El gran negocio de los alimentos de última generación

Los "alimentos funcionales" pueden prevenir enfermedades y ya son las estrellas de la nutrición y la inmunología. No es "el yogur de siempre pero chiquito y caro". Ni el mismo cartón de leche pero con agregados de nombres incomprensibles y dudosa utilidad. Se trata de "un grupo de alimentos, llamados funcionales, que pueden ser particularmente útiles para la salud de la población". La bendición oficial a estos alimentos de última generación la dio la Administración Nacional de Medicamentos, Alimentos y Tecnología Médica (ANMAT).

Los especialistas exhiben abundante información sobre la acción positiva de estos alimentos (generalmente de origen lácteo o cereales) que contribuyen a mejorar el estado de salud y bienestar, benefician una o varias funciones del organismo y reducen el riesgo de padecer algunas enfermedades. Estas cualidades los hacen merecedores de la condición de "alimentos funcionales", llamados FF ("functional food"), las estrellas de la revolución que está viviendo la investigación y la tecnología alimentaria. A continuación, sus protagonistas y las propiedades que les atribuyen los especialistas:

Los prebióticos (o "fructanos naturales"): alcanzan directamente el intestino y nutren la flora, mejoran la absorción de calcio e inhiben el crecimiento de bacterias patógenas.

Los probióticos: microorganismos "buenos" como los lactobacilos (lactobacillus Casei) y las bifidobacterias (presentes en el yogurt y las leches fermentadas), actúan directamente contra las bacterias perjudiciales, funcionan como antibióticos y estimulan el sistema inmunológico intestinal.

Combinando los dos grupos anteriores, se forma el grupo de alimentos simbióticos, que potencian los efectos mencionados, activan el sistema inmune, tienen propiedades anticolesterol, producen sustancias antibióticas contra bacterias y (según se desprende de estudios realizados en ratones) tendrían actividad preventiva contra algunos tipos de cáncer.

Los fitoesteroles y fitoestanoles: componentes naturales de los alimentos, que también pueden ser elaborados industrialmente. Tienen propiedades antiinflamatorias, bactericidas y antifúngicas y desplazan al colesterol en el intestino durante el proceso de absorción.

Los ácidos omega 3 y 6: son ácidos grasos que protegen el sistema cardiovascular.

Los componentes de estos "superalimentos" se pueden encontrar en los alimentos naturales saludables. Pero en los FF, estos se encuentran en cantidades suficientes como para ofrecer un beneficio adicional para la salud.

"Cuando pensamos en alimentos, los asociamos con la nutrición. La característica de los FF es que además de los nutrientes, contienen componentes bioactivos que, según se ha comprobado a través de investigaciones, promueven la salud, entendida no sólo como ausencia de enfermedad sino como bienestar (es decir, el hecho de estar bien)", explica la doctora Margarita Olivera Carrion, presidente de la Asociación Argentina de Tecnólogos Alimentarios.

"Los componentes bioactivos no son sintéticos ni nuevos. Son estructuras naturales de los alimentos que ya consumíamos normalmente. Lo que cambió es que ahora conocemos por lo menos en parte algunos de sus mecanismos de acción y esto ha permitido el desarrollo de alimentos específicos que los contienen en mayor cantidad. Así nace el concepto de FF, que son alimentos formulados o diseñados especialmente. Y los simbióticos son FF de última generación, alimentos en los que ha sido posible vehiculizar probióticos y prebióticos en el mismo producto", agrega. En el mercado argentino hay por ahora un solo simbiótico y fue elaborado por el Centro de Referencia para Lactobacilos (CERELA), un instituto de investigación dependiente del Consejo Nacional de Investigaciones Científicas y Técnicas (CONICET) en conjunto con la empresa Sancor.

Algunas prevenciones: los alimentos funcionales no deben ser considerados panaceas, ni siquiera como remedios. Corrigen algunos defectos y carencias de la alimentación. Olivera Carrion dice además que "tienen efectos cuando son consumidos regularmente y deben formar parte del desarrollo de hábitos saludables como no fumar, disminuir la ingesta de sodio, realizar actividad física, todo lo cual determinará nuestra calidad de vida".

¿Qué pruebas hay de la eficacia de los "superalimentos"? "La sospecha de la incidencia de ciertos componentes de los alimentos sobre la salud más allá de su efecto nutricional, era conocida a través de estudios epidemiológicos que correlacionan la alimentación con la calidad de vida de la población y la baja prevalencia de ciertas enfermedades. Lo difícil es comprobarlo científicamente", dice Carrion.

En este territorio relativamente nuevo, quedan muchas preguntas pendientes. Sin embargo, algunos estudios parecen confirmar lo que se conocía empíricamente o epidemiológicamente. En el caso de los simbióticos, quizás la más llamativa de las propiedades que se les atribuyen es su actividad anticancerígena preventiva en colon y vejiga. La doctora Liliana Bezrodnik, jefa del servicio de Inmunología del Hospital de Niños Ricardo Gutiérrez, asegura que "en los individuos que tienen carga genética para desarrollar cáncer de colon y vejiga, los simbióticos pueden disminuir la prevalencia de los oncógenos", que son células cancerígenas que pueden activarse.

Se dice que el organismo humano fue diseñado a la medida de un mundo que ya no existe. Ese mundo fue modificado por la aparición de los medios de transporte, de la luz eléctrica, en fin, por la ciencia y tecnología. Pero también la ciencia y la tecnología —en este caso la tecnología alimentaria— ofrecen una ayuda valiosa y en permanente aumento para mejorar la calidad de vida.

Autor: María Copani, Clarin, Bs As.

¿Quiere crecer con su PyME? ¡Imite a los demás!

Suele sostenerse que la clave del crecimiento de pequeñas empresas pasa por la innovación y la creatividad. Sin embargo, un estudio de Harvard sostiene que, para crecer, es mejor imitar...

Las estadísticas son lapidarias: nueve de cada diez empresas nacientes acaban en el fracaso. Si usted alguna vez fundó una PyME, posiblemente sepa que la escasez de recursos vuelve casi imposible la competencia contra rivales ya establecidos. Sin embargo, ¿cómo hace ese 10% para sobrevivir en sus primeros tiempos y convertirse en una empresa rentable?

Este es el interrogante que pretende develar un reciente artículo de la escuela de negocios de Harvard. Ante la escasez de recursos materiales y financieros, la clave del crecimiento de las pequeñas empresas debe pasar necesariamente por el desarrollo de los intangibles. Sin embargo, ¿de qué intangibles hablamos?

Básicamente, "recursos sociales" como legitimidad, estatus y reputación. ¿Cómo adquirirlos? A través de una estrategia precisa para relacionarse con el mundo.

La legitimidad se adquiere cuando las acciones de la compañía son consideradas aceptables dentro de un marco aceptado de creencias y normas. Una PyME recién fundada (y desconocida) carece de legitimidad. ¿Cómo obtenerla? Imitando las estructuras organizacionales existentes de firmas exitosas. Así, la start-up adapta su comportamiento a “casos probados” y gana valor intangible en la comunidad.

El estatus, por su parte, es cuestión de tamaño y trayectoria. Una gran corporación de largo recorrido es ampliamente reconocida. Sin embargo, ¿cómo puede ganar estatus una PyME recién fundada? La respuesta es sencilla: relacionándose con grandes empresas de larga trayectoria. ¿El consejo? Si quiere crecer realice una alianza estratégica con un socio de alto nivel. Así el sol del otro lo iluminará a usted también.

En definitiva, una de las conclusiones más notables de esta investigación es que, al contrario de lo que muchos creen, la clave del crecimiento de una PyME naciente no pasa por la innovación y la creatividad sino por la capacidad de imitar a competidores ya establecidos. Ya habrá tiempo de innovar. Al principio, el desafío es sobrevivir.

"How Can Start Ups Grow?", Harvard Business School

¿Cómo hacer que el empleado se ponga la camiseta de la empresa?

Los tiempos tayloristas del "si no trabajás, te echo" son parte del pasado. Hoy, los gurúes coinciden en que una organización eficiente debe reposar sobre la motivación. ¿Cómo lograrlo?

Casi todos están motivados al comenzar un nuevo empleo. Sin embargo, según una encuesta de la Harvard Business School, en el 85 por ciento de los casos la moral cae vertiginosamente tras los primeros seis meses y continúa su derrumbe en los años posteriores.

En gran medida, esto se debe a una mala relación entre jefes y empleados a su cargo. Sin embargo, advierte el estudio de Harvard, basta con corregir unas pocas actitudes para que el ánimo de los empleados no decaiga, el trabajo se vuelva más agradable y la organización gane eficiencia.

Reconocimiento

¿A quién no le gusta que su trabajo sea reconocido? Sin embargo, muchos managers dicen: "¿Por qué debo felicitar a un empleado que hizo bien su trabajo? Al fin y al cabo, le pagan para eso". Grave error… Un sencillo cumplido o una palmada en la espalda son poderosos agentes motivadores.

No sea un dictador

¿Quiere desmotivar rápidamente a los empleados? Ejerza un liderazgo rígido y autoritario. ¿Quiere motivarlos? Entienda que el buen líder no es el que ladra más fuerte las órdenes sino el que considera que su misión apenas consiste en guiar a los empleados.

