro, US$ 100

Entienda al consumidor chino

China ha dejado de ser sólo la fábrica del mundo para convertirse en un sensacional mercado. ¿Quiere una tajada? Conozca la respuesta a dos preguntas centrales: ¿Quién es y qué quiere el consumidor chino?

A lo largo de los últimos diez años, la encuestadora Gallup ha estudiado el mercado chino en profundidad. Un reciente estudio de la escuela de negocios de Harvard analiza los datos y construye un modelo para comprender al consumidor chino.

El mito de los artículos para el hogar

Un mito común sobre el mercado chino sostiene que en los artículos "ahorradores de trabajo" para el hogar se encuentran las mejores oportunidades. Hace una década, sólo el 6% de los hogares tenía aspiradora y apenas uno de cada cuatro contaba con heladera. ¿No es lógico que, a medida que aumenta el ingreso del consumidor también lo haga su demanda de productos que facilitan el trabajo del hogar? Es cierto, advierte el estudio de Harvard, que el consumidor chino es hoy mucho más propenso a adquirir heladeras, aspiradoras y lavarropas. Sin embargo, muy superior es su propensión a comprar alta tecnología. Lo que busca es entretenimiento tecnológico. ¿Quiere hacer buenos negocios en China? Apueste por los reproductores de DVD y las computadoras.

¿Funcionalidad o diseño?

El explosivo mercado de la telefonía móvil es representativo de las elecciones del consumidor chino. El número de hogares con celular saltó del 10% en 1999 al 48% en 2004. Gracias a su apuesta por el diseño, Nokia ganó la mayor parte del mercado. El consumidor chino quiere más que funcionalidad. En este marco, los celulares "fashion" de la empresa finlandesa fueron más convincentes que sus competidores Motorola y Sony-Ericsson. ¿Quiere triunfar en el mercado chino? Venda productos confiables y a la moda.

Los mercados inexplorados de la “tercera china”

En términos de geografía económica, China no es un país sino tres: por un lado, las prósperas metrópolis de Beijing, Guangzhou y Shanghai; por el otro, las zonas rurales atrasadas; por último, la “tercera China” de ciudades medianas como Xi’an, Nanking y Wuhan. Las grandes aglomeraciones son el mercado por excelencia de las corporaciones multinacionales. Allí es difícil competir. Mejor eche un vistazo sobre la “tercera China” donde existen excelentes oportunidades todavía sin explotar.

Si aún así usted opta por aventurarse en Shanghai y Beijing, tenga en cuenta que allí la mayoría de los hogares ya están equipados con la tecnología occidental estándar. La mayoría ya tiene televisores de muchas pulgadas y modernos celulares. Las nuevas oportunidades florecen más en los upgrades que en las primeras ventas de productos.

No pierda el tren tecnológico

El vertiginoso ritmo de desarrollo chino se refleja en la velocidad de los negocios. Nuevas tecnologías reemplazan a las antiguas antes de que éstas se hayan establecido definitivamente. China apenas comenzaba a desarrollar sus líneas de telefonía fija cuando irrumpieron los celulares. Muchos consumidores no esperaron a tener un teléfono fijo sino que directamente pasaron a la telefonía móvil. ¿Moraleja? Si usted pretende entrar a China con tecnología estándar, será rápidamente desplazado. La única alternativa es ofrecer productos de punta.

"Understanding the Chinese Consumer", Harvard Business Review

La "gastronomía vivencial": la aventura que seduce a los paladares de quienes prefieren el placer al exceso

Comer en exceso es parte del pasado. Hoy, la gente quiere aventura. Los tiempos en los que una cena de cuatro platos a la luz de las velas y música tranquila se convertía en "el" momento inolvidable son cosa del pasado.

Los comensales ya no se dan por satisfechos con que la comida sepa bien: ahora quieren "experimentar" algo novedoso. El mercado no ha tardado en reaccionar a la demanda del público. El auge de la llamada "gastronomía vivencial" es enorme también en Alemania. No sorprende que sea justamente en las grandes capitales donde se registre el mayor número de ofertas.

En la cosmopolita ciudad de Berlín por ejemplo, el restaurante de esta temporada es el "Spindler & Klatt". La novedad del restaurante es que invita a comer horizontalmente, es decir, a la romana.

Jabalíes rellenos

La primera imagen que viene a la mente se asocia con la antigua Roma de cocina y orgías suntuosas. Pero esto dista mucho de la realidad del citado restaurante berlinés. Aquí no se puede comer ni lenguas de flamenco ni pulpejos de camello, ni lirones cebados con castañas ni jabalíes rellenos de tordos, como lo hacía el emperador Aureliano.

En Berlín, el redescubrimiento del "lying dinner" se limita a eso, a comer en posición horizontal. La cocina que se sirve es una fusión de todo, pero con un poco más de asiático que de lo demás. Aún así, en sus sillones han llegado a "yacer" estrellas de la talla de George Clooney, y eso basta para que el restaurante esté, por el momento, siempre lleno a pesar de que comerse un filete en posición horizontal no sea justamente un placer, nos parece.

