Cruceros por el Mediterráneo, isla propia y matrimonio con una Kennedy. Nacido en la ciudad turca de Smyrna en 1906, Aristóteles Onassis conoció la bancarrota de joven. Al poco tiempo de terminar la Primera Guerra Mundial, la familia Onassis perdió sus propiedades y debió refugiarse en Grecia.
En 1923, Aristóteles viajó a la Argentina para dedicarse al negocio de tabaco. En pocos años, amasó su primera fortuna. En la década del 30, diversificó su portafolio con la compra de buques de transporte, petroleros y balleneros.
En 1946, contrajo matrimonio con la hija de un importante magnate naviero, con quien formó el imperio marítimo más grande del mundo. En 1957, Onassis fijó la vista en el cielo y adquirió la quebrada aerolínea nacional griega, que rebautizó como "Olympic Airways". Con el tiempo, Aristóteles extendió sus tentáculos a innumerables actividades y hasta se hizo del control del casino de Montecarlo.
Su isla "Skorpios", sus cruceros por el Mediterráneo y su casamiento con Jacqueline Kennedy en 1968 hicieron las delicias de las revistas del corazón. Onassis falleció en Francia a los 69 años.
La generación "Y" ya representa el 10% de la fuerza laboral. Nacidos entre 1981 y 1993, es la generación más grande luego de los baby boomers (se calcula que existen 75 millones en EE.UU., posicionados en la historia como la próxima "generación de héroes".
Son llamados la generación "Y", los milenarios. Y aunque recién están ingresando al mundo del trabajo (constituyen el 10% de la fuerza laboral), marcarán un hito, pues tienen grandes diferencias con las generaciones anteriores: tal como advierte un análisis de la firma Deloitte, no conciben la vida sin la tecnología y son orientados al logro. Su lema es "Yo S.A." y se predice que lo practicarán a niveles nunca antes vistos en el mundo del trabajo. El crecer junto con las bondades tecnológicas les ha otorgado la capacidad de desarrollar múltiples tareas a la vez.
Ignacio Muñoz comenzó hace 3 años con su empresa de máquinas expendedoras de café. Hoy tiene 150 clientes.
A poner fin al tarro de café instantáneo, el azucarero trizado, el hervidor y la cuchara compartida, típicos de algún rincón de la oficina, está dedicado Ignacio Muñoz (28).
Este ingeniero en administración de la Universidad Mayor emprendió esta lucha hace tres años, de la mano de su empresa Café Express... al grano.
Partió con cuatro máquinas automáticas de café de grano, que trasladaba en su auto a universidades y empresas, y hoy tiene 150 aparatos repartidos por distintas oficinas.
Además de las tradicionales cafeteras tienen carritos, stands e incluso mochilas expendedoras, un área de marketing para empresas que quieren conquistar a sus clientes con café y productos de venta masiva en supermercados, como granos bañados en chocolate.
Mientras hacía su tesis buscó un socio y cada uno puso $2 millones para partir. Ignacio se quedó con la gerencia o más bien con todo el trabajo, pues él sólo llevaba adelante la oficina en la época inicial del negocio.
Partió vendiendo café en las universidades y luego entró a empresas por contacto. "Me hice un mailing, se lo empecé a mandar a conocidos y me orienté a las gerencias".
Así comenzó la aventura del emprendimiento, que en su caso está marcada por un crecimiento continuo. El primer año facturaron $50 millones, en 2004 $100 millones y en 2005, $150 millones. "Este año esperamos facturar 50 más que el pasado".
"La idea partió con el fin de solucionar el problema del café en la oficina. Nosotros prestamos las máquinas y les damos todo el servicio, entregamos el café en grano, vasos, azúcar, leche, palitos para revolver y la mantención del equipo", explica Ignacio.
"Ha sido con harto sacrificio, al principio era el único y corría para todas partes, llevaba las cuentas, veía todo. Las etapas de crecimiento las hemos ido cumpliendo una vez que colapsaba. Hoy somos 5".
Café Express ha llevado el aroma del café en grano más allá de las oficinas. Tiene un área de marketing orientada a empresas. A ellas les ofrece el servicio de expendio de café a nombre de la compañía y con su imagen corporativa en puestos fijos o móviles al interior de ferias o eventos. Además han montado Corners, una verdadera cafetería móvil, con cafés de distintos sabores para reuniones especiales y matrimonios.
Para competir con los cafeteros masivos del mercado hoy tienen vending de café en grano, y ya manejan 20 instaladas en distintas empresas. Además tienen productos como las cajetillas de granos de café bañados en chocolate, que se ofrecen en supermercados y cafeterías, de los que venden cien mil cajitas al año.
¿Para el futuro? Están a punto de lanzar su marca propia de café arábico que importaron de Perú y, para acompañarlo, berries bañados en chocolate.
La facturación de la empresa crece $50 millones anuales y se ha diversificado.
La máquina de vapor fue uno de los pilares de la Revolución Industrial. Matthew Boulton tuvo mucho que ver con eso. Nacido en 1728 en la ciudad inglesa de Birmingham, Matthew Boulton se hizo cargo del negocio familiar de artículos en metal en 1759 tras la muerte de su padre.
Al poco tiempo, conoció a James Watt y le transmitió una inquietud: la fábrica de metales dependía de una corriente de agua como fuerza motriz. Sin embargo, en épocas de sequía, el caudal de agua no bastaba para accionar la rueda. ¿Cómo resolver el problema?
Watt, interesado por el desafío, se asoció con Boulton para proseguir con el desarrollo de la rudimentaria una máquina de vapor que había inventado y adaptarla para el negocio metalúrgico. Así nació la firma Boulton & Watt. Tras muchos intentos (y otros tantos fracasos), en 1786 lograron instalar la primera máquina de vapor perfectamente funcional. Luego, los dos socios siguieron con sus investigaciones hasta diseñar el primer regulador centrífugo.