Hable con ellos

Muchas veces, el jefe no pide consejo a sus empleados por temor a que se debilite su imagen de semidios. El empleado, por su parte, tal vez tenga brillantes ideas para mejorar su productividad pero no se atreve a comunicarlas. El líder eficaz deja de lado su orgullo y pide constantemente consejo a sus colaboradores sobre nuevas formas de impulsar el rendimiento.

Comunique

Una costumbre frecuente es la distribución de información según el ambiguo criterio de "lo que necesita saber". ¿No es frustrante para un empleado desconocer de qué manera su trabajo crea valor para la empresa? Si el empleado no conoce el sentido de su trabajo, nunca se pondrá la camiseta.

Cuando los consejos no dan resultado…

¿Cualquier trabajador puede ser motivado? Según el estudio de Harvard, la respuesta es negativa. En toda empresa, siempre existe una minoría de “alérgicos al trabajo” que sólo están ahí por el dinero y tratan de hacer lo menos posible. Lo peor de todo: obstaculizan el trabajo de quienes sí quieren hacer las cosas bien. ¿Qué hacer con ellos? Hay una sola alternativa: la disciplina. Expulsar a estos empleados de la organización elevará la moral del resto de los trabajadores e impulsará la motivación y productividad de todos los grupos de trabajo.

"Why Your Employees Are Losing Motivation", Harvard Business School: Working Knowledge

¿Cómo piensa un emprendedor?

¿Cómo piensa un emprendedor?¿Cuáles son las características y hábitos del animal "emprendedor"? Con este interrogante en mente, un profesor de negocios de la universidad de Washington, comenzó a recorrer los Estados Unidos entrevistando a líderes industriales. El resultado: su innovadora "teoría efectual" amenaza con derribar al tradicional rascacielos teórico de la elección racional. El debate está abierto

En 1997, Saras Sarasvathy, profesor de la escuela de negocios de la Universidad de Washington, comenzó a recorrer los Estados Unidos entrevistando a líderes empresariales. “¿Cómo empezó usted?”, les preguntaba, “¿Qué problemas enfrentó?” “¿Cómo los resolvió?”.

En 2001, plasmó su experiencia en “What makes entrepreneurs entrepreneurial?”, un controvertido paper cuyos violentos coletazos amenazan con destruir a la vieja teoría de la decisión racional en que se basa la teoría del management de nuestro tiempo. Al fin y al cabo, ¿qué se aprende en una escuela de negocios?

Básicamente, sostiene Sarasvathy, procedimientos y métodos de racionalidad causal. La consigna del management estratégico puede sintetizarse en: “Estudie las tendencias de los mercados. Vea cuáles son las oportunidades del futuro. Fíjese una meta. Luego, administre con eficiencia los medios a su disposición para alcanzarla”.

El mundo de los negocios está impregnado hasta la médula de este tipo de racionalidad. En base a lo que observamos que está ocurriendo hoy en el mundo, ¿cuáles son las tendencias? ¿Cuáles serán las consecuencias? Los gurúes son los héroes de este tipo de racionalidad. Ellos llenan salas de conferencias y embolsan jugosos honorarios diciéndole al público qué es lo que ocurrirá (o al menos, qué creen ellos que ocurrirá).

Sin embargo, advierte Sarasvathy, no es así como piensan los emprendedores. Su proceso de razonamiento no es “causal” sino “efectual”. Al encarar un proyecto, el emprendedor cuenta con tres medios: sus propias capacidades innatas, las habilidades adquiridas por la educación y los contactos personales. Con tan limitados recursos, es implausible que se diga: “dentro de 10 años quiero ser el primer fabricante mundial de computadoras. ¿Cómo administrar los medios para lograrlo?” Según la teoría “efectual”, lo que realmente se dice es “Bien, cuento con estos medios. ¿Qué metas puedo alcanzar con ellos?” En el proceso, las metas se van modificando continuamente a medida que varían las circunstancias.

En definitiva, el emprndedor se guía por una máxima sencilla: “En la medida en que podamos controlar el futuro, no necesitamos predecirlo”. Aquí radica toda la diferencia. Según Sarasvathy, el empresario exitoso no intenta predecir cuáles serán los mercados más rentables ni se lo encontrará jamás entre el público de las conferencias de Alvin Toffler o Henry Mintzberg.

En síntesis, concluye este profesor de la Universidad de Washington, los emprendedores se diferencian de los gerentes porque piensan en términos de efectos. Creen que el futuro no está escrito y puede ser modelado por la acción humana. Entonces, ¿qué sentido tiene elaborar abstractos modelos para predecirlo? Ellos no predicen, ellos forjan su propio destino.

Adaptado de Clarin

Edward Deming, un pionero y profeta de la Calidad Total (TQM - Total Quality Management)

En 1950, lo que Japón quería, lo tenia Estados Unidos; simultáneamente, ¿Qué tenia los Estados Unidos pero no quería? La respuesta, a W. Edward Deming, un estadístico, profesor y fundador de la Calidad Total. Ignorado por las corporaciones americanas, Deming fue a Japón en 1950 a la edad de 49 y enseñó a los administradores, ingenieros y científicos Japoneses como producir calidad.

Treinta años después, luego de ver un documental en televisión en la cadena NBC, titulado, "Si Japón puede, porque nosotros no" corporaciones como Ford, General Motors y Dow Chemical, por nombrar algunas se dieron cuenta y buscaron la asesoría de Deming. La vida de Deming se tornó un torbellino de consultas y conferencias.

Ampliamente solicitado luego que Deming compartió sus ahora famosos "14 puntos" y "7 pecados mortales" con algunas de las corporaciones más grandes de América. Sus estándares de calidad se convirtieron en sitios comunes en los libros de administración, y el premio Deming, otorgado por primera vez en Japón pero ahora reconocido internacionalmente, es ahora buscado por algunas de las corporaciones más grandes del mundo.

La temprana vida de Deming fue caracterizada por la pobreza y el trabajo duro. Nació el 14 de Octubre de 1900, en Sioux City, Iowa. Su padre, un abogado luchador, perdió una demanda judicial en Powell, Wyoming, lo cual hizo mudar a la familia a dicha ciudad cuando Deming tenia siete años. Vivieron en una casa humilde donde el preocuparse por que seria su próxima comida era parte de su régimen diario. Deming salió a trabajar cuando tenia ocho a un hotel local. Con sus ahorros en mano, Deming se fue de Powell a la edad de 17 hacia Laraman, a la Universidad de Wyoming donde estudio ingeniería. Recibió un Ph.D en Físicas Matemáticas en la Universidad de Yale en 1927 donde fue empleado como profesor. Deming recibió muchas ofertas en la industria privada y agarro un empleo trabajando para el Departamento de Agricultura en Washington, D.C. Fue acá donde Deming conoció a su esposa, Lola Sharpe, con quien se caso en 1932, y fue presentado con su guía, Walter Shewhart, un estadístico para Laboratorios Bell y sus escritos impactaron su vida y se convirtieron en la base de sus enseñanzas.

Durante la Segunda Guerra Mundial, Deming enseño a los técnicos e ingenieros americanos estadísticas que pudieran mejorar la calidad de los materiales de guerra. Fue este trabajo el que atrajo la atención de los Japoneses. Después de la guerra, la Unión Japonesa de Científicos e Ingenieros buscó a Deming. En Julio de 1950, Deming se reunió con la Unión quien lo presentó con los administradores principales de las compañías japonesas. Durante los próximos treinta años, Deming dedicaría su tiempo y esfuerzo a la enseñanza de los Japoneses y "transformo su reputación en la producción de un motivo de risa a un motivo de admiración y elogio".

¿Por que fue Deming un éxito en Japón y desconocido en América? Deming fue invitado a Japón cuando su industria y economía se encontraba en crisis. Ellos escucharon. Ellos cambiaron su forma de pensar, su estilo de administrar, su trato a los empleados y tomaron su tiempo. Al seguir la filosofía de Deming, los Japoneses giraron su economía y productividad por completo para convertirse en los líderes del mercado mundial. Tan impresionados por este cambio , el Emperador Horohito condecoró a Deming con la Medalla del Tesoro Sagrado de Japón en su Segundo Grado. La mención decía "El pueblo de Japón atribuyen el renacimiento de la industria Japonesa y su éxito mundial a Ed Deming".

No fue sino hasta la transmisión de un documental por NBC en Junio de 1980 detallando el éxito industrial de Japón que las corporaciones Americanas prestaron atención. Enfrentados a una producción decadente y costos incrementados, los Presidentes de las corporaciones comenzaron a consultar con Deming acerca de negocios. Encontraron que las soluciones rápidas y fáciles típicas de las corporaciones Americanas no funcionaban. Los principios de Deming establecían que mediante el uso de mediciones estadísticas, una compañía ebria ser capaz de graficar como un sistema en particular estaba funcionando para luego desarrollar maneras para mejorar dicho sistema. A través de un proceso de transformación en avance, y siguiendo los Catorce Puntos y Siete Pecados Mortales, las compañías estarían en posición de mantenerse a la par con los constantes cambios del entorno económico. Obviamente, esto era mucho mas largo, incluía mas procesos de los que estaban acostumbrados las corporaciones Americanas; de aquí, la resistencia a las ideas de Deming.