Condimentos modernos

Las ofertas de la gastronomía vivencial van mucho más allá. En Berlín, Múnich y Hamburgo hay restaurantes en los que entre entrada, sopa y plato fuerte se ofrece un masaje , lo que con seguridad ayuda a estimular el apetito. Tal vez la mejor propuesta para la primera salida de una pareja, pero ése es otro tema.

Hay restaurantes en donde todo se sirve en oscuridad total para que el comensal se concentre en los sabores , o restaurantes en los que los asientos son tasas de inodoros, o en los que mientras se come hay acrobacia y espectáculo, etc. todo para satisfacer al cliente. La gastronomía contemporánea demuestra que además de buena comida y bebida, siempre tiene el "ingrediente secreto" para transformar un evento en manjar.

Fuente: Claudia Herrera Pahl, Clarin, Deutsche Welle

¿Vender ahora o esperar?, ese gran dilema

En el rubro hotelero, las aerolíneas y la venta de publicidad, los gerentes comerciales se enfrentan a un dilema: ¿hacer descuentos para vender por anticipado o vender en el momento a precio de lista? Según el especialista Gustavo Vulcano (Di Tella, New York University), la respuesta es el revenue management...

Usted administra las reservas de un hotel mediano y debe decidir la política comercial para vender la disponibilidad de habitaciones para el día 24 de diciembre del corriente año.

Al día de la fecha, quedan 50 habitaciones dobles disponibles. Un mayorista de turismo lo llama y le solicita 30 de esas habitaciones, a un precio de $150 cada una. Es una propuesta tentadora… Tener garantizado más de un 60% de ocupación con varios meses de anticipación parece un buen negocio. No obstante, la respuesta no es tan sencilla: ¿No convendría tal vez esperar a clientes que llegarían más adelante y que pagarían más?

Claro, el precio de mostrador de la habitación doble para los pasajeros walk-in (los que reservan por su propia cuenta) es de $200. El problema es que estos pasajeros concretan su reserva con menor anticipación. Entonces, usted corre el riesgo de terminar con habitaciones vacías el 24 de diciembre, cuando podría haberlas vendido a $150.

El interrogante se presenta de la siguiente manera: ¿cuántas habitaciones “guardar” para después, esperando a los clientes que aportarán un mayor beneficio? Este es el problema básico de la disciplina de gestión conocida como revenue management (originalmente, yield management). En términos formales: ¿Cómo gestionar capacidad perecedera (en nuestro ejemplo, la “fecha de caducidad” es el 24 de diciembre), aprovechando la segmentación del mercado vía discriminación de precios?

En general, el dilema que se trata de resolver es semejante al caso descripto: ¿Vender ahora a un precio bajo o esperar a vender a un precio más alto aún corriendo el riesgo de perder la venta? La respuesta no es sencilla. Para contestar estas preguntas se requiere un estudio de pronóstico de demanda basado en información histórica.

La estrategia comercial óptima consiste en “bloquear” un cierto número de habitaciones para los walk-in. Pero, ¿cuántas habitaciones? Eso dependerá de la distribución estadística de la demanda y de la relación ente los precios pautados (en este caso, $150 y $200).

Supongamos que ese número es 27 para nuestro ejemplo. Es decir, el gerente del hotel “se guarda” 27 habitaciones para clientes walk-in. Claro, si hubiera más demanda walk-in que 27 habitaciones, siempre estaríamos dispuestos a aceptarla. Lo que estamos diciendo es: “A lo sumo venderemos 50-27 = 23 habitaciones a los operadores turísticos”. Como es de esperar, el número de habitaciones a bloquear dependerá de la capacidad remanente, y del tiempo restante hasta la fecha de caducidad.

El caso del hotel es similar a la venta de pasajes de aerolíneas comerciales, donde aún dentro de la cabina económica pueden coexistir más de 10 tarifas diferentes, y donde la disponibilidad de esas tarifas va variando a medida que transcurre el tiempo y los asientos se van vendiendo. En general, los pasajeros más sensibles al precio son los que concretan su reserva con suficiente anticipación. Entonces, la pregunta es: ¿Cuántos asientos bloquear para los pasajeros que estarían dispuestos a pagar más, pero que llegarán después?

Similar también es el caso de la venta de segundos de publicidad en radio y televisión, donde en hay espacios que pueden comprometerse a un cliente con una periodicidad pautada en un horizonte de tiempo acotado (por ejemplo, 15 segundos todas las mañanas entre las 10 y las 11hs, durante un semestre), y espacios que se reservan a contratos de corto alcance, cuyo segundo en general tiene un precio mayor. Los ejemplos de aplicaciones abundan.

En resumen, si estamos frente a una situación comercial con capacidad acotada y perecedera, en general con un costo fijo alto y un costo marginal bajo, y donde “Vender ahora o esperar” es la disyuntiva, los métodos cuantitativos desarrollados por el revenue management brindan una respuesta acabada al problema de la maximización de ingresos.

Autor: Gustavo Vulcano, Profesor-investigador de la Leonard Stern School of Business, New York University, U.S.A.; y de la Escuela de Negocios de la Universidad Torcuato di Tella, Buenos Aires.

Jorma Ollila, CEO de Nokia, inventor del celular moderno

Gracias a este célebre CEO de Nokia, un celular ya no es sólo un teléfono sino un recipiente de sueños, deseos y alta tecnología...

