"El marketing no es el arte de vender lo que uno hace sino de saber qué hacer". Célebre gurú del marketing, profesor de la Kellogg School of Management, Kotler (1931) propone 10 principios para un nuevo marketing. Entre ellos, desarrollar la estrategia desde el punto de vista del cliente, idear nuevos mensajes para llegar al público y focalizar esfuerzos en lograr activos de largo plazo.
Su madre tenía problemas auditivos. Alexander quiso ayudarla. No lo logró. Pero, en el camino, inventó el primer teléfono comercial, la industria de las telecomunicaciones y el monstruo AT&T. Nacido en marzo de 1847 en la ciudad escocesa de Edimburgo, hijo de una madre sorda y un padre fonoaudiólogo, Alexander Graham Bell se apasionó desde temprana edad por la investigación de soluciones para problemas auditivos y de dicción.
En los años '70, tras mudarse con su familia a Boston, Alexander comenzó a investigar, junto con Thomas Watson, la factibilidad de crear un artefacto capaz de convertir el sonido en impulsos eléctricos. El objetivo: mejorar la calidad de vida de personas con problemas auditivos. Sin embargo, la idea tenía un aspecto comercial de incalculable valor: el mismo aparato podría utilizarse como un "telégrafo de voz". En otras palabras, un teléfono (cuya primera versión, comercialmente inviable, había sido desarrollada en 1849 por Antonio Meucci).
En 1875, dos inversores aceptaron financiar las investigaciones. Tras mil y un fracasos, en 1876, el primer experimento exitoso. El diez de marzo, la voz de Bell llegó alta y clara a su colaborador: "Watson, ven aquí. ¡Quiero verte!". Ahora, Alexander tenía un teléfono en funcionamiento y una patente que le aseguraba el monopolio legal sobre el mercado telefónico hasta 1894.
Con estos vientos favorables nacía la Bell Telephone Company. El crecimiento de la nueva industria fue espectacular. En 1878, inauguración de la primera red comercial en New Haven. Tres años después, las principales ciudades norteamericanas ya contaban con servicio telefónico. En 1882, Bell Telephone adquiría la Western Electric Company, que se convertía en la unidad de negocios encargada de la fabricación de los teléfonos. Gradualmente, la compañía fue comprando y fundando otras empresas hasta conformar un gigantesco conglomerado conocido como el "Bell System".
En 1885, Bell fundaba la American Telephone and Telegraph Company (AT&T) con el objetivo de construir y operar las redes de telefonía de larga distancia. En 1892, primera comunicación exitosa entre Nueva York y Chicago. En 1899, AT&T absorbía la American Bell y se convertía en la empresa madre del conglomerado. En 1915, con la extensión del servicio a San Francisco, América estaba interconectada por una red telefónica de larga distancia de costa a costa.
Bell, ya inmensamente rico, jamás abandonó su pasión por la tecnología. A diferencia de Thomas Edison (un inventor coetáneo de gran visión comercial), Alexander jamás se sintió cómodo en el mundo de los negocios. Lo suyo era la investigación. Entre otros inventos, Bell también desarrolló el "fotófono" (antecesor directo de la fibra óptica) y un sistema magnético de grabación de sonido. El proyecto fracasó a la hora de construir un prototipo pero estableció las bases conceptuales para el desarrollo de los casettes y las computadoras, un siglo más tarde.
Alexander Graham Bell falleció en 1922, víctima de complicaciones de su cuadro diabético. Su legado: unas 30 patentes a su nombre, una compañía multinacional con oficinas en los cuatro rincones de la Tierra y el orgullo de ser el creador de la industria moderna de las telecomunicaciones. Clarin.
La comida sana dejó de ser sólo vegetariana. Las ensaladas se arman sobre la base de 7 tipos de lechugas, 16 ingredientes básicos y 5 ingredientes Premium, que varían todos los días. Es parte de la estrategia para que los clientes vayan muy seguido. El restaurante Soup, Salad & Bowls está imponiendo un exitoso modelo de alimentación saludable, sofisticada y rápida.
Luego de obtener un MBA en Standford en 1994, Martín Luna se instaló en Nueva York para trabajar en el banco de inversiones Salomon Smith Barney (actualmente fusionado con el Citigroup), donde durante ocho años desempeñó diversos cargos en el área de finanzas corporativas. Vinculado especialmente a los mercados mexicano y sudamericano, se concentró en el desarrollo de ideas y estrategias de negocio para sus clientes.
Pero volvió a Chile para desplegar sus propias ideas en el sector del retail.
Para eso se asoció con dos de sus hermanos, un arquitecto y un abogado, y emprendió un negocio de comida rápida que está dando que hablar: la cadena de restaurantes Soup, Salad & Bowls.
"Antes sólo la gente sana comía alimentos sanos, pero ahora todos quieren comer de manera saludable, ya sea por estilo de vida o por cargo de conciencia. Y esto hoy es una tendencia cada vez más marcada en los países desarrollados".
Así explica este ingeniero comercial las expectativas de expansión que lo entusiasmaron a ser uno de los primeros en arriesgarse a masificar en Chile un mercado que solía ser exclusivo de los naturistas.
Oferta triple
En febrero de 2004 abrió con sus socios el primer local en el pujante barrio de Isidora Goyenechea, ofreciendo una serie de platos que se distinguen por ser sofisticados tanto en sus ingredientes como en su presentación. Éstos son servidos por gente joven, "para dar un tono fresco no sólo a la comida, sino también a la atención a los clientes y a todo el restaurante", detalla este emprendedor. La línea de productos es triple, tal como el nombre del restaurante.
Las ensaladas se arman a gusto del consumidor, quien puede regodearse entre las distintas opciones que van desde siete tipos de lechugas hasta tofu con sésamo o brotes de alfalfa. También hay un original surtido de aderezos para aliñar las verduras.
Ahora bien, Luna quiso romper con el tradicional concepto que asociaba comida saludable con platos vegetarianos fomes y siempre iguales, lo que era una amenaza para captar a sus potenciales clientes.
Por eso innovó con Bowls, nombre de los recipientes de loza en que sirve guisos calientes hechos a base de alimentos bajos en calorías, carnes magras y vegetales, como pollo thai acompañado con cous-cous y aceitunas, o carne calabresa con arroz con páprika al perejil.
"Los Bowls son más contundentes que una ensalada, pero sus ingredientes los hacen ser livianos, especialmente para quienes vuelven a trabajar a sus oficinas", puntualiza.
Pero tal vez la jugada más osada de este negocio ha sido ofrecer sopas y cremas durante todo el año, algo arriesgado en un país donde este consumo se asocia al frío y, por lo tanto, sólo al invierno.
"Es una apuesta a mediano plazo que estamos tratando de inculcar en la demanda de nuestro público objetivo. Queremos sacar a los chilenos de la típica crema de espárragos y del consomé", asegura.
Y lo están logrando con novedosas combinaciones, como sopas de zapallo con champiñones, crema de papas y puerros o de porotos negros con tomates.
Variedad y rapidez
Los esfuerzos creativos del área de producción son enormes, pues exigen variar constantemente la oferta gastronómica, ya que se pretende atraer a los clientes asegurándoles que puedan comer algo distinto cada día. Los años en el barrio financiero de Manhattan le mostraron a Martín Luna que los oficinistas no se alejan más de tres cuadras de su lugar de trabajo para ir a almorzar.
Bajo esa premisa, identificó doce áreas de Santiago con una alta concentración de edificios de empresas, y ya ha abierto tres locales de Soup, Salad & Bowls en torno a los barrios de El Golf y el World Trade Center de Vitacura.
El plan de Luna es cubrir dentro de los próximos cinco años el resto de estos sectores claves, como la Ciudad Empresarial o Nueva Las Condes. Pero también está evaluando la posibilidad de expandirse a otros países, comenzando por Brasil. Cree que uno de los aciertos que ha tenido en su negocio ha sido el agilizar los procesos de venta de sus productos, de modo que los clientes no pierdan mayor tiempo haciendo sus pedidos o esperando que les lleven sus cuentas a la mesa. Por eso, para quienes disponen de muy poco tiempo creó el Speed Lunch, un atención rápida a la mesa que ofrece un menú de pocas variedades, servido en pocos minutos. Ahora bien, si el comensal ni siquiera tiene el momento para salir de la oficina, este restaurante le envía la Oficce Lunch Box, una caja con el almuerzo completo dentro de la cual se puede comer y luego desecharla, , con el fin de evitar cualquier suciedad.
"Queremos llegar donde esté el cliente, porque el comer no sólo es el producto que estás ingiriendo, sino la experiencia completa que tienes al consumir. Por eso, además, nos preocupamos de que el servicio sea grato y el ambiente muy fresco e iluminado, a lo que contribuye una formidable arquitectura y diseño minimalistas dentro de los locales", concluye Luna.
La jugada más osada ha sido el ofrecer sopas durante todo el año. "Queremos sacar a los chilenos de la típica crema de espárragos y del consomé", explica Luna.
"Se han enloquecido plantando ciruelas". El presidente de la Asociación Internacional de Productores de Ciruelas Secas advierte que los altos precios actuales no se mantendrán en el tiempo. Aparte de las ciruelas,¿qué otras frutas peligran por sobreproducción?
El mensaje es claro: no porque los precios hayan estado buenos en las dos últimas temporadas hay que apostar todas las fichas sin tener claro cómo vienen las siguientes manos. Al menos en el rubro de las ciruelas secas. Es la preocupación mayor de hoy de Camilo Pizarro, director de Prunesco y recientemente electo presidente de la International Prune Association, IPA.