Fábricas que producen belleza

Las firmas nacionales dedicadas a la cosmética elaboran para sus propias marcas o las de terceros. Otras delegan en otros algunos procesos. Lo importante: imagen, innovación y marketing. El rubro de la belleza es considerado un ámbito donde los productos no corren peligro de ser reemplazados por otras industrias. Al tiempo que su demanda y reinvención es ilimitada. Sin embargo, es un rubro muy influenciable por las condiciones económicas debido a que sus productos están directamente relacionados con la satisfacción y el bienestar personal.

En cuanto a su estructura, la manufactura cosmética se divide, por un lado, en el sector "color" —labiales y maquillaje en general—, y por otro en el área compuesta por el resto de los productos: lociones, champúes y cremas, entre otros.

Cada una de las Pymes nacionales que se dedica a esta industria se guía bajo distintos conceptos comerciales y estratégicos. Algunas prefieren elaborar para ellas mismas y/o para terceros. En cambio, otras optan delegar la fabricación para concentrarse en el desarrollo y comercialización de los artículos.

Boquitas pintadas

Laboratorios Cantúa, por ejemplo, es uno de los tres mayores productores locales de lápices de labio, cuyo negocio consiste en venderle a otras compañías la mercadería. "Nacimos así, siendo tercerizadores de grandes marcas", cuenta Eduardo De Nicoló, presidente de la firma, que confecciona un millón de unidades al mes —25 mil labiales al día—. Cantúa provee a 15 marcas, entre las que se encuentran: L'Oreal, Tsu, Fuller, Gigot y Amodil. Y exporta 5% a Uruguay.

La empresa fue tomada y reconvertida por De Nicoló, en 1997, cuando tenía diez empleados y facturaba U$S 20 mil al mes. Hoy, posee más de 88 trabajadores, una planta de más de 1.300 m2 y registra ingresos por U$S 200 mil mensuales.
Las claves para posicionarse se basan en lo siguiente: "Tenemos diseño, calidad, tecnología y nos especializamos en esto, entonces las empresas que fabrican diferentes gamas de productos se quedan atrás en nuestro rubro. Y por eso les conviene tercerizar la elaboración en nosotros", sintetiza De Nicoló. Y agrega que, a veces, le sirven de soporte a las multinacionales cuando éstas no dan abasto y requieren delegar la producción de algún artículo afín a Cantúa.

Pensando en el pelo

Una Pyme referente en tratamientos capilares, con champúes y cremas de enjuague, es Biferdil. Esta firma familiar nació en 1978. "Mi papá es perfumista y vio que precisaban en el mercado productos que cuidaran la salud del pelo y atiendan su problemática", recuerda Liliana Tenenbaum, gerente de Marketing.

Biferdil reune 400 artículos —gran parte elaborados por ellos, el resto lo tercerizan—, y tiene 150 empleados. "La calidad es un pilar, y somos reconocidos por eso. Motivo por el cual sólo comercializamos nuestra marca en perfumerías y farmacias, por ello somos semi-masivos, o semi-selectivos", agrega Tenenbaum. Sus artículos cuestan, al público, entre $ 6,50 y 14, y se ofrecen en más de 3.000 puntos de venta en todo el país. Además, exporta a un 15% de su venta y lanzan más de 25 productos por año.

Para competir con las marcas grandes, apunta a la innovación y a la tecnología, como así también a una amplía presencia en la vía pública, eventos, exposiciones y vendedores. También apoyan acciones deportivas, como ser auspiciantes de Las Leonas (hockey). En estas actividades destinan entre 20% y 25 del presupuesto de marketing.

En el sector de la cosmética, hay diversos canales para estar "al día" en las tendencias y lanzamientos a nivel mundial. Uno de ellos, son los mismos proveedores de materias primas, que traen y comentan las novedades internacionales. Otras fuentes de información son: viajar a los países de vanguardia en el rubro (Italia, Francia, Estados Unidos) y a eventos foráneos, como así también Internet y publicaciones extranjeras.

Variedad para terceros

Otro caso en el rubro es IQUISA, empresa familiar dedicada a la elaboración de productos cosméticos para terceros, con más de 50 años en la industria. IQUISA no posee marca propia, y su línea comprende capilares, productos para el cuidado de la piel, protectores solares y pediculicidas. "No sólo somos un proveedor, sino que trabajamos muy en conjunto con nuestros clientes, ofreciendo innovación en sus desarrollos y apoyándolos en su estrategia comercial", relata María Inés Saraceno, directora de Comercio Exterior.

Esta Pyme fue fundada, inicialmente, para abastecer a farmacias con las bases que se usaban para las recetas magistrales, y poseía una cartera muy pequeña de clientes. Con el tiempo, fue creciendo y especializándose en el desarrollo de artículos de mayor valor agregado. Actualmente, provee a multinacionales y compañías locales de distintas dimensiones.

Para trabajar para empresas de gran envergadura, "es necesario cumplir con rigurosos controles", explica Saraceno. Y completa: "Muchos de nuestros clientes nos someten regularmente a auditorías, para verificar que trabajamos de acuerdo a sus estándares. Nuestra planta posee el certificado de Buenas Practicas (GMP), emitido por el ANMAT, el cual nos habilita a exportar a mercados como Estados Unidos y países de la Unión Europea".

Para posicionarse en este negocio, es indispensable diferenciarse, ofrecer calidad y cumplir con los plazos de entrega. También, la logística y la versatilidad para poner la estructura a disposición de distintos clientes, "es la base del éxito comercial". Del mismo modo, la innovación, la variedad de ítems disponibles y el contar con la última tecnología para la producción.

El color de las tinturas

"Todas las ventajas son temporarias. Eternamente tendremos que imaginar y construir nuevas". Esta frase figura en una de las paredes de la recepción de la planta de Issue Group, firma nacional líder en el segmento de decolorantes y tinturas, con el 50% y 30 del mercado, respectivamente.

Esta Pyme se inició hace 30 años, de la mano de dos socios que se desempeñaban en la industria medicinal. "Ninguna empresa tenía un buen polvo decolorante. No fue fácil desarrollarlo, estuvimos investigando un año y medio. Cuando obtuvimos la formula adecuada descubrimos que no se podía fabricar localmente, porque faltaba tecnología. A pesar de ello, rediseñamos el producto y logramos hacerlo de muy alta calidad. Hoy es el artículo bandera que tenemos", sintetiza Roberto Hlace, presidente de Issue Group.

Nació como pequeña empresa y hoy cuenta con una fabrica de 14.000 m2, 300 empleados y elabora 10 millones de unidades al mes. "Abarcamos, con 400 ítems, a todos los canales de comercialización: peluquerías, farmacias, perfumerías y supermercados", cuenta Hlace. Su distribución cubre un 90% de los puntos de venta, y exportan a 25 países. Los envíos al exterior representan la mitad de las ventas.

"En mi caso, todas las energías están puestas en el marketing y en la comercialización. No me interesa producir, sino que me gusta vender", dice Gabriela Marín, psicóloga y socia gerente de Gaby Marín, emprendimiento nacido hace tres años que cuenta con 20 productos para la limpieza y el tratamiento facial y corporal, y de maquillaje.

Llegan a más de 150 puntos de venta, entre farmacias, perfumerías y peluquerías de Capital, Gran Buenos Aires y algunas zonas del interior.

Entre las desventajas de la tercerización, la emprendedora afirma: "Le cuesta a los proveedores adecuarse a las pymes. Por ejemplo, yo me manejo con producciones chicas y los grandes fabricantes tardan mucho tiempo en entregar, o te exigen compras más grandes. Por eso, nos conviene trabajar con las industrias chicas, por que se ajustan a nuestras necesidad".

En cuanto a las ganancias que se obtienen en esta industria, varían de acuerdo al perfil y el tipo de segmento al que se apunta. "Uno trabaja por centavos, el socio industrial es el que menos gana. Las grandes empresas se llevan el mayor porcentaje de las ganancias. Pero, no es fácil hacer una marca reconocida y armar una red de distribución como la que ellos tienen", reconoce De Nicoló.

En sí, el vendedor minorista gana alrededor de un 40%. En cambio, el productor, según algunas fuentes, puede llevarse un promedio de entre 21% y 35%. Depende si se orienta —o no— a vender a volumen.

Autor: Mariano Jaimovich, Clarin.

Empresarios exitosos, un delicado equilibrio entre visión y pragmatismo

Brillantes y ambiciosos proyectos suelen terminar en el tacho. ¿Por qué? El éxito en los negocios sin dudas depende de la visión. Pero no se olvide del cable a tierra...

A nadie sorprende que el éxito de una start-up dependa de la visión de su fundador, de una acertadísima percepción sobre las necesidades futuras de los clientes. Sin embargo, en el artículo "Turning High Potential into Real Reward", el profesor de la escuela de negocios de Harvard, Joseph Lassiter, sostiene que la visión no es suficiente para el éxito. Un elemento mucho más pedestre resulta fundamental para que la estrategia pueda finalmente dar resultado: el pragmatismo.

