En el 2000, el manager decía "nuestra empresa se adapta a los desafíos futuros". En el 2006, estaba en la lona

Casi todos coinciden en que la planificación estratégica del cambio es fundamental para sobrevivir en un entorno ultra competitivo. Sin embargo, son muy pocos los que realmente la implementan. Los afortunados siguen a flote. A otros, el cambio en las condiciones competitivas los dejó en la lona...

Si le preguntamos a un manager cuál es la importancia que le atribuye a la preparación para los desafíos futuros, seguramente responderá: "Adaptarnos al ambiente competitivo futuro es central". ¿Y qué está haciendo usted concretamente para lograrlo? Silencio…

Según el estudio "The adaptable corporation" de la prestigiosa consultora McKinsey, cualquier compañía que aspire al éxito (o al menos, la supervivencia), debe responder a un doble desafío: ejecutar con eficiencia las actividades corrientes mientras se adapta para sobrevivir en el escenario futuro. Primer problema. Ejecutar hoy requiere recursos. Planificar para mañana, también. Y los recursos no son precisamente abundantes.

La conciliación entre corto y largo plazo no es una cuestión novedosa en la historia del management. En su best-seller de 1982, "In Search of Excellence", Tom Peters argumentaba que las organizaciones deben estar simultáneamente "ajustadas" para la ejecución y "sueltas" para la adaptación a los nuevos escenarios competitivos. En "Winning Through Innovation", Michael Tushman y Charles O’Reilly sugerían crear organizaciones ambidiestras, hábiles para operar e innovar al mismo tiempo. En un célebre estudio, el gurú James March utilizó los términos "explotación" versus "exploración" para distinguir entre corto y largo plazo.

Los términos y lenguaje empleados para describir el problema diferen entre los autores. Pero el tema sigue en los primeros puestos del ranking de libros de management por una sencilla razón: pocas empresas han alcanzado el ansiado equilibrio entre ejecución y adaptación. Es moneda corriente que compañías exitosas se vuelvan demasiado cómodas y pierdan su ventaja apenas el ambiente competitivo deja de sonreírles.

Según el estudio de McKinsey, existen tres barreras fundamentales que obstaculizan los procesos de innovación, tres barreras a superar para superar la empresa cortoplacista.

1) El síndrome de "si no está roto, no lo arregle"

Un joven manager entusiasta dice a sus jefes en una reunión: "Deberíamos mejorar varios procesos para adaptarnos a lo que se viene". La réplica de sus jefes: "Jovencito, admiramos su energía. Pero así es como hemos hecho siempre las cosas aquí. Los resultados demuestran que no estamos equivocados".

2) El terror a la bomba atómica de la complejidad

Decenas de departamentos, unidades de negocios y cientos de grupos de trabajo forman parte de la fauna corporativa. Todos deben actuar en perfecta coordinación. El menor cambio puede generar tremendos cuellos de botella. El manager conservador prefiere seguir con las viejas formas antes de arriesgarse a una explosión.

3) El síndrome "¿usted cree que al dinero lo regalan?"

Si usted alguna vez trabajó en una gran empresa, sabrá lo difícil que es conseguir fondos para nuevos proyectos. Los cambios de gran escala insumen valiosa materia gris y toneladas de dinero. El joven manager entusiasta insistió con su voluntad de cambio. Nuevamente, la respuesta de su jefe: "Baje un poco los humos. Dedique menos tiempo a divagar sobre la estrategia y mejore los resultados de su área. No hay fondos para grandes cambios".

En definitiva, advierte el estudio de McKinsey, iniciar un proceso de cambio no es tarea sencilla. Pero ésta no es excusa para no hacerlo. En un escenario ultra competitivo, el que no avanza, retrocede. Y el que retrocede, desaparece.

The adaptable corporation

Cuando Ignacio no supo qué decir (y otras yerbas)

Tomar mate es una costumbre con un fuerte condimento social. En Paraguay, Uruguay y algunas provincias argentinas, como Corrientes y Misiones, el mate está presente no solo en reuniones entre amigos o familiares, sino también en las más formales reuniones de trabajo o de negocios. En una ronda de mate, la charla, las bromas, las risas y las ideas son las grandes protagonistas.

Quizás por ese motivo cuando Ignacio vio llegar a cada uno de los cinco directores con su propio mate y su propio termo entendió que la reunión que estaba por comenzar no tendría como centro el qué se dice, sino el cómo se dice. Los símbolos hablan y en ocasiones dicen mas cosas que las propias palabras. A esa altura, Ignacio ya había recibido un mensaje contundente. Comenzada la reunión, las intervenciones de los directores siguieron la línea del mate propio, cada uno decía lo suyo, se reafirmaba en su propia idea, no recibía de los demás, no compartía lo propio, solo cumplía con su turno. El tiempo de cada uno se consumió, y en la mesa solo quedaron cinco recipientes con los restos de la yerba utilizada, en platos separados.

Ahora era el turno de Ignacio, pero no sabía que decir. Sabía que con la idea no alcanzaría, en su cabeza se instaló la palabra persuasión.

Estas escenas ilustran el problema de la comunicación en el interior de la empresa. Desde el intercambio de datos brutos hasta los refinamientos del arte de la persuasión, la comunicación se encuentra omnipresente en la vida corporativa. No es novedad para nadie que, en la nueva economía, el conocimiento es la clave de las ventajas competitivas.

Pero, estrictamente, el conocimiento por sí solo no es nada. Según el filósofo alemán, Jürgen Habermas, la racionalidad no radica en la posesión de conocimiento sino en su intercambio entre las personas. Sin comunicación, no hay racionalidad. Cuando existen trabas en los circuitos de comunicación, la racionalidad se desvanece ante el caos. Aplicado al caso de las empresas, los cortocircuitos en la comunicación entre departamentos impiden que las mejores prácticas se expandan a lo largo y ancho de la empresa.

En su libro "La Brecha entre el Saber y el Hacer", el célebre gurú de Stanford, Jeffrey Pfeffer, cita un estudio realizado en 42 fábricas alimenticias de una misma empresa. A pesar de aplicar similares procedimientos y tecnología, había una diferencia de un 300% entre los rendimientos de las mejores y las peores fábricas. Incluso, aunque las dos plantas estuvieran una enfrente de la otra, conseguir que cada una imitara las mejores prácticas era una tarea hercúlea.

Tal vez, la razón de esta dificultad reside en una segunda acepción de la comunicación: la persuasión. En su Retórica, Aristóteles declamó que el arduo camino hacia la verdad atraviesa necesariamente los campos de la comunicación y la persuasión. El conocimiento no es suficiente. Para crear una diferencia en el mundo, es necesario comunicarlo con elegancia y precisión. Comunicar no es sólo decir. Comunicar es compartir, identificarse, apasionarse y liderar.

En sus estudios sobre la retórica, el filósofo danés Soren Kierkegaard criticaba a la sociedad capitalista moderna por su tendencia a producir individuos uniformes, fabricados a partir de un mismo prototipo. Para rescatar la verdadera individualidad de las personas, Kierkegaard reivindicaba la figura de Sócrates. Las irónicas preguntas del gran filósofo atacaban el conocimiento convencional de sus interlocutores y los instaba a emprender la búsqueda de su propia verdad. En definitiva, quizá comunicar no tenga nada que ver con transmitir información. Tal vez, en realidad, la esencia de la comunicación sea la capacidad de formular las preguntas correctas para interconectar posiciones y rescatar la diversidad y la individualidad. Romper con el esquema del mate propio y reinstalar una rueda en donde el mate circule.

Manuel Sbdar, Director de Educación Ejecutiva, Escuela de Negocios de la Universidad Torcuato Di Tella

El valor más importante: la gente adecuada

Cuando Richard P. Cooley fue nombrado presidente del directorio de Wells Fargo poco antes de que la desregulación alterara el funcionamiento de la industria bancaria en Estados Unidos, enfrentó un problema enojoso: de qué manera planificar para una época de tumulto y de incertidumbre.

Como un alpinista que enfrenta una ladera desconocida, no podía adivinar qué podía arrojar la montaña a su cabeza, o si quedaría atrapado por un temporal de nieve... bueno, en esas ocasiones, los escaladores mueren.

¿Qué plan estableció Cooley?

Ninguno. O, para decirlo con más precisión, al principio no se concentró en la cuestión de 'qué' hacer, sino en la de con 'quién' hacerlo.

¿Cuál es la mejor salvaguardia en un medio ambiente de incertidumbre, la estrategia final para trepar una montaña en condiciones difíciles? Elija a los escaladores adecuados, aquellos que pueden adaptarse a todo tipo de condiciones climáticas.

"Es así cómo se construye el futuro, dijo Cooley. Si yo no soy lo bastante astuto para examinar los cambios que se aproximan, ellos lo harán. Y serán lo bastante flexibles para lidiar con esos cambios".

Mediante la "inyección de una corriente interminable de talento" directamente en las venas de la compañía, y la construcción del mejor equipo gerencial en la industria, Cooley preparó el escenario para que Wells Fargo superara el desempeño del mercado de valores en más de tres veces, en tanto el sector de la industria bancaria cayó un 59 por ciento por debajo de la bolsa.

Cooley es un ejemplo de un principio fundamental que separa aquellos que construyen grandes compañías de aquellos que no logran hacerlo.

Lo primero que hay que hacer es poner las personas adecuadas en el autobús, las personas inadecuadas fuera del autobús, las personas aptas en los asientos apropiados, y luego determinar cómo manejar el bus. Antes de decidir si alguien es la persona inconveniente, los mejores líderes que hemos estudiado preguntan primero, "¿Tenemos un problema en el autobús o en los asientos? ¿Tal vez contamos con la persona apta, pero en el asiento equivocado?"

Aún así, eso no responde a otra pregunta: ¿Cómo se consigue que la gente adecuada se suba al autobús? Mi investigación ha descubierto cinco rasgos genéricos:

1. Las personas adecuadas se ajustan a los valores esenciales de la compañía. Grandes empresas construyen culturas firmes, que tienen casi estatus de cultos, donde aquellos que no comparten los valores de la institución se encuentran rodeados de anticuerpos y expulsados como virus. En Nucor Steel, que cultiva los valores de una apasionada ética del trabajo, los empleados en cierta ocasión expulsaron a un compañero ocioso tras amenazarlo con una varilla de hierro.

Con frecuencia la gente pregunta: "¿Cómo conseguir que los empleados compartan sus valores fundamentales?"

La respuesta es: La única forma es contratar personas que ya tienen una predisposición a los valores fundamentales, y se aferran a ellos.

2. Los empleados adecuados no necesitan un control muy estricto. Si en algún momento usted siente la necesidad de controlar a un empleado de manera muy estricta, es porque cometió un error de contratación. Los empleados adecuados no necesitan un control estricto. Pueden ser guiados, adiestrados, liderados, pero no controlados de manera estricta.

Si usted cuenta con los empleados adecuados en el autobús, no necesitará perder mucho tiempo 'motivándolos' o 'administrándolos'. Ellos serán neuróticos productivos, con autodisciplina y motivaciones que surgen desde adentro, dispuestos de manera compulsiva a hacer lo mejor que pueden pues eso forma parte simplemente de su ADN.

3. Los empleados adecuados saben que no tienen 'trabajos', sino responsabilidades. Suponga que un controlador de tráfico aéreo dice: "Realicé todas las tareas que tenía en mi lista", pero hubo aviones estrellados. Eso entonces no es suficiente. Los empleados adecuados saben la diferencia entre cumplir con su lista de tareas, y sus verdaderas responsabilidades (lograr que los aviones despeguen y aterricen sin problemas).

Una gran compañía cultiva una cultura de la disciplina, compuesta principalmente por personas disciplinadas que participan en pensamientos y acciones disciplinadas.

El pilar de una cultura de disciplina es la idea de libertad dentro de un riguroso marco de responsabilidades.

4. Los empleados adecuados despliegan una madurez de 'ventana y espejo'. Cuando las cosas van bien, los empleados adecuados señalan a la ventana para asignar crédito a otros factores aparte de ellos mismos. Ellos hacen brillar a otras personas que contribuyeron al éxito y asumen escasa notoriedad. Pero cuando las cosas andan mal, no culpan a las circunstancias o a otras personas por sus retrocesos y fracasos. Ellos apuntan al espejo y dicen, "Yo soy el responsable".

5. Los empleados adecuados tienen pasión por la compañía y por su trabajo. Nada grande ocurre si no existe pasión, y los empleados adecuados muestran una notable pasión por la compañía y por su causa. Si usted no puede sentir pasión por ella y por lo que hace, entonces es mejor que abandone el autobús en lugar de languidecer en una empresa que no inspira pasión, o trabajar en una labor que no ama.

David Packard, fundador de Hewlett-Packard, dijo en una ocasión que posiblemente una gran compañía muera de indigestión, por todas las oportunidades que obtiene, que de hambre, por conseguir muy poco. Nuestra investigación respalda el punto de Packard y conduce a una conclusión irrefutable: el principal obstáculo para que una gran compañía crezca y tenga éxito no son los mercados, o la tecnología, o la oportunidad, o el capital.

El principal obstáculo es que no puede atraer y retener los empleados adecuados en los asientos más importantes.

¿Cuales son los asientos más importantes en su autobús o en su minibus? ¿Están el 100 por ciento de esos asientos ocupados por los empleados adecuados -no un 70 por ciento, o un 80 por ciento, o un 90 por ciento, sino un 100 por ciento de los asientos más importantes? Si eso no es así, debe cambiar el método. Pues la prioridad más alta es tener a los empleados más adecuados en el 100 por ciento de los asientos más importantes.

Fuente: Portafolio, Colombia

Quien a buena sombra se arrima, buena sombra lo cobija

Algunas Pymes nacieron para proveerle servicios a una grande o para representarla a través de una franquicia. Otras recibieron ayuda para comercializar sus productos en el mercado local y en el exterior, o para que sus creaciones llegaran a un público masivo.

Más de un emprendedor se animó y lo logró. Se acercó a una empresa más grande y de su mano consiguió crecer o desarrollar una Pyme propia. Algunos crearon una empresa para proveerle servicios a una grande o para representarla a través de una franquicia. Otros recibieron ayuda para empezar a comercializar sus productos en el mercado local y en el exterior. Y otros lograron que sus creaciones dejaran de ser exclusivas y llegaran a un público masivo.