La empresa creció exponencialmente y los millones comenzaron a llover sobre los geniales inventores. En 1800, cuando caducó la patente, la máquina de vapor ya se había convertido en una parte estándar del equipamiento de las fábricas. Hacia la fecha de su retiro, Matthew poseía una enorme fortuna y con sus inventos había sentado las bases de la Revolución Industrial.
"Me gradué en Ciencias Sociales y Matemáticas, una combinación paradójica que presagiaba mis futuros intereses"
Kenneth Arrow (1921) es un economista estadounidense, profesor en las universidades de Chicago, Stanford y Harvard. En 1972, recibió el Premio Nobel de Economía por sus investigaciones en teoría del bienestar, equilibrio general y la teoría de la elección pública. Es el creador del famoso "teorema de la imposibilidad de Arrow".
De paseo por el parque, nos sentamos con Francisca junto a un hormiguero y observamos la febril actividad de este mundo en miniatura. Primera impresión: un montón de hormigas corriendo desesperadas sin dirección precisa.
"Nada más alejado de la realidad", me explicó Francisca con su inconfundible pasión. Los estudiosos de la etología nos enseñan que cada insecto sabe exactamente qué hacer y adónde ir. La mitad busca alimentos. Un 25 por ciento realiza tareas de mantenimiento. El 25 por ciento restante patrulla la zona. Las proporciones varían a medida que se modifica el contexto. ¿Se derrumbó un túnel? Algunas hormigas que buscaban alimento se ponen a repararlo. ¿Los stocks de alimento están peligrosamente bajos? Más hormigas salen a buscar hojas. Así, los trabajadores fluyen dinámicamente entre las distintas funciones.
Viajemos por los delgados túneles del hormiguero en busca del jefe que se encarga de asignar las tareas para que funcione tan refinada organización social. ¡Sorpresa! No encontramos un Presidente, ni un gerente de Recursos Humanos, ni un CEO, ni un comité central de planificación. Sí encontramos una hormiga reina. Pero sus funciones se limitan a poner huevos. No tiene ninguna participación en la vida económica.
¿Cómo puede tan aceitada organización funcionar sin un líder?
Las hormigas tienen una asombrosa capacidad de auto asignarse el trabajo sin que nadie les diga qué hacer. Cuando una hormiga pasa junto a una parte derrumbada del hormiguero, automáticamente se pone a trabajar codo a codo con las que ya están realizando tareas de reparación. A través de un intercambio de compuestos químicos, una hormiga puede decirle a otra "se derrumbó el túnel 57". A lo que la primera responde: "ya salgo para allá". A través de este mecanismo, la cantidad de trabajadores en cada tarea se autorregula de acuerdo con las necesidades de la organización. Sin órdenes, sin líderes...
Abandonemos los túneles del hormiguero para introducirnos en los pasillos más complejos de las organizaciones.
Algunos estudios recientes apuntan hacia la creación de un tipo de organización sin líderes. En el artículo "The Half Truths of Leadership", el célebre académico de Stanford, Jeffrey Pfeffer, aboga por una corporación donde el liderazgo no sea necesario. Es posible concebir sistemas organizativos donde los trabajadores logren mantener la motivación y colaboración sin la necesidad de un líder que diga qué hacer y brinde buenas razones para hacerlo. Según Pfeffer, en la organización eficiente, las acciones se autorregulan. ¿Es esto posible?
Una perspectiva economicista de las organizaciones seguramente suscribiría esta proposición. Todo sería modelizable y, por qué no, hasta replicable.
Pero, veamos una propuesta más descartiana. Una empresa que logra desarrollar procesos de funcionamiento eficaces, establecer incentivos alineados con esos procesos y finalmente verifica en la práctica su funcionamiento "exitoso", está muy cerca del modelo "hormiguero". De hecho, los procesos encierran el "conocimiento" de las organizaciones.
Sin embargo ¿qué es lo que hace que dos organizaciones con los mismos proceso e incentivos, no tengan los mismos resultados? La diferencia está en el matiz, en lo sutil, en lo que no se ve a simple vista. En el caso de las hormigas, cuando una pared del hormiguero se cae, se suma un pelotón de obreras a trabajar codo a codo con sus compañeras. En un equipo de trabajo, para que ocurra lo mismo, tiene que existir cohesión, sentido de pertenencia, compromiso. De nuevo, la diferencia a la que aludíamos antes está en la gente.
La visión economicista no se lleva muy bien con aquellas variables más difíciles de medir o cuantificar. En esa categoría debe encuadrarse la noción del liderazgo. En su libro, "Dirigir y delegar a la vez", el profesor de HEC de París, Michel Fiol, asume la idea de liderazgo: "Crear en los colaboradores la chispa que desencadenará la motivación no es cosa evidente. Lo que sí hemos podido comprobar es que la repetición de la demanda de resultados no tiene efectos demasiado positivos...".
Es posible, entonces, que esa poco evidente chispa de la motivación sea difícil de encontrar en la autorregulación, como ocurre en la aceitada organización del hormiguero. Quizás no quede por ahora otro camino que seguir buscándola desde la complejidad del liderazgo.
*Manuel Sbdar, Director de Educación Ejecutiva de la Escuela de Negocios de la Universidad Torcuato Di Tella.
¿La educación en negocios forma ejecutivos o empresarios? ¿Qué debe enseñar un buen MBA? ¿Cómo debe enseñarlo? Fernando Fontes, director del Instituto de Empresa, es uno mayores especialistas de habla hispana de la materia. En una entrevista exclusiva, le contó a MATERIABIZ todo lo que se está cocinando en el mundillo de la educación ejecutiva...
