La empresa sigue en crisis Refinanciaciones y reestructuraciones no dan resultado... El talento abandona la compañía... Los directivos se desesperan... En estos casos, tal vez sea hora de examinar las raíces...
¿Sabía usted que hace apenas algunos años, la multinacional alemana Bayer estuvo al borde de la quiebra? En el 2001, se descubrió que uno de sus medicamentos contra el colesterol había causado la muerte de varios pacientes. El golpe fue devastador. Con las noticias en la tapa de los diarios y la incertidumbre expandiéndose como un rayo, las acciones se derrumbaron un 75%.
Los directivos respondieron con la receta tradicional: management de crisis, reducción de costos, refinanciación de deuda... Todo fue en vano. La compañía seguía en caída libre. Al borde de la desesperación, la alta dirigencia se decidió a tomar el toro por las astas y se dijo: "¿Y si revisáramos nuestra identidad corporativa?"
Según un estudio del Boston Consulting Group, tarde o temprano, la mayoría de las firmas llegan a un punto en que el ímpetu de la idea fundadora original comienza a menguar y los factores tradicionales del éxito se vuelven estériles. Ante la crisis terminal que amenazaba a la empresa, los directivos de Bayer desarrollaron un modelo en tres etapas para analizar y reestructurar el corazón de la identidad corporativa. Este modelo puede generalizarse y aplicarse para cualquier empresa que enfrente una profunda crisis que no puede resolverse por los medios tradicionales.
Primero, hay que evaluar si la identidad corporativa sigue siendo válida en los tiempos que corren. ¿Cómo hacerlo? A través de una serie de preguntas existenciales: ¿De dónde venimos? ¿Adónde vamos? ¿Cómo nos distinguimos de nuestros competidores? ¿Necesitamos redefinir nuestra identidad para continuar siendo exitosos en el futuro?
En segundo lugar, el management debe plantearse en qué medida la identidad corporativa permite valorar correctamente los nuevos mercados. Es decir, ¿Nuestra identidad corporativa nos permite aprovechar las oportunidades que se presentan en nuestro ambiente competitivo?
Por último, una vez ajustada la identidad corporativa a los nuevos tiempos, es fundamental que ésta se manifieste en el día a día de la compañía. Una redefinición de la identidad que quede en el plano de los grandes ideales no es más que letra muerta. Valga el caso de Enron como ejemplo, una compañía con un código de ética repleto de buenas intenciones. Lo realmente importante no es la identidad abstracta sino la manera en que ésta se plasma en los negocios y procesos corporativos.
En definitiva, señala el estudio del BCG, como sugiere el ejemplo de Bayer, muchas veces la solución para una crisis no se encuentra en las reestructuraciones financieras o de personal. A veces, las raíces de los males son profundas. La identidad corporativa, entendida como la suma de todas las características que distinguen una compañía de otra, puede convertirse en un poderoso instrumento estratégico de creación de valor. En última instancia, la identidad es la verdadera fuente de diferenciación competitiva y el fundamento de cualquier estrategia exitosa.
En los setenta, shock petrolero y recortes masivos de costos. En aquella amenaza, Pierre encontró una gran oportunidad...
Nacido en 1930 en Marsella, Pierre se acostumbró desde pequeño a ayudar a su padre en su empresa vinculada con la exportación de cereales y legumbres a los mercados coloniales franceses. Si bien los ingresos familiares eran escasos, alcanzaron para brindarle a Bellon una buena educación, incluyendo estudios universitarios en la prestigiosa École de Hautes Études (HEC) de París.
Tras la graduación, regresó a su ciudad natal para hacerse cargo del negocio familiar que se estancaba por su incapacidad de adaptarse a los nuevos vientos de una Europa que sufría transformaciones estructurales. Pierre, que comprendió la nueva coyuntura, pronto se lanzó al ruedo con su propia aventura.
Los años en la empresa familiar le habían dejado buenos contactos entre proveedores de alimentos. Con un capital inicial de 100.000 francos, Bellon fundó una pequeña compañía de catering para empresas. Así nacía Sodexho. Con una excelente relación precio-calidad, las ventas se dispararon y la empresa se hizo fuerte en el sur de Francia para finalmente desembarcar en el gigantesco mercado parisino.
En 1973, cuando el shock petrolero cernía dudas sobre el crecimiento mundial, Pierre encontró la oportunidad de expandirse. En medio de drásticos planes de reducción de costos, empresas de todo el mundo comenzaron a tercerizar su servicio de catering para empleados. Bellon no dejó escapar la oportunidad e internacionalizó las operaciones de la compañía. Así, Sodexho penetró en el mercado latinoamericano en 1982 y en los Estados Unidos en 1985. La oferta de servicios se diversificó: además del tradicional catering, Sodexho incorporó la provisión de vajilla, la instalación de lavaderos, el servicio de limpieza y mantenimiento de edificios.
Los clientes se multiplicaron. La empresa atendía empresas mineras, hogares de niños, cafeterías de hoteles y fiestas particulares, entre otros. Bellon posicionó a Sodexho como proveedora oficial de catering de populares eventos deportivos como el Tour de Francia y Roland Garros.
Pierre siguió en busca de nuevas oportunidades de negocios. Y las encontró en el rubro turístico, en la industria de los cruceros. En 1990 adquirió Bay State Cruise de Estados Unidos, la británica Catamaran Cruisers y la francesa Bateaux Parisiens. La empresa, que ya se había convertido en un enorme conglomerado, fue rebautizada como Sodexho Alliance en 1997.
Además de empresario visionario, Bellon es reconocido por su compromiso hacia la responsabilidad social. Es uno de los principales miembros de la Fundación ACE (Acción Contra la Exclusión) que tiene por objetivo la coordinación de los esfuerzos de instituciones destinadas a combatir problemas como la drogadicción, la marginalidad, el desempleo o el analfabetismo. Clarin
Todos quieren clientes leales. Muy pocos los tienen. ¿Cómo lograrlo? No basta con unas sonrisas y un letrero que diga "gracias, vuelva pronto". La generación de lealtad exige un compromiso que llega hasta los huesos de la organización
"El cliente es prioridad número uno", dice un gerente de IT. "El cliente es rey", lo ilustra gráficamente un ejecutivo farmacéutico.
Pero a pesar de sus declaraciones rimbombantes, siguen perdiendo público por sus bajos niveles de satisfacción. Preocuparse por el cliente es mucho más que atenderlo con una sonrisa y servirle un aperitivo mientras espera en la cola del restaurante.
El artículo "Magnifying customer focus" de la American Management Association presenta una encuesta reveladora de las maneras en que actúan las empresas realmente focalizadas en el cliente. Algunas pautas a seguir:
1) Saque a relucir sus dotes de líder. Convenza a los empleados de todas las áreas y niveles que trabajar para el cliente es trabajar para ellos mismos.
2) SIEMPRE cumpla con las promesas hechas a los clientes.
3) Si usted se propone poner al cliente en un pedestal, hágalo en serio, incluso cuando eso implique resignar resultados financieros de corto plazo.