Pero, para ser más exactos, este acercamiento no sólo responde a necesidades de los emprendedores. A las grandes también les interesa mantener estrechas relaciones con las Pymes. Ese interés percibió Raúl Carbajal, un ingeniero agrónomo de 41 años de edad, que hace 11 se acercó a Los Grobo, empresa dedicada a la producción de materias primas y la más importante productora de soja del país. Los Grobo, desde su sede central en la ciudad bonaerense de Carlos Casares, trabaja 155 mil hectáreas distribuidas en Argentina, Paraguay y Uruguay, de las cuales 900 mil están en Argentina. Produce 1 millón de toneladas de cereal por campaña sólo en Argentina, emplea a 400 personas y cuenta con 1.500 Pymes proveedoras/clientes relacionadas a ellos.

Servicios para el campo

Pero las dimensiones de esta empresa no apabuyaron a Carbajal. Hijo de un pequeño productor agropecuario de Güaminí, ciudad ubicada en el centro oeste de Buenos Aires, comenzó a trabajar para Los Grobo como responsable técnico de los cultivos que tenían en esa zona.

Aprovechando la llegada que tenía a los Grobocopatel, familia dueña de Los Grobo, comenzó a acercarles negocios relacionados a campos que ellos podían alquilar para cultivos. Así, de a poco, la relación comercial se fortaleció y Carbajal pasó de ser el responsable técnico de 2.000 hectáreas a responder por 18 mil hectáreas.

Este crecimiento comercial lo impulsó a asociarse con un contador público y fundar una empresa dedicada a la administración de cultivos y a brindar servicios agronómicos contables. Este emprendimiento, a su vez, le abrió la puerta a otros negocios. "Las ganancias que obtengo de esta empresa me permiten, desde hace tres años, sembrar en sociedad con Los Grobo unas 250 hectáreas", cuenta Carbajal.

Además, con la explosión de la agricultura tras la caída de la convertibilidad, Carbajal detectó la falta de empresas que brindaran servicios de pulverización. Y no lo dudó; se asoció a su esposa, adquirieron dos pulverizadoras y juntos crearon una Pyme prestadora de estos servicios, que emplea a dos personas. A la primer máquina la compraron con sus ahorros, pero para la segunda contaron con una de las ventajas que les da pertenecer a la red de Pymes que trabaja con Los Grobo. Así lo explica Carbajal: "Tenemos a nuestra disposición la Sociedad de Garantías Recíprocas (SGR) Los Grobo, que es facilitadora y garante nuestra cuando necesitamos tomar un crédito. Y a la segunda pulverizadora la compramos con un crédito facilitado por esta SGR".

"La relación que tenemos con cada una de las 1.500 Pymes es particular", afirma Paula Marra, a cargo del área Creación y Desarrollo de la Gestión de Talentos en Los Grobo. En algunos casos la empresa facilita el acceso al crédito a través de su SGR -que cuenta con $ 30 millones-, en otros los capacita, o les financia alguna necesidad que tengan.

Respecto a cómo deciden donde invertir, con quien asociarse o a quien financiar, Marra explica: "No miramos los activos de esa persona como hacen los banco. Nos importa la persona, la confianza que nos inspira, su proyecto, el valor del mismo y que involucre procesos productivos".

Crecer desde una franquicia

Otra Pyme que se desarrolló junto a Los Grobo, pero esta vez a través del sistema de franquicias, es la de Nora Arruti y su hijo, Carlos Arruti, con sedes en 30 de Agosto y Trenque Lauquen. Los Grobo tienen 30 franquicias en el área de comercialización de granos y productos relacionados con la producción de cereales.

Arruti tiene 56 años y desde hace 13 está relacionada con Los Grobo. Antes, había trabajado 28 años en una empresa de acopio de cereales que al quebrar la dejó sin empleo. Luego, conoció a Gustavo Grobocopatel quien le ofreció la franquicia. "Yo conocía el manejo de los cereales y tenía mi cartera de clientes. El me propuso un negocio muy claro; me dijo cuánto iba a ganar, cómo lo tenía que desarrollar, etc. Y me interesó", admite Arruti.

El negocio de Arruti consiste en comprarle la cosecha a los productores, proveerles los camiones apenas comienzan a cosechar y derivar luego el cereal a Los Grobo. Además, comercializan productos para los cultivos que les envían Los Grobo.

"Cuando empezamos ellos nos dieron un vehículo y nosotros alquilamos un local donde montamos una oficina. Luego, -cuenta Arruti- nos dieron las computadoras y nos instalaron un sistema en red que nos permite trabajar con el mismo sistema de liquidación y facturación que la casa central, y saber en todo momento en qué situación se encuentran la transacciones realizadas con nuestros clientes".

Arruti, como los demás empresarios que trabajan con Los Grobo, recibe asesoramiento a través de seminarios, charlas y talleres. "Ellos nos incentivan constantemente a aumentar nuestro acopio, a que pensemos nuevos negocios. Y no nos va mal. Hoy contamos con tres vehículos propios, alquilamos dos oficinas y empezamos a sembrar algunas hectáreas por nuestra cuenta", concluye Arruti.

En las góndolas de Harrod's

Otra es la historia de La Cocina del Vino, empresa que fundó Frida Perel hace casi dos años y en la que elabora 16 productos relacionados con la uva: vinagres, aceites, dips (salsas para mojar el pan) y salsas de chocolate con notas de diferentes vinos, licores y champagnes.

Si bien Perel ya había elaborado estos productos junto a su hermano, en California, Estados Unidos y quería empezar a hacerlos y venderlos en Argentina, sentía que no estaban dadas las condiciones. Recién en 2004, viendo todo lo que pasaba con el vino en el país, creyó que era el momento preciso para lanzar su emprendimiento. Buscó a los productores que podían ofrecerle la calidad de materia prima que necesitaba, ajustó detalles en la fabricación, la presentación, y hace poco menos de un año comenzó a vender su producción.

En ese momento conoció El Barreal, un negocio que creó Marta Harff, en 2002, con el objetivo de reunir a proveedores de productos exclusivos de muy alta calidad y darle una marca pensada para el mercado exterior. De esta ambiciosa idea de Harff hoy sólo existe un local en el porteño Barrio Norte. Allí comenzó a vender sus productos Perel, con la marca "La Cocina del Vino".

"Le mandé E-mails y más E-mails, hasta que Marta me dijo que viniera. Llegué a El Barreal con los 16 productos y allí Marta me asesoró en todo lo relacionado a la comercialización -degustación, folletos de presentación, etc.- También me dijo que no podía estar en los supermercados y si quería hacerlo qué debía exigir", relata Perel.

Para Harff el producto que le presentó Perel estaba tan bien logrado que optó por respetar su marca. Esto permitió testear los productos con el público, ver qué funciona y qué se vende. "La gente puede probarlo antes de consumirlo y yo puedo ver la reacción de los clientes y ver si vuelven. Es como estar todo el timepo en una expo gourmet", afirma Perel. Y no se equivoca.

En diciembre de 2005 el comprador para la tienda Harrod's de Londres fue a El Barreal. Allí conoció los productos de La Cocina del Vino, que Harff le recomendó especialmente. Y en mayo de 2006 se comunicó con Perel para que sus elaboraciones participaran de una feria de productos argentinos en Harrod's. Días después los productos fueron seleccionados para ser vendidos en Londres.

"Yo no hubiera podido empezar a exportar sino hubiera sido por el apoyo que recibí deMarta", reconoce Perel. Harff, por su parte, admite conocer muy bien ese mercado debido a que "Harrod's tiene la misma problemática que El Barreal, nada más que en otra escala. Ellos, al igual que nosotros no venden productos de supermercados".

Hoy Perel está creando nuevos productos y desarrollando otros que Harff quiere exclusivamente para El Barreal. La buena fe y no un contrato es lo que une a estas dos mujeres, según ellas mismas afirman. Perel se nutre de la experiencia y los contactos de la experimentada empresaria. Mientras que Harff, quien ya constató la calidad de los productos y lo buena proveedora que es Perel, sabe que puede confiar en ella. "Algo que no muchas veces pasa", remarca la dueña de El Barreal.

Diseño de muebles populares

Otra empresa que supo ingeniarselas para interesar a las grandes en sus trabajos es el estudio de diseño de muebles Fretto-Mejías. Lo fundaron hace 4 años lo diseñadores industriales Hernán Fretto y Damián Mejías, quienes comenzaron juntándose por la noche, después del trabajo, para preparar las presentaciones a los concursos de diseño. A medida que iban ganándolos, los organizadores comenzaron a contratarlos. Así ocurrió con Santorini, una empresa que produce equipamiento de gastronomía y hotelería, que comenzó a producir una silla diseñada por Fretto-Mejías, que se transformó en el producto más vendido de la firma.

Hace un año y medio se instalaron en el Centro Metropolitano de Diseño (CMD) que depende del gobierno de la Ciudad de Buenos Aires. Allí les dieron un espacio gratuito donde funcionan y capacitación en gestión empresaria que les permitió reducir gastos fijos y poder tomar a 2 personas.

En 2004, ya estando en el CMD, participaron de un laboratorio que allí se realizaba y que tenía como sponsor a Easy, el hipermercado especializado en venta de productos para la construcción, remodelación y equipamiento de casas y jardines. El desafío del laboratorio consistía en proponer muebles con diseño, realizados en pino misionero. Entre los muebles allí desarrollados estaban los contenedores de libros, CDs y otros artículos imaginados por Fretto-Mejías, que fueron comercializados a través de los 24 locales de Easy. "Los expusieron y los vendieron rápidamente", resalta Fretto.

Con esta experiencia "comenzamos a generar valor agregado en un mercado no tan explorado y a brindarles a los diseñadores una oportunidad para que sus creaciones llegaran a un público masivo", explica Julio García, gerente de negocios de la División Maderas y Carpintería de Easy.

Rapidamente Easy le pidió a Fretto-Mejías que le diseñara unos baules. Ellos sorprendieron con un producto nuevo: los módulos box, un sistema de módulos que se acoplan entre sí transformándose en asientos o mesas. "Easy desarrolló la propuesta y el día del lanzamiento, se agotaron todos los que había en el local", recuerda Fretto. Hoy, los box se siguen comercializando y el estudio trabaja en el diseño de otros productos.

"El resultado de esta alianza le permite a Easy ofrecer a sus clientes funcionalidad y diseño a precios sumamente accesibles", destaca García.

Por su parte, para los diseñadores, empezar a trabajar con Easy les produjo "un cambio de cabeza". Constataron que podían generar productos económicos y con diseño. Y si bien ellos se habían planteado la posibilidad de hacer este tipo de mobiliario, reconocen que "no hubiese sido posible sin el empuje de una empresa grande como es Easy, que a su vez descubrió que el diseño se vendía y así decidió seguir apostando a este proyecto".

Este proceso expansivo de las Pymes ayudadas por una grande, responde a una característica propia de las primeras. Estas para crecer necesitan de otros, a diferencia de las grandes que cuando deciden expandirse generalmente pueden hacerlo solas.

Stella Bin, Clarin

Emprendedores: “No puedo hacer nada porque me falta capital”. ¿Es verdad eso? Veamos .

Es la eterna queja y cantaleta de los llamados “emprendedores”, que esconden su miedo y su incapacidad tras esas aparentes carencias. Otros dicen que el emprendedorismo es una cuestión genética, y que ellos nacieron “para empleados”. Otros se quejan de que no reciben ayuda. Bueno, para empezar, esos no son emprendedores. Son cualquier cosa menos eso. ¿Se necesita capital para inventar y producir un aparatito que mantiene las carpetas de su escritorio sin caerse? Pues bien, ése fue el primer premio del concurso “Premio Emprendedores 2006”, en la segunda edición organizada por el Instituto Pyme del Banco Ciudad de Buenos Aires y la revista Pymes de Clarín. Se presentaron 222 postulaciones, y ya vieron cual ganó…. ¿Se necesita capital para eso? Y si era tan simple, ¿por qué no se te ocurrió primero? Otro ganador le vende naturaleza a las empresas, en lo que denomina “aprendizaje experencial”. ¿Se necesita mucho capital? Sólo la idea y crearse los contactos y saber venderla, más un par de mochilas y mapas. Es, como decíamos en el post anterior, cuestión de huevos más que de platas. Lean lo que viene y verán que el dinero es lo de menos… por lo menos al comenzar. Lo importante es ¡comenzar!

En la categoría General —la más numerosa, con 115 proyectos— la mejor calificación fue para Ricardo Morchio por su producto “Binder Up”, una expresión en inglés que puede traducirse literalmente como "carpeta arriba". Consiste en un dispositivo que permite que los biblioratos o las carpetas con ganchos —los mismos que se usan para archivar papeles y documentos— no pierdan el equilibrio cuando están en posición vertical y terminen volcados en la estantería, con el consiguiente desorden y mal uso del espacio. Esta cuestión simple, que podría parecer poco relevante, cambia de color cuando se conoce el tamaño del mercado. Morchio explica que la cantidad de carpetas y biblioratos en uso en la Argentina —sumando hogares y lugares de trabajo— asciende a 17,2 millones de unidades, y en el mercado mundial son nada menos que 15.200 millones. Y todos repiten el diseño del invento original, lanzado en la década de 1950, que no logra mantener el equilibrio una vez que la carpeta tiene demasiada carga de papel.

El segundo premio en la categoría general fue para "Timbales sinfónicos". La idea es fabricar localmente estos instrumentos, que hasta ahora se importan a precios muy altos. El líder del proyecto, Pablo Dzodan, es director de orquesta y sufría en carne propia el problema. En una charla con su amigo de la infancia Santiago Badrán, ingeniero mecánico e inventor, armaron el dúo ideal de experto de mercado y diseñador.

Además de fabricarlos localmente a un tercio del valor de los importados, el diseño de sus timbales permite "ir escalando" la estructura del instrumento desde su versión más simple —para un estudiante, por ejemplo— hasta la más completa. Es un típico proyecto de nicho, con pocas unidades y buen margen, pero además miran el mercado latinoamericano, donde los timbales del Primer Mundo son igual de inaccesibles. "En Venezuela, por ejemplo", explica Dzodan, "hay un programa de 100 orquestas juveniles. Y enfrentan el mismo problema que acá", se entusiasma. El músico no ve conflicto entre arte y emprendimiento. Incluso recomienda leer biografías para aprender sus lecciones. Cita una: "Charles Ives fue un gran compositor, y financió su carrera musical con sus innovaciones en su propia compañía de seguros".

La tercera mención fue para "Pradera Ñandú", un proyecto nacido en una cátedra de la Universidad Argentina de la Empresa, con el impulso de Juan Manuel Abdala y Sebastián Preiti (ambos estudiantes de 21 años) junto a su tutor Diego Fano. Apuntan a armar un criadero de ñandúes para plegarse al crecimiento de consumo de carnes magras, con el objetivo final de llegar al mercado europeo. La pregunta obligada es si la edad no juega en contra en el momento de despertar confianza en posibles clientes y proveedores. "Cuando nos ven trabajar ocurre lo contrario: buscan armar otro proyecto con nosotros", retruca Abdala. No temen enfrentarse tampoco a otro dilema típico de los jóvenes emprendedores: que una oferta laboral jugosa los tiente para ir a una gran empresa: "No lo descartamos, pero preferimos armarla nosotros."

