Nuevos procesos, productos y modelos de negocio son imperativos para mantenerse a flote en el ultra-competitivo mundo actual. Emprender un proceso de internacionalización puede ser una excelente manera de expandir las fronteras de la innovación
La experiencia de los últimos años indica que los procesos de internacionalización de la empresa crean magníficas oportunidades para generar ideas innovadoras. Salir a los mercados globales es la mejor manera de conocer de primera mano lo que está sucediendo en el mundo para impulsar el desarrollo de nuevos productos y modelos de negocio.
Ficosa, fabricante español de componentes automotrices, a mediados de los noventa, fundó un centro de I+D en Estados Unidos que le ha permitido conocer muy bien a sus grandes competidores norteamericanos.
Nissan, bajo la presidencia de Carlos Ghosn, apostó por distribuir la I+D+i (investigación, desarrollo e innovación) en diferentes mercados, aprovechando su presencia en Europa y Estados Unidos para buscar ventajas globales. El desarrollo de las cajas de cambio manuales y los motores Diesel se concentró en Europa, donde predominan la transmisión manual y los motores gasoleros. Al mismo tiempo, Nissan concentró el desarrollo de las cajas de cambio automáticas y los motores de gasolina en los Estados Unidos, donde estas características priman entre las preferencias de los consumidores.
Europastry, la PyME española de mayor crecimiento según el ranking europeo de Business Week, decidió competir en Francia en una etapa relativamente temprana de su proceso de internacionalización. El mercado francés del pan, sector donde opera Europastry, se caracteriza por la gran distribución con competidores muy fuertes. Es un mercado muy exigente en cuanto a gustos y diversidad de preferencias, además de muy fragmentado, lo que propicia la competencia entre las boutiques de pan. A primera vista, no parece un mercado atractivo. Sin embargo, Europastry vio en él una oportunidad para innovar, para desarrollar la I+D+i por medio del aprendizaje y luego trasladar los productos y procesos de mayor éxito a otros mercados.
Los mercados emergentes no quedan aislados del fenómeno. La internacionalización hacia países en vías de desarrollo también constituye una gran oportunidad para innovar, especialmente en modelos de negocio.
En el sector financiero, se ha descubierto que los productos y servicios que se ofrecen en países emergentes son relativamente más caros. Algunos estudios señalan que las tasas de interés pueden oscilar entre el 12% y el 1000%. Entonces, es posible ofrecer algunos servicios a clientes que antes no se consideraban como tales y, además, obtener beneficios.
El Grameen Bank, en Bangladesh, y Prodem, en Bolivia son excelentes ejemplos. En este último caso, pensando en el alto porcentaje de analfabetismo de algunas regiones bolivianas, los cajeros no tienen letras, sino símbolos. Por lo tanto, incluso en un sector tan maduro como la banca han aparecido modelos de negocio muy rentables que desafían la lógica tradicional del sector.
Otras empresas con experiencia en los mercados emergentes han constatado que el éxito comercial de un producto depende, en algunos casos, de encontrar las proporciones adecuadas. Por ejemplo, se puede vender champú en botellones muy grandes en Estados Unidos, pero también en pequeños sobres en países como la India. En esta línea, Joyco, empresa española de golosinas, hace algunos años rediseñó completamente su modelo de negocio para reducir el precio de venta de los caramelos en la India hasta una cuarta parte de lo que costaban en Europa. El resultado fue un gran éxito comercial.
En definitiva, independientemente del sector donde opere la empresa y del país de origen o de destino, existen grandes oportunidades para generar ideas innovadoras a partir de la experiencia internacional. La internacionalización, en última instancia, contribuye de manera significativa a la I+D+i. Diversas empresas latinoamericanas líderes en diferentes sectores lo han comprendido perfectamente y han considerado el proceso de desarrollo internacional como una fuente de innovación: Arcor, de Argentina, en el sector de las golosinas; Embraer, de Brasil, en aeronáutica; Cemex, de México, en cemento, etc. Sería interesante que estas oportunidades fueran aprovechadas por un mayor número de empresas de la región.
Pedro Parada, Profesor del departamento de Política de Empresa de ESADE
El uso de cultivos como la remolacha, el trigo y el maíz, para producir etanol, y de raps, para el biodiésel, podrían provocar un dinamismo pocas veces visto en el agro.
No sólo Iansa está detrás de este tipo de combustibles, sino que otros como las españolas Acciona y Abengoa, y la brasileña Petrobras, ven con atención el mercado.
Desde que en marzo pasado la azucarera Iansa y la petrolera estatal Enap decidieron comenzar los estudios para desarrollar los biocombustibles en Chile, el interés de otras compañías por sumarse a este fenómeno ha sido creciente.
Las compañías españolas Acciona y Abengoa, además del gigante brasileño Petrobras, están mirando con atención su posible ingreso a este mercado en el país, sobre todo en la producción de etanol y de biodiésel.
El etanol es un tipo de alcohol que se puede utilizar como sustituto o complemento de la gasolina en los vehículos a bencina y que se produce a partir del proceso de fermentación de cultivos agrícolas (remolacha, trigo, cebada, maíz, etc.).
Mientras, el biodiésel es un aceite similar al diésel obtenido a partir del petróleo, puede usarse en motores de ciclo diésel y se puede obtener de aceite vegetal (cultivos oleaginosos) y también del reciclaje de aceites comestibles ya usados (como frituras).
Es que las expectativas en su desarrollo son grandes. De acuerdo a las estimaciones del Gobierno, ya en 2008 deberían producirse biocombustibles dentro de Chile y en 2010 se podría dejar de importar la gasolina refinada desde el extranjero.
El tema no es menor considerando que el consumo de diésel en Chile ha crecido fuertemente: de 2,8 millones de m3 en 1991 a 6,2 millones de m3 en 2005.
La intención es poder usar un 10% de etanol y de biodiésel en reemplazo de bencinas y petróleo, respectivamente, cifra que permite que no sea necesario hacer cambios en los motores de los vehículos. En esta definición y en las normas técnicas y de seguridad están trabajando la Superintendencia de Electricidad y Combustibles y la Comisión Nacional de Energía.
En el caso del proyecto de Iansa y Enap la idea inicial es usar, en una primera etapa, cerca de 70 mil hectáreas de trigo para etanol, lo que requeriría invertir unos US$ 60 millones en una planta procesadora y permitiría cubrir cerca del 4% del consumo de gasolina del país. Mientras, para producir biodiésel, se usaría, principalmente, raps.
El representante de la española Acciona en Chile, Roberto Redondo, asegura que "tenemos interés en el mercado de generacion de biodiésel", aunque advierte que aún es caro producirlos en el país y que se requiere una legislación sobre el tema.
En efecto, el gerente general de Iansa, Felipe Lyon, ya ha apuntado a la necesidad de, por ejemplo, eliminar el impuesto específico en este tipo de combustibles y que haya una protección para las importaciones futuras de biocombustible subsidiado que venga bajo su costo.
Un mercado en expansión
La producción de etanol y biodiésel se ha convertido en un verdadero "boom" a nivel mundial. En efecto, la producción de etanol creció un 19% en 2005, alcanzando 36,5 mil millones de litros, mientras la de biodiésel subió en 60% el año pasado, alcanzando más de 3,5 millones de m3.
Más del 90% de la producción mundial de etanol es en base a caña de azúcar y de maíz, y Estados Unidos y Brasil son, por lejos, los principales productores globales con 16 millones de litros anuales cada uno.
En tanto, cerca de un 1% del mercado mundial de diésel corresponde a biodiésel, y el mayor productor mundial es Alemania.
En edificios de oficinas de todo el mundo, miles de trabajadores a destajo se dedican a escanear libros polvorientos y convertirlos en productos de alta tecnología. Están armando la biblioteca universal, página por página.
Es el viejo sueño de reunir en un solo lugar todo el conocimiento, pasado y presente. Todos los libros, todos los documentos, todas las obras conceptuales, en todos los idiomas. Es un anhelo familiar, en parte porque hace miles de años creamos brevemente esa biblioteca.
La famosa biblioteca de Alejandría, construida alrededor del 300 A.C., estaba diseñada para guardar todos los rollos de pergamino que circulaban en el mundo conocido. En un momento dado, la biblioteca llegó a tener medio millón de rollos, que se estimaba representaba entre el 30 y el 70 por ciento de todos los libros existentes en ese entonces. Desde entonces, la constante expansión de la información superó ampliamente nuestra capacidad para contenerla. En 2000 años, la biblioteca universal ha sido un sueño mítico que no dejaba de alejarse cada vez más en el infinito futuro. Hasta hoy.
Cuando Google anunció en diciembre de 2004 que iba a escanear digitalmente los libros de cinco importantes bibliotecas de investigación para que sus contenidos pudieran ser buscados fácilmente, resucitó la promesa de la biblioteca universal . ¿Podría realmente estar la gran biblioteca de todo el conocimiento al alcance de nuestra mano?
Pero la biblioteca universal y sus "libros" no se parecerán en nada a ninguna biblioteca o libros que conozcamos. La tecnología digital es la que nos empuja el Paraíso donde está todo y nos aleja del paradigma del papel.
La tecnología del escaneo nos ha acompañado algunos decenios, pero los libros digitalizados no tenían mucho sentido hasta ahora, cuando aparecieron los buscadores web. Cuando se haya escaneado miles de libros y sus textos puestos a disposición en una sola base de datos, la tecnología de búsqueda nos permitirá encontrar y leer cualquier libro.
Idealmente, en una biblioteca tan completa como esa, también deberíamos poder leer todo artículo de diario o revista. Y la biblioteca universal debería incluir una copia de todas las pinturas, fotografías, películas y piezas musicales producidas por cualquier artista, presente o pasado. Aún más, debería incluir las transmisiones de radio y televisión. ¿Y cómo olvidarnos de la Web y los mil millones de páginas web que ya no están online?
Es una biblioteca gigante. De las tablillas de arcilla sumerias hasta hoy, los seres humanos han publicado por lo menos 32 millones de libros, 750 millones de artículos y ensayos, 25 millones de canciones, 500 millones de imágenes, 500 mil películas, 3 millones de videos, programas de TV y cortos, y cien mil millones de páginas web públicas. Todo este material está contenido actualmente en las bibliotecas y archivos del mundo. Cuando esté totalmente digitalizado, el total del lote se podrá comprimir en discos rígidos de 50 petabyte.
Hoy se necesita un edificio del tamaño de una biblioteca para alojar 50 petabyte. Con la tecnología de mañana, todo podrá caber en un reproductor de MP3: la súper biblioteca viajará en el bolsillo, si es que no se enchufa directamente al cerebro.
El filósofo griego Heráclito de Efeso alguna vez dijo "nadie se baña dos veces en un mismo río", en referencia al carácter dinámico de la realidad. Él no lo sabía pero aquella inmortal máxima describe la base del moderno análisis estratégico dinámico
En el artículo "Análisis estratégico estático + realidad dinámica = una fórmula destinada al fracaso", definimos a una empresa como un conjunto de recursos interconectados entre sí. ¿Qué implicancias tiene para el análisis estratégico?
Para entender a una firma y su funcionamiento, no basta con analizar su dotación de recursos. También hay que avanzar en el conocimiento de las relaciones que éstos mantienen entre sí. Observar sólo los recursos sólo ofrece una visión estática y parcial, inútil para elaborar un plan estratégico en ambientes fluctuantes.
Los recursos (que incluyen tangibles e intangibles) no están aislados sino que forman una red cuyo funcionamiento determina la performance corporativa. Para entender y dirigir el rendimiento, es imprescindible conocer la dinámica de la red. Pero esto es algo que el análisis estratégico tradicional no está en condiciones de proporcionar. Así se explica que tras una decisión tomada con herramientas dinámicas, en muchos casos, aparezcan reacciones inesperadas (y, generalmente, negativas).
Los ejemplos abundan: empresas de servicios que, tras una agresiva campaña de ventas, terminan con menos clientes que los que tenían inicialmente. Plantas industriales que destinan más y más dinero a mantenimiento y aún así ven cómo empeoran sus ratios de eficiencia. La lista podría llenar varias páginas.
¿Qué hacer?
Estos problemas pueden corregirse a través de análisis dinámicos para encontrar ciertas relaciones hasta entonces incomprendidas por el equipo gerencial. La metodología del análisis dinámico estratégico permite obtener un modelo simplificado de la arquitectura de recursos de la empresa y sus relaciones con el objetivo de estudiar su comportamiento ante distintos escenarios y políticas.
