A Felipe Camposano (27), ingeniero en computación de la UC, siempre le daban el "cacho" de supervisar la cosecha de manzanas en el campo de su papá. Cuando se exporta, una manzana grande y rojísima cuesta cuatro veces más que otra del mismo tamaño, pero no tan colorada y con un golpe de sol (coloración amarillenta). Había que cambiar la apariencia.
Un buen día, Felipe invitó a su amigo Andrés Leschot (31), bioquímico de la UC, y le dijo: "Invéntate algo". Y lo logró, claro que a escala de laboratorio. "Pasar a grande" era otra cosa. Así que invitaron a otro amigo, Álvaro Olivera (32), ingeniero químico de la U. de Chile.
Los jóvenes crearon un producto biotecnológico, un spray (como los pesticidas). Su clave fueron los flavonoides, moléculas vegetales que le otorgan "poderes" a las plantas, como color y protección UV. El spray permite que la planta aumente su producción interna de flavonoides para que ella misma se proteja mejor de la radiación y para que tenga más color.
Con este producto, en 2005 postularon al concurso de ChileInventa: ganaron los $15 millones para patentar su creación y la posibilidad de participar en la Worlds Best Tehnologies, en Dallas, una vitrina tecnológica. Y aunque en EE.UU. compitieron hasta con la Nasa y prestigiosas universidades, igual triunfaron.
En el norte, el antofagastino Roberto Álamos (23) pasó de ser un hacker a un reconocido programador y emprendedor.
Un día decidió mejorar una idea antigua aplicando conceptos de la llamada "Web 2.0". "La Web 2.0 no es más que la misma web de siempre con algunos elementos extras que la hacen bastante más interesante y útil -dice Álamos-, en particular el aspecto social de ésta".
Pensó en lo malo que era el sitio de avisos clasificados Craiglist.org. "Era muy rígido, tenía pésimo diseño de interfaz y me resultaba prácticamente inútil".
Mejoró el concepto creando el sitio Theadcloud (www.thead cloud.com), donde es el usuario el que pone "etiquetas" o palabras clave a los avisos y no deben regirse por categorías predeterminadas. Los avisos se publican para cualquier ciudad del mundo y si la ciudad no existe en el sistema, la añade.
Su idea fue elegida por la prestigiosa revista Business 2.0 como uno de los sitios más innovadores del mundo y una de las mejores ideas de negocio. Puede ver a los 23 elegidos en http://money.cnn.com/2006/08/09/technology/webaroundthe world.biz2/
El sitio le ha servido para encontrar un pituto como programador a distancia y buscarle hogar a unos gatitos que tenía.
Una de las investigaciones actuales de Stachetti se relaciona con el comportamiento de la inversión en plantas eléctricas. Este ingeniero matemático fue el invitado estrella del 5to. encuentro anual de la Sociedad de Economía de Chile.
En febrero de 1984, las cosas le parecían claras a Ennio Stachetti: ya en Chile, tras haberse doctorado en ciencias computacionales en la Universidad de Wisconsin, pensaba quedarse en el país como muchos de su generación que se fueron a perfeccionar a Estados Unidos.
"Pero un profesor guía me ofreció hacer un posdoctorado en economía en la Universidad de Minnesota y, sin darme cuenta, me terminé quedando allá. En total, ya son 26 años en Estados Unidos", cuenta este ingeniero matemático de la Universidad de Chile que brilla con sus investigaciones sobre la teoría de los juegos en la Universidad de Nueva York, donde hace clases desde 2002.
Aunque menos conocido para el público que sus pares chilenos radicados en EE.UU. dedicados a políticas públicas -como Eduardo Engel, Sebastián Edwards y Ricardo Caballero-, en el circuito de investigadores nacionales es reconocido como uno de los mejores representantes chilenos en su área. Por lo mismo, fue el invitado estelar del quinto encuentro anual de la Sociedad de Economía de Chile, que concluyó ayer en La Serena, IV Región.
De aspecto sencillo y sonrisa espontánea, Stachetti explica que la teoría del juego "es el análisis de situaciones estratégicas. La economía se basa en reglas que en apariencia son conocidas y parejas para todos, pero el mundo es más complejo que eso, hay informaciones asimétricas para cada jugador".
Por ello, los modelos de esta teoría se aplican en forma extensa a todo tipo de escenarios, y en especial en materia de competencia, regulación de mercados y organización industrial (como duopolios y oligopolios).
"En Chile, supongo que se usan modelos estándares y que la legislación aprovecha el conocimiento mundial en esta materia", comenta, aunque no está al día con el mercado nacional.
Una de sus investigaciones actuales se relaciona con el comportamiento de la inversión en plantas eléctricas. Allí notó que en general la oferta es muy ajustada a la demanda, lo que aumenta el riesgo de apagones.
"Matando la gallina"
Y eso ocurriría porque a las empresas "les interesa mantener una oferta baja para que los precios sean muy altos; si invierte, podría estar matando la gallina de los huevos de oro", dice.
¿Cómo revertir esa carencia de inversión? Menciona el caso de California, en que se entregan incentivos específicos para compensar que las compañías mantengan plantas ociosas. No siempre su teoría es aplicable a toda realidad, dice. "Es un poco frustrante que en la teoría de juegos las conclusiones que se obtienen de un modelo dependen en forma crítica de los supuestos que hacemos, y no es fácil tener conceptos que se apliquen en forma general a todos los problemas". El Mercurio.
Los velorios ya no son lo que eran. En Plots with a View, una película que transcurre en un apacible pueblito inglés, el funebrero local debe enfrentar la competencia de un estadounidense que llega al lugar para ofrecer entierros temáticos. Si el finado era fanático de la Guerra de las Galaxias, él es capaz de montar un show con luces, humo y hasta el despegue del cajón, sin que falten las orejas del señor Spoke, por supuesto.
¿Y por casa cómo andamos? Por empezar, los hinchas de Boca ya pueden descansar en paz en su propio cementerio. Hay lugar para 3.000 almas (bosteras) en un campo donde sólo crecen flores azules y amarillas.
Claro que para que el entierro sea con todas las de la ley, nada mejor que enviar al difunto a su último viaje en un ataúd con los colores del equipo de sus amores. Eso es, precisamente, lo que ofrece, desde hace un año, la empresa Luis Diegues. Además de los cajones tradicionales, allí se pueden comprar ataúdes decorados a gusto y piacere del interesado. Que él no lo pueda ver es un detalle menor.
"La idea se nos ocurrió a mí y a mi mujer. Vimos que el mercado tenía un solo producto, todos usaban el marrón y no había alternativas", explica Fernando García (32) que hace tres años quedó al frente de la empresa que su padre y un socio fundaron hace treinta años.
Dice que fue en el velorio de la abuela de un amigo donde se le prendió la lamparita. "Todo se veía tan oscuro, tan triste, y ella no era así, era una mujer muy alegre". A la vez recordó que muchos pedían que los enterraran con la remera de su club de fútbol. Ató un par de cabos, hizo unas cuantas preguntas y estuvo listo para ofrecer su producto.
