Empresario socialmente comprometido, Mellon destinó buena parte de su inmensa fortuna a obras filantrópicas. Nacido el 24 de marzo de 1855 en Pittsburg (Pennsylvania), en una familia de inmigrantes irlandeses, Andrew W. Mellon, se graduó en la "Western University of Pennsylvania".
A los 19 años, se incorporó al banco de su familia, importante agente financieros del oeste de Pennsylvania, una de las regiones más prósperas de los Estados Unidos durante la segunda mitad del siglo XIX. A los 27, Andrew se convertía en número uno del banco y diversificaba su portafolio con inversiones siderúrgicas, navieras y de la construcción.
Con el tiempo, fue acumulando fortuna y prestigio. Se estima que Mellon llegó a amasar la friolera de 10 millones de dólares de entonces. En 1921, durante la presidencia de Warren Harding, fue nombrado Secretario del Tesoro, puesto que conservó hasta 1932, cuando su incapacidad para resolver la crisis del 29 erosionó la confianza que se había depositado en él.
Sin embargo, más allá de su vida de empresario y servidor público, Mellon pasó a la posteridad por sus actividades filantrópicas. En 1913, fundó el "Mellon Institute of Industrial Research", en memoria de su padre. Durante la Primera Guerra Mundial, apoyó asociaciones civiles como la Cruz Roja. Buena parte de su fortuna fue utilizada para la financiación de iniciativas educativas y de caridad. Tal vez su obra filantrópica más famosa fue su donación de fondos y pinturas de su colección privada para la fundación de la Galería Nacional de Arte de Washington.
Pero no todo era color de rosa. Mientras Mellon apoyaba la creación del museo, agentes del gobierno lo investigaban por evasión fiscal. Hay quienes dicen que el presidente Herbert Hoover (1928-1932) había propiciado el proceso en una suerte de vendetta por un antiguo rencor hacia el millonario filántropo.
Mellon, que falleció en agosto de 1937, no llegó a enterarse de su absolución. Pero las actividades filantrópicas no se detuvieron. Sus hijos prosiguieron con el legado al crear la "Avalon Foundation" y la "Old Dominion Foundation", que confluyeron en 1969 bajo el nombre de Andrew W. Mellon Foundation. También, fueron los responsables de la fundación de la célebre Carnegie-Mellon University, que en la actualidad cuenta con más de 5.000 estudiantes y más de 80 programas de posgrado. Clarin
Llevó a la cima a General Motors e inventó técnicas de management que se aplican hasta hoy...
En 1895, a los 20 años, tras graduarse en ingeniería eléctrica en el MIT, Alfred Sloan se lanzó a una brillante carrera en el mundo de los negocios. Consiguió su primer empleo en la Hyatt Roller Bearing Company, firma de la que se convirtió en Presidente en 1901. En 1918, la empresa fue vendida a la General Motors, donde Sloan también llegó a la cúspide cinco años más tarde.
En sus tiempos al frente de GM, Sloan aplicó técnicas de management desconocidas hasta entonces. Entre sus innovaciones se destacaron las "standard procedures" para impulsar la eficiencia de la gestión. Alfred también estableció estructuras de precios para cada una de las sub-marcas de GM de tal manera que ninguna compitiera con la otra.
Por último, GM se volvió famosa por gestionar sus operaciones con un complejo mecanismo de estadísticas financieras totalmente novedosas para aquellas épocas en que las técnicas de management se encontraban aún en pañales.
Hasta su retiro en 1956, el liderazgo de Sloan condujo a GM de una automotriz del montón a una de las empresas industriales más grandes y lucrativas de la historia. Clarin
Con apenas 45 años y novedosos métodos salvó a General Electric de la quiebra. Welch es también el paradigma del manager al que no le tiembla el pulso: entre 1980 y 1985, despidió a más de 100.000 empleados.
Nacido en 1935 en Massachusetts en el hogar de un maquinista ferroviario, Jack Welch se doctoró en ingeniería química en 1960, mismo año en que entró a trabajar en la gigantesca General Electric. Sin embargo, al poco tiempo presentó su renuncia, descontento con el salario y con los métodos ultra burocráticos de la empresa.
Su jefe, que veía en él un talento inusual, lo invitó a cenar para hacerlo desistir de su idea, prometiéndole reubicarlo en otro puesto de la corporación. Ellos no lo sabían, pero aquella cena de cuatro horas sería un hito central en la historia de General Electric.
Welch hizo una carrera meteórica, alcanzando la vicepresidencia de la compañía con apenas 37 años. Finalmente, en 1981, a los 45, se convirtió en el CEO más joven de la historia de la empresa fundada un siglo atrás por el genial inventor, Thomas Alva Edison.
Desde el cómodo sillón central del directorio, Welch trabajó infatigablemente durante toda la década del ochenta para hacer de la elefantiásica GE, una compañía dinámica y competitiva. Reestructuró la empresa, depuró la burocracia y adoptó métodos de eficiencia novedosos y temibles. Todos los años, Welch despedía al 10% de los gerentes con peores resultados mientras que premiaba a los 20% mejores con bonos salariales y stock-options. El tijeretazo se hizo sentir. De los 411.000 empleados de GE en 1980 sólo quedaban unos 300.000 en 1985.
En los años noventa, con GE ya reestructurada, Welch se decidió a modernizarla añadiendo actividades de servicios a sus tradicionales ventas de artículos de consumo. Con un agresivo programa de adquisiciones, diversificó los negocios de la compañía.
¿Cuál fue el balance de su gobierno? Desde su asunción en 1981 hasta su retiro en el 2001, la facturación GE se quintuplicó desde 26.000 millones a 130.000 millones. Elegido Manager del Siglo en 1999 por la revista Fortune, hoy Jack se dedica al golf mientras disfruta de un plan de retiro de 8 millones de dólares anuales. Clarin
George Soros es un gran financista al que no le gustan los negocios. Nacido en Budapest en agosto de 1930, George Soros huyó de la ocupación soviética hacia Gran Bretaña en 1947. Allí, estudió Economía en la London School of Economics, donde entró en contacto con el pensador austríaco Karl Popper y comenzó a interesarse por la filosofía, una pasión que lo acompañaría durante toda su vida.
En 1956 emigró a los Estados Unidos para trabajar en Wall Street. ¿Su objetivo? Hacerse de la suficiente riqueza para dedicarse a tiempo completo a la filosofía.
Soros fundó el fondo de inversión Quantum, una verdadera gallina de los huevos de oro con un crecimiento promedio de 30% durante los treinta años siguientes. Sin embargo, el golpe que le dio fama mundial fue su masivo ataque especulativo contra la libra esterlina el miércoles 16 de septiembre de 1992. Ese día, Soros ordenó la venta inmediata de 10.000 millones de libras y forzó al Banco Central inglés a devaluar la moneda. ¿El resultado? Soros ganó inmediatamente unos 1000 millones de dólares y el apodo de "el hombre que quebró a la libra".
Gracias a sus actividades como financista, finalmente pudo cumplir su sueño de dedicarse a sus investigaciones filosóficas. Hasta hoy, ha publicado ocho libros e innumerables artículos y ensayos. Además de consagrar buena parte de su fortuna a la filantropía, Soros preside el Open Society Institute, una organización inspirada en las ideas de Popper en defensa de la democracia. Clarin
Donald creó un personaje y construyó un imperio. Nacido en Nueva York en 1946, hijo del propietario de una inmobiliaria, Donald Trump contó con una sólida formación académica antes de lanzarse a la vida empresarial. Graduado en Economía en la Universidad de Fordham, cursó un MBA en la prestigiosa Wharton Business School para luego incorporarse al negocio familiar.
Su talento para la autopublicidad y las relaciones públicas convenció a muchos inversionistas de que valía la pena apostar por sus proyectos inmobiliarios. Así construyó la Trump Tower en la Quinta Avenida neoyorkina y comenzó a diversificar su portafolio con inversiones en casinos de Atlantic City. Muy pronto, sus atrevidos proyectos (y su ajetreada vida privada) lo convirtieron en una verdadera celebridad.
Sin embargo, su suerte acabó a principios de los noventa. Tras algunos proyectos inmobiliarios fallidos, las empresas Trump llegaron al borde de la bancarrota con deudas de 3.500 millones de dólares. Tras una reestructuración de pasivos, el mago de la imagen consiguió nuevos inversores y volvió al ataque. De ahí en más, todo fue viento en popa. Trump reconstruyó su imperio y su fortuna se estima hoy en unos 2.700 millones de dólares.
