Un estudio afirma que las regulaciones sancionadas desde 2002 han llevado a muchas empresas a cotizar en Londres y Asia. Desde que se establecieron medidas regulatorias sobre malas prácticas corporativas, en 2002, los inversionistas han reducido drásticamente la prima que pagan por las acciones de compañías extranjeras que cotizan en Estados Unidos, según un nuevo estudio académico.
Las conclusiones se explican en un informe que publicará mañana el Comité sobre Regulación del Mercado de Capitales, un grupo del sector privado que estudia el impacto negativo de la regulación sobre la competitividad de los mercados financieros estadounidenses, con la ayuda del Secretario del Tesoro de EE.UU., Henry Paulson.
Las acciones de compañías no estadounidenses que cotizan tanto en su mercado doméstico como en Estados Unidos tradicionalmente se transan a un valor más alto, medido como porcentaje de su valor en libro, que las de sus homólogas nacionales que no cotizan a nivel internacional.
Es probable que los inversionistas paguen más por una compañía que cotiza en EE.UU. porque tienen más confianza en una empresa que cumple con los estrictos estándares estadounidenses o porque hay un mayor interés en las acciones que cotizan en EE.UU.
Esta prima por cotizar tanto en la bolsa estadounidense como en la doméstica ha caído drásticamente desde 2002, según Luigi Zingales, profesor de finanzas de la escuela de negocios de la Universidad de Chicago y miembro del comité de mercado de capital.
Zingales calculó las ventajas de cotizar en EE.UU. haciendo un seguimiento de la diferencia entre el valor de mercado (el precio bursátil multiplicado por la cantidad de acciones) y el valor en libro (el valor contable de sus activos). Si una compañía que cotiza a nivel internacional se negocia al 150% del valor en libro y una compañía similar del mismo país que cotiza sólo en el mercado nacional se negocia al 120% del valor en libro, la prima de valuación es de 30 puntos porcentuales.
La prima por cotizar tanto en EE.UU. como en los mercados extranjeros promedió 51 puntos porcentuales entre 1997 y 2001, pero descendió a 31 puntos porcentuales entre 2002 y 2005, descubrió Zingales.
En el último año, líderes del gobierno, ejecutivos de finanzas y académicos estadounidenses han hecho sonar la alarma ante el descenso de la competitividad de los mercados de capital en EE.UU. y la mayor competencia de Europa y Asia. Tras dejar Goldman Sachs Group Inc. para ocupar el puesto de secretario del Tesoro, Paulson ha fijado como una de sus prioridades responder a esta amenaza, algo que las empresas han recibido con gran beneplácito.
Es probable que el informe del comité de mercados de capital, encabezado por Hal Scott, profesor de derecho de Harvard, y copresidido por Glenn Hubbard, decano de la escuela de negocios de la Universidad de Columbia, y John Thornton, ex directivo de Goldman Sachs, aparezca citado en la campaña de Paulson.
La pérdida de terreno frente a Londres y Asia podría elevar el costo de capital para las compañías compañías estadounidenses, obstaculizando la inversión y el crecimiento económico.
En su estudio, Zingales encontró que la prima por cotizar en EE.UU. registró un descenso más drástico en el caso de las compañías en los países cuyos estándares de gobierno corporativo gozan de buena reputación, como Japón, Hong Kong, Canadá y Reino Unido.
Dice que eso implica que los inversionistas determinaron que habían pocos beneficios adicionales para las compañías de dichos países que cotizan en EE.UU. después de 2002, y grandes costos adicionales. Zingales calcula la calidad del gobierno corporativo basándose en cuán bueno es el trato que reciben los accionistas minoritarios con relación a los accionistas con una participación de control.
Por el contrario, las compañías de países con normas de gobierno corporativo con mala reputación, como Italia y Turquía, vieron pocos cambios o un alza en la prima por cotizar a nivel internacional. Esto sugiere que los inversionistas concluyeron que el beneficio adicional de cumplir con las regulaciones estadounidenses posteriores a 2002 igualaba o superaba el costo adicional.
La prueba más importante que ofrecen quienes afirman que EE.UU. está perdiendo su ventaja en los mercados de capital es la disminución de la participación de mercado de EE.UU. en las ofertas públicas iniciales de las compañías extranjeras, ya que buena parte de las cotizaciones se ha desplazado a Londres.
La causa no está clara. Podría ser un reflejo de la mejora de la calidad en los mercados no estadounidenses o de la voluntad del mercado londinense a cotizar compañías de mayor riesgo. Hubbard opina que el trabajo de Zingales sugiere que la causa es, de hecho, un exceso de regulación en EE.UU.
Otros no están tan seguros. Andrei Shleifer, profesor de economía de la Universidad de Harvard, describió el descenso en la prima por cotización extranjera fascinante, pero si esto se debe a las mejoras en gobierno corporativo y la calidad de los mercados bursátiles en el extranjero o a la disminución de los beneficios de la cotización estadounidense, aún está por comprobarse.
Andrew Karolyi, profesor de finanzas de la Universidad Estatal de Ohio, quien ha estudiado las primas de cotización internacional, dijo que la conclusión de Zingales es razonable, pero sugiere precaución.
Karolyi dijo en su propio estudio que no había logrado relacionar el cambio en la prima por cotización internacional con el gobierno corporativo.
Cuando Shahzad Tiwana, un estudiante de posgrado de ciencias informñaticas de la Universidad del Sur de California (USC), necesitó asesoramiento el año pasado para un emprendimiento en Internet, decidió enviarle un email a un experto: el capitalista de riesgo Mark A. Stevens, del fondo de Silicon Valley Sequoia Capital, conocido por haber invertido en empresas como Google Inc. y Yahoo Inc.
Pronto recibió una respuesta. Tiwana, de 34 años, y su socio, Sean Rad, un estudiante de 20 años de la misma universidad, volaron desde Los Ángeles a San Francisco para una reunión de una hora con Stevens sobre su portal de comunicaciones Orgoo Inc., diseñado para permitirle a los usuarios acceder a todas sus cuentas de email en un solo lugar.
Stevens nos dio algunas ideas fantásticas, incluyendo cómo llevar el servicio de Orgoo a teléfonos celulares, dice Rad, presidente ejecutivo de Orgoo.
El sitio está siendo probado, y ambos estudiantes esperan tener una versión en funcionamiento dentro de dos meses. Stevens habitualmente no hace lugar en su agenda para todos los estudiantes emprendedores que lo llaman. Pero, desde su condición de donante principal del instituto de desarrollo tecnológico de la universidad donde estudió fundado hace dos años con US$22 millones aportados por Stevens y su esposa, el ejecutivo está ahora reservando espacio, e intentando ayudar a la USC a instalarse en las ligas mayores de escuelas que hacen dinero licenciando proyectos tecnológicos prometedores desarrollados en su campus.
Motivadas por el éxito de universidades como Stanford y el Instituto Tecnológico de Massachussets, que han hechos millones con las licencias y las participaciones adquiridas en las nuevas compañías, USC y otras universidades de Estados Unidos están enfocándose cada vez más en transformar proyectos de investigación en empresas rentables. Muchas están yendo más allá de fomentar el espíritu emprendedor entre los estudiantes y los profesores, y están armando programas cuyo objetivo es llegar a acuerdos que dén dinero a los estudiantes, a sus profesores y a la propia universidad y a crear beneficios económicos más amplios para la sociedad, dicen sus defensores.
Mirando al vecino La tendencia probablemente se ha acelerado en los últimos tres a cinco años, dice Mark Long, quien dirige el instituo de investigación de la Universidad de Indiana. Muchas instituciones han mirado a sus colegas y han dicho: Dios mío, estos tipos están haciendo mucho dinero.
