Conseguiría eliminar a un rival en EE.UU. y mayor poder frente a los sindicatos. El obstáculo son los altos costos.
General Motors Corp. está coqueteando con la idea de adquirir a Chrysler Group, la división estadounidense de DaimlerChrysler AG. Sin embargo, enfrentaría desafíos enormes si compra a su tradicional rival.
Tanto GM como Chrysler sufren de un exceso de capacidad en América del Norte, tienen más concesionarios de los que necesitan y ambas enfrentan gigantescos costos de cobertura de salud para sus trabajadores sindicalizados y jubilados.
No tiene ningún sentido, dice Peter Nesvold, un analista de la industria automotriz del banco de inversión Bear Stearns Cos.
Desde que Dieter Zetsche, presidente ejecutivo de DaimlerChrysler, dijera la semana pasada que todas las opciones están abiertas para recuperar a la alicaída Chrysler, la industria se ha sumergido en una intensa especulación y escrutinio sobre potenciales compradores o aliados.
Renault y Nissan, que han expresado abiertamente su interés por contar con una posición más firme en el mercado estadounidense y que el año pasado estuvieron interesados en aliarse con GM, habrían descartado una sociedad o adquisición de Chrysler, según fuentes al tanto. Entre los posibles compradores también se mencionan a las firmas de capital privado. Pero nada ha atraído tanto escrutinio como una posible asociación entre GM y Chrysler, la primera y cuarta mayor automotriz de Estados Unidos, respectivamente.
Idea ilógica Sea quien sea el comprador de Chrysler, éste heredará los problemas que asolan a la industria automotriz estadounidense.
Y GM ya lidia con buena parte de estos problemas. David Cole, presidente del Centro de Investigación Automotriz, dice que para GM será un estirón demasiado grande adquirir Chrysler. El banco de inversión Goldman Sachs Group Inc. fue aún más tajante en un informe que publicó el 20 de febrero.
Tildó la idea de ilógica.
Sin embargo, GM no ha descartado la idea y se ha planteado la posibilidad de adquirir a su antiguo rival, afirman personas cercanas a la situación. Estas fuentes también aseguran que ambas empresas exploran la posibilidad de asociarse de una forma menos intensa en algunos ámbitos específicos, como los segmentos de los vehículos todoterreno y las minivan.
El año pasado, GM logró avanzar en sus planes de racionalizar sus operaciones globales y reducir costos. Pero este esfuerzo podría descarrilarse si la alta gerencia de GM se tiene que concentrar en integrar y arreglar una operación poco rentable como la de Chrysler, afirma Nesvold. En estos momentos, el objetivo de GM es que sus negocios sean menos complejos, no más complejos, dice.
Algunos analistas dicen que la adquisición de Chrysler traería ventajas a GM. Para empezar, la compra eliminaría a un competidor directo en el mayor mercado de GM. La marca Jeep, de Chrysler, podría ser un buen complemento a la marca Hummer de GM.
Además, Chrysler tiene una fuerte presencia en el nicho de las minivan, un segmento que GM ha abandonado.
Concentración Un acuerdo de fusión también le otorgaría a GM un mayor poder de negociación para lograr recortes en los costos de salud con United Auto Workers (UAW), el poderoso sindicato del sector. Tanto GM como Chrysler están obligadas a desembolsar miles de millones de dólares para los planes de salud y pensiones de sus trabajadores y jubilados. Si adquiere a Chrysler y amenaza con cerrar plantas de esa compañía, GM podría lograr que los sindicatos acepten recortes que reduzcan su cuenta de salud.
Es la única gran ventaja que logro vislumbrar, dice Cole. Una vocera de UAW no quiso hacer comentarios.
Muchos analistas dicen que los costos y las dificultades de fusionar a GM y Chrysler sobrepasan cualquier ahorro que podría lograrse, en parte debido a los costos de legado, es decir, acuerdos laborales preexistentes.
GM tiene 31 plantas de montaje en América del Norte y tiene planes para cerrar cinco. Pero Chrysler agregaría 13 plantas similares (tiene planes de cerrar una). GM tiene un portafolio de ocho marcas demasiadas marcas, según muchos críticos, y Chrysler le añadiría otras tres.
Las líneas de producción de ambas automotrices coinciden en muchas áreas y las dos compañías obtienen una buena parte de sus ganancias del segmento de las camionetas todoterreno. Debido a esta concentración productiva, una fusión entre GM y Chrysler ciertamente atraería un fuerte escrutinio de las autoridades reguladoras.
POR GINA CHON Y NEAL E. BOUDETTE - THE WALL STREET JOURNAL
Zapatos poco convencionales que venden mucho y son un éxito en Wall Street. Los tenis con ruedas incorporadas, llamados Heelys, y los zuecos de plástico y con huecos (los Crocs), hacen furor en Estados Unidos, tanto que en unos meses se alzaron con mil millones de dólares en la Bolsa de Nueva York.
El éxito de los Heelys, lanzados en el 2000, realmente estalló estos últimos meses: las aceras de las grandes ciudades estadounidenses se poblaron de niños con ruedas, que se deslizan sobre el cemento con zapatos que parecen normales, pero distan mucho de serlo.
Los Heelys nacieron cuando el inventor aficionado Roger Adams colocó un día de 1998 una rueda en el talón de un viejo par de zapatillas deportivas. No tardó en registrar más de 77 patentes en 25 países. En el 2000 creó la empresa con un fondo de inversión de Texas y organizó la producción en Asia, convenciendo poco a poco a los distribuidores.
En los primeros nueve meses del 2006 se vendieron cerca de 4 millones de pares, tres veces más que en el 2005. El volumen de negocios se cuadruplicó a 117 millones de dólares, para un beneficio de 18 millones.
Heelys comenzó a cotizar en la Bolsa el 8 de diciembre: la acción, propuesta a 21 dólares, vale actualmente cerca de 37, llevando el valor de la empresa a unos mil millones de dólares.
Según la empresa bursátil Bears Stern, Heelys venderá en el 2007 unos 8 millones de pares, 15 por ciento en el ámbito internacional.
Aún así, la seguridad sigue siendo su talón de Aquiles: hubo niños heridos, hubo prohibiciones de uso en algunas zonas céntricas, y la asociación mundial contra los juguetes que causan daño catalogó el invento como uno de los 10 peores juguetes del año.
Otro zapato fuera de lo común corre la misma suerte. Son los Crocs, zuecos en resina multicolor con pequeños agujeros y de colores fluorescentes, que obtuvieron en la Bolsa más de mil millones de dólares.
Los Crocs también fueron creados por tres inventores aficionados que durante sus vacaciones quedaron encantados con unos zuecos con agujeros comprados en Canadá y decidieron ponerlos en el mercado.
Financiados por conocidos, comenzaron a vender estos zuecos muy poco elegantes pero cómodos, que no genera olores ni bacterias, a deportistas náuticos y a quienes trabajan de pie. Pero para su propia sorpresa, los Crocs se convirtieron en un accesorio de moda.
Lanzada a fines del 2002, su empresa compró la fábrica canadiense de zuecos en el 2004, así como su patente de resina, y amplió la producción a México, China, Italia y Rumania. Apenas despegaron las ventas, decidieron ingresar a la Bolsa en febrero del 2006, cotizando a 21 dólares. Hoy la acción vale 54 dólares y el grupo 2.100 millones.
Muchas veces me ha correspondido entrevistar a gente brillante, con un espíritu y capacidades de liderazgo impresionantes, capaces de transformar una organización en un instante, en las peores condiciones y lograr los objetivos en pocos meses. Son verdaderas estrellas, brillantes, con la que es muy fácil trabajar.
Sin embargo, no debemos cegarnos con las estrellas del firmamento corporativo o empresarial, porque si bien iluminan el horizonte, los verdaderos protagonistas no siempre son estas estrellas, sino que ese grupo de ejecutivos de buen nivel, pero sin sus ambiciones.
Son los que permanecen y le otorgan continuidad a los negocios, mientras muchas de las estrellas vienen y van. Son el cable a tierra de la vida empresarial.
Es lo que las organizaciones norteamericanas llaman los B players, los que nunca molestan, los que menos exigen, los más leales.
Otra de las características de los B players, según la literatura corporativa norteamericana, es que están más interesados en su trabajo que en su carrera, y se satisfacen más buscando el bien común y el buen servicio para su empresa que para sí mismos.
Son los actores secundarios y como todo actor de esa categoría le otorgan estabilidad a las compañías para las que trabajan.
Cuando asume un nuevo jefe, el empleo de las estrellas siempre peligra, al igual que el de los empleados de más bajo rendimiento. Sin embargo, los B players están allí para otorgarle memoria, equilibrio y firmeza a la organización.
Hay un peligro, sin embargo, con los B players. Algunos pueden llegar a decaer al nivel de menor rendimiento, pero no por incapacidad. Los gerentes y las jefaturas dan por descontada su manera de ser y trabajar. En muchas ocasiones abusan de su paciencia, su capacidad de resistir, de quedar fuera de los bonos de compensación, de recibir años tras año el mismo sueldo.
El crecimiento del comercio mundial y el progreso tecnológico crean una oportunidad para elevar el bienestar económico. Sin embargo, ello implica adecuarse a las exigencias que conlleva "competir en las grandes ligas".