El método brinda dos herramientas útiles para el análisis: un modelo cualitativo de la firma (sus recursos y relaciones), y un "simulador de vuelo empresarial" capaz de replicar el probable desempeño de la compañía ante diferentes iniciativas estratégicas y en diferentes escenarios competitivos.
A pesar de su enorme importancia, utilidad, y del hecho de que importantes corporaciones internacionales la empleen como parte de su instrumental estratégico básico, el análisis dinámico es conocido por pocos en la Argentina. Curiosa paradoja. Es justamente en este tipo de ambientes volátiles donde las ventajas del análisis dinámico estratégico se sienten con más fuerza.
Jorge Fantin, Consultor especializado en dinámica estratégica y profesor de Estrategia Avanzada en el programa Executive MBA de la Universidad Torcuato Di Tella
La primera ola de globalización económica del mundo, liderada por el Imperio Británico en el siglo XIX, llegó a su fin literalmente con una detonación en una tarde de domingo de 1914, cuando Gavrilo Princip asesinó (con dos balas misteriosamente bien apuntadas) al archiduque de Austria Francisco Fernando y su esposa. Los años que siguieron fueron testigos de una carnicería paneuropea, de inestabilidad en toda la década de 1920 y del surgimiento del fascismo y el comunismo, culminando en la muerte de innumerables millones de personas durante la Segunda Guerra Mundial.
¿La era de la globalización de hoy está llegando a su fin? Si es así, tal vez no necesariamente termine con una repetición de las masacres del siglo pasado, sino con una reducción de la economía que conlleve estancamiento económico y predestine a miles de millones de personas a una pobreza extrema.
Varios candidatos fueron propuestos para el papel del asesino de la globalización. Pero un aspirante poco perceptible, aunque probable, se ha venido infiltrando en la economía mundial: la creciente tendencia a limitar la libre circulación de la gente, a atrincherar al mundo rico. Hoy en día constantemente vemos la amenaza de esta tendencia, pero la percibimos como si aparentemente no fuera amenazadora, a punto tal que quizá nos terminemos acostumbrando a ella en lugar de detenerla.
Globalización significa libre movimiento de capital, mercancías, tecnología, ideas y, sí, gente. Cualquier globalización limitada a las tres o cuatro primeras libertades pero que omita la última es parcial e insostenible. Cuando la gente ya no pueda desplazarse, poco podrá hacerse para impedir que los gobiernos limiten el libre movimiento de mercancías u otros factores de producción. Después de todo, si los países superpoblados con un alto nivel de desempleo no pueden exportar gente, ¿por qué no aspirar a implementar barreras arancelarias más altas para proteger los empleos que tienen?
Ahora bien, ¿qué pasa con los desempleados que se quedan encerrados en sus sociedades? La guerra contra el terrorismo nos demostró los peligros que pueden surgir de las frustraciones sociales que muchas veces se originan.
De todas maneras, el atrincheramiento del mundo rico avanza de prisa. Estados Unidos planea construir un verdadero Muro Mexicano para impedir que la gente pobre cruce a Texas o a California. De la misma manera, cientos, si no miles, de africanos mueren cada año por intentar llegar a las costas de la Fortaleza Europea.
Los esfuerzos por restringir el movimiento de la gente entre países dejan al descubierto la parte más vulnerable de la globalización: la creciente brecha entre los ingresos medios de los países. En lugar de que los países pobres crezcan más rápido que los ricos (cosa que se esperaría de la Economía 101), básicamente sucede lo contrario.
Entre 1980 y 2002, el crecimiento del ingreso promedio anual per capita en el mundo rico (definido como los antiguos miembros de la OCDE) fue de casi el 2%, comparado con apenas 0,1% en los 42 países menos desarrollados. De hecho, el ingreso promedio en América latina hoy está apenas por encima de su nivel de 1980.
Esta inmensa brecha favorece la migración. La gente hoy sabe mucho más sobre las condiciones en diferentes países que en el pasado, y si cruzar una frontera implica que su ingreso puede multiplicarse varias veces, intentará hacerlo.
Esta es la razón por la cual las fronteras más contenciosas de hoy separan economías donde las brechas de ingresos entre la gente en ambos lados son las mayores. Hay cuatro lugares globales así de candentes: las fronteras entre Estados Unidos y México, España y Marruecos, Grecia (e Italia) y el sur de los Balcanes e Indonesia y Singapur (o Malasia). Las brechas de ingresos van de más de siete a uno en el último caso a 4,5 a uno en el caso de España y Marruecos, 4,3 a uno entre Estados Unidos y México y cuatro a uno entre Grecia y Albania.
Las diferencias de ingresos no siempre fueron tan grandes. En 1980, el ingreso promedio en Estados Unidos era un poco más que tres veces el de México, la brecha entre Singapur e Indonesia era de 5,3 a uno y la diferencia entre España y Marruecos, de 3,5 a uno. Incluso la brecha entre Grecia y Albania, de tres a uno, era menor que hoy. De modo que las brechas de ingresos entre todos estos países contiguos aumentaron significativamente durante los últimos veinticinco años.
En consecuencia, no debe sorprender que sea en estos lugares donde se produce la mayor parte de la inmigración ilegal y el tráfico de seres humanos piratas en los Estrechos de Malaca, lanchas rápidas entre Albania e Italia y cargamentos de seres humanos desesperados provenientes de Africa y América latina.
Si la globalización de hoy sigue acentuando las brechas de ingresos, las olas migratorias crecerán. Entonces el mundo rico responderá, como si se tratara de un reflejo rotuliano, erigiendo barreras aún más altas para frenar la marea humana.
Si la globalización, que tanto enriqueció a los países más adinerados del mundo, ha de continuar, los gobiernos deben encontrar la manera de aumentar los ingresos de manera más equitativa. De lo contrario, el atrincheramiento actual del mundo rico aumentará el riesgo de una reacción violenta contra la libre circulación de mercancías y capital, así como de una inestabilidad política acentuada por el terrorismo. La redistribución global de los ingresos por parte de los países ricos no debería ser vista como una cuestión de caridad, sino de egoísmo iluminado.
Hay muchas oportunidades en cereales y otros productos primarios. También en turismo, servicios educativos y software, entre otros. China se avecina. Y la Argentina se avecina a China. Las ventas al país oriental están creciendo a ritmo acelerado y se han convertido en el cuarto destino de las exportaciones locales después de Estados Unidos, Brasil y Chile. Y esto puede ser sólo el comienzo.
El mercado chino crece en forma exponencial y la Argentina tiene posibilidades de exportación en numerosos bienes y servicios, y como destino de las inversiones externas del gigante asiático. Pero para aprovecharlas, dicen los expertos, se necesitan ajustes en la conducta empresaria y en la política estatal. Por otra parte, el poder exportador chino es una amenaza para algunos sectores, en el mercado local y en terceros mercados, lo que también requiere respuestas públicas y privadas.
Prestar atención a China vale la pena. Su economía está creciendo a un ritmo del 9% y no da muestras de parar. El aumento en el poder adquisitivo está cambiando la dieta china incorporando cereales y carnes de animales que se alimentan con soja. China absorbe el 10% de las ventas mundiales de ese poroto. La aparición de una clase alta y media está creando una demanda de bienes sofisticados (de marca y diseño) y de servicios como educación y turismo.
Según un estudio del Centro de Economía Internacional de Cancillería, el ingreso de China a la OMC aumenta las oportunidades porque la Argentina obtuvo reducciones de aranceles y prioridad para solicitar compensaciones en una lista de productos en el caso de que China los aumente por encima de los ya consolidados. Además, China levantó trabas sanitarias para el ingreso de alimentos argentinos, que eran uno de los principales obstáculos para los exportadores locales.
Números chinos
Entre 1990 y 2000 las exportaciones argentinas a China se duplicaron, y entre ese año y 2005 se multiplicaron por cuatro. En el último quinquenio el número de empresas exportadoras a China se duplicó.
El lado gris del fenómeno es que las exportaciones locales están concentradas en un grupo reducido de productos con bajo contenido industrial. En 1990-1992, los agroalimentos eran la mitad de las ventas a China y los metales el 32%. En 2004 el primer rubro aumentó a 76%. Le siguen los minerales (8%) cueros (6%) y metales (5%).
Como muestra, un reciente trabajo publicado por INTAL, demuestra que el saldo comercial es superavitario en agroalimentos, minerales, cueros y metales y deficitario en maquinas y transporte, químicos y textiles.
La Argentina tiene en el mercado chino una posición pequeña pero no despreciable: es el séptimo exportador a China con el 5% del total de las compras de ese país (Brasil es el 4ø, con el 6% de las importaciones orientales). China se convirtió, a su vez, en el tercer proveedor de la Argentina, después de Brasil y Estados Unidos.
La elevada concentración de las exportaciones en un rubro de cotizaciones fluctuantes como los commodities (que a su vez son una parte importante de las exportaciones totales) somete a la economía al riesgo de la volatilidad. Por otra parte, su carácter de gran comprador mundial le otorga a China un poder de negociación que ya está usando, como sucedió recientemente cuando exigió una baja en los precios de la soja que compraba.
Las oportunidades
Pero la composición de la oferta argentina puede modificarse. Según el citado trabajo del INTAL, el país tiene oportundiades no explotadas en cereales, aceites, tabaco, preparaciones de cereales y hortalizas, carnes y pescados. También tiene chances en productos químicos orgánicos, máquinas, minerales (cobre y boratos) y plásticos.
Uno de los desafíos es indus trializar materias primas que ya se exportan, como sucede con la soja y la madera, que podrían convertirse en exportaciones de alimentos derivados de la soja y pasta de celulosa y papel.
Según Carlos Tramutola (h), coautor del libro "China. Como puede la Argentina aprovechar la gran oportunidad" (escrito con Lucio Castro y Pablo Monat), estamos exportando algo de madera y nada de celulosa y papel, cuando el consumo de papel en China está creciendo de manera exponencial. Chile se está preparando para este cambio instalando fábricas de pasta de celulosa y Uruguay le sigue el paso.
Como consecuencia del aumento de sus ingresos, la población china aumentó en forma explosiva su demanda de servicios, en particular el de turismo. En 2004 viajaron al exterior más de 12 millones de chinos y según la OMC, en 2003 los turistas chinos gastaron en el exterior 15.000 millones de dólares
La Argentina está en condiciones, además, de ofrecer servicios educativos en el área universitaria y en enseñanza de castellano e incluso de inglés, aprovechando los recursos existentes y los menores costos relativos. Actualmente, la oferta de servicios educativos en el área del castellano está liderada por España.
Los autores de "China'" sostienen que Argentina tiene oportunidades, además de en educación y turismo, en software, una actividad que está teniendo un creciente desarrollo. En este sector, opinan, se necesita mejorar el gerenciamiento, avanzar en la diferenciación de productos y asegurar la calidad que se exige actualmente en los mercados externos. También tiene que superar las barreras de entrada que existen en China, donde, además, el cumplimiento de las leyes de propiedad intelectual es muy débil, por así decirlo.
Alberto Rojo, de la Cámara de Comercio e Industria ArgentinoChina, agrega en la lista las frutas finas de invernadero, como por ejemplo los berrys.
En otras palabras, para aprovechar las oportunidades y sortear las amenazas, la Argentina tiene que cumplir varios requisitos. Uno de ellos es aumentar la industrialización de los productos exportables y hacer mayores esfuerzos para poner un pie en el mercado chino, una tarea para empresarios privados y Estado.
El aporte del Estado
Para Tramutola, a la Argentina le falta una presencia estatal más fuerte en China para apoyar al sector privado. "Australia tiene 10 oficinas comerciales en China y compite contra nosotros en muchos productos", sostiene.
Los empresarios están empezando a viajar. Todavía poco, pero el Estado debe apoyar más. El consultor Sergio Cesarín coincide en recomendar un mejor sistema de promoción nacional mediante la apertura de centros de promoción en el sur de China.
El Delta del Río Perlas, cuyo eje es Guangdong - Hong Kong, señala, ha sido un área demandante y beneficiosa para las colocaciones argentinas con destino final China.
Asimismo, por la escala de las empresas que operan en la subregión, su atractivo podría extender la promoción hacia las provincias del suroeste del país hasta ahora no incluidas dentro del radio de acción.
Fernández Taboada rescata el trabajo de algunos consulados, que compensaron sus pocos recursos con ingenio y esfuerzo. Pero también recomienda intensificar las misiones comerciales y las culturales, para promover el conocimiento mutuo.