A menudo, cuando una tecnología es desarrollada en el campus, la universidad firma un contrato de licenciamiento con sus creadores, que puede incluir el pago de regalías para la universidad, una participación accionaria o una combinación de ambas. Stanford, ubicada en el corazón de Silicon Valley, se ganó la lotería cuando licenció partes clave de la tecnología de Google, el motor de búsqueda desarrollado en sus aulas por Sergey Brin y Larry Page. El años pasado, Stanford ganó US$336 millones con la venta de acciones de Google que poseía como parte del acuerdo.
El MIT hizo una fortuna al apoyar a Akamai Technologies Inc., un distribuidor de contenido en línea, y la Universidad de Wisconsin recolectó regalías cuando un investigador desarrolló hace años la base del anticoagulante conocido ahora en EE.UU. como Coumadin.
En total, según un estudio de la asociación de gerentes tecnológicos universitarios de EE.UU., 196 instituciones del país informaron ingresos por US$1.400 millones por acuerdos de licenciamiento en 2004, US$100 millones más que en 2004 y seis veces más que los US$218 millones registrados en 1991
Xerox Corp. dijo que inventó una forma de imprimir documentos cuyas imágenes duran sólo un día, a fin de que el papel pueda utilizarse un número ilimitado de veces.
La tecnología podría llevar a una considerable reducción en el uso de papel, dijo Xerox, el mayor fabricante de impresoras de color de alta velocidad, en una declaración distribuida por Business Wire.
La tecnología, llamada papel borrable, se basa en compuestos que cambian de color cuando absorben una cierta longitud de onda de luz y después desaparecen gradualmente. La versión actual del papel se autoborra entre 16 y 24 horas. A la larga, la tecnología podría reemplazar los impresos que solo se utilizan por un breve lapso, como los correos electrónicos. Xerox presentó una solicitud para patentar la tecnología y dijo que hay mucho por hacer si la tecnología ha de comercializarse.
Los conductores de los bancos centrales respetan a Friedman pero le hacen caso a Keynes. El monetarismo se aplicó muy pocas veces en la historia.
Todos alguna vez hemos discutido quién es más genial. ¿Beethoven o Mozart? ¿Dostoievski o Tolstoi? ¿ Lennon o McCartney? Los economistas, seres humanos al fin, tienen su propia versión de ese juego: ¿quién fue el mejor, o influyó más, Milton Friedman o John Maynard Keynes?
Así como los clasicistas tienden a elegir a Mozart y los románticos a Beethoven, a los conservadores les gusta Friedman y a los sensibles a la izquierda les tira Keynes. En cuanto a su influencia, sin embargo, no hay nada que discutir. Basta ver cómo actúan hoy la Reserva Federal o el Banco de Inglaterra para cumplir con su meta inflacionaria.
Ben Bernanke y Mervyn King respetan y admiran el legado de Friedman, fallecido hace diez días. Pero tanto la Fed como el Banco de Inglaterra son proactivos y se anticipan: lejos de mantener la oferta monetaria igual y dejar que la economía se autoestabilice, como Friedman sostenía, bombean más dinero en la economía cuando se debilita y lo sacan cuando se recalienta.
Existe una razón simple para que los funcionarios obren así: probaron con el monetarismo y no funcionó. El experimento monetarista de Margaret Thatcher duró siete años, hasta que se vio que no parecía haber una relación estable entre lo que sucedía con el crecimiento de la oferta monetaria y la inflación.
Según el monetarismo clásico, si se mantiene la oferta de dinero ante una suba de la inflación, no debería haber impacto en la economía real porque los trabajadores aceptarán menores salarios y las empresas menores precios.
En la vida real, el primer gobierno de Thatcher tuvo más de 20% de inflación y la mayor depresión desde los años 30. Hubo y hay definiciones tan distintas del dinero que el Tesoro y el Banco de Inglaterra buscando una que arrojara la correlación adecuada pero, en momentos en que la desregulación financiera dificultaba todavía más el proceso, les fue imposible. El monetarismo fue abandonado en 1986, entre la primera recesión tory y el "boom Lawson" (por el ministro Nigel Lawson) de 1988.
En los Estados Unidos, el experimento duró aún menos y se lo desechó, después de tres años brutales, en 1982. El único que todavía le da crédito al monetarismo es el Banco Central Europeo, que aún tiene una meta de oferta monetaria y que tiende a preferir una política de estabilidad a los retoques frecuentes de las tasas de interés de corto plazo.
Catástrofe en los 30
En cuanto a la Fed, el trauma de la Gran Depresión ha dejado heridas. Friedman sostenía que el Banco Central de los EE.UU. fue el culpable de convertir una recesión modesta en una depresión porque dejó contraer la oferta monetaria, y que debió haberla engrosado para mantener estable la economía. Los críticos de Friedman, como Paul Krugman, no lo ven así. Sostienen que, en realidad, la Fed nunca sacó dinero del sistema sino que hubo una serie de quiebras y corridas bancarias que impulsaron a los bancos a tener más efectivo.
En otras palabras, la Fed, hizo en 1930 lo que el monetarismo clásico sugiere mantener estable la oferta monetaria pero con resultados catastróficos. Lo que debió haber hecho era expandirla. Ese fue el remedio propuesto por Keynes, quien creía que la política monetaria debía ser el primer recurso en épocas de recesión. Sólo en depresiones declaradas, cuando los precios caían y la política monetaria dejaba de ser efectiva, sugería el uso de la política fiscal.
Desde entonces, la Fed ha adoptado en general una política que trata de estabilizar la economía para tener una combinación de crecimiento, baja inflación y alto empleo. Y, más aun, en las décadas de 1980, 1990 y del 2000, esa política logró resultados más notables de lo que un análisis "friedmaniano" habría sugerido. Visto retrospectivamente, Friedman estuvo absolutamente en lo cierto a fines de la década de 1960 al advertir que se avecinaban problemas para las economías occidentales. Se había adoptado una forma bastarda de keynesianismo en la que se utilizaba la política fiscal para seleccionar el "mix" deseado de inflación y desempleo. Se creía que eso se podía hacer ya que existía la curva de Phillips, que exhibía un nexo de más de un siglo entre el índice de desempleo y la variación de los salarios. Friedman hizo notar que cuando las autoridades trataban de reducir algo el desempleo, se veían obligadas a aceptar más inflación.
La hora del Nobel
Con el tiempo, sostuvo, bombear dinero en la economía llevaría a una suba de la inflación sin ningún impacto en los índices de desempleo, que incluso crecerían. Cuando Friedman pronunció su famoso discurso presidencial ante la Asociación Estadounidense de Economía, en 1968, la inflación ya avanzaba como resultado del costo de la guerra de Vietnam y la propuesta de la "Gran Sociedad" de Lyndon Johnson. Cuando se declaró, en 1973, el primer shock petrolero, la economía mundial ya había perdido el anclaje de la relación dólar-oro y el resultado fue la estanflación (economías estancadas con alta inflación). Friedman recibió su premio Nobel en 1976.
Desde entonces, cada pico inflacionario ha sido más bajo que el anterior y el desempleo en los Estados Unidos y en el Reino Unido ha bajado, aunque no a los niveles de las décadas de 1950 y 1960. Algunos lo verán como una vindicación de Friedman; otros dirán que tiene más que ver con los cambios en la naturaleza de la economía, en la que el rol del Estado ha disminuido, el poder de los sindicatos se achica y hay más competencia de proveedores extranjeros.
Sea cual sea la causa, está claro que la relación entre inflación y desempleo ha sido sumamente diferente a la de los años 70. Los bancos centrales han visto con sorpresa cuánto lograron avanzar contra el desempleo sin hacer subir la inflación. En lo político, Alan Greenspan puede haber sido un alma gemela de Friedman, pero en casi dos décadas en la Fed fue responsable de algunos grandes cambios en la política monetaria. Cuando, en el 2001, pareció que el colapso de las puntocom y los atentados del 11 de septiembre podían generar un desbarranque, Greenspan metió dinero en la economía, con tasas de interés que llegaron a ser del 1%. Al menos en el corto plazo, la política funcionó. La recesión fue corta y leve y la siguió una fuerte recuperación centrada en el mercado inmobiliario.