¿Cómo piensa el negocio un entrepreneur de alto potencial? Desde el comienzo, fija el perfil de cliente ideal al que pretende llegar y el producto ideal que le quiere vender. El trabajo empieza desde ese futuro ideal y se vuelve hacia el presente, donde se establecerán las medidas necesarias para construir el futuro imaginado.

Sin embargo, advierte el estudio de Harvard, hay una cuestión no menor a tener en cuenta: hasta llegar al punto en que se venderá el producto ideal al cliente ideal, existe un arduo trecho por recorrer, un trecho llamado "corto y mediano plazo".

El empresario tal vez sea un verdadero genio que, por una inspiración mística, ha detectado las tendencias futuras del mercado. Su idea es brillante. En su mente, con una claridad prístina, se lee "dentro de cinco años, la gente comprará un producto con tales y cuales características. Eso es lo que voy a ofrecer". Muy bien. Sin embargo, ¿eso significa que la empresa sólo empezará a facturar dentro de cinco años? ¿Qué entrepreneur puede sostener una inversión de tan lejano retorno?

No todo se trata de grandes ideales. Si el empresario fija su mirada únicamente en el futuro ideal, morirá en el camino. Por lo tanto, señala el especialista de Harvard, la única solución pasa por una combinación entre visión y pragmatismo. Visión para proyectar un futuro deseado. Pragmatismo para adaptarse al ambiente presente y alcanzar ese futuro soñado.

Para sobrevivir en el "corto y mediano plazo", es fundamental detectar los elementos del mercado ideal futuro que están emergiendo en el presente. Lanzar al mercado un producto absolutamente innovador puede no ser la mejor idea. Tal vez usted sepa con absoluta certeza que, en cinco años, ese producto será demandado de a millones. Pero, si usted intenta venderlo ahora, fracasará estrepitosamente ante un mercado que todavía no se encuentra lo suficientemente maduro. Por lo tanto, señala Lassiter, un "timing" adecuado es fundamental para conciliar corto y largo plazo.

No ponga toda la carne en el asador desde el arranque. Empiece con un producto "estándar" y vaya introduciendo modificaciones a medida que el mercado va madurando. Jugarse a todo o nada desde el principio puede ser el paraíso para los amantes de la adrenalina. Pero, en última instancia, es correr un riesgo innecesario.

Turning High Potential into Real Reward, Harvard Business School

¿Cómo alcanzar buenos resultados en las negociaciones?

No por casualidad, la palabra "negociar" tiene la misma raíz etimológica que "negocios". Sin embargo, en las negociaciones, muchas veces chocamos con muros que nosotros mismos construimos. Basta aprender algunas sencillas reglas para derribarlos...

La negociación es un proceso dinámico y vivo. Se viene de algún lado y se va hacia otro. Pocos resultados son buenos o malos en sí mismos, todos deben ubicarse en un contexto. Si el proceso previo de una negociación es de un gran distanciamiento entre las partes, cualquier acercamiento puede ser considerado un buen resultado. En otro contexto, con otros protagonistas, ese mismo resultado puede ser considerado negativo.

Para encarar correctamente un proceso de negociación, hay que tener en cuenta una serie de pautas:

1) Tener objetivos claros. Es importante saber qué queremos conseguir y adónde pretendemos llegar.

2) Diferenciar los problemas de las personas. Los negociadores son personas que se deprimen, sufren, se asustan, se ofenden e interpretan las cosas a su manera. Es importante focalizar en el problema que se está tratando, abandonando las cuestiones personales y ayudando al otro a hacer lo mismo. La clave es focalizar el problema en cuestión y respetar a las personas. ¿Cómo lograrlo? Controle sus emociones. No reaccione ante un estallido emocional del otro. Escuche atentamente: todo lo que el otro dice es una extraordinaria fuente de información. Hable en primera persona: "yo pienso", "yo creo", "me parece", "para mí". Evite hablar de ellos: "lo que ustedes dicen, piensan, hacen". Evite interpretar lo que el otro dice, "usted me está queriendo decir…", "en realidad lo que usted quiere…".

3) Prestar atención a lo que está en juego: los intereses. Las posiciones reflejan lo que el otro dice que quiere: "quiero el puesto de director para mí". Los intereses reflejan las necesidades del otro, sus deseos, temores y preocupaciones, "después de tantos años de trabajo, la empresa tiene que reconocer mi esfuerzo y darme el puesto de director". En general, detrás de posiciones opuestas e irreconciliables existen intereses compartidos y compatibles, además de los conflictos.

¿Cómo se detectan los intereses? Póngase en el lugar del otro y hágase una serie de preguntas: ¿Porqué el otro toma esta posición? ¿Qué puede estar pasando por su cabeza? ¿Qué puede temer? ¿Qué necesidad puede estar siendo insatisfecha? ¿Cuál puede ser la barrera que le impide aceptar mi propuesta? ¿Qué intereses pueden verse afectados de aceptar mi propuesta? ¿Tengo alguna manera de tranquilizar a la otra parte sin cambiar en lo sustancial mi propuesta?

En una negociación, plantee primero sus intereses, sus razones, sus preocupaciones y, por último, su propuesta. Si arranca con su propuesta difícilmente el otro lo escuche. Seguramente esté preparando su respuesta.

4) Buscar beneficios para todos. En general, los acuerdos más fáciles de lograr y cumplir son aquellos que implican un mutuo beneficio. Son los acuerdos que responden a la clásica fórmula ganador-ganador. Los acuerdos con un solo vencedor son desgastantes, destructores de las relaciones y poco duraderos. A nadie le gusta que el otro se salga con la suya. O no habrá próxima vez (mala señal si el otro es un cliente) o la próxima vez habrá revancha, situación no recomendable bajo ninguna circunstancia.

5) Buscar la objetividad. En toda negociación, es bueno utilizar parámetros y criterios que no dependan de la voluntad personal. Muchas veces, las negociaciones se convierten en batallas por la dominación de uno sobre otro. Entonces, negociar teniendo en cuenta precedentes, valores de mercado, opiniones profesionales sirve para proteger a los negociadores de estas amenazas. Mientras más criterios "objetivos" se utilicen es más probable que se logren acuerdos satisfactorios y duraderos.

Autor: Eduardo Press, Consultor Organizacional. Director de Eduardo Press Consultores y de la escuela Argentina de Psicología Organizacional. Autor del libro Psicología de las Organizaciones.

El futuro de su trabajo

Mucho se ha hablado de los cambios que Internet ha introducido en nuestras vidas... Pero, más allá del teletrabajo, poco se ha insistido en los cambios radicales que introducirá en las estrategias de planificación de carrera de la próxima década. ¿Adónde apostar?

El boom de la web de la última década impactó profundamente en nuestras actividades cotidianas. Nuevas herramientas, nuevas costumbres, nuevos know-how. Según la prestigiosa publicación estadounidense, Fast Company, pueden vislumbrase algunos patrones globales de cambio hacia las nuevas formas de trabajo de los próximos años.

Los contactos siempre importan...

El networking está mutando. En la era de internet, las redes de contactos profesionales se multiplican exponencialmente. Antes, usted se graduaba y sólo volvía a relacionarse con sus ex compañeros esporádicamente en alguna cena de reencuentro. Hoy, la situación es radicalmente distinta. "Estamos asombrados por la cantidad de graduados que están conectados unos a otros", señala Christopher Morris, director del MBA de Wharton. Gracias al Messenger y el email, un profesional tipo cuenta con una red de cientos de contactos que comparten información sobre oportunidades de negocios a increíble velocidad. Según Fast Company, las empresas instrumentarán un régimen de premios para quienes usen sus redes de contactos personales en la generación de nuevos negocios para la organización. ¿El consejo? No se olvide de agendar el email de todos sus compañeros. Eso le sumará muchos puntos en la corporación del mañana.

¿Cómo cuidar la imagen profesional?

¿Alguna vez se ha buscado en el Google? ¿Ha encontrado alguna página con su nombre? Manténgase alerta: algún competidor inescrupuloso podría crear un website para desprestigiarlo. ¡Qué difícil se ha vuelto cuidar la imagen profesional en una época en que cualquiera puede calumniarlo impunemente en el ciberespacio! Si el cuidado de la imagen siempre fue importante, ahora se ha vuelto esencial. El hombre de negocios del futuro, advierte Fast Company, será intachable. Cualquier desliz saldrá publicado de inmediato en la web y estará disponible a millones de potenciales clientes.

¿Adiós a la especialización?

Habitualmente, se dice que en nuestro tiempo, el éxito laboral exige una ultra especialización. Sin embargo, advierte Fast Company, tal vez la cuestión no sea como muchos la pintan. Cualquier estudio sobre un tema específico que usted hizo en la última década ya ha quedado obsoleto. Sin embargo, aún existen algunas habilidades que nunca pasan de moda: la comunicación, el pensamiento analítico y el aprendizaje rápido. Ya no se trata de tener un conocimiento específico sino de tener la capacidad de seguir aprendiendo constantemente los nuevos conocimientos específicos que Internet pone a nuestra disposición todos los días.

¿Trabajadores a la carta?