Por otra parte, aunque sea cierto eso de que China se avecina, no es menos verdad que por más que el Estado argentino haga la parte que le corresponde su territorio y su mercado siguen quedando muy lejos, lo cual dificulta el ingreso de las Pymes a ese mercado.
Fernández Taboada reconoce el problema y dice que puede sortearse formando consorcios de exportaciones. Para esto, sostiene, el empresario argentino tiene que doblegar el individualismo que lo caracteriza y que reduce su grado de asociatividad.
Como contrapartida, encuentra oportunidades para las Pymes que pueden ofrecer diseño, creatividad o producciones artesanales.
Luis Bussio, secretario general de la Cámara de Comercio e Industria Argentino-China, rescata, por su parte, el trabajo de difusión de información y vinculación que pueden hacer las cámaras, especialmente en las provincias y, por supuesto, entre las empresas de menor tamaño.
El peligro amarillo
China puede ser una gran oportunidad, pero también es una amenaza en mercados de bienes intensivos en mano de obra (como textiles) y puede ser un socio comercial peligroso. Si bien en los últimos años redujo aranceles y barreras no arancelarias, mantiene numerosas trabas administrativas que dificultan el acceso al mercado.
Además, China puede desplazar las exportaciones argentinas de terceros mercados. Según la estimación del Intal, el 95% de las exportaciones argentinas que llegan a mercados comunes corren riesgo de ser reemplazadas; el mayor peligro está en los rubros manufacturados (especialmente textiles y vestimenta) pero también en manufacturas de origen industrial. Un acuerdo MercosurChina amenazaría las exportaciones argentinas a Brasil con preferencias arancelarias. Según una evaluación del CEI de 2003, los rubros mas amenazados serían cereales, químicos y maquinarias y aparatos mecánicos.
¿Cuándo nació el management? ¿Con la empresa moderna? ¿Con la administración de los imperios de la antigüedad? Mejor remontarnos unos años más en el pasado. El hombre de las cavernas no sólo cazaba mamuts. También sabía de management...
50.000 A.C. Individuos bajos, de ancha nariz, peludos y abrigados con pieles de animales recorren las heladas llanuras europeas. El hombre de Neanderthal es señor de la Tierra.
30.000 A.C. Estos hombres primitivos han desaparecido. Otra especie reina en Europa: el homo sapiens, nuestro antepasado directo.
¿Por qué se extinguió el hombre de Neanderthal, que había dominado la Tierra por unos 200 mil años? Este es uno de los principales enigmas paleontológicos de nuestro tiempo. En general, los especialistas coinciden en que el homo sapiens derrotó al de Neanderthal en la lucha por la supervivencia. ¿Acaso era más apto físicamente? En realidad, todo lo contrario. De cráneo pequeño y ancha nariz ideal para humedecer el aire polar de aquellos tiempos, el hombre de Neanderthal estaba mejor preparado para prosperar en un ambiente hostil. ¿Cómo se explica, pues, el cambio en las relaciones de poder?
El estudio "An Economic Theory of Neanderthal Extinction", de las universidades de Michigan y Wyoming, aporta un enfoque diferente: el homo sapiens venció a su primo de Neanderthal gracias al desarrollo de primitivas nociones de management.
La investigación arqueológica revela la existencia de verdaderas caravanas comerciales de homo sapiens recorriendo largas distancias para intercambiar sus artesanías con otros individuos de su especie. Unos grupos se concentran en la producción de herramientas. Otros, en pieles. Así, la especialización del trabajo inaugura un incipiente proceso de innovación. Mientras tanto, el hombre de Neanderthal sigue estancado en su rústico know how.
En este escenario, ¿quién tiene las de ganar?
El hombre de Neanderthal cuenta con una ventaja comparativa inicial: un cuerpo mejor adaptado al medio ambiente. Sin embargo, una ventaja estática rara vez otorga una posición competitiva sostenible en el tiempo. Gracias al desarrollo del comercio y su (tal vez inconsciente) apuesta por la innovación, el homo sapiens transforma una amenaza en una oportunidad dinámica. Así, logra remontar gradualmente la desventaja inicial, con maña, no con fuerza.
En definitiva, sostiene esta investigación, si hoy estamos sobre la Tierra es porque nuestros antepasados lejanos fueron los primeros en desarrollar la racionalidad y las interacciones estratégicas con otros grupos humanos. De alguna manera, el homo sapiens triunfó sobre otras especies porque sus vagas nociones de management le permitieron superar el impedimento de su débil contextura física, transformándola en una verdadera ventaja competitiva.
Federico Ast, Editor General de MATERIABIZ, "An Economic Theory of Neanderthal Extinction"
Akio Morita, el legendario fundador de Sony, fue un empresario de sabiduría oriental: "No tema equivocarse. Pero no cometa el mismo error dos veces". Nacido en 1921 en la ciudad japonesa de Nagoya en el hogar de un fabricante de sake, la inagotable creatividad de Akio Morita le tenía reservado un pedestal destacado entre los hombres de negocios del siglo XX.
Entre los edificios derruidos del Japón de posguerra, en 1946, este ex oficial de marina fundó con un amigo la Tokio Telecommunications Engineering (rebautizada como Sony en 1960) con un capital de apenas 190.000 yenes.
En los sesenta años por venir, su empresa sería una impresionante máquina de innovar. En 1957, lanzó la primera radio de bolsillo. Tres años más tarde, el primer televisor a transistores del mundo.
En los setenta y ochenta, mantuvo su liderazgo en la creación de bienes electrónicos de consumo. De los centros de investigación de Sony salieron el Walkman, el compact-disc (desarrollado en sociedad con Philips) y el televisor Trinitron.
Bajo el liderazgo de Morita, la empresa se expandió geográficamente a los cuatro rincones de la tierra, siendo la primera firma electrónica japonesa en instalar una fábrica en los Estados Unidos. Más adelante, también diversificó sus actividades hacia la industria discográfica con la creación de Sony Music y el cine, con la compra de Columbia Pictures en 1989.
Akio Morita falleció en 1999. ¿Su legado? Una de las marcas más prestigiosas del mundo en la fabricación de artículos electrónicos. Nada mal para un muchacho que había empezado a los 25 años con apenas 190.000 yenes en un país en ruinas.
Pero el impulso innovador de Sony no murió con su fundador. Hoy, la compañía es una jugadora importante en la mayoría de los mercados de bienes de consumo tecnológico. De sus fábricas salen cámaras digitales, televisores, consolas de video juegos, computadoras portátiles y de escritorio, reproductores de mp3 y DVD... La lista es interminable.
En los primeros años del siglo XXI, de la mano de ingeniosas campañas publicitarias, nuevas marcas de Sony se posicionan en lo más alto de los mercados globales. La línea de computadoras Vaio, los televisores Bravia y la célebre PlayStation 2 son algunos de los nuevos íconos de una empresa que se ha convertido en sinónimo de tecnología.
La experiencia internacional ha demostrado que la generalización de estas actitudes mentales positivas es el camino más corto para alcanzar mejores niveles de crecimiento, tanto personal como colectivo. El gobierno de Michelle Bachelet (Chile) presentó hace pocos días el plan Chile Compite. Se trata de 15 medidas concretas para fomentar el emprendimiento, estimular la innovación y la adopción de nuevas tecnologías, facilitar el acceso al crédito y fortalecer las instituciones fiscales y pro-competencia. Un mayor crecimiento de largo plazo exige alzas sostenidas en la productividad, lo que se logra con mayor creatividad e innovación.
Sin embargo, siendo el mejoramiento de la educación un proceso nacional que está en marcha y que generará sus frutos en el largo plazo, es necesario que en el ámbito personal y en el más corto plazo seamos capaces de mejorar nuestras tradicionales actitudes de relativo desprecio por los fenómenos de la creatividad y de la innovación, que sin duda es una importante causa del bajo nivel de emprendimiento de la mayoría de las personas.
Aunque este tema es complejo y da para largo, como una manera de motivar algún interés inicial por lo que se denomina el pensamiento creativo, exponemos sintéticamente algunas actitudes positivas hacia la creatividad que las personas deberían desarrollar para mejorar sus capacidades de innovación y, a partir de éstas, adquirir nuevas potencialidades de emprendimiento, tanto en el ámbito social como en el económico.
1. La curiosidad. Es el deseo de conocer el como de muchas cosas, además del por qué y para qué son realizadas. Es la principal fuente de creatividad.
2. El desafío a lo establecido. A veces, al mirar más allá de lo acostumbrado, el emprendedor puede descubrir una nueva manera de hacer las cosas, más eficiente y satisfactoria.
3. El descontento constructivo. Es la fuerza que mueve a los solucionadores de problemas, siempre dispuestos a arreglar las cosas que funcionan mal.
4. La confianza en que todos los problemas tienen alguna solución, y buscarla hasta alcanzarla.
5. La habilidad de no prejuiciar ni criticar anticipadamente, porque muchas ideas, extrañas al principio, pueden ser muy valiosas una vez implementadas.
Otras actitudes positivas son las siguientes: 6. Ver lo bueno que está dentro de lo malo. 7. Los problemas conducen a los mejoramientos. 8. Un problema puede ser una oportunidad. 9. Los problemas deben ser emocionalmente aceptables
Existen fructíferas relaciones entre creatividad, la innovación, el espíritu emprendedor y el desarrollo. La experiencia internacional ha demostrado que la generalización de estas actitudes mentales positivas es el camino más corto para alcanzar mejores niveles de crecimiento, tanto personal como colectivo.
Él leía tranquilamente el diario. Ella quebró el silencio: "Querido, quiero volver a trabajar". En algún momento, las mujeres de las corporaciones deben plantearse un serio interrogante: ¿mi carrera o mi maternidad? Aquellas que eligen tener familia, muchas veces deben abandonar su puesto. El problema es cuando quieren volver...
No es sencilla la vida de las mujeres ejecutivas. Se esfuerzan por años, luchan contra la discriminación y los prejuicios machistas para alcanzar el puesto soñado, un puesto que muchas se ven obligadas a abandonar cuando llega la hora de la maternidad. Y, como si fuera poco, advierte el estudio de Wharton Business School: "Back in the Game. Returning to Business after a Hiatus", la reinserción laboral se convierte en una odisea hasta para las que poseen títulos de MBA de las más prestigiosas universidades.
Las mujeres que vuelven al ruedo enfrentan grandes dificultades en superar las etapas iniciales del proceso de selección. Los responsables de las contrataciones saben que ellas resultarán más caras que los recién graduados. En una época de veloces fluctuaciones, en un par de años pueden producirse profundos cambios tecnológicos y de mercado. Quien estuvo fuera del mercado laboral durante este tiempo arranca en desventaja. Poner "a punto" a una persona que cursó un MBA varios años atrás es un costo que pocas empresas están dispuestas a afrontar.
Según el estudio de Wharton, la única forma de resolver este problema es a través de una capacitación continua. Para no quedar en desventaja, la mujer debe seguir estudiando para mantenerse al día. En este sentido, puede ser buena idea no alejarse del todo del mundo de los negocios sino continuar realizando consultorías part-time.
Por otro lado, advierte el estudio de Wharton, otro de los problemas que atentan contra la reinserción es de origen psicológico. Las ex ejecutivas que deciden volver al ruedo arrancan con una confianza infinita. Pero las dudas comienzan a aflorar apenas se topan con los primeros obstáculos: "¿Habré tomado la decisión correcta?", se preguntan.
La única forma de superar este problema es adoptando una actitud pro-activa. Es importante saber desde el principio que en algún momento las dudas comenzarán a asaltar. Pero no hay que dejarse vencer por ellas sino considerarlas como parte del proceso normal de reinserción.
¿Y qué ocurre del lado de los empleadores?
Las ex ejecutivas son una fenomenal fuente de talentos. Sin embargo, para atraerlas, se requiere una serie de medidas específicas de gestión de recursos humanos. Las ex ejecutivas aprecian las modalidades de trabajo flexible. Una excelente idea puede ser el desarrollo de programas con estructuras similares a los de recolocación de expatriados. Incluso, señala el estudio de Wharton, ciertas compañías, como la consultora Deloitte, se han puesto como objetivo explícito favorecer la reinserción de ejecutivas y brindan una serie de beneficios para incentivarlas a unirse a la organización.
Apostar por la reinserción es un gran paso para captar un recurso tan escaso como el talento. Para las empresas, la igualación de oportunidades también puede ser un excelente negocio.