Friedman diría, por cierto, que el sistema monetario actúa con retrasos largos y variables y que sólo con el tiempo se verá el sinsentido de Greenspan y que la economía se habría recuperado sola. Pero King y Bernanke en esto parecen acordar con Keynes, quien decía que los economistas se estiman en poco si todo lo que tienen para decir es que después de la tormenta vuelve la calma.
THE GUARDIAN. ESPECIAL PARA CLARIN. TRADUCCION DE CLAUDIA GILMAN
De la identidad corporativa a la implementación de la estrategia hay un largo trecho. Ha nacido un nuevo método para acortarlo. Y cada vez más empresas se suman al fenómeno...
Muchas empresas (grandes y pequeñas) han hecho en algún momento de su historia un ejercicio de reflexión sobre el "para qué" de su existencia presentada en forma de misión, valores u otros términos similares. Sin embargo, el verdadero reto consiste en hacer llegar esta misión y valores a toda la empresa de manera que sean una realidad vivida por todos los miembros de la organización.
Conscientes de la dificultad de este reto y de la carencia de metodologías sólidas para conseguirlo, empezamos en 2002 un trabajo de investigación en búsqueda de ideas y soluciones.
Esta labor de investigación, en la que han colaborado más de 80 empresas de reconocido prestigio (Allianz, Solvay, Toshiba, Endesa, ), junto con otras experiencias de consultoría en empresas de diferentes tamaños y sectores, nos han permitido desarrollar una metodología de gestión que ha sido recogida en diversas publicaciones bajo el nombre de "Dirección por Misiones" (DpM).
La DpM consigue de forma metódica lo que verdaderos líderes comprometidos realizan de forma intuitiva: hacer llegar la misión y los valores a las personas de la organización.
Para lograrlo, trabajamos sobre dos vertientes (ver figura): (1) transformar las herramientas de gestión existentes (organigrama, sistemas de objetivos, retribución, sistemas de evaluación,...) y (2) desarrollar un nuevo liderazgo centrado en la misión, basado en el desarrollo del compromiso de los líderes y su transmisión al resto de la empresa.
En la práctica, varias empresas se han ido sumando a la DpM en 2004 y 2005 (Sony, Random House Mondadori, Abertis, T-systems, Huf P, Ana,...). En el 2006, nuestras perspectivas son aún mayores y esperamos que la tendencia siga continuando.
En nuestra experiencia de los últimos años, los resultados obtenidos tanto en el ámbito económico como en la motivación y satisfacción de los empleados, no nos dejan lugar a duda de que nos hallamos frente a una nueva forma de dirigir empresas, más humana, más rica, más exigente "por sentido de misión" y con una mayor capacidad para orientar y dar sentido a la empresa.
Entre los beneficios de la DpM, como breve resumen podemos destacar los siguientes:
1) Incrementa el compromiso de los miembros de la organización.
2) Rompe silos funcionales y mejora la cooperación entre áreas y departamentos.
3) Mejora la comunicación y favorece el despliegue de la estrategia.
4) Incrementa la responsabilidad y el foco en los resultados.
5) Incrementa la motivación.
6) Mejora el clima de trabajo.
Por este motivo, estamos convencidos de que será cada vez mayor el número de empresas que irán adoptando progresivamente este nuevo enfoque donde liderazgo y sistemas de gestión se encuentran de manera congruente a lo largo de toda la organización.
Pablo Cardona, profesor de IESE Business School (Universidad de Navarra) y Carlos Rey, director de Efficiency Coaching, S.A.
¿Tiene sentido acumular stocks de artículos de escasa salida? Los retailers norteamericanos están adoptando un nuevo enfoque: "Si tiene poca salida, no lo tenemos. Pero igual lo vendemos"
"Buenas tardes", dijo la señorita a la vendedora, "Quiero este pantalón en talle 48". La respuesta: "Disculpe. Sólo trabajamos hasta el 44".
Cualquier retailer sabe que cada metro cuadrado es valioso. Acumular prendas con pocos compradores es un desperdicio de precioso espacio. Además, los artículos de poca salida saturan la supply chain y añaden costos al sistema de distribución. Esto es lo que hay por detrás del "sólo trabajamos hasta el talle 44".
En respuesta a esta situación, el gobierno bonaerense dictó la polémica "ley de talles" que obliga a los comercios a ofrecer prendas hasta el talle 48. Mientras tanto, a miles de kilómetros de distancia, el artículo Retailers are pushing more shoppers to the web de Wharton Business School, brinda un enfoque diferente.
La nueva tendencia del retail estadounidense consiste en redireccionar a los compradores de artículos menos populares hacia la compra online.
Así, cuando una persona llega preguntando por un talle 48, la respuesta del vendedor es: "No lo tenemos en el local. Visite nuestro sitio web y cómprelo allí. Lo recibirá en su casa a los pocos días".
De esta forma, muchas tiendas tradicionales se están convirtiendo en centros de redireccionamiento de los consumidores hacia sus propios puntos electrónicos de venta. La lógica que guía a la tendencia es clara: en una cadena de retail con cientos de locales, no es eficiente que cada uno tenga una pequeña cantidad de artículos de escasa salida.
Sin embargo, sumando la demanda de estos artículos en todos los puntos de venta, se trata de un nicho que nadie quiere desaprovechar. Por lo tanto, señala el artículo, lo racional (logísticamente hablando) es almacenar estos artículos en un depósito único y venderlos a pedido.
De esta forma, señalan algunos especialistas, puede obtenerse un mayor rendimiento del portfolio de clientes. Redireccionando a los compradores de productos exóticos a la web, la cadena puede concentrar sus esfuerzos en brindar un mejor servicio para el grueso de sus clientes que optan por los artículos tradicionales.
Sin embargo, no todas las voces son optimistas. Algunos especialistas advierten la existencia de un abismo entre compra tradicional y online para algunas gamas de productos.
Es cierto, no hay ningún problema a la hora de adquirir online artículos electrónicos, cuando lo que importa son características técnicas como el espacio de disco rígido o el tamaño del monitor. Sin embargo, muy diferente es la situación en el rubro de indumentaria. ¿Usted compraría ropa sin probársela?
Por lo tanto, señala la investigación de Wharton, aún subsisten amplios interrogantes sobre este nuevo método de retail management. Algunos estudios revelan que, cuando no encuentran el artículo buscado, en realidad los consumidores no van a la web sino a la competencia.
Y, por último, tampoco falta la protesta romántica. Redirigir a los compradores desde las tiendas hacia Internet es, para algunos expertos, aniquilar la magia de la experiencia de compra.
Es importante adoptar nuevos comportamientos, pero es más importante aún saber que, constantemente, debemos analizar si tenemos algún rasgo propio que pueda frenar u obstaculizar nuestra carrera.
Muchas veces una actitud defensiva puede impedirnos catalizar opiniones contrarias como oportunidad de perfeccionar habilidades o superar debilidades.
El actuar defensivo es, por lo general, inconsciente. Cuando no aceptamos críticas, negamos errores o fallas y llegamos hasta el punto de culpar a los otros por problemas propios, estamos frente a uno de los más potentes saboteadores de carrera, que además acarrea consecuencias negativas a toda la compañía.
La actitud defensiva también es perjudicial en la dinámica de un equipo por la incomodidad que genera. Es difícil tener que comunicarse con alguien que se enfada y victimiza fácilmente.