El cuarto lugar, a diferencia de los anteriores, fue para una empresa ya existente. Es la financiera "ProTrabajo", de Rosario, cuyo eje es facilitarle el acceso al crédito a las microempresas. Sus préstamos van de $ 300 a $ 6.000. Al 30 de junio —con siete meses de vida— ya habían dado 329 créditos por $ 315.000. Buscan quitarle parte del mercado a los créditos informales, de tasas altísimas y plazos muy cortos. Sus creadores son Rodolfo Monsberger y Manuel Ulrich, que ya tenían experiencia en otros países trabajando para una consultora alemana de microcréditos. Vieron la oportunidad de desarrollar el negocio en la Argentina, donde —a diferencia de países vecinos— el rubro está muy poco desarrollado, "y con un enfoque asistencialista, no empresario", observa Monsberger. Ya su práctica les permite dar un consejo al buscar un socio: se deben compartir "el riesgo y las ganancias, pero también valores y principios. Y hay que complementar los estilos: uno más cauto, el otro más agresivo; uno más práctico, el otro más analítico".

En la categoría Diseño e Industrias Culturales se postularon 76 proyectos. El ganador fue "UHNO en cumbre", de Martín Pastorino y Alejandro Affonso, quienes ya eran socios en otra empresa. Justamente su práctica anterior les dio la idea para el nuevo proyecto: hace tres años que ofrecen "aprendizaje experiencial", una técnica de capacitación para empresas a partir de situaciones no tradicionales, fuera del ámbito normal de trabajo y a menudo en contacto con la naturaleza.

Ahí se llevaron una sorpresa: el entusiasmo de los participantes fue tan intenso y tan general ("la gente hasta nos enviaba su curriculum para dejar su empresa y trabajar con nosotros") que idearon explotar otro costado: ya no el ámbito natural como instrumento de capacitación, sino como lugar de disfrute. Y siempre planteado dentro de las empresas: de ahí surgió el nombre UHNO, Uniendo al Hombre y la Naturaleza en las Organizaciones. "Hoy proponerle a una empresa llevar a su gente a ver las estrellas o acampar al lado de un río, como actividad recreativa, es difícil de entender. Te piden que pongas luces, colores y humo; la naturaleza hoy no vende", dicen, "pero queremos crear un consenso para construir ese valor".

Los dos proyectos siguientes tienen que ver con el diseño textil. Uno es "Nela Canel", la marca que eligió Gabriela Michelena para sus prendas de cuero con diseño artesanal. Empezó casi por azar, cuando hizo un tapado para su uso personal con un cuero que le habían regalado. El impacto entre sus amigos fue tan bueno, que decidió jugarse. Tuvo que aprenderlo todo: desde elegir cueros en las curtiembres hasta contratar gente o negociar con los clientes. Eso sí: sabía —como tantos emprendedores— que no quería terminar sus días en el área de legales de la multinacional donde trabajaba. "Siempre quise la independencia, no tener horarios". Hoy busca abrir un local en San Telmo, "por el turismo, y porque es muy duro entrar en el mercado de otro modo".

El tercer puesto fue para "Duam", que significa "idea" en mapuche y está liderado por los hermanos Gonzalo y Martín Traversino, de Mar del Plata. Ambos ya conocían el negocio como fabricantes de tejidos de punto convencionales, "que son más de lo mismo", dice Gonzalo, "con poco margen y mucha competencia". En un viaje a la Patagonia llegó el click: se toparon con una prenda de piel de conejo, cuyo precio era $ 600 y tenía un margen alto. Esto, unido a la tendencia de revalorización de las tradiciones sudamericanas por los turistas, los llevó a definir su proyecto: con cada prenda transmitir la herencia cultural, uniendo materias primas autóctonas y diseño moderno. Siguen mientras tanto con sus productos convencionales, con los que "subsidian" a la nueva línea.

La tercera y última categoría en el concurso es Tecnologías de la información y la comunicación, que convocó 31 proyectos. El ganador fue "Sur—Emprendimientos Tecnológicos", un equipo formado por dos ingenieros electrónicos —Alberto Pérez Cassinelli y Juan Nastri— y dos estudiantes a punto de graduarse en esa carrera —Guillermo Rus y Javier Urien—, todos de la UBA y próximos a cumplir 30 años.

La propuesta por la que ganaron es una línea de software de procesamiento de imágenes satelitales, donde apuntan a tres sectores: educación, producción agropecuaria y actividades científicas. El proyecto se les ocurrió mientras trabajaban en la CONAE, Comisión Nacional de Actividades Espaciales —de hecho tres de ellos siguen todavía en esa agencia científica estatal— al ver las aplicaciones prácticas que se obtenían de esas imágenes. En el campo, por ejemplo, permitirían estimar cosechas, identificar cultivos y hacer análisis sanitario. En las escuelas, usar las imágenes en la enseñanza de diferentes materias. Pero a pesar de esta gran utilidad potencial, los cuatro socios advirtieron la distancia del instrumento con los usuarios finales: los ingenieros agrónomos, por ejemplo, sólo podían usar las imágenes tras recibir capacitación específica en la CONAE. "Faltaba el eslabón con los usuarios", explican los socios. Ahora prevén lanzar tres productos: Suri Campo, Suri Aula y Suri Ciencia, para cada área de negocios.

Antes de llegar al premio, sin embargo, aprendieron de un fracaso: creían tener un producto ideal para el campo, pero la respuesta de los potenciales interesados fue negativa. Y valoran el "entrenamiento" que fue para ellos entrar en los programas PRUEVE del gobierno porteño (ver www.buenosaires.gov.ar) y EmpreTIC de la Cámara de Empresas de Software (en la Web: www.cessi.org.ar/empretic).

El segundo puesto fue para "Tecnosophy", de Sergio Veleff. También procesa imágenes, pero en este caso generadas por los sistemas de seguridad de videocámaras. Propone tres programas que permiten identificar patentes de autos, encender alarmas ante riesgo de ahogo en piscinas, y simplificar la vigilancia de múltiples monitores al mismo tiempo. Veleff evoca al empresario Andy Freire en el encuentro 2006 de Endeavor, una entidad que forma a los emprendedores (www.endeavor.org.ar): "Freire rescataba crear algo propio. Hay más fracasos que éxitos, pero tenés una pasión. Con tu proyecto querés ser protagonista".

El tercer lugar fue para Luciano Fain, un ingeniero electrónico que quiere crear software para detectar intrusos en la red de una organización. Hoy gerente de una gran consultora, Luciano tiene como socio ("y continuador") a su hermano 10 años menor, Julián. Por ahora tendrán sólo desarrolladores free lance y una estructura mínima. Luego, ya con su primer producto, buscarán crecer en la Argentina y en el exterior.

Javier Alvarez y Virginia Díaz lideran Crowsoft, el restante finalista de Tecnología. Su empresa nació en 2003 con un sistema de gestión para Pymes. Hoy apuntan a un producto barato que implique una corta implementación en cada comprador de la licencia. Sus dos claves: mantenerse pequeños, y evaluar bien los tiempos que demanda cada trabajo, para no bajar la rentabilidad.

Carlos Liascovich, Pymes Clarin.

Producciones alternativas: hongos comestibles

En la Argentina, el consumo de hongos es escaso pero está en desarrollo. También crece la demanda externa. Desde hace un par de décadas, los consumidores vienen cambiando sus gustos. De manera realmente marcada, en el segmento ABC1 (de buen nivel adquisitivo), se observa una tendencia hacia los alimentos alternativos a las tradicionales fuentes de proteínas animales y que aporten además las vitaminas y minerales esenciales.

En el marco de este ir probando "nuevas experiencias", una de las apuestas de los consumidores pasa por los hongos, que resultan una fuente alternativa de proteínas (vegetales) y aportan vitaminas del grupo B, presentes sólo en los productos de origen animal, además de contener un 80% de agua, carbohidratos y sales minerales. También, hay estudios científicos que destacan sus propiedades anticancerígenas y antioxidantes.

Como era de esperar, el campo salió a ponerle el pecho a esta tendencia y surgieron varios emprendimientos dedicados a esta actividad, como el de Estela y Pablo Guerrero (Fincas del Bosque, en Pilar), Adriana Ruscio (Champignones del Sur, en Ezeiza) o la líder local Horst, de Los Cardales, todos en la provincia de Buenos Aires, entre otros.

"La potencialidad de la producción de hongos comestibles cultivados es muy grande", asegura un estudio realizado por la consultora Agroalternativo. "Sólo se cultiva una veintena de especies en Europa y EE.UU. que no alcanzan a cubrir la demanda mundial y la mayoría de los países productores también son importadores ya que el consumo promedio en esos países es muy alto", asegura el mismo trabajo.

Se estima que en Alemania, Canadá y los Estados Unidos se consumen unos 4 kg./hab./año. En los Países Bajos el consumo llega a los 14 kg./hab./año. Pero en la Argentina apenas alcanza los 100 g./hab./año y no existe aún una gran difusión entre los consumidores. Eso sí, es cada vez más frecuente verlos en bandejitas en las góndolas de los supermercados y siempre hay pedidos de restaurantes, hoteles, dietéticas y servicios de catering.

"Cuando se habla de hongos comestibles cultivables, se piensa de inmediato en el champignon (Agaricus bisporus y Agaricus bitorquis) y, aunque es el que se cultiva comercialmente con mayor frecuencia, es apenas una de las muchas especies de una extensa familia de setas que se consumen en todo el mundo. Tras varios años de reinar en solitario, al champignon se le vino a sumar un nuevo hongo cultivado como acompañante: el hongo ostra o setas del género Pleurotus (P. ostreatus y P. pulmonarius principalmente), conocido vulgarmente como gírgolas y de gran potencial productivo", indica el estudio.

"Una de las formas de producir gírgolas es en un lugar cerrado en bolsas de polietileno rellenas con un sustrato húmedo, preparado a base de paja de cereales, de 3, 5 ó 10 kg. Las bolsas rellenas con el sustrato, previamente esterilizado, e inoculadas con el micelio del hongo, se acomodan dentro del espacio cubierto sobre estantes o colgadas del techo con alambres, donde se estacionan para su incubación y fructificación", explican los que saben del tema. La cosecha comienza a los 35 ó 45 días desde la siembra y se produce en oleadas, es decir, que cada bolsa produce 2 ó 3 veces. "El rendimiento total de cada bolsa, cuya vida útil es de unos 3 meses, se estima en 15 ó 20% del peso de sustrato húmedo", detallan. Luego vendrá la hora de comercializar el producto cosechado: se puede hacer en fresco, seco o en conserva.

Perfil de Fidel y Raúl Castro

Un líder nacional, bonapartista, locuaz, magnético y carismático. Eso ha sido Fidel Castro. Raúl, en vez, es un militante comunista en el que conviven una rara mezcla de racionalidad y fantasía. Un tipo que sabe que a veces hay que dar dos pasos adelante y uno atrás. Después de todo, él ha sostenido al aparato revolucionario todos estos años.

Por esos días había rumores de atentados en su contra. Entonces, y para conjurarlos, pronosticó que la revolución lo sobreviviría. Había, dijo, camaradas "más extremistas" que él dispuestos a conducirla. Por si hubiera dudas anunció que el sucesor sería su hermano Raúl.

Corría el año 1959. Y el anuncio de Fidel se produjo casi inmediatamente después de las ejecuciones masivas que, por esos mismos días, Raúl practicó en Santiago de Cuba.

"Sin una noche de San Bartolomé, las dificultades que vamos a encontrar de aquí en adelante serán muchas" -le había dicho a Fidel el 8 de junio, apenas juró uno de los gabinetes de Urrutia, entonces Presidente provisional.

Según cuenta Huber Matos -quien entró triunfante a La Habana, con Fidel y con Camilo Cienfuegos, el 6 de enero del 59, poco antes de caer preso durante veinte años y a quien todavía se le puede ver en algunos posters de adolescentes- no había que sorprenderse por el consejo. Incluso cuando peleaba en el Segundo Frente Oriental, Raúl tenía tiempo para inventar juicios y deshacerse de sus rivales.

Mientras Fidel hacía discursos en la Universidad de Princeton, emborrachaba la perdiz a un agente de la CIA y la revista "Life" le consagraba una portada, y por todas partes se le proclamaba como un socialdemócrata, alguien a quien los jesuitas habían bien enseñado, Raúl Castro, con esa cara mofletuda de ascensorista o de notario, como si fuera un Carlos Altamirano plebeyo, ya poseía la rara mezcla de racionalidad y de fantasía de un militante comunista.

Y es que Raúl Castro Ruz está lejos de ser el hermano estúpido de Fidel, una simple comparsa del héroe.

Él ha sido desde el inicio el tipo que ha estado en la trastienda del régimen, en la cocina, ordenando al personal y sujetando la estantería, a patadas si es necesario. Él ha tenido la tarea de administrar el medio específico de cualquier Estado: la coacción. Detrás de la megalomanía hipnótica y la fiebre milenarista de Fidel (que alguna vez nos contagió a todos o a casi todos) ha estado, año tras año y así durante más de cuarenta, la pulcritud burocrática y los pies bien puestos sobre la tierra de Raúl. Uno de esos sujetos que sirven al líder y esperan con lealtad su muerte para sucederlo.

Murió el Che, esa pasión inútil; murió Camilo Cienfuegos, ese guajiro alegre; murió la libertad de Huber Matos; murió Ochoa, el héroe de Angola; murió De la Guardia; murió la profecía de Oppenheimer; murió la Unión Soviética; murió el entusiasmo por la revolución; murió Marx; murió la historia.

Nosotros mismos no nos sentimos nada bien.

Pero Fidel y Raúl siguen allí. Uno con aspecto de gigante elocuente. El otro con su cara de notario de San Miguel. Y es que los lazos de familia son casi más fuertes que la revolución.

La historia

Fueron seis hermanos, hijos de padre gallego y madre cubana. El padre -un analfabeto que luchó en la guerra de independencia y fue empleado de la United Fruit Company- llegó a tener diez mil hectáreas.

Fidel no fue de familia terrateniente. Fue hijo de alguien que hizo dinero, lo que es distinto. Eso lo despojó de cualquier sentimiento de superioridad aristocrática.