"Back in the Game. Returning to Business after a Hiatus"
Casi todos coinciden en que la planificación estratégica del cambio es fundamental para sobrevivir en un entorno ultra competitivo. Sin embargo, son muy pocos los que realmente la implementan. Los afortunados siguen a flote. A otros, el cambio en las condiciones competitivas los dejó en la lona...
Si le preguntamos a un manager cuál es la importancia que le atribuye a la preparación para los desafíos futuros, seguramente responderá: "Adaptarnos al ambiente competitivo futuro es central". ¿Y qué está haciendo usted concretamente para lograrlo? Silencio
Según el estudio "The adaptable corporation" de la prestigiosa consultora McKinsey, cualquier compañía que aspire al éxito (o al menos, la supervivencia), debe responder a un doble desafío: ejecutar con eficiencia las actividades corrientes mientras se adapta para sobrevivir en el escenario futuro. Primer problema. Ejecutar hoy requiere recursos. Planificar para mañana, también. Y los recursos no son precisamente abundantes.
La conciliación entre corto y largo plazo no es una cuestión novedosa en la historia del management. En su best-seller de 1982, "In Search of Excellence", Tom Peters argumentaba que las organizaciones deben estar simultáneamente "ajustadas" para la ejecución y "sueltas" para la adaptación a los nuevos escenarios competitivos. En "Winning Through Innovation", Michael Tushman y Charles OReilly sugerían crear organizaciones ambidiestras, hábiles para operar e innovar al mismo tiempo. En un célebre estudio, el gurú James March utilizó los términos "explotación" versus "exploración" para distinguir entre corto y largo plazo.
Los términos y lenguaje empleados para describir el problema diferen entre los autores. Pero el tema sigue en los primeros puestos del ranking de libros de management por una sencilla razón: pocas empresas han alcanzado el ansiado equilibrio entre ejecución y adaptación. Es moneda corriente que compañías exitosas se vuelvan demasiado cómodas y pierdan su ventaja apenas el ambiente competitivo deja de sonreírles.
Según el estudio de McKinsey, existen tres barreras fundamentales que obstaculizan los procesos de innovación, tres barreras a superar para superar la empresa cortoplacista.
1) El síndrome de "si no está roto, no lo arregle"
Un joven manager entusiasta dice a sus jefes en una reunión: "Deberíamos mejorar varios procesos para adaptarnos a lo que se viene". La réplica de sus jefes: "Jovencito, admiramos su energía. Pero así es como hemos hecho siempre las cosas aquí. Los resultados demuestran que no estamos equivocados".
2) El terror a la bomba atómica de la complejidad
Decenas de departamentos, unidades de negocios y cientos de grupos de trabajo forman parte de la fauna corporativa. Todos deben actuar en perfecta coordinación. El menor cambio puede generar tremendos cuellos de botella. El manager conservador prefiere seguir con las viejas formas antes de arriesgarse a una explosión.
3) El síndrome "¿usted cree que al dinero lo regalan?"
Si usted alguna vez trabajó en una gran empresa, sabrá lo difícil que es conseguir fondos para nuevos proyectos. Los cambios de gran escala insumen valiosa materia gris y toneladas de dinero. El joven manager entusiasta insistió con su voluntad de cambio. Nuevamente, la respuesta de su jefe: "Baje un poco los humos. Dedique menos tiempo a divagar sobre la estrategia y mejore los resultados de su área. No hay fondos para grandes cambios".
En definitiva, advierte el estudio de McKinsey, iniciar un proceso de cambio no es tarea sencilla. Pero ésta no es excusa para no hacerlo. En un escenario ultra competitivo, el que no avanza, retrocede. Y el que retrocede, desaparece.
Tomar mate es una costumbre con un fuerte condimento social. En Paraguay, Uruguay y algunas provincias argentinas, como Corrientes y Misiones, el mate está presente no solo en reuniones entre amigos o familiares, sino también en las más formales reuniones de trabajo o de negocios. En una ronda de mate, la charla, las bromas, las risas y las ideas son las grandes protagonistas.
Quizás por ese motivo cuando Ignacio vio llegar a cada uno de los cinco directores con su propio mate y su propio termo entendió que la reunión que estaba por comenzar no tendría como centro el qué se dice, sino el cómo se dice. Los símbolos hablan y en ocasiones dicen mas cosas que las propias palabras. A esa altura, Ignacio ya había recibido un mensaje contundente. Comenzada la reunión, las intervenciones de los directores siguieron la línea del mate propio, cada uno decía lo suyo, se reafirmaba en su propia idea, no recibía de los demás, no compartía lo propio, solo cumplía con su turno. El tiempo de cada uno se consumió, y en la mesa solo quedaron cinco recipientes con los restos de la yerba utilizada, en platos separados.
Ahora era el turno de Ignacio, pero no sabía que decir. Sabía que con la idea no alcanzaría, en su cabeza se instaló la palabra persuasión.
Estas escenas ilustran el problema de la comunicación en el interior de la empresa. Desde el intercambio de datos brutos hasta los refinamientos del arte de la persuasión, la comunicación se encuentra omnipresente en la vida corporativa. No es novedad para nadie que, en la nueva economía, el conocimiento es la clave de las ventajas competitivas.
Pero, estrictamente, el conocimiento por sí solo no es nada. Según el filósofo alemán, Jürgen Habermas, la racionalidad no radica en la posesión de conocimiento sino en su intercambio entre las personas. Sin comunicación, no hay racionalidad. Cuando existen trabas en los circuitos de comunicación, la racionalidad se desvanece ante el caos. Aplicado al caso de las empresas, los cortocircuitos en la comunicación entre departamentos impiden que las mejores prácticas se expandan a lo largo y ancho de la empresa.
En su libro "La Brecha entre el Saber y el Hacer", el célebre gurú de Stanford, Jeffrey Pfeffer, cita un estudio realizado en 42 fábricas alimenticias de una misma empresa. A pesar de aplicar similares procedimientos y tecnología, había una diferencia de un 300% entre los rendimientos de las mejores y las peores fábricas. Incluso, aunque las dos plantas estuvieran una enfrente de la otra, conseguir que cada una imitara las mejores prácticas era una tarea hercúlea.
Tal vez, la razón de esta dificultad reside en una segunda acepción de la comunicación: la persuasión. En su Retórica, Aristóteles declamó que el arduo camino hacia la verdad atraviesa necesariamente los campos de la comunicación y la persuasión. El conocimiento no es suficiente. Para crear una diferencia en el mundo, es necesario comunicarlo con elegancia y precisión. Comunicar no es sólo decir. Comunicar es compartir, identificarse, apasionarse y liderar.
En sus estudios sobre la retórica, el filósofo danés Soren Kierkegaard criticaba a la sociedad capitalista moderna por su tendencia a producir individuos uniformes, fabricados a partir de un mismo prototipo. Para rescatar la verdadera individualidad de las personas, Kierkegaard reivindicaba la figura de Sócrates. Las irónicas preguntas del gran filósofo atacaban el conocimiento convencional de sus interlocutores y los instaba a emprender la búsqueda de su propia verdad. En definitiva, quizá comunicar no tenga nada que ver con transmitir información. Tal vez, en realidad, la esencia de la comunicación sea la capacidad de formular las preguntas correctas para interconectar posiciones y rescatar la diversidad y la individualidad. Romper con el esquema del mate propio y reinstalar una rueda en donde el mate circule.
Manuel Sbdar, Director de Educación Ejecutiva, Escuela de Negocios de la Universidad Torcuato Di Tella
Algunas Pymes nacieron para proveerle servicios a una grande o para representarla a través de una franquicia. Otras recibieron ayuda para comercializar sus productos en el mercado local y en el exterior, o para que sus creaciones llegaran a un público masivo.
Más de un emprendedor se animó y lo logró. Se acercó a una empresa más grande y de su mano consiguió crecer o desarrollar una Pyme propia. Algunos crearon una empresa para proveerle servicios a una grande o para representarla a través de una franquicia. Otros recibieron ayuda para empezar a comercializar sus productos en el mercado local y en el exterior. Y otros lograron que sus creaciones dejaran de ser exclusivas y llegaran a un público masivo.
Pero, para ser más exactos, este acercamiento no sólo responde a necesidades de los emprendedores. A las grandes también les interesa mantener estrechas relaciones con las Pymes. Ese interés percibió Raúl Carbajal, un ingeniero agrónomo de 41 años de edad, que hace 11 se acercó a Los Grobo, empresa dedicada a la producción de materias primas y la más importante productora de soja del país. Los Grobo, desde su sede central en la ciudad bonaerense de Carlos Casares, trabaja 155 mil hectáreas distribuidas en Argentina, Paraguay y Uruguay, de las cuales 900 mil están en Argentina. Produce 1 millón de toneladas de cereal por campaña sólo en Argentina, emplea a 400 personas y cuenta con 1.500 Pymes proveedoras/clientes relacionadas a ellos.
Servicios para el campo
Pero las dimensiones de esta empresa no apabuyaron a Carbajal. Hijo de un pequeño productor agropecuario de Güaminí, ciudad ubicada en el centro oeste de Buenos Aires, comenzó a trabajar para Los Grobo como responsable técnico de los cultivos que tenían en esa zona.
Aprovechando la llegada que tenía a los Grobocopatel, familia dueña de Los Grobo, comenzó a acercarles negocios relacionados a campos que ellos podían alquilar para cultivos. Así, de a poco, la relación comercial se fortaleció y Carbajal pasó de ser el responsable técnico de 2.000 hectáreas a responder por 18 mil hectáreas.
Este crecimiento comercial lo impulsó a asociarse con un contador público y fundar una empresa dedicada a la administración de cultivos y a brindar servicios agronómicos contables. Este emprendimiento, a su vez, le abrió la puerta a otros negocios. "Las ganancias que obtengo de esta empresa me permiten, desde hace tres años, sembrar en sociedad con Los Grobo unas 250 hectáreas", cuenta Carbajal.
Además, con la explosión de la agricultura tras la caída de la convertibilidad, Carbajal detectó la falta de empresas que brindaran servicios de pulverización. Y no lo dudó; se asoció a su esposa, adquirieron dos pulverizadoras y juntos crearon una Pyme prestadora de estos servicios, que emplea a dos personas. A la primer máquina la compraron con sus ahorros, pero para la segunda contaron con una de las ventajas que les da pertenecer a la red de Pymes que trabaja con Los Grobo. Así lo explica Carbajal: "Tenemos a nuestra disposición la Sociedad de Garantías Recíprocas (SGR) Los Grobo, que es facilitadora y garante nuestra cuando necesitamos tomar un crédito. Y a la segunda pulverizadora la compramos con un crédito facilitado por esta SGR".
"La relación que tenemos con cada una de las 1.500 Pymes es particular", afirma Paula Marra, a cargo del área Creación y Desarrollo de la Gestión de Talentos en Los Grobo. En algunos casos la empresa facilita el acceso al crédito a través de su SGR -que cuenta con $ 30 millones-, en otros los capacita, o les financia alguna necesidad que tengan.
Respecto a cómo deciden donde invertir, con quien asociarse o a quien financiar, Marra explica: "No miramos los activos de esa persona como hacen los banco. Nos importa la persona, la confianza que nos inspira, su proyecto, el valor del mismo y que involucre procesos productivos".
Crecer desde una franquicia
Otra Pyme que se desarrolló junto a Los Grobo, pero esta vez a través del sistema de franquicias, es la de Nora Arruti y su hijo, Carlos Arruti, con sedes en 30 de Agosto y Trenque Lauquen. Los Grobo tienen 30 franquicias en el área de comercialización de granos y productos relacionados con la producción de cereales.
Arruti tiene 56 años y desde hace 13 está relacionada con Los Grobo. Antes, había trabajado 28 años en una empresa de acopio de cereales que al quebrar la dejó sin empleo. Luego, conoció a Gustavo Grobocopatel quien le ofreció la franquicia. "Yo conocía el manejo de los cereales y tenía mi cartera de clientes. El me propuso un negocio muy claro; me dijo cuánto iba a ganar, cómo lo tenía que desarrollar, etc. Y me interesó", admite Arruti.
El negocio de Arruti consiste en comprarle la cosecha a los productores, proveerles los camiones apenas comienzan a cosechar y derivar luego el cereal a Los Grobo. Además, comercializan productos para los cultivos que les envían Los Grobo.