4) Contáctese regularmente con algunos clientes clave. Hable con ellos. Pídales consejos.
En definitiva, advierte el estudio de la American Management Association, construir una empresa orientada hacia el cliente exige instaurar una "cultura de la satisfacción". A lo sumo, una estrategia de atención al cliente basada en las "sonrisitas" sólo tiene un impacto de corto plazo. Creer que así pueden obtenerse clientes fieles es un insulto a la inteligencia del mercado.
La única forma de crear las condiciones para una lealtad sostenible, advierte el estudio de la American Management Association, exige una transformación cultural en todas las áreas de la empresa, con especial énfasis en las políticas de capital humano. Las empresas preocupadas por los clientes, nunca pierden de vista una vieja máxima del management: "Los empleados tratarán a los clientes exactamente de la misma forma en que la empresa los trata a ellos". Clarin
"El objetivo de una empresa es ganar dinero. Lo demás son medios para alcanzar la meta". Esta frase tajante pertenece a el israelí Eliyahu Goldratt (1948), creador de la teoría de las restricciones (theory of constraints) que se centra en el análisis de las capacidades de las empresas para lograr sus objetivos. Su teoría puede aplicarse para resolver ciertos problemas permanentes de las organizaciones, como la adaptación a los cambios en el mercado, la mejora en la eficiencia de los procesos y el management de proyectos.
Consultor y autor estadounidense, especialista en management de calidad, ante el avance de las corporaciones japonesas sobre el mercado norteamericano, Philip Crosby (1926-2001) elaboró una serie de consejos para mejorar la calidad de los productos estadounidenses. Este gurú es autor de célebres frases como "cero defecto" y "hacerlo bien la primera vez".
Según Crosby, la filosofía en que debe basarse un buen management de calidad puede sintetizarse en cuatro principios:
1) La calidad consiste en satisfacer las exigencias de los clientes
2) Prevenir es mejor que inspeccionar
3) El objetivo a alcanzar es un estándar de "defecto cero"
4) La calidad se mide monetariamente
Sobre estos cimientos, Crosby construyó un programa de 14 pasos que debe seguir toda empresa que desee mejorar la calidad de sus productos:
1) Para alcanzar una buena calidad de producto, es necesario un compromiso absoluto del management
2) Crear equipos de mejoramiento de calidad con representantes de los distintos departamentos de la empresa
3) Realizar una medición permanente de los procesos para prever potenciales problemas de calidad
4) Evaluar los costos monetarios de la baja calidad
5) Incrementar la conciencia de los empleados sobre problemas de calidad
6) Resolver los problemas que vayan siendo detectados
7) Monitorear constantemente el progreso de las mejoras de calidad
8) Capacitar a los supervisores de calidad
9) Organizar en la empresa "días de cero defecto"
10) Motivar a los empleados para que se sumen a la lucha por alcanzar el ideal del "cero defecto"
11) Incentivar a los empleados a que sugieran al management posibles formas de superar los obstáculos a la calidad
12) Reconocer y valorar sinceramente el esfuerzo que realizan los participantes
13) Crear comités de calidad
14) Hacer todo de nuevo: la mejora de calidad es una tarea que nunca se termina
Además de su lucha por la calidad de producto, en su obra Organización Permanentemente Exitosa Crosby describe las características de la empresa ideal:
1) La gente hace las cosas bien desde el principio
2) La gerencia anticipa el cambio y lo usa a su favor
3) El crecimiento es constante y rentable
4) Los nuevos bienes y servicios surgen cuando el público los demanda
IBM estaba al borde de la quiebra. Hasta que llegó "el muchacho"... Nacido en 1942 en Nueva York en el hogar de un camionero y una secretaria, Louis Gerstner tenía por delante una brillante carrera corporativa. Lou (como todos lo llaman) obtuvo una beca en el Dartmouth College, donde se graduó de Ingeniero en 1963 para luego cursar un MBA en la Harvard Business School.
Tras adquirir experiencia en RJR Nabisco y American Express, Lou desembarcó en IBM en abril de 1993. Se encontró con una compañía en terapia intensiva. El directorio, que creía que el core business de la empresa estaba quedando obsoleto, había autorizado a las distintas divisiones de la compañía a desarrollar sus propias marcas y manejarse con autonomía. IBM era una empresa en disolución.
La primera orden de Gerstner fue congelar la iniciativa. Su experiencia en American Express le había enseñado que aún quedaba un gran mercado para una empresa de tecnologías de la información. Lou quería mantener a la compañía unida. Pero, ¿cómo lograr que volviera a dar ganancias?
Su segunda idea fue reenfocar el negocio de la manufactura hacia los servicios de tecnología. Gran acierto: en unos años, esta actividad ya representaba el 50% de los ingresos de IBM. La apuesta por internet y el esfuerzo por resucitar la cultura de una histórica compañía fueron dos de las claves del éxito de Gerstner y, a la vez, una de las más espectaculares recuperaciones del mundo de los negocios. Clarin
"Costos" es la identificación de los 4 recursos de los que la empresa dispone: humanos, físicos y financieros, información y conocimientos, y redes de contactos y alianzas. Y "gestión" se refiere a cómo esos recursos son combinados por un emprendedor para lograr el objetivo supremo de la empresa: ser preferida por el consumidor. En esta revista virtual nos ocupamos de la Gerencia, es decir, de la institución encargada de gestionar los costos (o sea, combinar los recursos). De ahí el nombre.
He aquí un relato sobre buenas intenciones que fracasaron. Hace varios años, el equipo ejecutivo de una importante empresa que intentaba acrecentar la productividad, estudió las prácticas de otras grandes corporaciones.
La conclusión fue copiar lo que ocurría en General Electric, en esa época bajo la presidencia de Jack Welch. Como consecuencia, habría que recompensar en grande a los mejores empleados, y despedir de manera rutinaria a aquellos que figuraban entre el 10 por ciento menos competente. Lo que el equipo no pudo pronósticar fue el desastroso efecto que ese sistema tendría en la labor de equipo.
El enfoque adoptado no hizo que los individuos intentarán lograr resultados estelares, sino que los alentó a hacerlo a expensas de sus equipos. Se trata de un problema muy difícil. Por supuesto, las compañías desean motivar a los individuos, especialmente a aquellos que muestran un alto desempeño, a fin de que se excedan en sus metas. Pero, ¿cómo se anima a los contribuyentes individuales logrando al mismo tiempo que se conviertan en vigorosos participantes en un elenco?
ALINEANDO AL INDIVIDUO CON EL EQUIPO
Un ejemplo es el proporcionado por Home Depot. Hace varios años, reformó el sistema de administración de desempeño. El primer paso de esa corporación fue estandarizar la métrica empleada para evaluar a sus empleados.
La nueva métrica fue agrupada en cuatro categorías: financiera, de atención al cliente, operacional, y de resultados con la gente. Por ejemplo, la métrica financiera de un gerente de negocio debía incluir ventas y ganancias en el local. La métrica sobre atención al cliente, englobaría marcas sobre la satisfacción del consumidor. La capacidad para determinar la eficacia operacional sería asignada a resultados del proceso. Y los efectos en el personal incluiría la capacidad de los empleados de cumplir con los objetivos.