Nacido en la fría Finlandia en agosto de 1950, Jorma Ollila fue un alumno ejemplar que se graduó de la secundaria y universidad con promedio brillante. Luego, cursó masters en Ciencias Políticas e Ingeniería en la Universidad de Helsinki y Economía en la London School of Economics.

Desde 1978, trabajó en el Citibank de Londres para mudarse luego a la sucursal finlandesa hasta que, en 1985, se convirtió en ejecutivo financiero de Nokia.

La más que centenaria empresa vivía tiempos duros. Durante los '80, el CEO Kari Kairamo había emprendido una agresiva estrategia de inversiones en electrónica, en un intento por posicionar a Nokia como líder en la fabricación de televisores. El fracaso fue rotundo. El tradicional conglomerado finlandés, que había nacido como una empresa forestal en 1865, hacia fines de la década se encontraba al borde de la quiebra. En 1988, en medio del caos financiero, Kairamo se suicidó. Dos años más tarde, Ollila asumía la dirección de la sección de telefonía móvil.

Pero Nokia seguía acumulando malas noticias. En 1991, colapsó el principal cliente de sus redes de comunicaciones: la Unión Soviética. El caos se exacerbó. Nokia estuvo a punto de ser vendida a Ericsson. En aquel año crítico, tras ganar prestigio por su desempeño en la sección de telefonía celular, Ollila llegó a la cúspide de la compañía.

El nuevo CEO se propuso reconstruir Nokia sobre una idea: "los celulares no son sólo herramientas de comunicación sino también artículos de moda". Los lineamientos a futuro, que Ollila anunció en 1991, se basaban en el desarrollo de una agresiva estrategia de marca basada en la alta tecnología, la importancia del diseño y altos estándares de calidad. La empresa se especializó en celulares, abandonando gradualmente sus actividades tradicionales, estrategia que le valió a Ollila la férrea oposición de varios miembros del directorio.

Pero el tiempo le dio la razón. En 1993, los celulares Nokia ya generaban importantes beneficios. En 1994, la compañía se abrió definitivamente de sus negocios históricos y empezó a cotizar en la Bolsa de Nueva York. Hacia 1998, ya era líder en el mercado mundial de teléfonos móviles.

En la actualidad, el valor de mercado de Nokia es aproximadamente similar al PBI de Finlandia y el doble de Ericsson, la segunda compañía escandinava. La marca Nokia se encuentra posicionada entre las diez más valiosas del mundo, incluso por encima de Disney, Ford y McDonald's.

Ollila, recientemente retirado de la compañía, tomó una empresa a la deriva y la convirtió en un sensacional conglomerado mundial, acabando con el mito de que los teléfonos sólo deben servir para realizar llamados.

¿Qué es la estrategia?

El presente trabajo constituye un resumen de la nota titulada ¿Qué es Estrategia? del Profesor Michael Porter publicada en la Revista INCAE, Vol. X, N°1, 1997, pp 35-52. En la misma el Prof. Porter plantea las diferencias entre Eficacia Operativa y Estrategia, los requerimientos para que una estrategia se constituya en una ventaja competitiva sustentable, la vinculación entre estrategia y crecimiento rentable y el papel de los líderes en la definición e implementación de las políticas estratégicas empresariales.

I. La eficacia operativa no es estrategia

Por casi dos décadas, los gerentes han estado aprendiendo nuevas reglas de juego: flexibilidad para responder a los cambios, calidad total, benchmarking, etc. El posicionamiento, que alguna vez fue el centro de la estrategia, se rechaza como demasiado estático para los cambiantes mercados y tecnologías del presente. Según el nuevo dogma, los rivales pueden copiar rápidamente cualquier posición de mercado y la ventaja competitiva es, a lo sumo, temporal.

Sin embargo, estas creencias son semiverdades peligrosas y están conduciendo a un número cada vez mayor de compañías por la pendiente de una competencia mutuamente destructiva. La raíz del problema es la falta de distinción entre eficacia operativa y estrategia.

Aunque las mejoras operativas resultantes de la aplicación de un notable número de herramientas gerenciales, han sido a menudo drásticas, muchas compañías se han visto frustradas por su incapacidad de convertir esas ganancias en rentabilidad sostenible. Y poco a poco, casi imperceptiblemente, las herramientas gerenciales han tomado el lugar de la estrategia. Conforme los gerentes se esfuerzan por mejorar en todos los frentes, se alejan cada vez más de las posiciones competitivas viables.

Eficacia operativa: Necesaria pero no suficiente

Tanto la eficacia operativa como la estrategia son esenciales para un desempeño superior. Si embargo, ambas funcionan en formas muy distintas. Una empresa puede superar en el desempeño a sus rivales sólo si logra establecer una diferencia que pueda mantener. Debe brindar un mayor valor a los clientes o crear un valor comparable a menor costo, o hacer ambas cosas.

La eficacia operativa (EO) significa ejecutar actividades similares “mejor” que los rivales. Incluye la eficiencia, pero no se limita a ella. En contraste, el posicionamiento estratégico significa ejecutar actividades “diferentes” de la de los rivales, o ejecutar actividades similares en “formas diferentes”.
Las diferencias en la eficacia operativa constituía el núcleo del desafío japonés a las compañías occidentales en la década del ´80. Los japoneses estaban tan avanzados en cuanto a eficacia operativa, que podían ofrecer simultáneamente menor costo y calidad superior que sus rivales.