En las últimas dos décadas, la economía mundial ha experimentado un cambio profundo, el que no siempre es adecuadamente percibido, debido a que las urgencias que plantea la coyuntura a menudo impiden ver con nitidez el panorama general.
En efecto, la incorporación decidida al comercio internacional de economías como China, India y aquellas que conformaron la Unión Soviética ha tenido efectos impresionantes en la dinámica de la economía mundial.
Algunos estudios han intentado establecer la magnitud de los efectos que ha provocado esta ampliación del comercio mundial, encontrando resultados sorprendentes. Así, por ejemplo, el economista Richard Freeman, de la Universidad de Harvard, ha señalado que la incorporación al comercio internacional de las economías mencionadas habría provocado un efecto equivalente a la duplicación de la fuerza de trabajo de las economías que participaban activamente antes en éste. Desde luego, las repercusiones de este fenómeno son tan profundas como diversas. De hecho, parece razonable suponer que aquí se encuentra -en buena parte- la explicación de las presiones deflacionarias que han manifestado numerosos bienes de consumo en los últimos años. Además, este fenómeno explicaría los cambios que se han producido en el mercado laboral de numerosas economías, en las que se observa un fuerte "premio" a la calificación de los trabajadores, el que ha ampliado las brechas de ingreso y salarios.
Otro aspecto que ha contribuido al profundo proceso de transformaciones -y que desde luego ha tenido una influencia importante en el comportamiento de los precios y las remuneraciones, antes mencionado- se refiere al vertiginoso proceso de cambio tecnológico originado en las innovaciones en el área de los sistemas de información, las que se exponen elocuentemente en el celebrado libro de Thomas Friedman "La Tierra es Plana".
Para el Premio Nobel de Economía Robert Lucas, el proceso de innovación iniciado con la revolución industrial continúa, dando origen a un crecimiento sin precedentes en la economía mundial.
En la era global
Es evidente que el crecimiento del comercio mundial y el progreso tecnológico configuran una oportunidad propicia para elevar el bienestar económico de la población. Sin embargo, ello implica adecuarse a las exigencias que conlleva "competir en las grandes ligas", como lo muestra claramente T. Friedman en su libro.
En este ejercicio, lo primero consiste en reconocer que el mundo actual muestra factores productivos cuya movilidad es sustancialmente mayor que la registrada en el pasado. Ya no se trata sólo de que el capital pueda desplazarse rápidamente de una economía a otra. Ahora los procesos productivos mismos pueden descomponerse con facilidad y, por lo tanto, se pueden asignar en diferentes economías, dependiendo de los atractivos que cada una ofrezca en materia de carga tributaria, instituciones y marco regulatorio.
Además, es necesario advertir que la competitividad de la fuerza de trabajo de una economía -determinada por la calidad de su educación y por la coherencia que muestre el nivel de salarios con ésta- determinará en gran medida las posibilidades de aprovechamiento de los beneficios de la apertura y la innovación.
Las consideraciones anteriores describen -a grandes trazos- una nueva realidad económica, la que no se puede soslayar en el diseño de políticas. Así, no es razonable suponer que el establecimiento de determinados impuestos o regulaciones va a provocar efectos más o menos acotados. Por diferentes vías, la capacidad de respuesta de los mercados ha aumentado, y es importante reconocerlo en el diseño de política económica.
Nuevas posibilidades
Un temor habitualmente expuesto en el debate público respecto a los efectos de la realidad actual de la economía mundial -la denominada "globalización"- se refiere a la amenaza de una mayor concentración de los mercados en pocas y grandes empresas. De hecho, algo de ello se observa en algunos sectores, aunque no necesariamente implica que falte competencia en dichos mercados, puesto que se puede llegar a la concentración por diversos caminos y con diferentes consecuencias.
Sin embargo, la realidad que se manifiesta en numerosos casos de empresas exitosas a nivel mundial, "que parten de la nada" y que en poco tiempo logran crecimientos insospechados, muestra cómo la apertura y la mano de obra calificada se potencian para promover la innovación y la competencia en los mercados, dando origen a un mayor bienestar para los consumidores.
En definitiva, el ambiente de mayor competencia e innovación ofrece importantes posibilidades de crecimiento, ya sea para las empresas pequeñas o grandes. Lo verdaderamente relevante es la eficiencia y capacidad de adaptación de éstas. Desde este punto de vista, al revisar las dificultades que encuentran muchas empresas pequeñas -las "Pymes" en general- para sobrevivir en este ambiente, la atención no debe dirigirse sólo al rigor de la competencia, sino también a las dificultades que plantean numerosas regulaciones para desenvolverse eficazmente en este contexto.
Regulaciones
Por otro lado, la realidad es que para las grandes empresas la capacidad de maniobra frente a cambios en las normas tributarias o en la regulación laboral suele ser sustancialmente mayor que para empresas pequeñas. En este aspecto, no puede soslayarse el carácter regresivo que pueden tener las regulaciones al mercado del trabajo u otros aspectos de la actividad económica.
El sentimiento antiglobalización que, con diversa intensidad, ha aflorado en muchos países no sólo refleja los complejos efectos distributivos que conllevan los cambios en la estructura del comercio internacional -los que hacen necesario contar con mercados laborales flexibles, junto con mecanismos que faciliten el reentrenamiento de los trabajadores-, sino que a menudo responden a la frustración que provoca un cuadro donde la competencia debe abordarse en condiciones desventajosas, como resultado de regulaciones ineficientes y/o una carga tributaria excesiva.
Francisco Rosende, Decano Facultad de Economía y Administración Universidad Católica
La estabilización de los márgenes de ganancias es considerada como señal de la pronta recesión, según el ex presidente de la Fed. Aseguró que ya se presentan los "primeros síntomas" de que el ciclo alcista llega a su fin.
El ex presidente de la Reserva Federal (Fed) Alan Greenspan adelantó que la economía estadounidense podría entrar en recesión a fines de 2007, advirtiendo que se están empezando a presentar los primeros síntomas de que el ciclo alcista está llegando a su fin.
"Cuando uno se aleja tanto de una recesión, invariablemente crece el riesgo de una nueva, y en estos momentos comenzamos a ver estas señales", sostuvo Greenspan via satélite en una conferencia en Hong Kong.
Entre estas "señales", el ex presidente de la Fed apuntó al hecho de que los márgenes de ganancia se están estabilizando, lo cual sería una señal temprana de que EE.UU. está en las últimas etapas de un ciclo económico. "Mientras que sí existe la posibilidad de que entremos en una recesión en los últimos meses de 2007. Muchos de los analistas no coinciden con esta apreciación, y proyectan una cierta desaceleración para 2008", sostuvo Greenspan, quien considera que conviene ser "muy cauteloso" al tratar de pronosticar con tanta anticipación.
La economía estadounidense creció a una tasa del 3,5% durante el cuarto trimestre de 2006, casi dos puntos por sobre el crecimiento del tercer trimestre. Un estudio difundido ayer por la Asociación Nacional para los Negocios Económicos sostuvo que los expertos proyectan un crecimiento del PIB del 2,7% para este año, el más bajo desde el 1,6% de 2002.
Greenspan también advirtió que el déficit fiscal de EE.UU. -que en 2006 cayó a US$ 247.000 millones- sigue siendo un inconveniente.
"El déficit presupuestario estadounidense es claramente un verdadero problema para todos los que estamos tratando de evaluar el futuro inmediato de la economía de EE.UU., así como para el resto del mundo", sostuvo el ex presidente de la Fed.
Sin embargo, Greenspan no se mostró preocupado ante los efectos de la desaceleración del mercado inmobiliario, sobre el resto de la economía, asegurando que "hasta ahora no ha habido ningún efecto derrame significativo sobre la economía estadounidense", afirmó.
Cerca de 450 eran los criadores que estaban dispuestos a exportar sus productos; algunos de ellos quebraron al no concretar los envíos. Fue el caso de la empresa productora de emú Emusur. Un negocio que prometía responder a la demanda de grandes mercados hace un par de años, hoy languidece por falta de algo tan básico como son los mataderos certificados.
US$ 10 millones. Esa era la meta de exportación de carnes exóticas para este año, que la subsecretaría de Agricultura anunció con bombos y platillos. Lamentablemente, ese anuncio fue todo lo que quedó del audaz proyecto, porque a la fecha no se ha podido exportar nada. Apenas una muestra al mercado japonés.
Alfonso Sánchez, gerente general de Ovatruz (IV Región), asegura que los productores de avestruces tienen los contactos suficientes en el mercado europeo -principal interesado en este tipo de carnes-, y que también cuentan con los niveles productivos que se necesitan. La única piedra de tope que tienen es que no cuentan con los mataderos autorizados para realizar la faena de las aves.
Mataderos para faena
A varios de los 450 productores -entre emú, avestruz y jabalí, a lo largo del país- les ha pasado la cuenta este problema, mientras otros están pendiendo de un hilo. "Apenas hemos exportado a Japón. En noviembre enviamos un contenedor de 15 toneladas de carne de avestruz, a US$ 15 el kilo", dice Sánchez, a la espera de que le confirmen una próxima venta.