Que no son sólo ataúdes de colores (hay celestes, grises y hasta rosados). García va más allá: los vende temáticos (como los de Boca). Y también aerografiados, con cielos en los que vuelan blancas palomas o con atardeceres anaranjados. Y pintados a mano, con ángeles y corazones. Los empresarios que pretenden que sus empleados lleven la camiseta puesta a todos lados pueden comprar los institucionales, con el logo de la empresa incluido en el cajón. Si lo que los deudos quieren es enviar a su pariente al otro mundo con algún recuerdo nada mejor que el ataúd cuadrado con un cajoncito: allí pueden dejar cartas, llaves, alianzas o lo que su imaginación les indique. En fin, todos modelos dignos de figurar en Los seres queridos, el libro en el que Evelyn Waugh des cribe con ironía que lleva a la carcajada los servicios que ofrecen dos cementerios, uno de mascotas y otro de humanos, nada menos que en Hollywood.
Pero volvamos a la Argentina. Antes de salir a ofrecer un producto tan peculiar, Fernando y Virginia García (33) tomaron sus recaudos. Contrataron a un grupo de psicólogos que hizo un estudio de mercado. Los resultados demostraron que "los mayores de sesenta son más tradicionales y se niegan al cambio".
Pero los de cincuenta o menos "son mucho más abiertos". Y los de treinta y pico "elegirían estos productos si les dieran la oportunidad. Eso fue lo que más nos animó", cuenta Virginia.
Según dice "era un cambio que la gente necesitaba. El diseño avanzó en todo, en los autos, en los muebles, pero en esto nunca hubo cambios. Este fue un paso importante para desdramatizar ese momento que es inevitable". Los psicólogos les explicaron que ayuda a la gente. "Es la última oportunidad y a todos les gusta hacer lo posible por cumplir los deseos" de sus familiares.
Los más previsores hacen sus pedidos con anticipación. No es cuestión de que sólo los parientes disfruten del dibujo. "Hace poco me pidieron un ataúd pintado con la espada de Montecristo a modo de cruz". También les encargaron con anticipación un pentagrama y un jardín. Las flores están entre las más elegidas.
Cada mes la fábrica que les vende a las cocherías produce 3.000 ataúdes. El 25 % de ellos son temáticos y el 7 % , de Boca.
Por lo visto la idea de los cajones a gusto del cliente es un éxito: la empresa factura medio millón de pesos al mes.
Y el éxito va más allá de los cementerios argentinos. Los ataúdes pintados también están dos metros bajo tierra en Chile, Uruguay, Brasil, México e Irlanda.
Creador del célebre modelo de las "cinco fuerzas", muy utilizado en la formulación de estrategias. Michael Porter (1947-) es ingeniero mecánico y aeroespacial estadounidense, doctor en Economía y profesor de la Harvard Business School. Sus investigaciones fueron una contribución enorme para la teoría del management estratégico. El famoso análisis de las cinco fuerzas de Porter apunta a determinar de qué manera una firma puede construir una ventaja competitiva. Los cinco factores que Porter aconseja considerar son la amenaza de ingreso de nuevos competidores, la rivalidad entre los competidores, el poder de negociación de los proveedores, el poder de negociación de los compradores y la amenaza de ingreso de productos sustitutos.
El célebre filósofo y político italiano del Renacimiento es también un gurú del management que sentó las bases de un moderno enfoque del liderazgo. El adjetivo "maquiavélico" suele aplicarse para maniobras non-sanctas. Sin embargo, Nicolás Maquiavelo (1469-1527) es mucho más que la máxima "el fin justifica los medios" con la que se lo asocia habitualmente. Los principios que planteó para el gobierno de un Estado pueden aplicarse perfectamente para el liderazgo de las corporaciones de nuestro tiempo.
1) Una organización es estable cuando brinda a sus miembros la posibilidad de manifestar sus diferencias y resolver sus conflictos dentro de ella.
2) Una organización puede ser fundada por una persona. Pero ésta sólo podrá durar si el conjunto de los miembros se comprometen en su conservación.
3) Un líder que pretenda transformar una organización establecida debe saber que no lo logrará a menos que conserve al menos algunas de las antiguas costumbres que han calado más hondo en las almas de sus miembros.
Su construcción de un imperio de servicios para amas de casa tuvo una breve escala en la cárcel. Nacida como Martha Helen Kostyra, en agosto de 1941 en una familia de clase media de Nueva Jersey (Estados Unidos), Martha se destacó desde pequeña por ser una alumna ejemplar. Tras graduarse del secundario con excelente promedio, consiguió media beca para estudiar arquitectura en la Universidad Bernard de Nueva York.
A los 19 años, contrajo matrimonio con Andy Stewart (de quien adoptó el apellido) y se mudó a una antigua granja de Connecticut, que años más tarde se convertiría en el modelo para el set del exitosísimo programa de televisión "Martha Stewart Living".
Martha realizó toda clase de trabajos en aquellos años: desde modelo hasta corredora de bolsa. En 1976, fundó un microemprendimiento de catering en el sótano de su casa. Su exacerbado perfeccionismo dio rápidos frutos. La empresa ganó popularidad, cientos de clientes y pronto superó el millón de dólares de facturación. Al mismo tiempo, Martha se hacía de un nombre escribiendo artículos de cocina en periódicos. En 1982, su primer libro, Entreteniendo, se convirtió en un sensacional éxito de ventas.
Su carrera y popularidad se disparó. Martha comenzó a escribir para la revista Times y editar CDs de música y videos de cocina. Sus apariciones regulares en el "Today Show" la convirtieron en una celebridad y un referente para las amas de casa estadounidenses.
En 1990, lanzó su propia revista, "Martha Stewart Living", con artículos de cocina, decoración y jardinería. En 1993, un programa de cable para amas de casa. La influencia de esta empresaria sobre el estilo de vida norteamericano crecía sin cesar. Algunos decían que Martha Stewart decidía qué se servía en las mesas estadounidenses y cómo se decoraban casas y jardines. Cuatro años después, esta fenomenal influencia se plasmó en el conglomerado "Martha Stewart Living Omnimedia", con cotización en la bolsa neoyorkina.
Martha era reconocida mundialmente por su buen gusto en decoración y cuidados personales. Pero su comportamiento en los negocios no era tan transparente como su imagen pública. En el 2002, Stewart fue acusada de fraude por vender cuatro mil acciones de la farmacéutica ImClone, días antes de que el gobierno anunciara la negación de un permiso para la comercialización de una nueva droga. Martha, que supuestamente conocía de antemano la decisión, se había desprendido ilegalmente de sus acciones justo antes de que el precio se desplomara.
El escándalo fue gigantesco. Y la situación de la "ama de casa de América" se agravó por su falso testimonio en el juicio. Finalmente, Martha terminó aceptando cinco meses en una prisión de mínima seguridad para evitar una condena mayor. La caída de Martha Stewart dividió a la opinión pública norteamericana entre quienes la amaban y quienes la odiaban. Mientras algunos la destrozaban públicamente, sus fans se movilizaban en una campaña al grito de "Save Martha". Pero, más allá del circo mediático, el escándalo impactó en su empresa.
Las ventas cayeron. Su famosa revista realizó modificaciones estéticas para amortizar el impacto de la publicidad negativa. En la portada, se achicó el "Martha Stewart" y se agrandó el "Living". La empresaria finalmente cumplió con la condena y regresó a sus actividades. ¿Cómo la recibió su revista? Con un contundente aunque irónico titular: Welcome Home, Martha! MateriaBiz.