"Cuando empezamos ellos nos dieron un vehículo y nosotros alquilamos un local donde montamos una oficina. Luego, -cuenta Arruti- nos dieron las computadoras y nos instalaron un sistema en red que nos permite trabajar con el mismo sistema de liquidación y facturación que la casa central, y saber en todo momento en qué situación se encuentran la transacciones realizadas con nuestros clientes".
Arruti, como los demás empresarios que trabajan con Los Grobo, recibe asesoramiento a través de seminarios, charlas y talleres. "Ellos nos incentivan constantemente a aumentar nuestro acopio, a que pensemos nuevos negocios. Y no nos va mal. Hoy contamos con tres vehículos propios, alquilamos dos oficinas y empezamos a sembrar algunas hectáreas por nuestra cuenta", concluye Arruti.
En las góndolas de Harrod's
Otra es la historia de La Cocina del Vino, empresa que fundó Frida Perel hace casi dos años y en la que elabora 16 productos relacionados con la uva: vinagres, aceites, dips (salsas para mojar el pan) y salsas de chocolate con notas de diferentes vinos, licores y champagnes.
Si bien Perel ya había elaborado estos productos junto a su hermano, en California, Estados Unidos y quería empezar a hacerlos y venderlos en Argentina, sentía que no estaban dadas las condiciones. Recién en 2004, viendo todo lo que pasaba con el vino en el país, creyó que era el momento preciso para lanzar su emprendimiento. Buscó a los productores que podían ofrecerle la calidad de materia prima que necesitaba, ajustó detalles en la fabricación, la presentación, y hace poco menos de un año comenzó a vender su producción.
En ese momento conoció El Barreal, un negocio que creó Marta Harff, en 2002, con el objetivo de reunir a proveedores de productos exclusivos de muy alta calidad y darle una marca pensada para el mercado exterior. De esta ambiciosa idea de Harff hoy sólo existe un local en el porteño Barrio Norte. Allí comenzó a vender sus productos Perel, con la marca "La Cocina del Vino".
"Le mandé E-mails y más E-mails, hasta que Marta me dijo que viniera. Llegué a El Barreal con los 16 productos y allí Marta me asesoró en todo lo relacionado a la comercialización -degustación, folletos de presentación, etc.- También me dijo que no podía estar en los supermercados y si quería hacerlo qué debía exigir", relata Perel.
Para Harff el producto que le presentó Perel estaba tan bien logrado que optó por respetar su marca. Esto permitió testear los productos con el público, ver qué funciona y qué se vende. "La gente puede probarlo antes de consumirlo y yo puedo ver la reacción de los clientes y ver si vuelven. Es como estar todo el timepo en una expo gourmet", afirma Perel. Y no se equivoca.
En diciembre de 2005 el comprador para la tienda Harrod's de Londres fue a El Barreal. Allí conoció los productos de La Cocina del Vino, que Harff le recomendó especialmente. Y en mayo de 2006 se comunicó con Perel para que sus elaboraciones participaran de una feria de productos argentinos en Harrod's. Días después los productos fueron seleccionados para ser vendidos en Londres.
"Yo no hubiera podido empezar a exportar sino hubiera sido por el apoyo que recibí deMarta", reconoce Perel. Harff, por su parte, admite conocer muy bien ese mercado debido a que "Harrod's tiene la misma problemática que El Barreal, nada más que en otra escala. Ellos, al igual que nosotros no venden productos de supermercados".
Hoy Perel está creando nuevos productos y desarrollando otros que Harff quiere exclusivamente para El Barreal. La buena fe y no un contrato es lo que une a estas dos mujeres, según ellas mismas afirman. Perel se nutre de la experiencia y los contactos de la experimentada empresaria. Mientras que Harff, quien ya constató la calidad de los productos y lo buena proveedora que es Perel, sabe que puede confiar en ella. "Algo que no muchas veces pasa", remarca la dueña de El Barreal.
Diseño de muebles populares
Otra empresa que supo ingeniarselas para interesar a las grandes en sus trabajos es el estudio de diseño de muebles Fretto-Mejías. Lo fundaron hace 4 años lo diseñadores industriales Hernán Fretto y Damián Mejías, quienes comenzaron juntándose por la noche, después del trabajo, para preparar las presentaciones a los concursos de diseño. A medida que iban ganándolos, los organizadores comenzaron a contratarlos. Así ocurrió con Santorini, una empresa que produce equipamiento de gastronomía y hotelería, que comenzó a producir una silla diseñada por Fretto-Mejías, que se transformó en el producto más vendido de la firma.
Hace un año y medio se instalaron en el Centro Metropolitano de Diseño (CMD) que depende del gobierno de la Ciudad de Buenos Aires. Allí les dieron un espacio gratuito donde funcionan y capacitación en gestión empresaria que les permitió reducir gastos fijos y poder tomar a 2 personas.
En 2004, ya estando en el CMD, participaron de un laboratorio que allí se realizaba y que tenía como sponsor a Easy, el hipermercado especializado en venta de productos para la construcción, remodelación y equipamiento de casas y jardines. El desafío del laboratorio consistía en proponer muebles con diseño, realizados en pino misionero. Entre los muebles allí desarrollados estaban los contenedores de libros, CDs y otros artículos imaginados por Fretto-Mejías, que fueron comercializados a través de los 24 locales de Easy. "Los expusieron y los vendieron rápidamente", resalta Fretto.
Con esta experiencia "comenzamos a generar valor agregado en un mercado no tan explorado y a brindarles a los diseñadores una oportunidad para que sus creaciones llegaran a un público masivo", explica Julio García, gerente de negocios de la División Maderas y Carpintería de Easy.
Rapidamente Easy le pidió a Fretto-Mejías que le diseñara unos baules. Ellos sorprendieron con un producto nuevo: los módulos box, un sistema de módulos que se acoplan entre sí transformándose en asientos o mesas. "Easy desarrolló la propuesta y el día del lanzamiento, se agotaron todos los que había en el local", recuerda Fretto. Hoy, los box se siguen comercializando y el estudio trabaja en el diseño de otros productos.
"El resultado de esta alianza le permite a Easy ofrecer a sus clientes funcionalidad y diseño a precios sumamente accesibles", destaca García.
Por su parte, para los diseñadores, empezar a trabajar con Easy les produjo "un cambio de cabeza". Constataron que podían generar productos económicos y con diseño. Y si bien ellos se habían planteado la posibilidad de hacer este tipo de mobiliario, reconocen que "no hubiese sido posible sin el empuje de una empresa grande como es Easy, que a su vez descubrió que el diseño se vendía y así decidió seguir apostando a este proyecto".
Este proceso expansivo de las Pymes ayudadas por una grande, responde a una característica propia de las primeras. Estas para crecer necesitan de otros, a diferencia de las grandes que cuando deciden expandirse generalmente pueden hacerlo solas.
Es la eterna queja y cantaleta de los llamados emprendedores, que esconden su miedo y su incapacidad tras esas aparentes carencias. Otros dicen que el emprendedorismo es una cuestión genética, y que ellos nacieron para empleados. Otros se quejan de que no reciben ayuda. Bueno, para empezar, esos no son emprendedores. Son cualquier cosa menos eso. ¿Se necesita capital para inventar y producir un aparatito que mantiene las carpetas de su escritorio sin caerse? Pues bien, ése fue el primer premio del concurso Premio Emprendedores 2006, en la segunda edición organizada por el Instituto Pyme del Banco Ciudad de Buenos Aires y la revista Pymes de Clarín. Se presentaron 222 postulaciones, y ya vieron cual ganó . ¿Se necesita capital para eso? Y si era tan simple, ¿por qué no se te ocurrió primero? Otro ganador le vende naturaleza a las empresas, en lo que denomina aprendizaje experencial. ¿Se necesita mucho capital? Sólo la idea y crearse los contactos y saber venderla, más un par de mochilas y mapas. Es, como decíamos en el post anterior, cuestión de huevos más que de platas. Lean lo que viene y verán que el dinero es lo de menos por lo menos al comenzar. Lo importante es ¡comenzar!
En la categoría General la más numerosa, con 115 proyectos la mejor calificación fue para Ricardo Morchio por su producto Binder Up, una expresión en inglés que puede traducirse literalmente como "carpeta arriba". Consiste en un dispositivo que permite que los biblioratos o las carpetas con ganchos los mismos que se usan para archivar papeles y documentos no pierdan el equilibrio cuando están en posición vertical y terminen volcados en la estantería, con el consiguiente desorden y mal uso del espacio. Esta cuestión simple, que podría parecer poco relevante, cambia de color cuando se conoce el tamaño del mercado. Morchio explica que la cantidad de carpetas y biblioratos en uso en la Argentina sumando hogares y lugares de trabajo asciende a 17,2 millones de unidades, y en el mercado mundial son nada menos que 15.200 millones. Y todos repiten el diseño del invento original, lanzado en la década de 1950, que no logra mantener el equilibrio una vez que la carpeta tiene demasiada carga de papel.
El segundo premio en la categoría general fue para "Timbales sinfónicos". La idea es fabricar localmente estos instrumentos, que hasta ahora se importan a precios muy altos. El líder del proyecto, Pablo Dzodan, es director de orquesta y sufría en carne propia el problema. En una charla con su amigo de la infancia Santiago Badrán, ingeniero mecánico e inventor, armaron el dúo ideal de experto de mercado y diseñador.
Además de fabricarlos localmente a un tercio del valor de los importados, el diseño de sus timbales permite "ir escalando" la estructura del instrumento desde su versión más simple para un estudiante, por ejemplo hasta la más completa. Es un típico proyecto de nicho, con pocas unidades y buen margen, pero además miran el mercado latinoamericano, donde los timbales del Primer Mundo son igual de inaccesibles. "En Venezuela, por ejemplo", explica Dzodan, "hay un programa de 100 orquestas juveniles. Y enfrentan el mismo problema que acá", se entusiasma. El músico no ve conflicto entre arte y emprendimiento. Incluso recomienda leer biografías para aprender sus lecciones. Cita una: "Charles Ives fue un gran compositor, y financió su carrera musical con sus innovaciones en su propia compañía de seguros".
La tercera mención fue para "Pradera Ñandú", un proyecto nacido en una cátedra de la Universidad Argentina de la Empresa, con el impulso de Juan Manuel Abdala y Sebastián Preiti (ambos estudiantes de 21 años) junto a su tutor Diego Fano. Apuntan a armar un criadero de ñandúes para plegarse al crecimiento de consumo de carnes magras, con el objetivo final de llegar al mercado europeo. La pregunta obligada es si la edad no juega en contra en el momento de despertar confianza en posibles clientes y proveedores. "Cuando nos ven trabajar ocurre lo contrario: buscan armar otro proyecto con nosotros", retruca Abdala. No temen enfrentarse tampoco a otro dilema típico de los jóvenes emprendedores: que una oferta laboral jugosa los tiente para ir a una gran empresa: "No lo descartamos, pero preferimos armarla nosotros."
El cuarto lugar, a diferencia de los anteriores, fue para una empresa ya existente. Es la financiera "ProTrabajo", de Rosario, cuyo eje es facilitarle el acceso al crédito a las microempresas. Sus préstamos van de $ 300 a $ 6.000. Al 30 de junio con siete meses de vida ya habían dado 329 créditos por $ 315.000. Buscan quitarle parte del mercado a los créditos informales, de tasas altísimas y plazos muy cortos. Sus creadores son Rodolfo Monsberger y Manuel Ulrich, que ya tenían experiencia en otros países trabajando para una consultora alemana de microcréditos. Vieron la oportunidad de desarrollar el negocio en la Argentina, donde a diferencia de países vecinos el rubro está muy poco desarrollado, "y con un enfoque asistencialista, no empresario", observa Monsberger. Ya su práctica les permite dar un consejo al buscar un socio: se deben compartir "el riesgo y las ganancias, pero también valores y principios. Y hay que complementar los estilos: uno más cauto, el otro más agresivo; uno más práctico, el otro más analítico".
En la categoría Diseño e Industrias Culturales se postularon 76 proyectos. El ganador fue "UHNO en cumbre", de Martín Pastorino y Alejandro Affonso, quienes ya eran socios en otra empresa. Justamente su práctica anterior les dio la idea para el nuevo proyecto: hace tres años que ofrecen "aprendizaje experiencial", una técnica de capacitación para empresas a partir de situaciones no tradicionales, fuera del ámbito normal de trabajo y a menudo en contacto con la naturaleza.