Entonces, dice Don Allen, la compañía instituyó un galardón para los equipos que cumplieran o excedieran los objetivos. La métrica empleada para medir el desempeño del equipo cayó dentro de las mismas cuatro categorías de la métrica individual. Allen atribuye los impresionantes ingresos de Home Depot en los últimos años a este cambio en el sistema de recompensas, junto con otras mejoras significativas para los departamentos de recursos humanos y proceso de mercadeo.
INCLUYA EXAMENES DE COLEGAS EN LAS EVALUACIONES
Para que la labor de equipo sea integral al examen de desempeño de un individuo, incluya la evaluación de sus pares. Por ejemplo, Allen dice que en Home Depot, los miembros del equipo participan en evaluaciones regulares sobre la capacidad de otros líderes. Los resultados son incluidos en los exámenes.
Pero hay algo a tener en cuenta: para que ese enfoque funcione, se requiere mucho tiempo y esfuerzo. La empresa debe realizar evaluaciones cada seis meses. Y para lograr que las calificaciones sean objetivas y con criterio, los que responden deben incluir explicaciones de peso a fin de fundamentar su criterio.
"Requiere una gran inversión recolectar este tipo de datos. Y, tan importante como eso, una extraordinaria cantidad de confianza en el sistema de evaluación y en las personas que efectúen la evaluación", dice Beaulieu de la Escuela de Negocios de Harvard.
ARTICULE DE MANERA CLARA LOS OBJETIVOS DE LA ORGANIZACION
"Los individuos y equipos no pueden ser alineados a menos que ambos entiendan cómo se ajustan a la misión global", dice Jim Haudan, presidente de la junta directiva de la empresa de consultoría de aprendizaje estratégico Root Learning. Haudan recuerda que en cierta ocasión, una empresa farmacéutica intentaba ampliar su línea de producción para incluir otros medicamentos además de uno que había sido muy exitoso. El problema era que en tanto los equipos estaban trabajando para producir varias medicinas, los vendedores se limitaban a promocionar el producto famoso, por el tipo de compensación. Esto debe evitarse para impedir este tipo de competencia.
COMO IMPULSAR EL DESEMPEÑO DEL EQUIPO
Anand Sharma, presidente del grupo de consultoría TBM, aprendió en su carrera, cómo la medición errada del desempeño de un equipo puede afectar un proyecto complicado. Como gerente de proyectos supervisó a unos ingenieros encargados de producir una serie de subcomponentes para un nuevo subterráneo. Aunque los ingenieros, que pertenecían a diferentes unidades, realizaron una gran labor en sus asignaciones particulares, cuando intentaron hacer funcionar los subcomponentes de manera conjunta, éstos fallaron. El problema radicaba en que cada ingeniero era supervisado y evaluado por su propio gerente. Como resultado, los ingenieros no se concentraban en la necesidad de que los productos funcionaran al ser ensamblados, sino en producir algo que sus gerentes apreciaran.
La solución de Sharma fue la siguiente: en primer lugar, cambió el sistema de análisis para que un 60 por ciento se basara en su evaluación como gerente de proyectos, y un 40 por ciento en la investigación del gerente de funciones. En segundo lugar, insistió en que los ingenieros trabajaran de manera conjunta en el mismo sitio. Luego de dos semanas de trabajo casi continuo, el proyecto fue concluido.
En una entrevista, el gurú del management Oren Harari, además de brindar sus enfoques sobre el liderazgo y la toma de decisiones en ambientes fluctuantes, declaró que para que una empresa marche bien, sus empleados deben divertirse a lo grande
Oren Harari, profesor de la escuela de negocios de la Universidad de San Francisco, es considerado por el Financial Times como una de las 40 mentes más brillantes del management. En una entrevista, este especialista en estrategia y liderazgo se despachó con una serie de definiciones sobre cómo hacer negocios en nuestros tiempos volátiles.
¿Cómo describiría a los lideres actuales y qué les recomendaría?
HARARI: Los líderes actuales preparan su estrategia sobre la marcha. Los directivos tienen que mirar el horizonte en busca de oportunidades, y aprovecharlas con agilidad, flexibilidad y rapidez. Deben generar planes de acción, ejecutarlos y adaptarlos dependiendo de la realidad del mercado. La empresa que tenga herramientas, libertad, formación y sentimiento de responsabilidad posee el conjunto necesario para generar nuevas ideas y potenciar la creatividad. Lo más importante es comprender que las cadenas de valor cambian constante y radicalmente.
¿Qué debe tener en cuenta un líder a la hora de decidir?
HARARI: Las decisiones se construyen sobre información. Uno de los más grandes dilemas para un líder es cuánta información necesita recabar antes de tomar una decisión. Conocemos los daños que produce la "PARÁLISIS POR ANÁLISIS" que afecta a las organizaciones aversas a tomar riesgos. Un cliente me comentó una vez que en su empresa hay tal fobia a correr riesgos, que "estudiamos cualquier buena idea, hasta que se convierta en mala". Por otra parte, también conocemos los peligros de tomar decisiones prematuras, que pueden guiarnos a prácticas descuidadas y consecuencias catastróficas.
¿Qué debe hacer un líder? ¿Cuándo parar en la búsqueda de información? No existe un algoritmo que provea una respuesta única. Pero la regla que (el general estadounidense) Colin Powell denomina "P40/70", es una sencilla fórmula que puede ayudar a cualquier líder a determinar en qué momento la información ha alcanzado su masa crítica, y cuándo es "EL" momento de pasar a la acción. Para Powell, si el líder cree que tiene menos del 40% de probabilidades de tomar la decisión correcta con la cantidad de información con la que cuenta en un momento dado, debe seguir buscando datos. Pero si decidiera esperar hasta contar con suficiente información para asegurarse un grado mayor al 70% de certeza, normalmente tomaría una decisión equivocada, ya que esa decisión habrá sido tomada demasiado tarde y las condiciones del "campo de batalla" ya habrán cambiado.
Powell sugiere que, cuando la información se encuentra en el rango de 40% a 70%, usted debe seguir lo que dictan sus "tripas". El momento de la búsqueda de datos y planificación llega hasta el punto en que el líder considera que cuenta con una probabilidad de entre 40% a 70% de tomar una buena decisión. En ese punto usted debe tomar una decisión basada en sus instintos, apoyada en su experiencia profesional y conocimiento del mercado.
¿Cuál es la ventaja que aporta la regla 40/70?
HARARI: La belleza de la regla 40/70 es que le recuerda constantemente al líder que un óptimo proceso de toma de decisión no es la búsqueda de una verdad última y absoluta, sino un proceso dinámico de lógica, intuición, y acción. Para resumir, la mejor decisión para un líder no es necesariamente aquélla que sea más precisa e indubitable, sino la que más eficientemente utilice el recurso "tiempo" para liderar a la organización hacia un triunfo competitivo.