A veces, la sabiduría convencional se equivoca. Paradójicamente, en algunos casos, la mejor estrategia para impulsar las ventas del "core business" consiste en invertir fuerte en la diversificación...
¿Se habían vuelto locos André y Edouard Michelin? En 1900, acababan de tomar control de la tradicional fábrica familiar de neumáticos en la ciudad francesa de Clermont-Ferrand. De pronto, decidieron publicar una guía para turistas. Así nacía la famosa Guía Michelin, con información sobre estaciones de servicio, hoteles, restaurantes y demás datos útiles para viajeros. Los hermanos imprimieron 35.000 copias y las distribuyeron gratuitamente.
¿Qué nos dice la sabiduría convencional? "Este movimiento estratégico se pasa de audaz y roza los límites de la locura. Al fin y al cabo, ¿qué saben estos muchachos de manos engrasadas sobre el negocio editorial?"
En términos elegantes: los Michelin estaban perdiendo de vista su "core business" para expandirse más allá de la competencia de sus propias capacidades organizacionales.
Sin embargo, desde una perspectiva más amplia, la apuesta por la guía era mucho más que una simple incursión en el mercado editorial. Realicemos un viaje imaginario al taller Michelin en 1900:
-Hoy somos líderes en neumáticos para bicicletas -dijo André-. Sin embargo, percibo un cambio de paradigma en el horizonte. Los automóviles serán la sensación del siglo XX. Tenemos que concentrarnos en neumáticos para automóviles.
-Comprendo -repuso Edouard-. Pero los automóviles son todavía bienes exóticos, carísimos y difíciles de utilizar. En el corto plazo, la demanda de neumáticos seguirá siendo baja.
-Precisamente -replicó André-. No habrá demanda de neumáticos si no hay demanda de vehículos. La Guía Michelin, con datos prácticos para resolver los problemas del conductor, fomentará las ventas de automóviles. Luego, crecerán nuestras ventas de neumáticos. Y, de paso, ganaremos diferenciación de nuestro producto.
Esta fue la "cocina" del nacimiento de la famosísima guía. A la vez, es un magnífico ejemplo de una estrategia de marketing basada en productos complementarios, que los economistas definen como aquellos que tienden a ser consumidos juntos.
Algunos ejemplos típicos: "cine y pochoclos", "aceite y vinagre" y, como en el caso Michelin, "automóviles y neumáticos". Estos bienes mantienen una peculiar relación entre sí. Al aumentar las ventas de uno de ellos, tienden a aumentar las del otro. Por ejemplo, una rebaja en la tarifa eléctrica incrementa las ventas de aspiradoras y, a su vez, impulsa la demanda de electricidad.
Los Michelin lo comprendieron perfectamente. Si para los automovilistas se vuelve más sencillo encontrar un hotel en la ruta, harán más viajes en auto y cambiarán neumáticos con mayor frecuencia.
Según el artículo Complementary Genius de strategy+business, innovar en productos complementarios, si bien atenta contra la sabiduría convencional, puede brindar excelentes resultados.
Las relaciones entre distintos bienes y servicios forman un ecosistema de precios y cantidades. A través de un cuidadoso estudio de la dinámica de estas interrelaciones, pueden detectarse oportunidades que no logran ver quienes se concentran únicamente en expandir el "core business" por medios tradicionales. Para inspirarse, vea a los Michelin. Al final, no estaban tan locos. MateriaBiz.
Jann Wenner, empresario Rolling Stone, actor de Hollywood e ícono cultural. Wenner pertenece a la clase de empresarios excéntricos. Creador de impresionantes éxitos editoriales, en su currículum figura la fundación de la legendaria revista Rolling Stone, voz cantante de la rebeldía de tres generaciones
Nacido en Nueva York, el 7 de enero de 1946, Jann Wenner no sería un empresario convencional. En 1967, con apenas 21 años, abandonó sus estudios en la Universidad de California para probar suerte con un proyecto personal. Con un amigo, en un derruido depósito de San Francisco, fundó una revista dedicada a difundir la cultura contra Hippie de su tiempo: así nacía "Rolling Stone".
El concepto editorial: tratar el rock, no desde la frivolidad como muchas publicaciones de la época, sino como la manifestación de las tensiones políticas y culturales en tiempos de profundas conmociones sociales. Con provocativas entrevistas y desfachatadas notas, la Rolling Stone abordaba los temas controvertidos que sus competidores más conservadores dejaban de lado.
La apuesta fue sensacionalmente exitosa. Diez años después, la empresa se mudaba a Nueva York, con una circulación de 500.000 ejemplares e ingresos por unos diez millones de dólares anuales. Su excéntrico fundador se convirtió en una verdadera celebridad que asistía a fiestas "cool" de la mano de Jackie Kennedy y se rodeaba de figuras de la talla de John Lennon, Mick Jagger y Bob Dylan.
El paso siguiente: expansión global. Jann implementó una estrategia de internacionalización que ensanchó las fronteras de Rolling Stone hacia la Argentina, Turquía, España, Indonesia, Italia y Australia, entre otros destinos donde no tardó en imponerse el inconfundible estilo de la revista.
Sin embargo, la carrera de Jann no se limitó al magnífico hit de Rolling Stone sino que también incluyó la creación de otros éxitos editoriales como "Men's Journal" (deportes, viajes y aventuras para un público masculino) y "US Weekly" (con chismes de celebridades), publicaciones que ya se han convertido en clásicos de la cultura estadounidense.
Wenner también incursionó como actor en los estudios de grabación de Hollywood con las películas "Perfect" (1985), "Jerry Maguire" (1996) y "Almost Famous" (2000).
Hoy, ya convertido en una leyenda del rock, este peculiar empresario sigue al frente de Jann Wenner Media. En sus planes, ya se vislumbra el retiro, dejando a su hijo Theo a cargo de su enorme imperio editorial. Clarin.
Desde la lejana Eurasia del hombre de Neanderthal, viajamos a la China del quinto siglo antes de Cristo. Los alumnos se congregaban alrededor del maestro Confucio, a punto de dictar cátedra. Es el año 490 A.C. Escuela de Management de Lu, capital del naciente imperio chino. El Maestro Confucio dicta cátedra. En el suelo, a su alrededor, una decena de los futuros managers imperiales:
Las artes de gobierno comenzó Confucio apuntan a guiar al pueblo. ¿Cómo debe tratar el líder a sus súbditos?
Silencio entre los alumnos. El Maestro prosiguió:
"El Gran Plan", un texto de un milenio de antigüedad, nos enseña las tres virtudes del liderazgo: reglas, firmeza y dulzura. Sean firmes al supervisar a quienes carezcan de iniciativa o voluntad. Pero sean dulces con quienes se muestran predispuestos para el trabajo. Cuando el caos acecha, sean duros y decidan rápido. Cuando las aguas se aquietan, confíen en las reglas.
Maestro, ¿cuál es la función de las reglas?