Creativo e innovador por naturaleza, Donald cuenta con inversiones en bienes raíces, hoteles, casinos y hasta ha incursionado como conductor de televisión en El Aprendiz. Este excéntrico personaje, que cree que dar la mano es un gesto bárbaro que transmite enfermedades, ha erigido su imperio sobre su fantástica habilidad para las relaciones públicas. Clarin
Un inventor con espíritu comercial: "lo que no se venda, no quiero inventarlo". Nacido en un pueblito de Ohio en 1847, Thomas Alva Edison fue uno de los más prolíficos inventores de la historia y un excepcional hombre de negocios. Parcialmente sordo desde la adolescencia, se convirtió en operador telegráfico mientras desarrollaba su pasión por la tecnología y las novedades.
En 1876, creó una "fábrica de inventos" en Menlo Park, New Jersey, que más tarde le valdría el sobrenombre de "el mago de Menlo Park". Y de allí surgieron muchas de las innovaciones que moldearían el siglo XX: el primer micrófono, el fonógrafo y la primera lámpara eléctrica entre tantos otros.
Pero Edison no era sólo un genio de laboratorio. Su principal interés radicaba en la aplicación comercial de sus ideas. Alguna vez dijo: Lo que no se venda, no quiero inventarlo. Y sus inventos sí que se vendieron, y de a millones.
Tras erigir su primera fortuna gracias a sus mejoras a las máquinas telegráficas, en 1878, fundó la Edison Electric Light Company, en sociedad con los magnates J.P. Morgan y Cornelius Vanderbilt. Más adelante, de esta empresa original surgiría la General Electric.
En resumen, Edison forjó su riqueza sobre su genial creatividad y visión para los negocios. Pero, ¿en qué consistía su talento? Él mismo ha declarado: "el genio es un 1% de inspiración y un 99% de transpiración".
¿Es posible conciliar las inversiones conservadoras con rendimientos espectaculares? Pregúntele a Warren Buffet.
Nacido en 1930 en Omaha, hijo de un broker, Warren Buffet aprendió desde niño el funcionamiento de las altas finanzas. Tras estudiar en las universidades de Wharton y Columbia, empezó su carrera como vendedor de inversiones y analista de bolsa en la firma de su padre donde se destacó como un excepcional inversor, triplicando la rentabilidad media del mercado.
En 1965, adquirió la firma textil Berkshire Hathaway y comenzó a invertir en compañías de seguros. Gradualmente, fue diversificando su cartera con apuestas estratégicas de millonarios retornos. Su habilidad para detectar oportunidades le valió el apodo de "el oráculo de Nebraska" y lo convirtió en el segundo hombre más rico del planeta. Durante los últimos 37 años, sus inversiones generaron una renta media de 22%.
Pero, ¿cuál es su receta? Mantener la cabeza fría. Warren mismo ha declarado que su secreto es invertir en compañías con buen management y potencial de crecimiento de largo plazo. Por eso, se ha mantenido al margen de la manía puntocom de los noventa. El tiempo acabó dándole la razón. Tras la explosión de la burbuja en marzo del 2000, mientras millones lo habían perdido todo, él mantenía una cartera sana.
Este hombre de carácter conservador, que a pesar de su fortuna sigue viviendo en la misma casa desde los años cincuenta, advierte sobre el delirio al que está llegando la especulación financiera de nuestro tiempo. Según Warren, las manía por las arriesgadas opciones y futuros fue impulsada por dementes y amenaza con destruir a la economía. Pero él, con su vieja receta, ha quedado siempre a salvo de los desengaños. Clarin
Dejó su cómodo sillón de vicepresidente en una firma de Wall-Street para fundar su propia empresa: Amazon.
Nacido en Albuquerque, Nuevo México en 1964, Jeff se interesó por la electrónica desde la más tierna infancia y convirtió el garaje de sus padres en un laboratorio donde desarrollaba sus experimentos.
Tras graduarse con honores en Princeton en Ingeniería Eléctrica y Computación en 1986, Bezos se unió a FITEL, una tecnológica neoyorkina. En 1988, comenzó a trabajar en Bankers Trust Company, un importante desarrollador de sistemas informáticos, empresa de la que se convirtió en el vicepresidente más joven en la historia en 1990, con apenas 26 años. Luego, entre 1990 y 1994, trabajó en Wall Street para D.E. Shaw & Co, donde llegó a la vicepresidencia en 1992.
Sin embargo, Jeff necesitaba emociones que la vida corporativa no podía brindarle. Abandonó su meteórica carrera de Wall Street para fundar Amazon y comenzar a vender libros desde su garaje de Seattle. En 1997, la empresa empezó a cotizar en bolsa y creció exponencialmente. En la actualidad, es el shopping virtual más importante del mundo, con ventas por 6 mil millones anuales en libros, artículos de cocina, DVD, ropa etc. Y Bezos, con poco más de 40 años, ya posee una fortuna superior a los cuatro mil millones de dólares. Clarin
Mujeres Empresarias organizó por cuarto año . Éstas son las ganadoras. Carolina Bianchi, Alejandra Ayres y Soledad Vitores recuerdan sus inicios y cómo se fueron abriendo paso en el mundo de los negocios. El factor familia es transversal en los tres casos.
Soledad Vitores: En la ruta del transporte
Soledad Vitores (contadora auditora, 33 años) ha estado ligada desde muy pequeña al rubro de transportes. A los 13 años comenzó a trabajar los veranos en la empresa que su padre fundó en 1969: Transportes Vitores, que se dedica al transporte internacional, llevando carga desde y hacia Brasil y Argentina.
Hace siete años, y luego de la muerte de su padre, Soledad y su hermano se hicieron cargo de la empresa. Pero no se quedaron simplemente "administrando", se lanzaron a emprender.
Soledad cuenta que había muchas variables que jugaban en contra del negocio internacional, como el cierre de la cordillera cuando hay nieve, las alzas en el precio del petróleo, los robos en Argentina de las mercaderías y el desnivel en la balanza comercial entre Chile y Brasil. "Más o menos llevas un camión con carga hacia Brasil y traes siete, entonces tienes que mandar camiones vacíos para poder atender esos seis clientes", dice.
Así, Soledad y su hermano vieron que había un nicho interesante en el mercado interno. "Quisimos aventurarnos a hacer algo nuevo y partimos con Transportes del Sol", cuenta. De eso, hace alrededor de dos años. Hoy la empresa realiza traslados desde Arica hasta Puerto Montt y Chiloé. Y tiene ventas anuales de $90 millones netos.
Cuenta con 27 camiones y se dedican principalmente al arriendo de estos vehículos para diferentes clientes, con la publicidad del cliente en ellos y hechos para las características de éste.
"Por ejemplo, la altura de los palets, la frecuencia de los viajes y si bien seguimos trabajando en el negocio internacional, lo hacemos en paralelo...Transportes del Sol es un servicio más personalizado (en comparación con otras empresas del sector)", afirma.
Alejandra Ayres: Por el cultivo de hierbas
Alejandra Ayres (egresada de agronomía, 29 años) decidió bautizar su empresa con el nombre de su primer hijo. Es así como surgió Agrícola Don Clemente, que produce hierbas aromáticas, medicinales y también místicas. Esto, con la marca Mi jardín secreto alquimia.
Pero esta compañía no es la primera incursión de Alejandra en el mundo empresarial. Junto a su madre tiene una exportadora de fruta: Algarrobo. Hoy comparte su tiempo entre ambas empresas.
Alejandra cuenta que los inicios fueron difíciles, porque querían tener una amplia variedad de hierbas, pero la gente en general ha erradicado lo que considera malezas.
Esta emprendedora destaca el potencial del negocio: "Las hierbas tienen distintos usos, son plantas ricas en distintos tipos de compuestos, de hecho hicimos como un "brief" de esto en la página web... En el fondo, hay una vuelta atrás en lo que es recuperar todo el tema de las hierbas y poder disponer de ellas cuando quieras, frescas, en el jardín, y con todos los beneficios que tiene eso sobre una hierba seca".
Si bien partió vendiendo las hierbas en tiendas pequeñas de decoración, lugares donde se practicaba yoga y tiendas de aromaterapia y feng shui, ahora también están en Lider y en Easy. Además, trabaja con el BuinZoo: hace talleres de siembra, además de venderles kits de siembra y plantas.
Otro proyecto es moverse hacia hierbas secas.
Actualmente, las ventas mensuales de la empresa fluctúan entre $6 y $12 millones. Trabajan siete personas en la empresa, contando a Alejandra y su marido.
"Es absolutamente un equipo orquesta, todo el mundo hace de todo, pero tenemos súper buena gente", explica.
Carolina Bianchi: Partiendo por los novios
Carolina Bianchi (relacionadora pública, 34 años) tenía 24 años cuando partió la empresa ByC Comunicaciones, junto a dos primos.
¿Cómo surgió la idea? "Uno de mis primos tiene una productora y en esa época grababa matrimonios, y en contacto con las novias se dio cuenta de que no tenían información y siempre caían en los mismos proveedores de servicios y de productos. Un día me lo mencionó y me dijo debiéramos hacer algo, pensando en un boletín y yo le dije no, hagamos una revista". Entonces invitaron al hermano de él a formar parte de la sociedad.