Sólo en el caso de las empresas criadoras de emú, se han reducido a un tercio. Fue el caso de Emusur, empresa que quebró el año pasado al no tener cómo tratar las carnes y no querer bajar los precios para el mercado interno. José Antonio de la Vega, gestor de "Exocarne"del Instituto de Ciencia Animal y Tecnología de carnes de la Universidad Austral, actual red de contacto de los principales criadores de aves exóticas, cuenta que como universidad tienen una vista a largo plazo para buscar nuevas alternativas que les permita exportar a esta área de la producción agrícola nacional. Incluso de los contactos con el gobierno para tratar de resolver el problema de los mataderos, no han obtenido una respuesta satisfactoria. Según De la Vega, les cambiaron las reglas del juego.
Si durante el gobierno de Ricardo Lagos existía una mesa de diálogo para encauzar el tema, ahora las prioridades son otras. No hay instancia pública como política específica que favorezca a los criadores de estos animales; incluso en 2006 se cambió la ley y las nuevas exigencias del reglamento de mataderos son mucho más complicadas, dejando de lado la innovadora iniciativa que tenía a Europa en la mira.
Círculo vicioso
El negocio está en un punto muerto. Un millón de pesos cuesta mantener mensualmente a 50 avestruces en etapa adulta. Para comercializar este tipo de carne hay que tener una planta especial de faenamiento, pero los bancos tampoco quieren otorgar créditos, porque no quieren arriesgarse sin tener la seguridad de que los criadores van a tener suficientes aves para faenar y que sea rentable. Ahora, para justificar un matadero hay que tener un volúmen mínimo de seis mil aves al año.
En los '90, las puntocom se hicieron famosas por sus políticas flexibles de recursos humanos. A medida que fueron creciendo, muchas empezaron a exigir horarios fijos a sus empleados. Curiosamente, éstas fueron las que más fracasaron.
A fines de los '90, en el auge puntocom, la nota de color de muchas publicaciones de negocios era el estilo de vida de los trabajadores de Silicon Valley. En aquellas start-ups, bastante parecidas a campus universitarios, nadie iba de saco y corbata. A veces, cuando se saturaban del trabajo, los empleados se tomaban una horita para despejarse en los jardines o jugar un partido de básquet.
Algunos expertos anunciaban la llegada de un "nuevo modelo de gestión del capital humano". Otros, mucho más escépticos, lo veían como una travesura de adolescentes. "Cuando estas empresas crezcan", decían, "tendrán que implementar prácticas serias de recursos humanos, con horarios fijos y donde los empleados marcan la tarjeta".
En muchos casos, tuvieron razón. Muchas empresas terminaron endureciendo, bajo la presión de los inversores, el estilo de trabajo que habían implementado en un principio. Así, las compañías que habían nacido sobre un modelo de motivación de joven talento terminaron implementando esquemas burocráticos de control.
Según una investigación de la Stanford Graduate School of Business, esto fue un grave error. Las start-ups que alteraron sus relaciones con sus empleados tuvieron el triple de oportunidades de fracasar que aquellas que mantuvieron políticas más laxas. Quienes mantuvieron sus políticas originales de capital humano muestran mayores índices de crecimiento y menores tasas de bancarrota.
¿O sea que el modelo burocrático no sirve?
No necesariamente. La principal lección que el entrepreneur puede extraer es: el cambio organizacional es muy costoso para una empresa en crecimiento.
Si la compañía empezó con cuatro empleados y un régimen de trabajo flexible, mejor mantenerlo así (al menos, en la medida de lo posible). Por lo tanto, señalan los investigadores de Stanford, es importante establecer claramente desde el principio las reglas laborales. Y esto no es lo que suele ocurrir.
Al momento de fundar una empresa, lógicamente, todas las energías están puestas en el perfeccionamiento del producto. Al fin y al cabo, de esto depende el éxito. Los planes de negocios tienen 20 páginas sobre el producto y apenas un párrafo sobre la política de recursos humanos.
Según los investigadores de Stanford, mejor meditar un poco mejor esto último. El "modelo burocrático" no es malo per se. Sin embargo, su implementación en una cultura organizacional acostumbrada al "modelo motivacional" es la mejor forma de perder a los mejores empleados. En otras palabras, la decisión que se tome al principio, posiblemente sea muy costosa de modificar.
Los directores de la oficina chilena de McKinsey entrevistaron a la presidenta Bachelet. Un mano a mano con todo lo que quieren saber los hombres de negocios.
En su plataforma electoral, la ex Ministro de Salud de Ricardo Lagos prometió embarcarse en un doble desafío (para muchos insoluble). Por un lado, profundizar las medidas pro mercado. Por el otro, implementar políticas sociales para reducir la importante brecha entre ricos y pobres que todavía aqueja a la patria de Pablo Neruda. ¿Está funcionando su estrategia?
Un año después de su triunfo en las elecciones, Bachelet se sometió al escrutinio de los directores de la oficina chilena de McKinsey, en una entrevista imperdible donde la mandataria contestó sobre los temas que interesan a empresarios, ejecutivos e inversores globales.
Para Bachelet, si bien América Latina atraviesa un importante proceso de democratización, la población de varios países sigue descontenta con las políticas neoliberales de los '90, políticas que no fueron acompañadas de las adecuadas redes de contención social. El problema no es la libertad económica per se sino la falta de iniciativas para luchar contra la pobreza y las desigualdades.
Entrando más en temas relacionados con su propia gestión, Bachelet se mostró particularmente orgullosa de la ratificación y puesta en marcha del tratado de libre comercio con China, hoy el segundo socio comercial de Chile (por detrás de los Estados Unidos). La política comercial chilena sigue (y seguirá) apostando por la inserción en el mundo, a través de la firma de acuerdos con Nueva Zelanda, Brunei y Singapur.
En cuanto al futuro, Bachelet declaró tener mucha fe en una serie de planes gubernamentales para potenciar la competitividad de la economía chilena. Por ejemplo, se están instrumentando incentivos fiscales para fomentar los procesos de innovación en las empresas (que sigue en niveles muy bajos).
La presidenta apunta a fomentar la cooperación entre universidades y empresas en el desarrollo tecnológico de punta como la biotecnología. El objetivo de largo plazo: una economía más dinámica, competitiva y menos dependiente de las exportaciones de recursos naturales.
Y ya hay algunas señales alentadoras en varias industrias. Los criaderos de salmón han desarrollado nuevas vacunas. Minería y genética forestal también registran avances técnicos. Las bodegas, por su parte, han implementado proyectos para desarrollar vinos premium para la exportación. El turismo y los agronegocios también muestran un interesante desempeño.
Bachelet pretende que las pequeñas y medianas empresas se consoliden como el motor de la economía. Al fin y al cabo, ellas generan entre el 70 y 80 por ciento de los puestos de trabajo. El objetivo es imitar el modelo sueco y de otros países europeos, donde las PyMEs son grandes exportadoras.
En definitiva, ¿qué modelo de país tiene en mente Bachelet?
La presidenta sueña que, en diez años, Chile será visto como una sociedad moderna, con un avanzado sistema de protección social y una economía abierta, un país donde las empresas puedan encontrar un marco propicio de bajo riesgo y estabilidad jurídica para invertir e innovar.
Durante mucho tiempo admirados como modelos de vida sana y buena alimentación, los italianos están abandonando la dieta mediterránea basada en frutas y verduras y se inclinan por la gaseosas, los cigarrillos y las frituras, y lo están pagando con su propia vida, según un nuevo estudio del gobierno.
El Ministerio de Salud de Italia está pensando en enviar raciones de emergencia de fruta a las escuelas, hospitales y oficinas después de que una investigación revelara que, cada vez más, los italianos mueren de enfermedades asociadas con el alcohol, el cigarrillo y la comida procesada.
Las regiones del sur en la zona de Nápoles son las más afectadas, dijo Walter Ricciardi de la Universidad Católica de Roma, autor de un estudio. "La mala comida y el cigarrillo en el sur están llevando el nivel de diabetes por encima del promedio nacional, mientras que el sur está alcanzando al norte en incidencia de tumores".
Al revelar una serie de iniciativas de salud el viernes 16 de febrero, la ministra de Salud Livia Turco dijo que los alimentos "asesinos" asociados con un estilo de vida malo -que incluye enfermedades cardíacas, tumores, diabetes y enfermedades respiratorias- eran responsables de nueve de cada diez muertes en Italia.
"La creciente obesidad y los problemas de peso, el incremento en el consumo de tabaco, el creciente alcoholismo juvenil, la mala dieta y un estilo de vida cada vez más sedentario, hoy son tendencias generales", dijo, y agregó que el 41% de los italianos no practican ningún deporte o actividad física. Los niveles de obesidad aumentaron al 9%.
El plan de acción de la ministra Turco incluye promover la educación sanitaria en las escuelas, reducir el precio de las verduras frescas y fomentar la venta de fruta en las máquinas expendedoras en los colegios, fábricas y oficinas.
"Durante una visita reciente a China, la ministra quedó impresionada por la fruta que se ofrecía en las reuniones gubernamentales, en lugar de los bizcochos que se sirven en Roma", dijo un vocero del Ministerio de Salud.