Si bien la revolución acabaría quebrando a la familia (su hermana Juana Castro hizo propaganda contra la revolución y los más viejos han de recordarla en su visita a Chile en 1964), Fidel mantuvo desde temprano especiales vínculos con Raúl. Confundido por su aire inofensivo, le aconsejó seguir una carrera administrativa, lo trajo a La Habana, al colegio (La Salle primero, Belén después), y lo tomó a su cuidado ("Dénme la responsabilidad, yo me ocupo de él", le dijo a su padre). En ese entonces, a Raúl, por lo inquieto, le decían "Pulguita".

Así comenzó todo. En el Colegio La Salle. Fue un asunto de responsabilidad familiar.

El resto es historia más o menos conocida. Pero no está de más recordarla para aquilatar la índole del liderazgo de Fidel.

La Cuba de la época no era propiamente un estado nacional, en el sentido moderno de la expresión. Se había liberado de España con el apoyo de Estados Unidos, bajo cuyo amparo quedó -hay gobernadores militares y todo eso hasta 1901- en virtud del Tratado de París. Estados Unidos discute y promueve seriamente la anexión de la isla hasta que se plebiscita una constitución que le concede a Cuba el carácter de república.

Con un pequeño detalle.

El congreso de Estados Unidos se reserva el derecho de intervenir en los asuntos internos de Cuba. Fue la enmienda Platt. Los cubanos buscaron y buscaron en los libros: no había duda, eso no era soberanía.

Por eso la revolución cubana es tan evocadora y tan rara. En América Latina (con la sola excepción de México) hubo revoluciones políticas, pero no revoluciones sociales. Y ésa es la peculiaridad de la revolución cubana. Es una mezcla de revolución con sentido nacional (su figura fue José Martí) y revolución social.

Todo eso en un país con un capitalismo apenas colonial. Nada que ver con los manuales al uso. No había proletariado industrial y la burguesía, en el sentido técnico de la expresión, escaseaba. Había caudillos, militares más o menos envilecidos, una minoría blanca dominante y amplias masas campesinas que rezaban por las noches y despertaban haciendo vudú por las mañanas.

Con razón los soviéticos -tan apegados que eran a los manuales: quizás por eso desaparecieron- no confiaron de buenas a primeras.

"¿Qué clase de tipos son éstos? ¿Quiénes son?" -preguntó Krushev en enero del 59, antes de mandar un agente a averiguar en qué iba este asunto.

Mientras tanto, Fidel iba a Washington tratando de despertar confianzas. Nunca sabremos si ese Fidel era un embaucador que trataba de hacerse fuerte y ganar tiempo (hablaba en Princeton, hacía paseos a los monumentos de Lincoln y Jefferson y se tomaba fotos recordando, sin duda, sus tiempos de niño, cuando le decían "Titín" y escribió a Roosevelt pidiéndole "ten dollars bill green american") o un líder nacional que poco a poco se dio cuenta de que Estados Unidos iba a ser siempre, a pesar de las declaraciones de buena voluntad, ese que acecha al otro lado del espejo.

Pero de su carácter de líder que ajiza el nacionalismo cubano y hasta cierto punto lo constituye, no hay duda. Lo que no sabemos es si Fidel además fue marxista desde el inicio.

Si leemos sus declaraciones -cum grano salis: nosotros ya tenemos experiencia en los recuerdos de los dictadores-, Fidel, cuando era joven, no leía a Marx sino a Martí. Claro que en su opinión Martí ¡fue un precursor de Lenin!

En cualquier caso, mientras él leía a Martí, Raúl ya era marxista. Eso sí. Aquí no hay dudas. El propio Fidel lo reconoce. Raúl fue de una sola línea desde joven.

Como el Che, que ha sido el único personaje homérico (por lo valiente, lo iluminado y lo cruel) que ha producido latinoamérica.

El Che

Todos los testimonios -los del propio Fidel, los de Matos, los que recoge Jon Lee Anderson en su biografía de Ernesto Guevara- reconocen o insinúan que inicialmente hay más cercanía política entre el Che y Raúl que entre el Che y Fidel.

Desde luego, fue Raúl quien conoció a Ernesto -todavía no era el Che- en un viaje a México, cuando escapaba de la policía. Todos los relatos coinciden en que desde un principio se tuvieron estima. Raúl había militado en las Juventudes Comunistas, hecho trabajos de propaganda y asistido al Festival Mundial de la Juventud en Bulgaria. La casualidad hizo que casi simultáneamente se encontrara con Nikolai Leonov -un funcionario soviético de relaciones exteriores-, a quien había conocido en Sofía. Cuando Jon Lee entrevistó a Leonov -casi cuarenta años después de ese encuentro-, éste todavía recordaba el interés del Che y de Raúl por el proyecto soviético.

A la hora del triunfo, el Che y Raúl se mantienen en la segunda fila. Raúl pasa a ser gobernador militar y el Che, comandante de La Cabaña (la vieja guarnición española en La Habana). Pero la segunda fila era sólo una apariencia. En secreto, ambos se reúnen para diseñar una alianza de largo plazo entre el Movimiento 26 de Julio y el Partido Comunista y organizar el aparato de Inteligencia y Seguridad del Estado (el famoso G2).

Todo eso hasta que se establecen relaciones formales con Moscú el 8 de mayo de 1960 y las cosas empiezan definitivamente a cambiar.

Principia entonces la gigantesca emigración de las clases alta y media a Miami (a fines de la primavera ya se habían ido unas 60.000 personas) y la seducción de los intelectuales.

Los cubanos de clase alta se van y llegan los escritores.

Los Congresos Culturales reúnen a intelectuales de gran prestigio atraídos por el romanticismo verde oliva y el carisma de Fidel. Los primeros de todos son Jean Paul Sartre y Simone de Beauvoir. Sartre -el intelectual por antonomasia de los sesenta- llama al Che "el ser humano más completo de nuestra época".

Ellos y los intelectuales

Uno de los aspectos más misteriosos de la revolución cubana es su capacidad de seducir a los intelectuales. Quizás las aptitudes de narrador de Fidel o su capacidad de ensoñación influyen. El hecho es que en los sesenta -desde Günther Grass a los escritores locales- casi no hay intelectuales distantes de la revolución. Y es que, como puso Goya en uno de sus aguafuertes, "los sueños de la razón producen monstruos".

Hasta que ocurre el caso Padilla.

Padilla escribe "Fuera del Juego" donde, entre otros, se incluye "Instrucciones para entrar en la nueva sociedad": "Lo primero: optimista. Lo segundo: atildado, comedido, obediente. (Haber pasado todas las pruebas deportivas). Y finalmente andar como lo hace cada miembro: un paso al frente, y dos o tres atrás: pero siempre aplaudiendo".

El libro recibe un premio otorgado por un jurado en el que estaba Lezama Lima. Fue demasiado. Bastó para que la práctica que Raúl había iniciado en el Frente Oriental (los juicios y las autoinculpaciones) se echara a andar. Igual que los juicios que Koestler relata en "Oscuridad a mediodía" (tomados del estalinismo). Padilla se hinca ante sus verdugos y se maltrata en busca del perdón.

El incidente genera el rechazo de los mismos intelectuales (Sartre, Vargas Llosa, Sontag, Pasolini, Ernzensberger, Carlos Fuentes, Calvino) que antes aplaudieron al régimen o se dejaron mimar por él.

Para Fidel todo esto fue un mazazo, pero para Raúl no fue nada serio. Él ya sabía de estas cosas: el año 1968 ya había atacado públicamente a Norberto Fuentes y al propio Padilla mediante la revista del Ejército "Verde Olivo". Por eso a él se le vio siempre más cómodo con guajiros y con soldados que fabulando o perorando con Cortázar o García Márquez.

Y es que él, Raúl Castro Ruz, es un tipo consciente de que el poder es ante todo un asunto fáctico. Esa conciencia le viene de perillas ahora que el tema de la sucesión comienza a plantearse en Cuba.

La sucesión en política

El tema de la sucesión en el Estado es relativamente sencillo cuando gobiernan las reglas. Es cosa de aplicar el procedimiento y ya está. A rey muerto, rey puesto. El asunto se complica cuando no son las reglas sino una voluntad individual la que manda.

Y ese es el problema de la sucesión en Cuba.

Porque Fidel fue siempre un líder bonapartista, un sujeto a quien le gustaba hacer referendos espontáneos con las masas hechizadas por sus discursos.

Lo hizo desde muy temprano para presionar a los gobiernos provisionales y lo siguió haciendo más tarde, una y otra vez, enfrente de cada dificultad.

El momento más notable ocurrió para el derrumbe de la URSS: reunió entonces al pueblo y al borde de las ruinas gritó brillante y enardecido: ¡Socialismo o muerte! Y todas las profecías -Oppenheimer aseveró con seguridad pasmosa que la hora final de Castro había llegado- fracasaron rotundamente.

Un líder nacional, bonapartista, prestigioso y carismático. Eso ha sido Fidel.

El problema es que el carisma -como el aura- no se hereda ni se reproduce. Como toda pasión, debe convertirse en rutina plácida para producir un orden estable. Si no lo logra, junto con la muerte del líder sobreviene el desorden.

Es lo que trató de evitar Fidel al escribir esas líneas que parecen testamento. No es que ocupe su verborrea para relatar su propia muerte. Es una manera de hacer creer al pueblo que cuando obedezcan a Raúl lo estarán obedeciendo a él.

Pero es difícil que algo como el desorden sobrevenga en Cuba. Sería subestimar a Raúl. Su historia muestra que es un tipo racional que sabe que a veces hay que dar dos pasos adelante y uno atrás.

Él no es locuaz ni carismático. Pero sabe mucho de estas cosas. Después de todo, él ha sostenido al aparato cubano todo este tiempo.

Supo hace 47 años que para tomar el poder era necesaria una noche de San Bartolomé.

Ahora sabe, detrás de ese aspecto de notario de San Miguel, que para salvar la revolución habrá que pactar con el diablo. Pero no hay problema: el diablo también lo sabe y no se negará.

Autor: Carlos Peña González, El Mercurio

La PC esta de aniversario

Hace exactamente 25 años el mundo que conocíamos cambió para siempre. Ese 12 de agosto IBM lanzó al mercado el IBM 5150 PC. Pesaba 12 kilos, no era más poderoso que una calculadora actual y su pantalla monocromática verde mostraba la información que sus 16 Kilobytes podía manejar.

Pero ese rudimentario aparato es antepasado directo de todos los PC que irrumpieron en los años siguientes. Hoy existen más de 1.000 millones en el mundo y se venden en un promedio de 230 millones por año. Se equivocó el mandamás de Digital, Ken Olsen, quien en 1976 opinó que no había razón para que alguien quisiera tener un computador en su casa.

No hay que culparlo. En ese momento recién Steve Jobs y Steve Wozniak daban a luz en un garaje al rudimentario Apple I y, apenas en 1971, la revista "Scientific American" había publicitado el Kenbak-1, un aparato con interruptores que ni siquiera contaba con procesador y cuyo mayor mérito era que permitía jugar al gato (aunque no tenía capacidad para informar quién había ganado la partida).

Otros intentos como el Micral francés en 1973 y el MITS Altair habían tenido más aceptación, pero no eran compatibles entre sí y estaban lejos de la capacidad de los grandes mainframes de las empresas.

Incluso el IBM 5150 no representaba una mayor competencia para esos aparatos. Pero de la mano de él venía la sentencia de muerte para aquellos armatostes. La clave estaba en que para su fabricación, IBM se valió de los componentes ya a la venta en vez de fabricarlos, y los hizo funcionar bajo una arquitectura compatible y abierta, que podía ser utilizada por otros, de modo de permitir el nacimiento de una industria independiente.

Así, incluyó el microprocesador Intel 8088, antepasado de todos los procesadores de esa empresa hasta los actuales Core Duo. Y también agregó varios sistemas operativos incluyendo el DOS, versión modificada del 86-DOS, de una empresa de Seattle. En ese momento ya estaba en manos de Bill Gates, que así comenzaba a construir el imperio Microsoft.

Así los dos actores clave del mundo computacional de hoy, Intel y Microsoft, llegaron de la mano del IBM PC.

Su precio no era muy económico: 1.565 dólares, equivalentes a 4.000 dólares de hoy. Y si quería dotarlo de pantalla color, dos lectores de disquetes formato 5,25 y una impresora nada de silenciosa, el monto podía hasta triplicarse.

En cuanto al software, incluía Microsoft BASIC, también desarrollado por Gates. Entre los software opcionales estaba el "VisiCalc", ancestro de Excel, y el "EasyWriter", un programa para manejar textos.

IBM pensaba vender 2.000 ejemplares del 5150, pero la demanda real fue de un millón.

"No teníamos idea de que se desarrollaría hacia lo que se desarrolló", admitió esta semana Mark Dean, miembro del equipo original creador de la IBM 5150. "Desarrollamos esto como una herramienta productiva fundamentalmente para empresas".

"Los clones fueron los que hicieron avanzar las cosas", dijo Dean. "El hecho de que cualquiera que construyera un PC tenía que hacerlo 100% compatible fue fundamental".

Y llegó Windows

La estadounidense Compaq introdujo su PC en 1983. Otras pronto se sumaron. La fuerte competencia generada trajo un descenso en los precios y fue posible que la gente comprara computadores para sus hogares.

Dos años después la introducción por parte de Microsoft del sistema operativo Windows (inspirado en el que manejaba el Macintosh), que permitía a las personas dar órdenes a la computadora simplemente haciendo clic sobre íconos en la pantalla en vez de tener que tipear, consolidó el reinado del PC hasta hoy.

Eran unos juguetes

José Miguel Piquer, doctor en informática y precursor de internet en el país, estaba en la Escuela de Ingeniería de la Universidad de Chile ese año 1981. Admite que a diferencia de algunos compañeros, que enloquecieron con el BASIC, no le llamó mucho la atención el nuevo computador personal y que recién en 1985 tuvo oportunidad de meterle mano a uno de esos aparatos. Admite que en un primer momento no tuvo mucha fe en ellos "Los consideraba juguetes, no tenían la capacidad de las mainframes, pensaba que tenían que ser grandes y poderosos. Recién hacia 1994 cuando logré instalar LINUX me di cuenta la importancia que tendrían". Los mainframes de la época (que eran considerados los reales computadores) manejaban 1 MB de memoria RAM compartida entre cien usuarios. "Eso para nosotros era gigantesco", recuerda.

Competencia

APPLE y Atari 800 usaban componentes no compatibles, por lo que no se masificaron. Sólo Apple sobrevivió.