Así nació "Revista de novios" y al año siguiente crearon ExpoNovios. Carolina cuenta que después decidieron seguir a los clientes en las distintas etapas de sus vidas.
Esto significó la creación de "Platos & Copas", para ello sacaron de la "Revista de novios" la sección "Cocinando sin mamá". La idea era acompañar a las personas al enfrentarse al tema de vivir solos y al tema de la cocina, justo en una época en que el tema gastronómico estaba empezando a estar de moda.
El paso siguiente se produjo cuando Falabella hizo una licitación para que crearan una revista para su departamento de novios y ganaron con el proyecto "Soy novia".
Además, ahora están embarcados en crear "Soy mamá", la que sale a fines de diciembre.
ByC Comunicaciones tiene ventas de alrededor de $685 millones anuales y cuenta con 25 trabajadores fijos, más 16 colaboradores. La recomendación para los que recién están partiendo es clara: "No intimidarse, cuando uno tiene 24 años ve a los empresarios consolidados y uno dice no tengo cabida aquí, y eso es mentira. Hay espacio suficiente para muchos emprendedores".
Wenner pertenece a la clase de empresarios excéntricos. Creador de impresionantes éxitos editoriales, en su currículum figura la fundación de la legendaria revista Rolling Stone, voz cantante de la rebeldía de tres generaciones
Nacido en Nueva York, el 7 de enero de 1946, Jann Wenner no sería un empresario convencional. En 1967, con apenas 21 años, abandonó sus estudios en la Universidad de California para probar suerte con un proyecto personal. Con un amigo, en un derruido depósito de San Francisco, fundó una revista dedicada a difundir la cultura contra Hippie de su tiempo: así nacía "Rolling Stone".
El concepto editorial: tratar el rock, no desde la frivolidad como muchas publicaciones de la época, sino como la manifestación de las tensiones políticas y culturales en tiempos de profundas conmociones sociales. Con provocativas entrevistas y desfachatadas notas, la Rolling Stone abordaba los temas controvertidos que sus competidores más conservadores dejaban de lado.
La apuesta fue sensacionalmente exitosa. Diez años después, la empresa se mudaba a Nueva York, con una circulación de 500.000 ejemplares e ingresos por unos diez millones de dólares anuales. Su excéntrico fundador se convirtió en una verdadera celebridad que asistía a fiestas "cool" de la mano de Jackie Kennedy y se rodeaba de figuras de la talla de John Lennon, Mick Jagger y Bob Dylan.
El paso siguiente: expansión global. Jann implementó una estrategia de internacionalización que ensanchó las fronteras de Rolling Stone hacia la Argentina, Turquía, España, Indonesia, Italia y Australia, entre otros destinos donde no tardó en imponerse el inconfundible estilo de la revista.
Sin embargo, la carrera de Jann no se limitó al magnífico hit de Rolling Stone sino que también incluyó la creación de otros éxitos editoriales como "Men's Journal" (deportes, viajes y aventuras para un público masculino) y "US Weekly" (con chismes de celebridades), publicaciones que ya se han convertido en clásicos de la cultura estadounidense.
Wenner también incursionó como actor en los estudios de grabación de Hollywood con las películas "Perfect" (1985), "Jerry Maguire" (1996) y "Almost Famous" (2000).
Hoy, ya convertido en una leyenda del rock, este peculiar empresario sigue al frente de Jann Wenner Media. En sus planes, ya se vislumbra el retiro, dejando a su hijo Theo a cargo de su enorme imperio editorial. Clarin
Las escuelas de negocios abundan en cursos de marketing, finanzas y operaciones. Sin embargo, pasan por alto un factor esencial para el pensamiento estratégico de largo plazo: la demografía...
¿Cuáles son los negocios del futuro? ¿Adónde invertir? Estas son preguntas infaltables en las salas de reuniones corporativas. Año tras otro, la empresas invierten millones en estudios de mercado para develar estos interrogantes. Sin embargo, según la prestigiosa publicación Fast Company, muchos pasan por alto una materia elemental que suele aprenderse en la escuela secundaria: la demografía.
En última instancia, son los factores demográficos los que configuran los mercados: ya sea por la ubicación geográfica de los consumidores, sus características étnicas o etarias. En este sentido, advierte Fast Company, ¿cómo se explica que la educación en negocios no incluya cursos de demografía? ¿Qué tan preparados salen los estrategas del futuro sin, al menos, nociones básicas sobre las tendencias demográficas? Veamos algunos ejemplos.
¿Qué dice el demógrafo sobre la estructura de edades?
Hoy, la pirámide social de los Estados Unidos tiene forma de hombre obeso, con la gran generación del baby boom en la sección media. En la próxima década la pirámide norteamericana se parecerá a una copa: los jubilados baby boomers estarán en lo más alto.
¿Qué ve el estratega?
En la próxima década se sumarán millones de jubilados al ejército de consumidores de servicios médicos y condominios de retiro, entre otros.
¿Qué dice el demógrafo sobre la composición étnica?
Los Estados Unidos están mutando hacia el multiculturalismo. La pujante inmigración latina y asiática de las últimas décadas están convirtiendo a ese país en una paleta multicolor. Y la tendencia se acelera. Las etnias minoritarias registran un cantidad de nacimientos muy superior a los norteamericanos tradicionales y se estima que representarán un tercio de la población del país en 2016. Los hispanos, que hoy encarnan a uno de cada siete estadounidenses, serán uno de cada cuatro.
¿Qué ve el estratega?
Profundos cambios en los gustos, las dietas y las referencias culturales de los norteamericanos. Nuevos patrones de demanda, nuevos mercados y nuevas oportunidades
¿Qué dice el demógrafo sobre el papel de las mujeres en la sociedad?
En otros tiempos, las mujeres solían ser relegadas del mercado laboral. Incluso hoy subsisten algunos resabios de discriminación. Sin embargo, advierte Fast Company, estas costumbres se encuentran en vías de extinción. Las mujeres ya representan un 58% de los graduados universitarios norteamericanos.
¿Qué ve el estratega?
Las mujeres contarán cada vez con mayor poder adquisitivo y mayor poder de decisión en las compras de su hogar.
En definitiva, cuando se trata de elaborar estrategias de largo plazo, ¿cómo obviar los factores demográficos? Con todo lo que la demografía nos dice, ¿cómo no escucharla? Esta es una asignatura pendiente de las escuelas de negocios. Clarin
PARA APRENDER Y DESARROLLAR HAY QUE HACER. Y HACER ES MUY PARECIDO A JUGAR. La simulación de situaciones reales ha demostrado ser una excelente herramienta para desarrollar capacidades de aprendizaje y de toma de decisiones, y por lo mismo es muy utilizada en aprendizaje empresarial. Aquí tienen un pequeño curso sobre Juego de Simulación, que incluso les da la posibilidad de jugar en serio, a través del juego cuyo vínculo encontrarán al final del curso, y tiene por nombre Civitis. El autor del curso es el profesor Antoni Amelós Vidal.
INTRODUCCION
En un proceso imparable de estudio e investigación, en la dirección de una mejora exponencial, del uso de las capacidades de los distintos seres humanos, que componen nuestras organizaciones. En un entorno en el que una buena parte del léxico recientemente incorporado, "mentoring", "coaching", "gestión del conocimiento", "e-learning", "capital intelectual", etc. tienen como objetivo primordial, encauzar o mejorar la aplicación de lo que el personal sabe - de saber, no de conocer, de sabiduría, no de conocimiento -, parece claro, que existe una coincidencia generalizada en que los procesos de aprendizaje y mejora, deben pasar por incorporar las distintas experiencias vividas y asimilarlas como hábitos a la propia vida, de tal forma, que las capacidades necesarias, para el desempeño de las distintas funciones del puesto que se ocupa en la Organización, sean algo natural y propio del individuo.
Dicho de otra forma, el objetivo sería que el individuo sea capaz de tomar las decisiones acertadas en todo momento de forma natural.
Sin embargo, es difícil, si no imposible, en un mundo cada vez más complejo y exigente, encontrar el punto óptimo, por muchos "assessment center" o estudios de dinámica de grupos que se apliquen, por mucha especialización que haya en los procesos de selección y formación internos. Y aún, encontrado el óptimo de hoy, tal vez no sea el óptimo de mañana, con lo cual, todo el proceso se convierte en algo que debe estar presente de forma permanente en la cultura de la organización: la revisión, remodelación, y reformulación de las capacidades y necesidades requeridas debe ser un proceso permanente.
Es evidente, que con este tipo de planteamiento no se puede ser más que pesimista. Pues, si sólo se aprende realmente de la experiencia vivida, qué riesgos están dispuestos a asumir las organizaciones a la hora de aceptar que los individuos son seres humanos y a menudo se equivocan. En la realidad, son bien pocas las organizaciones que conceden un amplio margen.