Turco agregó: "Es una paradoja que el país de la dieta mediterránea necesite lanzar una guía alimenticia por culpa de la publicidad, el consumismo y el ritmo acelerado en el que vive la gente". A pesar de la prohibición de fumar en bares, restaurantes y oficinas, la cantidad de fumadores italianos está aumentando, mientras que el Ministerio de Salud hizo sonar la alarma por el fenómeno de beber hasta emborracharse entre los adolescentes.
De todos modos, los italianos siguen teniendo una dieta mejor que la de los británicos . En sus mesas siempre hay aceite de oliva -el elemento primordial de la dieta mediterránea- en lugar de manteca, y el vino tinto y las carnes rojas se consumen con moderación en las casas.
Los grupos de ingresos más bajos en Italia hasta ahora conservaron la fe en los platos locales más saludables en lugar de la comida chatarra. Pero, según el Ministerio de Salud, eso está cambiando, ya que los jóvenes de las clases trabajadoras, especialmente en el sur, lideran las excursiones a los locales de comida rápida.
"Tal vez sea la publicidad, pero en el sur, donde la dieta debería ser mejor, es cada vez peor, y una tercera parte de la población hoy tiene sobrepeso", dijo el vocero.
Los estadounidenses han encontrado en el fenómeno de los blogs que ofrece Internet una buena solución para controlar sus deudas y evitar que las tarjetas de crédito destruyan su economía familiar. Desde hace meses, son centenares los blogs que han aparecido en Internet dedicados a narrar las penurias económicas de cientos de consumidores de Estados Unidos o que ofrecen ayuda y planificación financiera a quienes lo puedan necesitar.
El endeudamiento de los estadounidenses no es nada nuevo en un país donde los consumidores deben más de 2.400 millones de dólares, pero ahora parece que los problemas financieros han dejado el ámbito personal y familiar para aprovechar el anonimato que ofrece la red. 'Estamos endeudados', 'El enemigo de las deudas', 'Haz el amor y no te endeudes' o 'Más pobre que tú' son los títulos de algunos ejemplos de esta nueva categoría de bitácoras que ya ha sido bautizada en Estados Unidos como 'debt blogs' (blogs de las deudas). De costa a costa, hay multitud de personas que se han decidido a dar una cuenta detallada de su penoso estado financiero con la esperanza de que mostrar a todo el mundo sus vergüenzas bancarias sirva de revulsivo para su fiebre consumista.
Este es el caso de una pareja de Boston que se hacen llamar el Rey y la Reina de las Deudas, quienes llevan las riendas de 'Estamos endeudados' (wereindebt.com) desde hace casi un año, cuando se dieron cuenta de que debían unos 150.000 dólares. "Nuestra economía no iba nada bien y decidimos que necesitábamos una puesta a punto en nuestras finanzas, que resultó ser el blog", aseguró el monarca de esta bitácora, que responde también al nombre de Matt. Para esta pareja, exponer ante cualquiera sus cuentas y sus planes y objetivos financieros para el futuro funciona como "una disciplina, una motivación extra para lograr esas metas". "Un blog de este tipo sirve para que te hagas una idea clara de tu estado monetario; para que seas verdaderamente consciente de tu endeudamiento. Además, si el blog tiene éxito de audiencia, jamás desearás defraudarla y cumplirás tus metas", afirmó Matt.
La historia de esta pareja no es nada fuera de lo común en Estados Unidos, donde ahorrar es una tarea casi imposible y tener una o varias tarjetas de crédito en la cartera es un seguro de vida. La vasta mayoría de las familias estadounidenses hace décadas que viven endeudadas, ya que incluso para poder realizar compras de un determinado calibre el vendedor se debe asegurar de que el comprador cuenta con un determinado historial de crédito. "Crecí en un hogar comido de deudas. La deuda de los padres afecta a los hijos más de lo que se cree y endeudarse en este país es inevitable", contó la joven creadora de un blog llamado 'Más pobre que tú' (kgazette.blogspot.com) que se hace llamar Stephanie.
Stephanie, una chica de veinte años que abandonó sus estudios de cine, explicó cómo los diferentes créditos y préstamos que ha pedido a lo largo de su carrera estudiantil para pagarse el instituto y la universidad se han aliado con su tarjeta de crédito para crearle más de un problema financiero. "Las tarjetas de crédito son el verdadero problema. Tengo mucha suerte de que mi banco sólo me haya autorizado un crédito de 2.000 dólares", aseguró Stephanie, quien en su blog, además de explicar cómo están sus cuentas, también aconseja a sus lectores cómo ahorrar, por ejemplo, utilizando muestras gratuitas de desodorante o haciéndose socio de una biblioteca antes que comprando un libro.
Para la creadora de 'Más pobre que tú', "el blog es una buena manera de documentar tu viaje hacia la libertad financiera y te hace formar parte de una comunidad que aplaude tus esfuerzos y, lo más importante, te aconseja". El hecho de conseguir y compartir consejos financieros, como asegura Stephanie, también es otro de los fuertes de este tipo de bitácoras para Matt, el Rey de la Deuda, quien sostiene que "lo mejor del blog son los consejos de los lectores".
"Escribir sobre tus finanzas desde hace un año y recibir comentarios a diario te hace aprender mucho para llevar bien tus cuentas. Nuestra economía necesita mejorar, pero estoy convencido de que vamos por el buen camino", apostilló Matt.
"Menos intuición. Más números" es la máxima que guía, cada vez con mayor frecuencia, a las empresas a la hora de tomar decisiones estratégicas. En este contexto, la clave es encontrar la información adecuada para construir el indicador correcto
La campaña está cabeza a cabeza. Manuel, candidato del partido mayoritario, sigue arriba según la última encuesta. Pero la diferencia, ya mínima, se reduce más y más en cada medición semanal. En medio de la vorágine, surge la necesidad de utilizar instrumentos más dinámicos de medición. La estrategia debe evaluarse y modificarse en tiempo real. Las encuestas semanales ya no alcanzan. ¿Cómo elaborar indicadores diarios?
El jefe de prensa insiste: la imagen de un candidato se genera en la prensa escrita. Los matutinos comentan lo sucedido en la jornada. Esas noticias son presentadas por los noticieros radiales y televisivos. Luego, las personas las discuten con sus amigos y compañeros de trabajo.
De esta forma, teniendo en cuenta estas características de generación y difusión de la información, puede generarse un modelo de medición que arroje un indicador diario de la imagen del político.
En el 2005, la empresa Global News publicó un trabajo que evaluaba la imagen argentina en el mundo a partir de su aparición en la prensa internacional en el período 2000-2004. El sistema de medición se basaba en las noticias publicadas sobre la Argentina en los 31 principales diarios y revistas de Estados Unidos, Europa, Asia y América latina.
Para obtener el indicador, se empleaba una fórmula que ponderaba la influencia del país donde se publicó cada noticia, la importancia del medio y la valoración de la nota sobre la Argentina.
Otro caso: el Centro de Investigación en Finanzas (CIF) de la Universidad Torcuato Di Tella, publica mensualmente el Índice de Demanda Laboral (IDL), cuya confección también se basa en artículos de prensa.
En este caso, se cuentan los avisos de búsqueda laboral de los clasificados para transformarlos en información útil. ¿Cómo se realiza la medición?
La publicación de un aviso de búsqueda de personal es uno de los primeros pasos en el proceso de contratación. Por lo tanto, un índice basado en de la cantidad de avisos puede considerarse un indicador "adelantado" de las condiciones del mercado de trabajo y de la actividad económica en general. Con esta metodología, se logra anticipar el índice de desempleo que el INDEC publica trimestralmente.
En definitiva, los números hablan. Cada vez más, las empresas están aceptando el concepto "lo que no se mide no se gestiona". La clave: encontrar la fuente de información ideal para construir el indicador adecuado.
En muchos casos, los datos se encuentran a nuestro alrededor, delante de nuestros ojos. El desafío: estructurarlos de forma adecuada para construir indicadores que se conviertan en una herramienta poderosa para la elaboración y seguimiento de las estrategias de gestión.
Diego Fainburg, Profesor de la Universidad Torcuato Di Tella
Muchos explican el éxito de Nike, BMW y Nokia por el cuidado diseño de sus productos. Si bien todavía se trata de una intuición, pronto podremos probarlo. Están surgiendo los primeros métodos de medición para el retorno de la inversión en diseño.
Un par de años atrás, el director del departamento de diseño de Whirlpool, Chuck Jones propuso una serie de mejoras estéticas a las heladeras de la marca. La gente a cargo de la asignación de recursos le dijo: "Señor Jones, los cambios que usted propone implican un aumento de cinco dólares en el costo por unidad. ¿Puede usted brindarnos una estimación del aumento esperado de facturación para justificar el aumento de los costos?"
Pero Jones no tenía una respuesta más que su intuición. Entre la espada y la pared, no tuvo más alternativa que contestar: "Confíen en mí. Soy diseñador". Previsiblemente, los responsables del presupuesto no hicieron caso y la propuesta fue rechazada.
Según el artículo No Accounting For Design de FastCompany, a pesar de su creciente importancia, el área de diseño es aún una zona gris de la vida corporativa.
Hoy existe un consenso de que un buen diseño es bueno para el negocio. Incluso, muchos sostienen que la innovadora estética de los productos es una clave del éxito de compañías como BMW, Nike y Nokia.