Los productores actuales y los futuros, los que han plantado y los que piensan plantar ciruelas no deben hacerlo a tontas y a locas, creyendo que la actual situación de buenos precios va a permanecer en el tiempo. Hemos estado claramente en un mercado de déficit de producción en las dos últimas temporadas y va a ser muy difícil que esos precios se mantengan, señala.
Chile, por ahora, es el tercer productor mundial de ciruelas secas, después de Estados Unidos (California) y de Francia. Y es el segundo exportador global y ha ido creciendo en forma explosiva. Por ejemplo, de 9.600 toneladas en 1991 se exportarían en 2006 45 mil toneladas, con una cosecha récord de 52.400 toneladas.
Entonces lo que queda para que el negocio siga vivo, según Camilo Pizarro, es iniciar campañas de promoción y, como plantean franceses y estadounidenses, mantener los niveles actuales de precios vía manejar la oferta.
Pizarro, de dilatada trayectoria empresarial primero como ejecutivo de Asprocica (Asociación de Productores de Ciruelas Secas) y luego como director de Prunesco, la empresa que controla el 40% de la producción nacional de ciruelas secas, sabe de lo que habla. De hecho, como presidente de la IPA y entre sus tareas estará la organización en Chile del Congreso Mundial de la entidad, en noviembre de 2007.
- El negocio de las ciruelas secas aparece como muy atractivo. ¿Qué opinión hay en la industria?
Hay gran preocupación no sólo por lo que está pasando en Chile, sino por el incremento violento de producción en el hemisferio sur. Argentina también tiene cifras importantes de crecimiento. En 2006 debería llegar a unas 44 mil toneladas y nosotros tendremos más de 52.400, un récord. El crecimiento es cinco veces en quince años. Y calculamos que en cinco años vamos a llegar a 80 mil con las plantaciones existentes.
- ¿Qué pasa con el mercado mundial?
En los últimos 50 años, las ventas de ciruelas en el mundo crecen más o menos uno por ciento al año y están en el rango de las 250 mil toneladas, aunque cayeron a 200 mil últimamente, porque Estados Unidos tuvo dos cosechas consecutivas muy malas. Eso es lo que ha mantenido en pie a toda la producción del hemisferio sur y los precios altos. Incluso significó un déficit de abastecimiento en el mercado norteamericano, lo que hizo que disminuyera el consumo en 40 mil toneladas el año pasado. Eso necesitamos recuperarlo, lo que no es fácil, porque el consumidor busca alternativas. El riesgo es que si EE.UU. no recupera el consumo interno puede haber una sobreproducción. Y ese país anuncia una cosecha bastante normal, en el rango de 140 mil toneladas.
- La tarea entonces es aumentar el consumo.
Sí, porque si no, vamos a tener problemas. Por ahora no se hacen campañas. Probablemente también vamos a tener que tratar de que coman ciruelas en los países emergentes.
Chile y Argentina históricamente han gastado poco en promoción de este rubro, porque los mercados estaban abiertos y había ciertas posibilidades de entrar porque la propaganda la estaba haciendo Francia, en su propio mercado, y Estados Unidos. Entonces, en los países con tradición el consumo aumentó y Chile vendió fuertemente en Europa, a la que había dejado de llegar, ya que estaba muy centrado en América. Pero como empezó a crecer la producción, ahora le estamos enviando hasta a Japón.
- ¿Qué ventajas del producto se pueden destacar en una campaña?
Este es un fruto que tiene antioxidantes y ciertas virtudes laxativas naturales. Pero no es un producto de consumo masivo. Francia está en 500 a 600 gramos por habitante al año, o sea cerca de 50 gramos mensuales en un país que consume mucho. ¡50 gramos no es nada! Y eso que en esta contabilización se incluyen mermeladas y yogur con fruta picada.
- ¿Qué países aparecen como más receptivos?
Entre los grandes, por un lado, está China y por otro, India. También los del ámbito soviético, como Rusia y Polonia, que han tenido tradición de comerlas.
- ¿Sigue el interés por incorporarse a esta producción en Chile?
Hace dos años se vendió en Chile un millón de plantas, lo que significa dos mil hectáreas. Este crecimiento continúa. Algunas cifras de los viveristas hablan de que hasta junio tenían vendidas 600 mil plantas que, a razón de 500 árboles por hectárea, dan 1.200 hectáreas más. Y una hectárea para ciruela seca produce en un año un promedio de 800 a 1.000 kilos. Son cifras importantes para el mercado mundial.
- Lo que plantea es un panorama inquietante.
Yo estoy relativamente optimista siempre que junto con Argentina nos pongamos en serio a promocionar nuestro producto y a buscar nuevos mercados y no solamente sigamos vendiendo en Alemania e Italia. Por ejemplo, Rusia ha tenido un desarrollo impresionante y no ha requerido de campañas, porque tenía la costumbre de comerlas. No sabemos cuánto comían antes o si han aumentado ahora, pero ojalá estén incrementado el consumo porque eso va a lograr sacarnos del problema que se visualiza de aquí a 2011.
El mensaje a los productores chilenos es que deberían tener un poco más de cuidado, porque se han enloquecido plantando huertos nuevos de ciruelas, porque han oído hablar de que los precios han estado buenos en los últimos dos años. Pero la crisis norteamericana no durará cien años. Entonces, puede haber algunos agricultores que han plantado este año o el pasado, que empezarán a cosechar muestras al cuarto año, pero recién van a tener una producción en serio al séptimo. Y puede que en ese momento las condiciones de mercado sean totalmente diferentes a las actuales.
Ciruelas internacionales
La International Prune Association, IPA, se creó después de que en 1990 un grupo de productores franceses vino a Chile a ver qué pasaba con este rubro. También estuvieron en Mendoza y ahí plantearon la idea de formar una organización, junto a los estadounidenses. Al año siguiente se fundó bajo estatutos acomodados a la ley francesa, señala Camilo Pizarro. Los países miembros son Francia, Italia, EE.UU., Nueva Zelandia y Australia. Argentina dejó de pertenecer a la entidad.
Cómo estamos por casa
El mercado interno es nuestra espada de Damocles. Nunca se ha hecho mucho esfuerzo por vender ciruela seca. Si llegáramos al consumo de 500 gramos per cápita eso significaría sólo 8 mil toneladas. De todas maneras es mucho mejor que las mil de hoy, señala Camilo Pizarro. El problema es que Chile tiene clima y frutas frescas de muy buena calidad, que hacen que en cuanto a fruta seca, no se salga del mote con huesillo.
Azapa y Lluta comienzan a seguir el camino que sacó de la pobreza a esa región del sur de España y la convirtió en la segunda más rica del país y en el huerto de Europa. En Azapa, ya aparecen mares de plástico en cuyo interior se replican las típicas "calles" almerienses, trazadas por las empalizadas de tomates. Los propios almerienses creen que es la fórmula para que los ariqueños también puedan tener su revolución agrícola.
En las últimas 3 décadas, el valle de Azapa, en la provincia de Arica, multiplicó por 20 la productividad de cada una de sus 3 mil hectáreas y se convirtió en el abastecedor invernal de tomates y hortalizas del centro de nuestro país. En el mismo lapso, Almería dejó de ser una de las provincias más pobres de España para transformarse en la segunda más rica del país y en el huerto de Europa.
Varios elementos hacen pensar que la región del extremo norte de Chile y la del extremo sur de la península ibérica pueden tener un camino similar. Por ejemplo, ambas son provincias costeras y están ubicadas en la punta geográfica de sus respectivos países y lo más cercano de cada uno al trópico. Por ello ambas presentan un clima privilegiado, que asentó en ellas una agricultura de primores. Y, por lo mismo, mientras las regiones vecinas están en invierno, ellas las abastecen de todo tipo de verduras y hortalizas.
Hasta hace algunos años Almería sufría los mismos problemas de Arica hoy. La zona estaba empobrecida, sus jóvenes más talentosos emigraban en busca de nuevas oportunidades profesionales mientras que los menos afortunados debían hacerse cargo del rudimentario huerto familiar.
Hasta que ocurrió un hecho tan potente como un terremoto, pero de efectos constructivos. España se incorporó a la Comunidad Económica Europea bajo el gobierno de Felipe González.
La nueva dinámica comercial obligó a la región a ponerse a la altura. Sin barreras arancelarias, Almería revolucionó su manera de emprender y entender su producción y pasó a convertirse en el huerto de Europa.
Apareció la agricultura en ambiente controlado y que rompe la estacionalidad, como nuevo concepto que se impuso a la práctica tradicional. La tecnología cambió no sólo la forma de cultivar, sino que incluso el paisaje. Ya no es el verde o el café lo que prima en Almería, sino el blanco. Sus miles de invernaderos semejan un impresionante mar plástico que se enfrenta al verdadero, el Mediterráneo.
En la actualidad se mantiene la estructura familiar. Pero el chico menos listo, aquel que debió quedarse en casa, se transformó en la cabeza de una empresa próspera y moderna.
En Arica, especialmente en Azapa, comienza a pasar algo parecido. El terremoto equivalente al ingreso a la Unión Europea, es la globalización de Chile. Los cambios empezaron hace ya algún tiempo, entre ellos uno de los más importantes: la declaración de zona libre de mosca de la fruta que permitió salir del enclaustramiento.
Y de la mano de Almería se está produciendo ahora una renovación tecnológica, que les está abriendo a los agricultores ariqueños la puerta al resto del mundo. Pero no a cualquier mercado, sino a los orgánicos; es decir, uno que está dispuesto a pagar más por su oferta. De hecho, en los supermercados europeos este tipo de productos obtienen hasta un 50% respecto de si lo venden en el país.