Es importante que cada trabajador, independientemente de su cargo o nivel jerárquico, asuma su protagonismo dentro de la organización. Esto implica tomar desafíos, hacer propias las faltas y errores, pero también los logros. De esta manera, se integrarán mejor en diversas dinámicas de grupo, donde su aporte será mejor valorado y de esa manera incrementará su protagonismo.
El conocimiento de sí mismo es esencial para resolver problemas de actitud. Sólo la disposición es más gravitante que esto, sobre todo para pasar del análisis a la acción.
Existen también estímulos para incentivar una disposición abierta, receptiva y constructiva, como instancias de evaluación y retroalimentación, que permiten obtener información respecto de uno mismo y conocer de qué manera la compañía está mirando nuestro nivel de contribución, desempeño, comportamientos y actitudes.
La pregunta franca y la búsqueda de confianzas ayuda a generar un flujo de comunicación propicio para el éxito laboral.
Es difícil tener que comunicarse con un trabajador que se enfada y victimiza fácilmente.
Groupe Danone SA, la empresa francesa embotelladora del agua Evian, dijo que empezará a vender el año próximo un yogur que mejora la piel de quienes lo consumen. El nuevo producto se llamará "Essensis" y está destinado a humectar la piel y mejorar su textura. La empresa ha apuntado a los consumidores conscientes de su salud con marcas como Taillefine y Activia, señala Bloomberg.
La Universidad de Cambridge, la segunda más antigua del Reino Unido, contrató a Nick Cavalla, de Man Group Plc, para que gestione un fondo por US$ 2.300 millones. La idea es que Cavalla se introduzca en los fondos de cobertura y emule las estrategias de las universidades más ricas de EE.UU., señala Bloomberg.
A medida que oleadas de inmigrantes llegan a países en vía de desarrollo desde naciones industrializadas, muchos responsables de formular la política de un gobierno suelen concentrarse en los aspectos negativos, tales como demasiadas tensiones en los servicios sociales, competencia por puestos de trabajo y conflictos raciales. Lo que muchos no toman en cuenta es el creciente mercado emergente que se extiende más allá de las fronteras nacionales. Eso incluye compras e inversiones que desvían dinero hacia los países de los expatriados. Se trata de la economía de rebote descrita por Vijay Mahajan y Kamini Banga en su libro del 2006 The 86 Percent Solution.
La economía de rebote está creciendo en los mercados emergentes. Las remesas de dinero hacia el mundo en desarrollo sólo son superadas por aquellas generadas por inversiones extranjeras directas. La dispersa 'nación de inmigrantes' que alimenta el flujo financiero tiene una población global igual a la de Bélgica, Portugal y Grecia combinados. Sin embargo, debido a que ese mercado no cuenta con las tradicionales estructuras organizativas que analizan mercados por país o por región, muchas empresas no ven su potencial. Y con eso pierden grandes oportunidades.
En el año 2005, inmigrantes a nivel mundial enviaron a sus países unos 230.000 millones de dólares. De ese total, 167.000 millones de dólares se destinaron a países en vía de desarrollo, según estimados del Banco Mundial. Esa cifra excede el producto bruto interno de Singapur. Las verdaderas remesas de países industrializados a países en vía de desarrollo son mucho más altas, dado el tamaño de la economía informal que, podrían añadir otro 50 por ciento a las cifras oficiales. Y esos son solo los flujos financieros. Los flujos directos de bienes, viajes, llamadas telefónicas y otros intercambios acrecientan de manera significativa el tamaño de esta economía de rebote. Los expatriados son también grandes inversionistas en firmas de capital de riesgo y en fundaciones privadas en sus países de origen.
Algunas compañías que están reconociendo el potencial de este mercado y han lanzado empresas que permiten a los clientes elegir y pagar productos en un país industrializado a fin de enviarlos a familiares que viven en países en desarrollo. El mercado propicia de todo, desde bolsas de cemento (Cemex) hasta productos al por menor (La Curacao) e hipotecas (Hipotecaria Nacional). Muchos bancos y otras instituciones financieras, están facilitando de manera directa el flujo de remesas, incluidas Western Union, Wells Fargo, el banco español BBVA, ICICI Bank de la India, CitiGroup y el Bank of America.
La cadena WalMart está ofreciendo a sus clientes en Estados Unidos transferencias de dinero a México por menos de 10 dólares la transacción, y quienes recogen el dinero en Wal-Mart, en México, reciben un certificado de regalo de 20 pesos (unos dos dólares). Previamente, los bancos solían cobrar a sus clientes tarifas prohibitivas por tales transacciones. En la actualidad, muchos están ofreciendo transferencias gratuitas o a bajo costo, así como servicios tales como tarjeta de crédito para familiares en sus países de origen que son cargadas a propietarios de cuentas en los Estados Unidos.
Las compañías también están proponiendo a los inmigrantes una serie de servicios a través de varios medios de comunicación, desde sitios en Internet que conectan a grupos de inmigrantes alrededor del mundo (tales como sulekha.com, para la comunidad india) hasta telenovelas en español y películas de Hollywood. En principio, estas opciones eran presentadas a personas que se mudaron a otras naciones. Sin embargo, muchas de esas ofertas están atrayendo en los últimos tiempos, a un conjunto aún más amplio de consumidores.
El Grupo Cisneros, una organización empresarial con sede en Venezuela, logró aplicar sus inversiones en Univisión y otros conglomerados hispanos en Estados Unidos para lanzar en apenas siete meses un nuevo servicio prepagado de servicio de telefonía celular (Movida) a través de Estados Unidos. El servicio ofrece llamadas a bajo precio a México y otros países latinoamericanos. Muchas otras empresas han logrado ampliar sus mercados a través de la sinergia entre mercados industrializados y en vía de desarrollo.
Con cada año que pasa, aumentan las oportunidades para las empresas. ¿Está aprovechando el lector esa tendencia? ¿Qué porcentaje de sus clientes son inmigrantes que tienen familiares en otros países? ¿Cómo puede usted facilitar el flujo de bienes o remesas hacia su país de origen? ¿Necesita un gerente 'de país' para esa nación invisible?
Desde la academia, dos jóvenes empresarios han desarrollado un negocio que aprovecha la preferencia por el bienestar físico.
Gigliola Aycardi, de 37 años, de Ocaña, Norte de Santander, y Nicolás Loaiza, de 40, nacido en Medellín, empezaron como estudiantes a concebir un negocio en la década de los 80 y en julio del 97, ya profesionales empezaron a cristalizarlo.
Ella, estudiante de ingeniería industrial y él, ingeniero civil coincidieron en un maestría en administración. Destacan su tesis sobre consumo masivo con la asesoría de uno de los empresarios más exitosos: Enrique Luque Carulla.
Desde ese momento empezó a gestarse uno de los ejemplos de empresas con resultados: la cadena Bodytech concebida, más allá de un gimnasio, como un centro de salud deportiva.
Los empresarios narraron sus experiencias la semana pasada dentro del ciclo de conferencias Lecciones Empresariales, organizado por PORTAFOLIO
Nicolás Loaiza que vivía en la zona de Chapinero Alto y que era un buen deportista identificó una carencia en la zona para satisfacer esa necesidad: tenía que desplazarse hacia el norte para hacer sus prácticas. Esta necesidad propia insatisfecha y la estructuración del concepto es el inicio de lo que hoy es una red de 24 locales en Bogotá, Barranquilla, Cartagena y Medellín. En julio de 1997 empezó el diseño del negocio. Como es común con muchas iniciativas empresariales la idea estaba estructurada pero el capital no. Entonces, se comprometieron bienes personales para sacarla adelante.
Por fortuna, los nacientes empresarios se encontraron con el Fondo Nacional de Garantías que les dio el aval al proyecto y, de esta manera, le abrió las puertas de financiación en los bancos.