¿Cuáles son las claves del éxito de una empresa?
HARARI: Los intangibles son más importantes que los tangibles. El tamaño, la masa y los activos tangibles son menos importantes que otros factores como el conocimiento, el talento, la imaginación, la velocidad o la flexibilidad. Por otro lado hay un tema que es muy importante y muchas veces es descuidado dentro de las compañías: hay que divertirse.
En las mejores empresas, nuevas o establecidas, como Southwest Air o Microsoft, los profesionales dicen: "Trabajamos como mulas, pero nos divertimos a lo grande". La estrategia puede (y tal vez deba) suponer informalidad, humor, celebraciones y festejos en el trabajo. No obstante, lo más importante en mi definición de "diversión" es tener los instrumentos, la formación, la libertad y la responsabilidad necesarios para ser imaginativo, desarrollar nuevas ideas, hacer cambios, crear algo radical y emocionante, etc. Eso es lo divertido.
Es arrogante, falta sin aviso, llega tarde y hasta va a trabajar borracho. Pero le hace ganar millones a la empresa...
El talento es un factor esencial para el éxito. Las corporaciones realizan cada vez mayores esfuerzos en contratar los trabajadores más capaces. Pero, ¿qué pasa cuando esa maravillosa materia gris viene en el envase de un niño malcriado que no se adapta al rigor corporativo?
Brillantes trabajadores problemáticos suelen encontrarse, en mayor o menor medida, en casi todas las corporaciones. El artículo "One for All or One for One?" de Wharton Business School trata esta cuestión que, además del management de capital humano, involucra a la ética y la cultura organizativa.
¿Hasta dónde tolerar las excentricidades? ¿Hasta qué punto conviene retener a un empleado que no se adapta a la disciplina de la tropa?
Los especialistas no se ponen de acuerdo. El profesor de management de Wharton, Lawrence Hrebiniak, se muestra conciliador: siempre y cuando el comportamiento no exceda los límites de lo civilizado, resulta más conveniente tolerar algunas excentricidades. Los privilegios otorgados al empleado estrella deben entenderse como una suerte de compensación por los invaluables servicios prestados. La consultora Linda Richardson sugiere que, antes de despedirlo, es mejor intentar alguna estrategia de coaching o counseling para convencerlo de que se adapte a las reglas organizativas.
Sin embargo, advierte la profesora de Wharton Katherine Nelson, otorgar un tratamiento especial a un empleado estrella puede convertirse en una bomba de tiempo cultural. ¿Cómo puede una empresa declarar prioritario el buen trato hacia sus empleados mientras tolera abusos? Publicitar hacia afuera la adherencia a nobles valores que no se respetan puertas adentro es dinamita para la credibilidad.
El experto en ética corporativa, Thomas Dunfee, prefiere por cortar por lo sano. Los empleados estrella, a pesar de su inigualable talento, acaban corrompiendo a la organización porque creen que las reglas no se les aplican. ¿El resultado? Tarde o temprano el resto de la tropa se hundirá en la desmotivación. Las consecuencias son imprevisibles. Puede ocurrir que el resto de los empleados imiten el mal ejemplo de la estrella y se produzca un desorden generalizado. También es posible que el resto comience a abandonar la organización.
En definitiva, ¿qué hacer con los brillantes empleados problemáticos? La discrepancia de opinión entre los distintos especialistas sugiere que tal vez no haya una respuesta única. Posiblemente, la empresa deba colocar sobre la balanza dos factores: por un lado, el enorme aporte de la estrella. Por el otro, el trabajo en equipo, la cultura corporativa y los valores éticos. ¿Cuál es la mejor apuesta?
La respuesta depende de las prioridades de cada compañía. El profesor Hrebiniak advierte que jugarse por el empleado estrella es como comprar un bono basura. Conservar la superestrella es una apuesta que puede dar excelentes resultados. Pero el riesgo es altísimo. ¿Estaría usted dispuesto a tolerarlo?
No siempre resulta obvio, pero las ventas no se producen por el producto ni por el marketing: se producen por la estrategia. Y estrategia equivale a definir bien el negocio, es decir, diseñar un QUÉ (oferta) para hacer que el QUIÉN (demanda) nos prefiera. Hace un tiempo visité a mi amigo Juan, quien después de una vida tras un escritorio ajeno resolvió independizarse y abrir un pequeño supermercado en el Barrio Hamacas, en esta ciudad. Muy surtido, muy bonito, accesible, las tenía todas para ser un éxito... y sin embargo sus ventas eran regulares, tirando para mediocres. Le pregunté ¿y cuál es tu negocio? ¡Qué pregunta! ¡Vendo de todo, como puedes ver! me respondió. Ese es el error más frecuente: confundir la empresa con el negocio. Luego de un corto intercambio de ideas, le sugerí a Juan que cambiara su definición de negocio: en lugar de ser un abastecedor de mercancías, que fuera un satisfactor de necesidades para sus vecinos del barrio. Costó al principio, porque no alcanzaba a visualizar la diferencia: para él la necesidad era el nescafé, el pan, la leche. Pero luego se dió cuenta de que no era así. La verdadera necesidad del vecino era la seguridad del abastecimiento, y la conectividad con el resto de los vecinos. A partir de ahí, una pequeña reorganización en la empresita y las ventas comenzaron a subir. ¿Qué se hizo?
Para empezar, se levantó un inventario de necesidades del vecindario. Y se descubrió que las mismas no andaban por el lado de los productos. Después de todo, el barrio Hamacas es un barrio dormitorio, y todos pueden comprar el nescafé en cualquier punto del trayecto de vuelta a casa. Las verdaderas necesidades del vecino se encontraban en el mundo de los intangibles: conectarse con el resto de los vecinos, saborear las masas tradicionales del cruceño, calientitas, y a las primeras horas de la mañana, conocer las últimas noticias del barrio, etc. A partir de ahí, Juan se las arregló para poner a disposición de los vecinos las masas y los medios para estar informados y conectados.
Luego se instalaron varios puntos de llamada, para permitir a los vecinos estar conectados con el resto del mundo. ¡Hasta una PC con internet apareció en el boliche! Sin pensarlo, apareció otra unidad de ingresos en la empresita.
Por último, se instaló el servicio de entrega a la puerta, con lo que se satisfizo una sentida necesidad del vecino: el tiempo para contar con sus provisiones. Hoy en día nadie tiene tiempo, asi que el que lo provea gana un cliente.
Hasta la personalidad de Juan cambió: de ser una extensión de los mostradores de mercancías se transformó en un anfitrión de los visitantes. Y muchas personas van al supermercadito, no para comprar sino para volver a ser personas y vecinos a través del contacto humano.
Lo que hizo Juan fué reformular su estrategia. Redefinió su negocio, y combinó sus 4 recursos de manera que la oferta se transformó en irresistible para la clientela. Esa es la manera correcta y eficaz de vender... o de aumentar las ventas.
La evaluación de proyectos de inversión se ha vuelto casi un arte en estos tiempos tan volátiles. El especialista chileno, Nassir Sapag, brinda una serie de consejos...