La tercera revolución
En su hacienda Piamonte, en el kilómetro 4 de Azapa, el agricultor Raúl Lombardi muestra orgulloso 14 hectáreas cubiertas por estructuras plásticas que trajo, hasta el último tornillo, desde Almería. Pero mientras en España el plástico se utiliza para proteger a los cultivos del frío, en esta zona de Chile la temperatura nunca baja de 5 ni sube de 25° Celsius, por lo que no es el clima lo que controla. Las mallas sostenidas por las estructuras impiden que insectos como la mosquita blanca y otros invadan los cultivos. Elimina de paso los pesticidas. Y la producción se torna totalmente orgánica.
Frente a Lombardi, dentro de una de estas estructuras, un enjambre de abejorros de Quillota revolotea sobre sus plantas de tomate. Los insectos, que antes traía de Israel y Bélgica, morirían alcanzados por los pesticidas liberados en las plantaciones vecinas de estar en un ambiente abierto.
"Tampoco necesitamos aplicar hormonas. La polinización de la planta es natural", destaca el agricultor.
Se ve ordenado el interior de las construcciones de plástico. Son verdaderas paredes, donde las plantas de tomate se descuelgan desde el techo. Parecen verdaderas "calles" y son iguales a las que existen al interior de los invernaderos españoles.
La aparición de la agricultura del plástico es un paso más en la serie de pequeñas revoluciones que ha modernizado la agricultura de la zona. Que incluye la diversificación de la producción a los pimientos morrones, porotos verdes, pepinos, zapallos italianos y lechuga escarola que se envían a 9 ciudades entre Iquique y Santiago.
También la inversión de más de $ 7 mil millones en un esfuerzo público-privado para tecnificar el riego. El cambio llegó hasta los rincones más apartados del valle. Los agricultores aimaras se han tornado en responsables comercializadores que tienen una de las menores tasas de morosidad con INDAP en el país y, como lo comprobó un reciente bloqueo camionero, dispuestos a dar férrea lucha por sacar sus productos al sur del país.
Con Almería en Chile se enfrenta la tercera fase modernizadora. Pero hacer lo que hizo la región española tiene un costo alto. Levantar esas estructuras cuesta $30 millones por hectárea. Y, hoy por hoy, el mercado local - entiéndase el de los supermercados capitalinos- no premia tanto ese esfuerzo. Por ello se vuelve prioritario salir de la estacionalidad que significa producir primores, especialmente porque la zona tiene las condiciones.
Problemas de mercado
"La gran ventaja de Arica no es su ventana de primores, sino su potencialidad climática de producir 365 días al año", señala Francisco Yedrás, gerente para Latinoamérica de Gogarsa, una multinacional agrícola de Almería que vende productos por 150 millones de euros anuales.
Pero si bien tienen la capacidad de producir todo el año, el chiste es poder vender esa producción a buen precio. Y el de los primeros es una ventana de corta duración y en la cual Arica no tiene ventajas cuando se trata de salir fuera del hemisferio sur. Al salir a los mercados del primer mundo significa competir de igual a igual con las producciones locales.
Las claves para conseguirlo son tres C: cantidad, calidad, y continuidad. Y hacerlo significa modernización.
Pero los españoles están tan convencidos de las condiciones para producir de la zona, que están dispuestos a apostar por ellos. Por eso, Gogarsa quiere aportar la tecnología que se imponga a las naturales desventajas como escasez de agua y riego salino, a través de sistemas como el de los cultivos hidropónicos y los sin suelo.
La idea es lograr una asociación entre los agricultores de Azapa, Lluta, las universidades de Tarapacá y de Almería y Gogarsa para acceder a romper la estacionalidad e incorporar la marca Arica al mercado agrícola internacional.
La ingeniera agrónoma Pilar Mazuela, académica de la Universidad de Tarapacá (UTA), cree que existen las condiciones no sólo productivas, sino incluso hay una capacidad empresarial.
Tiene razón.
No sólo lo han demostrado los esfuerzos locales, donde ya rinden frutos la optimización del uso del riego, la diversificación productiva y el afán emprendedor de los agricultores. Por ejemplo, el Indap ha contabilizado 350 nuevas hectáreas productivas ganadas a pulso al desierto por agricultores que extienden sus redes de bombas y conductos de riego por goteo a las laderas de los cerros.
Inversionistas extranjeros también tienen confianza en las condiciones de la zona. Las posibilidades de producción todo el año ya están siendo explotadas por modernas plantas exportadoras de semillas. Grandes firmas arriendan terrenos a agricultores locales para exportar a Holanda, Francia, Japón y Estados Unidos.
En los últimos tres años se han instalado 70 de ellas, siguiendo los pasos de la primera inversión, en 2003, que alcanzó el US $ 1 millón.
En la producción de hortalizas aún hoy hay capacidad ociosa que los agricultores no aprovechan ante la caída de los precios fuera de la "ventana" de invierno.
Actualmente, la provincia de Arica recibe ingresos anuales por $2 mil millones gracias a una producción de 60 mil toneladas de tomates, 30 mil de pimentón, 22 mil de aceitunas y 14 mil de mango, según la Secretaria Regional Ministerial de Agricultura, Ana Cecilia Rojas.
Con la aplicación de tecnologías como la de Almería (producción en ambiente hermético, fertirriego y riego computarizado), la producción se puede triplicar, enfatizan los especialistas.
De conseguirse el efecto se notaría en la región. En la I región, 16 mil personas se dedican a la agricultura y el 90% de ellas es aimará.
Arica ya comenzó a recorrer el mismo camino que Almería inició hace ya 30 años. Y parece que avanza segura. Incluso, al igual que lo que ocurre en la región española, abastecida de mano de obra del norte de África y Europa del Este. En el norte de Chile ésta se obtiene a través de inmigrantes ilegales, de Perú y Bolivia.
Franco Modigliani (1918-2003) fue un economista ítalo-americano del MIT Sloan School of Management, ganador del Premio Nobel de Economía en 1985. Junto con Merton Miller, formuló el famoso teorema Modigliani-Miller de finanzas corporativas que demuestra que, bajo ciertos supuestos, el valor de una firma no es afectado ya sea que se financie con emisión de acciones o deuda.
Modigliani es también el creador de la teoría del ciclo de vida, que procura explicar el nivel de ahorro de una economía a través de la edad de su población.
Creador de la teoría del empresario innovador como factor de despegue del ciclo de negocios. Joseph Schumpeter (1883-1950) fue un economista austríaco, ministro de finanzas de Austria (1919-1920) y profesor de Economía en Harvard. Schumpeter elaboró la famosa teoría del empresario como factor dinámico de despegue del ciclo de negocios. También realizó aportes en el estudio del desarrollo económico capitalista.
Oriundo de una lejana provincia francesa, lo apodaban "el soldadito", en alusión a su baja estatura. ¿Cómo demonios hizo Napoleón para conquistar Europa? "Intuición", según el gurú Karl Von Clausewitz.
1810: En el Virreinato del Río de la Plata, el pueblo quiere saber de qué se trata. En París, Napoleón Bonaparte se autoproclama el hombre más poderoso de Europa. El general prusiano, Carl Von Clausewitz, escribe las primeras líneas del clásico tratado "Sobre la Guerra". Así, nace el concepto moderno de "estrategia".
En el artículo Strategic intuition: The key to innovation de la Columbia Business School, el experto William Duggan desarrolla un concepto central para el éxito en los negocios: la intuición.
"¿Cómo hizo "el soldadito" conquistar Europa?", se pregunta Von Clausewitz, "¿Cuál era su genio?" Primero: Napoleón conocía de memoria la historia militar. Había estudiado las claves de la victoria de los generales de antaño. Segundo: Bonaparte contaba con una firme resolución para derribar todos los obstáculos. Tercero: el emperador era un maestro de la intuición estratégica a la hora de tomar decisiones. ¿De qué se trata?
En los años '90, el psicólogo Gary Klein estudió los procesos mentales en enfermeras y bomberos ante situaciones que exigen una decisión urgente de vida o muerte. No hay tiempo de razonar ni evaluar opciones. Pero esto no significa que la decisión sea aleatoria. Klein demostró que la elección surge de la realización de velocísimas conexiones entre el escenario actual y situaciones similares guardadas en la memoria. El conocimiento del pasado, más un "flash" del momento, es la esencia de la intuición.
El concepto puede definirse a través de una célebre máxima de Thomas Edison: "Un genio es uno por ciento de inspiración y un 99 por ciento de transpiración". Intuición: aquel uno por ciento sin el cual la transpiración no es más que agua salada. El manager se impacienta: "Todo esto es muy bonito. Pero yo necesito consejos para tomar decisiones". ¿Consejos? Veamos...
1) Lea muchos (pero muchos) libros
Napoleón tenía un conocimiento enciclopédico de la historia militar. Consejo para el manager: conozca a fondo la historia de los negocios. Mientras más sepa, más sencillo será detectar similitudes entre situaciones pasadas y presentes.
2) Rompa moldes
Las largas horas en la biblioteca no son suficientes. Trabaje su mente para desterrar nociones preconcebidas. Muchas veces, nuestra costumbre de confiar ciegamente en el análisis racional nos limita el rango de opciones. ¡Rompa con los prejuicios! ¡Abra las puertas de la intuición!
3) Mueva las neuronas
La intuición no es una misteriosa capacidad mística que alguna deidad concede a unos pocos elegidos sino una habilidad de combinar fragmentos de conocimiento de maneras novedosas. A mayor conocimiento (más lectura y experiencia de vida) y menor cantidad de prejuicios, mejores interconexiones entre ideas.