Como anécdota, me viene a la memoria una frase que a menudo utilizaba un directivo de una reputada compañía: "En mi departamento siempre admitimos 2 errores, el primero y el último". Sabemos que ésta es la mentalidad predominante.
Por ello, a nuestro modesto entender, las organizaciones que tendrán una ventaja diferencial importante, serán únicamente aquellas que estén dispuestas a soportar los errores de los individuos de su Organización, pues es de los errores de lo que más se aprende. Cuantos más errores se han cometido en el pasado, menos errores se cometerán en el futuro.
Por ello damos por buena la siguiente definición de aprendizaje: "El aprendizaje es un proceso que dura toda la vida y a través del mismo, el sujeto producto de motivación, frente a una situación problema, lo resuelve alcanzando la meta, modificándose de forma duradera. Esta transformación permite transferir lo aprendido hacia nuevas situaciones". (Hilda Santos).
Y por ello, también, sólo aquellas empresas que incluyan dentro de su cultura organizativa los conceptos de capacitación, formación y aprendizaje permanente, podrán hacer planes a medio, largo plazo. Bien es cierto, que la misión de los objetivos de la mayoría de empresas occidentales se centra en sobrevivir al periodo contable en vigor, cumplir los objetivos marcados para el ejercicio en curso, o como mucho cumplir con los planes bianuales o quinquenales de planificación.
¿De esta forma qué incentivos pueden encontrar los directivos para trabajar para el futuro?
No obstante no está todo perdido, es posible recurrir a la ciencia y las nuevas tecnologías para acelerar los procesos de maduración en la toma de decisiones. Existen variadas y novedosas formas, nosotros presentamos a continuación la que nos parece más válida en estos momentos.
CONCEPTO DE JUEGO SIMULADO DE EMPRESA
Es una actividad planificada donde los participantes han de enfrentar retos que reproduzcan los días de cada día. Todas las decisiones son responsabilidad del individuo y reflejan situaciones específicas al ámbito empresarial.
En el juego simulado podemos identificar todas las características de la realidad: reglas definidas, presencia de espíritu competitivo, posibilidades de identificar vencedores y perdedores, fascinación y tensión.
Lo que diferencia al juego simulado de lo real es que, en último término, las sanciones son reales y pueden llegar a costar la pérdida del cargo, la confianza, el prestigio y el trabajo. En la situación simulada, por el contrario, las personas que se equivocan reciben el estímulo para intentarlo otra vez. Es a partir del error y de la experiencia que las oportunidades de aprender son mayores.
Durante el juego, se ponen en práctica sus habilidades técnicas. El proceso es semejante al de su vida cotidiana. Posiblemente actuará dentro de su modelo patrón de toma de decisiones y, a partir de los resultados alcanzados, se podrá prever y replanificar acciones que la superen. Tales vivencias han de contribuir a mejorar su desempeño ante una situación real, que exija respuestas y acciones concretas.
Para alcanzar los objetivos, los jugadores pasan por un proceso de comunicación intra e intergrupal, donde se le exige a todos el uso de destrezas, tales como:
- oír, procesar, entender y pasar la información; - dar y recibir feedback de forma asertiva; - discordar con cortesía respetando la opinión ajena; - adoptar posturas de cooperación; - ceder espacios para compañeros; - cambiar de opinión; - tratar ideas conflictivas con flexibilidad y neutralidad.
Tal experiencia sirve como laboratorio para el desarrollo y concienciación de necesidades de cambio de comportamiento y actitudes individuales.
En cuanto a Roles cada uno asume el rol que le sea más familiar, de forma espontánea, sin interferencias o determinaciones externas.
Las simulaciones de gestión de empresa son unas potentes herramientas de aprendizaje que hacen posible que los participantes en las mismas puedan aprender sobre los factores que influyen en las distintas áreas de sus negocios comunicándose, argumentando, negociando, compitiendo, tomando decisiones, alcanzando compromisos y poniendo a prueba sus ideas de manera creativa sin exponerse a los riesgos propios de una situación real.
Los participantes tienen que manejar información -cuantitativa y cualitativa- y fijarse objetivos que podrán alcanzar total o parcialmente. Experimentan también las consecuencias de sus propias decisiones y acciones enfrentándose a las múltiples incertidumbres surgidas de la incompleta comprensión que tienen de la situación y de las acciones de sus competidores y de otras entidades externas.
Las simulaciones no pueden ofrecer una experiencia real, pero ofrecen lo más parecido a la misma, una experiencia indirecta de carácter casi adictivo por la fuerte motivación que generan en los participantes gracias a su carácter participativo e interactivo y a los factores competitivos que producen altos niveles de compromiso.
La gran mayoría de los participantes en simulaciones de empresa mencionan que su participación en las mismas fue su experiencia de aprendizaje más provechosa y memorable. En 1999 se interrogó, mediante una encuesta, a Directores y Responsables de Formación de todo tipo de organizaciones en el Reino Unido sobre los beneficios de las simulaciones de empresa como herramienta de formación. Los resultados de la encuesta demostraron que las simulaciones ayudan a los participantes a:
* Comprender la interrelación entre las diferentes áreas funcionales de su empresa y conocer mejor aquellas en las que no son especialistas * Desarrollar las habilidades para el trabajo en equipo. Las simulaciones muchas veces hacen posible que se formen equipos muy cohesionados y permiten explorar distintos roles y su impacto en el rendimiento del equipo * Desarrollar las habilidades para la toma de decisiones. Los informes -rápidos y sin ambigüedades- con los resultados permiten que los participantes comprueben muy claramente las consecuencias de sus decisiones * Aumentar los conocimientos y habilidades de tipo funcional * Desarrollar las habilidades para enfrentarse al cambio, el riesgo y la incertidumbre
Todos estos factores explican por qué las simulaciones de empresa empiezan a ser el núcleo de los cursos tipo MBA en numerosas Escuelas de Negocios europeas y norteamericanas, ocupando hasta el 40-50% de las horas lectivas, y la base de numerosos Seminarios de Formación y Actualización para ejecutivos.
¿QUE TIPOS DE SIMULACION DE EMPRESA EXISTEN?
No hay un criterio unánime en cuanto a una clasificación general de los juegos de simulación.
Según Ricardo Lucas (RRHHmagazine.com) podríamos distinguir las siguientes:
1) Role-plays. Este tipo de simulaciones se enfoca en el comportamiento humano. Hacen posible que los participantes representen situaciones a las que se enfrentan en el trabajo o que esperan encontrar en el futuro.
2) Juegos de simulación. Podría definirse un juego como una actividad estructurada en la que dos o más participantes compiten dentro de las limitaciones establecidas por una serie de reglas para alcanzar un objetivo. Un juego de simulación combina las características de los juegos y de las simulaciones en un juego basado en una simulación. Los juegos de simulación suelen ser ejercicios en los que el entorno es modelado por hojas informativas, tarjetas, tableros de mesa o un programa de ordenador. Los juegos de simulación suelen recibir también el nombre de "business games"
3) Simulaciones basadas en la realidad. Se utilizan para facilitar el cambio de actitudes y de habilidades en un grupo reducido de personas, con el objetivo de que ese cambio tenga un impacto directo en el desempeño laboral. Se suelen desarrollar como ejercicios "in-house" diseñados por el formador, en aquellos casos en los que el entorno y los parámetros de la tarea pueden ser tanto reales como modelados. Los objetivos de una simulación basada en la realidad están relacionados con las formas en que los directivos desempeñan sus funciones dentro de una organización específica, para facilitar el cambio organizacional mediante medidas concretas.
4) Simulaciones "outdoor". Su objetivo es conseguir que los directivos abandonen formas condicionadas de percibirse a sí mismos dentro de un equipo y sobre el funcionamiento de esos mismo equipos. En los ejercicios tipo "outdoor" los participantes tienen que enfrentarse a una serie de retos tomando decisiones muy diferentes de las que suelen tomar en sus trabajos. El proceso contribuye a que los participantes desarrollen una mejor visión de todo lo que está implicado en la toma de decisiones y sobre los papeles que desempeñan el entorno y sus empleados.
Según María Rita Gramigna (psicologiacientifica.com) cabría clasificarlos como: JUEGOS COMPORTAMENTALES: Son aquéllos cuyo tema central permite que se trabajen temas volcados a las habilidades comportamentales. En ellos, el dinamizador enfatiza cuestiones tales como: cooperación, relaciones inter e intragrupales, flexibilidad, cortesía, afectividad, confianza y autoconfianza, entre otras. JUEGOS DE PROCESO: En los juegos de proceso, el énfasis mayor apunta a las habilidades técnicas. Se preparan de tal forma que, para lograr sus objetivos, los equipos pasan por procesos simulados JUEGOS DE MERCADO: Reúnen las mismas características que los juegos de proceso, pero se orientan hacia actividades que reproducen situaciones de mercado,
¿QUÉ CARACTERÍSTICAS DEBERÍA CUMPLIR UN JUEGO DE SIMULACIÓN PARA UN USO MULTIFUNCIONAL?