¿Qué aspectos se deben priorizar antes de ingresar a un nuevo negocio o diversificarse?
NASSIR SAPAG: La evaluación de proyectos, contrariamente a lo que el común de la gente piensa, no es una herramienta de decisión sino sólo de generación de información. Mientras más amplio sea el análisis más contribuirá a apoyar con antecedentes al inversionista.
Desde esta perspectiva, cabe un enfoque desde tres ángulos distintos. Primero, el de las ventajas competitivas reales que se pueden tener frente a terceros que también buscan hacer negocios atractivos y necesariamente reaccionarán frente a la "intromisión" de un nuevo competidor. Segundo, la evaluación sirve para conocer las características detalladas del mercado, tanto desde la perspectiva de los nuevos consumidores como de los costos, calidades, disponibilidad y solvencia de los intermediarios y proveedores. Tercero, la evaluación debe medir la rentabilidad asociada al riesgo, conjuntamente con las opciones para emprender el negocio de la manera más eficiente. Para ello, es fundamental el proceso de formulación del proyecto, donde deberá definir cada variable estratégicamente: la selección de la tecnología, la opción de modificar su decisión una vez hecha la inversión o en el momento óptimo de diversificar, entre muchas otras variables mejorables.
Cuando hay entidades externas a la empresa que manejan capital de riesgo, ¿se deben considerar otros indicadores en la evaluación?
NASSIR SAPAG: Efectivamente. Cuando se administran fondos de capital de riesgo, los financistas no sólo se preocupan de que el proyecto sea rentable en el papel. También se fijan en su sustentabilidad, coherencia de datos, consistencia en sus proyecciones, capacidad de gestión del solicitante y, finalmente, en que el proyecto pueda cumplir con los compromisos de pagos del préstamo. Por eso la evaluación de proyectos se hace en tres ámbitos diferentes y complementarios: el que mide la rentabilidad del negocio, la de los recursos propios invertidos en él y también la capacidad de pago desde la perspectiva de quien presta dinero. Es común encontrar proyectos muy rentables pero que no proyectan flujos que contemplen los compromisos de pago.
Sin embargo, se dice que tanto o más importante que la formulación de un proyecto de inversión es la intuición para hacer negocios
NASSIR SAPAG: Son dos cosas distintas. El "olfato" de un empresario es insustituible por ninguna técnica. La evaluación de proyectos, en un mundo tan dinámico como el actual hace necesaria una complementación. El empresario siempre será el que decida. Pero el evaluador contribuye con información de apoyo: ¿Cuál es la dimensión real del mercado? ¿Qué estructura tecnológica es óptima, la más barata pero de corta vida o una cara de mayor duración? ¿Cuál es la estructura de costos? ¿De qué magnitud será la inversión en capital de trabajo para que el gerente pueda administrar eficientemente el negocio? La lista es larga, pero lo importante es que hay información que muchas veces el empresario considera sólo tangencialmente. ¿Cuántos dimensionan en toda su magnitud la inversión publicitaria para posicionarse en los nuevos mercados? Son dos enfoques distintos. Un empresario nace, no se forma. Un evaluador, que puede ser el mismo empresario, se forma como un colaborador para buscar la manera óptima de emprender la idea del inversionista.
Un ex ministro de Energía de Bolivia sostiene que el problema no se puede reducir sólo a la falta de dinero. También alude al desconocimiento del negocio o la incapacidad de saber manejarlo. No todo marcha bien en el manejo de los pozos en ese país sudamericano.
El 1 de mayo pasado, el Presidente socialista de Bolivia, Evo Morales, nacionalizó la industria del petróleo y el gas a través de un decreto. Él envió tropas a los yacimientos de gas, y puso a YPFB, una compañía estatal, a cargo de todo.
El 11 de agosto, el gobierno declaró algo que sonó como un llanto: el "efecto completo" de la toma de control de YPFB sería "suspendido de forma temporal, debido a la ausencia de recursos económicos".
Necesitan un préstamo por US$ 180 millones del Banco Central, algo que actualmente está prohibido por ley.
"Es un problema de flujo de caja, no es que se esté parando la nacionalización", sostiene Pablo Solón, un negociador comercial de Bolivia.
El problema no es el dinero, reclama enojado Carlos Miranda, un ex ministro de Energía. Sostiene que el problema está en el "desconocimiento del negocio o en la incapacidad de saber manejarlo". Pero lo que esto significa para las multinacionales, incluyendo a la brasileña Petrobras, a la española Repsol YPF y la británica BP, que han invertido cerca de US$ 5.000 millones, no está del todo claro.
Algunos analistas sostienen que los moderados del gobierno, que querían llegar a acuerdo, se vieron fortalecidos tras la elección de la Asamblea Constituyente el mes pasado, la que debiera reescribir la Constitución. El partido de Morales ganó, pero lo hizo de una forma menos convincente de lo que se esperaba.
Otros sólo ven confusión. "No está claro quién está tomando las decisiones o quién está dando los golpes a nivel operacional", dice Jed Bailey, de Cambridge Energy Research Associates, una consultora. Además de todo esto, hay quienes acusan al presidente de YPFB de corrupción.
YPFB es ahora el propietario legal del gas, y ha asumido el control en las empresas de producción y de distribución que estaban en manos de fondos de pensiones a nombre de los bolivianos. Pero una participación de 51% permanece en manos de firmas extranjeras que no están dispuestas a vender barato.
El decreto de nacionalización elevó los derechos en los yacimientos más grandes de gas a un 82%. Ello, hasta que finalicen las negociaciones sobre nuevos contratos. Se suponía que se acabarían las conversaciones antes del 1 de noviembre, pero el gobierno aún tiene que presentar sus propuestas. Ellos están tratando de extraer mejores precios para el gas que les venden, principalmente, a sus dos mejores clientes: Brasil y Argentina.
Argentina ha concedido un aumento hasta el mes de diciembre y Brasil sólo se ha molestado.
¿Chávez al rescate?
Solón niega que el gobierno ahora busque un rescate urgente para YPFB de manos del Presidente Hugo Chávez, de Venezuela, que es un aliado de Morales. Además, la empresa petrolera estatal de Venezuela, PDVSA, tiene poca maestría en el tema del gas como para ayudar a YPFB. Mientras tanto, más de treinta compañías de energía han dejado de funcionar en Bolivia desde el mes de mayo pasado, y cada vez más se han ido terminando las inversiones, alega la Cámara de Hidrocarburos, un grupo industrial.
Después de liderar las principales protestas que derribaron a dos Presidentes, Morales ganó la elección en diciembre del año pasado, y eso fue en gran parte producto de su promesa de tomar el control de las reservas del gas de Bolivia, las segundas en tamaño de Sudamérica.
Aun cuando la intención de Evo Morales de crear un país más justo sea algo noble, la forma en que ha manejado el gas sugiere que no ha tomado la opción correcta para alcanzar sus objetivos.