El primer Bodytech, en Chapinero se materializó en febrero de 1998 con un local de 800 metros cuadrados. La proyección apuntaba a que alcanzaría 1.000 afiliados en seis meses, sin embargo en el primer mes logró 1.800 inscritos.
Este resultado arrojó la realidad del mercado: existía una alta demanda en medio de una baja oferta. Hoy, con la respuesta de los clientes, cuenta con 2.000 metros cuadrados.
Desde un principio Nicolás Loaiza y Gigliola Aycardi fijaron una regla: no comprar locales para concentrarse en su actividad principal.
Con una buena respuesta, como en el primer establecimiento, montaron la sede de Cedritos. En 1998 pensaron enfocar el servicio hacia la salud preventiva. El concepto es integral: la inclusión de personal especializado en la atención de quienes quieren manterse saludables. Fue crucial la inclusión de médicos deportólogos, nutricionistas y fisioterapeutas.
Cuando Bodytech abrió en la zona de Colina Campestre, ratificó que había que apostar a zonas densamente urbanas. Luego decidieron e ir a otras ciudades: Medellín y Cartagena. Hacia el 2003 en la calle 102 con 19, en el norte de Bogotá, creó un modelo que incluía salud, estética, belleza y deporte. Con ocho puntos abiertos, el endeudamiento creció de 3.000 a 10.000 millones de pesos.
Ante esa situación, una de las más complejas para la empresa, los socios integraron una junta directiva de expertos, que posteriormente se convirtieron en accionistas, con lo que se oxigenó financieramente.
Hoy, tiene 10 accionistas, cuenta con 1.000 empleados directos y otros 600 indirectos. Este episodio en la vida de Bodytech llevó a otra conclusión: es mejor no apalancar el crecimiento con crédito sino solamente con flujo de caja.
En el 2003, Bodytech avanzó en un nuevo formato. Hizo una alianza con la firma Atlhetic para atender población del estratos 3, especialmente. Hoy tiene ocho puntos en Bogotá. Así, Inverdesa S.A. es la dueña de Bodytech y posee el 60 por ciento en Atlhetic. Por esta época entró a Barranquilla y adquirió el gimnasio Inca, en la zona de Ciudad Salitre. Actualmente, cuenta con 16 puntos Bodytech y 8 Atheltic.
Hoy cuenta con 53.000 metros cuadrados en superficie de servicios y 35.000 afiliados en promedio al mes. En 9 años, Bodytech ha atendido 280.000 personas. Nicolás Loaiza considera que romper esquemas, trabajar con pasión, trabajar en equipo y repensar el negocio permanentemente son premisas para quienes quieren ser exitosos en sus negocios.
Como en distintas épocas de su crecimiento y como es propio de cualquier negocio, Bodytech tiene proyectos y asume momentos complejos.
Crear una universidad que enfatice en la formación de preparadores físicos, el trabajo en un certificado de calidad en el servicio o abrir la empresa a nuevos accionistas, están entre los planes futuros de Bodytech.
Además, la posibilidad de ir a un mercado como el de Venezuela es otro sueño por realizar en la agenda de estos dos jóvenes empresarios.
También acumulan experiencia de su más reciente adversidad: los cuestionamientos por el montaje de un Bodytech en La Cabrera. El manejo de crisis cuando la marca tiene reconocimiento es un tema del que hoy están aprendiendo. Portafolio.
Según C.K. Prahalad y Venkat Ramaswamy, autores de The Future of Competition: Co-Creating Unique Value with Customers, las compañías con frecuencia desdeñan la estrategia de involucrar a clientes en el proceso de creación de valor.
Los autores explican que las compañías necesitan crear elementos para que gerentes y empleados entiendan el negocio tal como lo hacen los clientes. Proponen tres componentes:
1. Un nuevo punto de vista sobre la creación de valor: demasiadas compañías, dicen "han concluido, erradamente, que la co-creación de valores significa entregar tareas al consumidor en forma de tecnologías auto-servicio". Eso no significa que la automación destruye valor. Por ejemplo, las líneas para pagar sin la presencia de cajeros podría ofrecer una experiencia más satisfactoria, creando así más valor. ¿Cómo? Los clientes podrían tener la opción de elegir entre cajeros personales o automáticos.
2. Nuevos usos de la tecnología: la tecnología correcta, usada de la manera correcta, puede añadir valor. Prahalad y Ramaswamy citan el uso de tecnología por parte de OnStar. Al preguntarse "¿Qué es lo que los consumidores desean experimentar en sus automóviles?" OnStar responde que emplea la misma tecnología utilizada para despachar una ambulancia al sitio de un accidente, en sus servicios como localizar el restaurante italiano más cercano.
3. Nuevos enfoques sobre colaboración: cuando mayor es la colaboración dentro de una compañía, con más eficacia pueden los empleados recibir y responder a las señales del consumidor. Así se pueden detectar problemas y oportunidades. Pero la colaboración con entidades de afuera, como consumidores y firmas asociadas, es igualmente crucial.
Pese a ser un gran exportador del cereal, no le va a alcanzar para sus necesidades de biocombustibles. China se convertirá en el futuro en importadora neta de maíz, debido a las crecientes necesidades de su industria, especialmente para fabricar biocarburantes, afirmó un responsable del Ministerio de Agricultura, citado por el China Daily.
"Creemos que China se convertirá en importadora neta de maíz dentro de algunos años", dijo este responsable, que requirió el anonimato.
Por ahora el país sigue siendo exportador: 2,27 millones de toneladas exportadas en los primeros nueve meses del año, y apenas 60.000 toneladas importadas en ese período.
Pero las exportaciones se han reducido un 68,3 por ciento en cifras anuales, y las importaciones se multiplicaron por 43.
Una de las razones es la búsqueda de fuentes de energía renovables, para remplazar las energías fósiles, y especialmente el petróleo.
China aboga ahora por la producción de etanol, derivado de producción vegetal, como la de maíz, entre otros vegetales.
Otra explicación es la elevación del nivel de vida, con un mayor consumo de carne, y por tanto un aumento de la cría de animales alimentados con este cereal.
Ello elevará aún más el déficit agrícola comercial de China, que fue de 2.290 millones de dólares en los nueve primeros meses del año, según estadísticas del Ministerio de Agricultura.
Más de 15 años purificando aire y más de 6 mil instalaciones para clientes en Estados Unidos, Europa y América Latina son los logros de esta empresa que creó un sistema que controla los microorganismos del aire.
Carlos Lima estudió mecánica y llevaba 14 años trabajando en España en una compañía de ozono industrial para limpiar agua cuando decidió volver a Chile. Venía con una idea en mente: desarrollar un sistema para limpiar aire con oxígeno.
Se instaló con Interozone, representante de la empresa española donde trabajaba, y paralelamente comenzó a desarrollar una tecnología para limpiar el aire de microorganismos.
Contó con el apoyo de universidades y de Fontec de Corfo para desarrollar un aparato que purificaba el aire mediante la activación del oxígeno con el sistema ROS, un efecto físico-químico que elimina los microorganismos del aire en un 100%.
Imponer un sistema
"La entrada al mercado fue muy complicada, porque el que esta innovación estuviera desarrollada en Chile creaba resistencia, sobre todo entre las empresas multinacionales que estaban mirando hacia afuera. Los primeros que confiaron fueron los exportadores 100% chilenos", cuenta Carlos Lima, quien inventó el sistema de purificación de aire y es el principal accionista de Airocare.
Tuvieron que validar el sistema, arrendando equipos y dejándolos gratis en empresas para que lo conocieran. "Hicimos una gran inversión, pero en la medida en que se empezó a conocer, el mercado comenzó a desarrollarse solo". Pioneros fueron la industria frutícola y distintas cadenas de supermercados que lo usan para proteger las zonas donde se manipula carne y pescados de la contaminación de la sala de ventas, y también la industria exportadora de carnes blancas y salmón.