Sin añadir nuevos condicionantes y en base a las clasificaciones del apartado anterior cabría decir:
1) Respecto a lo que denominaríamos juegos comportamentales debe permitir trabajar habilidades comportamentales, cooperación, relaciones inter e intragrupales, flexibilidad, cortesía, afectividad, confianza y autoconfianza, entre otras.
2) Respecto a lo que denominaríamos juegos de proceso debe permitir trabajar habilidades técnicas * planificar y establecer metas; * pactar; * aplicar principios de comunicación efectiva; * analizar, criticar, clasificar, organizar y sintetizar; * liderar y coordinar grupos; * administrar tiempo y recursos; * establecer métodos de trabajo; * crear estrategias para tomar decisiones; * organizar procesos de producción; * elaborar esquemas de venta y de marketing; * administrar finanzas; poner en práctica ideas, proyectos y planes.
3) Respecto a lo que denominaríamos juegos de mercado debería permitir reproducir situaciones reales de mercado, tales como: * competencias; * relación empresa - proveedores; * toma de decisiones con riesgo calculado; * tercerización e implicaciones en el mercado * asociación empresa - proveedor; * relación proveedor - consumidor; * encuestas de mercado; * estrategias y expansión en el mercado; * negociación en gran escala.
4) Respecto a lo que denominaríamos juegos de Rol-play deben reproducir situaciones reales a las que el participante se enfrentará en su actividad habitual
5) Respecto a lo que denominaríamos juegos de simulación debemos encontrarnos ante la posibilidad de unas reglas fijas y la posibilidad de fijar objetivos medibles.
6) Respecto a lo que denominaríamos juegos de simulación basadas en la realidad debe enfrentarnos a situaciones reales que obliguen a verificar si las decisiones tomadas son correctas o no, potenciando el cambio de actitudes, adaptándolas a los procesos en los que se obtienen resultados positivos.
7) Respecto a los que denominaríamos simulaciones outdoor deberá enfrentarnos a situaciones reales pero no habituales o muy diferentes a las que se desempeñan en el puesto, permitiendo alcanzar una visión generalista de los procesos implicados.
Además debería desarrollarse en un entorno controlado y con objetivos medibles. Debería ser de fácil implantación para las organizaciones y de fácil acceso y uso para los participantes.
Las simulaciones de empresa son el medio ideal para superar barreras del aprendizaje
Un extenso cuerpo de literatura y de investigaciones empíricas confirma el poder de las simulaciones para cambiar los comportamientos dando a los directivos la oportunidad de experimentar, poner a prueba sus hipótesis y aprender de sus errores en un entorno libre de riesgos.
Numerosos estudios han demostrado que con las simulaciones los alumnos consiguen grados más altos de conocimiento y retención de lo aprendido que con otros métodos didácticos. Entre las numerosas ventajas de las simulaciones cabría mencionar las siguientes:
o Aprender haciendo o Motivación o Entorno libre de riesgos o Trabajo en equipo o Compresión del tiempo o Realismo o Interacción inteligente o Competencia entre participantes o Experiencia comprehensiva de aprendizaje o Aprendizaje acelerado o Escalabilidad o Atención incrementada
Existen variedad de opciones en el mercado para alcanzar parcialmente los requisitos que debería cumplir. Tanto para el desarrollo interno en las organizaciones como externalizados.
¿DÓNDE ESTÁ EL JUEGO DE SIMULACIÓN DE LA REALIDAD ÓPTIMO?
Todas las premisas anteriores, las hemos encontrado únicamente en un lugar: Civitis.
Estamos en presencia de un juego gratuito de estrategia online que a diferencia de otros juegos, en los que se recrean situaciones hipotéticas o imaginarias, simula el funcionamiento real de las sociedades de cultura occidental. Ello implica la actuación como ciudadano, como empresario e incluso como político.
Todo ciudadano gestiona una empresa con todas las implicaciones que ello conlleva, personal, proveedores, clientes, calidad, stocks, mercados, exportación, importación, repercusión impositiva, repercusión legislativa. En resumen, un funcionamiento similar al que enfrentan nuestras empresas y directivos.
Los ciudadanos y empresas, e incluso los países, interactúan en tiempo real con el resto de ciudadanos y empresas, debiendo establecerse, por ello, en cada momento la estrategia de costes, estrategias de ventas, estrategia de posicionamiento, de planificación, etc. más adecuadas, y corregirlas de inmediato en caso de fracaso.
El juego coloca al aprendiz ante la necesidad de tomar decenas de decisiones rápidas, para adaptarse a la realidad, que él mismo ayuda a conformar.
Cualquier acción que el participante tome, afectará de inmediato al resto de jugadores que reaccionarán, asimismo, en consecuencia de forma inmediata. Una política de bajos precios, tendrá su repercusión en breves minutos. Una estrategia de alta calidad y segmentación dará resultado o no dentro de la misma semana.
Pero además, al convivir, tratar, negociar, colaborar, competir, con otros ciudadanos, añade una componente social a la gestión de la empresa. La empresa afecta a su entorno social.
Cada jugador adquiere un rol personal, para alcanzar sus objetivos, rol que puede cambiar si no da los resultados que se ha fijado.
El juego en sí mismo, no empieza ni acaba, como en la realidad. No tiene un principio ni un fin en sí mismo.
Empieza cuando el jugador se incorpora, debiendo adaptarse a una realidad social y empresarial ya existente, debiendo fijarse sus propios objetivos. El éxito o el fracaso de sus estrategias, se mide en función del grado de consecución de sus objetivos. Objetivos que pueden adaptarse o corregirse, para establecer nuevos puntos de referencia. Con ello aporta, un entorno controlado y medible, necesario para el seguimiento de la evolución personal del participante.
Es un entorno estructurado, cambiante y hostil, que pone a prueba en cada momento las capacidades y habilidades, tanto de técnicas como de comportamiento de los participantes.
Permite interactuar y organizarse como grupo, con objetivos superpuestos a los individuales.
Pero además, es un proceso permanente. Un participante de hoy que deja el juego, temporal o definitivamente, al volver se encuentra con una realidad que dentro de las mismas reglas y normas de juego, puede ser absolutamente diferente. Políticas impositivas diferentes, políticas arancelarias diferentes, políticas laborales diferentes, costes diferentes, proveedores diferentes. Con lo cual, el juego vuelve a empezar desde el principio desde cero.
Permite añadir componentes que en otros tipos de juego no pueden incorporarse, como son el prestigio social, la política de relaciones y referencias, el espionaje, jugar la baza política de apoyo por parte del Gobierno.
En definitiva un juego de simulación social que recrea circunstancias de la realidad.
- La reacción a cualquier acción no viene condicionada por la actitud del jugador ante el capacitador o compañeros de juego. - Las reacciones a cualquier situación son reales, pues el resto de participantes son personas reales, al igual que nuestro aprendiz. Para las empresas o capacitadores tienen además otras ventajas: - El juego está siempre online, es decir es una herramienta siempre disponible. - Dispone de soporte online específico para el aprendizaje organizacional. - No requiere una preparación más allá de la disponibilidad de conexión a internet para los jugadores - El capacitador dispone de los medios para el seguimiento de los objetivos sociales o empresariales marcados. - El capacitador puede poner al aprendiz en situaciones límite a nivel económico. - Dispone de soporte de juego y de área específica de autoformación en la aplicación de conceptos de estrategia y de gestión empresarial, lo cual le da valor añadido. - El juego facilita la comprensión generalista del funcionamiento de la empresa, de la sociedad y de su relación con los mercados.
En definitiva, la mejor herramienta para la práctica de la toma de decisiones, estratégicas y empresariales. La mejor herramienta de integración y seguimiento de equipos.
Porque además, cada vez que se desee repetir la experiencia, las reglas y normas serás las mismas pero las condiciones iniciales de partida y desarrollo será diferente.
INFORMACION DE INTERES:
El juego en sí: http://civitis.com
El conjunto de reglas y normas: http://reglas.civitis.com
El juego como herramienta de aprendizaje y capacitación: http://estrategia.civitis.com
El paradigma de un empresario poco convencional que las vivió todas. Considerado enemigo público número uno por grupos conservadores, estuvo preso, fue adicto a las drogas y, en 1978, el balazo de un joven racista lo condenó a vivir en una silla de ruedas
Nacido el primero de noviembre de 1942 en el estado norteamericano de Kentucky, Larry Flynt vivió una dura infancia en el hogar de un padre alcohólico.
Tras servir en el ejército entre 1958 y 1964, Flynt comenzó su carrera en los negocios con la apertura de un club para adultos en Dayton (Ohio). Un sensacional éxito. A los pocos años, ya había formado una cadena de locales nocturnos.