El teletrabajo y los servicios de reclutamiento por Internet están cambiando las relaciones entre la empresa y sus trabajadores. Gracias a los nuevos sistemas de reclutamiento online, la compañía podrá crear grandes bases de datos con expertos en distintas áreas para convocar cada vez que los necesite. En síntesis: usted no necesitará buscar un trabajo, el trabajo lo buscará a usted.

Súbase a la segunda ola de la tercerización global

El proceso de tercerización internacional de la producción ya ha pasado su momento de gloria. Ahora, llegó el momento de los servicios. Tome su tabla de surf y súbase a la segunda ola de la tercerización...

Durante la década del ’90, el término “offshoring” se instaló de lleno en el vocabulario de los negocios al tiempo que las corporaciones transnacionales, para reducir costos, tercerizaban muchos de sus procesos en países en vías de desarrollo.

Según un reciente artículo de The McKinsey Quarterly, el crecimiento del offshoring ha sido desparejo entre los distintos sectores. La tercerización internacional de los procesos de producción fue a la cabeza. El offshoring de servicios, por el contrario, ha quedado algo rezagado.

Ahora se viene una segunda ola de tercerización internacional donde las actividades de servicios serán las estrellas. Según el estudio de McKinsey, algunas estimaciones indican que un 35% por ciento de las operaciones de servicios de las empresas en países avanzados serán tercerizadas en mercados emergentes. ¿De cuánto estamos hablando? ¡Casi 110 mil millones de dólares! Un gigantesco mercado que, hacia el 2010, se repartirá por igual entre servicios de IT y procesos de negocios. Soporte informático y servicios de investigación y desarrollo prometen excepcionales desempeños. El offshoring de procesos financieros no se quedará atrás. Servicios para bancos y aseguradoras ofrecen inmejorables perspectivas.

La Argentina posee un enorme potencial como receptora de offshoring de servicios. Alto tipo de cambio y buen nivel de calificación de la mano de obra son una receta segura para despertar el interés de las corporaciones globales. Sin embargo, esto no es suficiente. Para atraer inversiones, la Argentina deberá conocer los principales factores que tendrán en cuenta las multinacionales en la toma de sus decisiones de tercerización. En primer lugar, capacidad y calidad de los proveedores en países emergentes. ¿El país tiene la capacidad para ofrecer el servicio de calidad que necesitamos? ¿Tiene mano de obra calificada? ¿Tiene buena infraestructura? ¿Ofrece seguridad jurídica? Luego, se fijarán en los costos: ¿Cuáles son los costos de tercerizar servicios en la Argentina en relación con otros países?

En este sentido, advierte el estudio de McKinsey, puede ser útil comprender lo que ha hecho el rey del offshoring de los últimos años: la India. Gracias a una serie de políticas acertadas, este país capturó dos terceras partes del mercado global de servicios IT y más de la mitad del mercado mundial de procesos de negocios tercerizados. En este sentido, señala McKinsey, para beneficiarse del offshoring los gobiernos deben apostar por la educación de sus ciudadanos y la seguridad jurídica.

Sujit K. Chakrabarty, Prashant Ganchi, Noshir Kaka, The untapped market for offshore services, The McKinsey Quarterly, 2006

La batalla se produce en la mente del consumidor: la mafia

En Sicilia estallaron las guerras de merchandising de la mafia con una moda que cada vez prende más: remeras de la Cosa Nostra, populares desde el arresto del padrino de la mafia Bernardo Provenzano. Las tiendas de Palermo están haciendo grandes negocios gracias a la venta de la ropa, que juega con los vínculos conocidos de la isla con el crimen organizado. Una de las que más se vende es una remera negra que orgullosamente dice "Mafia – Hecha en Italia".
Pero las autoridades sicilianas, que libran una batalla de alto perfil contra el crimen organizado, no le ven el lado gracioso al asunto e intentan desbaratar el negocio. La semana pasada autorizaron la impresión de remeras que proclaman "La Mafia fa Schifo" (La mafia da asco).

El logo antimafia se le da de manera gratuita a cualquier compañía que quiera poner el mensaje en la mercadería, siempre que una porción de las ventas vaya a entidades benéficas. Al lanzar la iniciativa, el gobernador de Sicilia, Salvatore Cuffaro, dijo que era una irresponsabilidad glorificar al crimen organizado y que las autoridades querían sacarle a la gente de la cabeza que la mafia era glamorosa. Irónicamente, a Cuffaro lo acusan de haber ayudado y protegido a la mafia. Presentaron cargos en su contra por haberle advertido a un capo mafioso que su conversación estaba siendo grabada por la policía. Cuffaro negó los cargos.

Desde ya hace un tiempo se pueden encontrar remeras de la Cosa Nostra, pero las ventas se dispararon después del arresto de Provenzano, de 73 años, en abril. Lo encontraron escondido en una cabaña de un campesino en Corleone después de 42 años y siete meses de haber estado prófugo.

Las remeras son una manera inofensiva de generar efectivo a partir de uno de los estereotipos negativos de Sicilia, según comerciantes como Giovanni Ceraulo, de la cadena Prima Visione en Palermo. "Hemos estado vendiéndolas desde comienzos de mayo y nos estuvo yendo muy bien", dijo. "En promedio, vendemos 10 por día, a pesar de que el precio de 32 euros es bastante alto".
Algunos políticos no están tan de acuerdo con este proceder y planean un pedido formal a las autoridades para que prohíban la venta de las remeras en los negocios. Aunque es muy probable que cualquier prohibición no surta efecto, ya que la ropa y otros souvenirs de la mafia se pueden comprar en Internet.

Soichiro Honda, de bicicletero a industrial automotriz

Fracasaba en todos sus negocios. Pero un día, fundó la Honda Motor Company. Nacido en 1909 en una familia pobre de un pequeño pueblo japonés, desde temprana edad Soichiro Honda se apasionó por los artefactos mecánicos. Tal vez el taller de reparación de bicicletas de su padre fuera su primera inspiración.

A los 15 años, se mudó a Tokio para trabajar en la automotriz Hart Shokai. ¿Qué hacía en la empresa? Cuidar al bebé de su jefe. Lentamente, fue conociendo el negocio automotriz hasta que a los 21 años, ya convertido en un experto mecánico, le ofrecieron ser jefe de una sucursal en su pueblo natal. Pero Soichiro no tenía alma de ejecutivo y pronto arrancó con un proyecto propio: una fábrica de pistones. ¿El resultado? Un espectacular fracaso. Sus pistones no superaban las pruebas de calidad. Sin embargo, lejos de amedrentarse, Soichiro comprendió que su problema era la falta de capacitación y se inscribió en la universidad.

Tras un par de años de educación, regresó al ruedo y su fábrica de pistones comenzó a prosperar. Pero la suerte todavía no lo ayudaba. A fines de la Segunda Guerra Mundial, Soichiro perdió todo en un Japón devastado por las bombas norteamericanas. Sin embargo, en lo que parecía un terrible golpe adverso, él encontró la gran oportunidad.

En 1948, con su socio Takeo Fujisawa, fundó la Honda Motor Company para fabricar motocicletas. Los bombardeos habían acabado con buena parte del parque automotor japonés. La idea fundadora de la empresa consistía en incorporar motores a las bicicletas. El primer motor, demasiado pesado, fracasó estrepitosamente y Honda quedó otra vez en bancarrota. Pero no abandonó su sueño sino que elaboró un nuevo motor más liviano, rápido y silencioso. Las ventas se dispararon. Pronto, la producción de la compañía alcanzó las 9.000 unidades mensuales. Honda creció, instaló nuevas fábricas y expandió su producción a 25.000 unidades por mes.

La reputación de la empresa creció cuando las motos Honda empezaron a ganar competencias internacionales. A principios de los ’60, Soichiro expandió sus actividades hacia la industria automotriz, fijándose una ambiciosa meta: que un vehículo japonés ganara una carrera de Fórmula 1, sueño que cumplió en 1965.

En 1967, Honda apostó por la producción de vehículos pequeños. Cuando en 1973 la crisis del petróleo asoló al mundo, los asesores le aconsejaron reducir la producción para subir los precios. Pero Soichiro hizo exactamente lo contrario. Aumentó la producción e inundó el mercado de Honda Civic de bajo consumo, con lo que ganó un importante market share a nivel mundial.

A diferencia del resto de las corporaciones japonesas, el espíritu corporativo de Honda no enfatizaba en los logros colectivos sino en la iniciativa individual. La empresa creció gracias a una agresiva política de contratación de talentos y una fuerte apuesta por la tecnología y la innovación.

Soichiro mismo alguna vez expresó la filosofía de su empresa: “los productos Honda son conocidos en el mundo no sólo por su buena calidad sino también por la filosofía tras ellos: nuestra política es crear cosas que sirvan a los intereses de la gente”.Soichiro Honda falleció el 5 de agosto de 1991. Su legado es una de las automotrices líderes a nivel mundial, una empresa con ganancias netas por más de 4.000 millones de euros en el 2005.

Conocer a la persona indicada abre puertas. Pero, ¿cuál es la persona adecuada?

¿Tiene usted los contactos indicados para hacer negocios?¿Alguien duda de que las relaciones son importantes en los negocios? Nadie duda de que la red de contactos es importante para hacer negocios. El estudio "Pespectives for Managers: Building the right networks for business performance"(Janet Shaner, Martha Maznevsky) de la escuela de negocios suiza de IMD lleva esta afirmación hasta sus últimas consecuencias. Según esta investigación, el éxito o fracaso de un negocio internacional se determina, en gran medida, por las características de la red de contactos que utilice.