Tras ver denegada su propuesta, Jones comenzó a investigar los métodos de 15 compañías líderes en diseño. Y descubrió que ninguna tenía procesos establecidos para estimar el retorno de su inversión en diseñadores.
En efecto, ¿cómo medir el aporte concreto del diseño al valor del producto? ¿Cómo separarlo de la ingeniería, los mecanismos de distribución y el marketing?
De hecho, sostienen algunos, el diseño es una especie de "proceso mágico" que sin dudas aporta valor pero que no puede medirse.
Pero claro, esta postura no era un alivio para Jones en su disputa contra los rígidos encargados del presupuesto que sólo veían un gasto en el diseño, en lugar de una inversión.
Así, se propuso elaborar un método de medición del retorno del diseño. La premisa básica de su análisis fue: "Es muy difícil establecer una relación directa entre diseño y ventas. Sin embargo, es factible evaluar en qué medida una buena estética afecta las preferencias de los consumidores". Conociendo esta relación, es posible estimar el impacto final sobre las ventas. El método de medición funciona de la siguiente manera.
Se somete a un prototipo al juicio de varios grupos de consumidores que deben evaluar su apariencia, performance técnica y facilidad de uso. Luego, se pone a consideración un producto exactamente igual pero con una estética diferente.
Así, las diferencias entre las preferencias de los consumidores pueden atribuirse exclusivamente al diseño. De esta forma, si bien no puede saberse cuál será el impacto final sobre las ventas, puede tenerse al menos una idea cualitativa sobre cuál presentación resulta más atractiva (lo que finalmente se traducirá en ingresos).
Por el momento, la metodología parece estar dando buenos resultados. El primer producto lanzado al mercado con la utilización del método, el KitchenAid Architect Series II, tuvo un 15 por ciento de incremento en el retorno de la inversión en relación con su versión anterior.
En definitiva, advierte Jones, aún se trata de un método experimental. Sin embargo, a medida que más productos vayan siendo testeados, posiblemente pueda perfeccionarse hasta establecer relaciones cuantitativas entre la estética y las ventas.
Por lo tanto, señala el artículo de FastCompany, este es el nuevo camino del diseño. Pronto, los diseñadores ya no serán los creativos que no aceptan someterse a los mismos estándares de eficiencia que el resto de los trabajadores de la empresa. Tarde o temprano, tendrán que aprender el lenguaje que hablan el resto de los integrantes de la corporación: el idioma de los números.
El fundador de la escuela de Chicago tal vez sea el economista más criticado de todos los tiempos. ¿Pero cuántos lo entendieron realmente?
Milton Friedman (1912-2006) posiblemente nunca hubiera imaginado que su amor por la libertad tendría un efecto tan directo en la vida de tantas personas. Aquel chico de poca estatura, hijo de una familia de inmigrantes judíos que llegaron a Nueva York a principios del siglo XX, no se hubiera creído fácilmente que, pocos años después, sus teorías económicas liberales y su oposición al keynesianismo convencerían a personajes de la talla de Richard Nixon, Ronald Reagan o Margaret Thatcher, y acabarían cambiando la manera de pensar de los economistas, los políticos e, incluso, del gran público.
Discutido, criticado, mal entendido y aceptado finalmente, Friedman recibió el Premio Nobel de Economía en 1976, pero su labor como investigador y teórico se remonta a su etapa universitaria de doble perfil, como estudiante en las universidades de Chicago y Columbia (su tesis doctoral se enmarcó en un proyecto del National Bureau of Economic Research sobre los ingresos de los profesionales) y como profesor (primero en Wisconsin y, una vez doctorado, en Chicago).
La Escuela de Chicago
En Chicago, Friedman encontró el grupo de profesionales idóneos con que iniciar una nueva forma de teorizar sobre economía. Así nació la Escuela de Chicago. Knight, Simons, Viner, Wallis, Director, Schultz y Stigler son algunos de los que dieron un sello nuevo al departamento de Economía de la universidad al utilizar un mismo punto de partida para sus estudios: el hombre es un agente racional que actúa para optimizar los recursos escasos.
Para el profesor del IESE, Antonio Argandoña, Friedman fue un protagonista clave en las batallas teóricas y políticas con el keynesianismo y en la reivindicación de los economistas "clásicos". Su novedosa manera de entender la economía le llevó a crear teorías como la de la renta permanente y su aplicación al consumo, con la que Friedman aseveró que los individuos toman sus decisiones de consumo atendiendo a la renta futura esperada ("A Theory of the Consumption Function", 1957).
Monetarismo: "Money matters"
Los aportes de Friedman a la teoría y política monetaria le han hecho pasar a la historia. Su reformulación de la teoría cuantitativa del dinero supuso un giro radical en la concepción de las políticas estabilizadoras.
Friedman centró la teoría cuantitativa como una teoría de la demanda del dinero, que era una función estable a largo plazo, lo que le llevó a la conclusión de que "money matters": el dinero es eficaz y la política monetaria puede controlar las fluctuaciones económicas.
El tratamiento que Friedman deparó a la relación entre inflación, expectativas y empleo es un aporte sustancial a la macroeconomía moderna. La inflación es un fenómeno monetario, causado por el excesivo crecimiento de la cantidad de dinero ("Inflation: Causes and Consequences", 1963) y no existen otras formas de inflación, aunque sí hay otras formas de elevación de precios de una sola vez.
Los cambios en la cantidad de dinero generan cambios permanentes en el nivel de los precios, pero en el proceso se ven afectadas a corto plazo las variables reales: los tipos de interés, el producto y el empleo.
Pero el dinero sigue siendo neutral a largo plazo, porque los cambios de la cantidad de dinero sobre esas variables son temporales.
A partir de este punto, Milton Friedman demostró que no existe un intercambio entre inflación y empleo. Desde entonces las expectativas de inflación ocupan un lugar central en el análisis macroeconómico, y la distinción entre cambios económicos esperados y no esperados es clave para entender la evolución de una economía en el corto plazo.
Friedman era un liberal convencido, para quien no podía haber libertad política sin libertad económica y viceversa. Su amor a la libertad está presente, por ejemplo, en los objetivos que, según él, debía cumplir la política monetaria. Su objetivo es conseguir una tasa de inflación baja y estable; no tienen que plantearse objetivos a corto plazo en cuanto a crecimiento o empleo; deben controlar la cantidad de dinero existente; funcionar mediante reglas, y evitar la manipulación de las variables de política orientada a conseguir resultados precisos a corto plazo.
¿Responsabilidad social corporativa?
Friedman se retiró de la Universidad de Chicago en 1977, pero siguió muy activo como investigador, escritor, divulgador y pensador, además de polemista. Gran polémica desató uno artículo donde sostenía que las empresas no tienen otra responsabilidad que la de maximizar sus beneficios y no de dedicarse a la filantropía y la acción social.
En definitiva, sin Milton Friedman, la economía de los inicios del siglo XXI sería incomprensible. Pese a la controversia que generaron sus pensamientos, no hay apenas ningún economista que no reconozca su innegable influencia y respete unas ideas innovadoras, basadas en el pensamiento clásico y en la tradición liberal, que han conseguido transformar la macroeconomía.
Una matemática al frente de un laboratorio de investigación de IBM está cambiando la forma de operar de la empresa. A ella le asignan los problemas más difíciles. Y Brenda siempre los resuelve.
Hace una década, los hombres de negocios sólo contrataban matemáticos para problemas de optimización de líneas de productos o decisiones de pricing, es decir, asuntos que exigían profundos conocimientos en métodos cuantitativos.
Sin embargo, la tendencia corporativa de los últimos años a la cuantificación de muchas actividades aumentó enormemente la "employability" de matemáticos y expertos en estadística. En las corporaciones norteamericanas, estas habilidades son cada día más requeridas para la elaboración de informes que respalden la toma de decisiones.
Los graduados en matemáticas construyen algoritmos con los más diversos usos. Una de sus ocupaciones más comunes consiste en elaborar modelos de predicción de ineficiencias de supply-chain (y así evitar los temidos cuellos de botella antes de que ocurran).
Por otro lado, una de las empresas más exitosas de los últimos años ha obtenido su ventaja competitiva inicial de la extraordinaria eficacia de su algoritmo de búsqueda (hablamos de Google, desde luego).
Sin embargo, por el momento ninguna empresa ha ido tan lejos como IBM en la incorporación de matemáticos al staff corporativo. La doctora Brenda Dietrich es la directora del departamento de investigación Thomas J. Watson en IBM.
El equipo de 160 personas que dirige se ha convertido en un verdadero "think tank" al que le asignan las tareas más difíciles para que salga con las soluciones más creativas. ¿Qué hacen exactamente?
Uno de sus tantos proyectos es una consultoría sobre incendios forestales para el gobierno de los Estados Unidos. Extinguir un incendio que se extiende a toda velocidad es una costosa odisea. En el 2000, por ejemplo, el gobierno norteamericano gasto más de mil millones de dólares para estos fines.
Para reducir el presupuesto, los funcionarios gubernamentales encargaron a IBM la elaboración de un plan de coordinación entre las cinco oficinas federales que colaboran en la extinción de incendios. A través de datos históricos, el equipo de Brenda diseñó un modelo matemático que permite prever la cantidad de recursos necesarios y su óptima utilización a los efectos de apagar las llamas.