Buena pregunta, Chang. El libro de Chou, escrito hace más de 600 años, nos enseña que, en toda organización armoniosa, existen reglas que definen sus distintas partes y las responsabilidades de cada una. También debe haber funcionarios que auditen su cumplimiento. Sólo la obediencia a las normas es fuente de estabilidad. Nada puede dejarse librado al consejo tormentoso del azar. Las reglas deben establecer la compensación de cada puesto, las faltas por las que deben ser castigados los funcionarios y las penas correspondientes. Muchos de ustedes son terratenientes... ¿Los campesinos realizan correctamente sus tareas?
-No, Maestro intervino Liu. Pierden mucho tiempo y son poco productivos. ¿Cómo puedo enseñarles?
Si los trabajadores no tienen bien definidas sus tareas, ¿cómo esperas que las ejecuten con éxito? No subestimes la importancia de las reglas, Liu. Debes brindar a los campesinos un conjunto de directivas que les ordene cómo actuar ante cada situación. Hasta sus gestos más insignificantes deben seguir un orden establecido. El trabajador sólo debe repetirlos. ¿Cómo asegurarse de que lo hará? A través de un sistema de premios y castigos.
Maestro, todo esto es muy complejo. ¿Podría resumir en una simple frase las virtudes que nos harán triunfar como gobernantes?
Hablas con el ímpetu de la juventud, Huang. ¿Cómo esperas resumir tanta sabiduría en tan pocas palabras? Si insistes, te diré que hay dos virtudes centrales a dominar. Primero, la ética del liderazgo. Cuatrocientos años atrás, el sabio Kaou-yaou dijo: "El líder lleva el bien en su corazón". Si transitas la senda correcta, ¿qué seguidor viajará por el camino equivocado? Segundo, deja el orgullo de lado. Si llegas a comprender realmente las dificultades del gobierno, estás a un paso de ser un buen gobernante. Y, por último, grábate esta frase en el corazón: si quieres gobernar a los demás, aprende primero a gobernarte a ti mismo.
Este barón del petróleo y amante del arte fue uno de los hombres más ricos de los Estados Unidos. Nacido en Minnesota en 1892, hijo de un magnate del petróleo, Jean Paul Getty estudió en Berkeley y Oxford. Tras su graduación en 1913, invirtió en campos petroleros en Oklahoma. En pocos años, acumuló una considerable fortuna personal a través de la compra-venta de compañías petrolíferas.
En 1930, Getty heredó la petrolera de su padre y, a través de hábiles inversiones, adquirió la Pacific Western Oil Corporation y otras compañías del rubro. Finalmente, fusionó sus empresas dispersas en el enorme conglomerado Getty Oil.
En 1949, Getty acordó con Arabia Saudita la concesión por 60 años de la extracción de petróleo en la frontera con Kuwait. Ni una gota había sido descubierta allí hasta entonces. En 4 años de exploración, Getty perdió 30 millones de dólares sin resultados. Sin embargo, el oro negro finalmente apareció. Desde 1953, la apuesta de Getty comenzó a producir 16 millones de barriles por año. En 1953, Getty fundó un museo en California, donde expuso los cuadros, antigüedades y otras obras que coleccionó a lo largo de su vida.
Al momento de su muerte, en 1976, Getty controlaba más de 200 empresas y se estimaba su riqueza en unos 3 mil millones de dólares. Clarin.
Tal vez nunca haya existido un hombre de negocios tan polémico como Henry Ford. Nacido en Dearborn, Michingan en 1863, el joven Henry manifestó desde la infancia una pasión por la mecánica. En su juventud, trabajó como ingeniero en la Edison Company mientras que en su tiempo libre investigaba a fondo el funcionamiento de los automóviles, una reciente invención con enormes perspectivas de crecimiento.
En 1903, fundó la Ford Motor Company. Aquí llegaría la gran idea que revolucionaría el mundo: adaptar la recientemente creada línea de montaje a la industria automotriz para fabricar vehículos estandarizados y baratos. Era el nacimiento de la producción en masa.
Desde 1913, cuando se puso en marcha la línea de montaje, la excepcional competitividad en precios del legendario Ford T desplazó a los competidores convirtiendo a Henry en el primer productor mundial de automóviles. Diecisiete millones de unidades de este modelo fueron vendidas desde su lanzamiento en 1908 hasta su desaparición en 1928. Hacia 1918, la mitad de los automóviles en las calles estadounidenses eran del modelo T. La segunda innovación fondista fue convertir a los obreros en consumidores, aumentando los salarios de 2 a 5 dólares por día y reduciendo la semana laboral a 40 horas.
Sin embargo, tras el auge inicial, Ford empezó a ganarse la antipatía de muchos consumidores por sus estrechas relaciones con el nazismo y sus actividades de propaganda antisemita. Su creatividad también empezó a menguar. La insistencia en el paradigma de Ford T idénticos ya no respondía a las exigencias de un mercado que comenzaba a exigir modelos diferenciados.
La Ford Motor Company no tardó en ser superada por General Motors y, hacia 1945, llegó a perder 10 millones de dólares mensuales. Sólo la asistencia del gobierno pudo salvarla de la quiebra.
La salud de Henry comenzó a debilitarse hacia 1938, año en que tuvo que retirarse de los negocios. En 1947, una hemorragia cerebral puso fin a su vida. Tenía 83 años. Clarin.
Biolatina mostró que producir medicamentos en animales y plantas puede ser 10 veces más barato que de la forma tradicional. Vacas cuya leche sirve para tratar el enanismo hipofisario en los niños. Conejos que inhiben enfermedades hereditarias. Papas que producen vacunas y maíces que ayudan al tratamiento de la insuficiencia pancreática. Estos son algunos de los últimos logros de la biotecnología aplicada a animales y plantas, una herramienta que le permitirá a la industria farmacéutica responder a la creciente demanda mundial de medicamentos.
Hace apenas diez años, la biotecnología sorprendía a todos los argentinos con la primera planta transgénica resistente a un herbicida que transformaría la agricultura nacional. Hoy, el país cuenta con el primer tambo farmacéutico del mundo y la producción de vacunas a través de las papas.
El primero es un proyecto que viene desarrollando Bio Sidus S.A.. El segundo, es uno de los trabajos de investigación del Instituto de Biotecnología del INTA Castelar. Ambos fueron presentados la semana pasada en la sexta edición de Biolatina, el Congreso organizado por el Foro Argentino de Biotecnología (FAB) en la sede de la UADE.
Allí, los doctores Andrés Bercovich, Gerente de Desarrollo Tecnológico de Bio Sidus S. A., y Esteban Hopp, Coordinador del Area Estratégica de Biología Molecular, Bioinformática y Genética Avanzada del INTA, explicaron que la principal razón que explica el creciente interés por la producción de medicamentos a través de animales y plantas transgénicas es la necesidad de disminuir costos y responder al constante incremento en la demanda de productos.
Un rodeo de 20 animales en ordeñe del tambo farmacéutico puede satisfacer la demanda mundial de Hormona de Crecimiento Humana para el tratamiento del Enanismo Hipofisario y Síndrome de Turner.
En tanto, una proteína producida en un maíz transgénico puede costar el 0,5% de lo que implica producirla, por ejemplo, en un huevo. En el caso de la producción de anticuerpos monoclonales para distintos usos, el costo puede reducirse del actual rango de 200 a 2.000 dólares por gramo, a otro que va de los 10 a los 1.000 dólares por gramo, si se produce en plantas.
En general, producir medicamentos en animales y plantas puede costar 10 veces menos que haciéndolo mediante los sistemas tradicionales.