En 1974, Flynt lanzó una revista de contenido erótico como parte de una estrategia publicitaria para sus clubes. Así nacía "Hustler Magazine". Los primeros tiempos no fueron sencillos. Muchos distribuidores se negaban a vender la revista por su contenido de alto voltaje. En 1975, Larry publicó unas fotografías de Jacqueline Kennedy Onassis desnuda. Las ventas se dispararon. Pero también los dolores de cabeza.
Si bien Hustler no era la única revista pornográfica en el mercado, muchos la acusaban de tener contenidos que superaban todos los umbrales del mal gusto. Los grupos anti pornografía, preocupados por la creciente popularidad de Flynt, lo denunciaron judicialmente por publicar obscenidades y liderar un grupo de crimen organizado. Larry fue condenado a 25 años de cárcel. Pero la sentencia fue posteriormente anulada.
En 1976, el polémico empresario fundó "Larry Flynt Publications". Su "core business": la producción y distribución de revistas pornográficas. El 6 de marzo de 1978, Flynt fue baleado por un joven furioso por una serie de fotografías publicadas en Hustler. Larry quedó paralizado de la cintura hacia abajo y confinado a una silla de ruedas. Depresión y abuso de drogas oscurecieron su vida en aquel período.
En 1983, nuevas complicaciones. Larry amenazó con exhibir unos videos comprometedores para el FBI. La justicia lo multó con 10.000 dólares diarios por negarse a revelar la fuente de los videos. Flynt se presentó en la corte vistiendo un pañal hecho con la bandera de los Estados Unidos. Al juez no le causó gracia: seis meses de cárcel.
Sin embargo, más allá de una vida al límite y las innumerables batallas legales (que incluso llegaron hasta la Corte Suprema), Hustler seguía vendiéndose como pan caliente. En sus épocas de esplendor, alcanzó una circulación de 3 millones de ejemplares.
Larry siguió desarrollando su empresa. En 1986, diversificó sus negocios con la incorporación de revistas convencionales. En 1998, incursionó en la producción de cine pornográfico. En el 2000, a pesar de una férrea oposición, logró abrir el Hustler Casino en Los Angeles.
La vida de este inefable personaje, que tuvo cinco esposas y hasta intentó postularse para Presidente, fue el tema de la película de Milos Forman: "The People vs. Larry Flynt" (1996). Hoy, Larry sigue al frente de la empresa, tiene un website personal y es un activo militante contra la guerra norteamericana en Irak. En 2001, su patrimonio personal se estimaba en los 400 millones de dólares. Clarin
Qué cambiarías de la condición femenina? Esa fue la consigna que respondieron nueve, la mitad de las escritoras que escribieron sus autobiografías cotidianas en No somos perfectas, de Editorial Del Nuevo Extremo.
Mori Ponsowy, la ideóloga y editora del libro, explica por qué lo hizo: "Empecé a sospechar que quizá el origen de algunos de nuestros problemas era la falta de modelos. ¿Qué es ser mujer hoy? ¿Cómo conservar un hombre al lado sin perder la libertad? ¿Qué valores debemos transmitirles a nuestros hijos? El mundo ha cambiado tanto, que muchas de las cosas que aprendimos de nuestras madres ya no nos sirven. Entonces se me ocurrió que quizá una manera de aprender era escucharnos entre nosotras. Aunque ninguna tuviera "la"solución, al menos podíamos sentirnos menos solas y enterarnos de qué le había funcionado a quién. Y qué no".
Así es como los temas que recorren los relatos son la maternidad, los hijos, el trabajo, la belleza, la convivencia, la sobreexigencia, el sexo. Aquí otra mirada.
María Fasce, Periodista, traductora y escritora: "No cambiaría nada"
No cambiaría nada de la condición femenina, pero sí implementaría, ciertas "ayudas externas". Hoy los hombres ayudan con los hijos, pero nadie puede negar que un bebé, desde su misma concepción, depende más de la madre que del padre. Pero sí se nos pueden facilitar las cosas y hasta podríamos facilitárnoslas nosotras: hay una especie de fascismo de la lactancia que hace que toda madre que no amamante a su hijo o que la interrumpe, se sienta como una criminal. Nadie niega los beneficios de la leche materna, pero ¿quién habla de las desventajas de una madre exhausta y estresada?
Vera Fogwill, Actriz y escritora: "La mujer liga el amor al placer"
No cambiaría nada. Pero creo que la mujer en la mayoría de las veces asocia la sexualidad con el amor. El hombre puede disociarlo más. La mujer también, pero mucho menos. La mujer liga más lo afectivo a lo placentero. Me gustaría que sea parecido. De hecho, el consumo de la prostitución femenina y la masculina es bien distinta. No hay oferta sexual para la mujer en la calle. Tampoco creo que muchísimas mujeres se masturben mirando penes. En un mundo donde hay una sobrevaloración de lo momentáneo, la mujer no termina de entender el sexo momentáneo.
Julia Solomonoff, Guionista y directora de cine: "Es muy complejo ser madre"
Hace 15 años que trabajo en cine y siempre me preguntan si es más difícil para una mujer que para un hombre. Nunca supe la respuesta. Recién la pude saber hace un año, cuando nació mi hija. La diferencia es entre la madre y el resto. No entre el hombre y la mujer. Es muy complejo ser madre y trabajar y tener una vida. Hay muy poca gente preparada para trabajar con madres. No hay tolerancia para las madres. No es una cuestión masculina ni femenina. Mi vida ha cambiado mucho. Y si no fuese por mi marido, que me acompaña, no podría trabajar.
Patricia Suárez, Escritora: "Faltan escuelas para padres"
Me gustaría que la vida doméstica familiar fuera de verdad compartida entre hombres y mujeres. Tal vez haya que enseñar a los padres a que enseñen a sus hijos a compartir obligaciones. Tal vez haya que crear escuelas para padres. La igualdad entre hombres y mujeres no estará dada hasta que las labores cotidianas no sean compartidas. Diría mi abuela: el día que yo vea un hombre cambiando pañales, el mundo habrá cambiado. Yo digo parecido: el día que los intelectuales vayan a los congresos con los bebés en mochilas como hacemos nosotras, nuestro mundo habrá cambiado.
María Victoria Menis, Escritora y guionista: "Hay mucho por cambiar"
Hablando sobre la mujeres en la Argentina, cambiaría su posibilidad legal de poder elegir tener un hijo. Cambiaría el estigma de ser eliminada en una búsqueda laboral sólo por la posibilidad de una futura maternidad. Cambiaría la cabeza machista de hombres y mujeres que piensan que una mujer no tiene la capacidad o "las pelotas" para dirigir un país como la Argentina. Cambiaría la mentalidad que nos ha convertido en país récord de cirugías estéticas, convirtiendo en muñecas de plástico de una sola matriz a tantas mujeres, concientizaría y protegería a mujeres víctimas de la violencia familiar. Hay mucho para cambiar.
Sandra Russo, Periodista y escritora: "Tener derecho a pedir ayuda"
Si pudiese cambiar algo sobre la condición de la mujer de hoy, primero trataría de que efectivamente haya una mujer de hoy, es decir, que algunos supuestos básicos sobre la mujer de hoy fueran ciertos para la mayor cantidad de mujeres posibles. Yo no creo que exista "la mujer de hoy", creo que existen mujeres, en plural, que viven realidades completamente opuestas entre sí. Si pienso en las mujeres urbanas y educadas, no tengo ninguna duda: volvería para atrás y recuperaría el derecho a la debilidad, a la vulnerabilidad, al quiebre, a lo sensitivo, el derecho a pedir ayuda, a ser protegida y a ser respetada.
Beatriz Vignoli, Poeta, novelista y traductora: "Por que tiene que haber un ideal"
Cambiaría el ideal de belleza. Entiendo que responde a estos tiempos de reinado del diseño aerodinámico, pero me parece terrible que la belleza de la mujer se identifique con la flacura. Empezando por que no volamos, diga lo que diga Oliverio Girondo al respecto. Y cabe preguntarse también por qué tiene que haber un ideal, cuando podría haber infinita variedad, o ninguno. O por qué tiene que importar tanto la belleza, habiendo más cualidades. Si las mujeres, parafraseando a Kafka, en la lucha entre nosotras y el mundo, nos pusiéramos de parte de nosotras y no de parte del mundo, ¡cuánto cambiaría!<
Inés Garland, Escritora: "Hay que bajar la exigencia"
Haría algo para que nos bajara la exigencia y para que pudiéramos conectarnos, sin miedo, con la esencia de lo femenino (aunque, todavía no se cuál es). Supongo que el modo de cambiar sería volver a confiar en los hombres, tejer crochet o cocinar con otras mujeres, acompañarnos en la cría de los hijos y recuperar de ese modo algo de esos tiempos que tenían nuestras abuelas. Ojalá pudiéramos renunciar a la guerra de los sexos y armar algo con los hombres. Ni como amos, ni como esclavos. Cerquita ahí, acompañándonos los unos a los otros, que hace frío. ¿Será una utopía?