Patente fuera
La innovación de Carlos Lima no se pudo patentar en Chile, porque en nuestro país él no encontró gente especializada en el área que él desarrolló. "No hay especialización en temas de aplicación industrial, entonces optamos por patentarlo en Estados Unidos", dice.
Todo partió cuando Intec de Corfo propuso el sistema de Airocare para que los alumnos de un MBA de la UCLA lo evaluaran. Allá hicieron un plan de negocio y lo propusieron a un grupo de inversionistas que lo compró, pero a condición de patentarlo.
La patente se demoró 3 años, y cuando se la otorgaron se formó la norteamericana Airocare Inc y la compañía aquí se transformó en Airocare Chile, su filial.
En ese momento todo fue mejor. "El que una empresa vea los equipos funcionando en una compañía americana le da mucho más confianza y como factor de marketing es fundamental. Que tenga patente norteamericana, que el Ministerio de Agricultura en Estados Unidos lo haya validado, que seamos una empresa americana, nos va permitiendo entrar en las multinacionales, que fueron reticentes en un principio", cuenta Lima.
Además, le abrió las puertas al mundo. Han vendido aparatos purificadores en Brasil, Argentina, Perú, Colombia, México, Costa Rica, España, Italia, Francia, Holanda, Canadá y Estados Unidos. "Incluso nos han pedido de España, Francia e Italia. Les han preguntado a los exportadores chilenos cómo hacen para que la fruta llegue tan bien. El boca a boca ha sido nuestra principal forma de promoción".
Carlos Lima inició su empresa con un grupo de 3 ingenieros, 4 técnicos y un par de administrativos y con un capital inicial de unos US$100 mil. "Casi todas las utilidades se han reinvertido. En 12 años hemos reinvertido unos US$2 millones de dólares, en validaciones, control de calidad, pruebas y estudios".
Actualmente, Airocare da trabajo a 80 personas, 40 en Chile y 40 en EE.UU., y crecen en Chile a un ritmo de cerca de 10% anual. "Pero el crecimiento es brutal en Estados Unidos, donde se está doblando o triplicando el crecimiento de un año para otro".
A futuro tienen como gran desafío instalar purificadores en construcciones. "Queremos tratar los edificios enfermos, que hoy son un problema", dice Lima.
Ya tienen instalados aparatos en centros médicos ambulatorios con muy buenos resultados y pronostican que en el nicho de los edificios hay una gran oportunidad. "Se podría terminar con la contaminación interna. En la mayoría de los edificios el aire recircula sin filtros de microorganismos y la contaminación entre quienes respiran es grande".
Emprender, no sólo $
"Creo que Chile es un país que podría tener mucho emprendimiento en sectores específicos, clusters como la pesca, fruta, minería, que son los que más aportan a la economía. Ahí somos líderes; por lo tanto, en todo lo que tenga que ver con apoyo para fomentar estas áreas deberíamos ser líderes", explica este emprendedor.
Agrega que su experiencia al emprender fue positiva porque en el sector frutícola encontró un gran respaldo a la innovación.
El apoyo de Corfo les abrió muchas puertas para entrar a compañías que los dejaron funcionar en sus departamentos de investigación y desarrollo o de control de calidad para probar el sistema.
Esto no es sólo plata, sino también ganas de buscar soluciones y elegir bien dónde invertir porque para ser exitoso se necesita una mentalidad innovadora en la industria, si es un sector conservador, no te dejan entrar.
Además recomienda ser perseverante y resistir a los inconvenientes. "Cuando vi los resultados, sabía que esto generaba tantas ventajas, que era lógico que tenía que venderse en todo el mundo", recuerda Carlos Lima.
En 12 años de funciones Airocare ha reinvertido unos US$2 millones en validaciones, control de calidad, pruebas, ensayos y estudios.
Compañías como D&S y Lan analizan cientos de datos sobre sus usuarios para predecir la demanda por sus productos. Compañías nacionales como D&S y Lan están analizando cientos de datos sobre sus usuarios para crear campañas específicas de marketing y predecir la demanda por sus productos gracias al uso de la "inteligencia en los negocios" o "business intelligence", que ya está tomando fuerza en Chile.
Es así como empresas nacionales de retail, telefonía y banca están apostando por la creación y análisis de gigantescas bases de datos con información específica de sus clientes -conocidas como datawarehouse- para luego inferir tendencias y patrones de comportamiento.
D&S implementó este sistema en julio y en la actualidad la empresa se ha enfocado en ampliar su base de datos de los clientes, para lo cual en estos momentos está usando el sistema de fidelización de "Mi Club Líder".
"El sistema permite unificar todos los datos de clientes de diferentes áreas como seguros, viajes y tarjetas", explica el gerente de desarrollo de clientes de Presto, Armando Arias.
De esta manera, la empresa ya ha podido reunir la información de más de 2 millones de usuarios, lo cual permitirá crear campañas específicas para ciertos sectores, ahorrando en costos.
Así, por ejemplo, se podrá lanzar un producto de seguros para clientes con más de 4 hijos con un ingreso determinado y gustos especiales, pero que les llegue sólo a quienes cumplan con el perfil.
La información sobre el cliente y sus gustos se obtiene a través de las boletas, tarjetas de crédito, tarjetas de fidelización y hasta con los cheques, asegura Leonardo González, director de venta de Terradata Chile, empresa que provee a varias firmas chilenas y a nivel mundial.
Otra nacional que se ha embarcado en el tema es Lan, que registra y almacena todos los datos de los pasajeros como rutas voladas, tarifas y hasta los asientos utilizados, los cuales luego son analizados para la definición de estrategias de ventas.
Si bien hasta ahora el uso de la información ha estado enfocado en optimizar las reservas de los vuelos y anticipar la demanda, la aerolínea está comenzando a aplicar los datos para generar campañas específicas de marketing según el historial de sus clientes.
Pero esta herramienta de análisis de datos no es exclusiva para el retail.
De hecho, la banca fue la primera industria en recurrir a este elemento para manejar la información de sus clientes para aplicar estrategias de fidelización, retención y captación. Bancos como el BCI, Santiago, Edwards y ahora Banco Paris ya utilizan este sistema.
Otro sector interesado en la "inteligencia en los negocios" en Chile es el de las telecomunicaciones, pues tanto Entel como Telefónica ya utilizan este sistema. Los datos de cada cliente se usan para crear planes "a la medida" para los usuarios y advertir los peligros de fuga de los mismos a otras empresas.
Estrategia. La banca fue la primera industria en recurrir a este elemento.
Expertos aseguran que mejorando diversos aspectos en el turismo, Chile puede alcanzar un importante posicionamiento a nivel de marca-país, aunque aclaran que hoy lo más valorado es la seguridad.
Australia, EE.UU., Italia, Francia y Grecia figuran como mejores marcas-país. Chile asoma por primera vez como "Estrella emergente".Brasil es el país mejor posicionado en la región y Perú es el único latinoamericano que lidera una de las categorías: "Exóticos".
"Australia está haciendo un impresionante trabajo de autopromoción. Ellos entienden la idea de utilizar al país como un todo, y no como partes".
Estas declaraciones, que bien podrían caer como balde de agua fría sobre algunos gremios y empresas chilenas, son la síntesis de lo que opinan 1.500 expertos en marketing en todo el mundo sobre Australia y que lo ubican como el primero del ranking de marca-país según el estudio Country Brand Index de Futurebrand.
Los otros "top" del estudio son Estados Unidos, Italia, Francia, Grecia, Reino Unido, España, Nueva Zelandia, Maldivas, India y Egipto.