La "Dinastía Pampa"
La primera Hormona de Crecimiento Humana (hGh) extraída de leche de vacunos clonados y transgénicos, ya es un producto farmacéutico que espera la aprobación de las autoridades para salir al mercado. El tambo de Bio Sidus cuenta hoy con siete hembras usinas vivientes productoras de la proteína y cinco machos transgénicos, perpetuadores del proyecto.
Por cada litro de leche se obtienen inicialmente siete gramos de proteína, y esta cantidad aumenta junto a la leche a medida que va creciendo el animal.
La iniciativa del Laboratorio Bio Sidus S.A. tuvo su primer hito en 2002 cuando nació Pampa, el primer clon bovino logrado a partir de células fetales diferenciadas. La "Dinastía Pampa", el primer rodeo transgénico productor, surgió con el nacimiento de otras terneras clonadas portadoras del gen de la hGh.
El proyecto se consolidó cuando Pampa Mansa, una de las terneras Jersey transgénicas, comenzó a expresar la proteína en su leche, y se expandió con la aparición de los primeros machos obtenidos por fertilización, cuyo esperma hace posible la reproducción del rodeo.
"Argentina tiene grandes ventajas competitivas para desarrollar este tipo de proyectos. Contamos con la trayectoria y el conocimiento en materia ganadera y en biología molecular que hacen falta", expresó Bercovich, para luego comentar que este año hubo dos anuncios importantes vinculados a la utilización de animales transgénicos en la fabricación de productos biofarmacéuticos.
Por un lado, la Unión Europea aprobó el primer producto obtenido de cabras transgénicas. Se trata de la Antitrombina III, para la coagulación intravascular, desarrollada por una firma de Estados Unidos.
Por otro, la FDA (Agencia de Alimentos y Drogas de EE.UU.) le dio un Fast Track (aprobación rápida) a Pharming para la utilización del inhibidor humano C1 recombinante que se produce a partir de conejos transgénicos y trata una enfermedad hereditaria que se llama Angioedema.
Molecular Farming
"Producir medicamentos a través de las plantas no sólo es más barato, sino que tiene riesgos sanitarios reducidos, necesita infraestructura limitada, y no se requiere en muchos casos de la purificación de las proteínas", dijo el Dr. Esteban Hopp, al comentar las posibilidades de la producción de proteínas de alto valor agregado a través de vegetales. Los primeros planticuerpos, así se les dice, aparecieron en 1998. A partir de allí se fueron mejorando los métodos y hoy ya son varias las empresas que se dedican a esto. En la actualidad, una empresa francesa usa maíz transgénico para fabricar un producto para la insuficiencia pancreática, otra ha producido vacuna oral para la hepatitis B.
En Canadá se ensaya en tabaco un producto para un desorden intestinal, y también allí están cercanos a lanzar insulina recombinante en una planta oleaginosa, que se espera genere un gran impacto.
En nuestro país, el foco de atención está puesto en el INTA Castelar. Allí se trabaja con plantas transgénicas, como las papas, y la producción de vacunas recombinantes contra patógenos virales en aves, entre otros temas de muchísimo interés.
Pese a las fricciones políticas entre los gobiernos de Venezuela y Estados Unidos, las últimas cifras del volumen de comercio bilateral en el primer semestre de este año señalan un fuerte incremento en los negocios entre ambos países.
El boom, en Venezuela ha hecho que las exportaciones a Venezuela suban el 36%, igual que el año pasado. Eso se explica por la economía que está super caliente en Venezuela. Cuando uno quiere comprar computadoras, piezas para autos, autos, barcos, lo que sea, la gente viene para acá, señaló Ian McCluskey, director de la publicación World City.
Sus datos se basan en las últimas cifras del Departamento de Comercio de EE.UU., que señala que en la primera mitad de este año las exportaciones estadounidenses alcanzaron US$4.065 millones mientras las importaciones de Venezuela registraron un incremento de 16.31% a US$18.591 millones.
Envíos a Venezuela
Envíos a Venezuela es un pequeño comercio en el norte del condado de Miami Dade. Su propietario Delvis Demendoza no quiso hablar mucho de cifras, pero reconoció en declaraciones que en estos últimos seis meses se ha notado una mejoría en el negocio.
Aparentemente en Venezuela ahora hay mucho dinero y entonces todo el mundo está viniendo a comprar, señala el empresario que ya lleva 15 años en el negocio.
Pero nosotros estamos más o menos parejos. Lo de nosotros es puro paquetes pequeños. Nosotros no mandamos cosas grandes ni cosas de valor, un tostador con una telita. Está un poquito más que el año pasado, no el doble y el triple, 20% más, agregó.
Datos de Florida
A las estadísticas del Departamento de Comercio hay que sumar los datos del estado de Florida, por donde pasa la mitad del intercambio entre Venezuela y EE.UU.
Las exportaciones de Florida a Venezuela subieron 23,7% en el primer semestre de 2006, según Florida Enterprise, una entidad que promueve el comercio de ese estado.
Estas cifras saltan a la vista si se toma en cuenta el deterioro en la relación política entre Washington y Caracas.
El presidente Hugo Chávez ha tratado de ampliar las relaciones comerciales con otros socios como China e Irán y recientemente señaló en Córdoba, Argentina, que se opone a los TLC, o tratados de libre comercio que impulsan Estados Unidos.
Los elevados precios del petróleo han fortalecido la relación comercial con Estados Unidos y aunque existen algunas diferencias, señaló Miguel Villarroel, presidente del Venezuelan Business Club, una asociación de empresarios venezolanos en el sur de Florida.
Desde su oficina -en el piso 34, donde se puede ver el puerto de Miami, el punto de partida de la mitad de las exportaciones de Estados Unidos a Venezuela-, Villarroel agregó que trata de evitar cualquier tema político pero yo siento que las diferencias entre el gobierno del presidente Chávez y la administración del presidente Bush no son un obstáculo para las relaciones comerciales.
Ian McCluskey de World City fue más directo en su apreciación del fenómeno comercial entre Estados Unidos y Venezuela.
No es una historia muy conveniente para el gobierno de Venezuela y quizás ni para el gobierno de EE.UU. No hay como salir de este canal de distribución tan cerca y tan productivo que es Miami, dijo. US News.
Ana María y Jaime, su pareja, fabrican las lámparas y cuadernos que venden. Gracias a la tutoría, aumentaron sus ventas en un 500%. Gracias a su asesoría, éstos logran aumentar sus ventas. Hoy se premiará en la U. Católica a ocho emprendedores destacados.
Cuarenta por ciento de los microempresarios que han formado parte del programa social "Un Mejor Trabajo para Chile" -de la Corporación Simón de Cirene- han triplicado sus ventas y logrado crear nuevos puestos de trabajo.
Todo gracias a la experiencia que desde 2004 busca que ejecutivos voluntarios y estudiantes de Ingeniería Comercial de la Universidad Católica, que tienen esta labor como parte de un ramo, apoyen juntos a microempresarios de escasos recursos a reorganizar su negocio.
Hasta el momento, han participado 200 pequeños emprendedores, y hoy, por primera vez, se premiará a ocho que gracias al programa de asesorías lograron cambiar su futuro.