En la red "empresarial", un ente central controla los flujos de información entre individuos. Una red "cerrada" se caracteriza por un gran número de individuos conectados entre sí, sin un nodo central que los una. Este esquema incrementa la seguridad y la certeza porque todos en la red están relacionados. La red "sponsor" se compone por un importante conjunto de individuos estrechamente vinculados a un sponsor cuya reputación utilizan para acceder a información.

¿Qué tipo de red es más efectiva? Según el estudio de IMD, no existe una respuesta sencilla. Los contactos adecuados dependen de dos factores centrales: la reputación y el ambiente de negocios.

¿Quiere posicionar a su empresa en un nuevo mercado? La red "sponsor" es la mejor opción. Busque una alianza estratégica con un socio bien posicionado. Éste le dará acceso a grandes flujos de información y nuevos contactos para que usted empiece a construir su propio nombre.

¿Usted ya cuenta con reputación en el mercado?

En ese caso, debe evaluar la complejidad del ambiente para determinar la estructura óptima de la red. Los criterios: estabilidad y grado de confianza del ambiente. En contextos complejos y volátiles, una red "cerrada" incrementa la confianza. En ambientes de menor complejidad, la red "empresarial" es preferible pues brinda mayor flexibilidad y rápido contacto con los miembros.

Una vez definida la red óptima, llega el momento de escoger a sus miembros. En este punto, es fundamental que exista una adecuación entre los contactos de la red y el objetivo que se desea perseguir.

Si el objetivo es un rápido crecimiento de los ingresos, la red debería incluir gran cantidad de clientes y proveedores. Si lo que se busca es impulsar la innovación, la red debe formarse con personas que puedan aportar visiones creativas y globales de la industria como académicos o periodistas. Lo importante, en definitiva, es que la red se componga de aquellos contactos que contribuyan a alcanzar los objetivos organizacionales.

En síntesis, todo se resume en una sencilla pregunta: ¿Tiene a la gente indicada en la red correcta, de acuerdo al ambiente y los objetivos, para maximizar el rendimiento de su compañía? ¿Los tengo? ¡Excelente! ¿No los tengo? ¡Qué espero para conseguirlos!

La llave de tu universo virtual

Gracias a al soft Lexar Power To Go, los flash drive podrán mudar todo el entorno de Windows a cualquier PC. La posibilidad de que nuestro disco rígido sufra una falla mecánica es de un 100 por ciento. Sólo es cuestión de tiempo. Pero hay una alternativa. Se trata de los pequeños flash drives o llaveritos USB. Un flash drive no tiene ninguna parte que se mueva. Y es veloz. Además, es portátil. Sin necesidad de realizar ninguna instalación especial ni colocar ningún driver, uno puede adosar un flash drive a la salida USB de cualquier computadora, se trate de una Mac o una PC. Aparece en la pantalla como si se tratara de un disco rígido, haciendo que todos nuestros documentos estén disponibles.

Pero además de su uso para almacenar, ¿qué tal si un flash drive almacenara los programas y todo el universo de una computadora? Esta es la idea que está detrás del software Lexar PowerToGo, que es una versión del programa llamado Ceedo Personal. Está diseñado para convertir a un flash drive en un ecosistema Windows XP portátil, lo que significa que podrá conectarse a la PC de cualquiera en cualquier lugar y sentirse en su casa junto a sus herramientas de software.

Lexar incluye al PowerToGo en todos sus flash drives serie Platinum (que en los Estados Unidos cuestan us$53 el modelo de un giga, us$90 uno de dos giga, en tanto que para agosto próximo se espera un modelo de cuatro giga). El PowerToGo también va a correr en drives Lexar más viejos, a pesar de que uno tendrá que pagar us$30 por él luego del período de prueba.

Si uno tiene otra marca de flash drive, podrá bajar de Internet el Ceedo Personal. En este caso también, la prueba por 30 días es gratis y pasado ese tiempo hay que pagar us$40. Hay que recordar, sin embargo, que los flash drives más veloces permiten vivir una experiencia mucho más vertiginosa. Lexar asegura que sus modelos Lightning (relámpago), por ejemplo, son entre dos y seis veces más rápidos que los flash drives convencionales.

Desde ya que uno está autorizado a preguntar ¿Y cuál es la gran novedad? ¿Por qué necesito algún software especial? ¿No puedo incluir alguno de mis programas en un flash drive arrastrando simplemente su ícono?

Se puede, pero no va a funcionar. El instalador para un programa de Windows hace mucho más que agregar el nombre del programa a su menú Start. Detrás de escena, disemina todo tipo de pequeños archivos de apoyo por los cuatro rincones del planiferio de Windows, acomodándolos en sitios especiales de su directorio Windows, haciendo cambios en su registro (la base de datos maestra del software y fijaciones de Windows) y demás. Un programa no puede correr sin esos archivos.

Después de instalar sus programas favoritos, estará listo para avanzar hacia el mundo de las computadoras con Windows. Cuando uno enchufa su drive en cualquier PC (en la sala de espera de un aeropuerto o en la casa de un amigo, por ejemplo), aparecerá una caja de diálogo que nos ofrece hacer correr el Ceedo Personal o el PowerToGo, dependiendo de la versión que uno use. Si se hace click en O.K., aparecerá un prolijo menú de Start en miniatura debajo de la pantalla. Allí estarán todos los programas, listos para correr.


E-mails y contactos

Si uno elige, por ejemplo, el Internet Explorer, el Opera o el Firefox de este menú de Start, se abrirá ese browser, con todos los favoritos y hasta con las conexiones a buscadores de Internet.

Si uno elige el Outlook Express o el Thunderbird, recibirá su co lección de e-mails: este sistema de flash drive es, por ende, una buena forma para llevar un único listado de e-mails mientras uno se traslada entre su casa y el trabajo. En Skype (para hacer llamadas telefónica gratuitas por Internet) o en en el mensajero instantáneo, se abrirá la lista de contactos, listas para usar.

En un flash drive veloz, conectado a un puerto de USB 2.0, todo esto corre de forma rápida y fluída. Cuando uno termina no queda rastro. Hasta la basura habitual que queda detrás de un buscador de la Web, que ingresa por lo general cookies, archivos temporarios, historia de páginas visitadas y cosas por el estilo, queda archivada en el flash drive. La PC prestada queda entonces limpia, incluido el portapapeles, que guardaba todo lo que se había copiado recientemente.

Si todo funciona de la manera más perfecta, podríamos vislumbrar un futuro en el que vamos a poder abandonar no sólo el dolor de cabeza que producen las fallas en el disco rígido, sino también hasta el gasto, la frustración y la caducidad que supone ser dueño de una PC.

Podríamos pensar que para 2025, por ejemplo, vamos a poder almacenar todo nuestro mundo digital en baratos flash drives de 160 gigabytes. Podre mos enchufarlos en las terminales de computadoras públicas de donde nos encontremos —taxis, restaurantes, bandejas de avión— y retomar el punto justo en donde habíamos dejado.

El Office no se instala

Lamentablemente, los utilitarios son otra historia. No se podrá instalar el Microsoft Office. Aunque la mayoría de las PC con las que uno se cruzará ya tienen instalado el Office. En esos casos, Ceedo/Lexar hace lo correcto: dispara la copia de la computadora pero usando sus fijaciones de preferencia, barra de herramientas, tipo de letra habitual y demás.

El Quicken 2006, el FileMaker Pro y el Dreamweaver 8 se instalan fácilmente. Sin embargo, la mayoría de los otros se tildan y arrojan crípticos mensajes de error al término del ciclo de instalación, incluídos Photoshop Elements, OpenOffice, Palm Desktop, MusicMatch, el calendario Now Up-to-Date y Dragon NaturallySpeaking. Algunos programas son demasiado grandes, desde el punto de vista práctico, para instalarlos. Otros aparentemente no funcionan debido a programas de protección de copias o instalaciones complejas.

El hecho de tener estos artefactos colgando del llavero en todo momento es una perspectiva tentadora. Significa que la próxima vez que uno se vea sorprendido sin la computadora a mano, podrá recurrir al software necesario, en un flash.

Autor: David Pogue, The New York Times, Clarín, traducción de Silvia S. Simonetti.

¿Baja comunicación en la empresa? La clave: organizar reuniones todas las mañanas

¿Está su organización plagada de comunicaciones ineficientes y dedos acusadores entre los altos ejecutivos? Reúna a los principales tomadores de decisiones todas las mañanas a la misma hora, en el mismo lugar...

Una petroquímica global lucha en vano por crear una estrategia coherente tras una fusión. Un banco establecido pierde market share a manos de nuevos jugadores en el mercado. Distintas organizaciones enfrentan diversos desafíos. Según el artículo "The Morning Meeting Ritual" de Harvard Business School, cuando la estrategia para enfrentarlos no da resultado, es buena idea analizar el estado de la comunicación entre los miembros de la alta dirigencia.