4) Vaya al frente
Por último, la intuición incluye también una voluntad irresistible de ir al frente arrasando con los obstáculos, incluso por caminos que racionalmente parecen llevar al abismo. Pregúntele a Jeff Bezos, que abandonó la vicepresidencia de una firma de Wall Street para fundar Amazon, vendiendo libros desde un garage de Seattle.
Bezos se jugó. Bonaparte también. Han hecho Historia. Clarin.
Los emprendedores americanos tienen los mismos problemas y sufren las mismas inquietudes de sus pares de todo el mundo. Quizá su ventaja es estar en un ambiente que promueve y premia el éxito, y por lo tanto existen muchos dispuestos a apoyar y financiar y acompañar en los riesgos a aquellos "que se atreven". Pero en cuanto a las dudas, faltas de conocimientos, faltas de enfoque, carencias de herramientas de gestión, su situación no es muy diferente de la de los jóvenes bolivianos, chilenos, o del sur de Africa. Un emprendedor es alguien que se atreve a caminar por senderos inexplorados, por todos o siquiera por él mismo.
¿Cómo apoya ese gran país a sus jovenes emprendedores? Les sugiero visiten el link: http://www.mindyourownbiz.org/default.shtml y podrán darse cuenta. Es una interesante página, en inglés, que entrega al emprendedor cuestiones básicas y muy prácticas acerca del emprendedorismo, divididas en 5 capítulos: explorar, decidir, construir, conectarse, y ganar. En esos grandes temas la página va entregando conceptos, ejemplos, y crea valores como la ética en los negocios.
La recomendamos a nuestros emprendedores. En la calidad de sus contenidos, es muy superior a otras páginas de la misma orientación que hemos visitado. Esta sí que nos parece recomendable.
Hal Varian (1944-) es un antiguo decano de la Berkeley School of Information (University of California) y profesor del MIT, Stanford, Oxford y Michigan , entre otras.
Varian es autor de numerosas investigaciones sobre teoría económica, organización industrial, finanzas y econometría. En los últimos tiempos, ha centrado sus intereses en la economía de la información y la tecnología, investigando en profundidad la economía de Internet, el comercio electrónico y el comportamiento estratégico de la empresas tecnológicas. Clarin.
"Muchos de mis actuales gerentes empezaron como mozos". Empezó su negocio gastronómico en Estados Unidos. Lo trasladó luego a la Argentina, con las modificaciones del contexto. Fue un innovador en ambos países.
¿Por qué la historia de Novecento arrancó en el Soho neoyorquino y no en su Córdoba natal?
Porque en 1988 viajé por trabajo a Estados Unidos y, una vez en Nueva York, me ofrecieron quedarme. Trabajaba en una agencia de viajes. Después comencé a distribuir películas latinas hasta que, con un grupo de amigos. surgió la posibilidad de abrir una heladería en Forest Hills. El primer Novecento lo abrimos en 1991 en el Soho, que era más un barrio de bohemios y artistas que el polo gastronómico que es ahora. No era un restorán sino un típico café a la europea, hasta que en 1994 nos jugamos.
¿Qué hicieron?
Era el momento para crecer o desaparecer. Tenía ofertas por el local, pero preferí apostar a la aventura de pasar de un café a un restorán hecho y derecho. Ahí fue fundamental el apoyo de los empleados. Un día los reuní, les conté la idea y les otorgué total libertad para que se fueran. Pero se quedaron todos y comenzamos a remodelar el local de domingo a jueves nosotros mismos. El viernes limpiábamos todo y abríamos. Con lo que recaudábamos esos dos días nos alcanzaba para seguir adelante. Contratábamos una banda de salsa que llevaba mucha gente. Así durante dos meses. Eso fue vital, no sólo por lo económico sino porque sabía que los empleados después iban a cuidar y querer más a Novecento porque ellos mismos habían puesto, por ejemplo, los azulejos. Una solución bien "a la argentina" que tuvo buen resultado.
¿Cuándo y por qué decidió abrir un local en Argentina?
En 1996, un amigo se volvía al país y pensamos en abrir un Novecento acá. Vimos locales, hasta que surgió uno en Las Cañitas, que no vivía aún el auge gastronómico actual. De entrada fue un producto diferente. Buscamos recrear una especie de Nueva York en Argentina, al revés de lo que ocurre en nuestros locales de allá, donde tratamos de representar lo argentino. Y traje personal de Estados Unidos.
¿Cómo logró tener dos negocios tan distanciados?
Al principio iba y venía bastante. Ahora tengo un equipo gerencial que va rotando y creciendo en los negocios. Vivo en Miami, estoy casi una semana por mes en Nueva York y vengo acá cada dos meses. Novecento es como un colegio, muchos de los actuales gerentes arrancaron de mozos.
¿Qué características debe tener un empleado de Novecento?
Prefiero a alguien comprometido y con ganas de crecer, aunque tenga mucho por aprender, que a un hiper profesional al que le falte garra. Otra cuestión importante es la personalidad.
¿Qué diferencias hay entre el público argentino y el de Estados Unidos?
Acá los clientes son mucho más difíciles. Se quedan más tiempo en las mesas después de haber comido, sin importarles si hay gente esperando afuera. Allá eso está muy mal visto, a nadie se le cruza por la cabeza. Y en la Argentina se enojan si uno les dice algo. Pero lo fuimos manejando.
¿Qué balance hace de los primeros 15 años de Novecento?
Nuestro último local de Brickel Avenue, en Miami, nos llevó a otra escala. Trabajamos 15 años para crear un producto y hoy se puede decir que llegamos al ideal con ese restorán.
¿Piensa franquiciar la marca Novecento?
Alguna vez lo pensé, pero es algo que hoy no está en mis planes. Es cierto que eso sirve para juntar plata rápido, pero no estoy preparado para controlar la expansión. Novecento siempre fue visto como algo familiar. Logré mis objetivos, ahora tengo el producto soñado y puedo tomar las decisiones.
En pocos meses tuvo que atravesar la crisis posterior al 11 de septiembre de 2001 y la devaluación argentina, ¿cómo hizo para salir adelante?
Fue muy difícil. En Nueva York el turismo se paralizó. Y después vino el corralito y la devaluación argentina. Por suerte, no había sobredimensionado los negocios, así que las restricciones no fueron tan tremendas, pero estuve sin ganar plata bastante tiempo, porque en aquel momento también había abierto otro local en Las Cañitas, bajo el nombre de Arguibel.
¿Por qué se apartó de la marca Novecento?
Cuando un producto está tan evolucionado, llega la hora de crear algo distinto. Arguibel surgió como otro concepto, como un restorán, wine bar y centro de expresión artística. Pero me di cuenta de que Novecento es un producto muy noble y que tenía que volver a enfocarme en él.
¿Qué planes tiene para lo que resta del año?
Vamos a inaugurar un espacio en todos los locales para los vinos argentinos llamado Malbec Room. Nosotros ya vendemos sólo vinos nacionales, pero queremos ampliar ese concepto buscando que haya cursos especiales de introducción al mundo de los vinos. También queremos darle más espacio al bar, no alcanza con dar una buena comida y un buen servicio, buscamos que sea un lugar de encuentro.
¿Qué perfil de empresario tiene usted?
Soy intuitivo para los negocios. Por ejemplo, cuando elegí lugares no fui a los shoppings, donde se sabía que iba a haber gente. Me instalé en el Soho antes de que sea Soho, en las Cañitas, antes de las Cañitas y en la Barra, antes de la Barra. Me gusta descubrir y me fijo mucho en el ambiente del lugar.
Suelen demandar poca inversión, pero mucha disciplina. Pueden ser muy rentables, pero también se corre el riesgo de que invadan la vida familiar. Cómo funcionan los emprendimientos montados puertas adentro de la propia casa: desde servicios secretariales hasta talleres de electrónica.
Una es una señora de barrio que prepara tortas para casamientos, bautismos o cumpleaños. Otro es un intelectual con estudios de posgrado en ciencias sociales que ofrece servicios de consultoría para proyectos de desarrollo agrario.
Y hay más: una secretaria virtual que no solamente atiende a clientes locales sino también a empresas extranjeras. Una traductora de inglés que exporta sus servicios a Estados Unidos. Una estudiante que se paga la carrera universitaria cocinando almuerzos para oficinistas. Un experto en informática y equipos electrónicos que ofrece servicios de mantenimiento y reparación. Y una diseñadora gráfica que trabaja para empresas editoriales.
Todos ellos tienen edades y perfiles muy diferentes, pero comparten algo: transformaron su casa en un lugar de trabajo y reorientaron su vida laboral.
De alumnos a clientes
Cristina Gutierrez, por ejemplo, fue vecina del mismo barrio de la ciudad de Santa Fe durante toda su vida. Se recibió de maestra y trabajó en una escuela que también estaba en la zona. Del extenso círculo de relaciones que construyó en todo este tiempo proviene la mayoría de los compradores de sus tortas. "Empecé hace 25 años haciendo las tortas de los cumpleaños de mis hijos; después fueron las de los hijos de mis compañeras de trabajo", explica. "Y entonces mis ex alumnos empezaron a casarse o a bautizar a sus hijos", recuerda. "Con el tiempo, me fui haciendo conocida y la gente me busca. Nunca hice publicidad ni nada por el estilo", agrega. Pero, poco a poco, sus tortas se fueron transformando en un ingreso cada vez más importante para la economía familiar.