Todos ganan
La ceremonia se llevará a cabo en el Centro de Extensión de la UC, y los ganadores recibirán un computador o una cuenta de ahorro con $100.000, según la categoría que los distinga.
Axel Heilenkotter, gerente de marketing de Hewlett Packard, es uno de los voluntarios. "En general, los microempresarios tienen los negocios mezclados con las finanzas personales. Es que como están metidos en el día a día y son autodidactas, no saben proyectarse. Pero a mí también me ha servido para conocer otra realidad", asegura.
Ana María Dinamarca es la ganadora en la categoría "Emprendimiento". En los cinco meses que duró su asesoría logró aumentar en 500% las ventas de lámparas y libretas que ella misma fabrica con papel reciclado.
"Antes tenía una confusión total con la plata. Estaba muy perdida y era muy ingenua: si me hacían un pedido al por mayor, bajaba mucho el precio y al final no ganaba nada", explica Ana María, quien trabajaba con su pareja en una feria artesanal, pero debido a las malas ventas tuvo que cerrar el local e irse a vivir con su mamá a Las Rejas.
Hoy ya aprendió a sacar las cuentas, a promocionar su negocio y, además, contempla hacer una fusión con otra microempresaria, que administra hogares de pacientes psiquiátricos, para que trabajen en el taller como parte de su rehabilitación.
Le ha ido tan bien, que para diciembre ya piensa comprarse un auto para los pedidos y cambiarse de casa. "Esto nos dio dignidad, nos enseñó el valor de nuestro trabajo" dice.
El semestre pasado, a Andrés Claro, alumno de ingeniería comercial y al ejecutivo de Gasco Guillermo Arias, les tocó a apoyar a Lidia Bello, la mujer que en Lo Prado administra tres hogares para pacientes psiquiátricos y que se aliará con Ana María. Para Andrés la experiencia fue tan positiva que quiere seguir trabajando de manera voluntaria. "Además que uno se encariña con las personas, también aprendemos harto viendo cómo funcionan los negocios". El Mercurio.
Destacan las barreras de entrada bajas y un mercado publicitario activo, además de un potencial de crecimiento. El grupo español Santa Mónica llegó a Chile para gestionar los derechos comerciales de los clubes. Su presidente, Jesús Samper, considera que para la evolución de ese deporte no son determinantes las sociedades anónimas, aunque destaca que contribuyen a una racionalización de la actividad.
Aunque para la mayoría de la gente el fútbol es una gran pasión, en el mundo actual hay que entender que también es un gran negocio que mueve muchos recursos, ya sea en la compra y venta de jugadores, además de la publicidad o la cantidad de dinero que entra por concepto de venta de entrada de los estadios.
Por ejemplo, en el caso de España, sólo los derechos audiovisuales representan US$ 500 millones anuales. Y a esto se suman los ingresos por publicidad, que son del orden de US$ 900 a US$ 1.000 millones anuales. Con estas cifras, obviamente son varias las empresas que giran en torno a esta actividad.
Una de ellas es el grupo español Santa Mónica, que con más de 25 años en el rubro se dedica a gestionar la comercialización de derechos comerciales y audiovisuales del fútbol. En este deporte están con todas las selecciones de fútbol españolas. Pero también están en otros deportes, como la competencia de vela Med Cap y los derechos de imagen para sus licencias y productos de merchandising de los pilotos de Fórmula Uno Fernando Alonso y Mark Weber, y también de pilotos de Moto GP.
Ahora, el Grupo Santa Mónica ha puesto su ojo en Chile y ha firmado con clubes chilenos para gestionar sus derechos comerciales. En esta entrevista el presidente del grupo, Jesús Samper, cuenta sobre la llegada a Chile. El Grupo Santa Mónica calcula que en Chile el negocio de derechos comerciales y audiovisuales del fútbol mueve US$ 13,5 millones anuales y esperan que aumente al menos tres veces, llegando en dos años de maduración a US$ 50 millones anuales.
-¿Cómo se produjo la llegada de Santa Mónica a Chile?
"Hicimos una encuesta en Chile sobre el fútbol -donde éste se emite por televisión cerrada, no se accede gratuitamente por el público-; después de pedir una declaración de si eres futbolero o no descubrimos que más de un 50% de los declarados futboleros lo verían si estuviera en señal abierta, porque va íntimamente relacionado con el poder adquisitivo".
"Ésa es una de las cuestiones para que el fútbol chileno vaya hacia arriba, en que los clubes y la propia federación tienen que analizar para ver si están en la línea correcta o deberían utilizar otra vía".
"Vimos cómo estaba el fútbol en Chile y consideramos que las barreras de entrada para una empresa como la nuestra era baja, porque está pasando por un período de valle, más bien de atonía, no está en plena efervescencia donde todo sube".
"Entonces es la ocasión esencial para ir poniendo en niveles más altos y apostar al desarrollo del fútbol en Chile".
-¿Por qué Chile? No es el mejor en fútbol dentro de la región, hay clubes en quiebra, jugadores sin sueldo...
"Eso pasa en todo el mundo".
"Nosotros tuvimos una experiencia en Argentina, donde llevábamos los derechos de la AFA. Ahora estamos negociando con Boca Juniors".
"El problema desde el punto de vista empresarial es que el costo de entrada en un país implica muchas cosas. Primero, el costo que supone el empezar a enterarte de cuáles son las reglas y los hábitos de ese país que para nosotros es desconocido".
"Eso tiene un costo empresarial importante. En segundo lugar, cuanto más profesionalizada está la gestión es mucho más costoso entrar. Estas circunstancias no se dan en Chile, porque el fútbol está en un nivel bajo".
"Lo que estamos haciendo con los clubes es decir 'vamos a ver si les gestionamos integralmente los derechos comerciales'. Hay un derecho que nosotros no podemos gestionar en este momento, porque ya está siendo gestionado, que son los audiovisuales. Es uno de los aspectos importantes y no renunciamos a futuro a por lo menos intentar optar a gestionar esos derechos".
"Intentamos optimizar los rendimientos que se obtienen por publicidad. También hacer merchandising. Nosotros vamos a empezar a partir de la próxima temporada, que es el 1 de enero".
-¿Eso significa que estarán en la publicidad de las vallas, las camisetas y el desarrollo de las marcas?
"Merchandising, desarrollo de la marca, la camiseta, lo que es la U televisiva -espacio que se ve por la televisión al enfocar la cancha y su perímetro-, el sponsor técnico y cualquier otro soporte".
"Por ejemplo, en España cuando se hacen las ruedas de prensa, en el lugar donde tradicionalmente se ponen los micrófonos ponemos una pantalla de televisión y van saliendo los distintos sponsors, eso tiene mucho retorno, porque cuando está hablando el entrenador las cámaras de televisión están grabándolo. Esos soportes pretendemos introducir".
-¿Con cuántos clubes chilenos trabajarán ustedes?
"En principio ya hemos firmado con Unión Española, Everton y además estamos para firmar con Antofagasta. También está Coquimbo y Palestino. Vamos a empezar con cinco o seis clubes".
"En cuanto a los grandes clubes, hemos hablado con los tres. Seguimos conversando con ellos, pero va por un camino que yo creo que al final vendrán a ver cómo lo estamos haciendo".