Ahí se llevaron una sorpresa: el entusiasmo de los participantes fue tan intenso y tan general ("la gente hasta nos enviaba su curriculum para dejar su empresa y trabajar con nosotros") que idearon explotar otro costado: ya no el ámbito natural como instrumento de capacitación, sino como lugar de disfrute. Y siempre planteado dentro de las empresas: de ahí surgió el nombre UHNO, Uniendo al Hombre y la Naturaleza en las Organizaciones. "Hoy proponerle a una empresa llevar a su gente a ver las estrellas o acampar al lado de un río, como actividad recreativa, es difícil de entender. Te piden que pongas luces, colores y humo; la naturaleza hoy no vende", dicen, "pero queremos crear un consenso para construir ese valor".
Los dos proyectos siguientes tienen que ver con el diseño textil. Uno es "Nela Canel", la marca que eligió Gabriela Michelena para sus prendas de cuero con diseño artesanal. Empezó casi por azar, cuando hizo un tapado para su uso personal con un cuero que le habían regalado. El impacto entre sus amigos fue tan bueno, que decidió jugarse. Tuvo que aprenderlo todo: desde elegir cueros en las curtiembres hasta contratar gente o negociar con los clientes. Eso sí: sabía como tantos emprendedores que no quería terminar sus días en el área de legales de la multinacional donde trabajaba. "Siempre quise la independencia, no tener horarios". Hoy busca abrir un local en San Telmo, "por el turismo, y porque es muy duro entrar en el mercado de otro modo".
El tercer puesto fue para "Duam", que significa "idea" en mapuche y está liderado por los hermanos Gonzalo y Martín Traversino, de Mar del Plata. Ambos ya conocían el negocio como fabricantes de tejidos de punto convencionales, "que son más de lo mismo", dice Gonzalo, "con poco margen y mucha competencia". En un viaje a la Patagonia llegó el click: se toparon con una prenda de piel de conejo, cuyo precio era $ 600 y tenía un margen alto. Esto, unido a la tendencia de revalorización de las tradiciones sudamericanas por los turistas, los llevó a definir su proyecto: con cada prenda transmitir la herencia cultural, uniendo materias primas autóctonas y diseño moderno. Siguen mientras tanto con sus productos convencionales, con los que "subsidian" a la nueva línea.
La tercera y última categoría en el concurso es Tecnologías de la información y la comunicación, que convocó 31 proyectos. El ganador fue "SurEmprendimientos Tecnológicos", un equipo formado por dos ingenieros electrónicos Alberto Pérez Cassinelli y Juan Nastri y dos estudiantes a punto de graduarse en esa carrera Guillermo Rus y Javier Urien, todos de la UBA y próximos a cumplir 30 años.
La propuesta por la que ganaron es una línea de software de procesamiento de imágenes satelitales, donde apuntan a tres sectores: educación, producción agropecuaria y actividades científicas. El proyecto se les ocurrió mientras trabajaban en la CONAE, Comisión Nacional de Actividades Espaciales de hecho tres de ellos siguen todavía en esa agencia científica estatal al ver las aplicaciones prácticas que se obtenían de esas imágenes. En el campo, por ejemplo, permitirían estimar cosechas, identificar cultivos y hacer análisis sanitario. En las escuelas, usar las imágenes en la enseñanza de diferentes materias. Pero a pesar de esta gran utilidad potencial, los cuatro socios advirtieron la distancia del instrumento con los usuarios finales: los ingenieros agrónomos, por ejemplo, sólo podían usar las imágenes tras recibir capacitación específica en la CONAE. "Faltaba el eslabón con los usuarios", explican los socios. Ahora prevén lanzar tres productos: Suri Campo, Suri Aula y Suri Ciencia, para cada área de negocios.
Antes de llegar al premio, sin embargo, aprendieron de un fracaso: creían tener un producto ideal para el campo, pero la respuesta de los potenciales interesados fue negativa. Y valoran el "entrenamiento" que fue para ellos entrar en los programas PRUEVE del gobierno porteño (ver www.buenosaires.gov.ar) y EmpreTIC de la Cámara de Empresas de Software (en la Web: www.cessi.org.ar/empretic).
El segundo puesto fue para "Tecnosophy", de Sergio Veleff. También procesa imágenes, pero en este caso generadas por los sistemas de seguridad de videocámaras. Propone tres programas que permiten identificar patentes de autos, encender alarmas ante riesgo de ahogo en piscinas, y simplificar la vigilancia de múltiples monitores al mismo tiempo. Veleff evoca al empresario Andy Freire en el encuentro 2006 de Endeavor, una entidad que forma a los emprendedores (www.endeavor.org.ar): "Freire rescataba crear algo propio. Hay más fracasos que éxitos, pero tenés una pasión. Con tu proyecto querés ser protagonista".
El tercer lugar fue para Luciano Fain, un ingeniero electrónico que quiere crear software para detectar intrusos en la red de una organización. Hoy gerente de una gran consultora, Luciano tiene como socio ("y continuador") a su hermano 10 años menor, Julián. Por ahora tendrán sólo desarrolladores free lance y una estructura mínima. Luego, ya con su primer producto, buscarán crecer en la Argentina y en el exterior.
Javier Alvarez y Virginia Díaz lideran Crowsoft, el restante finalista de Tecnología. Su empresa nació en 2003 con un sistema de gestión para Pymes. Hoy apuntan a un producto barato que implique una corta implementación en cada comprador de la licencia. Sus dos claves: mantenerse pequeños, y evaluar bien los tiempos que demanda cada trabajo, para no bajar la rentabilidad.
En la Argentina, el consumo de hongos es escaso pero está en desarrollo. También crece la demanda externa. Desde hace un par de décadas, los consumidores vienen cambiando sus gustos. De manera realmente marcada, en el segmento ABC1 (de buen nivel adquisitivo), se observa una tendencia hacia los alimentos alternativos a las tradicionales fuentes de proteínas animales y que aporten además las vitaminas y minerales esenciales.
En el marco de este ir probando "nuevas experiencias", una de las apuestas de los consumidores pasa por los hongos, que resultan una fuente alternativa de proteínas (vegetales) y aportan vitaminas del grupo B, presentes sólo en los productos de origen animal, además de contener un 80% de agua, carbohidratos y sales minerales. También, hay estudios científicos que destacan sus propiedades anticancerígenas y antioxidantes.
Como era de esperar, el campo salió a ponerle el pecho a esta tendencia y surgieron varios emprendimientos dedicados a esta actividad, como el de Estela y Pablo Guerrero (Fincas del Bosque, en Pilar), Adriana Ruscio (Champignones del Sur, en Ezeiza) o la líder local Horst, de Los Cardales, todos en la provincia de Buenos Aires, entre otros.
"La potencialidad de la producción de hongos comestibles cultivados es muy grande", asegura un estudio realizado por la consultora Agroalternativo. "Sólo se cultiva una veintena de especies en Europa y EE.UU. que no alcanzan a cubrir la demanda mundial y la mayoría de los países productores también son importadores ya que el consumo promedio en esos países es muy alto", asegura el mismo trabajo.
Se estima que en Alemania, Canadá y los Estados Unidos se consumen unos 4 kg./hab./año. En los Países Bajos el consumo llega a los 14 kg./hab./año. Pero en la Argentina apenas alcanza los 100 g./hab./año y no existe aún una gran difusión entre los consumidores. Eso sí, es cada vez más frecuente verlos en bandejitas en las góndolas de los supermercados y siempre hay pedidos de restaurantes, hoteles, dietéticas y servicios de catering.
"Cuando se habla de hongos comestibles cultivables, se piensa de inmediato en el champignon (Agaricus bisporus y Agaricus bitorquis) y, aunque es el que se cultiva comercialmente con mayor frecuencia, es apenas una de las muchas especies de una extensa familia de setas que se consumen en todo el mundo. Tras varios años de reinar en solitario, al champignon se le vino a sumar un nuevo hongo cultivado como acompañante: el hongo ostra o setas del género Pleurotus (P. ostreatus y P. pulmonarius principalmente), conocido vulgarmente como gírgolas y de gran potencial productivo", indica el estudio.
"Una de las formas de producir gírgolas es en un lugar cerrado en bolsas de polietileno rellenas con un sustrato húmedo, preparado a base de paja de cereales, de 3, 5 ó 10 kg. Las bolsas rellenas con el sustrato, previamente esterilizado, e inoculadas con el micelio del hongo, se acomodan dentro del espacio cubierto sobre estantes o colgadas del techo con alambres, donde se estacionan para su incubación y fructificación", explican los que saben del tema. La cosecha comienza a los 35 ó 45 días desde la siembra y se produce en oleadas, es decir, que cada bolsa produce 2 ó 3 veces. "El rendimiento total de cada bolsa, cuya vida útil es de unos 3 meses, se estima en 15 ó 20% del peso de sustrato húmedo", detallan. Luego vendrá la hora de comercializar el producto cosechado: se puede hacer en fresco, seco o en conserva.
Un líder nacional, bonapartista, locuaz, magnético y carismático. Eso ha sido Fidel Castro. Raúl, en vez, es un militante comunista en el que conviven una rara mezcla de racionalidad y fantasía. Un tipo que sabe que a veces hay que dar dos pasos adelante y uno atrás. Después de todo, él ha sostenido al aparato revolucionario todos estos años.
Por esos días había rumores de atentados en su contra. Entonces, y para conjurarlos, pronosticó que la revolución lo sobreviviría. Había, dijo, camaradas "más extremistas" que él dispuestos a conducirla. Por si hubiera dudas anunció que el sucesor sería su hermano Raúl.
Corría el año 1959. Y el anuncio de Fidel se produjo casi inmediatamente después de las ejecuciones masivas que, por esos mismos días, Raúl practicó en Santiago de Cuba.
"Sin una noche de San Bartolomé, las dificultades que vamos a encontrar de aquí en adelante serán muchas" -le había dicho a Fidel el 8 de junio, apenas juró uno de los gabinetes de Urrutia, entonces Presidente provisional.
Según cuenta Huber Matos -quien entró triunfante a La Habana, con Fidel y con Camilo Cienfuegos, el 6 de enero del 59, poco antes de caer preso durante veinte años y a quien todavía se le puede ver en algunos posters de adolescentes- no había que sorprenderse por el consejo. Incluso cuando peleaba en el Segundo Frente Oriental, Raúl tenía tiempo para inventar juicios y deshacerse de sus rivales.
Mientras Fidel hacía discursos en la Universidad de Princeton, emborrachaba la perdiz a un agente de la CIA y la revista "Life" le consagraba una portada, y por todas partes se le proclamaba como un socialdemócrata, alguien a quien los jesuitas habían bien enseñado, Raúl Castro, con esa cara mofletuda de ascensorista o de notario, como si fuera un Carlos Altamirano plebeyo, ya poseía la rara mezcla de racionalidad y de fantasía de un militante comunista.
Y es que Raúl Castro Ruz está lejos de ser el hermano estúpido de Fidel, una simple comparsa del héroe.
Él ha sido desde el inicio el tipo que ha estado en la trastienda del régimen, en la cocina, ordenando al personal y sujetando la estantería, a patadas si es necesario. Él ha tenido la tarea de administrar el medio específico de cualquier Estado: la coacción. Detrás de la megalomanía hipnótica y la fiebre milenarista de Fidel (que alguna vez nos contagió a todos o a casi todos) ha estado, año tras año y así durante más de cuarenta, la pulcritud burocrática y los pies bien puestos sobre la tierra de Raúl. Uno de esos sujetos que sirven al líder y esperan con lealtad su muerte para sucederlo.
Murió el Che, esa pasión inútil; murió Camilo Cienfuegos, ese guajiro alegre; murió la libertad de Huber Matos; murió Ochoa, el héroe de Angola; murió De la Guardia; murió la profecía de Oppenheimer; murió la Unión Soviética; murió el entusiasmo por la revolución; murió Marx; murió la historia.
Nosotros mismos no nos sentimos nada bien.
Pero Fidel y Raúl siguen allí. Uno con aspecto de gigante elocuente. El otro con su cara de notario de San Miguel. Y es que los lazos de familia son casi más fuertes que la revolución.
La historia
Fueron seis hermanos, hijos de padre gallego y madre cubana. El padre -un analfabeto que luchó en la guerra de independencia y fue empleado de la United Fruit Company- llegó a tener diez mil hectáreas.
Fidel no fue de familia terrateniente. Fue hijo de alguien que hizo dinero, lo que es distinto. Eso lo despojó de cualquier sentimiento de superioridad aristocrática.