MATERIABIZ: Hace un tiempo, Henry Mintzberg publicó el libro "Managers, not MBAs", donde habla de una crisis en la educación en negocios. ¿Está usted de acuerdo con este enfoque?
FERNANDO FONTES: Creo que esta crisis existe y se debe a un factor principal. En los últimos años, la irrupción de un importante número de programas de MBA de baja calidad ha distorsionado el mercado. Muchas personas no han sabido diferenciar bien los programas de MBA de alto nivel de esa otra mucha oferta de MBA de calidad baja. ¿La consecuencia? El mercado no reconoce el título de las escuelas de negocios de baja calidad. Al final, las personas con esos títulos de MBA tienen dificultades en conseguir trabajo, ganar un ascenso... Pero esto, en cierta medida, también afecta a los títulos de las escuelas de negocios de calidad. En el largo plazo, el mercado va a terminar distinguiendo entre MBAs de primer nivel y los otros. Pero esto lleva tiempo. Y hoy es un factor que perjudica a muchas escuelas que tienen masters excelentes.
MATERIABIZ: ¿Qué debe enseñar un buen MBA?
FONTES: Los MBAs buenos tienen que enseñar gestión. Y aquí también existe una diferencia entre las escuelas de buena calidad y las otras. En cualquier MBA hay ciertas materias fundamentales como Finanzas, Marketing, Estrategia, Recursos Humanos. Obviamente, éstas deben seguir siendo parte importante del master. Cualquier buen manager debe conocerlas. Desde luego que el gerente de Marketing tiene que saber mucho de Marketing. Pero el MBA va enfocado a directores generales que tendrán que dirigir un equipo donde habrá un director de Marketing, uno de Finanzas, de Recursos Humanos... El CEO debe conocer todas las áreas de la empresa lo suficiente como para dirigir a ese equipo.
Creo que estas materias tradicionales han entrado un poco en crisis. Hoy, muchos piensan que el CEO no necesita sólidos conocimientos en Marketing, Recursos Humanos y Finanzas sino que debe tener habilidades directivas.
Cuando Mintzberg dice "Más gestión, menos MBA", se refiere a que un directivo no tiene que saber tanto de Finanzas, Recursos Humanos y Marketing sino que debe poseer más habilidades directivas como Liderazgo, Comunicación, Negociación, Trabajo en Equipo. Esto es lo que la cultura anglosajona llama "soft skills".
Aquí es donde se observa la diferencia fundamental entre los MBAs de primer nivel y los que no lo son. En los buenos MBAs se asigna mucha importancia a los "soft skills" sin disminuir la cantidad de horas de las materias tradicionales. En el IE estamos dando gran importancia a la formación de las "soft skills" porque las empresas las demandan mucho. No sólo piden conocimiento en Marketing, Finanzas y Recursos Humanos sino habilidades de comunicación y liderazgo.
MATERIABIZ: ¿Las escuelas de negocios forman empresarios o ejecutivos?
FONTES: Es una pregunta que me gusta mucho contestar. Cada escuela de negocios en general está reconocida por alguna materia en particular. Wharton, en Finanzas. Harvard, en Estrategia... El Instituto de Empresa se ha posicionado como una de las mejores escuelas de negocios del mundo en Entrepreneurship, todo lo relacionado con la creación de empresas. Nosotros queremos formar ejecutivos. Pero también tenemos mucho interés en formar empresarios.
De todas formas, creo que no hay que hacer una separación tan grande entre las habilidades que se requiere para crear una empresa y las que se requieren para ser un buen ejecutivo. Yo creo que están muy relacionadas. Y diría que los mejores directivos son también emprendedores. Son aquellos que todavía no han puesto en marcha su propia empresa, pero tienen ese espíritu emprendedor (que es algo que se puede aprender) pero que además del aprendizaje está relacionado con la manera de ser de la persona. Según nuestra experiencia, los mejores directivos son aquellos que, en el master, se han destacado en la materia de Entrepreneurship. Y muchos ejecutivos, después de hacer carrera durante unos años en una gran compañía, terminan por crear su propia empresa.
MATERIABIZ: Una pregunta clásica. Para la educación en negocios, ¿estudio de casos o clases tradicionales?
FONTES: Sin duda, método del caso. Es el que se usa en las mejores universidades y los mejores MBAs. Esta metodología ayuda a los alumnos a desarrollar las habilidades directivas. La gente cree que lo más importante del método del caso es estudiar las distintas materias a través de casos que se van poniendo en todas las áreas de una empresa.
Es decir, se estudia Marketing a través de casos de marketing de una empresa, etc. Eso es muy bueno. Pero, en mi opinión, lo más importante del método del caso es que le enseña al alumno que, en el mundo de la empresa como en cualquier aspecto de la vida, ningún problema tiene una solución única. Hay muchísimas soluciones diferentes y tenemos que estar preparados para elegir la más adecuada para este caso.
El método del caso enseña que hay tantas soluciones como personas que se enfrentan al problema. En última instancia, lo que hace que un directivo sobresalga sobre otros es precisamente la capacidad de análisis del problema y definir cuál es la mejor de todas las posibles soluciones. Eso es lo que el método del caso enseña: a analizar el problema desde todas las ópticas posibles, a ver un número muy alto de soluciones posibles, a valorarlas y, finalmente, elegir. Clarin.