Otro ejemplo. Cuando el departamento de ventas de IBM cierra un contrato de consultoría informática, no es extraño que la compañía necesite movilizar inmediatamente recursos dispersos a lo largo y ancho del globo.
El contrato se firmó un martes. El lunes siguiente hay que tener un equipo de 50 programadores y consultores informáticos en las oficinas de Chicago. Esto puede ser un terrible dolor de cabeza. IBM puede elegir entre 190.000 especialistas en distintos lugares del mundo con distintas características personales y expertise. Y lo más difícil, IBM debe hacer esto todo el tiempo para cientos de clientes, de distintas industrias y con distintas disponibilidades de tiempo.
Para aumentar la eficiencia del proceso, la empresa encargó a Brenda Dietrich la elaboración de un modelo de optimización de recursos. Así, con su equipo de desarrolladores, ella inventó un algoritmo que identifica las habilidades habitualmente requeridas para los distintos tipos de proyectos.
De esta forma, IBM adquirió la capacidad de prever la demanda de sus servicios y lograr un manejo más eficiente de sus recursos. Los resultados: un aumento de siete por ciento en la productividad de los consultores y 500 millones de dólares de ahorro en viajes y pagos a consultores externos.
Esto son algunos de los problemas que Brenda Dietrich y su equipo todo terreno resuelven en una de las principales corporaciones globales. De la mano de los matemáticos, ella está revolucionando la manera de hacer las cosas en Big Blue.
La Universidad Nacional Autónoma de México (UNAM) puso en funcionamiento la computadora "KanBalam", el más potente de Latinoamérica, con capacidad de procesamiento de 7,1 billones de operaciones aritméticas por segundo. El equipo, fabricado por Hewlett-Packard y en el que se invirtieron 3 millones de dólares, es 1.979 veces más potente que la computadora central que venía utilizando ese centro académico desde 2003.
KanBalan, como fue bautizada por la UNAM, tiene una capacidad de procesamiento para realizar 7.113 billones de operaciones aritméticas por segundo y permitirá a los científicos de todo el país concretar investigaciones en sólo días cuando sin ella les llevaban años.
"Esta cantidad de equipo de computo se puede usar concurrentemente, o sea, puede repartir parte de esta capacidad entre hasta 350 usuarios al mismo tiempo y esto se hace a través de un software muy especializado que se llama De Clusterización XE, que es digamos el núcleo y la parte más importante de todo este equipo", aseguró Carlos Guzmán, presidente y director general de HP México, cuya compañía desarrolló esta supercomputadora para la UNAM.
El número de usuarios que pueden trabajar al mismo tiempo en KanBalam, una HP-Cluster 4000, depende de la capacidad de procesamiento y almacenamiento que necesiten en los trabajos de cálculo, pero en teoría si estos fueran muy básicos podrían trabajar con KanBalam cientos de usuarios a la vez.
"En este caso estamos hablando de lo que en la industria se llama clusters de supercomputo, cuyo principio básico de operación es utilizar un gran número de servidores y tener una aplicación, un software especializado que pueda manejar este número de procesadores, dependiendo del uso que requiera un investigador", precisó.
La computadora de la UNAM cuenta con mil 368 procesadores cores AMD Opteron de 2.6 GHz, una memoria RAM total de 3 mil 16 Gigabytes y un sistema de almacenamiento de 160 Terabytes, almacenados en 19 racks, que juntos, utilizan un área de 15 a 20 metros cuadrados.
La forma en que la Dirección General de Servicios de Computo de la UNAM opera con KanBalam es a través de una red de alta velocidad, con tecnología Infiniband de 10 Gigabits por segundo.
"El número de usuarios que pueden estar conectados no tiene un tiempo límite esencial. Y esos usuarios ponen sus programas a correr en un esquema que se llama sistema de colas y ejecuta tantas como recursos tenga disponibles y el número de ejecuciones depende de los recursos que pidan los usuarios", dijo José Luis Gordillo, jefe del Departamento de Supercómputo de la UNAM.
El promedio actual de usuarios científicos y académicos que llegan a trabajar en la actualidad con KanBalam en la UNAM es de 30 a 40 de forma simultánea, por lo complicado de sus mediciones y cálculos.
Su poderío de cálculo puede aumentar
La arquitectura con la que está cosntruída esta supercomputadora, la número 126 de acuerdo con la clasificación Top 500 de supercomputadoras más rápidas en el mundo, le permitirá a la UNAM que de ser necesario pueda aumentar su capacidad de procesamiento.
"Tiene la ventaja de que tú puedes crecer modularmente en ese sentido. Por ejemplo, en este caso tiene casi mil 400 procesadores y 350 servidores, tú puedes ir agregando servidores. Cada servidor tiene 4 procesadores, o sea de cuatro en cuatro y lo puedes subir a mil 600, mil 800 a dos mil procesadores, y con la misma arquitectura la capacidad de computo aumenta considerablemente", explicó el director general de HP México.
Las aplicaciones de un equipo como KanBalam
La capacidad de procesamiento de una supercomputadora como la de la UNAM es utilizada para cálculos matemáticos en matería científica y en campos de investigación de la vida académica, pero también es utilizada en el sector privado.
"Un sector muy importante donde se utilizan este tipo de equipo en el mundo es la industria petrolera, principalmente en exploración, para analizar una gran cantidad de datos y analizarnos de manera rápida. Muchas de las empresas petroleras en el mundo utilizan este tipo de equipo", dice el director de HP en México.
KanBalam es la más potente en América Latina, seguida en la región de una supercomputadora que adquirió Petrobras, la empresa de petróleos de Brasil, cuya capacidad es un dato que no es público, sin embargo se sabe que es de menor capacidad de la de la UNAM.
Del grupo de las 500 supercomputadoras más potentes en el mundo, la empresa HP ha fabricado un 32 por ciento de ellas y en la actualidad esta empresa destina 3.5 millones de dólares en investigación y desarrollo al año.
KanBalam es siete mil veces más potente que la primera supercomputadora de la UNAM, la CRAY-YMP adquirida en 1991, y 79 veces más poderosa en cálculo que la AlphaServer SC45, adquirida en el 2003.
La portabilidad y compatibilidad entre los diferentes dispositivos móviles de uso diario ya lo es todo, pero uno de los problemas más recurrentes es la diferencia de tamaño entre los diversos tipos de tarjetas de memoria MicroSD y SD, las más utilizadas en teléfonos celulares, reproductores de MP3, cámaras digitales y Pockets PC o PDAs (más conocidas como Palms).
En esta línea, Kingston Technology acaba de lanzar un adaptador capaz de compatibilizar los dos tamaños de tarjetas.
De esta manera se puede transportar fácilmente archivos desde el teléfono móvil a un reproductor MP3, cámara digital, computadora personal (PC) o impresora.
Este adaptador consiste en una tarjeta microSD de 1GB, un adaptador de tarjeta de microSD a miniSD y un adaptador de tarjeta de microSD a tarjeta SD de tamaño completo.
En la actualidad es posible encontrar tarjetas de memoria externa de 256 a 8GB. Esta última, a nivel usuario, nos permite almacenar aproximadamente 8 mil imágenes en una buena resolución.
Este dispositivo estará próximamente disponible y su precio de referencia es de US$ 40.
Ampolletazos repentinos o cabeceo de años, no importa. Las intenciones apuntan a entregar un mejor producto, satisfacer una necesidad no cubierta o mejorar la calidad de vida. Un diseñador de taquilleros muebles, un mecánico a domicilio, un computín comprometido y un emprendedor social son los casos que presentamos. Todos dieron en el clavo.
Varias flores germinan en una animación al ingresar a la página web de Bravo Muebles. Pero no es un ramo de flores cualquiera.
Minimalistas, de tallos largos y distinguidas, las siluetas se repiten en varios de los diseños presentados en esta vitrina virtual. "Son muebles más jóvenes, de repente más atrevidos. Muebles más lúdicos, pero sin dejar de ser elegantes", dice Rodrigo Bravo, diseñador jefe y socio fundador de la empresa. Estos son mostrados al potencial comprador desde distintos ángulos y perspectivas, todo bajo una cuidada estética web y una gráfica estilizada en flash. "La página es súper importante para nosotros, porque es la primera impresión para la gente que no nos conoce".
"Creo que es una buena idea porque cada día hay más gente que busca diseños de alto nivel y diferentes a los tradicionales".
Un público que valora la exclusividad y el diseño, gente que no quiere ver su comedor repetido en otras casas y que busca crear ambientes con personalidad", resume Bravo. ¿Un target demasiado reducido? "No. Nuestros clientes van desde abuelitas a las que les encanta nuetro diseño, hasta jóvenes de 25 años que buscan cosas para amoblar su primer departamento. Nosotros vendemos sofisticación", asegura.
Para emprender el negocio se hizo un estudio de mercado con el que se descubrió una escasez de oferta y una gran demanda por productos de alto diseño, a causa del boom de la construcción y gran oferta inmobiliaria. Recién ahí invirtieron. "Fuimos súper mateos en ese sentido, encontramos algo que falta y nadie lo ofrece". Bravo cuenta que además de su colección estable realiza mobiliario a pedido. Y si de diferenciarse de la competencia se trata, revela su fórmula: atención personalizada, que se traduce en ir donde sus clientes a medir los espacios.