Vanessa Ragone, Productora de cine: "Hallar el propio rumbo"
Las mujeres están afectadas por varias condiciones a la vez: situación económica, edad y los modelos de "mujer" que la sociedad de consumo propone e impone con brutalidad. Por eso es complicado pensar en una condición a cambiar. Sin duda las condiciones a modificar son varias y es el conjunto de esos cambios los que podrían mejorar la vida de la mujer de hoy. Quizá si tuviera que pensar una mejora concreta aplicable a todas las mujeres, sería poder tener el tiempo, la oportunidad y los elementos necesarios para poder reflexionar sobre sí misma y hallar, en esa reflexión, el propio rumbo que desea para su vida.
Desde un pequeño hotel de Texas hasta el Waldorf Astoria de Nueva York. Nacido en 1887 en San Antonio, Estados Unidos, hijo de un inmigrante noruego y de una madre alemana, Conrad Hilton empezó trabajando en el hotel familiar.
Tras la muerte de su padre, Conrad comenzó a erigir su imperio con la fundación del primer "Hilton" en 1925 en Dallas. La empresa fue expandiéndose hasta formar la Corporación de Hoteles Hilton en 1946.
Orientados hacia la comodidad del viajero de negocios, los hoteles Hilton fueron los primeros en estar presentes en las dos costas de los Estados Unidos. Lentamente, Conrad fue adquiriendo prestigiosos hoteles como el sir Francis Drake de San Francisco, el Waldorf-Astoria de Nueva York y el Palmer House de Chicago.
En los años 50, la compañía amplió la gama de servicios a sus huéspedes con alquileres de automóviles y tarjetas de crédito.
Conrad Hilton falleció en 1979, dejando la mayor parte de su fortuna a su propia organización filantrópica, la Conrad N. Hilton Foundation. Su hijo Barron lo sucedió en la dirección de la compañía. En la actualidad, la cadena fundada por el muchacho de San Antonio tiene más de 500 hoteles en todo el mundo.
Grandes empresas de mercados emergentes ganan mercados europeos contra firmas tradicionales. Muchas quieren imitar los casos exitosos de internacionalización. ¿Cómo lograrlo? Un estudio del Boston Consulting Group brinda algunos consejos...
La revolución está en marcha. Compañías de las denominadas "rapidly developing economies" (RDE) como Brasil, China, India y Rusia, con líderes ambiciosos y bajos costos, salen a conquistar el mundo.
Algunos de sus tanques de guerra: BYD Company (China), primer productor de baterías de la Tierra. La mexicana Cemex, potencia mundial en cemento. La brasileña Embraco, líder en compresores. Galanz Group Company (China), dueña del 45 por ciento del market share de microondas en Europa.
Estos son algunos de los puestos de avanzada de las RDE en las naciones industrializadas. Según el artículo "The New Global Challengers" del Boston Consulting Group, tras la primera línea de fuego, otras tantas empresas tienen las mismas pretensiones.
Sin embargo, antes de tomar una decisión apresurada, mejor enfriar la cabeza y hacerse una sencilla pregunta: ¿por qué quiero globalizarme? Si se trata de un movimiento estratégico que razonablemente puede expandir los negocios: ¡Adelante! Pero jugarse por un proceso de expansión externa porque "está de moda" es pésima idea. De hecho, en ciertos casos, la mejor estrategia es concentrar los esfuerzos en consolidar la posición dentro del mercado local.
Si la empresa se convence de la necesidad de globalizarse, debe formularse una serie de interrogantes: ¿Cómo crecer sin descuidar mi base local? ¿Cómo adaptarme a la diversidad de los mercados externos? ¿Qué tendencias predominan en los mercados? ¿Cuáles son nuestras ventajas frente al resto de los jugadores globales del mercado?
Con la respuesta en la mano, advierte el estudio del BCG, llega el momento de establecer objetivos y estrategias de largo plazo que contemplen una serie de asuntos:
1) ¿Es la empresa capaz de globalizarse?
¿Quiere globalizarse? Forme un equipo de management con capacidades globales. No olvide que las técnicas efectivas de marketing, ventas y el trato con proveedores varían entre países.
2) Desterrar el mito de los bajos costos
Muchas firmas de mercados emergentes empiezan su proceso de globalización gracias sus bajos costos. No hay nada de malo en esto. Sin embargo, esta estrategia no puede dar origen a una ventaja competitiva sostenible. Nunca tarda en aparecer otra empresa con menores costos. ¿Cómo eludir el problema? La clave, como siempre, es la diferenciación.
3) ¿Cómo crecer?
La inversión directa no es la única vía de expansión. Y, con frecuencia, tampoco es la mejor cuando se trata de conquistar nuevos mercados. Por lo tanto, advierte el estudio del BCG, siempre conviene preguntarse cómo crecer. ¿Inversión directa, alianza estratégica o adquisición? No existe respuesta única. La mejor opción dependerá de las características de cada mercado.
En definitiva, señala el artículo del BCG, con las respuestas en la mano, una firma con vocación global puede diseñar una estrategia de expansión. Las oportunidades existen. Es cuestión de aprovecharlas.
En la columna de la semana pasada expuse algunas ideas generalmente aceptadas sobre las actitudes y comportamientos que favorecen tanto la creatividad como los resultados de ésta, que es la innovación, es decir la capacidad de hacer cosas nuevas y más eficientemente.
Todo esto de la actitud mental es solamente un punto de partida. En la vida diaria, las personas, organizaciones y gobiernos, están permanentemente enfrentando dificultades de todo tipo en un mundo donde las necesidades son múltiples y los recursos son escasos y jerarquizables. Esta característica innata de los recursos genera la obligación de utilizarlos de la mejor forma para alcanzar los RESULTADOS que son necesarios.
Desgraciadamente, como vemos a diario en las noticias, muchas personas, organizaciones y gobiernos, aparentemente realizan sus actividades sin tener claro el RESULTADO concreto que deben conseguir, moviéndose sin orden ni concierto, sin definir sus objetivos estratégicos, carentes de planes de acción racionales y, lo que es peor tratándose de gobiernos y organizaciones, realizando un enorme gasto de energías personales y recursos financieros, generalmente sin un adecuado mecanismo que verifique que los esfuerzos y gastos que se realizan están permitiendo acercarse al resultado final.
El mal estado de la Educación y de la Seguridad Ciudadana en Chile son un buen ejemplo de esta despreocupación por los RESULTADOS. Lo mismo pasa a nivel local con el Turismo y con la protección del Medio Ambiente, por ejemplo.
¿Dónde está la falla?
La falla está en la falta de responsabilización y de transparencia (lo que los gringos llaman accountability) en la ejecución de cada una de las tareas que contribuirían a conseguir los resultados que necesita la organización. Existe un temor individual a asumir la responsabilidad que se expresa en la frase tan socorrida todos somos responsables y por lo tanto lo haremos entre todos.
La consecuencia de este sin sentido es que finalmente nadie es responsable y nadie hace nada en forma coordinada. Pero a pesar de los malos resultados siempre aflora la auto complacencia con otra frase habitual: Hicimos todo lo posible pero las cosas no se dieron. (Y se agrega que faltó tiempo, que faltó plata, que no me avisaron, que llovió, que otros no hicieron la pega hasta el infinito)
Un recordatorio elemental para no caer en la falla de la falta de accountability es que cada tarea se defina con estos cinco elementos a lo menos:
a) Definición de la tarea; b) Nombre del responsable; c) Plazo de tiempo; d) Recursos necesarios; y e) Indicador del grado de cumplimiento de la actividad.
El conjunto de tareas especificadas de esta forma constituye un Plan de Acción coherente y responsabilizado, cuyo principal valor es servir de elemento de coordinación para que todos los miembros del equipo de trabajo avancen efectivamente hacia el cumplimiento de los objetivos propuestos.
Más de 220 emprendedores sociales de América Latina estuvieron deliberando en la Argentina para lograr un mundo y un futuro mejores. Como cierre, Ashoka organización líder que apoya a emprendedores sociales cuyas ideas sean creativas e inno vadoras realizó un evento público para reconocerlos, así como también a todos aquellos que hacen posible su labor, con contribuciones clave para el cambio social en América Latina.
Bajo el título: "Todo el Mundo puede cambiar el Mundo", en el auditorio de la Universidad Católica Argentina, entre otras actividades, se presentó a los nuevos emprendedores sociales seleccionados en 2005/2006. El encuentro, que sirvió también para festejar los primeros 25 años de Ashoka, contó también con la presencia de su fundador y actual CEO, Bill Drayton emprendedor social desde que era estudiante de escuela primaria en Nueva York, entre otras destacadas personalidades.