Este muchacho revolucionó internet. Seguro que usted usa a diario sus servicios. Nacido en Moscú en 1973, Sergey Brin emigró hacia los Estados Unidos junto con su familia a la edad de 5 años. Criado durante la revolución de las microcomputadoras e hijo de un profesor de matemáticas, Sergey tenía en claro hacia dónde se dirigía su futuro.
Se graduó con honores en informática y matemáticas en la Universidad de Maryland y comenzó a cursar un doctorado en Stanford donde conoció a Larry Page con quien, en 1998, fundó Google en un dormitorio de la universidad. El resto, es historia.
Actualmente, Brin sigue desempeñándose en el directorio de su compañía como Presidente de Tecnología mientras que dedica parte de su tiempo a la investigación para mejorar los motores de búsqueda. En los últimos años ha recibido innumerables honores por su contribución al desarrollo del buscador más popular de internet y suele exponer en foros académicos, empresariales y tecnológicos internacionales.
En 2005, su fortuna se estimaba en 11.000 millones de dólares y Brin figuraba en los primeros lugares de la lista de las personas más ricas de los Estados Unidos menores de 40 años.
La antítesis del hombre de negocios serio. Nacido en 1950 en Inglaterra, Richard Branson abandonó muy joven los estudios para lanzarse a una vida de emprendedor en su tierra natal.
En 1972, fundó la primera empresa de su vasto imperio: el sello discográfico Virgin Records, que vendió en 1992 a EMI en más de 1000 millones de dólares. Más adelante Branson incursionó en un sinnúmero de negocios: fundó las aerolíneas "Virgin Atlantic Airways" y "Virgin Blue", la cadena de gimnasios "Virgin Active", la cadena de retail "Virgin Megastores", la tarjeta de crédito "Virgin Credit Card", la editorial "Virgin Books" y "Virgin Mobile", una empresa de telefonía celular. Incluso, tiene en mente lanzar una compañía de turismo espacial llamada "Virgin Galactic", en sociedad con con Paul Allen, co-fundador de Microsoft.
Richard Branson, nombrado "sir" en 1999, construyó un imperio de más de 300 empresas desde la nada. Mientras tanto, no dejaba de lado la diversión. En 1987, fue la primera persona en cruzar el océano Atlántico en un globo aerostático. En 1991, realizó la misma proeza sobre el Pacífico. La filosofía que ha guiado a Branson a lo largo de su vida se resume en el título de su autobiografía de 1998: "Perdiendo mi Virginidad: Cómo he sobrevivido, me he divertido y he hecho una fortuna haciendo negocios a mi manera".
Carly Fiorina encarna el paradigma de la nueva mujer corporativa. Nacida en Texas el 6 de septiembre de 1954, Carla Carleton Sneed Fiorina (más conocida como "Carly Fiorina"), se graduó con honores en Historia y Filosofía Medieval, en la Universidad de Stanford. Tras terminar su carrera de grado, Carly intentó seguir los pasos de su padre anotándose en la escuela de leyes de UCLA. Sin embargo, abandonó la carrera a las dos semanas. Comunicarle la decisión a su padre, afirma esta mujer que coordinó la mega fusión de HP y Compaq, fue una de las decisiones más difíciles de su vida.
En 1980, a los 25 años, Fiorina empezó su carrera profesional como representante de ventas en el coloso telefónico AT&T. Perseverante, escaló hasta la presidencia de Lucent Technologies, empresa que formaba parte del conglomerado AT&T pero que terminó separándose.
A diferencia de otras ejecutivas, para Carly, el hecho de ser mujer no fue un impedimento para su carrera. Esta rubia devota de los diseños de Armani se convirtió en la favorita de los medios especializados en negocios y, gracias a sus grandes dotes de comunicación, fue elegida CEO de Hewlett-Packard en 1999.
Durante tres años luchó por arrancar al gigante de su crisis y devolverle competitividad a través de una reorganización de la compañía en busca de agilidad y flexibilidad. Fiorina también impulsó programas de responsabilidad social empresaria que le valieron diversos reconocimientos.
En el 2002, llegó el pináculo de su carrera: Carly fue la encargada de promocionar, gestionar y coordinar la mega fusión HP-Compaq, por la friolera de 19 mil millones de dólares. Este acto, que sacudió el mercado, le valió varios apoyos aunque también críticas desde todos los ángulos. Walter Hewlett, hijo del fundador de la empresa, la destrozó públicamente aduciendo que la operación no respetaba la tradición de innovación constante de HP.
Los resultados esperados con la fusión no se cumplieron y la situación se puso negra. Dell seguía arrebatando porciones de mercado y Fiorina comenzó a tener fuertes encontronazos con el directorio que la acusaba de ejercer un liderazgo "a la antigua". Finalmente, Carly acabó renunciando en febrero de 2005. Sin embargo, su tiempo en la empresa no había transcurrido en vano. La compensación por los servicios prestados superó los 20 millones de dólares.
Sin embargo, a pesar de la salida accidentada, en marzo de 2005 el nombre de Fiorina se barajó para asumir la presidencia del Banco Mundial. Aunque la Casa Blanca dio su aprobación, finalmente Paul Wolfowitz ganó la pulseada. De todas formas, Carly no carece de honores. Durante varios años, la revista Fortune eligió a esta filósofa e historiadora como una de las 25 personas más influyentes de los negocios globales.
En el sur bonaerense, Jorge Lucea usa cada metro. En los bajos, cría. Lo mejor, para granos. Tiene feedlot y produce biodiésel.
La pasión por los fierros y la innovación son elementos claves para describir qué hace Jorge Lucea, un emprendedor que a partir de sus sueños construyó una realidad tangible: su empresa agropecuaria. Con base en la zona rural de González Chávez, Lucea maneja junto a su mujer y su hijo la empresa familiar que se caracteriza por la diversificación de negocios y el espíritu fierrero.