Aprendió trabajando con una amiga que estudiaba repostería y le transmitió algunos secretos del oficio. Después, compró revistas y libros con recetas, y empezó casi sin ningún equipamiento.
Pero ella misma advierte que, si alguien quiere empezar desde cero y aspira a que la repostería se transforme rápidamente en una fuente de ingresos, debe hacer algunas inversiones. La mayor es un horno que puede costar algo más de $ 1.300. Claro que también se puede arrancar usando la cocina de la casa. Pero si el emprendimiento va creciendo llegará un punto en que necesitará tener un horno profesional.
Lo que si deberá tener, desde el comienzo, es "una batidora y un equipo mínimo de moldes, colorantes, picos, cortantes, pinceles y otras herramientas", enumera la repostera. En total, se estima que todo esto demanda una inversión de alrededor de $ 1.000.
De cara al campo
El caso de Marcelo Posada es bien distinto. Acaba de llegar de la provincia de Misiones, donde estuvo entrevistando a familias campesinas para evaluar el impacto de un plan de electrificación rural que cuenta con financiamiento del Banco Mundial y será realizado por esa provincia del noreste argentino y la secretaría de Agricultura de la Nación.
Una vez de regreso en su oficina-departamento de Buenos Aires, se prepara para redactar el informe que presentará al organismo interacional. Tiene que hacerlo rápidamente, porque en un par de días debe viajar a evaluar un centro de desarrollo de tecnologías para el sector rural de la provincia de Santiago del Estero. Se trata de un centro destinado a brindar asistencia tecnológica para los campesinos santiagueños, uno de los sectores más postergados del campo argentino.
En esos viajes recoge los datos en base a los cuales arma sus informes. Su departamento es su lugar estable de trabajo. Sin corbata, sin horarios fijos que cumplir, sin jefes ni supervisores.
Posada es profesor de geografía, licenciado en Historia, y master en Ciencias Sociales con especialización en desarrollo social agrario. Hasta fines de los años '90 tenía una beca como investigador del Conicet, el organismo del Estado nacional para la ciencia y la tecnología. Y trabajaba como coordinador de la maestría en estudios sociales agrarios de la Facultad Latinoamericana de Ciencias Sociales (FLACSO). Pero como los ingresos eran demasiado bajos para tanto trabajo, resolvió intentar otro camino. La decisión fue armar una consultoría en su casa y ofrecer sus servicios al sector público y a empresas privadas. Actualmente, está dedicado a ofrecer consultoría externa para proyectos de desarrollo rural. "Hago la evaluación y el diagnóstico para el Estado o consultoras. Además de formulación y gestión de proyectos. En este momento, particularmente dirigidos al sector agropecuario", explica.
Posada asegura que está satisfecho con esta decisión. "Trabajar en mi casa es la mejor estrategia laboral que pude imaginar", destaca. Aunque aclara que la libertad no está exenta de costos a pagar. "Puede generarse un elevado nivel de autoexplotación, incluso mayor que si trabajara en relación de dependencia. Pero acepto el precio. Me gusta saber que el lunes a la mañana no tengo que ir a un lugar fijo. Aunque sepa que después tengo que quedarme trabajando hasta tarde", afirma.
El otro lado negativo de trabajar como consultor independiente es el riesgo de que se produzcan baches temporales, sin que aparezcan contratos. "Así que siempre hay que estar pensando en cómo hacer para armar una especie de flujo de dinero que sea más o menos estable y poder acumular reservas", explica.
Posada sostiene que en su caso resulta más conveniente trabajar de manera autónoma y no armar una empresa de consultoría. "Prefiero evitar todo tipo de gastos fijos", explica. Y por eso lo mejor es montar su espacio de trabajo en su casa para escapar de todos los costos anexos que inevitablemente aparecen al instalar una oficina. Claro que la desventaja que conlleva esa decisión es que muchas veces no puede participar de licitaciones que exigen disponer de una mayor estructura.
Sus clientes son entidades públicas, como la secretaría de Agricultura, o consultoras más grandes que lo contratan para hacer el seguimiento de algún proyecto, o agencias de financiamiento. La vía para conseguirlos pasa a través de las relaciones tejidas durante la vida académica y de las que se van anudando en el desarrollo de la misma actividad profesional.
Su especialidad es el desarrollo agropecuario, de modo que los proyectos sobre los que trabaja se llevan a cabo casi siempre en diferentes lugares del interior del país. Ello lo obliga a viajar reiteradamente, lo que, a su vez, condicionó las inversiones necesarias para montar su consultoría.
Las más importantes fueron dos computadoras portátiles. Una para los viajes y otra para usar en su departamento-oficina y ocupar menos espacio. Un celular y el servicio de Internet de banda ancha resultan también indispensables.
Los primeros pasos
Según dicen los expertos, el primer paso con el que debe comenzar el camino para poner en marcha un emprendimiento desde el hogar pasa por una evaluacion de las propias capacidades. Esto significa que hay que evitar, sobre todo, incursionar en actividades para las que uno no está preparado ni tiene suficientes conocimientos. El segundo paso es analizar cuáles de las actividades que sí domina le causan mayor placer.
"Un error que suelen cometer algunos es preguntarle al vecino o a algún amigo: ¿qué te parece que puedo hacer?. Le pueden contestar, por ejemplo: tengo el dato de que es buen negocio hacer sombreros. Arrancar de esa manera es un error. Uno tiene que empezar al revés. Plantearse qué cosas sabe hacer, qué conocimientos tiene. Hacer una lista completa y al lado anotar qué es lo que realmente le gusta. Porque yo puedo saber hacer algo, pero no lo disfruto, o no quiero hacerlo todo el día", explica Marta Alles, una consultora experta en organización empresarial y recursos humanos, y autora de numerosos libros sobre estos temas.
Alles propone un ejercicio para ayudar a identificar una posible actividad en la cual desarrollarse. "En la primera columna anoto qué es lo que sé hacer: una lista completa. En la segunda, selecciono qué cosas sé hacer y además me gustan. Y en la tercera selecciono cuáles de las cosas que incluí en la segunda columna se las puedo vender a alguien. Es decir, qué productos o servicios tienen, potencialmente, interesados en adquirirlos".
Además, advierte Alles, habrá que considerar otros factores: "como, por ejemplo, si el lugar de que dispongo en mi casa se puede adaptar a las actividades que me propongo desarrollar".
Para esta consultora, tanto la edad como la experiencia son elementos que juegan a favor para los interesados en armar un emprendimiento desde el hogar. "Cuando se es muy joven, resulta más difícil tener los conocimientos y la disciplina necesarios para armar un emprendimiento individual", sostiene. Aunque reconoce que "ésta es una generalización y desde luego hay muchos jóvenes que pueden hacerlo y lo hacen".
No obstante, quienes trabajan desde su vivienda coinciden en que la experiencia y la edad suelen ayudar en muchos sentidos. Para empezar, ayudan a sostener una fuerte disciplina. "La casa puede actuar como un nivelador para abajo. Hay que hacerse un horario, fijarse una rutina. Vestirse para trabajar", explica Alles. La cuestión de la disciplina implica ordenar la jornada de manera de limitar las interrupciones o distracciones en otros quehaceres durante el tiempo destinado a la actividad profesional o laboral.
"Si empiezo a pensar: ya que estoy en casa, me pongo a preparar algo, total, tengo tiempo y trabajo después, nos vamos a encontrar con que el tiempo nunca alcanza", sostiene Alles.
Además, el resto de la familia también debe aprender a respetar ese tiempo y ese espacio. "Si la tía llama para contar un chisme, mi hijo debe decirle que estoy trabajando y que llame en otro momento si no es algo urgente", sugiere la consultora .
La disciplina es un rasgo que en parte tiene que ver con el perfil de cada personalidad, pero también es posible desarrollarla, asegura Alles: "hay que armarse rutinas, usar una agenda, hacer listas de actividades a desarrollar, planificar y ajustarse a esa planificación".
Según la consultora, los emprendimientos de este tipo tienen mejores chances de éxito en aquellos momentos en que la economía anda bien, como ahora, pero esto no garantiza que las cosas salgan como uno quiere. Y, al revés, tampoco es acertado pensar que en tiempos de crisis no se puede hacer nada. "Hay una tentación de atribuir todo a lo que pasa afuera. Y entonces, si no vendo, es porque hay crisis. Pero también tengo que analizar si lo que quiero vender le interesa a alguien, o si lo tengo a buen precio", señala.
"El autoempleo puede ser una opción fantástica. Pero todo depende de cómo se la asuma. Si pienso que nací para trabajar en una gran empresa multinacional pero hago esto porque no me queda otra alternativa, mejor ni empezar", advierte la consultora.
Secretaria virtual
"Le habla Fabiana, la secretaria del doctor Pérez. Lo llamo para acordar una entrevista", desliza una voz en el clásico tono amable pero neutro de las asistentes ejecutivas. "Buen día, gracias por comunicarse con la empresa Point Argentina. Le habla Fabiana. ¿En qué lo puedo ayudar?", saluda la misma voz, un momento después, a través de otra línea telefónica, pero desde el mismo lugar. Del otro lado del teléfono, quedará la sensación de que el doctor Pérez tiene una secretaria muy profesional y que la empresa extranjera Point tiene una sucursal en Buenos Aires que parece ser muy eficiente.
La realidad es que ambos son clientes de Fabiana Schneider, quien trabajó durante varios años como secretaria en una empresa que luego se fusionó con otra y eliminó cargos como el suyo. Con ese bagaje de experiencia, Schneider se decidió a ofrecer servicios de secretaria ejecutiva a distancia a cambio de un abono mensual. Su lugar de trabajo es su propia casa.