Autor: Richard García, El Mercurio

Jorge Luis Borges y los eternos desafíos del cambio en las organizaciones

Borges pensaba que aquellos incapaces de olvidar son también incapaces de pensar. Las organizaciones padecen el mismo problema: el cambio estratégico depende tanto de su capacidad para crear nuevos conocimientos como de su habilidad para olvidar conocimientos anteriores

El aprendizaje organizacional es una gran fuente de innovación y de ventajas competitivas. Una organización que aprende continuamente se encuentra en mejor posición para aprovechar nuevas oportunidades y eludir amenazas. No obstante, con frecuencia dejamos de lado una dimensión importante del proceso de aprendizaje: la "dinámica del olvido". Este es un punto importante porque, en realidad, la ventaja competitiva no sólo surge del aprendizaje, sino del adecuado manejo gerencial de los procesos de aprendizaje y olvido.

Una organización ha aprendido cuando puede hacer algo nuevo, algo que no había hecho antes. Aprender es difícil. Pero tal vez más difícil sea implementar lo que se ha aprendido. Las explicaciones habituales para estas dificultades suelen ser deficientes. En general, se habla de "resistencia al cambio" pero no se especifica porqué surge esa resistencia ni qué puede hacerse para evitarla.

Sin embargo, el problema reside, no tanto en una mítica "resistencia al cambio", sino en el conflicto entre conocimientos viejos y nuevos.

Buena parte de las dificultades encontradas ante el cambio pueden explicarse por la falta de atención de los gerentes a los procesos de modificación de los conocimientos existentes en la organización, conocimientos que el tiempo ha materializado en rutinas, procedimientos, estructuras operativas y culturas. Estos viejos conocimientos, que estructuran las maneras de actuar de cada organización, son poderosos mecanismos contra el cambio (principalmente, cuando el cambio implica crear y aplicar conocimiento que está fuera de los límites de sus actividades actuales).

En otras palabras, las novedades siempre deben implantarse en una organización acostumbrada a lo viejo. Sin una gestión activa del cambio se corre el riesgo de no obtener los resultados esperados, aun cuando la organización haya encontrado una solución satisfactoria a un problema que la aquejaba.

El olvido es una manera simple y poderosa de facilitar el cambio estratégico. ¿Cómo implementarlo?

Primero, es importante comprender cuáles son los viejos conocimientos que entrarán en conflicto con los nuevos. Una vez detectados, es hora de desmontarlos y así crear las condiciones necesarias para implementar el aprendizaje de la organización.

Concretamente, la gestión exitosa del olvido estratégico exige la habilidad de formar y modificar coaliciones, negociar recursos y asignarlos a ciertas actividades prioritarias, cambiar las estructuras de la empresa y modificar los procedimientos.

En definitiva, manejar la dinámica del conocimiento es un imperativo estratégico. Si no se hace, se perderá tiempo, dinero y esfuerzos en un aprendizaje inútil. La mejor manera de incrementar las probabilidades de éxito de cualquier esfuerzo de cambio estratégico consiste en la instauración de procesos de "olvido" que eliminen las barreras al cambio antes de que aparezcan. Contrariamente a lo que pasa con las personas, las organizaciones que son incapaces de olvidar su pasado se encuentran condenadas a repetirlo.

Pablo Martin de Holan, Profesor del Instituto de Empresa (IE) e INCAE

Louis Mayer, de vendedor de chatarra a zar del cine

De niño, vendía metales que recogía en las calles. Años más tarde, era el primer ejecutivo en ganar un millón de dólares anuales mientras lanzaba a la fama a estrellas como Clark Gable y Judy Garland...

Nacido en 1882 en un hogar judío de la ciudad rusa de Minsk, Eliezer Meir se crió en Canadá, donde migró su familia en 1886 huyendo del antisemitismo zarista. Lejos de disfrutar una infancia idílica, Eliezer ayudaba a su padre a vender los residuos metálicos que recogían en las heladas calles canadienses.

En la década del '90, Eliezer decidió convertirse en un auténtico americano. Cambió su nombre por Louis Mayer y su fecha de nacimiento por el patriótico 4 de julio de 1885. En 1904, se mudó a Boston para abrir su propio negocio de venta de chatarra.

La empresa duró poco. Pronto, Mayer se embarcó en una actividad innovadora por aquellos tiempos: el cine. En 1907, inauguró su primera sala en Haverhill, Massachussets. El afán del público por el nuevo medio de entretenimiento impulsó velozmente el crecimiento de la empresa. Mayer abrió nuevas salas y, pocos años más tarde, ya era el propietario de la cadena de cines más importante de Nueva Inglaterra.

En 1914, Louis diversificó sus actividades hacia la distribución de películas. El sensacional éxito "The Birth of a Nation", lanzado en 1915, le hizo ganar una pequeña fortuna que más tarde invirtió en la fundación de su propia productora: Louis B. Mayer Pictures. En 1924, Louis vendió su estudio al productor Marcus Loew, que poco antes había comprado la Metro Pictures Corporation y Goldwyn Pictures Corporation. Loew unió las tres compañías en la hoy célebre Metro-Goldwyn-Mayer, mundialmente conocida como MGM.

El empuje de Mayer, designado vicepresidente, convirtió a la nueva empresa en la productora más rentable de su tiempo. Incluso en la época de la Gran Depresión, MGM fue el único estudio que siguió pagando dividendo a sus accionistas.

En 1936, Louis se convirtió en jefe de producciones del estudio, con el poder de decisión de las películas que rodaría MGM. De gran visión comercial, Mayer optó por películas que apuntaban a un público masivo. Si bien esto le valió críticas por baja calidad artística, la apuesta fue salió redonda desde el punto de vista financiero. En estos tiempos, Mayer lanzó a la fama a estrellas como Clark Gable, Spencer Tracy, Katharine Hepburn, Joan Crawford y Judy Garland. Mientras tanto, su situación personal también prosperaba. Como jefe de producción de MGM, Mayer se convirtió en el primer ejecutivo en América en cobrar un salario de un millón de dólares anuales.

Pero los buenos tiempos no duraron por siempre. La difusión de la televisión asestó un duro golpe a la empresa hacia fines de la década del '40. Preocupado, el número uno del estudio, Marcus Loew, contrató a Dore Schary como nuevo jefe de producción. Pronto comenzaron los roces con Mayer. Luego de tres años de difícil convivencia, Louis lanzó un ultimátum: "O Schary o yo. En esta compañía no hay lugar para los dos". "Schary", contestó Loew. De esta forma, en 1951, tras 24 años en el estudio, Mayer abandonó su puesto y se retiró de la vida pública. Murió en octubre de 1957, curiosamente, durante el primer año en que MGM perdió dinero.

Se dice que las últimas palabras de Louis fueron: "nada importa". Pero muchos estarían en desacuerdo. MGM ocupó un lugar destacado en la formación de la cultura global del siglo XX. Estos estudios fueron la cuna de inmortales artistas. La empresa, considerada por muchos como un símbolo de los años dorados de Hollywood fue adquirida por Sony en el 2004 por unos cinco mil millones de dólares.

Guerra de precios... ¿sirve para algo?

La guerra de precios es uno de los fenómenos más destructivos que puede sufrir un mercado. Cuando ocurren, los márgenes de todas las empresas que intervienen se van al diablo. Un estudio de Columbia enseña algunas tácticas para eludir la debacle...

En una tarde soleada, un ambicioso entrepreneur mira hacia la calle desde su ventana. Cientos de peatones van y vienen. Muchos se sientan a tomar algo en la cafetería de la esquina. Todas las mesas están llenas. Ni lerdo ni perezoso, el empresario se dice: "En este mercado hay lugar para uno más". Un mes más tarde, abre su propia cafetería.

El competidor establecido se siente amenazado y rebaja sus precios. El nuevo ingresante lo imita. El resultado: guerra de precios. Todos pierden (menos los consumidores). "Esto así no va más", se dice nuestro sagaz empresario, "¿Cómo puedo capturar una porción del mercado sin causar una guerra de precios?"

La respuesta se encuentra en el artículo "When does competition lead to higher prices?" de Columbia Business School. A través de un modelo basado en la teoría de los juegos, el profesor Michael Riordan estudia las reacciones de las empresas establecidas ante el ingreso de un nuevo competidor.

En un mercado donde los clientes tienen preferencias relativamente homogéneas, el resultado casi inevitable de un aumento de la oferta de productos indiferenciados es la temida guerra de precios.

Sin embargo, señala el estudio de Columbia, existe una solución. Volvamos al caso de las cafeterías. Nuestro empresario ha aprendido la lección. Ahora, decide un cambio de estrategia y reconvierte su cafetería en un salón de té.

¿Qué ocurre? Los amantes del café se van enfrente. Pero quienes prefieren el té eligen su local. De esta forma, se reduce la intensidad competitiva y ambos negocios pueden subir sus precios. El mercado se ha segmentado. Así, advierte el estudio de Columbia, la entrada exitosa en un mercado se resume en la capacidad de crear productos diferenciados.

Por lo tanto, antes de decidir el ingreso, es importante averiguar si existen clientes dispuestos a pagar un plus por un producto diferenciado, en este caso, por una variedad de té "premium". Si existen estos clientes, allí hay una oportunidad para aprovechar a través de la segmentación.

Sin embargo, la historia no termina allí. Si la estrategia resulta exitosa, puede sobrevenir una nueva guerra de precios. Imaginemos que la mayoría de los consumidores elige el té premium. ¿Cómo reacciona el dueño de la cafetería? Posiblemente, decida reconvertir su negocio en una casa de té. Y se regresa al punto inicial, donde nuevamente sobrevuela el fantasma de la guerra de precios.

En definitiva, advierte el estudio de Columbia, la única forma de mantenerse a salvo de una fatídica guerra es a través de una innovación constante, que sitúe a la empresa siempre un paso delante de la competencia.

"When does competition lead to higher prices?", Columbia Business School

¿Fábricas descartables? ¿Tirar si no sirven? Mmmmm... tiene lógica.

Tiempos paradójicos los nuestros... Por un lado, crece la economía verde y el reciclaje. Por el otro, nos aconsejan instalar fábricas descartables...

Enormes fábricas construidas en tiempos optimistas oxidándose bajo el sol de otoño. Unos perros flacos husmean entre las máquinas corroídas. En la puerta, un letrero que reza: "EN LIQUIDACION".

Una inversión fallida suele arrojar un triste escenario. Millones de dólares desperdiciados, cientos de obreros en la calle, accionistas furiosos...

Por lo tanto, ¿a quién le extrañará que las empresas hayan buscado por años la forma de reducir los riesgos de sus inversiones? Ahora, un estudio de Amyn Merchant y Benjamin Pinney(Boston Consulting Group) está dando el último grito: hay que instalar fábricas descartables.

Imagine que surge imprevistamente un enorme mercado para algún producto en algún área del globo. Ni siquiera los gurúes más perspicaces lo habían predicho. Nadie estaba preparado. ¿Cómo ser el primero en aprovechar la inesperada oportunidad? ¿Usted ordenaría la construcción de una gigantesca fábrica? Tal vez no sea buena idea. Las grandes plantas tradicionales requieren complejas y costosas maquinarias. La puesta a punto puede demorar años. Es posible que, cuando la fábrica entre en funcionamiento, su competencia se haya adueñado del mercado.

En este sentido, advierte el estudio del BCG, las plantas descartables brindan una respuesta óptima. Al ser intensivas en mano de obra, la flexibilidad es muy superior a las tradicionales fábricas capital-intensivas. No se requiere una fuerte inversión en maquinaria ni los largos meses de puesta a punto. La fábrica descartable puede construirse velozmente para aprovechar de inmediato la oportunidad y así beneficiar a la empresa de la célebre máxima: "el que pega primero, pega dos veces".

Las plantas descartables también pueden utilizarse como herramientas estratégicas de acceso escalonado a nuevos mercados. Antes de lanzar una gran inversión, puede ser conveniente instalar primero una fábrica descartable para “tantear” el mercado.

¿Estamos ante el fin de las fábricas tradicionales?

De ninguna manera. En la atención de la demanda de mercados ya establecidos, las grandes fábricas siguen siendo imbatibles: sólo ellas pueden manejar grandes volúmenes de producción para aprovechar economías de escala. Las fábricas descartables, en última instancia, no reemplazan sino que complementan a las tradicionales porque proveen una alta flexibilidad para enfrentar los riesgos de mercados fluctuantes. Pero una vez que el mercado se consolida, llega el momento de tirar la fábrica descartable a la basura y construir una de gran escala.

En síntesis, instalar una fábrica descartable tiene sentido cuando existe una elevada incertidumbre sobre la evolución futura de un mercado dinámico y competitivo o cuando un rápido "first-move" puede significar una importante ganancia de participación de mercado.

Con las fábricas descartables, el riesgo se minimiza. Si no funciona, ¡tírela a la basura!

Fuente: Clarin

¿Tercerizar el cerebro?

Uno de los argumentos tradicionales en contra del outsourcing es que genera una pérdida de conocimientos en la compañía. ¿Cuánto hay de cierto? ¿Mito o realidad?

En los últimos años, el outsourcing ha sido uno de los tópicos que han dominado las discusiones de especialistas en supply chain. Tercerización de la selección de recursos humanos, de la producción de componentes y servicios de atención al cliente. El auge de los call centers en India, Filipinas y Argentina responde a esta modalidad. Algunas empresas han convertido al outsourcing en una religión. Dell, primer vendedor mundial de computadoras, tiene tercerizados casi todos sus procesos.

Sin embargo, se dice habitualmente que el outsourcing es una navaja de doble filo que puede destruir las ventajas competitivas de la empresa: "si tercerizo muchos procesos, mi empresa se irá vaciando de su expertise. Los conocimientos que antes poseían los empleados de la compañía serán transferidos a operadores externos. Esto puede ser una sentencia de muerte en un mundo donde el valor agregado proviene cada vez más del conocimiento".
En principio, la objeción puede parecer razonable. Pero, ¿resiste a una prueba empírica?

Recientemente, la consultora Accenture publicó una investigación para responder a este interrogante. “Driving High Performance Through Outsourcing: Achieving Process Excellence” es una encuesta global que sondeó a 318 compañías con programas de outsourcing en una amplia gama de rubros: desde automotrices hasta salud, pasando por el turismo, los bienes de consumo, los servicios y el retail.

¿El resultado?

La mayoría respondió que, en lugar de perder conocimiento, el outsourcing aumentó la expertise de los procesos hasta el punto que las operaciones tercerizadas ganaron en calidad y eficiencia. La adquisición de nuevos conocimientos se aceleró durante el primer año para 9 de cada 10 encuestados. Más allá de las ventajas tradicionales de la tercerización, como los recortes de costos y la mayor capacidad para concentrarse en las core competencias, el 75% respondió que el incremento del conocimiento y el mejoramiento de los procesos fueron los principales beneficios.