Al menos durante la última década, los gerentes se han preocupado por aumentar la eficacia operativa. Mediante programas tales como gerencia para la calidad total, competencia basada en el tiempo y benchmarking, han cambiado la forma en que ejecutan las actividades a fin de eliminar la ineficiencia, aumentar la satisfacción del cliente y lograr prácticas óptimas. El aumento constante de la eficacia operativa es necesario para lograr una rentabilidad superior; sin embargo, por lo general no es suficiente. Pocas empresas han competido exitosamente con base en la eficacia operativa a lo largo de un período extenso, y cada día se hace más difícil mantenerse delante de los rivales. La causa más evidente es la rápida difusión de las prácticas óptimas. Los competidores pueden imitar rápidamente las prácticas gerenciales, las nuevas tecnologías, las mejoras de los insumos y las formas superiores de satisfacer las necesidades de los clientes.

La competencia de eficacia operativa amplía la frontera de productividad, elevando los estándares para todos. Sin embargo, aunque esa competencia produce un aumento absoluto de la eficacia operativa, no produce una mejora relativa para nadie.

La segunda razón por la cual la mayor eficacia operativa es insuficiente es más sutil y engañosa. Cuanto más practican las compañías el benchmarking, más se parecen unas a otras. Cuanto más trasladan las compañías rivales algunas de sus actividades a terceros en el exterior que son eficientes, más genéricas se vuelven esas actividades. La competencia basada únicamente en la eficacia operativa es mutuamente destructiva, conduciendo a guerras de desgaste que sólo pueden frenarse al limitar la competencia.

Tras una década de impresionantes aumentos en la eficacia operativa, muchas compañías están enfrentando rendimientos decrecientes. Poco a poco los gerentes han dejado que eficacia operativa tome el lugar de la estrategia. El resultado es una competencia de suma cero, precios estáticos o en declinación y presiones sobre los costos que ponen en peligro la capacidad de las empresas para invertir en el negocio a largo plazo.

II. La estrategia se basa en actividades únicas

La estrategia competitiva significa ser diferente. Quiere decir escoger deliberadamente un conjunto distinto de actividades para brindar una mezcla única de valor. La mayoría de los gerentes describe el posicionamiento en términos de sus clientes, sin embargo, la esencia de la estrategia yace en las actividades: decidir realizar las actividades de manera distinta, o ejecutar actividades diferentes de los rivales. De otra manera, la estrategia no es mas que un lema de mercadeo que no resistirá la competencia.

Orígenes de las posiciones estratégicas

Las posiciones estratégicas surgen de tres fuentes que no son mutuamente excluyentes y que a menudo se superponen. Primero, el posicionamiento puede basarse en generar un subconjunto de productos o servicios de una industria. Yo llamo a esto, afirma Michael Porter en la Revista INCAE, posicionamiento basado en la variedad, porque se fundamenta en escoger variedades de productos o servicios particulares en lugar de segmentos de clientes. Como ejemplo se cita en el mencionado artículo a la compañía Jiffy Lube International que se especializa en lubricantes para automotores y no ofrece otros servicios de mantenimiento o reparación, brindando un servicio más rápido y a menor costo que un taller convencional.

Una segunda base para el posicionamiento es satisfacer la mayoría o la totalidad de las necesidades de un grupo particular de clientes. A esto Porter lo llama posicionamiento basado en las necesidades, que se acerca mas al pensamiento tradicional respecto a elegir como objetivo un segmento de clientes. A modo de ejemplo se cita a Ikea, que ofrece en enormes tiendas, muebles modulares listos para ensamblar, tratando de satisfacer todas las necesidades de clientes dispuestos a cambiar servicio por costo. La mayoría de los gerentes conciben en forma intuitiva su negocio en términos de necesidades de los clientes que ellos están satisfaciendo. No obstante, un elemento crítico del posicionamiento basado en las necesidades no es en absoluto intuitivo, y a menudo se lo pasa por alto. Las diferencias en las necesidades no se convertirán en posiciones significativas a menos que el conjunto óptimo de actividades para satisfacerla también difiera. Si ese no fuera el camino, todos los competidores podrían satisfacer las mismas necesidades, y no habría nada único ni valioso respecto al posicionamiento.

La tercera base para el posicionamiento es segmentar a los clientes que son accesibles en distintas formas. Aunque sus necesidades son similares a las de otros clientes, la configuración óptima de actividades para alcanzarlos es distinta. A esto Porter le llama posicionamiento basado en el acceso. El acceso puede ser función de la ubicación geográfica o la escala de un cliente, o de cualquier otra cosa que requiera un conjunto diferente de actividades para alcanzar a los clientes de forma óptima. Como ejemplo se cita a Carmike Cinemas, que maneja cines únicamente en ciudades y pueblos con menos de 200.000 habitantes. Esto le permite compras centralizadas, mercadeo personalizado, ofertas de productos acordes a preferencias particulares, etc.