"Realizo tareas secretariales y administrativas que se puedan hacer en forma remota. De este modo, el cliente no necesita montar una oficina. Ofrezco atención telefónica personalizada y manejo de correos electrónicos. Este es un servicio por el cual le asignamos al cliente un número telefónico especial y atendemos con un mensaje de bienvenida personalizado", explica.
Para captar clientes, en un primer momento Schneider aprovechó los contactos desarrollados mientras estaba en su anterior puesto. "Recurrí a todos mis conocidos para ofrecer mi servicio", evoca. Además, desarrolló un sitio en Internet.
También hizo cursos para tener más conocimientos sobre la actividad que se proponía realizar y consultó con especialistas.
El saldo de su experiencia le indica que, para poder realizar esta tarea, hace falta disponer de un lugar adecuado, a salvo de ruidos hogareños, una computadora y un par de líneas telefónicas independientes de las usadas por los miembros de la familia.
El taller en casa
Ricardo García tiene verdadera pasión por la electrónica. "Primero fue mi hobby. Después, fue mi carrera de estudio y ahora se convirtió en mi medio de vida", relata. García se dedica a brindar soporte técnico para computadoras, repara equipos electrónicos y atiende a clientes en proyectos de comunicación e informática en general.
"Tengo montado un taller de servicio técnico en mi casa, con todos los avances electrónicos disponibles, aunque con menos comodidades de espacio que un taller convencional. Aquí reparo desde computadoras hasta aparatos telefónicos, equipos de fax o plaquetas de control de algunos equipos de comunicaciones", enumera. La principal ventaja, dice, viene por el lado de los costos fijos. No hay que alquilar un local, y los montos de los servicios también se reducen. "La desventaja es que, por estar en casa, uno termina trabajando todo el tiempo", afirma este santafesino.
Para aumentar su cartera de clientes definió una estrategia audaz. "Contratamos a una operadora de telemarketing, le pusimos una línea y una computadora para que registre los llamados y nos dedicamos a ofrecer nuestro servicio a partir de un listado de personas", relata. Pero la mayoría de los clientes llegan a través de relaciones o de recomendaciones.
Para montar un taller de este tipo se requiere, en primer lugar, un espacio físico con una relativa independencia del resto de la casa. Y si en el hogar hay niños, será necesario contar con ciertas condiciones de seguridad para evitar accidentes y roturas de equipos. No es una actividad que pueda hacerse en un rincón del comedor o del living. En el caso de García, modificó un garage. Además, es mejor que el lugar dé a la calle, porque siempre habrá circulación de clientes.
Las inversiones en equipamiento también son relativamente importantes. "El mínimo está en alrededor de US$ 3.000, porque casi todo es importado. Hay que pensar en un osciloscopio, un generador de señales, trazadores y testers digitales, entre otras cosas", explica García. A lo cual será necesario agregar al menos unos $ 600 mensuales en servicios, como Internet de banda ancha, telefonía y electricidad.
García dispone, además, de equipos armados por él y otros adquiridos. "Tengo tres faxes y un equipo de UPS para prestar a los clientes mientras hago la reparación", explica.
Según sostiene, haber montado el taller en casa tiene ventajas y desventajas. "No quiero volver a estar en relación de dependencia, ni loco. Y montar una empresa tiene costos muy altos. Prefiero seguir así. Una de las ventajas es que permite ganar más. El problema es que nunca son ocho horas de trabajo, son diez o doce", admite.
Comida hogareña
Barbara Hofman decidió que su ideal de vida no podía transcurrir entre cuatro paredes. No le atraía el proyecto de pasar en una oficina casi todo su día, durante casi todas las semanas del año. Y eso que la empresa multinacional para la que trabajaba le ofrecía, a cambio, un sueldo aceptable y la relativa seguridad de un contrato de relación de dependencia en una compañía de primera línea.
Finalmente, decidió renunciar. Sin tener muy en claro a qué se iba a dedicar, pensó en las cosas que sabía y le gustaba hacer. Fue así como llegó a la conclusión de que quizá el mejor camino pasaba por la cocina. Ella siempre había disfrutado cocinando y eso le había permitido aprender a hacerlo sin esfuerzos.
En ese momento vivía en una zona de la ciudad de Buenos Aires donde abundaban las oficinas, y muchos de sus amigos trabajan en ellas. Se le ocurrió la idea de preparar viandas para esos oficinistas que habitualmente debían resignarse a consumir comida chatarra o de escasa calidad. Hofman les ofrecería como alternativa unas bandejas con comida casera recién hecha.
"Cocino a la mañana y vendo almuerzos preparados para la gente que trabaja en las oficinas. Son bandejas con dos opciones de menúes. Uno tradicional y una versión light", afirma. "Es un almuerzo bien preparado, como lo que uno come en su casa: desde unas milanesas con puré hasta algo bastante más elaborado. Son comidas hechas con esmero. Esto no es una rotisería que despacha comida estándar", explica con orgullo.
Cada mañana, Hofman se comunica con su contacto dentro de la oficina y le pasa el menú del día. A través de mensajes on line, se registra cuántos empleados van a hacer un pedido. Luego le informan por teléfono o correo electrónico. Una vez que sabe cuánta a gente tendrá que enviarle un almuerzo, sale a hacer las compras. Luego prepara la comida. Una vez que está lista arma las bandejas y las distribuye, oficina por oficina.
Las inversiones necesarias para poner en marcha este negocio han sido bastante modestas. "Cuando empecé, era estudiante de Historia y vivía en un monoambiente. Cocinaba para 10 o 12 personas en un anafe con dos hornallas. Era una locura, pero era lo que tenía", recuerda.
Sin embargo, Hofman aclara que, para atender a un grupo de más de 15 personas se requiere, por lo menos, una cocina hogareña común. También es necesario invertir en algunos utensilios de cocina y los elementos necesarios para armar las bandejas.
No es necesario contar con un gran espacio físico, aunque, naturalmente, una cocina amplia ayudará aumentar las posibilidades de incrementar la clientela y la comodidad para trabajar.
El dinero para hacer las compras se obtiene de la misma rotación de fondos de todos los días. Así que, aparte de un pequeño capital para comenzar a hacer las primeras compras, no es necesario disponer de mucho más.
Por otra parte, como se conoce con anticipación y con precisión cuánta comida se venderá, no es necesario arriesgar dinero comprando materia prima que luego no se pueda utilizar.
A diferencia de otras actividades que se realizan en el hogar, este negocio tiene un horario de trabajo relativamente estable y acotado. No tiende a absorber cada vez más tiempo, porque, como los oficinistas interrumpen sus tareas para almorzar aproximadamente a la misma hora, el trabajo concluye, necesariamente, al terminar la mañana. Para entonces, deberán haberse completado las tareas de coordinar para saber cuantos clientes habrá ese día, hacer las compras, cocinar y hacer el reparto.
Después de eso, la jornada termina y Hofman puede descansar hasta el día siguiente. "Tengo toda la tarde libre para hacer cualquier otra cosa", se entusiasma. Los fines de semana las oficinas están cerradas, de modo que tampoco podría trabajar aunque quisiera.
Como en un libro
Carina Hidalgo, por su parte, construyó su actividad lejos de la cocina. Es diseñadora gráfica y montó su taller en su casa de la localidad bonaerense de Vicente López. Se especializa en el diseño de libros y revistas y sus principales clientes son empresas editoriales, como Kapelusz.
"Cuando comienza el año hay que empezar a llamar a los potenciales clientes. Pero también ocurre que las mismas empresas se ponen en contacto si el nombre del diseñador es conocido.", explica. "El proceso de selección se parece bastante a un concurso. Llaman a dos o tres diseñadores, y le dan el trabajo al que más los convence. Le explican cómo es el libro que quieren hacer y se fija un plazo".
En general, los proyectos de Hidalgo se vinculan con el diseño de libros de textos y manuales para la escuela. Se trata de trabajos grandes, para editoriales de cierta envergadura, y si bien demandan mucha atención, son los que mejor se pagan. "Los trabajos chicos de pequeños diseños no me convienen mucho, porque es muy poco lo que se puede cobrar", explica.
Esta actividad está concentrada en cinco meses, entre junio y octubre. En la primera mitad del año las editoriales definen los libros que van a lanzar. Y los van pasando a los diseñadores. En octubre empiezan a entrar en la imprenta. "El cliente quiere que uno haga en cinco meses el trabajo de un año, así que durante ese período hay que lidiar con los autores e ilustradores y a veces trabajar 12 horas por día. Pero en el resto del año el trabajo es poco", relata.
Para instalar su taller, Hidalgo compró una computadora Macintosh. Una versión actual de este equipo puede costar US$ 3.500. Pero se pueden conseguir versiones anteriores o máquinas usadas por una tercera parte de ese valor. Es necesario también contar con una grabadora de CDs, un escáner y una impresora color (cuyo precio suele ubicarse en torno de los $ 4.000).
La tecnología utilizada para estos trabajos evoluciona rápidamente, lo que demanda una renovación frecuente del equipamiento. El otro insumo básico es una buena conexión de Internet de banda ancha.
En cuanto al espacio físico, no presenta demasiadas exigencias. Los clientes no necesitan venir al lugar de trabajo puesto que todos los contactos se hacen por teléfono, correo electrónico o en las oficinas de los clientes.
También en este caso, la mayor dificultad consiste en saber separar el tiempo dedicado al trabajo y el tiempo libre. "Se hace muy difícil que el trabajo no nos invada. Cuando uno tiene un horario, una vez que sale del trabajo se desenchufa hasta el otro día y listo. Acá es difícil que pase eso", reconoce Hidalgo.