En una zona complicada (ver Sembrar en...), tiene una estrategia clara: "trato de poner los huevos en distintas canastas", afirma sonriente Lucea.
"Manejamos unas 2.800 hectáreas en producción agropecuaria y tenemos el 60 por ciento de esa superficie bajo esquemas de arrendamiento", comentó el productor.
Su estrategia pasa por aprovechar la productividad de cada rincón del campo. "Hago cría en los bajos de los campos propios y en los que tengo alquileres de largo plazo. Luego engordo los terneros en un feedlot en el campo donde vivo", destacó.
En las partes de mejor aptitud este productor hace agricultura bajo siembra directa, desde hace más de 6 años, diversificando principalmente con los cultivos de fina.
El planteo agrícola
"Si bien la idea es hacer buenas rotaciones en todos los campos, se nos complica en los lotes alquilados a uno o dos años", reconoció.
Actualmente, bajo esta situación Lucea posee el 40% de la superficie arrendada. En cambio, en lotes alquilados con un horizonte superior a los 5 años y obviamente en campo propio la rotación y fertilización se acercan mucho más a sus deseos.
El planteo agrícola incluye 1.700 hectáreas de granos finos, los cuales generalmente van a soja de segunda. Algo casi impensado 10 años atrás.
En el resto de la superficie hace cultivos estivales, con un claro predominio de la soja, "aunque un 10% de lo dedicado a cultivos de gruesa lo siembro con sorgo", aclaró Lucea.
La oleaginosa fue ganando terreno enla zona en el período comprendido entre los últimos cinco a seis años, "en desmedro de otras alternativas como girasol", afirmó el productor.
En granos finos, si bien apunta al trigo como cultivo principal con más del 50 por ciento de la superficie incorpora en la mitad restante otras alternativas como colza, cebada, alpiste, arveja, y este año hasta lino.
"En general, con los cultivos no tradicionales trato de no hacer contratos previos y negociar con los granos en la mano", afirmó Lucea. Sin embargo, en cebada y arveja esto no es tan fácil. La inclusión de varias alternativas invernales tiene dos fundamentos: "por un lado busco la diversificación, y por otro bajar la presión de enfermedades fúngicas en trigo", destacó categórico.
Ganadería: bajos y feedlot
La cría, concentrada en los bajos, aporta terneros de 150 kilos que son engordados en un feedlot ubicado a metros de su casa.
Para ello, cuenta con siloscomederos que ofrecen grano de maíz más núcleo ad libitum. Si bien cada comedero permite que 25 animales se alimenten a la vez, "la estrategia de racionamiento permite manejar 200 cabezas por comedero".
Con este manejo los animales estarían listos con 280 kilos. "Sin embargo, con la reglamentación actual, debemos llevarlos a más de 310 kilos", destacó.
En un futuro próximo, este productor asegura que intensificará aún más la ganadería. "Mi idea es confinar la cría, usando los bajos sólo en los momentos próximos a la parición", destacó.
Además, esto le permitiría destetar antes, dando lugar a la recuperación más rápida del vientre. En su esquema ideal, no dedicaría "ni una hectárea agrícola a la cría", afirma.
La otra pasión: fierros
Pero su negocio no termina allí. Lucea potencia su espíritu fierrero con los negocios. Tal es así que entre sus haberes se cuenta la fabricación de un escardillo químico, que diseñó para aplicar herbicidas de amplio espectro en lotes de girasol y maíz.
Y más recientemente, ideó, patentó y está comercializando una pequeña y práctica máquina "para el afilado de cuchillas de sembradoras monodisco".
La gran innovación consiste en que las cuchillas se afilan puestas en la sembradora, "insumiendo unos 10 minutos por cuchilla". La ingeniosa máquina se comercializa en su versión eléctrica la más demandada e hidráulica, que es adaptable al tractor.
En esta línea, Lucea también forma parte junto a otros nueve productores de una sociedad anónima dedicada a la producción de biodiésel.
"La idea surgió hace unos años como forma de obtener la producción de nuestro propio combustible, pero hoy vamos por más", destaca entusiasmado.
La fábrica, radicada en el parque industrial de Tres Arroyos, "estará lista para principios del 2007 y podrá procesar diferentes oleaginosas", sostuvo.
La planta tendrá una capacidad interesante de producción, y procesará principalmente soja, aunque también piensan en colza.
Finalmente, Lucea tiene en mente un nuevo proyecto: la construcción de un molino harinero de trigo. "Es una vieja idea que hoy ha reflotado mi hijo", comentó con orgullo.
En síntesis, "mi estrategia pasa por diversificar: en los cultivos y en los negocios, claro que siempre asociados a mi pasión por los fierros", reconoció.
Por si todo eso fuera poco, Lucea preside actualmente la Regional Tres Arroyos de AAPRESID. "Es un grupo humano muy bueno que nuclea a productores y técnicos de 28 a 70 años", comentó entusiasmado.
"Se trata de un ámbito excelente para discutir ideas y capacitarnos", agregó. Tal es así que, junto a otras regionales de AAPRESID de la zona sur de Buenos Aires, están organizando para septiembre el "Seminario de Productores del Sur" (ver Una cita obligada ...). Claro, todos mantienen las mismas características de Lucea: cambio, innovación y pasión.
Dell empezó con 1000 dólares en el dormitorio de una universidad en 1984. Nacido en febrero de 1965 en Houston, Texas, Michael Saúl Dell empezó su camino hacia la cumbre comenzó en 1984, en su dormitorio de la Universidad de Texas con apenas mil dólares y una gran idea: vender computadoras baratas a estudiantes. ¿Cómo hacerlo?