Si bien la revolución acabaría quebrando a la familia (su hermana Juana Castro hizo propaganda contra la revolución y los más viejos han de recordarla en su visita a Chile en 1964), Fidel mantuvo desde temprano especiales vínculos con Raúl. Confundido por su aire inofensivo, le aconsejó seguir una carrera administrativa, lo trajo a La Habana, al colegio (La Salle primero, Belén después), y lo tomó a su cuidado ("Dénme la responsabilidad, yo me ocupo de él", le dijo a su padre). En ese entonces, a Raúl, por lo inquieto, le decían "Pulguita".
Así comenzó todo. En el Colegio La Salle. Fue un asunto de responsabilidad familiar.
El resto es historia más o menos conocida. Pero no está de más recordarla para aquilatar la índole del liderazgo de Fidel.
La Cuba de la época no era propiamente un estado nacional, en el sentido moderno de la expresión. Se había liberado de España con el apoyo de Estados Unidos, bajo cuyo amparo quedó -hay gobernadores militares y todo eso hasta 1901- en virtud del Tratado de París. Estados Unidos discute y promueve seriamente la anexión de la isla hasta que se plebiscita una constitución que le concede a Cuba el carácter de república.
Con un pequeño detalle.
El congreso de Estados Unidos se reserva el derecho de intervenir en los asuntos internos de Cuba. Fue la enmienda Platt. Los cubanos buscaron y buscaron en los libros: no había duda, eso no era soberanía.
Por eso la revolución cubana es tan evocadora y tan rara. En América Latina (con la sola excepción de México) hubo revoluciones políticas, pero no revoluciones sociales. Y ésa es la peculiaridad de la revolución cubana. Es una mezcla de revolución con sentido nacional (su figura fue José Martí) y revolución social.
Todo eso en un país con un capitalismo apenas colonial. Nada que ver con los manuales al uso. No había proletariado industrial y la burguesía, en el sentido técnico de la expresión, escaseaba. Había caudillos, militares más o menos envilecidos, una minoría blanca dominante y amplias masas campesinas que rezaban por las noches y despertaban haciendo vudú por las mañanas.
Con razón los soviéticos -tan apegados que eran a los manuales: quizás por eso desaparecieron- no confiaron de buenas a primeras.
"¿Qué clase de tipos son éstos? ¿Quiénes son?" -preguntó Krushev en enero del 59, antes de mandar un agente a averiguar en qué iba este asunto.
Mientras tanto, Fidel iba a Washington tratando de despertar confianzas. Nunca sabremos si ese Fidel era un embaucador que trataba de hacerse fuerte y ganar tiempo (hablaba en Princeton, hacía paseos a los monumentos de Lincoln y Jefferson y se tomaba fotos recordando, sin duda, sus tiempos de niño, cuando le decían "Titín" y escribió a Roosevelt pidiéndole "ten dollars bill green american") o un líder nacional que poco a poco se dio cuenta de que Estados Unidos iba a ser siempre, a pesar de las declaraciones de buena voluntad, ese que acecha al otro lado del espejo.
Pero de su carácter de líder que ajiza el nacionalismo cubano y hasta cierto punto lo constituye, no hay duda. Lo que no sabemos es si Fidel además fue marxista desde el inicio.
Si leemos sus declaraciones -cum grano salis: nosotros ya tenemos experiencia en los recuerdos de los dictadores-, Fidel, cuando era joven, no leía a Marx sino a Martí. Claro que en su opinión Martí ¡fue un precursor de Lenin!
En cualquier caso, mientras él leía a Martí, Raúl ya era marxista. Eso sí. Aquí no hay dudas. El propio Fidel lo reconoce. Raúl fue de una sola línea desde joven.
Como el Che, que ha sido el único personaje homérico (por lo valiente, lo iluminado y lo cruel) que ha producido latinoamérica.
El Che
Todos los testimonios -los del propio Fidel, los de Matos, los que recoge Jon Lee Anderson en su biografía de Ernesto Guevara- reconocen o insinúan que inicialmente hay más cercanía política entre el Che y Raúl que entre el Che y Fidel.
Desde luego, fue Raúl quien conoció a Ernesto -todavía no era el Che- en un viaje a México, cuando escapaba de la policía. Todos los relatos coinciden en que desde un principio se tuvieron estima. Raúl había militado en las Juventudes Comunistas, hecho trabajos de propaganda y asistido al Festival Mundial de la Juventud en Bulgaria. La casualidad hizo que casi simultáneamente se encontrara con Nikolai Leonov -un funcionario soviético de relaciones exteriores-, a quien había conocido en Sofía. Cuando Jon Lee entrevistó a Leonov -casi cuarenta años después de ese encuentro-, éste todavía recordaba el interés del Che y de Raúl por el proyecto soviético.
A la hora del triunfo, el Che y Raúl se mantienen en la segunda fila. Raúl pasa a ser gobernador militar y el Che, comandante de La Cabaña (la vieja guarnición española en La Habana). Pero la segunda fila era sólo una apariencia. En secreto, ambos se reúnen para diseñar una alianza de largo plazo entre el Movimiento 26 de Julio y el Partido Comunista y organizar el aparato de Inteligencia y Seguridad del Estado (el famoso G2).
Todo eso hasta que se establecen relaciones formales con Moscú el 8 de mayo de 1960 y las cosas empiezan definitivamente a cambiar.
Principia entonces la gigantesca emigración de las clases alta y media a Miami (a fines de la primavera ya se habían ido unas 60.000 personas) y la seducción de los intelectuales.
Los cubanos de clase alta se van y llegan los escritores.
Los Congresos Culturales reúnen a intelectuales de gran prestigio atraídos por el romanticismo verde oliva y el carisma de Fidel. Los primeros de todos son Jean Paul Sartre y Simone de Beauvoir. Sartre -el intelectual por antonomasia de los sesenta- llama al Che "el ser humano más completo de nuestra época".
Ellos y los intelectuales
Uno de los aspectos más misteriosos de la revolución cubana es su capacidad de seducir a los intelectuales. Quizás las aptitudes de narrador de Fidel o su capacidad de ensoñación influyen. El hecho es que en los sesenta -desde Günther Grass a los escritores locales- casi no hay intelectuales distantes de la revolución. Y es que, como puso Goya en uno de sus aguafuertes, "los sueños de la razón producen monstruos".
Hasta que ocurre el caso Padilla.
Padilla escribe "Fuera del Juego" donde, entre otros, se incluye "Instrucciones para entrar en la nueva sociedad": "Lo primero: optimista. Lo segundo: atildado, comedido, obediente. (Haber pasado todas las pruebas deportivas). Y finalmente andar como lo hace cada miembro: un paso al frente, y dos o tres atrás: pero siempre aplaudiendo".
El libro recibe un premio otorgado por un jurado en el que estaba Lezama Lima. Fue demasiado. Bastó para que la práctica que Raúl había iniciado en el Frente Oriental (los juicios y las autoinculpaciones) se echara a andar. Igual que los juicios que Koestler relata en "Oscuridad a mediodía" (tomados del estalinismo). Padilla se hinca ante sus verdugos y se maltrata en busca del perdón.
El incidente genera el rechazo de los mismos intelectuales (Sartre, Vargas Llosa, Sontag, Pasolini, Ernzensberger, Carlos Fuentes, Calvino) que antes aplaudieron al régimen o se dejaron mimar por él.
Para Fidel todo esto fue un mazazo, pero para Raúl no fue nada serio. Él ya sabía de estas cosas: el año 1968 ya había atacado públicamente a Norberto Fuentes y al propio Padilla mediante la revista del Ejército "Verde Olivo". Por eso a él se le vio siempre más cómodo con guajiros y con soldados que fabulando o perorando con Cortázar o García Márquez.
Y es que él, Raúl Castro Ruz, es un tipo consciente de que el poder es ante todo un asunto fáctico. Esa conciencia le viene de perillas ahora que el tema de la sucesión comienza a plantearse en Cuba.
La sucesión en política
El tema de la sucesión en el Estado es relativamente sencillo cuando gobiernan las reglas. Es cosa de aplicar el procedimiento y ya está. A rey muerto, rey puesto. El asunto se complica cuando no son las reglas sino una voluntad individual la que manda.
Y ese es el problema de la sucesión en Cuba.
Porque Fidel fue siempre un líder bonapartista, un sujeto a quien le gustaba hacer referendos espontáneos con las masas hechizadas por sus discursos.
Lo hizo desde muy temprano para presionar a los gobiernos provisionales y lo siguió haciendo más tarde, una y otra vez, enfrente de cada dificultad.
El momento más notable ocurrió para el derrumbe de la URSS: reunió entonces al pueblo y al borde de las ruinas gritó brillante y enardecido: ¡Socialismo o muerte! Y todas las profecías -Oppenheimer aseveró con seguridad pasmosa que la hora final de Castro había llegado- fracasaron rotundamente.
Un líder nacional, bonapartista, prestigioso y carismático. Eso ha sido Fidel.
El problema es que el carisma -como el aura- no se hereda ni se reproduce. Como toda pasión, debe convertirse en rutina plácida para producir un orden estable. Si no lo logra, junto con la muerte del líder sobreviene el desorden.
Es lo que trató de evitar Fidel al escribir esas líneas que parecen testamento. No es que ocupe su verborrea para relatar su propia muerte. Es una manera de hacer creer al pueblo que cuando obedezcan a Raúl lo estarán obedeciendo a él.
Pero es difícil que algo como el desorden sobrevenga en Cuba. Sería subestimar a Raúl. Su historia muestra que es un tipo racional que sabe que a veces hay que dar dos pasos adelante y uno atrás.
Él no es locuaz ni carismático. Pero sabe mucho de estas cosas. Después de todo, él ha sostenido al aparato cubano todo este tiempo.
Supo hace 47 años que para tomar el poder era necesaria una noche de San Bartolomé.
Ahora sabe, detrás de ese aspecto de notario de San Miguel, que para salvar la revolución habrá que pactar con el diablo. Pero no hay problema: el diablo también lo sabe y no se negará.
Hace exactamente 25 años el mundo que conocíamos cambió para siempre. Ese 12 de agosto IBM lanzó al mercado el IBM 5150 PC. Pesaba 12 kilos, no era más poderoso que una calculadora actual y su pantalla monocromática verde mostraba la información que sus 16 Kilobytes podía manejar.
Pero ese rudimentario aparato es antepasado directo de todos los PC que irrumpieron en los años siguientes. Hoy existen más de 1.000 millones en el mundo y se venden en un promedio de 230 millones por año. Se equivocó el mandamás de Digital, Ken Olsen, quien en 1976 opinó que no había razón para que alguien quisiera tener un computador en su casa.
No hay que culparlo. En ese momento recién Steve Jobs y Steve Wozniak daban a luz en un garaje al rudimentario Apple I y, apenas en 1971, la revista "Scientific American" había publicitado el Kenbak-1, un aparato con interruptores que ni siquiera contaba con procesador y cuyo mayor mérito era que permitía jugar al gato (aunque no tenía capacidad para informar quién había ganado la partida).
Otros intentos como el Micral francés en 1973 y el MITS Altair habían tenido más aceptación, pero no eran compatibles entre sí y estaban lejos de la capacidad de los grandes mainframes de las empresas.
Incluso el IBM 5150 no representaba una mayor competencia para esos aparatos. Pero de la mano de él venía la sentencia de muerte para aquellos armatostes. La clave estaba en que para su fabricación, IBM se valió de los componentes ya a la venta en vez de fabricarlos, y los hizo funcionar bajo una arquitectura compatible y abierta, que podía ser utilizada por otros, de modo de permitir el nacimiento de una industria independiente.
Así, incluyó el microprocesador Intel 8088, antepasado de todos los procesadores de esa empresa hasta los actuales Core Duo. Y también agregó varios sistemas operativos incluyendo el DOS, versión modificada del 86-DOS, de una empresa de Seattle. En ese momento ya estaba en manos de Bill Gates, que así comenzaba a construir el imperio Microsoft.
Así los dos actores clave del mundo computacional de hoy, Intel y Microsoft, llegaron de la mano del IBM PC.
Su precio no era muy económico: 1.565 dólares, equivalentes a 4.000 dólares de hoy. Y si quería dotarlo de pantalla color, dos lectores de disquetes formato 5,25 y una impresora nada de silenciosa, el monto podía hasta triplicarse.