El país árabe lidera en las categorías "Arte y cultura" e "Historia". En el caso de Estados Unidos, esta nación es la mejor en "Hoteles y resorts", "Facilidad para hacer negocios" y "Familia" (provee diversidad de opciones de actividad para ella).
En el ranking sudamericano, el país líder es Brasil, con una serie de menciones en las categorías "Playas", "Deporte y aire libre", "Conferencias" y "Vida nocturna".
A la vez Perú es el único país de la región que lidera una categoría: "Exóticos". Ello gracias al fuerte trabajo de la oficina de promociones estatal Promperú.
Nuestro país está por primera vez en una de las 19 categorías estudiadas: "Estrella emergente", lo que implica que la gente piensa que nuestro país podría convertirse en un atractivo destino en los próximos 5 años.
"El valor chileno más relevante y conocido afuera es la seguridad. Haciendo un buen trabajo de marca, comunicándolo bien, y manteniendo y mejorando varios aspectos ligados al turismo se puede llevar a Chile a un posicionamiento inusitado", dice Gustavo Koniszczer, de Futurebrand.
Nuestro país, liderado por ProChile -y ejecutado por Interbrand-, desarrolló hace más de un año una campaña que se traduce en el eslogan "Chile all ways surprising" y un logo que sirve de marca paragua, pero que ha fallado en la implementación, pues ha sido mal difundido (jamás dentro del país) y muchos gremios no han creído en los resultados de este estudio y mantienen su promoción propia.
Koniszczer señala que nuestro país no va a sorprender con sus playas, arte o cultura, pero que sí tiene mucho para sorprender como destino exótico y belleza natural (Patagonia, San Pedro de Atacama, la pesca en el sur), y país seguro y confiable para hacer negocios.
En "Estrella emergente", China es el líder de la categoría.
Del estudio se concluye: "Es difícil definir a China. Hay tanto revuelo alrededor de este país en todo el mundo, que desde los sets de filmación de Bollywood (industria india del cine) hasta los conductores de cross-country quieren visitarlo", concluye Koniszczer.
Hoy comienza encuentro empresarial regional. Más de 300 empresarios latinoamericanos se reunirán con el objetivo de buscar alianzas estratégicas y enfrentar juntos las oportunidades que presenta Asia Pacífico.
Más de 300 hombres de negocios de Latinoamérica se reunirán desde hoy en Santiago para forjar alianzas empresariales y analizar los desafíos y oportunidades que presentan los mercados del Asia Pacífico.
Todo ello se realizará en el marco del Primer Encuentro Empresarial Latinoamericano (ELA 2006), que es organizado por el Grupo de Diarios de América (GDA), en conjunto con Icare y el Ministerio de Relaciones Exteriores.
En esta instancia inédita se darán cita importantes personalidades del mundo empresarial y político a nivel regional.
Mandatarios como el Presidente colombiano, Álvaro Uribe, y la Presidenta de Chile, Michelle Bachelet, además de importantes autoridades como el canciller brasileño, Celso Amorim, y el ex director de la Organización Mundial de Comercio (OMC) Michael Moore serán parte del programa del encuentro regional.
Al encuentro asistirán importantes empresarios de la región que expondrán sobre una serie de aspectos que influyen en la actividad económica de los distintos países de América Latina.
Desafíos empresariales e institucionales, escenarios económicos, gestión de alianzas, innovación, productividad y educación son parte de los temas a tratar por los ejecutivos en los distintos paneles del encuentro.
Dentro de las exposiciones se destaca la participación de ejecutivos del nivel de Jean-Paul Luksic, presidente de Antofagasta Minerals; Francisco Díaz, el CEO de Corona en Colombia; Enrique Cueto, vicepresidente ejecutivo de Lan, y Luis Pagani, presidente de Arcor Argentina.
El ELA 2006 nació luego que los empresarios nacionales observaran los buenos resultados que han tenido las reuniones anuales entre hombres de negocios como Enade en Chile, CADE en Perú o Coloquio en Argentina.
"Pensamos que era una buena idea promover una instancia similar a nivel latinoamericano, que, idealmente, fuera rotando entre los diferentes países", ha dicho el presidente de Icare, Alfredo Moreno.
Lola es copada, hedonista, (lo que ahora se llama) moderna. Usa calzas, remera blanca, un aro en la nariz y zapatitos rojos con "brillantina". Su casa existe en algún lugar de la Zona Norte, donde el sol parece de otro mundo. Se declara amante de las cosas lindas, como sacar fotos de flores y subirlas a su Flickr, los cuadritos de Yoshitomo Nara, los lentes de sol. "¿De qué signo sos?", pregunta, dispuesta a divertirse. También le cabe la astrología.
Pero para espiar en su mundo privado sólo hace falta leer su blog Naughty Bits, o Buena Leche, el libro nacido del mismo blog que Editorial Sudamericana le ofreció publicar en papel. Y ella aceptó: "es como un fruto", dice. Con una hija y 26 años recién cumplidos, Lola Copacabana así es su nombre literario completo explica las bondades de cumplir objetivos "sobre todo para mis padres", se ríe. Aunque ellos no estén muy al tanto de las cosas que escribe: desde rutinas de estudios, la maternidad, amigos y viajes hasta anécdotas sexuales.
Tomamos Coca-Cola, aunque ella también toma fernet. ¿Con Coca tomás el fernet? "Sí, a full". Está bueno, hay que pasarse al fernet, te da menos resaca. "Depende cuátos te tomés, nena", sentencia. Con seguridad e impertinencia, Lola desarticula cualquier argumento con rapidez y astucia, virtudes que llevaron a su blog a ser uno de los favoritos del incipiente mundo blogspot.
"Al principio, cuando éramos pocos, la comunidad blogger discutía si lo mío era un blog", se ufana. Su espacio virtual, allá por 2003, decididamente nunca tuvo lugar para los famosos commets, sólo un mail "por ahí escondido" y nada de linkear a los amig@s: "yo soy yo, no quiero saber de nadie". Aunque se hizo conocida posteando comentarios en blogs de otros, dice que prefiere separar las cosas: "trato de no traer personajes virtuales a mi mundo real y viceversa".
Después le llegó el boom al formato, en 2005, y todo se volvió más masivo y "denso". "Aparecieron miles de blogs de escritores que ponían 'hola, quiero que conozcan mis escritos', una cosa... ufff". Ella prefiere el formato en su versión más auténtica: "un tipo que trabaja de cualquier cosa y lo cuenta ahí".
Aunque su libro Buena leche (que invita fácilmente al lapsus quizás porque teñido de ironía es un sintagma que le va), lleva como subtítulo Diario de una chica no tan formal, en clara alusión al Diario de una chica formal de Simone de Beauvoir, Lola estudia Derecho, el paraíso de la formalidad. "No sabés lo que es, todo igual, pero ahora que saqué el libro me gusta más ser diferente", admite, divertida.
Los laboratorios de investigación contienen buena parte de la estrategia futura de la empresa. Por eso, muchos abundan en carteles de PROHIBIDO EL PASO. Cisco rompió los moldes y abrió las puertas a sus clientes. Encontró una gran ventaja competitiva.
¿Cuántas de las funcionalidades de su celular utiliza habitualmente? Las investigaciones señalan que, en promedio, no más del 20 por ciento. De esta observación, podemos extraer una clave para repensar los procesos de investigación y desarrollo: la innovación que realmente importa no es la que la empresa ofrece, sino la que el cliente adopta.
Sobre este sencillo concepto, señala el artículo My customer, my co-innovator de strategy+business, algunas empresas están convirtiendo a los clientes en verdaderos socios de la innovación. Veamos el caso de la tecnológica Cisco Systems, especialista en redes informáticas, que ha incorporado a los clientes en el seno mismo de sus laboratorios de investigación.