Cuando la comunicación falla, el equipo se convierte en menos que la suma de sus partes. Baja comunicación significa bajo conocimiento de la estrategia global y escaso compromiso hacia su ejecución. Suele oírse a los ejecutivos diciendo a sus colegas: "Ese es su problema. Resuélvalo usted".

Por el contrario, en los equipos de alta performance las ideas brotan sin cesar, todos conocen la estrategia global y colaboran en su implementación. Los ejecutivos se dicen unos a otros: "Los problemas son de todos. Todos contribuimos a resolverlos".

¿Cómo convertir una empresa del tipo "ese es su problema" en una del tipo "todos colaboramos"?

La escuela de negocios de Harvard desarrolló un modelo denominado "The Morning Meeting" (TMM) para mejorar las comunicaciones entre los ejecutivos senior. Cada mañana, los líderes de cada área (entre seis y quince personas) se sientan alrededor de la mesa. El CEO, desde la cabecera, propone un tema para empezar la reunión. Luego, cada ejecutivo va proponiendo los asuntos que afectan a su departamento.

Así, todos los presentes pueden discutir cada tema y proponer nuevos enfoques para resolverlos. Tal vez el gerente de Operaciones tenga la respuesta que busca el responsable de Marketing. Sin embargo, a falta de la reunión mañanera, el gerente de Marketing nunca lo sabrá.

En la superficie, señala el artículo de Harvard, las reuniones matutinas sirven para mejorar la comunicación. Pero, en el fondo, tratan sobre las normas y valores con las que cuenta una organización para lidiar con cuestiones difíciles y adaptarse a las incesantes fluctuaciones del mercado. Por lo tanto, para potenciar los beneficios de las reuniones, es importante la apertura mental para considerar perspectivas múltiples, voluntad para compartir responsabilidades y encontrar soluciones creativas, y disciplina para moverse consistentemente desde el problema a la solución.

Fuente: Clarin, Bs As

Análisis estratégico estático + realidad dinámica = una fórmula destinada al fracaso

Las famosas "cinco fuerzas" de Michael Porter quedaron obsoletas. Hoy, el análisis estratégico debe enfocarse de modo dinámico, con una nueva herramienta de análisis: la visión de la firma basada en sus recursos...

En su influyente artículo de 1979 titulado "Cómo las fuerzas competitivas dan forma a la estrategia", Michael Porter introdujo el concepto de las "cinco fuerzas", que revolucionó el pensamiento estratégico al sostener que la performance de una empresa depende críticamente de las características de la industria en la cual compite. Sin embargo, trabajos más recientes (incluyendo uno elaborado por el propio Porter) relativizan la importancia de las condiciones competitivas prevalecientes en la industria y reconocen un rol más relevante a cuestiones inherentes a la propia firma.

En grandes números, 4 de cada 5 pesos ganados por una empresa no se explican por el análisis competitivo de Porter, lo que a su vez demostraría la fragilidad de todo plan estratégico concebido exclusivamente sobre la base de dicho análisis.

Si bien no existe un único modelo analítico que logre explicar el 100% de la rentabilidad potencial de una firma, existen herramientas que, complementando la información suministrada por el análisis estratégico-competitivo clásico, ayudan a completar la visión de conjunto, facilitando el proceso de toma de decisiones. Una de esas nuevas herramientas es la que nos propone la teoría de la "Visión de la firma basada en sus recursos", o RBV por sus siglas en inglés.

Según esta teoría, de todos los recursos que forman una empresa, existirá un subconjunto de ellos (llamados "estratégicos") que por sus características particulares serán capaces de generar un rendimiento superior y sostenido en el largo plazo. Un recurso estratégico es difícil de imitar o sustituir y se encuentra bajo el control exclusivo de la firma. Es difícil que los competidores puedan contar con algo parecido. Entre los "recursos" se incluyen también intangibles como la calidad, la imagen, la moral del personal, la capacidad del management, etc.

La principal ventaja del RBV es su capacidad para realizar un análisis cuantitativo detallado tanto de los recursos de la firma como del desafío estratégico enfrentado, facilitando así la preparación de planes estratégicos concretos, a diferencia de lo que sucede con el análisis estratégico competitivo tradicional donde tan sólo se obtienen algunas apreciaciones de tipo cualitativo. Veamos un ejemplo…

Tomemos dos orquestas. Cada una, se compone de recursos tangibles (músicos, instrumentos, repertorio, sala de ensayos y director) e intangibles (horas de ensayo, años de experiencia de los integrantes, capacidad individual de cada instrumentista y habilidad del director).

Si comparamos la performance de ambas orquestas al interpretar la misma partitura, encontraremos notorias diferencias, aun en el hipotético caso de que tanto la cantidad de músicos como las marcas y modelos de los instrumentos fueran idénticos. La diferencia se debe a la particular forma en que cada orquesta es capaz de combinar sus recursos, particularmente aquellos de más difícil imitación, como los intangibles.

Numerosos estudios empíricos avalan la teoría de la visión de la firma. Se observan diferencias de rendimiento no sólo entre firmas dentro de una misma industria, sino también entre grupos más reducidos de empresas aparentemente homogéneas. Esto sugiere que los efectos de los recursos específicos de cada firma son más importantes que los de la industria en su conjunto.

Conforme a esta teoría, para obtener un rendimiento superior, las empresas deberían abocarse al diseño de una arquitectura apropiada para sus recursos estratégicos, para que éstos puedan funcionar y desarrollarse en forma armónica. Sólo así se podrán generar las condiciones necesarias para alcanzar una ventaja competitiva sustentable en el largo plazo.

Autor: Jorge Fantin, Consultor y profesor de Estrategia Avanzada en el programa Executive MBA de la Universidad Torcuato Di Tella, Argentina

¿Cómo piensa un ejecutivo exitoso?

Los ejecutivos son piezas clave de las corporaciones de nuestro tiempo. ¿Qué habilidades necesitan para desempeñarse con éxito? Según un artículo de Harvard, el pensamiento del buen ejecutivo debe girar en torno a tres ejes El puesto del ejecutivo suele ser codiciado dentro de las organizaciones por su responsabilidad y poder de decisión. Pero para alcanzarlo (y mantenerse en él), se requieren cualidades muy precisas. Según el artículo "The Executive Mindset" de la escuela de negocios de Harvard, un ejecutivo exitoso piensa en torno a tres ejes.

1) Pensamiento vertical En general, quienes llegan a puestos gerenciales han ascendido desde abajo, tras acumular experiencia en todos los niveles de la organización. El gerente ha vivido "en carne propia" las aspiraciones, metas y preocupaciones de los trabajadores que ahora dirige. Y debe tenerlas muy en cuenta en sus decisiones. La tarea del ejecutivo no consiste en realizar los trabajos operativos sino en guiar a sus colaboradores en la búsqueda de maneras de mejorar el desempeño. El buen ejecutivo contrata a la gente correcta y formula las preguntas correctas para que los trabajadores encuentren las respuestas.

2) Pensamiento horizontal El buen ejecutivo no se preocupa únicamente por obtener buenos resultados dentro de su departamento sino que comprende las interacciones entre las distintas unidades de negocios que contribuyen a los resultados globales de la organización. La capacidad de tener una visión global, advierte el estudio de Harvard, debe ser muy valorada a la hora de elegir una persona para un puesto ejecutivo. En el sector bancario, algunas personas con doctorados en Finanzas alcanzan rápidamente posiciones de mando aunque carecen de las habilidades necesarias. Es cierto, el conocimiento específico es importante. ¿Cómo podría una persona sin formación en finanzas ser CFO de una corporación? Sin embargo, el ejecutivo exitoso se destaca por una visión global que excede los límites de su departamento y alcanza los intereses globales de la corporación. El CFO sabe que una medida que mejoraría la performance financiera de la empresa puede ser perjudicial para el departamento de Marketing. Y tiene en cuenta esta restricción dentro de su decisión.

3) Perspectiva temporal Por último, advierte el estudio de Harvard, el buen ejecutivo tiene la capacidad de tomar decisiones críticas en poco tiempo. Y, como si fuera poco, en estas decisiones debe conciliar corto, largo y mediano plazo.

Fuente: Clarin, Bs As 

¿Efectividad de Resultados o Filosofía de Gestión?

Compañías como Zara, Dell y Toyota han alcanzado las mejores prácticas en el Supply Chain Management. Pero el desafío para las empresas argentinas no es replicar aquellos modelos exitosos en nuestra realidad, sino impregnarse de la filosofía que les permitió alcanzar la máxima eficiencia.

Agilidad, adaptabilidad y alineación son tres dimensiones de gestión exitosas, según una investigación que el Profesor Hau L. Lee, de la Universidad de Stanford, realizó en más de 60 empresas líderes en el desarrollo de la Supply Chain, durante los últimos 15 años. Se cita a Zara como ejemplo de la primera dimensión, a Dell Computer para la segunda, y a Toyota en la tercera. Dentro de las prácticas comunes clave identificadas se encontraron: la capacidad de reacción y respuesta a las condiciones y cambios del mercado (agilidad), la capacidad de interpretar y adecuar productos y servicios a las tendencias y necesidades de consumidores (adaptabilidad), y una fuerte alineación y coordinación de decisión y gestión de los distintos eslabones operativos que componen la cadena de valor del negocio (alineación). Dichas capacidades fueron desarrolladas en un marco de desafíos estratégicos en términos de coordinación, flexibilidad e integración en la cadena.