El nuevo camino hacia la cima. ¿Cómo llegan a la cima los ejecutivos? ¿Cuántos años tardan? ¿Cuál es su trayectoria profesional? Según Monika Hamori (Instituto de Empresa), en los últimos 20 años se han producido grandes cambios en el camino hacia el éxito...
En la investigación "The New Road to the Top" (Monika Hamori y Peter Cappelli) publicada por Harvard Business Review, se recabó información sobre los diez "ejecutivos top" de las compañías del ranking Fortune 100 entre 1980 y 2001. El objetivo: analizar cambios en los atributos demográficos, la formación académica y la carrera profesional de los ejecutivos exitosos para responder a una serie de interrogantes: ¿Cuál es el perfil del ejecutivo triunfador actual? ¿Cómo llega a la cúspide? ¿Se están produciendo cambios en la forma en que los ejecutivos ascienden por la escalera corporativa?
Atributos demográficos: más mujeres y jóvenes
Las diferencias entre los resultados de 1980 y 2001 son sorprendentes. 1980: ninguna mujer en puestos ejecutivos. 2001: las mujeres ya sumaban el 11%. Por otro lado, los ejecutivos top son hoy más jóvenes. Entre 1980 y 2001, su edad promedio se redujo en cuatro años.
Formación: más educación pública
1980: un buen número de ejecutivos había egresado de instituciones privadas de elite. 2001: mayor presencia de ejecutivos formados en la educación pública, como resultado de cambios en los valores y prácticas de las empresas.
La carrera: ejecutivos que van y vienen
Cada vez son menos los ejecutivos de primer nivel que transitan toda su carrera en la misma compañía. En 1980, sumaban el 60%, En 2001, sólo el 48%. Por otro lado, llegar a la cima lleva menos tiempo. En 1980, la ardua trayectoria requería 28 años de esfuerzo. En el 2001, la cifra había caído a 25.
El tiempo medio de permanencia en cada puesto es de unos cuatro años. Pero hoy, los ejecutivos necesitan escalar menos puestos para alcanzar la cúspide. Hoy existen menos escalones entre las posiciones más bajas y más altas de la pirámide. En otras palabras, las compañías se han achatado.
Me voy o me quedo: ¿Se llega más rápido cambiándose de compañía?
Tanto en 1980 como en 2001, parece primar el mismo fenómeno. Los ejecutivos que se cambian de compañía en medio de su carrera llegan antes a puestos clave.
En definitiva, en los últimos 20 años se han producido claras diferencias en los atributos y las experiencias de los ejecutivos de primer orden. Desde 1980, parece haberse producido un período de transición en la economía y el empleo. Sus causas no pueden encontrarse en cambios de población de las empresas. Parece más razonable ver estos cambios a la luz de las transformaciones producidas en la manera en que las grandes compañías operan.
Monika Hamori, Profesora de Recursos Humanos del Instituto de Empresa (IE.
Drucker previó las grandes tendencias de los negocios del siglo XX. Jack Welch, el mítico CEO de General Electric, alguna vez lo definió como "el mayor pensador de negocios del siglo pasado".
Economista norteamericano de origen austríaco, profesor de la New York University y la Claremont Graduate University, Peter Drucker (1907-2005) fue catalogado por el mítico CEO de General Electric, Jack Welch, como el mayor pensador de negocios del siglo pasado. El célebre Tom Peters, por su parte, lo definió como el "creador de la teoría moderna del management".
Si la eficacia de un gurú se mide por su capacidad de predecir el futuro, pocas dudas caben de que Drucker ha sido realmente el mejor de todos los tiempos. En la década del 40 fue el primero en hablar de descentralización. En los 50, introdujo la idea de que los trabajadores debían ser considerados como activos de la empresa en lugar de pasivos a ser eliminados en la próxima reestructuración. En aquellos años también insistió en la idea de la empresa como una comunidad humana en lugar de sólo una máquina de obtener beneficios (actitud que le valió un pedestal dorado en Japón).
En la década del 60 destacó la importancia de las reglas de procedimiento por encima del culto hacia los líderes carismáticos y los capitanes de la industria. En los 70, fue el primero en insistir en la importancia del conocimiento en las organizaciones, un activo mucho más valioso que máquinas y edificios. En breve, fue el gurú de la nueva economía.
Entre sus enormes aportes a la teoría del management, pueden destacarse los siguientes puntos:
1) Un management efectivo se basa en el establecimiento de objetivos y resultados
2) El management requiere la aplicación de métodos científicos
3) No puede manejarse el cambio. Lo que hay que hacer es mantenerse delante de él. La empresa no debe predecir el futuro sino crearlo
4) El principal activo de la empresa es el conocimiento de sus empleados
5) Una empresa debe educar a sus futuros managers
6) La descentralización es clave para aumentar la eficiencia y la productividad
7) Todas las operaciones deben simplificarse
8) La toma de buenas decisiones depende de la disponibilidad de información de calidad
Cuando un griego antiguo necesitaba un consejo, acudía a la infinita sabiduría del oráculo de Delfos. Sin embargo, a falta de oráculo fiable, el animal corporativo debe lidiar con asesores y consultores falibles. ¿Cuándo tomar un consejo? ¿Cuándo descartarlo? Difícil tarea...
Reunión de directorio. El CEO en la cabecera. Uno tras otro, los directores dicen: "Yo en su lugar tomaría la siguiente decisión ", "Si yo fuera usted, haría ", "Creo que usted tendría que hacer lo siguiente "
Por los pulcros pasillos corporativos pululan asesores, consultores y consejeros informales de todo tipo. Sin embargo, un buen número de investigaciones sugiere que el orgulloso animal corporativo suele subestimar los consejos y confiar en su propia intuición.
Esta conclusión parece contradecir nuestra experiencia cotidiana. A la hora de elegir una inversión, las empresas pagan fortunas por los sabios consejos de asesores financieros. Al mismo tiempo, grandes corporaciones invierten miles de dólares diarios en consultorías de prestigiosas firmas como McKinsey, Booz Allen Hamilton y el Boston Consulting Group. ¿Para qué gastar toneladas de dinero en consejos que no serán escuchados?
El artículo "Effects of Task Difficulty on Use of Advice" de Harvard Business School ofrece un enfoque opuesto a los estudios tradicionales. En realidad, alega la investigación de Harvard, en algunas ocasiones, los consejos son valorados en exceso.
Para comprobar la hipótesis, los investigadores realizaron dos experimentos de laboratorio para evaluar los mecanismos de toma de decisiones. ¿Cuál es la probabilidad de que una persona siga un consejo? Eso depende de una serie de factores:
1) "¡Auxilio! Esta decisión es demasiado difícil para mí"
Un factor crucial a la hora de aceptar o no un consejo es la complejidad de la decisión a tomar. Difícilmente alguien pida ayuda cuando se trata de decidir "¿Pollo o pastas para el almuerzo?". Pero es muy probable que busque consejo cuando la disyuntiva es "¿Acciones o bonos?".