Su visión fue la siguiente: "En el negocio de la venta de hardware hay demasiadas personas. Eliminando los intermediarios podrían ofrecerse máquinas baratas". Dicho y hecho, Dell comenzó a vender computadoras sin intermediarios con un ingenioso sistema de distribución. La compañía fue tan exitosa que el joven pronto abandonó los estudios para dedicarse a tiempo completo.
Otra serie de innovaciones siguieron impulsando la competitividad de la empresa. Dell aplicó un método de producción a pedido que no acumula inventarios y llevó el outsourcing hasta las últimas consecuencias para recortar costos, parcelando la producción en decenas de países. Sus computadoras baratas empezaron a venderse como pan caliente.
¿El resultado? En menos de 20 años, la compañía pasó de una facturación anual de 6 millones de dólares a 49.000 millones, con más de 40.000 empleados de más de 170 nacionalidades. Michael, por su parte, llegó al cuarto puesto de los hombres más ricos de los Estados Unidos. Clarin.
Sun Tzu desarrolló una doctrina de estrategia en el siglo IV antes de Cristo. Sus enseñanzas todavía se aplican en la moderna vida corporativa...
Sun Tzu fue un general chino del siglo VI antes de Cristo al que se atribuye una serie de ensayos sobre la guerra titulado "El Arte de la Guerra", que por 25 siglos ha influido sobre el pensamiento estratégico.
Su doctrina es todavía aplicada al manejo del mundo de los negocios, tanto en las estrategias corporativas, como en las relaciones interpersonales, el liderazgo y el cambio organizacional.
Algunas de sus enseñanzas son:
1) El supremo arte de la guerra consiste en vencer al enemigo sin luchar
2) Todas las guerras están basadas en el engaño. Desplázate cuando te convenga y crea cambios de situación mediante la dispersión o la concentración de las fuerzas.
3) Conocer al enemigo y conocerse a uno mismo son las claves del triunfo
4) El buen estratega es quien sabe volcar las circunstancias a su favor. No hay una receta única para la victoria. Todo depende de la manera en que se presente el contexto.
5) Si el jefe está dotado de sabiduría, reconocerá los cambios en las circunstancias y actuará con rapidez. Si es justo, sus hombres estarán seguros de la recompensa y del castigo. Si es humano, amará al prójimo, compartirá sus sentimientos y apreciará su trabajo y sus dificultades. Si es valiente, conseguirá la victoria aprovechando el momento más idóneo. Si es severo, sus tropas serán disciplinadas porque temerán y recelarán el castigo.
6) Hay que fingir encontrarse en inferioridad de condiciones para estimular el orgullo del enemigo y atacarlo por sorpresa
7) Los ataques deben ser veloces
8) Hay que crear confusión en el ejército enemigo
9) En materia de planificación, nunca un movimiento inútil. En materia de estrategia, ningún paso en falso.
10) En el arte de la guerra, no hay normas fijas. Las normas se fijan de acuerdo a las circunstancias.
Un proveedor de servicios para teléfonos móviles japonés propone un nuevo programa descargable, que permite traducir una palabra inglesa simplemente fotografiándola con el móvil.
El pequeño programa, llamado Camera Jiten (diccionario cámara), está disponible para ser descargado en el portal de Internet móvil del segundo operador japonés, KDDI.
Una vez que el programa está instalado en el teléfono, "basta con apuntar con el objetivo a la palabra para captarla y dar inmediatamente una traducción en japonés", explica el proveedor del programa, Enfour.
"No es necesario apretar una tecla, la palabra simplemente debe estar enmarcada (por la pantalla)" afirma el proveedor.
Los usuarios pueden también obtener detalles sobre la palabra inglesa buscada, como ejemplos de empleo, y también escuchar su pronunciación correcta.
No obstante, este programa basado en la plataforma Brew de Qualcomm, no es por el momento compatible más que con un pequeño número de terminales creados por Sanyo e Hitachi para KDDI.
La traducción se hace por palabras, no por expresiones ni frases.
Esta técnica de reconocimiento de términos recuerda la de la descodificación de códigos de barras en dos dimensiones (QR Code), cuyo uso combinado con los teléfonos móviles se desarrolla fuertemente en Japón.
Fotografiando el código sobre un cartel o una revista, o en la pantalla de la televisión, el usuario accede directamente a un sitio de Internet móvil relacionado con el producto.
Empezó como tantos otros obreros de taller. Pero quería crecer. Estudió y se esforzó. Un día se dijo: "creo que las calculadoras pueden ser un buen negocio". No estaba equivocado. Es 1923, terremoto en la ciudad japonesa de Nankoku. Un pequeño de cachetes regordetes y apenas seis años se muda con su familia a un universo desconocido: la enorme de Tokio. Su nombre: Tadao Kashio. Algún día sería uno de los hombres más ricos de Japón.
De adolescente, Tadao empieza su carrera profesional como tornero en un taller, donde aprende a fabricar cacerolas, sartenes y dínamos de bicicletas. "Muchacho", le dice su jefe, "usted es una persona capaz. ¿No se le ocurrió estudiar ingeniería en la universidad?".
Tadao sigue el consejo. En 1946, con el título en la mano, busca nuevos aires. Renuncia al taller y funda, con un hermano, la empresa Kashio Seisakujo. Core business: componentes de microscopios y engranajes. Primer producto exitoso: una boquilla de cigarrillos. Tadao tiene claro que el futuro pasa por el hi-tech y se pone por objetivo el desarrollo de la primera calculadora electrónica del país del sol naciente.