"Los demás son clubes que van haciendo lo que pueden y con los mecanismos propios de su club. Y creo que como en todo hay que introducir el tema profesional en la gestión".
"A medida que vayamos teniendo más clubes será más fácil la comercialización, porque a su vez a los anunciantes y las marcas les vamos a explicar, y a justificar, por qué cuando les pedimos que inviertan en tales sitios van a tener esos retornos de inversión que es lo que las multinacionales buscan".
-¿Qué potencial cree usted que tiene el mercado chileno?
"Si Chile cambia su modelo audiovisual como mínimo tiene la posibilidad de triplicar los ingresos (por publicidad), porque la marca anunciada es vista por más gente".
"Hemos analizado la actividad del mercado publicitario de Chile, que es un mercado muy activo".
"Hay bastante potencial de crecimiento. El fútbol en Chile si no ha tocado piso está a punto y de ahí va para arriba".
-¿Qué tanto beneficia la creación de sociedades anónimas al negocio que ustedes hacen?
"Creo que no es determinante para la evolución del fútbol. Es más determinante para la identificación de la responsabilidad de la gestión, pero no para que se marquen más goles. Creo que es una racionalización de una actividad económica".
-Pero para el desarrollo de lo comercial, de lo publicitario...
"Es lo mismo. Al final nuestros interlocutores son los presidentes de club o el presidente del Consejo de Administración".
"Es una vía para poner profesionales de actividades al frente del club, más que a meter al clásico futbolero".
"Prima más el conocimiento, pero a su vez el fútbol tiene reglas no escritas de conocimiento que hay que aprender; por mucho que seas máster en economía, un presupuesto de un club se desnivela en cuanto se han perdido los partidos, porque la gente no va... es muy sensible".
¿Un hara-kiri financiero?¿Tiene acciones? ¿Sabe lo que las compañías hacen con su dinero? Averígüelo antes de que sea tarde. Cuentan los historiadores económicos que una de las causas de la crisis del Treinta fue la desenfrenada especulación con derivados en Wall Street. Muchas empresas, alentadas por una prosperidad que parecía no tener techo especularon agresivamente. Pero el jueves negro del 24 de octubre de 1929, la burbuja se pinchó. El resto es historia...
¿Aprendimos la lección? "Mmm...", dice Christopher Geczy, profesor de Finanzas de Wharton Business School, en el artículo The Role of Derivatives in Corporate Finances: Are Firms Betting the Ranch?. Según una encuesta confidencial de esa misma universidad, la mitad de las empresas de la muestra admitió utilizar derivados en sus operaciones financieras. ¿En qué consiste este instrumento? ¿Por qué es tan peligroso?
Los derivados son contratos cuyos valores están atados a cambios de precios de determinados títulos. Por ejemplo, un derivado de moneda puede brindar a su poseedor la obligación de comprar o vender cierta cantidad de dólares a en un momento futuro a un tipo de cambio determinado. En principio, esto no tiene nada de malo y puede servir como un efectivo medio de neutralizar riesgos. El problema surge cuando las compañías utilizan el instrumento con fines especulativos.
Muchas veces, los CFO suelen creer que, gracias a su información privilegiada, tienen el dato sobre cómo va a evolucionar el mercado. Entonces, apuestan en la ruleta rusa de los derivados para mejorar los reportes financieros de la firma y, tal vez, ganarse un bono salarial.
Cuando la apuesta funciona, no hay problema. Pero no es tan obvio que pueda salir bien. Los managers compran y venden derivados como una actividad secundaria y bastante alejada de su campo de especialidad, advierte Geczy.
Creyendo que su información privilegiada es infalible, suelen ser víctimas fáciles de experimentados tiburones de mercado. Esto es lo que le ocurrió a Procter & Gamble, que durante la década del noventa perdió 157 millones de dólares en transacciones con derivados.
¿Qué están haciendo las corporaciones con el dinero de sus accionistas? No se sabe a ciencia cierta. Estas operaciones no figuran en los balances.
Sin embargo, la encuesta de Wharton revela que la especulación se encuentra mucho más extendida que lo que se cree. Confidencialmente, muchos encargados de finanzas admitieron que sus operaciones con derivados podrían tener un importante efecto negativo sobre las finanzas de la firma.
En definitiva, ¿qué tan seguro se siente ahora de sus inversiones? ¿Qué estarán haciendo las empresas con su dinero? Es una buena pregunta. Clarin.
El general prusiano Karl Von Clausewitz (1780-1831) jugó un papel importante en la lucha contra la expansión napoleónica en Europa. En su inmortal obra "De la Guerra" (publicada póstumamente), Von Clausewitz expuso un enfoque de la estrategia militar basado en el estudio filosófico de la actividad bélica. Su teoría, fuertemente influida por Maquiavelo, apunta a desarrollar el juicio estratégico para lidiar con un ambiente en constante cambio.
Algunas de las enseñanzas de este general prusiano son:
1) La estrategia es el uso del combate para alcanzar el objetivo. La táctica es el uso de las fuerzas militares en el combate
2) La estrategia se basa en conjeturas y supuestos
3) La incertidumbre es la incapacidad de ver claramente y hace que las cosas aparezcan durante el combate de manera distinta a como las habíamos previsto
4) Es mejor actuar rápido y equivocarse antes que dudar hasta que el momento de la acción haya pasado
5) La naturaleza misma de las guerras las hace en buena medida impredecibles
6) La guerra es la continuación de la política por otros medios
"Lo invisible es la esencia del universo"Platón lo tenía claro: las entidades intangibles, sostenía, son más reales y esenciales que las cosas concretas y cuantificables. Hoy, después de 2500 años, podemos considerarlo un gurú de la estrategia.
Una de las razones por las cuales los recursos intangibles de una firma no se suelen tener en cuenta a la hora de confeccionar los reportes de información gerencial es la dificultad de su medición.
Por un lado, es cierto que resulta complicado cuantificar el estado de ánimo del personal, la reputación de la empresa o la percepción de calidad de sus productos. Pero esto no significa que estas cuestiones deban ignorarse. Es como si, a falta de un termómetro, usted optara por decir que no tiene fiebre, aún cuando sabe perfectamente que está padeciendo un proceso infeccioso.
Sin embargo, no todos los recursos intangibles son difíciles de medir. Veamos, por ejemplo, el caso de la "experiencia". Este intangible de innegable importancia estratégica puede medirse con un calendario, un reloj o una hoja de servicios. Ya sea que se trate de años de antigüedad, horas de vuelo o número de operaciones, es sencillo llevar un registro de la forma en que la experiencia se va acumulando en nuestro equipo gerencial o cualquier otro grupo de empleados.
La experiencia, como otros intangibles, tiene una característica muy especial: no se puede acumular más rápido de lo que indica la naturaleza propia de la actividad de que se trate. A su vez, puede perderse muy rápido, como sucede cada vez que un empleado deja la firma.
Otro fenómeno que el análisis dinámico nos permite observar con relación al comportamiento de ciertos intangibles es su "dilución". Pensemos en una empresa que, en el contexto de un agresivo plan de expansión, decidiera promover a posiciones de mando a un importante número de empleados sin un adecuado grado de madurez. En este caso, la experiencia promedio del equipo gerencial sufriría una merma significativa, reflejando a su vez una mayor probabilidad de ocurrencia de problemas, desajustes y pérdidas derivadas de un inevitable proceso de aprendizaje.