El estudio de Harvard revela que el grado en que un consejo es escuchado depende, en buena medida, de la dificultad de la decisión. Decisiones sencillas: poca atención a los consejos, mayor confianza en la propia intuición. Decisiones complejas: mucha atención a los consejos, poca confianza en uno mismo.
La investigación de Harvard incluso reflejó problemas de autoestima a la hora de enfrentar decisiones complejas. En los experimentos se observó repetidas veces que, en problemas difíciles, los individuos desconfiaban de su propia intuición y se inclinaban por la de otros (aunque éstos no tuvieran mayores calificaciones).
2) "Lo que usted diga, sensei"
Según el experimento de Harvard, un segundo factor que afecta el grado en que las personas confían en los consejos es la expertise de la persona consultada. A la hora de tomar una decisión estratégica, el CEO se fía más de la asesoría de McKinsey que de las opiniones del kiosquero de la esquina.
Si bien esto parece trivial, en el fondo, deriva en un interrogante de difícil respuesta: ¿A quién acudir en busca de consejo? Muchos dirán: "las grandes consultoras". Sin embargo, cada vez se alzan más voces escépticas. En tiempos de constantes fluctuaciones de mercado, las Big Four han perdido buena parte de su autoridad y credibilidad.
En definitiva, pedir consejo (y decidir si aceptarlo) no es tarea sencilla. Nuestra realidad fluctuante ha abolido los oráculos. Y, ante nosotros, se abre un océano de incertidumbre. La decisión ahora depende de nosotros mismos.
¿Cómo motivar a los empleados e impulsar la eficiencia? Ken Blanchard es el creador de un sencillo modelo de liderazgo muy utilizado por las corporaciones para mejorar las dotes de mando de sus gerentes
Ken Blanchard es reconocido mundialmente por su modelo de "liderazgo situacional", un sencillo esquema que permite a los managers saber qué estilo de liderazgo resulta más efectivo en cada contexto.
¿Cómo funciona?
En primer lugar, el manager debe evaluar los objetivos a alcanzar y las características del empleado a quien se encargará la tarea. En principio, Blanchard distingue entre dos factores dentro del esquema: capacidad y compromiso del empleado. Luego, se distinguen cuatro estilos de liderazgo diferentes. ¿Cuál elegir?
1) ¿El empleado está poco capacitado y muestra un bajo compromiso? Dígale al empleado lo que tiene que hacer y siga de cerca su desempeño.
2) ¿El empleado es poco capaz pero está altamente motivado? Establezca una comunicación en dos sentidos. Dígale al empleado lo que debe hacer pero manténgase abierto a sus sugerencias sobre posibles modos de mejorar los resultados.
3) ¿El empleado está altamente capacitado pero manifiesta un limitado compromiso? Deje las decisiones operativas en manos del empleado. Dedique todas sus energías a motivarlo y brindarle la confianza que necesita.
4) ¿El empleado está altamente capacitado y muestra un elevado compromiso? Transmita al empleado sólo los grandes lineamientos estratégicos pero no lo obstruya en la tarea. Utilice el factor empowerment.
Cuando Richard P. Cooley fue nombrado presidente del directorio de Wells Fargo poco antes de que la desregulación alterara el funcionamiento de la industria bancaria en Estados Unidos, enfrentó un problema enojoso: de qué manera planificar para una época de tumulto y de incertidumbre.
Como un alpinista que enfrenta una ladera desconocida, no podía adivinar qué podía arrojar la montaña a su cabeza, o si quedaría atrapado por un temporal de nieve... bueno, en esas ocasiones, los escaladores mueren.
¿Qué plan estableció Cooley?
Ninguno. O, para decirlo con más precisión, al principio no se concentró en la cuestión de 'qué' hacer, sino en la de con 'quién' hacerlo.
¿Cuál es la mejor salvaguardia en un medio ambiente de incertidumbre, la estrategia final para trepar una montaña en condiciones difíciles? Elija a los escaladores adecuados, aquellos que pueden adaptarse a todo tipo de condiciones climáticas.
"Es así cómo se construye el futuro, dijo Cooley. Si yo no soy lo bastante astuto para examinar los cambios que se aproximan, ellos lo harán. Y serán lo bastante flexibles para lidiar con esos cambios".
Mediante la "inyección de una corriente interminable de talento" directamente en las venas de la compañía, y la construcción del mejor equipo gerencial en la industria, Cooley preparó el escenario para que Wells Fargo superara el desempeño del mercado de valores en más de tres veces, en tanto el sector de la industria bancaria cayó un 59 por ciento por debajo de la bolsa.
Cooley es un ejemplo de un principio fundamental que separa aquellos que construyen grandes compañías de aquellos que no logran hacerlo.
Lo primero que hay que hacer es poner las personas adecuadas en el autobús, las personas inadecuadas fuera del autobús, las personas aptas en los asientos apropiados, y luego determinar cómo manejar el bus. Antes de decidir si alguien es la persona inconveniente, los mejores líderes que hemos estudiado preguntan primero, "¿Tenemos un problema en el autobús o en los asientos? ¿Tal vez contamos con la persona apta, pero en el asiento equivocado?"
Aún así, eso no responde a otra pregunta: ¿Cómo se consigue que la gente adecuada se suba al autobús? Mi investigación ha descubierto cinco rasgos genéricos:
1. Las personas adecuadas se ajustan a los valores esenciales de la compañía. Grandes empresas construyen culturas firmes, que tienen casi estatus de cultos, donde aquellos que no comparten los valores de la institución se encuentran rodeados de anticuerpos y expulsados como virus. En Nucor Steel, que cultiva los valores de una apasionada ética del trabajo, los empleados en cierta ocasión expulsaron a un compañero ocioso tras amenazarlo con una varilla de hierro.
Con frecuencia la gente pregunta: "¿Cómo conseguir que los empleados compartan sus valores fundamentales?"
La respuesta es: La única forma es contratar personas que ya tienen una predisposición a los valores fundamentales, y se aferran a ellos.
2. Los empleados adecuados no necesitan un control muy estricto. Si en algún momento usted siente la necesidad de controlar a un empleado de manera muy estricta, es porque cometió un error de contratación. Los empleados adecuados no necesitan un control estricto. Pueden ser guiados, adiestrados, liderados, pero no controlados de manera estricta.
Si usted cuenta con los empleados adecuados en el autobús, no necesitará perder mucho tiempo 'motivándolos' o 'administrándolos'. Ellos serán neuróticos productivos, con autodisciplina y motivaciones que surgen desde adentro, dispuestos de manera compulsiva a hacer lo mejor que pueden pues eso forma parte simplemente de su ADN.
3. Los empleados adecuados saben que no tienen 'trabajos', sino responsabilidades. Suponga que un controlador de tráfico aéreo dice: "Realicé todas las tareas que tenía en mi lista", pero hubo aviones estrellados. Eso entonces no es suficiente. Los empleados adecuados saben la diferencia entre cumplir con su lista de tareas, y sus verdaderas responsabilidades (lograr que los aviones despeguen y aterricen sin problemas).
Una gran compañía cultiva una cultura de la disciplina, compuesta principalmente por personas disciplinadas que participan en pensamientos y acciones disciplinadas.