"Son muebles más jóvenes, de repente más atrevidos. Muebles más lúdicos, pero sin dejar de ser elegantes". Rodrigo Bravo
Crea +: Motor educacional
Su propuesta: aportar al país mediante la educación, y su director, José Miguel Ossa, no se anda con chicas: "Queremos ser un referente en la materia", lanza de entrada.
La agrupación Cursos de Reforzamiento Escolar y Academia (Crea +) es un proyecto sin fines de lucro que nació en 2003 y en el que hoy trabajan 160 voluntarios.
La buena idea: aportar a la sociedad de una manera diferente y con una mirada de largo plazo, entregando educación en los sectores más marginados. "El origen del desarrollo de las personas es la educación, es el mejor motor de emprendimiento", afirma Ossa.
Cuando partieron eran 30 universitarios que impartían clases de reforzamiento en un liceo de Puente Alto. El primer día esperaban 80 alumnos. Llegaron 600.
Matemáticas, historia, inglés y literatura son algunas de las asignaturas, pero también hay talleres de computación, cocina, primeros auxilios, actualidad y manualidades. "Queremos un país en el que a sus habitantes no les falten las herramientas valóricas y académicas para conseguir sus objetivos", dice.
En Crea + se consideran una de las escasas iniciativas voluntarias que existen en Chile que apuestan a la educación para salir del subdesarrollo.
Por eso, se sienten estimulados a seguir creciendo. "Nos dimos cuenta de que mucha gente tenía vocación social, pero había un nicho que no estaba siendo llenado", señala. "Hay gente que se siente más cómoda entregando educación que haciendo mediaguas, por ejemplo, y ahí es donde pretendemos llegar".
El 2007 será el año de consolidación ya que están en vías de convertirse formalmente en una corporación sin fines de lucro y sin alineación política ni religiosa.
Home Car Service: Mecánicos con delivery incluido
¿Dejar el auto estacionado en el taller una semana para una mantención de rigor? ¿No saber lo que le están haciendo a su vehículo? ¿Pagar por una lista de cosas que no sabe si efectivamente se hicieron?
Nunca más. Ahí es donde Eduardo Grez le pegó el palo al gato.
El servicio de asistencia mecánica que ofrece consta de cuatro etapas: ir a buscar el auto a la casa, realizar el presupuesto, poner manos a la obra y devolverlo en donde más le acomode al dueño. Todo, en un máximo de 48 horas. "Y cuando son trabajos más largos, se envían por email las fotografías, para que el cliente sepa que estamos trabajando en su auto", explica Grez.
Así se ha abierto un nicho en un mercado bastante copado y muy competitivo.
"Mis clientes van desde señores mañosos con autos delicados, hasta tipos que se le cae el auto a pedazos", contabiliza el dueño de la buena idea. Además, trabaja con motocicletas.
Para Grez, el hecho de ser joven no le resta seriedad. "Al revés, ser joven significa tener más ganas de hacer las cosas mejor. Yo, por ejemplo, me preocupo personalmente de comprar repuestos. Y tengo buenos datos".
La idea es que quien contrate sus servicios nunca ponga un pie en el taller.
Muchas veces es él quien tiene que devolverse en micro o taxi luego de ir a dejar el auto al domicilio de su dueño. Y es ahí donde pone sus fichas. "Cualquier negocio, mientras más latero sea, el cliente está dispuesto a pagar más. Por lo tanto, resulta más rentable".
Asegura que nunca ha invertido en publicidad, y que los clientes han llegado por recomendaciones: el siempre efectivo boca a boca. "A través de mi trabajo le doy confianza a la gente".
Confianza, comodidad, rapidez y eficiencia es lo que asegura Home Car Service, con un elemento diferenciador en estas dos últimas. "Yo me demoro menos que en cualquier otro taller mecánico", finaliza Grez.
Begin.cl: Un nuevo y más completo inicio
"Mi idea es que hasta la señora Juanita pueda navegar", dice Tomás Pollak, la cabeza detrás de Begin.cl. Lo que le quita el sueño a este periodista de profesión es hacer de la web una herramienta universal, y por eso toma prestadas las palabras de Ricardo Lagos.
Su ampolletazo: diseñar una página de inicio en la que se reúnan noticias, la posibilidad de revisar el email, Google y los links más indispensables. "No hay ninguna buena página de inicio, que sea fácil de usar, que contenga todo lo que todos hacemos al abrir el navegador y que además esté orientada a los chilenos, con noticias y blogs de chilenos", certifica. Y es que Pollak no es un novato en la materia. Partió hace más de 10 años con Linux y hace un tiempo es editor de FayerWayer, el blog más leído de Chile. Además, tiene una empresa de aplicaciones web -Aardvark- junto a Leo Prieto, Ismael Celis y Héctor Vergara, igual o más computines que él. "Tenemos una comunidad de medios nuestros y detrás de ellos hay una comunidad de personas que participan activamente, un público cautivo. Sólo nos queda canalizarlo", dice.
La página presenta un resumen ejecutivo de lo que pasa en una serie de blogs y medios chilenos y extranjeros -elegidos con clicks del mismo administrador-, en el primer pantallazo. Y en el segundo, una selección de videos, podcasts y fotos en distintas categorías. Además, da la posibilidad de "hacerse parte" de la comunidad linkeando su página personal. "Begin llega en el momento preciso, justo con todo el boom de los blogs". ¿Un proyecto visionario? "Es una buena idea precisamente porque apunta a lo opuesto de lo que hace el resto. Mientras todos van por el camino de la personalización, de configurar tu propia página de inicio, Begin prefiere hacerlo por el de la simplificación, el yo lo configuro por usted", responde con confianza.
El éxito de las corporaciones nunca ha sido tan frágil. Los avances en la tecnología, alteraciones en materia de regulación, y choques geopolíticos, son algunas de las fuerzas que están socavando los modelos empresariales .
A medida que el mundo se hace más turbulento, empresas que han sido exitosas durante años comienzan a fracasar. Las ganancias de las corporaciones están en un tobogán. Proliferan los malos desempeños y el éxito empresarial se esfuma cada vez más rápido.
Las firmas no pueden seguir contando con ímpetu y competencia para mantener el desempeño. En cambio, necesitan una resistencia a nivel estratégico: deben tener la capacidad de reinventar de manera dinámica modelos empresariales y estrategias a medida que las condiciones cambian, y la capacidad de ajustarse de manera continua hacia cambios que amenazan su poder de ganancias.
Las empresas y sus altos directivos deben dar respuesta a los cambios antes de que las oportunidades que ellos representan desaparezcan, en otras palabras, deben cambiar antes de que la necesidad se haga desesperadamente obvia y ya no represente una oportunidad de negocio innovadora.
La búsqueda de la resistencia comienza con estas aspiraciones audaces: una estrategia que se modifica de manera constante en respuesta a tendencias y oportunidades emergentes; una organización que reformula de manera constante su futuro en lugar de defender el pasado; una compañía donde los cambios revolucionarios se registran a la velocidad del relámpago, pero con pasos evolutivos, sin sorpresas calamitosas, despidos indiscriminados, o colosales pérdidas.
Muchos pensarán que eso es algo fantástico. Pero no lo es si su empresa enfrenta los cuatro importantes desafíos presentados a continuación.
CONQUISTE LA DENEGACION
Aunque abundan las señales de un drástico cambio en las circunstancias, muchos de nosotros nos negamos a admitir eso pues las implicaciones son difíciles de aceptar. Para dar vigor a la resistencia de la empresa, reemplace la frase, "eso no puede ser cierto", con "debemos enfrentar el mundo tal como es".
Hay que tomar una profunda conciencia de qué es lo que está cambiando, y considerar de manera constante cómo esos cambios pueden afectar el actual éxito de su firma.He aquí cómo:
- Examine los cambios en primer plano, y con frecuencia. Visite laboratorios donde se realizan innovaciones, hable con fervientes activistas, y con cualquier otra persona. Formúlese esta pregunta: "¿cuales son las consecuencias potenciales de los cambios que estoy observando? y ¿en qué plazo me pueden afectar?"
- Descubra qué personas en su organización miran hacia el futuro, y discierna sus implicaciones para su modelo empresarial. Asegúrese de que esas personas tienen acceso a su oficina. Por ejemplo, puede invitar a cenar a los empleados con un pensamiento más original, puede habler con potenciales compradores que no están adquiriendo sus productos, así como revisar propuestas que fueron desechadas.
- Reconozca que la estrategia de su compañía será inevitablemente copiada por sus rivales, suplantada por mejores estrategias, agotada una vez el mercado quede saturado, o eviscerada cuando el poder pase a otras empresas.
VALORICE LA VARIEDAD
La variedad es una garantía contra lo inesperado. En lugar de hacer una apuesta de mil millones de dólares, lance una serie de apuestas de 10.000 o 20.000 dólares, experimentos pequeños, de bajo riesgo. Miles de conceptos producirán docenas de ideas prometedoras que podrían redituar algunos éxitos de importancia. Experimente con ideas prometedoras a través de prototipos, simulaciones con computadora y entrevistas con clientes. La mayoría de los experimentos seguramente fracasarán. Pero lo que importa es el desempeño de su portafolio de experimentos.