Pero también aquí se hacen sentir las ventajas para la dinámica familiar. "Puedo ir a buscar a mi hija al colegio y ella puede invitar a jugar a una amiga a su casa", explica Hidalgo, consciente de que, cuando los padres trabajan todo el día fuera de casa, esto se torna directamente imposible. Poner un emprendimiento como éste demanda, desde luego, capacitación y experiencia. Hidalgo estudió la carrera de Diseño Gráfico en la Universidad de Buenos Aires y luego trabajó como diseñadora, primero en una agencia de publicidad y luego en una imprenta.
Muy joven, tomó el control de la cervecera de su abuelo y la transformó en un holding continental. Nacido en Caracas en 1965, Lorenzo Alejandro Mendoza Giménez es la tercera generación de una familia de exitosos empresarios venezolanos. Su abuelo, tras un comienzo como fabricante de jabón diversificó sus negocios hacia la producción de cerveza, fundando el imperio "Polar".
En su juventud, Lorenzo comenzó a insertarse desde abajo en el negocio de su familia, descargando camiones en las fábricas de la cervecera. Lentamente, fue conociendo el negocio e impregnándose de la cultura de la empresa.
Mientras estudiaba ingeniería industrial en los Estados Unidos, recibió una trágica noticia: su padre había fallecido. Su madre Leonor tomó las riendas de un imperio que ya contaba con 17.000 empleados. Tras cinco años de gestión de su madre, en 1992, Lorenzo se hizo cargo de la compañía. Desde ese momento, todos los conocerían como el Ingeniero.
El crecimiento fue explosivo. De la mano del nuevo CEO, la tradicional cervecera diversificó sus actividades hacia la banca, los hipermercados, las industrias petroquímicas y alimenticias. También adoptó una estrategia de expansión externa hacia los mercados de Centroamérica, Colombia, Estados Unidos, Perú y Brasil. A través de una alianza con la norteamericana Pepsico, Lorenzo creó Snacks América Latina, para exportar alimentos a todo el continente desde las plantas de Colombia.
A pesar de la apuesta por la expansión global, el Ingeniero no descuidó el tradicional mercado de su empresa. En el 2001, Polar adquirió la principal compañía venezolana de comida procesada en 500 millones de dólares. En el 2002, invirtió 140 millones en un relanzamiento completo de la imagen de la cervecera.
Hoy, con una fortuna superior a los 4.000 millones de dólares, Lorenzo sigue llevando la vida sencilla de siempre, manejando su gigantesco conglomerado lejos de las luces de la fama.
Fundador de CNN y billonario de vida agitada. Alguna vez dijo: "prefiero ir al Infierno, el Cielo debe ser aburrido". Robert Edward "Ted" Turner nació en Cincinnati en noviembre de 1938. Mediocre estudiante, en 1960 fue expulsado de la universidad cuando se lo encontró con una mujer en su habitación.
A los 24 años, el suicidio de su padre lo dejó a cargo de su empresa de carteles. Con la compra de una radio de Atlanta en 1970, comenzó el ensamblaje de lo que sería el gigantesco Turner Broadcasting System. En 1976, expandió sus negocios con la fundación de una emisora de televisión y la adquisición de dos equipos de béisbol.
Pero su gran acierto vino en 1980 con la creación de CNN, concebida para proveer de contenidos de noticias a canales de cable norteamericanos las 24 horas. En aquel momento, muchos dijeron que Turner estaba loco, que a nadie le interesaría ver noticias a las tres de la madrugada. Unos años más tarde, Ted miraba a aquellos escépticos con una sonrisa burlona.
Durante la década de los ochenta y noventa, siguió añadiendo emisoras a su imperio televisivo. Pero su historia no tendría final feliz. En 1996, Turner Broadcasting System se fusionó con Time Warner, quedando Turner como número dos.
En el 2001, la nueva empresa se fusionó con el gigante de internet America Online, en lo que muchos calificaron como el peor negocio de la historia. La firma batió el récord histórico de pérdidas y Turner acabó renunciando en enero del 2003. Clarin.
El fundador de Yahoo! alguna vez reconoció que su imperio nació y creció por accidente. Nacido en 1968 en Taipei (Taiwán), Chih-Luang Yang padeció la muerte de su padre a la tierna edad de dos años. A los seis, sin perspectivas en su Taiwán natal, su madre decidió mudarse a San José (California), donde el joven Chih-Luang adoptó el nombre por el que sería mundialmente conocido: Jerry Yang.
Jerry se recibió de ingeniero en Stanford y comenzó a cursar un doctorado. Sin embargo, no eran las aulas lo suyo. En aquellos tiempos románticos de la primera Internet, él se pasaba horas encerrado en su habitación de la universidad navegando por el incipiente ciberespacio. Preocupados, familiares y amigos decían: "¿Cómo va a ganarse la vida si no estudia?". Pero, ¿cómo iban a saber que de aquel hobby surgiría un negocio multimillonario?
En abril de 1994, en las aulas de Stanford conoció a David Filo, con quien entabló una profunda amistad (que pronto sería enormemente redituable). Estos dos fanáticos de Internet lamentaban el tiempo que perdían en la búsqueda de información. Así surgió la idea que fundaría el imperio: elaborar un catálogo de sitios interesantes y de fácil acceso para ponerlo a disposición de la comunidad académica de Stanford.
El proyecto, bautizado como "Yahoo!" (cuya traducción es "rufián"), empezó a funcionar en dos computadoras apodadas Akebono y Konishiki, en honor a dos luchadores hawaianos de sumo, uno de los pasatiempos preferidos de Yang.
Yahoo experimentó un descomunal crecimiento de usuarios de los cuatro rincones de la tierra. Muy pronto, las computadoras de Stanford empezaron a quedar chicas y los jóvenes emprendedores se mudaron a los servidores de Netscape en Silicon Valley. En abril de 1995, los dos socios abandonaron definitivamente los estudios para dedicarse de lleno a los negocios.
En 1996, Yahoo comenzó a cotizar en Wall Street y sorprendió a analistas por la velocidad en que había comenzado a generar beneficios. Con una planta estable de poco más de 800 personas, en épocas de la burbuja puntocom, el valor de mercado de la empresa superaba a monstruos como Disney y Coca-Cola.
Yang se convirtió en la cara visible del dúo, dedicando buena parte de su tiempo a dictar conferencias alrededor del mundo. Sin embargo, este joven multimillonario jovial y extrovertido asegura que prefiere chatear con sus amigos antes que ocuparse de las relaciones públicas de una de las principales corporaciones de internet.
Incluso, tampoco se avergüenza por confesar el secreto de su éxito: "Yahoo es un imperio accidentalmente nacido, no por sus méritos, sino por la suerte de haber estado en el lugar adecuado y en el momento justo".Clarin.
Wal-Mart fue creación de un muchacho que ordeñaba vacas para colaborar en el presupuesto familiar. Nacido en una granja de Oklahoma en 1918, Sam Walton vivió su adolescencia en los duros años de la crisis del 30, cuando tuvo que salir a trabajar de lechero y repartidor de periódicos para colaborar en el presupuesto familiar.
En sus años de universidad, mientras estudiaba Economía, Sam trabajó de camarero a cambio de comida y se las ingenió con toda clase de empleos ocasionales. Una vez graduado, se enroló en el ejército para combatir en la Segunda Guerra Mundial.
A su regreso, en 1945, abrió un supermercado en Arkansas con un crédito de 20.000 dólares. Allí empezó a aplicar sus ideas innovadoras al campo del retail. Sam quería que todas las estanterías estuvieran constantemente llenas de artículos variados y a precios accesibles. Para lograrlo, fue pionero en las compras por cantidad para obtener descuentos. Incluso, inventó el concepto de las cajas registradoras ubicadas a la salida del supermercado para que los clientes pudieran pagar todas sus compras en un solo lugar. Estos conceptos comunes del supermercadismo salieron de la mente de Sam Walton.
El negocio se fue expandiendo hasta que, en 1962, adquirió su marca definitiva: "Wal-Mart", que creció velozmente en los cuatro rincones del globo.
Sam fue el hombre más rico de los Estados Unidos entre 1985 y 1988. En 1998, la revista "Time" lo eligió como una de las 100 personalidades más influyentes del siglo XX. Tras su muerte en 1992, su fortuna se dividió entre sus hijos que pasaron a controlar una cadena que en el 2004 empleaba a 1,5 millones. Algunos dicen que si Sam Walton siguiera vivo, sería el doble de rico que Bill Gates. Nada mal para un muchacho que empezó vendiendo la leche que él mismo ordeñaba de la vaca de su familia.
Sin embargo, la historia de Walton no es toda color de rosa. A lo largo de su carrera, su figura ha sido objeto de críticas despiadadas. Lo han acusado de pagar salarios miserables, prohibir que sus empleados se afilien a sindicatos y manifestar claras tendencias monopolistas. Por otro lado, muchos sostienen que la mega cadena está llevando a la quiebra a sus competidores de menor tamaño. Por cada Wal-Mart que abre, alegan, "hay dos supermercados medianos que cierran sus puertas". Clarin.
Este exiliado político enviaba notas con palomas mensajeras. Un buen día, se le ocurrió fundar una agencia internacional de noticias. Nacido en 1816 en una familia judía en Kassel (actual Alemania), Israel Beer Josaphaat se convirtió al cristianismo en 1844, adoptando un nombre que haría historia: Paul Julius Reuter.