Cuando el crecimiento de la empresa es gradual, y hay tiempo para formar cuadros de reemplazo, este fenómeno puede pasar casi desapercibido. El problema se plantea en escenarios donde la empresa apuesta por un ambicioso plan de crecimiento. En estos casos, la falta de adecuados recursos humanos se hace sentir. Veamos un ejemplo...
El grupo Inditex, dueño de Zara (entre otras conocidas marcas de indumentaria) se ha planteado un desafío: abrir 1.200 locales durante los próximos tres años. El objetivo: llegar a los 4.000 puntos de venta (hoy en día tiene "apenas" 2.800 locales en todo el mundo).
El plan implicará abrir más de un local por día. Para expresarlo en otros términos: promover o contratar al menos ocho gerentes por semana (un poco más, en realidad, si consideramos los amplios horarios de funcionamiento que tienen sus locales en muchos mercados)
Con más de 500 nuevos gerentes cada año, si incluimos también a los reemplazos por renuncias y despidos, inevitablemente se producirá una dilución de la experiencia promedio de la plantilla gerencial. Inevitablemente, la organización sufrirá el impacto del proceso, independientemente de que cuente con suficientes recursos materiales para llevar a cabo su proyecto.
Un minucioso estudio dinámico podría indicarnos cuál es límite de crecimiento que la organización puede alcanzar sin tener que introducir sustanciales modificaciones en su estrategia, así como el tipo de acciones necesarias para superarlo.
En el caso de Zara, como en muchos otros, los obstáculos para crecer no están en sus estados financieros (que son realmente muy sólidos) sino en la dificultad para mantener un equilibrado balance entre sus recursos tangibles e intangibles. Algo que, justamente, el análisis dinámico puede ayudar a resolver.
Jorge Fantin, Consultor especializado en dinámica estratégica y profesor de Estrategia Avanzada en el programa Executive MBA de la Universidad Torcuato Di Tella
Por más de cuatro décadas, Alvin Toffler (1928) ha sido una de las voces más intuitivas e influyentes de la vida intelectual de los negocios. Su gran aporte consistió en la creación de una nueva disciplina alrededor del estudio del cambio y su impacto sobre los negocios y la cultura. Las investigaciones de Toffler han enseñado a múltiples organizaciones a adaptarse a un entorno dinámico.
Antes, las teorías de la organización describían un mundo perfecto, previsible y ordenado. Mintzberg revolucionó el management al demostrar que el universo corporativo real es caótico, imprevisible, frenético y confuso. Un verdadero baño de realidad...
Una de las características definitorias del siglo XX fue la irrupción de las organizaciones como actores centrales en sociedades modernas. Con o sin fines de lucro, privadas, públicas o gubernamentales, grandes o pequeñas Ellas regulan nuestras vidas a tal punto que no se nace ni se muere realmente hasta que una organización así lo declara, ni se puede vivir una vida normal sin interactuar diariamente con decenas de organizaciones que nos alimentan, nos transportan, nos educan, certifican nuestra identidad y regulan, facilitan o dificultan casi todos los aspectos de nuestra vida económica. Son, como decía Chandler, la mano visible del mercado.
A medida que las organizaciones ganaban en importancia aumentaba el interés en estudiarlas y entenderlas. En 1908, Harvard creaba la primera maestría en Administración de Empresas (MBA). Junto con las organizaciones, nacía el deseo de crear una ciencia de la gestión seria y rigurosa.
Años de investigación nos dieron una gran cantidad de teorías. Muchas explicaban normativamente el trabajo del gerente. Todo funcionaba magníficamente bien hasta que Henry Mintzberg, estudiante de Doctorado en el MIT, se puso a observar a los gerentes para comparar su trabajo real con lo que los libros nos decían que debían hacer los gerentes.
El contraste fue radical: lejos de vivir en un mundo previsible y ordenado, los managers trabajaban en un entorno caótico, imprevisible, frenético y confuso hasta el punto que era difícil distinguir entre lo trivial y lo importante, lo importante y lo urgente, lo urgente y lo trivial.
Mintzberg demostró que la gerencia pasa la mayor parte de su tiempo resolviendo crisis y casi nada planificando, controlando y evaluando. Más aún, demostró que ese frenesí es un componente natural e indisociable del management, simplemente porque los gerentes deben tomar decisiones en el presente sin entender realmente sus consecuencias futuras. Con su tesis Doctoral, el libro surgido de ella y el artículo que publicó en la Harvard Business Review, Mintzberg cambió para siempre la manera de ver el management: no era realmente una ciencia, ni tampoco una forma de arte, sino algo de ambas.
Revolucionar la teoría del management no fue suficiente para Henry Mintzberg. Pocos años después, publicó otros tres libros que cambiarían nuestra manera de ver las organizaciones: "The Structuring of Organizations", "Power in and Around Organizations" y "The Strategy Process".
En el primero, Mintzberg demostraba que las organizaciones exitosas eran aquellas que estructuraban sus partes en un todo coherente, y se aseguraban que ese todo respondiera a una necesidad del entorno en el que competían. En el segundo, demostraba que el poder y las luchas por él no son una simple patología de las organizaciones sino que, por el contrario, son intrínsecas a ellas. Finalmente, el tercer libro nos mostraba que las estrategias exitosas no siempre son planificadas, y que pueden surgir espontáneamente en las organizaciones. Pretender que la formulación de estrategias es dominio exclusivo de la alta gerencia no sólo es falaz sino peligroso.
¿Quién es el hombre tras el gurú?
Henry Mintzberg es un pensador, quizá la versión moderna de los sabios renacentistas. Curioso, inquieto, trabajador, original y certero, su trabajo ha influido tanto en nuestro mundo cotidiano que se ha convertido en uno de los académicos más prolíficos y aplicados del siglo XX. Canadiense orgulloso en un mundo repleto de norteamericanos, titular de catorce doctorados (trece honoríficos), Henry continúa su vida simple pese a haber sido condecorado por Québec (su provincia natal), por Canadá y haber recibido tantas distinciones que es imposible nombrarlas: su currículum ocupa 27 páginas y no incluye todas sus actividades ni todas sus publicaciones (disponibles en www.mintzberg.org)
Mintzberg reconcilió cotidianamente el pensamiento científico con el desorden del management, y nos sugiere que un mundo de organizaciones debe necesariamente incluir una dimensión humana: ciencia, arte y oficio finalmente reunidos.
Nos demostró que la buena gerencia requiere tanto de cerebro como de corazón. Compensar uno con otro es mala idea. Nos enseñó, finalmente, que la estrategia es mucho más que el simple análisis de una situación competitiva. Como me decía en una entrevista en 2004, "se puede analizar todo lo que uno quiera, pero la vida seguirá siendo complicada y densa. Esta es la esencia de la estrategia y no las abstracciones de la alta gerencia."
Henry Mintzberg demostró que el trabajo del manager es, simplemente, poner un poco de orden y sentido en el desorden de la vida cotidiana. O, como me decía él recientemente, "el management llega a la esencia de la actividad humana: es, de cierta manera, la esencia de la vida misma".
Pablo Martin de Holan, Profesor del Instituto de Empresa (IE) e INCAE