Drayton resaltó el rol de los emprendedores como "hacedores de cambios", y señaló que "lo más eficaz de nuestra tarea es lograr que todo el mundo tenga el poder para tomar la iniciativa".
Dentro de los emprendedores sociales relacionados con el ámbito rural, se destacaron Rosario García y Santos; y Darío Funes. Rosario es creadora de la primera red nacional de mujeres rurales en Uruguay, su país natal, a través de la cual llevan a cabo microemprendimientos propios y así mejoran la calidad de vida de sus familias. En tanto, Darío emprendedor social desde 2004 está convirtiendo un colegio del pueblo patagónico de Camarones (Chubut), la N«ø 721 "Caleta Horno", en un verdadero motor de desarrollo económico y social, introduciendo en la currícula un proyecto de producción de especies marinas liderado por los mismos alumnos, devolviéndoles, de esta forma, la promesa de futuro.
El principal campo de acción de Rosario, quien ingresó a Ashoka en 1999, es la igualdad de género, a lo que suma las cooperativas, la educación no formal, y la generación de ingresos. En 1994, fundó con la participación de 64 grupos de mujeres de 11 Departamentos del país la Asociación Nacional de Grupos de Mujeres Rurales del Uruguay (ANGMRU). A través de la Asociación, se brinda a las mujeres programas de capacitación técnica, de formación de líderes, de creación de microempresas y de comercialización de productos, entre otros. Así facilita de forma inédita la formación de líderes y la comunicación entre distintos grupos de mujeres del ámbito rural, y a su vez mejora las condiciones de la familia rural. Hoy en día la Asociación cuenta con 145 grupos y más de 1.500 mujeres en todo el país.
En tanto, Darío está logrando devolverles el futuro a los jóvenes de Camarones un pueblo chubutense de 2.000 habitantes que se encuentra a 90 kilómetros de la ruta nacional N«ø 3 y a sus familias convirtiendo a la escuela en motor de desarrollo económico y social. Este emprendedor desarrolló en la Escuela N«ø 721 un modelo educativo que vincula el aprendizaje y la producción en el marco de una educación formal y estatal que prepara a los jóvenes y a los mayores que deseen integrarse. La idea es que puedan desarrollar sus propios emprendimientos personales y familiares vinculados a la maricultura. De esta forma está intentando resolver el grave problema local de emigración de los jóvenes. Por estos días, 250 alumnos, profesores y padres participan del emprendimiento acuícola de la escuela.
Entre sus múltiples logros, se encuentra el de haber integrado la acuicultura a la currícula en Camarones y en todo el ámbito educativo básico provincial. Además, subió la matrícula del Colegio Nº 721, incorporando 210 alumnos nuevos desde el comienzo del proyecto.
Cecil Rhodes encarna el paradigma del empresario aventurero que se lanza hacia lo desconocido. Nacido en 1853 en el hogar de un sacerdote inglés, Cecil Rhodes emigró a Sudáfrica con apenas 17 años y 3000 libras que le había prestado su tía para explorar sitios de extracción de diamantes junto a su hermano. Unos años más tarde, regresó a Gran Bretaña para cursar estudios universitarios en Oxford.
Pero su espíritu aventurero era demasiado poderoso. Cecil volvió a África en 1880 con el sueño de convertirse en un magnate minero. Pero eran tiempos duros para la extracción de diamantes. Muchos se habían dado por vencidos, creyendo que los yacimientos estaban agotados. Rhodes perseveró y consiguió inversores para fundar la De Beers Mining Company.
El tiempo pronto le dio la razón y Cecil se convirtió en el principal productor mundial de diamantes. Pero el dinero no era su motivación. Su verdadero sueño consistía en unir toda África bajo la bandera británica. Rhodes dedicó buena parte de su fortuna a financiar brigadas paramilitares que apoyaran sus aspiraciones políticas. Con el tiempo, llegó a gobernar el territorio llamado, en su honor, Rhodesia.
Cecil Rhodes murió en 1902, con una de las mayores fortunas de su tiempo.
Para solucionar sus problemas demográficos, los países ricos deberán abrirse a la inmigración. Un creciente número de países, buscando sustituir una fuerza laboral envejecida y mantener sus identidades nacionales, está pagando a la gente para que tenga hijos. Pero es posible que los incentivos monetarios estén llegando demasiado tarde.
Las bajas tasas de fertilidad, sumadas al boom de población en los países pobres, están llevando a muchos países ricos a abrir sus puertas a los inmigrantes, de acuerdo con un nuevo informe del Population Reference Bureau, una organización sin fines de lucro que desde hace 75 años recopila información demográfica global.
Gran parte de la presión para relajar las barreras a la inmigración viene de las empresas privadas, que temen enfrentarse a una escasez de mano de obra.
Los números son extremos. El informe, por ejemplo, dice que mientras la población de Uganda está en camino de triplicarse hasta los 150 millones para el año 2050, se proyecta que los números de Alemania caigan a 75 millones desde 82 millones en el mismo período.
En los últimos meses, 16 países desde Bulgaria a Taiwán han empezado a ofrecer una serie de incentivos para que su población tenga hijos, una aceleración de una tendencia iniciada hace algunos años. Alemania aumentará sus incentivos pronto y Japón ha estado debatiendo la idea durante una década.
Todos los países de baja fertilidad están considerando esto, dice Carl Haub, demógrafo senior del Population Reference Bureau. Pero algunos de estos países se van a ver forzados a traer inmigrantes.
Para muchos ya es muy tarde para aumentar la fertilidad. Se considera que la tasa óptima para reemplazar una fuerza laboral envejecida es de 2,1 hijos por pareja. Estados Unidos, con una tasa de fertilidad de dos hijos por mujer, es uno de los pocos países industrializados con ese número, algo que algunos analistas le atribuyen a la inmigración, especialmente hispana.
El parlamento alemán actualmente está considerando medidas, apoyadas por la canciller Angela Merkel, que llevarían a pagarle a las mujeres el 67% de sus salarios, con un tope de 18.000 euros, o cerca de US$23.000, durante la licencia de maternidad de un año.
Los resultados de este tipo de programas han sido irregulares. En 2004, Australia empezó a ofrecer bonos a la gente que tuviera bebés, aumentando el pago a cerca de US$3.000 este año. El gobierno atribuye al bono un aumento de los nacimientos por mujer de 1,76 a 1,82.
Japón, por su parte, ha estado aumentando las licencias de maternidad y otros incentivos de manera gradual, y su tasa de fertilidad siguió descendiendo, hasta su punto más bajo después de la Segunda Guerra Mundial, con 1,3.
El problema llevó al primer ministro, Junichiro Koizumi, a invocar el calendario japonés para convencer a la gente que tenga niños. Este es el año del perro. Los perros tienen muchos hijos y he oído que lo hacen fácilmente, dijo Koizumi en enero en una conferencia de prensa.
Francia ha logrado un aumento constante en la tasa de fertilidad gracias a exenciones de impuestos para los padres con hijos. Su tasa de fertilidad de 1,9 bebés por mujer es muy superior a la de otros países de la Unión Europea.
Al mismo tiempo, dice Haub, se aprobaron leyes antiinmigratorias en la década posterior al fin de la Guerra Fría, cuando el colapso de la Unión Soviética abrió fronteras en todo el mundo. Países como Singapur, España, Portugal, Grecia y Finlandia recientemente flexibilizaron las leyes de inmigración. Gran Bretaña está reclutando polacos de manera activa y Rusia ha hecho una oferta poco convincente a ciudadanos de India para que se establezcan en Siberia.
Japón, menos japonés Habrá cambios en la naturaleza de muchos países. Japón será cada vez menos japonés y Alemania ya no será tan Alemania, predice Haub.
Las empresas están impulsando tanto los programas de incentivos como los de inmigración selectiva. Corea del Sur, que tiene una tasa de fertilidad de 1,1, está atribuyendo la caída en la creación de nuevas fábricas a la escasez de trabajadores.
El número de nuevas empresas cayó 26% en junio frente al año anterior. En Japón, ejecutivos de Sony Corp. recientemente hicieron un llamado para una mayor inmigración. En 2004, el presidente de la empresa alemana ZDH instó al gobierno para que promoviera la inmigración de trabajadores calificados.
En EE.UU., los hospitales han intentado aliviar la escasez crónica de enfermeras reclutando enfermeras en Jamaica, donde una disputa laboral sobre aumentos salariales ha sido inmanejable.
Hay un creciente interés de los gobiernos, la sociedad civil, el sector privado y otros por capitalizar los beneficios y minimizar las consecuencias negativas de la migración, dice un informe de marzo de las Naciones Unidas.
Entretanto, el reconocimiento generalizado del problema ha llevado a un boom global de las clínicas de fertilidad y de medicamentos para la fertilidad.