En definitiva, el estudio de Accenture busca desterrar el mito de que el outsourcing es apenas una estrategia para reducir costos a expensas de perjudicar el aprendizaje de la empresa, justamente el elemento que en el largo plazo determina su posición competitiva.

La clave es desarrollar dentro de la empresa conocimientos diferenciados y luego buscar alianzas estratégicas para el outsourcing de procesos de soporte. De esta forma, la empresa se asegura que cada operación funcione en niveles óptimos. Y así, según Accenture, el outsourcing deja de ser una simple técnica de reducción de costos para convertirse en una verdadera fuente de ventajas competitivas.

¿Quién sería mejor gerente? ¿Albert Einstein o Indiana Jones?

Steve Jobs, George Soros, Donald Trump y Ted Turner son famosos empresarios del estilo "Indiana Jones", que se lanzan a la aventura siguiendo sus instintos animales. Muchos admiran y celebran a estos personajes. Pero según el gurú Jeffrey Pfeffer, los negocios ya no funcionan así. Hoy, el cerebral Einstein sería un mejor gerente...

John Lilly, ex CEO y fundador de una empresa de diseño web, recordó las estrategias implementadas para conseguir inversores de riesgo durante el boom puntocom de los noventa: brillantes presentaciones en PowerPoint, videos y aparatosos despliegues de nuevas tecnologías… No se trataba de convencer sino de deslumbrar. El showbiz arrancaba toneladas de dólares de los bolsillos de los capitalistas de riesgo.

Sin embargo, según el artículo "Why Managing by Facts Works", publicado en strategy+business por los profesores de Stanford, Jeffrey Pfeffer y Robert Sutton, el espectáculo está perdiendo su capacidad de persuasión. Desencantados por el estallido de la burbuja, los capitalistas de riesgo hoy están adoptando prácticas de "management empírico" que gradualmente desplaza a la intuición y el instinto. Si quiere convencerlos, muéstreles números, no videos.

Según Pfeffer y Sutton, este es un gran paso adelante. Pero aún queda mucho por hacer. Las emociones aún pesan fuerte en la toma de decisiones. Muchos ejecutivos siguen tomando las más trascendentales decisiones estratégicas basándose en hechos anecdóticos. Incluso, el orgullo suele ser un consejero de inversión mucho más escuchado que la razón. Los datos empíricos que buscan predecir objetivamente el futuro suelen ser los últimos que importan. ¿El resultado? Decisiones fundamentales sobre adquisiciones, reestructuraciones y lanzamientos de productos tomadas en las penumbras.

En el 2001, Hewlett-Packard adquirió Compaq en unos 25 mil millones de dólares. Muchos dicen que Carly Fiorina, CEO de HP en aquel momento, decidió la compra sin suficientes investigaciones. En los pasillos de HP se dice que la verdadera razón de la adquisición fue el orgullo de Carly, que habría promovido la operación para asegurarse una estatua de bronce en el panteón de los grandes ejecutivos de la Historia. Las malas lenguas hasta sugieren que ella, temerosa de ver frustrado el trato, prohibió a los directivos de la empresa realizar declaraciones que pudieran generar desconfianza entre los accionistas. ¿El resultado? Pésimo negocio para HP. El orgullo no es buen consejero…

Según Pfeffer y Sutton, a pesar del mito romántico del hombre de negocios al mejor estilo "Indiana Jones", la evidencia indica que las compañías con management empírico obtienen mejores resultados. La habitual escasez de datos para decidir no debe ser una excusa para jugarse por la intuición. Aun en estas situaciones, señalan estos especialistas, los ejecutivos pueden avanzar en la búsqueda de más evidencia en lugar de bajar los brazos y hacer lo que su corazón les indique.

Según Pfeffer y Sutton, para evitar las malas decisiones que surgen del management instintivo y anecdótico, deben tenerse en cuenta dos cuestiones:

Primero: actuar siempre basándose en los hechos. Cuando no sepa algo, pregunte. Cuando los datos no aparecen, siga buscando. No tema a la información. Ella es su salvavidas en el mar de la incertidumbre.

Segundo: dar el ejemplo. Los ejecutivos "racionales" proyectan confianza y coraje a los empleados. Un empleado que ve que su jefe decide racionalmente, imitará su comportamiento.

Según los especialistas de Stanford, eso es lo que hacen las empresas que progresan constantemente: investigan, experimentan, se ponen a prueba y corrigen sus errores. El resto, es pura aventura.

"Why Managing by Facts Works", Jeffrey Pfeffer y Robert Sutton, Strategy+business

¿Qué hace que los medios convencionales sean convencionales? Por Noam Chomsky (charla en el Z Media Institute, Junio 1997)

Parte de las razones por las que escribo sobre los medios es porque estoy interesado en la cultura intelectual en general, y la parte más fácil de investigar son los medios. Salen cada día. Puedes hacer una investigación sistemática. Puedes comparar la versión de ayer con la de hoy. Hay muchas pruebas de en qué se profundiza y en qué no, y de la forma en que están estructuradas las cosas.

Mi impresión es que los medios no son muy diferentes de las universidades o de, por ejemplo, las revistas de opinión intelectuales; hay algunas limitaciones añadidas, pero no es radicalmente diferente. De hecho interactúan, lo cual explica porqué hay gente que va de un sitio a otro con bastante facilidad.

Si vas a examinar los medios, o cualquier institución que quieras comprender, te preguntas sobre su estructura institucional interna. Quieres saber algo de su posición en la sociedad en general. ¿Cómo se relacionan con otros sistemas de poder y de autoridad? Si tienes suerte, hay un registro interno de los dirigentes en el sistema de información que te dice de qué van (una especie de sistema doctrinal). No me refiero a los comunicados de la industria de relaciones públicas sino a lo que se dicen entre ellos sobre qué quieren hacer. Hay bastante documentación interesante.

Esas son tres fuentes básicas de información sobre la naturaleza de los medios. Quieres examinarlos de la forma que un científico estudiaría una molécula compleja o algo así. Examinas la estructura y luego haces alguna hipótesis basada en esa estructura en cuanto a cómo es probable que sea el producto que salga. Luego investigas ese producto y ves si cumple tus hipótesis o no. Casi todo el trabajo en el análisis de los medios es esta última parte, intentar estudiar detenidamente cómo es el producto y si cumple las hipótesis obvias sobre la naturaleza y estructura de los medios.

Bueno, ¿qué es lo que encuentras? Primero, descubres que hay diferentes tipos de medios que hacen varias cosas diferentes, como la industria del entretenimiento de Hollywood, los culebrones de televisión, etc, o incluso la mayoría de periódicos del país (la inmensa mayoría de ellos). Están dirigiendo a la audiencia de masas.

Hay otro sector de los medios, los medios de élite, a veces llamados los medios que marcan la agenda porque son los que tienen grandes recursos y establecen el marco en que opera el resto. El New York Times, CBS, ese tipo de cosa. Su audiencia es principalmente gente privilegiada. La gente que lee el New York Times, gente con dinero o parte de lo que a veces se llama la clase política, están realmente involucrados en el sistema político de forma práctica. Son básicamente gestores, de un tipo o de otro. Pueden ser gestores políticos, gestores empresariales (ejecutivos o similares), gestores doctrinarios (como profesores de universidad) o otros periodistas que se ocupan de organizar el modo en que la gente piensa y ve las cosas.

Los medios de élite establecen un marco dentro del cual opera el resto. Si miras la Associated Press [agencia de noticias], que saca un constante flujo de noticias, a media tarde para y saca algo, cada día, que dice "Aviso a editores: el New York Times de mañana tendrá las siguientes historias en su portada". El objetivo de eso es que, si eres el editor de un diario en Dayton, Ohio y no tienes los recursos para saber cuáles son las noticias, o no quieres ni pensar en ello, esto te dice cuáles son. Estas son las historias para el trozo que dedicarás a algo que no sean asuntos locales o entretenimiento. Estas son las historias que pondrás porque es lo que el New York Times te dice que es lo que debe interesarte. Si eres un editor en Dayton, Ohio, casi tendrás que hacer eso, porque no tienes muchas más posibilidades en cuanto a recursos. Si te sales de la línea, si empiezas a sacar historias que no le gustan a los grandes, te lo harán saber muy pronto. De hecho, lo que ocurrió hace poco con el San Jose Mercury News es un ejemplo dramático de eso. Así que hay muchas formas en que los juegos de poder te pueden devolver a tu sitio si te pasas. Si intentas romper el molde, no durarás mucho. Ese marco funciona bastante bien, y es comprensible que sea tan sólo una reflexión de las estructuras obvias de poder.

Los medios de masas de verdad intentan básicamente distraer a la gente. Que hagan cualquier otra cosa, pero que no nos molesten (a nosotros, la gente que manda). Que les interesen los deportes profesionales, por ejemplo. Dejemos que se vuelvan locos con ellos, o con escándalos sexuales, o con las personalidades y sus problemas o algo así. Cualquier cosa, siempre que no sea seria. Por supuesto, lo serio es para los peces gordos. "Nosotros" nos ocupamos de eso.

¿Qué son los medios de élite, los que marcan la agenda? (El New York Times y la CBS, por ejemplo). Bueno, primero de todo, son empresas muy grandes, con grandes beneficios. Es más, muchas de ellas están relacionadas, o son directamente propiedad de, empresas aún más grandes, como General Electric, Westinghouse, etc. Están en la cima de la estructura de poder de la economía privada, que es una estructura muy tiránica. Las grandes empresas son básicamente dictaduras, jerárquicas, controladas desde arriba. Si no te gusta lo que hacen, vete. Los grandes medios son tan sólo parte de ese sistema.

¿Qué hay de su entorno institucional? Bueno, es más o menos lo mismo. Con quien se relacionan, con quien interactúan, es con otros centros de poder: el gobierno, otras empresas o las universidades. Dado que los medios son un sistema doctrinal actúan conjuntamente con las universidades. Imagina que eres un periodista escribiendo un reportaje sobre el Sudeste de Asia, o Africa, o algo así. Se supone que irás a esa gran universidad y encontrarás un experto que te dirá qué tienes que decir, o si no a una de las fundaciones como el Brookings Institute o la American Enterprise, y te darán las palabras a usar. Esas instituciones externas son muy similares a los medios.

Las universidades, por ejemplo, no son instituciones independientes. Puede haber gente independiente esparcida por ahí entre ellas pero eso también ocurre en los medios. También es cierto en las grandes empresas en general. Incluso en los estados fascistas es cierto. Pero la institución en sí es un parásito. Depende de fuentes externas de financiación, y esas fuentes externas, como fortunas privadas, grandes empresas con sus programas, y el gobierno (que está tan directamente ligado al poder empresarial que apenas los puedes distinguir), ésas son con las que tiene que tratar la universidad. La gente que haya que no se ajuste a la estructura, que no la acepte y la internalice (no puedes realmente trabajar con ello si no lo has internalizado y te lo crees), digo que la gente que no haga eso probablemente será excluida durante el camino, desde la guardería hasta el final. Hay todo tipo de dispositivos de filtración para deshacerse de la gente que piense de forma independiente y pueda crear problemas. Aquellos de vosotros que hayáis ido a la universidad sabéis que el sistema educativo está muy enfocado a premiar la conformidad y la obediencia; si no haces eso, eres un alborotador. Así pues, es un dispositivo de filtración que acaba produciendo gente que, de forma realmente honesta (no mienten), han internalizado el marco de creencias y actitudes del sistema de poder en la sociedad. Las instituciones de élite, como Harvard y Princeton, o las pequeñas universidades elitistas, por ejemplo, están mucho más enfocadas a la socialización. Si vas a un sitio como Harvard, mucho de lo que ocurre ahí es sobre enseñar modales; cómo comportarse como un miembro de la clase alta, cómo tener las ideas adecuadas, etc.

Si habéis leído Rebelión en la Granja, de George Orwell, que fue escrita a mediados de los 40, era una sátira de la Unión Soviética, un estado totalitario. Fue un gran éxito. Todos estaban encantados. Pero resulta que había escrito una introducción a Rebelión en la Granja que fue suprimida. Sólo apareció 30 años más tarde. Alguien la encontró entre sus papeles. La introducción versaba sobre "Censura literaria en Inglaterra" y lo que decía es que obviamente ese libro estaba ridiculizando la Unión Soviética y su estructura totalitaria, pero que Inglaterra no era tan diferente. No tenemos el KGB vigilándonos pero el resultado es bastante parecido. La gente que tiene ideas independientes o que tiene las ideas equivocadas es apartada.

Habla un poco, sólo dos frases, sobre la estructura institucional. Dice, ¿cómo pasa eso? Bueno, primero, porque la prensa es propiedad de gente muy rica que quiere que sólo ciertas cosas lleguen al público. Lo otro que dice es que cuando pasas por el sistema educativo de élite, cuando vas a las mejores escuelas de Oxford, aprendes que hay ciertas cosas que no está bien decir y hay ciertas ideas que no está bien tener. Ese es el papel socializante de las instituciones de élite y si no te adaptas te apartan. Esas dos frases más o menos lo dicen todo.

Cuando criticas a los medios y dices, mirad, esto es lo que escribe Anthony Lewis o cualquier otro, se enfadan mucho. Dicen, con mucha razón, "Nadie me dice qué tengo que escribir. Escribo lo que quiero. Todo ese rollo sobre presiones y limitaciones es una tontería, yo nunca tengo ninguna presión". Lo cual es completamente cierto, pero el tema es que no estarían ahí si no hubieran demostrado previamente que nadie tiene que decirles qué escribir porque ya dirán lo correcto ellos mismos. Si empiezas en el apartado de noticias metropolitanas, por ejemplo, y sigues las historias no adecuadas, no llegarás nunca a las posiciones en que puedas decir cualquier cosa que te apetezca. Lo mismo ocurre con la mayoría de profesores de universidad en las disciplinas más ideológicas. Han pasado por el sistema de socialización.

Muy bien, entonces examinas la estructura del sistema en su conjunto. ¿Cómo esperas que sean las noticias? Bueno, es bastante obvio. Toma el New York Times. Es una empresa que vende un producto. El producto son las audiencias. No ganan dinero cuando compras el periódico. Están contentos poniéndolo gratis en la red. De hecho, pierden dinero cuando compras el periódico. Pero la audiencia es el producto. El producto es gente privilegiada, justo la misma gente que está escribiendo esos periódicos, ya sabes, la gente que toma las decisiones de alto nivel en esta sociedad. Tienes que vender un producto a un mercado, y el mercado es, por supuesto, los anunciantes (es decir, otras grandes empresas). Sea televisión o periódicos o lo que sea, están vendiendo audiencias. Grandes empresas que venden audiencias a otras grandes empresas. En el caso de los medios de élite, son empresas muy grandes.