Quizás este análisis pueda parecer un tanto lejano a nuestra realidad y poco práctico para aplicar a nuestro medio, teniendo en cuenta que, en general, corresponde a compañías importantes y/o multinacionales, que les han permitido protagonizar el cambio en su cadena, con economías de escala que apalancan dichos desafíos estratégicos, y con realidades de clara estabilidad y apertura de mercados, en entornos muy diferentes de los nuestros.

Si consideramos, entonces, como claves de éxito de estas experiencias los resultados obtenidos (ya sea en crecimiento, posicionamiento, mejora de productividad y/o calidad) las prácticas mencionadas resultan poco válidas para tomar como referencia o como proceso de aprendizaje.

Sin embargo, pensando con una visión más integral de negocio, podríamos preguntarnos si el éxito de una práctica de gestión subyace en los resultados obtenidos o en el propio proceso de aprendizaje y cambio de enfoque organizacional, tratando de alinear objetivos y visión de negocio de todos los protagonistas en la cadena. De este modo, dichas prácticas son valiosas, no para copiar metodologías de trabajo, sino más bien, para tratar de comprender la filosofía de gestión que está atrás, para luego traducirla a nuestra realidad de entorno y sectores con los que convivimos.

El desafío es descubrir qué puede sernos útil en el aprendizaje de gestión de las compañías que lo han aplicado. De esta manera, podríamos preguntarnos qué debería significar para nosotros la palabra agilidad, ¿respuesta rápida en el suministro y la entrega?, o ¿reacción y plan de contingencia ante imprevistos, corrección de problemas, cambios sobre la marcha, etc.? Cuando hablamos de adaptabilidad ¿nos referimos a la capacidad de adecuación de productos y servicios a las necesidades de mi mercado objetivo?, o más explícitamente, ¿a la flexibilidad para responder a las condiciones de fuerte imprevisibilidad en el requerimiento de mercados y/o de mi cliente directo?

Finalmente, cuando pensamos en alineación: ¿pensamos en acuerdos de políticas y objetivos comunes entre los protagonistas de la cadena?, o ¿ámbitos de diálogo con clientes y proveedores clave para acordar criterios para la gestión y resolución de problemas? No hay una respuesta única y, en muchos casos, será una composición de estrategias diversas, dependiendo de las características del sector, las particularidades de la cadena de valor y mercado al que pertenezca, y de las realidades del entorno socioeconómico y político del momento.

Pero a la hora de pensar en nuestras realidades con mercados cambiantes, reglas poco claras con falta de políticas industriales estables, alto grado de cautividad de clientes y suministros, y economías cerradas con alta inestabilidad e incertidumbre; las palabras rapidez de reacción, flexibilidad operativa y de estructura, y acuerdos conjuntos para la resolución de problemas comunes entre los involucrados, son caminos ineludibles para poder afrontar dichos desafíos estratégicos.

Fuente: Julio Sánchez Loppacher, Profesor de Operaciones y Tecnología del IAE, Clarin

¡El trabajo me va a matar!

El lamento de un ejecutivo: ¡No doy más! ¡El trabajo me va a liquidar!¿El trabajo lo está consumiendo? ¿Las horas del día no le alcanzan para todo lo que tiene que hacer? Usted se encuentra inmerso en el perverso mecanismo de la depredación corporativa.

En un aeropuerto se encuentran dos veteranos gerentes de una compañía multinacional de consumo masivo, ambos ya retirados y trabajando como consultores. Tras los saludos de rigor, el más joven dice: -Te voy a confesar algo. Cuando yo ingresé a la compañía, en la entrevista de ingreso, me preguntaste lo que pensaba de la empresa. Yo respondí: "en el mercado se dice que DEVORA a las personas". Y vos replicaste: "me alegro muchísimo que pienses que acá se HONRA a la gente".

Estos y otros planteos similares, comentados con directores, gerentes y jefes de diferentes compañías, nos impulsó a investigar y analizar con detalle las razones profundas por las que se incrementan cada vez más los niveles de demandas sobre los ejecutivos. ¿Por qué cada vez se debe obtener más y mejores resultados con menos recursos? ¿Cuáles son las consecuencias? Por un lado, las compañías proclaman: el capital humano es la fuente de las ventajas competitivas". Entonces, ¿cómo se entienden los altos niveles de insatisfacción y sentimientos de saturación por parte de los directivos?

¿Se proponen las empresas atentar contra sus recursos humanos? La respuesta es un "no" rotundo. Bajo ningún punto de vista. Las empresas no se han inventado ni se desarrollan con el propósito de dañar a sus miembros. La sensación de saturación es, simplemente, una consecuencia no buscada de diferentes políticas corporativas que terminan impactando negativamente en aquellos que diseñan las mismas políticas, en sus desempeños individuales y, en última instancia, en las performances organizacionales. Hemos denominado a este fenómeno DEPREDACIÓN.

El problema de la depredación es resultado inevitable e indeseable de una forma de gestión que legitima la ultracompetitividad y la sobreexigencia como forma de trabajo y de hacer negocios. La "depredación" se vincula con modalidades organizacionales (vigentes en el actual contexto socioeconómico) que presentan una peculiar manera de entender la competitividad y la motivación de las personas.

El fenómeno se desarrolla a través de mecanismos simbólicos orientados a promover la lealtad y apela al compromiso a partir de un consentimiento voluntario y de valorización positiva de las características del modo de vida alentado. Es así como la sobreimplicación (estar sobre-comprometido) se naturaliza como forma legítima de trabajo en las empresas, especialmente en los ejecutivos.

¿Existe una salida del fenómeno? En primer lugar, es importante reconocer que la depredación no es inevitable sino meramente producto de un modo determinado de entender a las empresas y sus objetivos. De este modo, podrá empezar a pensarse otras formas de funcionamiento organizacional que no resulten perjudiciales para ellas ni para las personas involucradas en su desarrollo.

La estrategia debe incluir un replanteo integral de la organización, considerando la problemática en todas sus variables a la vez que una revisión individual, donde cada cual asuma un compromiso activo frente a la situación. El mero cambio organizacional sin el cambio en las personas de nada servirá, como asimismo, tampoco será útil si la transformación se produce sólo en los ejecutivos.

Fuente: Alejandro Melamed, Autor de Empresas Depredadoras, Recursos Humanos no Tan Humanos

¿Cuál es el tamaño óptimo de un equipo de trabajo?

¿Cómo formar equipos de trabajo óptimos?¿Cuatro, cinco, nueve, doce? ¿Cuál es el número óptimo de integrantes de un equipo de trabajo? ¿Cómo elegir a los miembros para un óptimo rendimiento? Preguntas fundamentales de estos tiempos en que los equipos de trabajo se multiplican en todas las corporaciones Los deportes en equipo tienen un número específico de jugadores: el basquet necesita cinco; el baseball, nueve; y el fútbol, once. A nadie se le ocurre discutir si esos son los números óptimos para la práctica de cada deporte.

Según el artículo de Wharton, "Is Your Team Too Big? Too Small? What's the Right Number?", en el ámbito corporativo, la cuestión se vuelve más compleja y existen largos debates acerca del número de integrantes ideal de los equipos de trabajo. ¿El equipo más productivo debería tener 4,6 miembros, como sugirió el artículo "How to Build a Great Team" de la revista Fortune? ¿Los integrantes deben ser 5 o 6, como se acostumbra en los equipos de alumnos del MBA de Wharton? ¿Será cierto que los equipos demasiado numerosos pierden coordinación?

Según la profesora de Wharton, Jennifer Mueller, la pregunta por el tamaño óptimo de los grupos se plantea desde los inicios de la psicología social. En la actualidad, muchas empresas consideran que dividir el trabajo en pequeños equipos asegura un control más efectivo sobre las actividades de los empleados e impulsa la productividad. Sin embargo, advierte Mueller, el número de miembros no es uno de los principales factores a considerar a la hora de formar un equipo. Antes, mejor preguntarse qué clase de tareas ejecutará el grupo y qué tipo de habilidades serán necesarias para alcanzar la meta. En la elección de cada integrante, debe considerarse su know-how particular y su capacidad para establecer relaciones interpersonales. Sólo una vez resueltos estos problemas llega el momento de preocuparse por el tamaño óptimo del equipo.

Sin embargo, según el especialista en liderazgo Evan Wittenberg, las investigaciones no brindan resultados concluyentes. Algunas, alegan que el número ideal se ubica entre 5 y 12. Otras, entre 5 y 9. En general, las empresas creen que el número perfecto es 6. Sin embargo, advierte Wittenberg, no existe un número que funcione en todos los casos. La cantidad óptima dependerá de la tarea a ejecutar. Por lo tanto, antes que preocuparse por el número, preocúpese por la calidad. ¿Tiene el equipo un objetivo claro? ¿Está la tarea bien enfocada? Sin ideas ni metas claras, ni siquiera un equipo de genios funcionará. Todo grupo necesita un líder que oriente el proceso y motive a sus miembros a alcanzar la meta.

Fuente: Clarin