Una vez definido el posicionamiento, ahora podemos empezar a responder la pregunta ¿Qué es la estrategia? La estrategia es la creación de una posición única y valiosa, que implica un conjunto diferente de actividades. Si sólo hubiera una posición ideal, no habría necesidad de estrategia. Las empresas enfrentarían un imperativo simple: ganar la carrera por descubrir y adueñarse de la posición.

III. Una posición estratégica sostenible requiere disyuntivas

Sin embargo escoger una posición única no es suficiente para garantizar una ventaja sostenible. Una posición valiosa atraerá imitación por parte de los que ya están en el mercado, que probablemente la copiarán. Por ello, una posición estratégica, no es sostenible a menos que existan disyuntivas respecto a otras posiciones. Estas disyuntivas se presentan cuando las actividades son incompatibles. Dicho en forma sencilla, una disyuntiva significa que para que haya mas de una cosa se requiere menos de la otra. A modo de ejemplo, una aerolínea puede decidir servir comidas en sus vuelos, agregando costos y aumentando el tiempo de rotación, o puede decidir no hacerlo, pero no puede hacer ambas cosas sin tener grandes ineficiencias. Las disyuntivas crean la necesidad de escoger y protegen contra los competidores que se reposicionan y contra los que quieren una posición ambigua.

Las disyuntivas surgen por tres razones. La primera es la inconsistencia en la imagen empresarial. La segunda surge de las mismas actividades: diferentes posiciones requiere diferentes actividades, diferentes conductas del personal, otras habilidades, diferentes sistemas de administración, etc. Finalmente, las disyuntivas surgen de límites a la coordinación y al control interno: al decidir la alta gerencia como competir, aclara las prioridades y evita confusiones en su personal.

Las disyuntivas de posicionamiento son omnipresentes en la competencia y resultan esenciales para la estrategia. Crean la necesidad de escoger y limitan deliberadamente lo que una empresa ofrece. Desalientan las prácticas ambiguas o el reposicionamiento porque los competidores que aplican esos métodos socavan sus estrategias y degradan el valor de sus actividades.

Durante la última década, conforme los gerentes han ido mejorando la eficacia operativa, han adoptado la idea de que eliminar las disyuntivas es algo bueno. Sin embargo, si no hay disyuntivas las empresas nunca tendrán una verdadera ventaja sostenible. Sólo tendrán que limitarse a correr para mantenerse en el mismo lugar.

Al regresar a la pregunta ¿Qué es la estrategia?, Vemos que las disyuntivas agregan una nueva dimensión a la respuesta. La estrategia es hacer elecciones para competir. La esencia de la estrategia es decidir lo que no se hará. Sin disyuntivas no habría necesidad de elegir y por tanto no se necesitaría estrategia. Cualquier idea buena podría imitarse rápidamente, y otra vez, el desempeño dependería totalmente de la eficacia operativa.

IV. El ajuste impulsa la ventaja competitiva y la sostenibilidad

Las elecciones de posicionamiento no solo determinan que actividades ejecutarán una compañía y como configurará las actividades individuales, sino también la forma en que las actividades se relacionan entre sí.. Mientras que la eficacia operativa tiene que ver con el logro de excelencia en las actividades o funciones individuales, la estrategia se relaciona con combinar actividades. El ajuste excluye a los imitadores, creando una cadena que es tan fuerte como su eslabón mas fuerte. Esa es la forma en que el ajuste estratégico crea ventaja competitiva sustentable y rentabilidad superior.

Ajuste y sostenibilidad

El ajuste estratégico entre muchas actividades es fundamental, no solo para la ventaja competitiva sino para la sostenibilidd de esa ventaja. Es más difícil que un rival pueda copiar una serie de actividades entrelazadas, que simplemente imitar un enfoque particular de fuerza de ventas, equiparar una tecnología de proceso o reproducir un conjunto de características de producto. Un competidor que trata de copiar un sistema de actividades gana poco imitando solamente ciertas actividades y no la totalidad.

Por ello, las posiciones estratégicas deben tener un horizonte de una década o más, no de un ciclo de planeamiento ya que la continuidad fomenta las mejoras en las actividades individuales y el ajuste, permitiendo a una organización crear aptitudes y destrezas únicas ajustadas a su estrategia, a la vez que refuerza su identidad.

¿Qué es la estrategia? Ahora podemos completar la respuesta a esta pregunta. Estrategia es crear ajuste entre las actividades de una compañía. El éxito de una estrategia depende de hacer bien muchas cosas, no sólo unas cuantas, e integrarlas.

Si no hay ajuste entre actividades no hay estrategia distintiva y hay poca sostenibilidad. La administración vuelve a ser la simple tarea de supervisar funciones independientes, y la eficacia operativa determina el desempeño relativo de la organización.

V. Redescubrir la estrategia

¿Por qué tantas compañías no tienen una estrategia? ¿Por qué los gerentes se abstienen de hacer elecciones estratégicas? Los gerentes han llegado a confundirse respecto a la necesidad de hacer elecciones. Puede parecer que una empresa bien manejada debe ser capaz de superar a sus rivales ineficaces en todas las dimensiones a la vez. Habiendo sido enseñados por pensadores populares de gerencia que ellos no tienen que hacer elecciones, los gerentes han adquirido la idea que escoger es una señal de debilidad y, exhortados en términos de revolución, corren detrás de cada nueva tecnología que aparece. Atrapados en la carrera por lograr eficacia operativa, muchos gerentes simplemente no entienden la necesidad de tener una estrategia.