En cuanto al software, incluía Microsoft BASIC, también desarrollado por Gates. Entre los software opcionales estaba el "VisiCalc", ancestro de Excel, y el "EasyWriter", un programa para manejar textos.
IBM pensaba vender 2.000 ejemplares del 5150, pero la demanda real fue de un millón.
"No teníamos idea de que se desarrollaría hacia lo que se desarrolló", admitió esta semana Mark Dean, miembro del equipo original creador de la IBM 5150. "Desarrollamos esto como una herramienta productiva fundamentalmente para empresas".
"Los clones fueron los que hicieron avanzar las cosas", dijo Dean. "El hecho de que cualquiera que construyera un PC tenía que hacerlo 100% compatible fue fundamental".
Y llegó Windows
La estadounidense Compaq introdujo su PC en 1983. Otras pronto se sumaron. La fuerte competencia generada trajo un descenso en los precios y fue posible que la gente comprara computadores para sus hogares.
Dos años después la introducción por parte de Microsoft del sistema operativo Windows (inspirado en el que manejaba el Macintosh), que permitía a las personas dar órdenes a la computadora simplemente haciendo clic sobre íconos en la pantalla en vez de tener que tipear, consolidó el reinado del PC hasta hoy.
Eran unos juguetes
José Miguel Piquer, doctor en informática y precursor de internet en el país, estaba en la Escuela de Ingeniería de la Universidad de Chile ese año 1981. Admite que a diferencia de algunos compañeros, que enloquecieron con el BASIC, no le llamó mucho la atención el nuevo computador personal y que recién en 1985 tuvo oportunidad de meterle mano a uno de esos aparatos. Admite que en un primer momento no tuvo mucha fe en ellos "Los consideraba juguetes, no tenían la capacidad de las mainframes, pensaba que tenían que ser grandes y poderosos. Recién hacia 1994 cuando logré instalar LINUX me di cuenta la importancia que tendrían". Los mainframes de la época (que eran considerados los reales computadores) manejaban 1 MB de memoria RAM compartida entre cien usuarios. "Eso para nosotros era gigantesco", recuerda.
Competencia
APPLE y Atari 800 usaban componentes no compatibles, por lo que no se masificaron. Sólo Apple sobrevivió.
De niño, vendía metales que recogía en las calles. Años más tarde, era el primer ejecutivo en ganar un millón de dólares anuales mientras lanzaba a la fama a estrellas como Clark Gable y Judy Garland...
Nacido en 1882 en un hogar judío de la ciudad rusa de Minsk, Eliezer Meir se crió en Canadá, donde migró su familia en 1886 huyendo del antisemitismo zarista. Lejos de disfrutar una infancia idílica, Eliezer ayudaba a su padre a vender los residuos metálicos que recogían en las heladas calles canadienses.
En la década del '90, Eliezer decidió convertirse en un auténtico americano. Cambió su nombre por Louis Mayer y su fecha de nacimiento por el patriótico 4 de julio de 1885. En 1904, se mudó a Boston para abrir su propio negocio de venta de chatarra.
La empresa duró poco. Pronto, Mayer se embarcó en una actividad innovadora por aquellos tiempos: el cine. En 1907, inauguró su primera sala en Haverhill, Massachussets. El afán del público por el nuevo medio de entretenimiento impulsó velozmente el crecimiento de la empresa. Mayer abrió nuevas salas y, pocos años más tarde, ya era el propietario de la cadena de cines más importante de Nueva Inglaterra.
En 1914, Louis diversificó sus actividades hacia la distribución de películas. El sensacional éxito "The Birth of a Nation", lanzado en 1915, le hizo ganar una pequeña fortuna que más tarde invirtió en la fundación de su propia productora: Louis B. Mayer Pictures. En 1924, Louis vendió su estudio al productor Marcus Loew, que poco antes había comprado la Metro Pictures Corporation y Goldwyn Pictures Corporation. Loew unió las tres compañías en la hoy célebre Metro-Goldwyn-Mayer, mundialmente conocida como MGM.
El empuje de Mayer, designado vicepresidente, convirtió a la nueva empresa en la productora más rentable de su tiempo. Incluso en la época de la Gran Depresión, MGM fue el único estudio que siguió pagando dividendo a sus accionistas.
En 1936, Louis se convirtió en jefe de producciones del estudio, con el poder de decisión de las películas que rodaría MGM. De gran visión comercial, Mayer optó por películas que apuntaban a un público masivo. Si bien esto le valió críticas por baja calidad artística, la apuesta fue salió redonda desde el punto de vista financiero. En estos tiempos, Mayer lanzó a la fama a estrellas como Clark Gable, Spencer Tracy, Katharine Hepburn, Joan Crawford y Judy Garland. Mientras tanto, su situación personal también prosperaba. Como jefe de producción de MGM, Mayer se convirtió en el primer ejecutivo en América en cobrar un salario de un millón de dólares anuales.
Pero los buenos tiempos no duraron por siempre. La difusión de la televisión asestó un duro golpe a la empresa hacia fines de la década del '40. Preocupado, el número uno del estudio, Marcus Loew, contrató a Dore Schary como nuevo jefe de producción. Pronto comenzaron los roces con Mayer. Luego de tres años de difícil convivencia, Louis lanzó un ultimátum: "O Schary o yo. En esta compañía no hay lugar para los dos". "Schary", contestó Loew. De esta forma, en 1951, tras 24 años en el estudio, Mayer abandonó su puesto y se retiró de la vida pública. Murió en octubre de 1957, curiosamente, durante el primer año en que MGM perdió dinero.
Se dice que las últimas palabras de Louis fueron: "nada importa". Pero muchos estarían en desacuerdo. MGM ocupó un lugar destacado en la formación de la cultura global del siglo XX. Estos estudios fueron la cuna de inmortales artistas. La empresa, considerada por muchos como un símbolo de los años dorados de Hollywood fue adquirida por Sony en el 2004 por unos cinco mil millones de dólares.
Tiempos paradójicos los nuestros... Por un lado, crece la economía verde y el reciclaje. Por el otro, nos aconsejan instalar fábricas descartables...
Enormes fábricas construidas en tiempos optimistas oxidándose bajo el sol de otoño. Unos perros flacos husmean entre las máquinas corroídas. En la puerta, un letrero que reza: "EN LIQUIDACION".
Una inversión fallida suele arrojar un triste escenario. Millones de dólares desperdiciados, cientos de obreros en la calle, accionistas furiosos...
Por lo tanto, ¿a quién le extrañará que las empresas hayan buscado por años la forma de reducir los riesgos de sus inversiones? Ahora, un estudio de Amyn Merchant y Benjamin Pinney(Boston Consulting Group) está dando el último grito: hay que instalar fábricas descartables.
Imagine que surge imprevistamente un enorme mercado para algún producto en algún área del globo. Ni siquiera los gurúes más perspicaces lo habían predicho. Nadie estaba preparado. ¿Cómo ser el primero en aprovechar la inesperada oportunidad? ¿Usted ordenaría la construcción de una gigantesca fábrica? Tal vez no sea buena idea. Las grandes plantas tradicionales requieren complejas y costosas maquinarias. La puesta a punto puede demorar años. Es posible que, cuando la fábrica entre en funcionamiento, su competencia se haya adueñado del mercado.
En este sentido, advierte el estudio del BCG, las plantas descartables brindan una respuesta óptima. Al ser intensivas en mano de obra, la flexibilidad es muy superior a las tradicionales fábricas capital-intensivas. No se requiere una fuerte inversión en maquinaria ni los largos meses de puesta a punto. La fábrica descartable puede construirse velozmente para aprovechar de inmediato la oportunidad y así beneficiar a la empresa de la célebre máxima: "el que pega primero, pega dos veces".
Las plantas descartables también pueden utilizarse como herramientas estratégicas de acceso escalonado a nuevos mercados. Antes de lanzar una gran inversión, puede ser conveniente instalar primero una fábrica descartable para tantear el mercado.
¿Estamos ante el fin de las fábricas tradicionales?
De ninguna manera. En la atención de la demanda de mercados ya establecidos, las grandes fábricas siguen siendo imbatibles: sólo ellas pueden manejar grandes volúmenes de producción para aprovechar economías de escala. Las fábricas descartables, en última instancia, no reemplazan sino que complementan a las tradicionales porque proveen una alta flexibilidad para enfrentar los riesgos de mercados fluctuantes. Pero una vez que el mercado se consolida, llega el momento de tirar la fábrica descartable a la basura y construir una de gran escala.
En síntesis, instalar una fábrica descartable tiene sentido cuando existe una elevada incertidumbre sobre la evolución futura de un mercado dinámico y competitivo o cuando un rápido "first-move" puede significar una importante ganancia de participación de mercado.
Con las fábricas descartables, el riesgo se minimiza. Si no funciona, ¡tírela a la basura!
Steve Jobs, George Soros, Donald Trump y Ted Turner son famosos empresarios del estilo "Indiana Jones", que se lanzan a la aventura siguiendo sus instintos animales. Muchos admiran y celebran a estos personajes. Pero según el gurú Jeffrey Pfeffer, los negocios ya no funcionan así. Hoy, el cerebral Einstein sería un mejor gerente...
John Lilly, ex CEO y fundador de una empresa de diseño web, recordó las estrategias implementadas para conseguir inversores de riesgo durante el boom puntocom de los noventa: brillantes presentaciones en PowerPoint, videos y aparatosos despliegues de nuevas tecnologías No se trataba de convencer sino de deslumbrar. El showbiz arrancaba toneladas de dólares de los bolsillos de los capitalistas de riesgo.
Sin embargo, según el artículo "Why Managing by Facts Works", publicado en strategy+business por los profesores de Stanford, Jeffrey Pfeffer y Robert Sutton, el espectáculo está perdiendo su capacidad de persuasión. Desencantados por el estallido de la burbuja, los capitalistas de riesgo hoy están adoptando prácticas de "management empírico" que gradualmente desplaza a la intuición y el instinto. Si quiere convencerlos, muéstreles números, no videos.
Según Pfeffer y Sutton, este es un gran paso adelante. Pero aún queda mucho por hacer. Las emociones aún pesan fuerte en la toma de decisiones. Muchos ejecutivos siguen tomando las más trascendentales decisiones estratégicas basándose en hechos anecdóticos. Incluso, el orgullo suele ser un consejero de inversión mucho más escuchado que la razón. Los datos empíricos que buscan predecir objetivamente el futuro suelen ser los últimos que importan. ¿El resultado? Decisiones fundamentales sobre adquisiciones, reestructuraciones y lanzamientos de productos tomadas en las penumbras.
En el 2001, Hewlett-Packard adquirió Compaq en unos 25 mil millones de dólares. Muchos dicen que Carly Fiorina, CEO de HP en aquel momento, decidió la compra sin suficientes investigaciones. En los pasillos de HP se dice que la verdadera razón de la adquisición fue el orgullo de Carly, que habría promovido la operación para asegurarse una estatua de bronce en el panteón de los grandes ejecutivos de la Historia. Las malas lenguas hasta sugieren que ella, temerosa de ver frustrado el trato, prohibió a los directivos de la empresa realizar declaraciones que pudieran generar desconfianza entre los accionistas. ¿El resultado? Pésimo negocio para HP. El orgullo no es buen consejero
Según Pfeffer y Sutton, a pesar del mito romántico del hombre de negocios al mejor estilo "Indiana Jones", la evidencia indica que las compañías con management empírico obtienen mejores resultados. La habitual escasez de datos para decidir no debe ser una excusa para jugarse por la intuición. Aun en estas situaciones, señalan estos especialistas, los ejecutivos pueden avanzar en la búsqueda de más evidencia en lugar de bajar los brazos y hacer lo que su corazón les indique.
Según Pfeffer y Sutton, para evitar las malas decisiones que surgen del management instintivo y anecdótico, deben tenerse en cuenta dos cuestiones:
Primero: actuar siempre basándose en los hechos. Cuando no sepa algo, pregunte. Cuando los datos no aparecen, siga buscando. No tema a la información. Ella es su salvavidas en el mar de la incertidumbre.
Segundo: dar el ejemplo. Los ejecutivos "racionales" proyectan confianza y coraje a los empleados. Un empleado que ve que su jefe decide racionalmente, imitará su comportamiento.
Según los especialistas de Stanford, eso es lo que hacen las empresas que progresan constantemente: investigan, experimentan, se ponen a prueba y corrigen sus errores. El resto, es pura aventura.
"Why Managing by Facts Works", Jeffrey Pfeffer y Robert Sutton, Strategy+business