Poco después de su conversión, sus actividades como periodista y panfletista en Berlín le generaron conflictos con las autoridades y lo forzaron a refugiarse en París, donde trabajó como traductor de noticias que enviaba a periódicos alemanes en palomas mensajeras, superando en velocidad a los artículos enviados por otros medios.
En 1851, Reuter se mudó a Londres, adquirió la nacionalidad británica y fundó una agencia de telégrafos llamada Reuters Telegram con el objetivo de transmitir noticias de Londres a París. Con el tiempo, la empresa se convertiría en la agencia de noticias más grande del mundo.
En 1858, el London Morning Advertiser se convirtió en el primer cliente de la agencia. La empresa empezó a crecer a toda máquina y expandió globalmente sus operaciones. En 1866, Reuters abrió su primera oficina asiática en la ciudad india de Bombay. Cuatro años después llegó a Europa Oriental y América. En 1874, la primera oficina sudamericana en la ciudad chilena de Valparaíso y dos años después, la primera sucursal africana en Ciudad del Cabo.
A medida que erigía su fortuna, Paul Julius Reuter también ganó reconocimiento. En 1891, la reina Victoria de Inglaterra lo condecoró con el título de Barón.
Pero el arrollador impulso de la compañía lo había ido consumiendo. Hacia fines del siglo XIX, débil de salud, Reuter dejó la empresa en manos de su hijo Hebert y se retiró al dulce clima de la ciudad francesa de Niza, donde murió en 1899 a los 83 años.
La empresa sobrevivió mucho tiempo a su fundador. En el 2001, Reuters celebró sus 150 años con el orgullo de ser una de las agencias de noticias líderes a nivel mundial, con más de 240 oficinas alrededor del mundo y más de 18 mil empleados. Clarin.
Llegó a la presidencia de una compañía líder mundial sin descuidar ni por un momento sus deberes de madre. Nacida en 1959 en una familia de inmigrantes profesionales chinos en Toronto (Canadá), sus padres decidieron mudarse a Massachussets (Estados Unidos) para que Andrea pudiera acceder a una educación de calidad. En 1979, Jung se graduó en Filología Inglesa en Princeton para especializarse luego en marketing para almacenes de lujo.
En 1993, ingresó a trabajar en Avon. Un año más tarde, se convirtió en presidenta de marketing. Cinco años después, ya era la presidenta de una compañía que nucleaba a más de 3,5 millones de vendedores alrededor del mundo, la mayor parte mujeres. Ofreciendo puerta a puerta sus productos, las "Chicas Avon" son responsables del 90% de la facturación de la compañía.
Andrea, madre de dos hijos, sufrió el problema en carne propia: "hay que hacer malabarismos para combinar la crianza de los hijos con el trabajo". En la empresa, implementó un sistema que otorga a las madres la suficiente flexibilidad horaria para asistir a actos escolares o llevar a sus hijos al médico.
Bajo la dirección de Jung, Avon también se convirtió en un modelo de responsabilidad social. La empresa realizó donaciones millonarias para la lucha contra el cáncer. Moderna, elegante y exitosa, a pesar de todas sus responsabilidades, Jung se las ingenió para ser una madre modelo. Y también tuvo el honor de que la prestigiosa revista Fortune la eligiera entre las siete mujeres más importantes de los negocios.
Rupert Murdoch, fundador del principal imperio global de los medios controla muchos de los periódicos y canales de televisión más influyentes de la Tierra. Al mismo tiempo, es uno de los empresarios más despreciados. Nacido en marzo de 1931 en el seno de una familia acomodada de la ciudad australiana de Melbourne (Australia), Rupert Murdoch lleva la prensa en los genes: su padre era el propietario de un periódico regional.
En 1952, su padre muere. Con apenas 21 años, Rupert queda al frente de la compañía y emprende un ambicioso plan de expansión basado en la compra de pequeños periódicos en distintas ciudades australianas. Su técnica: adquirir empresas deficitarias a bajo precio y reestructurar velozmente el management y la línea editorial. Una vez que se volvían rentables, Murdoch se apalancaba en sus beneficios para financiar nuevos pasos en su política de adquisiciones.
En los '60, la compra del "Sydney's Daily Mirror" y la fundación de "The Australian" (primer periódico australiano de alcance nacional y edición diaria) posicionan a Murdoch como un jugador importante en el mercado mediático del "país continente". Tras el desembarco en el "Daily Telegraph of Sydney", Murdoch se convierte en uno de los tres editores de periódicos más importantes de Australia.
Pero la lejana Oceanía era demasiado pequeña. Ya en los años '60, Rupert comienza una estrategia de internacionalización orientada hacia el mercado inglés. Sucesivamente, va absorbiendo los periódicos "News of the World", "The Sun", "The Sunday Times" y el famoso "Times" de Londres. En los '70, un nuevo destino: Estados Unidos. En 1976, da el batacazo con la adquisición del prestigioso "New York Post".
En la década del '80, queda claro que el mercado editorial ya le queda chico. Murdoch incursiona en la industria del entretenimiento con la compra de los estudios Twentieth Century Fox, piedra fundante de lo que más adelante sería la Fox Broadcasting Company. En 1985, Rupert adquiere la ciudadanía estadounidense y se establece en Nueva York. Sus negocios, por su parte, siguen globalizándose.
Durante los años '90, la News Corporation de Murdoch se expande a nuevas actividades como la televisión satelital en Asia, Internet, un equipo de béisbol de Los Angeles y DirectTV. Hoy, el gigantesco holding mediático de Murdoch incluye empresas como Fox Broadcasting Company, New York Post, Wired, National Geographic y decenas de periódicos de distintos países. En 2005, la News Corporation facturó unos 24.000 millones de dólares.
La exitosísima carrera de Murdoch suele verse manchada por la paupérrima imagen pública del magnate. La crítica más común: "Murdoch es un millonario desalmado y oportunista que no conoce límites a la hora de ganar dinero". Otros reproches: "sus periódicos y canales de televisión son amarillistas, de baja calidad e incluyen información tendenciosa a favor de ciertos líderes políticos".
En cierto modo, es irónico que Murdoch sea acusado de que sus periódicos se entrometan en la vida privada de figuras públicas. Su propia vida privada ha sido comidilla de múltiples pasquines por los innumerables enfrentamientos entre el magnate con sus hijos y ex esposas que se disputan por quedarse con parte de su fortuna. Incluso, las peleas familiares inspiraron un episodio de la serie detectivesca "Law & Orden. Criminal Intent".
¿Cómo responde Rupert a las críticas? A veces, se ríe de sí mismo. Hace algunos años, participó en un episodio de Los Simpsons, parodiándose a sí mismo como un hombre de negocios malvado e inescrupuloso.
Fundó la principal auditora del mundo sobre profundos valores éticos. Arthur Edward Andersen nació en 1881 en una familia de inmigrantes noruegos asentada en un pequeño pueblo granjero a 40 millas de Chicago. Desde la más tierna infancia, fue educado en la disciplina, la honestidad y la cultura del trabajo.
La vida no sería sencilla para el joven Arthur. La muerte de sus padres lo obligó a trabajar mientras cursaba la escuela secundaria. Pero el esfuerzo rindió sus frutos: Andersen se graduó y comenzó a cursar en la Universidad de Illinois mientras trabajaba como empleado contable para unos fabricantes de equipos agrícolas de Chicago.
En 1908, Andersen consiguió empleo en la oficina de Chicago de la firma británica de contabilidad PriceWaterhouse. A los 23 años, tuvo el honor de convertirse en el Contador Público más joven del estado de Illinois. Poco después de su graduación, con su amigo Clarence Delany, fundó "Andersen, Delany & Company" para ofrecer servicios contables y de auditoría. Al poco tiempo, Delany se abrió de la empresa que fue rebautizada como "Arthur Andersen & Company".
La firma tuvo una sensacional expansión en los años veinte gracias a una gran idea de su fundador: las empresas energéticas adquirían cada vez mayor peso en la economía norteamericana. ¿Por qué no tenerlas como principales clientes para sus servicios de auditoría?
Sin embargo, la Gran Depresión de 1930 fue un tremendo golpe para muchos de sus clientes (y, por extensión, para su firma). Arthur puso el hombro por ellos. Arriesgando su prestigio, convenció a distintos bancos de que otorgaran los créditos necesarios para que las compañías siguieran operando. Gracias a este gesto, la reputación de la auditora se difundió a lo largo y ancho de norteamérica.
A lo largo de toda su carrera, Arthur se caracterizó por un estricto respecto hacia los valores éticos que le habían inculcado desde niño. Varias veces rechazó oscuras ofertas de ejecutivos de las empresas que auditaba. Siempre que se le presentaban estos dilemas, él repetía su lema: "Think straight, talk straight". Incluso, todos aquellos que quisieran trabajar para él debían comprender que la ética era el valor fundamental de la compañía.
Hacia el final de su vida, Arthur se dedicó a escribir libros sobre auditoría y a recorrer los Estados Unidos pronunciando discursos sobre la profesión. A su muerte, en 1947, Arthur Andersen & Co ya tenía oficinas en casi todo el territorio norteamericano y empleaba cerca de 1.000 contadores. Tres décadas después, ya empleaba unas 80.000 personas en más de 80 países.
Sin embargo, la historia no tendría final feliz. A fines del 2001, un caso de fraude, donde aparecían involucrados altos ejecutivos de Arthur Andersen, acabó por desintegrar a la compañía. Irónicamente, la crisis se desencadenó en una de las empresas que Arthur había ayudado a sobrevivir allá por la década del 30: la energética Enron. Clarin.