La trampa del crecimiento

Entre todas las influencias, el deseo de crecer tiene quizá el efecto más perjudicial sobre la estrategia. Servir a un grupo de clientes y excluir a otros, por ejemplo, plantea un límite que parece limitar el crecimiento. Los gerentes se ven constantemente tentado a tomar medidas que sobrepasan esos límites pero que erosionan la estrategia empresarial.

Los arreglos y las inconsistencias en la búsqueda de crecimiento, erosionarán la ventaja competitiva que una empresa tenía con sus variedades originales o su cliente objetivo.

Crecimiento rentable

Tras una década de reestructuración y reducción de costos, muchas compañías están poniendo atención en el crecimiento. ¿Qué métodos para el crecimiento preservan y refuerzan la estrategia? Ampliamente, la prescripción es concentrarse en profundizar la posición estratégica mas bien que extenderla y hacer arreglos. Profundizar una posición es hacer las actividades de la compañía más distintivas, fortalecer el ajuste y comunicar mejor la estrategia a los clientes que la deban valorar. Muchas empresas caen en la tentación de perseguir el crecimiento fácil agregando productos o servicios sin adaptarlos a su estrategia. Una compañía puede crecer rápido, y en forma mucho más rentable, enfocando mas en las necesidades y variedades en que es distintiva que tratando de triunfar en campos de crecimiento potencialmente mas alto, en los que la compañía carece de particularidad.

El papel de los líderes

El desafío de elaborar o restablecer una estrategia clara es principalmente organizacional y depende de los líderes. En muchas empresas el liderazgo ha degenerado en lograr mejoras operativas y en hacer tratos, expresa Michael Porter en la Revista INCAE. Sin embargo, el papel del líder es más amplio y mucho más importante. La gerencia general es mas que la administración de funciones individuales. Su núcleo es la estrategia: definir y comunicar la posición particular de la compañía, hacer elecciones y lograr ajuste entre las actividades.

La estrategia hace igualmente importante lo que no se hace que lo que sí debe hacerse. De hecho, la fijación de límites es otra función de los líderes.

Decidir a que grupo objetivo de clientes, variedades y necesidades debe servir la compañía es fundamental para desarrollar una estrategia. Pero también lo es decidir no servir a otros clientes o necesidades y no ofrecer ciertos servicios o características. Por lo tanto una estrategia requiere constancia, disciplina y comunicación clara. De hecho, una de las funciones más importantes de una estrategia explícita y comunicada es guiar a los empleados al hacer elecciones que surgen debido a disyuntivas en sus actividades individuales y en las decisiones cotidianas.

Aumentar la eficacia organizacional es parte necesaria de la administración, pero no es estrategia. Al confundir las dos, los gerentes han regresado, sin proponérselo, a una forma de pensar respecto de la competencia que está impulsando a muchas empresas hacia la convergencia competitiva, lo que no es inevitable y a nadie favorece.

Los gerentes deben distinguir claramente la eficacia operativa de la estrategia. Ambas son esenciales, pero las dos agendas son distintas. La agenda operativa implica una mejora continua en todas partes. Fallar en esto hace vulnerables incluso a las empresas que tienen buena estrategia. La agenda estratégica es el lugar correcto para definir una posición única, hacer elecciones claras y fortalecer el ajuste. La misma demanda disciplina y continuidad: sus enemigos son la distracción y el arreglo.

El desafío de encontrar trabajo: los elementos fundamentales de una búsqueda exitosa

Para conseguir un primer empleo, no sólo es suficiente con tener capacitación y experiencia. El éxito de una búsqueda resulta de conocer las claves para llegar a una empresa y despertar interés. ¿Cómo lograrlo?

"La búsqueda laboral es también un desafío personal. Hay que saber qué se quiere, cuáles son los objetivos y perspectivas que se tienen. Si alguien quiere llegar a una determinada meta debe tener en claro qué hacer y cómo lograrlo. Y para ello, es fundamental la toma de decisiones".

Para Nora Ferrer, la coordinadora del equipo de inserción laboral de la Universidad Nacional de Rosario (UNR), insertarse en el mercado de trabajo no sólo requiere de una excelente formación y vasta experiencia, sino tener las metas claras.

En este escenario, la redacción de un currículum vitae que sintetice la historia del postulante se ha transformado una herramienta esencial para quiénes quieran obtener su primer empleo.

Desde 2004 la casa de altos estudios implementa el programa "Aprender a buscar trabajo", una iniciativa que busca potenciar las capacidades y aptitudes de las personas mediante talleres y consejos clave.

La idea es "cada uno pueda reverse asimismo, encontrar una meta y tomar decisiones para salir del abatimiento y empezar a emprender, ver cuáles son sus puntos fuertes, los débiles, tratar de recrear la autoestima, y fortalecerla", sintetizó esta especialista santafesina.

Justamente, el plan de la UNR está pensado para los estudiantes universitarios que recién se incorporan al mundo profesional y trabaja con los problemas puntuales que tiene este grupo etario en relación con sus respectivas carreras.