Bueno, ¿qué esperas que ocurra? ¿Qué predicción harías sobre la naturaleza del producto de los medios, dadas las circunstancias? ¿Cuál sería la hipótesis nula, el tipo de conjetura que harías sin asumir nada más? La suposición obvia es que el producto de los medios, lo que aparece, lo que no aparece, el modo en que se presenta, reflejará los intereses de los compradores y vendedores, y de las instituciones y sistemas de poder que están a su alrededor. Si no pasara eso, sería una especie de milagro.

Bien, entonces viene el trabajo duro. Te preguntas si realmente funciona como has predicho. Bueno, podéis juzgar vosotros mismos. Hay mucho material sobre esta hipótesis obvia, que ha sido sujeta a las pruebas más duras imaginables, y aún aguanta notablemente bien. Virtualmente nunca encontrarás en las ciencias sociales algo que apoye de manera tan clara cualquier conclusión, lo cual no es una gran sorpresa, porque sería milagroso que no fuera así dadas las fuerzas que están operando.

Lo siguiente que descubres es que todo esto es completamente tabú. Si vas a la Kennedy School of Government o a Stanford [dos renombrados programas de Ciencias Políticas], y estudias periodismo y comunicación, o ciencia política académica, etc, esas cuestiones probablemente no aparecerán. Es decir, la hipótesis que a cualquiera se le ocurriría sin saber nada de nada, no se puede expresar, y las pruebas que lo demuestran no se pueden discutir. Bueno, también predices eso. Si examinas la estructura institucional, dirías, claro, eso ocurrirá porque, ¿por qué querría esa gente verse descubierta? ¿Por qué deberían permitir que hubiera un análisis crítico de lo que están haciendo? La respuesta es, no hay razón para permitirlo y de hecho no lo permiten. De nuevo, no es una censura directa. Es sólo que no llegas a esos puestos. Eso incluye a la izquierda (lo que se llama izquierda) tanto como la derecha. A no ser que hayas sido adecuadamente formado y socializado para que haya ciertas ideas que simplemente ya no tengas, porque si las tuvieras no estarías ahí. Así que tienes un segundo orden de predicción, que es que el primer orden de predicción no se puede discutir.

La última cosa a examinar es el marco doctrinal en que esto tiene lugar. La gente que está en los más altos puestos del sistema de información, incluyendo los medios, la publicidad, la ciencia política académica, etc, ¿tiene esa gente una imagen real de lo que ocurre cuando escriben para ellos mismos? (no cuando están haciendo discursos). Cuando hacen discursos, son todo bonitas palabras. Pero cuando escriben para ellos mismos, ¿qué dice esa gente?

Hay básicamente tres fuentes a examinar. Una es la industria de relaciones públicas, ya sabes, la industria de propaganda de las grandes empresas. ¿Qué dicen los líderes de la industria de PR (relaciones públicas)? El segundo lugar a examinar es los llamados intelectuales públicos, los grandes pensadores, la gente que escribe editoriales y cosas así. ¿Qué dicen estos? La gente que escribe libros impresionantes sobre la naturaleza de la democracia y ese tipo de cosas. La tercera fuente que examinas es el sistema académico, concretamente la parte de la ciencia política relacionada con las comunicaciones y la información y todo eso, que ha sido un rama de la ciencia política desde hace 70 o 80 años.

Entonces, examinas esas tres cosas y ves lo que dicen, ves lo que las grandes figuras han escrito sobre eso. Todos dicen (cito en parte) que la población general son "intrusos ignorantes y entrometidos". Tenemos que mantenerlos lejos de la arena pública porque son demasiado estúpidos y si tomaran parte todo lo que harían sería crear problemas. Su sitio es ser "espectadores", no "participantes".

Se les permite votar de vez en cuando, escoger a alguno de nosotros, los tipos listos. Pero luego se supone que deben volver a casa y hacer cualquier otra cosa, mirar el fútbol o lo que sea. Pero los "intrusos ignorantes y entrometidos" tienen que ser "espectadores, no participantes". Los participantes son lo que se llama la "gente responsable" y, por supuesto, el escritor siempre es uno de ellos. Nunca te preguntas, ¿por qué yo soy un "hombre responsable" y aquel otro está en la cárcel? La respuesta es bastante evidente. Es porque tú eres obediente y estás subordinado al poder, y esa otra persona puede ser independiente, etc. Pero no te lo preguntas, claro. Así que tenemos a esos tipos listos que se supone que deben dirigir el cotarro y el resto se supone que estará fuera de eso, y no deberíamos sucumbir (y cito de un artículo académico) "a los dogmatismos democráticos de que los hombres son los mejores jueces de sus propios intereses". No lo son. Son unos jueces malísimos de sus propios intereses, así que tenemos que hacerlo nosotros por su propio bien.

De hecho, eso es muy similar al leninismo. Hacemos todo esto por vosotros, lo hacemos en interés de todos, etc. Me imagino que esa es en parte la razón por la que ha sido históricamente tan fácil para esa gente cambiarse la chaqueta y pasar de ser entusiastas estalinistas a grandes partidarios del poder de los EE.UU. La gente cambia muy fácilmente de una posición a la otra, y mi sospecha es que es porque básicamente es la misma. No es un gran cambio. Simplemente haces una estimación diferente de dónde está el poder. En un momento crees que está aquí, en otro crees que está allí. Pero adoptas la misma postura.

¿Cómo hemos llegado hasta aquí? Es una historia interesante. Gran parte viene de la Primera Guerra Mundial, que es una encrucijada. Cambió considerablemente la posición de los EE.UU. en el mundo. En el siglo XVIII los EE.UU. eran ya el sitio más rico del mundo. La calidad de vida, la salud, la longevidad que tenían no se alcanzó, entre la clase alta británica, hasta el siglo XX, no digamos en el resto del mundo. Los EE.UU. eran extraordinariamente ricos, con enormes ventajas, y, a finales del siglo XIX, tenían con mucho la mayor economía del mundo. Pero no era un actor importante en el teatro mundial. El poder estadounidense se extendía a las islas del Caribe, alguna parte del Pacífico, pero no mucho más.

Durante la Primera Guerra Mundial, las relaciones cambiaron. Y cambiaron más dramáticamente durante la Segunda Guerra Mundial. Después de ésta, los EE.UU. más o menos tomaron el mando del mundo. Pero después de la Primera ya hubo un gran cambio, y los EE.UU. pasaron de ser un país deudor a ser un país acreedor. No era enorme, como Gran Bretaña, pero adquirió un papel importante en el mundo por primera vez. Ese fue un cambio, pero hubo otros.

La Primera Guerra Mundial fue la primera vez en que hubo propaganda estatal altamente organizada. Los británicos tenían un Ministerio de Información, y realmente lo necesitaban, porque tenían que meter a los EE.UU. en la guerra o tendrían muchos problemas. El Ministerio de Información se dedicó a enviar propaganda, incluyendo grandes invenciones sobre las atrocidades de los "hunos" y cosas así. Estaban dirigidos a los intelectuales americanos bajo la razonable suposición de que era la gente más crédula, más dispuesta a creer la propaganda. También son los que se encargaron de divulgarlo en su propio sistema. Así que estuvo dirigida especialmente a los intelectuales americanos y funcionó muy bien. Los documentos del Ministerio Británico de Información (muchos de ellos han sido desclasificados) muestran que su objetivo era, en sus propias palabras, controlar el pensamiento de todo el planeta, apenas un objetivo menor, pero especialmente de los EE.UU. No les importaba mucho lo que pensara la gente en la India. El Ministerio de Información consiguió engañar a los intelectuales americanos para que aceptaran las invenciones de su propaganda de una forma apabullante. Estaban orgullosos de ello. Y con razón, pues les salvó el cuello. Sin eso, hubieran perdido la guerra.

En los EE.UU. fue otra historia. Woodrow Wilson fue elegido en 1916 con un programa contra la guerra. Los EE.UU. eran un país muy pacifista. Siempre lo ha sido. La gente no quiere ir a luchar en guerras foráneas. El país estaba muy en contra de la Primera Guerra Mundial y Wilson había sido elegido con un programa contra la guerra. "Paz sin victoria" era su eslogan. Pero él quería ir a la guerra. Así que el tema era, ¿cómo hacemos que este pueblo pacifista se convierta en lunáticos histéricos anti-alemanes para que quieran ir a matar a todos los alemanes? Eso requiere propaganda. Así que montaron la primera y realmente única gran agencia estatal de propaganda en la historia de los EE.UU. Se llamaba el Comité de Información Pública (bonito título orwelliano), también conocida como Comisión Creel. El tipo que la dirigía se llamaba Creel. La tarea de esta comisión era llevar a la población a una histeria nacionalista. Funcionó increíblemente bien. En unos pocos meses, había una histeria colectiva a favor de la guerra, y los EE.UU. pudieron entrar en ella.

Mucha gente quedó impresionada por estos hechos. Una de ellas, y eso tuvo repercusiones en el futuro, fue Hitler. Si leéis Mein Kampf, llega a la conclusión, bastante justificada, de que Alemania perdió la Primera Guerra Mundial porque perdió la batalla de la propaganda. No pudieron competir con una propaganda británica y americana que les apabulló. Hitler aseguró que la próxima vez tendrían su propio sistema de propaganda, y así lo hicieron en la Segunda Guerra Mundial. Más interesante para nosotros es el hecho de que la comunidad empresarial norteamericana también quedó impresionada con el esfuerzo propagandístico. En aquella época tenían un problema. El país se estaba haciendo formalmente más democrático. Mucha más gente podía votar, ese tipo de cosas. El país se iba haciendo rico, más gente podía participar y también estaban llegando muchos inmigrantes.

Entonces, ¿qué haces? Va a ser más difícil llevar las cosas como un club privado. Por lo tanto, obviamente, tienes que controlar lo que piensa la gente. Había habido hasta entonces especialistas en relaciones públicas, pero no una industria de relaciones públicas. Había un tío que se encargaba de limpiar la imagen de Rockefeller y ese tipo de cosas. Pero esa industria de relaciones públicas enorme, que es una invención estadounidense y una industria monstruosa, surgió de la Primera Guerra Mundial. Sus principales líderes fueron la gente de la Comisión Creel. De hecho, su líder, Edward Bernays, salió directamente de la Comisión Creel. Publicó un libro justo después titulado Propaganda. El término "propaganda", por cierto, no tenía connotaciones negativas en esos tiempos. Fue durante la Segunda Guerra Mundial cuando el término se convirtió en tabú, pues estaba conectado con Alemania y todas esas cosas malas. Pero en ese periodo, el término propaganda tan sólo quería decir información o algo parecido. Así que escribió el libro Propaganda hacia 1925, y empieza diciendo que está sacando lecciones de la Primera Guerra Mundial. El sistema de propaganda de la Primera Guerra Mundial, y la comisión de la que formó parte, muestran, nos dice, que es posible "reglamentar la mente pública exactamente igual que un ejército reglamenta a sus soldados". Las minorías inteligentes, dice, tienen que utilizar estas nuevas técnicas de reglamentación de las mentes para asegurarse que la chusma esté en su sitio. Ahora podemos hacerlo porque tenemos estas nuevas técnicas.

Ese es el manual principal de la industria de relaciones públicas. Bernays es una especie de gurú. Fue un auténtico liberal estilo Roosevelt o Kennedy. También preparó el esfuerzo de relaciones públicas para apoyar el golpe que derribó al gobierno democrático de Guatemala con el apoyo de los EE.UU.

Su mayor éxito, el que le llevó a la fama a finales de los años 20, fue conseguir que las mujeres fumasen. Las mujeres no fumaban en esa época y él preparó una enorme campaña para Chesterfield. Ya sabéis todas las técnicas, modelos y actrices famosas con cigarrillos y ese tipo de cosas. Eso le valió grandes alabanzas. Así que se convirtió en una figura de la industria y su libro era el manual.

Otro miembro de la Comisión Creel fue Walter Lippman, la figura más respetada del periodismo norteamericano durante medio siglo (quiero decir periodismo serio, artículos de opinión). También escribió los llamados ensayos progresistas sobre la democracia, considerados progresistas en los años 20. Estaba, una vez más, aplicando las lecciones del trabajo sobre la propaganda de forma muy explícita. Dice que hay un nuevo arte en democracia llamado "manufactura del consenso". Esta frase es suya. Edward Herman y yo la copiamos para nuestro libro, pero viene de Lippman. Bien, dice, tenemos este nuevo arte en el método de la democracia, la manufactura del consenso. Al manufacturar el consenso, puedes superar el hecho de que formalmente mucha gente tenga derecho a votar. Podemos hacerlo irrelevante porque podemos manufacturar el consenso y asegurarnos que sus opciones y actitudes estén estructuradas de tal forma que siempre hagan lo que les digamos, incluso si tienen un modo formal de participar. Así tendremos una democracia real. Funcionará correctamente. Eso es aplicar las lecciones de la agencia de propaganda.

La ciencia social y la ciencia política académicas parten de los mismos supuestos. El fundador de lo que se llama ciencia política académica y comunicación fue Harold Glasswell. Su mayor logro fue un libro, un estudio sobre la propaganda. Dice, de forma muy franca, las cosas que yo citaba antes, esas cosas sobre no sucumbir a los dogmatismos democráticos, todo eso viene de la ciencia política académica (Glasswell y otros). De nuevo, sacando lecciones de la experiencia en tiempo de guerra, los partidos políticos sacaron las mismas conclusiones, especialmente el partido conservador en Inglaterra. Sus primeros documentos, que acaban de salir a la luz, muestran que también reconocían los logros del Ministerio de Información británico. Se daban cuenta que el país se estaba democratizando y ya no podría ser un club privado. Así que la conclusión, en sus propias palabras, es que la política tenía que convertirse en guerra política, aplicando los mecanismos de la propaganda para controlar los pensamientos de la gente que tan brillantemente habían funcionado durante la Primera Guerra Mundial.

Esa es la parte doctrinal y coincide con la estructura institucional. Refuerza las predicciones sobre cómo debería funcionar el tema. Y las predicciones están bien confirmadas. Pero estas conclusiones tampoco se pueden discutir. Todo esto forma parte de la literatura disponible pero sólo es para la gente que está en el ajo. Cuando vas a la universidad, no lees los clásicos sobre cómo controlar las mentes de la gente.

De la misma forma que no lees lo que dijo James Madison durante la convención constitucional sobre que el principal objetivo del nuevo sistema tenía que ser "proteger a la minoría de los opulentos contra la mayoría" y que tenía que ser diseñada para conseguir ese fin. Esa es la fundación del sistema constitucional, así que nadie lo estudió. No puedes encontrarlo ni en la literatura académica, a no ser que mires muy a fondo.