Experimentos, experimentos y más experimentos. "¡Eureka!", exclaman los Kashio en 1956. A sus pies, una calculadora del tamaño de un escritorio y unos 140 kilos de peso. Nada mal para la época. Sólo era cuestión de llevar el prototipo a Osaka para que los distribuidores lo vean y se disputen por comercializarlo. Pero un pequeño imprevisto arruina la travesía. El aparato llama la atención de los guardias de seguridad del aeropuerto.
"¡Desármenlo!", ordenan. Los Kashio obedecen. Cuando llegan a la presentación, la calculadora no funciona. "No entiendo Ayer andaba perfecto. Algo debe haberse arruinado cuando la desarmé", dice Tadao ante los distribuidores que golpean sus dedos impacientes sobre la mesa. Tremendo fracaso y regreso a Tokio con la cabeza gacha. Pero no todo está perdido. Al poco tiempo, un llamado de la empresa Ushida Yoko: "Queremos la exclusividad de la distribución del producto".
1957, los Kashio rebautizan a la empresa: Casio Computer Co. Como buen oriental, Tadao ofrece la presidencia honoraria a su padre. Las calculadoras Casio son un boom espectacular. 1960, Tadao corta la cinta de inauguración de una nueva fábrica en Tokio.
Cinco años después: fin del contrato con Ushida Yoko. Los Kashio empiezan a comercializar ellos mismos sus productos. "Quiero una empresa global", anuncia Tadao. Dos años después, primeras oficinas europeas en la suiza Zürich. En 1970, Nueva York.
Los '70 pasan a toda máquina. 1972, Casio ya cotiza en la bolsa de Osaka. 1973, bolsa de Amsterdam. 1974, diversificación exitosa. Tras el triunfo de Casio Mini, primera calculadora científica de bolsillo, los Kashio conquistan el mercado de los relojes de pulsera.
Para aquel entonces, el humilde tornero de Tokio ya estaba al frente de una verdadera multinacional de inagotable ímpetu innovador. En los '80, sin descuidar el core business de las calculadoras, Casio lanza el primer reloj de pulsera resistente a los golpes (el mundialmente célebre, G-Shock) e incursiona en el mercado de los instrumentos musicales electrónicos.
"Ya es suficiente", anuncia Tadao en 1988, "me retiro". Su hermano Kazuo queda al frente de la empresa. El viejo Kashio muere cinco años después. ¿El legado del humilde tornero? Una marca sinónimo de calculadora, una empresa global con más de 12 mil empleados y ventas por más de 5.000 millones de dólares. Clarin
Doctora en Sociología por la Universidad de Michigan y con estudios post-doctorales en Harvard, Rosabeth Kanter (1943) fue la primera mujer en obtener un cargo concursado en la Harvard Business School.
Especialista en cambio y dinámica de la cultura corporativa, es una de las más prominentes asesoras de estrategia del mundo. Kanter ha sido incluida en las listas de las 50 mujeres más poderosas del mundo así como entre los 50 pensadores de negocios más influyentes.
Ni Bill Gates ni Rockefeller. Hay quienes dicen que Jacob Fugger fue el verdadero hombre más rico de la historia. ¿Setenta y cinco millones de dólares le parecen mucho dinero? ¿Y 75 millones a valores de hace quinientos años? Se estima que esa montaña de oro era la fortuna de Jacob Fugger en la segunda mitad del siglo XVI.
Nacido en una familia de prósperos comerciantes de Ausburgo en 1459, Jacob gozó siempre de una posición económica desahogada. Su padre era un gran importador de algodón con intereses ramificados hasta el tráfico de seda y especias. Pero Jacob, que deseaba abrirse su propio camino, abandonó el negocio tradicional de la familia e invirtió en minas de cobre húngaras. Gradualmente fue erigiendo una inmensa fortuna basada en su monopolio del comercio internacional de plata, cobre y mercurio. Luego, diversificó su portafolio hacia el transporte, los bienes raíces y las finanzas.
En algún momento, llegó a ocupar el puesto de financista de Europa dejado vacante por la familia Medici en decadencia. Fugger prestó grandes sumas al emperador romano germánico Maximiliano I. Su dinero también sirvió para sobornar a los electores que votaron a Carlos V como emperador en 1519. Su oro financió tanto guerras como actividades artísticas. A lo largo y ancho del viejo continente se lo conocía como Jacob, el rico. Pero no sólo fue un magnate de su tiempo. Sus 75 millones de dólares del siglo XVI dejarían boquiabierto al mismísimo Bill Gates...
Es sabido que el juego milenario ayuda a desarrollar funciones como la memoria, la concentración, la imaginación, la creatividad y el pensamiento lógico, pero ¿hasta dónde llega su ayuda a la mente de los que lo juegan?
Que la práctica del ajedrez necesita cierta habilidad mental no es novedad, como tampoco lo es que esté netamente relacionado con la psicología. El mismo padre del psicoanálisis, Sigmund Freud, afirmó que los pasos a seguir en el dominio de este juego eran similares a las técnicas psicoanalíticas y hay miles de estudios dedicados al ajedrez y psicología en lo que respecta al proceso y mejora de funciones mentales en los jugadores. Pero... ¿puede ser visto como terapia o portador de propiedades terapéuticas o capaz de curar ciertas patologías?
"No pensaría que tiene una función terapéutica. Personalmente me interesa el ajedrez y muchos otros juegos de estrategia o de tablero, porque es un instrumento muy útil para explorar, desarrollar y permitir un mejor desenvolvimiento de capacidades intelectuales en diversas áreas como el pensamiento matemático, desarrollo social y corporal con el espacio especialmente con chicos-", contesta Hugo Mas, licenciado en psicología y profesor de ajedrez en el programa de la Dirección de Educación Inicial del Gobierno de la ciudad.