Tradicionalmente, los ingenieros de Cisco desarrollaban herramientas para diseñar, configurar y optimizar distintas redes. Imaginemos que usted era el gerente de IT de una empresa que planeaba instalar una red informática. Usted iba a las oficinas de Cisco y detallaba sus necesidades a los ingenieros. Luego, ellos corrían una serie de simulaciones y le ofrecían la configuración más apropiada.
Sin embargo, no todos quedaban satisfechos con los resultados. En algunos casos, las configuraciones ofrecidas resultaban demasiado rígidas o no respondían adecuadamente a las necesidades específicas de algunos clientes. Ellos querían comprender el proceso por el cual Cisco les proponía la red ideal para ellos.
¿Qué hizo la empresa?
Muchos pondrían el grito en el cielo y se opondrían fervientemente a revelar información confidencial sobre procesos internos. Sin embargo, Cisco abrió las puertas de sus centros de investigación y empezó a explicar a sus clientes el funcionamiento de las simulaciones que utilizaban para determinar la red óptima para cada caso.
De esta forma, la colaboración de los clientes permitió a la empresa mejorar enormemente la calidad de sus simulaciones. Si bien en un principio no había planes de ir más allá de satisfacer demandas específicas de determinados clientes, el top management percibió una fantástica ventana de oportunidad para reformar el modelo de negocio bajo una nueva premisa: en lugar de vender redes prefabricadas desarrolladas in-house, ¿por qué no organizar reuniones donde los clientes "jueguen" con las distintas configuraciones hasta elegir la más apropiada para sus necesidades?
La nueva filosofía exigió un complejo trabajo técnico de adaptación de las herramientas de uso interno para volverlas comprensibles a usuarios externos no familiarizados con los códigos de la compañía. En el proceso, Cisco enfrentó importantes costos de conversión.
Sin embargo, en el largo plazo, los beneficios fueron extraordinarios. En el nuevo esquema, la innovación tecnológica se volvió más cercana y amigable para el cliente al tiempo que satisfacía las necesidades específicas de cada uno.
Según Randy Pond, vicepresidente de Operaciones: "Encontramos que cuanto más compartíamos nuestras herramientas con nuestros clientes, más aprendíamos para mejorar nuestras tecnologías".
El ejemplo de Cisco no es típico, pero tampoco es excepcional. P&G, Wal-Mart y Tesco son otras compañías que han abierto las puertas de sus centros de investigación para convertir al cliente en un socio de la innovación. Clarin.
Algunas reflexiones sobre la creatividad. En la escuela nos enseñan que la teoría sobre la gravedad nace cuando a Newton se le cae una manzana en la cabeza. Sin embargo, la creatividad no es una ideal genial sino un modo de vida construido sobre el esfuerzo...
En "El Círculo Secreto" (2003), un libro de prólogos de Borges, hay un texto del autor homenajeando a Xul Solar: "Vivimos aceptando la realidad. Mejor dicho, eso que la desidia y los periódicos llaman realidad (...), veneramos a un pensador por la frecuencia de sus fotografías y la repetición de su nombre; medimos el mérito por la fama o por esa falsificación de la fama que es la publicidad (...). Nuestra cobardía y nuestra pereza tienen la culpa de que el mañana y el ayer sean iguales.
La cita me disparó ideas que me llevaron al concepto original de "entropía" tan bien trabajado por Mihalyi Csikszentmihalyi (ex director del departamento de psicología de la universidad de Chicago, un referente mundial en estudios sobre la creatividad) para analizar el proceso creativo dentro de la ética del esfuerzo.
La sociedad admira la creatividad.
Muchas veces nos preguntamos por qué otros (y no nosotros) generan productos creativos y sorprendentes. La clave es que, muy lejos de la lámpara que se nos enciende casi azarosamente, el proceso creativo requiere una ética del esfuerzo, determinación y conocimiento, con pasos precisos y momentos de enorme soledad con nuestro objeto de conocimiento. La creatividad es el resultado de un largo camino de aprendizaje.
No es la mítica manzana que se cae sobre nuestra cabeza. Cuanto más tiempo dediquemos a una tarea u objeto de estudio, más posibilidades habrá de deconstruirlo y volverlo a armar uniendo diferentes piezas en un proceso creativo.
Csikszentmihalyi, en su best seller "Creatividad. El fluir y la psicología del descubrimiento y la invención" (1998) entrevistó a más de 90 personas muy creativas (científicos, artistas, escritores, músicos, etc) alrededor del mundo con el objeto de investigar de qué se trata el proceso creativo.
En ese trabajo, se elabora una estrategia sobre cómo todos podemos potenciar nuestra creatividad y luchar contra la entropía, el mecanismo de supervivencia inserto en nuestros genes que proporciona placer cuando estamos cómodos, cuando descansamos, cuando podemos conseguir sentirnos bien sin gastar energías.
Dice Csikszentmihalyi que, por lo general, estamos escindidos entre dos series opuestas de instrucciones con las que está programado el cerebro. Por un lado, el imperativo del mínimo esfuerzo. Por el otro, las exigencias de la creatividad.
Según él, existen cuatro tipos de obstáculos que dificultan potenciar la creatividad:
1) El agotamiento por exigencias excesivas. Resulta difícil apoderarnos de nuestra energía psíquica y activarla.
2) Nos distraemos fácilmente y tenemos dificultad de proteger y canalizar la propia energía.
3) Pereza. Falta de disciplina para controlar el flujo de energía.
4) No saber qué hacer con la energía que uno tiene.
La creatividad es un signo de salud, un método para escaparle a la rutina y emprender acciones de magnitud. Sin embargo, para ejercerla, se requiere autodisciplina. No existe el momento de genialidad en sí mismo.
Todo proceso creativo es fruto de un esfuerzo de años de aproximación a un tema. Claro que muy pocas veces conocemos el frustrante y duro camino hacia la invención de miles de científicos y artistas. Siempre nos quedamos con el momento del premio y del reconocimiento (aunque éste no siempre llega).
No seré muy original volviendo a rutinas productivas que conllevan a la ética del esfuerzo, pero que sirva como instructivo para ejercitar la creatividad. La receta consiste en:
1) Hábitos de firmeza
Una vez despertada la energía creativa, es necesario protegerla levantando barreras contra las distracciones, encontrando vías para escapar a las interrupciones y las tentaciones externas.
2) Encontrar tiempo para la reflexión y la relajación
Muchas personas, especialmente quienes tienen éxito desde el esfuerzo, se toman en serio la imagen de "la lucha de la vida" y se sienten incómodas, incluso angustiadas, cuando no están trabajando. Mantenerse ocupado siempre es altamente recomendable.
Sin embargo, el ajetreo constante no es una buena norma para la creatividad. Es importante programar momentos del día, la semana y el año para pasar revista a lo que uno ha hecho y lo que le queda por hacer. Pero hay que recordar que la mejor relajación no es no hacer nada, sino hacer algo diferente a lo que uno hace habitualmente.
3) Hacer lo que te gusta
Vivimos en una sociedad donde a veces somos esclavos de los compromisos laborales, familiares o de todo tipo. Para potenciar la creatividad, es necesario hacer más aquello que nos gusta y menos lo que nos disgusta.
La clave es asegurarse de gastar la energía psíquica de tal manera que reporte los rendimientos más altos desde el punto de vista de la calidad de la experiencia y planificar técnicas que organicen el tiempo, el espacio y la actividad, en provecho propio.
En este sentido, recomiendo el serendipity, para descubrir a nuevas personas y nuevos conocimientos, en una búsqueda persistente de experiencias y conversaciones enriquecedoras.
Hugo Pardo Kuklinski, Experto e investigador en desarrollo de aplicaciones web institucionales. Doctor en Comunicación Audiovisual en la Universidad Autónoma de Barcelona. Profesor Titular de la Universitat de Vic, en Barcelona Creador de www.digitalismo.com