Ejemplo:
Cuando Whirlpool, un fabricante de aparatos para el hogar, invitó a 10.000 de sus 65.000 empleados a ofrecer nuevas ideas sobre sus productos, ellos generaron más de 7.000 hipótesis que dieron lugar a 300 experimentos en pequeña escala. El resultado fue una serie de nuevos productos, desde unidades modulares para almacenamiento (Gladiator Garage Works) hasta un centro de mesa integrado para comida y entretenimiento (Gator Pak).
LIBERE RECURSOS
Para evitar el exceso de financiamiento de estrategias moribundas, obtenga dinero de personas que pueden llevar a buen término nuevas ideas. Cree un mercado de inversiones dentro de su firma para dar a cada uno que controla un presupuesto la capacidad de proveer financiamiento a conceptos destinados a transformar la empresa. Los "inversionistas" pueden formar sindicatos a fin de asumir mayores riesgos o diversificar su "portafolio".
ACEPTE LA PARADOJA
Dedique la misma cantidad de energía a una sistemática exploración de nuevas opciones estratégicas que a la búsqueda implacable de eficiencia. Recompense a empleados que muestren variedad en la estrategia, experimentación en amplia escala, y rápido emplazamiento de recursos.
¿Su recompensa? Una organización capaz de responder de manera continua a los cambios. Y sin convulsiones destructivas.
(Gary Hamel es profesor visitante de The London Business School y director del Woodside Institute, una organización de investigaciones sin fines de lucro con sede en Woodside, California, dedicada a buscar innovaciones gerenciales. Liisa Valikangas es investigadora del Woodside Institute).
A medida que el mundo se hace más turbulento, empresas que han sido exitosas comienzan a fracasar".
Gary Hamel y Liisa Valikangas, Harvard Business Review
El reconocimiento de cualidades observar en una situación actual algo similar a otra anterior es uno de los principales motores de la intuición. En otras palabras, vemos una experiencia pasada como una analogía con una situación presente. Y solemos usar esa similitud para que nos guíe en la toma de decisiones.
Las analogías pueden ser bastante útiles si son reconocidas como tales y alientan a revisar detalles. Escuchamos expresiones como: "Nuestra fusión con la compañía Alpha fue muy exitosa. La idea de crear una empresa conjunta con Omega Inc., usando el mismo acuerdo de estructura y términos, debería disfrutar de resultados similares. Es una relación análoga con respecto a los mercados de tecnología y la capacidad de nuestras dos compañías".
Pero las analogías pueden conducir a muy malas elecciones. El ex presidente de Estados Unidos Lyndon Johnson y sus asesores crecieron durante la turbulenta década del treinta y tenían vívidos recuerdos de la agresión totalitaria previa a la segunda guerra mundial. Ellos juzgaron que la lucha en Vietnam era similar y no advirtieron que se trataba de un movimiento anticolonial con vigoroso respaldo del pueblo.
¿Cómo pueden los ejecutivos de negocios alejarse de falsas analogías mientras conservan los beneficios de los recuerdos y de la experiencia? El clásico libro de Richard Neustadt y Ernest May Thinking in Time: The Uses of History for Decision Makers (Free Press, 1986), ofrece este valioso consejo. Cuando enfrente circunstancias que son parecidas a las de un evento del pasado, pregúntese: ¿qué se sabe de esta situación? ¿qué resulta oscuro? ¿qué es lo que se presume? ¿en qué se parece a eventos pasados? ¿cuales son las diferencias?
Cada una de esas preguntas debe ser la base de una inverstigación seria. Al responderlas, usted será menos proclive a resultar víctima de una falsa analogía.
Convivieron en paz durante años en Nueva York, ahora compiten en el sector digital. Durante gran parte de sus 40 años de coexistencia, las dos principales empresas de Rochester, en Nueva York, Xerox Corp. e Eastman Kodak Co., han convivido como vecinas amistosas, evitando competir en el terreno de cada una. Las fotocopiadoras de Xerox reinaban en las oficinas y los rollos de película de Kodak eran los preferidos entre los consumidores.
Pero la convergencia digital y las dificultades financieras están convirtiendo a los dos gigantes de la industria de la imagen en rivales.
En una señal de la creciente competencia, Xerox firmó el miércoles un acuerdo con Fujifilm Corp., un antiguo antagonista de Kodak, para llevar las impresoras Xerox de alta calidad a los minilaboratorios fotográficos de las tiendas minoristas. Estos aparatos le permitirán a los consumidores crear calendarios, tarjetas de felicitación y álbumes de fotos en quioscos sin tener que ir a los sitios Web como KodakGallery.com. Las máquinas mejoradas pueden atraer a algunos comerciantes que usan los quioscos de Kodak, uno de los negocios más exitosos de la compañía.
Xerox y Kodak ya compiten en la venta de imprentas digitales a color para impresoras comerciales, un mercado que ahora Xerox lidera y al que Kodak entró por una serie de adquisiciones que empezaron hace tres años.
Las dos empresas ven la industria de impresión comercial como un mercado estratégico clave que representa un cuarto o más de sus ingresos, pero la superposición de productos entre ambas sigue siendo limitada.
La nueva competencia ilustra lo rápido que una tecnología cambiante puede forzar a las empresas a desafiar a corporaciones que antes se movían en universos paralelos. Las empresas de teléfonos y las de televisión por cable ahora están enfrentadas, mientras los fabricantes de celulares pronto competirán con Apple Inc. en el mercado de la música móvil que antes dominaba Sony Corp. con el Walkman.
Xerox y Kodak deben sus fortunas a productos que colocan imágenes en los medios. Xerox, cuyas raíces y principales plantas están en Rochester (aunque su sede central está en Stamford, Connecticut) lideró el mercado corporativo con fotocopiadoras que fusionaban tóner y tinta. Kodak, que dejó hace mucho el negocio de fotocopiadoras, ha construido una marca de consumo vendiendo rollos de película y servicios fotográficos.
Sin embargo, la revolución digital golpeó duro a las dos empresas. Primero, las impresoras de inyección de tinta superaron la demanda de las fotocopiadoras Xerox. Y las cámaras digitales arrasaron con el negocio de películas de Kodak. Xerox se acercó a la bancarrota en 2001 antes de empezar una dolorosa reestructuración. Kodak todavía atraviesa por una reorganización que significará la reducción de su plantilla mundial a 28.000 puestos de trabajo al final de este año, frente a su máximo de 145.000 en 1984.
En la búsqueda de nuevos mercados, las empresas han adaptado su tecnología a la impresión digital en color con la esperanza de que las ventas crecientes de tinta y tóner les darán la clase de ingresos constantes que el tóner negro le daba a Xerox y las películas a Kodak. Van a estar cada vez más enfrentadas anticipa Matt Troy, un analista de Citigroup.
A medida que la competencia gana cuerpo, va a ser una batalla de titanes en Rochester, dice Frank Romano, profesor emérito de impresión en el Instituto Rochester de Tecnología.
La población de esta ciudad al norte de Nueva York, que actualmente es de 211.000, se ha ido reduciendo por los despidos en Kodak y Xerox. Es cierto que ambas compañías enfrentan una competencia aún más poderosa de Hewlett-Packard Co. y Canon Inc., que son mucho más grandes y rentables y cuentan con mayores presupuestos de investigación y desarrollo.
El mayor campo de lucha para Xerox y Kodak son las empresas de impresión comercial, una industria enorme pero en serias dificultades.
Troy dice que sólo en EE.UU. hay 32.000 imprentas comerciales, pero están cayendo en bancarrota a un ritmo de más de 1.000 por año. Sin embargo, aunque la impresión tradicional offset está estancada, la impresión digital a color de catálogos y folletos crece rápidamente.
Por ello, Kodak y Xerox están tratando de convencer a las empresas de impresión de que inviertan US$400.000 o más en una imprenta digital a color que produce más de 100 páginas por minuto.
Mientras Xerox y Kodak gastan grandes sumas en tecnología para ampliar sus tajadas en el mercado de impresión comercial, la rivalidad entre ambas ahora se mueve a otro terreno.
El nuevo acuerdo entre Xerox y Fuji tocará el corazón del negocio tradicional de Kodak: los servicios fotográficos al consumidor.
Kodak ha instalado casi 80.000 quioscos en todo el mundo donde la gente puede revelar e imprimir sus fotos. Fuji, que compartió con Kodak el mercado de fotografía amateur en la era de las películas, proveía servicios de impresión digital sólo a través de minoristas como Wal-Mart Stores Inc. La alianza con Xerox le abre nuevas puertas. Vemos (en el acuerdo) una gran oportunidad. El mercado de álbumes, calendarios y regalos personalizados está en alza, comenta Bing Liem, vicepresidente de ventas de Fuji.
Kodak, a su vez, también está lista para el ataque. Recientemente, la empresa anunció su entrada en el mercado de impresoras multifuncionales, capaces de imprimir hasta 22 páginas a color por minuto. Es una línea de productos que podrá atraer a pequeñas empresas, las cuales también son blancos de Xerox.