Este es básicamente el cuadro, tal como yo lo veo, de la forma en que funciona el sistema institucionalmente, las doctrinas que hay detrás de ello, y lo que resulta de todo eso. Hay otra parte, dirigida a los "intrusos ignorantes y entrometidos". Esa es sobre todo usar diversiones de un tipo o de otro. De eso, creo, podrías predecir lo que esperarías encontrar ahí.

Infinitos softs modulares: la tendencia hacia el software intercambiable

Los programadores cuentan ahora con una inmensa cantidad de posibilidades para combinar software en aplicaciones de toda clase. Se termina definitivamente la era de los programas rígidos y cerrados.

Los componentes de software intercambiables abundan en la Web, y ahora los programadores los están juntando para crear un conjunto potencialmente infinito de programas nuevos y útiles. Este nuevo software es muy diferente de los programas del pasado, inflexibles y hasta difíciles de manejar, que estaban destinados a correr en computadoras individuales.

Como consecuencia, la innovación en la industria de la computación se está descentralizando rápidamente. En lugar de programas largos, intrincados y autosuficientes, como Microsoft Word, escritos y mantenidos por ejércitos de programadores, las compañías más chicas, con apenas un puñado de programadores, están produciendo software de avanzada y servicios con base en la Web. Estos nuevos servicios pueden ser enviados directamente a las PC y hasta a teléfonos móviles. Las grandes compañías observan y toman nota.

Actualmente, existen componentes de software baratos o gratuitos que aceleran el proceso. Amazon lanzó recientemente un servicio de almacenamiento online llamado S3, que ofrece almacenamiento de datos por una tarifa mensual barata. Esto tiene una ventaja: por ejemplo, un programador que está construyendo una nueva aplicación, queda liberado de la obligación de crear también un sistema de almacenamiento de datos potencialmente costoso.

Y Google está ofreciendo componentes programables —elementos que otros programadores pueden convertir en nuevos servicios Web— que incluyen búsquedas, mapas, chat y publicidad. Yahoo!, por su parte, compite con un conjunto de servicios programables, entre ellos información financiera y almacenamiento de fotos. Microsoft se puso a la par con sus propias ofertas a través de su nuevo servicio Windows Live Web.

Las firmas más pequeñas también están empezando a compartir su tecnología con programadores externos, para ubicarse mejor competitivamente. Por ejemplo: Salesforce, una empresa que crece rápidamente y que hasta hace poco solo ofrecía un programa de soporte, con base en la Web, para personal de ventas, acaba de publicar estándares para interconectarse a su software. Eso permitió que programadores internos y externos agregaran a sus productos básicos algunas poderosas aplicaciones y crearan otras nuevas.

Los orígenes

La idea del software modular, según la cual los componentes estándar pueden ser fácilmente vinculados entre sí con el propósito de construir sistemas más elaborados, surgió en Europa durante los sesenta. Pero, a pesar de sus promesas, el software modular sigue limitado por las estrategias de los empresarios, que han mantenido a los clientes y a otros programadores cautivos de los sistemas cerrados. El viraje hacia la posibilidad de compartir, que en su sentido más amplio ha sido denominado Web 2.0, ha desencadenado un frenesí de diseño de software y de inicio de actividades, que no se veía desde el fin de la era "punto com", hace unos seis años.

Al bajar el costo del desarrollo de software y, con ello, las barreras para ingresar a los mercados, tanto existentes como nuevos, el software modular está presionando fuertemente sobre las empresas que han dominado hasta ahora la industria del software.

El proceso está afectando también a los inversores de capital de riesgo del Silicon Valley. Las empresas nuevas han empezado a pasar por alto a las firmas de capital de riesgo, para confiar en cambio en los inversores individuales, llamados "ángeles", o en la financiación al contado, sobre todo porque los nuevos emprendimientos no son tan caros.

En muchos casos los que se inician no necesitan ni siquiera el tradicional garaje del Silicon Valley. Las nuevas compañías son virtuales, y los programadores trabajan desde sus casas, con una computadora personal y una conexión de banda ancha.

Los primeros ejemplos de la tendencia fueron compañías minúsculas con ideas importantes, incipientes firmas de software para consumidores de Internet, como por ejemplo Flickr, un sitio para compartir fotos con base en la Web, y Del.icio.us, que permite a los navegantes de la Web clasificar y compartir toda clase de cosas que encuentran en Internet.

Para algunos, la nueva era del diseño liviano y rápido como el relámpago es parecido a un movimiento de guerrillas que acosa los cuarteles de las robustas organizaciones que desarrollan software empresario.

Autor: John Markoff, The New York Times, Clarín.

Business are business?

Triste y solitario final para un viejo latiguillo corporativo: "business are business""Business are business" es un latiguillo de larga trayectoria. Pero, ante el aumento de las presiones sociales sobre estrategias y resultados corporativos, está pasando de moda...

Según el artículo "When Social Issues Become Strategic" del prestigioso McKinsey Quarterly, en los últimos años hemos presenciado un fuerte aumento de la presión social sobre las empresas. Hoy, mucho más que en los noventa, la opinión pública condiciona las estrategias corporativas hasta el punto en que tal vez la supervivencia misma de muchas compañías dependa de la forma en que resuelva las demandas provenientes de la sociedad.

Hace algunas décadas, ¿quién habría acusado a una cadena de comidas rápidas de causar obesidad? Una denuncia de este tipo seguramente habría desatado más de una carcajada. "La responsabilidad por la obesidad recae en el sujeto que se llena de hamburguesas, no en la compañía que se las vende", se decía en otros tiempos, "Del mismo modo, sólo un lunático acusaría a las tabacaleras de causar muertes. Nadie obliga a la gente a fumar". Hoy, estas afirmaciones ya no son tan seguras. El concepto de responsabilidad se redefine y plantea desafíos impensables en otros tiempos.

Las nuevas tendencias sociales influyen cada vez más en la toma de decisiones en los más altos despachos. Las corporaciones están tomando conciencia de que la opinión pública tiene cada vez mayor impacto sobre la hoja de resultados. Por lo tanto, señala la investigación de McKinsey, no pueden obviarse las tendencias sociales en los procesos de planeamiento estratégico.

¿Cómo incorporar las tendencias sociales dentro de un plan de negocios?

Primero, señala McKinsey, es necesario saber qué asuntos sociopolíticos pueden impactar en el rendimiento de la empresa. Segundo, no hay que dejarse estar. A diferencia de lo que muchos creen, la opinión pública no es una variable secundaria a ser considerada únicamente en la estrategia de largo plazo. Una empresa que viaja a contramano de las presiones sociales puede sufrir resultados financieros catastróficos, incluso en el cortísimo plazo. Piense en los casos de Botnia y ENCE, las famosas papeleras uruguayas. ¿Cuántos costos han sufrido por no haber previsto que la instalación podría generar un repudio ciudadano masivo y una intervención gubernamental?

En definitiva, en los tiempos que corren una estrategia que deje de lado cuestiones sociales es una bomba de tiempo. En el corto plazo, las consecuencias son imprevisibles. Pero a la larga, el resultado seguro es la destrucción del valor de la marca y la imposición de regulaciones estatales. En síntesis, "business are business" es un latiguillo que está pasando de moda.

"When Social Issues Become Strategic", The McKinsey Quarterly

William Hewlett, de Hewlett y Packard and Co., o HP (como es más conocida)

William Hewlett, un apellido sinónimo de tecnología. Con apenas 500 dólares y su socio, David Packard, William fundó la enorme HP en un garage de Palo Alto

William R. Hewlett (más conocido como Bill Hewlett) nació el 20 de Mayo de 1913 en Ann Arbor (Michigan). Bill Hewlett cursó estudios universitarios en Stanford, donde se graduó en 1934. Dos años después, terminó un Master en Ingeniería Eléctrica en el prestigioso MIT. En sus años de estudiante, conoció a David Packard con quien fundó, en 1939, la Hewlett-Packard Company, con apenas unos 500 dólares de capital inicial en un pequeño garage en Palo Alto.

El primer producto de la empresa fue un audio oscilador, instrumento electrónico utilizado por ingenieros en sonido. Disney, que compró 8 osciladores para desarrollar el sistema de sonido de su película "Fantasía" fue uno de los primeros clientes de la nueva compañía. Apenas diez años después de su fundación, HP ya facturaba más de 2 millones de dólares por año con más de 160 empleados. En 1959, Hewlett decidió internacionalizar la compañía con la apertura de sus primeras oficinas en Europa. El crecimiento fue explosivo. Hewlett-Packard alcanzó los 48 millones de dólares de facturación y trepó a 2.300 empleados.

Además de sus actividades como empresario, Hewlett también tenía una faceta de filántropo. En los años '50 formó parte del directorio del "Institute of Radio Engineers". Entre 1966 y 1994, Bill dirigió la "William and Flora Hewlett Foundation" que había creado con su esposa.

Hewlett abandonó la compañía en 1978. En 1987 fue nombrado director honorario, puesto que cumplió hasta su muerte el 12 de enero del 2001. Tras él, dejó una compañía enorme que se ha convertido en sinónimo de la era tecnológica. HP se encuentra entre las empresas líderes de bienes de alta tecnología como impresoras y computadoras. Con ingreso globales superiores a los 50.000 millones de dólares y más de 120.000 empleados, en 2004, HP alcanzaba el puesto número 11 del ranking de la revista Fortune de las empresas más poderosas de la Tierra.

Uno de cada dos ejecutivos está harto de su trabajo. Uno de cada tres, quiere mandar todo al diablo

"Nuestra empresa considera estratégica a la política de capital humano", dicen hacia afuera, "Un trabajador feliz es un trabajador eficiente". Pero, puertas adentro, la realidad es muy distinta...

Los números no mienten. El estudio "Ignore at Your Peril the Plight of Your Company's Middle Managers" de la consultora Accenture revela que, en una encuesta a 1025 ejecutivos de nivel medio, apenas un 48% se encuentra satisfecho con su trabajo. ¿Qué piensa el 52% restante?

"La empresa está mal manejada", se quejaron algunos. "La política de ascensos es arbitraria", lamentaron otros. "La estructura de compensaciones no me motiva. No tengo flexibilidad horaria, ni un ambiente de trabajo con buena comunicación", alertó uno de cada cuatro. "En mi empresa no tengo un plan de carrera", sentenciaron muchos.

Teniendo en cuenta estas respuestas, ¿a quién sorprende que casi uno de cada seis gerentes esté pensando en cambiarse de empleo? Incluso, un tercio confesó estar buscando activamente.

En buena medida, advierte el estudio de Accenture, los tristes resultados se explican por el tipo de dinámica organizacional impuesta en los últimos años. Aumento de la competencia. Necesidad de mayor eficiencia. Bajar costos o desaparecer. Recortes de personal. Estancamiento de salarios. ¿El resultado humano? Gerentes de maratónicas jornadas, con salarios congelados y sin perspectivas claras de carrera. En estas circunstancias, ¿a quién podría extrañar que quieran mandar a la empresa al diablo?

Síntesis: luz roja para los departamentos de capital humano. Sin embargo, advierte el estudio de Accenture, lo sorprendente es que pocos parecen preocupados por encontrar una solución a estas estadísticas escalofriantes. ¿Acaso no se dan cuenta de que los middle managers serán los líderes dentro de unos 10 o 15 años? ¿No ven que son ellos quienes dirigen los equipos de trabajo que crean el valor de la organización? Si sus problemas no se resuelven, irán abandonando la empresa uno tras otro (posiblemente, contratados por la competencia).

El pronóstico alarmista es claro. ¿Cómo revertir la situación?

Para empezar, una encuesta de clima laboral que permita conocer la opinión de los gerentes. Luego, los datos deben utilizarse para modernizar la estructura de incentivos, tanto monetarios como psicológicos. Sin dudas, no existe una receta única para mejorar la situación de los middle managers. La respuesta dependerá de cada empresa.

Lo único seguro, advierte el estudio de Accenture, es que ninguna compañía sobrevivirá en los próximos años si no empieza a considerar como estratégica su política de retención de talentos. Los middle managers están pidiendo ayuda. Escúchelos. Si la empresa los ignora, será a su propio riesgo.

"Ignore at Your Peril the Plight of Your Company's Middle Managers", Accenture

Manténgase cerca del cliente (pero no demasiado)

"Los mercados están cada vez más segmentados, hay que ofrecer servicios personalizados adaptados a las preferencias de cada cliente", son frases que los gurúes del management pronuncian con frecuencia. "Pero tenga cuidado", advierte un artículo de la escuela de negocios de Wharton, "el que mucho abarca, poco aprieta..."

Hace ya varios años, la mayoría de los expertos en marketing han llegado a un consenso: los tiempos fordistas de la producción en masa quedaron en el pasado. Los productos estandarizados no responden a la demanda altamente segmentada de nuestro tiempo. Los gurúes aconsejan apuntar los cañones hacia la creación de bienes y servicios personalizados.

Y las corporaciones han orientado sus políticas en esta dirección. Por ejemplo, una década atrás, las instituciones bancarias apenas ofrecían unos pocos servicios estándar y de sencilla administración. Hoy, algunas ya ofrecen cinco millones de configuraciones diferentes.

Sin embargo, el fenómeno tiene una cara que pocos ven: al tiempo que satisface un nuevo nicho de mercado, la personalización genera un aumento en la complejidad operativa de las organizaciones. Según un reciente artículo de la escuela de negocios de Wharton, esta complejización puede convertirse en un pesado lastre para la rentabilidad. El resultado de la ultra-personalización puede ser acabar siendo una amplia gama de servicios de mediocre calidad.

En el libro Conquering Complexity in Your Business (2004) del consultor Stephen Wilson, se destaca el caso de Southwest Airlines contra American Airlines durante los años noventa. Southwest operaba sólo con Boeing 737 estándares. American contaba con 14 tipos de aviones y 35 configuraciones diferentes de servicios adaptadas para los mercados europeos y asiáticos. La enorme complejidad de las operaciones de American generaba altísimos costos y, en última instancia, una elevada insatisfacción del cliente. Finalmente, la compañía terminó simplificando las operaciones y redujo de 14 a 6 los tipos de aviones. American había aprendido la lección.

¿La moraleja? "El que mucho abarca, poco aprieta". Tratar de satisfacer a todos los clientes con productos personalizados puede ser un arma de doble filo. Tal vez los ingresos de la empresa crezcan por la ampliación del mercado. Pero es probable que la rentabilidad se derrumbe cuando la alta complejidad empiece a impactar negativamente sobre la calidad de los servicios. Ese es el precio a pagar por mantenerse demasiado cerca del cliente.

Fuente: Wharton