Y explica: "cuando uno trabaja con patologías utiliza determinados instrumentos que considera útiles; en un esquema -encuadre- podría ser que el ajedrez sirva como un instrumento para trabajar determinadas cuestiones, pero estaría funcionando como intermediario. He utilizado muchas veces el juego del ajedrez y es como una excusa para establecer una relación. En lo que son patologías, especialmente con los chicos - problemas de límites, habla, relación o aprendizaje-, se utiliza mucho el juego en general y lo que más puede aportar es a las funciones cognitivas, el desarrollo de la inteligencia y la interacción, pero no particularmente para una patología".
Es casi una obviedad que este deporte, como cualquier otro, modifica la personalidad de quien lo practica desde niño, pero al necesitar de concentración máxima y requerimientos mentales, la estrategia se puede se puede trasladar al día a día: "el ajedrez es llamado el rey de los juegos, donde no participa el azar. También se lo conoce como juego-ciencia, uno puede progresar indefinidamente y los progresos que hagan en el juego, servirán en la vida cotidiana", afirma Marina Rizzo, maestra FIDE y directora del Taller Infantil de Ajedrez Caballito de Palermo. Además, explica que "es un juego muy sabio y entrena muy bien ambos hemisferios. Les recomiendo a los padres que jueguen con sus hijos, que apaguen la radio, la TV, los videojuegos y tengan el 'ritual' de sentarse en un lugar cómodo y en silencio para crear el clima. El niño debe dejar a un lado el aspecto competitivo y disfrutar de la situación de ponerse a pensar".
Es claro que el ajedrez es un buen ejercicio mental y una forma de relacionarse con los demás, pero lejos está de ser una cura terapéutica a problemas puntuales. Igualmente, una buena celada o el dar un buen jaque mate a un oponente, a veces es tan o más satisfactorio que meter un gol en un partido de fútbol. Sin mucho marketing en sus espaldas el ajedrez es una práctica que no cura pero apacigua y no sana pero es sano.
Este barón del petróleo y amante del arte fue uno de los hombres más ricos de los Estados Unidos. Nacido en Minnesota en 1892, hijo de un magnate del petróleo, Jean Paul Getty estudió en Berkeley y Oxford. Tras su graduación en 1913, invirtió en campos petroleros en Oklahoma. En pocos años, acumuló una considerable fortuna personal a través de la compra-venta de compañías petrolíferas.
En 1930, Getty heredó la petrolera de su padre y, a través de hábiles inversiones, adquirió la Pacific Western Oil Corporation y otras compañías del rubro. Finalmente, fusionó sus empresas dispersas en el enorme conglomerado Getty Oil.
En 1949, Getty acordó con Arabia Saudita la concesión por 60 años de la extracción de petróleo en la frontera con Kuwait. Ni una gota había sido descubierta allí hasta entonces. En 4 años de exploración, Getty perdió 30 millones de dólares sin resultados. Sin embargo, el oro negro finalmente apareció. Desde 1953, la apuesta de Getty comenzó a producir 16 millones de barriles por año. En 1953, Getty fundó un museo en California, donde expuso los cuadros, antigüedades y otras obras que coleccionó a lo largo de su vida.
Al momento de su muerte, en 1976, Getty controlaba más de 200 empresas y se estimaba su riqueza en unos 3 mil millones de dólares. Clarin
Nadie duda de que la capacidad y la formación son claves para una carrera exitosa en los negocios. Pero hay algo más, algo que no podemos controlar. En muchos casos, según un estudio de Stanford, ese factor X marca toda la diferencia entre el éxito y el fracaso...
Lo malo de la carrera profesional es que sólo tenemos una. Más vale tomar las decisiones correctas porque casi nunca hay vuelta atrás. El estudio de la Stanford Graduate School of Business, Are Wall Street Careers Just the Luck of the Draw? señala un factor central que muchos suelen dejar de lado: es fundamental empezar la carrera en un año de crecimiento económico.
Case study: Jóvenes egresados norteamericanos de MBA que pretenden triunfar en las finanzas. El punto de partida natural: golpear las puertas de los bancos de inversión de Wall Street. ¿Qué responde el portero?
Caso 1: Estamos en un año dulce para la bolsa. La respuesta del portero: "Pasen, por favor. Siempre estamos buscando talentos".
Caso 2: Es un año de flojos rendimientos. El portero ruge: "¡Váyanse! ¡Aquí no hay trabajo para ustedes!"
Corolario: Si le toca graduarse en un mal año de la bolsa, su sueño de convertirse en un Warren Buffet o un George Soros podría hacerse añicos.
1987 fue uno de los peores años de las últimas décadas en Wall Street. En el famoso "lunes negro" del 19 de octubre, el Dow Jones colapsó un 22% y desató una ola de pánico en el sistema financiero mundial. Pero no menos grave fue el pánico desatado en los graduados de MBA que ansiaban una carrera en las finanzas.
En 1985, año pre-crash, un 26% de los graduados de MBA terminó trabajando en bancos de inversión. En 1987, tras el derrumbe, sólo el 17 por ciento. Los MBA clase 1985-1986 ganarán unos seis millones de dólares a lo largo de sus carreras. Los MBA clase 1988-1989, apenas dos millones. Misma formación, misma capacidad. Sólo cambia el "timing". Y esa puede ser toda la diferencia del mundo.
En síntesis, si usted creía que el éxito de su carrera dependía exclusivamente de usted, mejor hacerse un replanteo. Desde luego que el éxito depende de usted. Pero el azar juega un papel importante. Graduarse en un año de "boom" económico multiplica las chances del triunfo. Si quiere una carrera exitosa, ni se le ocurra empezarla en medio de una recesión.