Para Ferrer, "muchos alumnos se encuentran en la disyuntiva de estar estudiando algo que les gusta, pero para lo cual es difícil conseguir un empleo. Al mismo tiempo, necesitan trabajar para poder solventar sus estudios y muchas veces consiguen algo que no se relaciona con sus objetivos. Esto habla de una realidad bastante compleja".

Según esta psicóloga, si bien cada facultad presenta diferentes realidades con dificultades que es necesario trabajar de manera puntual, existen ciertas reglas esenciales que abren el camino para afrontar la mayoría de las demandas profesionales de cada campo.

El CV, desde el vamos

La palabra "curriculum" deriva del latín y quiere decir: camino, cauce, recorrido. Curriculum Vitae significa entonces, trayectoria de vida o recorrido vital. Este documento, en tanto enumera los rasgos que identifican a un individuo y describen su historia laboral, es la llave para acceder a entrevistas laborales, a procesos de selección y probablemente, a un nuevo empleo. El C.V, es la carta de presentación de un postulante y por tanto debe estar cuidadosamente elaborado, tanto en su estilo, vocabulario y ortografía como en la precisión de sus frases.

El equipo de inserción laboral de la UNR, sugiere que éste sea escrito en computadora, preferiblemente en hojas blancas y en no más de dos o tres carillas que resuman puntos clave. Generalmente se recomienda optar por un estilo clásico, no fuera de lo común en su diseño y si el aviso lo requiere, con el agregado de una fotografía.

En primer lugar, se deben consignar correctamente los datos personales del postulante: nombre, edad, domicilio, teléfono y correo electrónico. Luego, se puede continuar detallando los antecedentes laborales, comenzando por la información más reciente, finalizando con la más antigua.

A fin de destacar aquello que el interesado trata de valorizar, se debe describir, no sólo lo que la persona hacía en su trabajo, sino también mostrar resultados, logros destacables y acciones que planificó, desarrolló e instrumentó en su tarea.

Para ello, una buena opción es redactar frases que comiencen con verbos que sugieran acción y realizar un "resumen de la experiencia". Es decir, describir en tres o cuatro líneas aquello que caracteriza los últimos años de profesión del candidato.

Resulta bastante común que ante la búsqueda del primer empleo formal los estudiantes carezcan de experiencia laboral concreta. Ante esta situación, se sugiere hacer especial hincapié en los cursos y estudios especiales realizados que habilitan ejercer el puesto al que se presenta.

Es aconsejable, además, redactar una sección de "diversos u otras actividades", que ayuda a completar el perfil del candidato, situándolo en su vida extraprofesional. Asimismo, se sugiere agregar el nombre de personas que puedan brindar buenas referencias del postulante. En caso de ser solicitada expresamente una remuneración pretendida se estila responder en relación con los valores que se cotizan en el mercado.

Cuando la carta abre puertas

Muchos avisos de búsqueda de empleo requieren que los interesados se dirijan por carta. Para los responsables del Programa "Aprender a buscar trabajo", es importante "lograr convencer al destinatario de concretar una entrevista con el candidato".

Por esta razón, las cartas ofrecen al postulante la oportunidad de personalizar su curriculum y dirigirlo a determinada persona, con la necesidad siempre de prestar especial atención a las aptitudes específicas que puedan ser de interés para el destinatario.

Una buena carta debe provocar el interés del lector, enunciar los motivos principales por los que se responde al aviso y solicitar una entrevista con gentileza. Para ello, es recomendable informarse previamente y dirigirla a una persona específica dentro de la organización en la cual tiene interés.

Básicamente, quién escribe debe presentarse, comentar qué sabe hacer, qué puede aportar, dirigiéndose la atención hacia la capacidad o la aptitud y hablar en tiempo presente. Es preferible utilizar frases simples y bien construidas, prestar especial atención a la ortografía y al diseño y concluir con una fórmula de cortesía a la espera de un próximo encuentro.

Al redactar una carta de presentación se debe pensar en la empresa a la que va dirigida y así tratar de conocer todo lo que se pueda acerca de la misma: como su misión, objetivos y valores. De este modo, se puede escribir en función de las cualidades o aptitudes personales que le puedan resultar interesantes a la compañía.

Sin embargo, es importante recordar que tanto el C.V, como la carta de presentación deben ser diseñados en función del empleo al que se postula, de modo de asegurar que la información necesaria llegue al interesado.

Fuente: Universia

Las diferencias hacen la diferencia. Los negocios globales y los otros...

En los negocios globales, abra su mente. ¿Hacer negocios en Bombay es lo mismo que en Nueva York? ¿Lo que funciona en Londres, funciona en Beijing? Muchos ejecutivos creen que sí. Si usted está de acuerdo, mejor manténgase alejado de los negocios globales...

Según el artículo "The soft skills of global managers" de Harvard Business School, la globalización de las últimas décadas ha expandido los negocios corporativos a nuevos terrenos de juego en los cuatro rincones de la Tierra. En este contexto, surge una serie de nuevos interrogantes:

¿Hacer negocios en Bombay es lo mismo que en Nueva York? ¿Lo que funciona en Londres funciona también en Beijing? Eso es lo que creen muchos managers de escasa conciencia cultural, que pretenden tratar con empleados y socios extranjeros del mismo modo en que lo hacen en la casa matriz. Esta falsa creencia es receta segura para fricciones, fracturas de alianzas, resistencias por parte de los empleados y, en definitiva, resultados mediocres.

En un contexto global, advierte el estudio de Harvard, las habilidades interpersonales son clave. Según el director del Centro de Desarrollo de Cisco en India, un manager global debe ser capaz de manejar personas de culturas muy diferentes para construir equipos de trabajo armoniosos.

General Electric, Cisco Systems e Intel han comprendido este punto y han encarado decididas políticas de formación de habilidades "soft" para sus ejecutivos globales. Estas compañías buscan desarrollar en sus managers una clara comprensión de los desafíos de manejar personas en un contexto global. El manager debe comprender que aquello que aprendió en su MBA de Harvard no necesariamente funciona en Beijing.

Sin embargo, advierte el estudio de Harvard, no existe una receta única para formar managers globales. Cada compañía enfrenta desafíos específicos en un contexto siempre fluctuante. Lo único que puede afirmarse es que existe una serie de cualidades que no pueden faltar en el ejecutivo global exitoso:

1) Una clara comprensión de que las diferencias importan

2) Apertura mental para nuevas ideas

3) La capacidad de conciliar la dimensiones hard y soft. Para obtener beneficios en culturas diferentes, es necesario ejercer un liderazgo adecuado a las características culturales del lugar donde se hacen negocios.

El nuevo contexto de los negocios globales impone nuevos desafíos. India y China se están convirtiendo en el terreno de juego donde las corporaciones se disputarán la supremacía en los años que se vienen. Si quiere un lugar en los negocios globales del futuro, abra su mente y comprenda que, en la nueva economía, las diferencias hacen la diferencia.

"The soft skills of global managers", Harvard Business School

Karl Von Clausewitz

Este general prusiano del siglo XIX es considerado un gurú del pensamiento estratégico. El general prusiano Karl Von Clausewitz (1780-1831) jugó un papel importante en la lucha contra la expansión napoleónica en Europa. En su inmortal obra "De la Guerra" (publicada póstumamente), Von Clausewitz expuso un enfoque de la estrategia militar basado en el estudio filosófico de la actividad bélica. Su teoría, fuertemente influida por Maquiavelo, apunta a desarrollar el juicio estratégico para lidiar con un ambiente en constante cambio.

Algunas de las enseñanzas de este general prusiano son:

1) La estrategia es el uso del combate para alcanzar el objetivo. La táctica es el uso de las fuerzas militares en el combate

2) La estrategia se basa en conjeturas y supuestos

3) La incertidumbre es la incapacidad de ver claramente y hace que las cosas aparezcan durante el combate de manera distinta a como las habíamos previsto

4) Es mejor actuar rápido y equivocarse antes que dudar hasta que el momento de la acción haya pasado

5) La naturaleza misma de las guerras las hace en buena medida impredecibles

6) La guerra es la continuación de la política por otros medios

Para ganar eficiencia, los departamentos de recursos humanos se están sometiendo a una lipoaspiración

Coordinar los recursos humanos de una multinacional no es tarea sencilla. Y hacerlo con un bajo presupuesto, se vuelve casi imposible. En este escenario no queda otra alternativa más que impulsar la eficiencia a través de la eliminación de las grasas que entumecen los músculos de los tomadores de decisiones. Una verdadera liposucción corporativa...

Diversas tareas administrativas y operativas insumen buena parte de las energías de los departamentos de recursos humanos. Mientras tanto, éstos deben enfrentar cuestiones centrales como la estrategia de retención de talento, la estandarización de procesos y el cumplimiento de las distintas regulaciones laborales de los múltiples países donde opera la empresa.

¿Cómo hacer frente a estos desafíos con presupuestos cada vez más exiguos? Según un estudio de Accenture, la única forma es encontrar maneras creativas de hacer más con menos. Y, dentro de este esquema, el outsourcing puede ser una excelente opción.

British Telecom, con 100.000 empleados y operaciones en más de 35 países, ha tercerizado una serie de actividades antes realizadas internamente por el departamento de recursos humanos.

¿Cómo ajustar las mejores prácticas de recursos humanos a las regulaciones laborales de cada país? Este es un interrogante central para la eficiencia. Pero para responderlo se necesita mucha información sobre los distintos contextos locales. En un intento de recortar costos, BT ha tercerizado el proceso. A través de acuerdos con unos 40 centros de investigación en distintas partes del mundo, accede a servicios de consultoría para implementar las mejores prácticas de management de recursos humanos adaptadas a los distintos contextos locales.

De esta forma, mediante el outsourcing de una serie de actividades secundarias, los departamentos de recursos humanos de muchas empresas se están convirtiendo en una unidad de negocios con los mismos imperativos de eficiencia y reducción de costos que el resto. Gracias a la tercerización, los gerentes del área pueden concentrar sus energías en la elaboración de estrategias de retención de talento y la estandarización de las mejores prácticas a lo largo y ancho de la corporación.

High Performance in Human Resources Outsourcing gives Companies More Control (not less) to Improve HR and Enable High Performance