El pilar de una cultura de disciplina es la idea de libertad dentro de un riguroso marco de responsabilidades.
4. Los empleados adecuados despliegan una madurez de 'ventana y espejo'. Cuando las cosas van bien, los empleados adecuados señalan a la ventana para asignar crédito a otros factores aparte de ellos mismos. Ellos hacen brillar a otras personas que contribuyeron al éxito y asumen escasa notoriedad. Pero cuando las cosas andan mal, no culpan a las circunstancias o a otras personas por sus retrocesos y fracasos. Ellos apuntan al espejo y dicen, "Yo soy el responsable".
5. Los empleados adecuados tienen pasión por la compañía y por su trabajo. Nada grande ocurre si no existe pasión, y los empleados adecuados muestran una notable pasión por la compañía y por su causa. Si usted no puede sentir pasión por ella y por lo que hace, entonces es mejor que abandone el autobús en lugar de languidecer en una empresa que no inspira pasión, o trabajar en una labor que no ama.
David Packard, fundador de Hewlett-Packard, dijo en una ocasión que posiblemente una gran compañía muera de indigestión, por todas las oportunidades que obtiene, que de hambre, por conseguir muy poco. Nuestra investigación respalda el punto de Packard y conduce a una conclusión irrefutable: el principal obstáculo para que una gran compañía crezca y tenga éxito no son los mercados, o la tecnología, o la oportunidad, o el capital.
El principal obstáculo es que no puede atraer y retener los empleados adecuados en los asientos más importantes.
¿Cuales son los asientos más importantes en su autobús o en su minibus? ¿Están el 100 por ciento de esos asientos ocupados por los empleados adecuados -no un 70 por ciento, o un 80 por ciento, o un 90 por ciento, sino un 100 por ciento de los asientos más importantes? Si eso no es así, debe cambiar el método. Pues la prioridad más alta es tener a los empleados más adecuados en el 100 por ciento de los asientos más importantes.
Borges pensaba que aquellos incapaces de olvidar son también incapaces de pensar. Las organizaciones padecen el mismo problema: el cambio estratégico depende tanto de su capacidad para crear nuevos conocimientos como de su habilidad para olvidar conocimientos anteriores
El aprendizaje organizacional es una gran fuente de innovación y de ventajas competitivas. Una organización que aprende continuamente se encuentra en mejor posición para aprovechar nuevas oportunidades y eludir amenazas. No obstante, con frecuencia dejamos de lado una dimensión importante del proceso de aprendizaje: la "dinámica del olvido". Este es un punto importante porque, en realidad, la ventaja competitiva no sólo surge del aprendizaje, sino del adecuado manejo gerencial de los procesos de aprendizaje y olvido.
Una organización ha aprendido cuando puede hacer algo nuevo, algo que no había hecho antes. Aprender es difícil. Pero tal vez más difícil sea implementar lo que se ha aprendido. Las explicaciones habituales para estas dificultades suelen ser deficientes. En general, se habla de "resistencia al cambio" pero no se especifica porqué surge esa resistencia ni qué puede hacerse para evitarla.
Sin embargo, el problema reside, no tanto en una mítica "resistencia al cambio", sino en el conflicto entre conocimientos viejos y nuevos.
Buena parte de las dificultades encontradas ante el cambio pueden explicarse por la falta de atención de los gerentes a los procesos de modificación de los conocimientos existentes en la organización, conocimientos que el tiempo ha materializado en rutinas, procedimientos, estructuras operativas y culturas. Estos viejos conocimientos, que estructuran las maneras de actuar de cada organización, son poderosos mecanismos contra el cambio (principalmente, cuando el cambio implica crear y aplicar conocimiento que está fuera de los límites de sus actividades actuales).
En otras palabras, las novedades siempre deben implantarse en una organización acostumbrada a lo viejo. Sin una gestión activa del cambio se corre el riesgo de no obtener los resultados esperados, aun cuando la organización haya encontrado una solución satisfactoria a un problema que la aquejaba.
El olvido es una manera simple y poderosa de facilitar el cambio estratégico. ¿Cómo implementarlo?
Primero, es importante comprender cuáles son los viejos conocimientos que entrarán en conflicto con los nuevos. Una vez detectados, es hora de desmontarlos y así crear las condiciones necesarias para implementar el aprendizaje de la organización.
Concretamente, la gestión exitosa del olvido estratégico exige la habilidad de formar y modificar coaliciones, negociar recursos y asignarlos a ciertas actividades prioritarias, cambiar las estructuras de la empresa y modificar los procedimientos.
En definitiva, manejar la dinámica del conocimiento es un imperativo estratégico. Si no se hace, se perderá tiempo, dinero y esfuerzos en un aprendizaje inútil. La mejor manera de incrementar las probabilidades de éxito de cualquier esfuerzo de cambio estratégico consiste en la instauración de procesos de "olvido" que eliminen las barreras al cambio antes de que aparezcan. Contrariamente a lo que pasa con las personas, las organizaciones que son incapaces de olvidar su pasado se encuentran condenadas a repetirlo.
Pablo Martin de Holan, Profesor del Instituto de Empresa (IE) e INCAE
La guerra de precios es uno de los fenómenos más destructivos que puede sufrir un mercado. Cuando ocurren, los márgenes de todas las empresas que intervienen se van al diablo. Un estudio de Columbia enseña algunas tácticas para eludir la debacle...
En una tarde soleada, un ambicioso entrepreneur mira hacia la calle desde su ventana. Cientos de peatones van y vienen. Muchos se sientan a tomar algo en la cafetería de la esquina. Todas las mesas están llenas. Ni lerdo ni perezoso, el empresario se dice: "En este mercado hay lugar para uno más". Un mes más tarde, abre su propia cafetería.
El competidor establecido se siente amenazado y rebaja sus precios. El nuevo ingresante lo imita. El resultado: guerra de precios. Todos pierden (menos los consumidores). "Esto así no va más", se dice nuestro sagaz empresario, "¿Cómo puedo capturar una porción del mercado sin causar una guerra de precios?"
La respuesta se encuentra en el artículo "When does competition lead to higher prices?" de Columbia Business School. A través de un modelo basado en la teoría de los juegos, el profesor Michael Riordan estudia las reacciones de las empresas establecidas ante el ingreso de un nuevo competidor.
En un mercado donde los clientes tienen preferencias relativamente homogéneas, el resultado casi inevitable de un aumento de la oferta de productos indiferenciados es la temida guerra de precios.
Sin embargo, señala el estudio de Columbia, existe una solución. Volvamos al caso de las cafeterías. Nuestro empresario ha aprendido la lección. Ahora, decide un cambio de estrategia y reconvierte su cafetería en un salón de té.
¿Qué ocurre? Los amantes del café se van enfrente. Pero quienes prefieren el té eligen su local. De esta forma, se reduce la intensidad competitiva y ambos negocios pueden subir sus precios. El mercado se ha segmentado. Así, advierte el estudio de Columbia, la entrada exitosa en un mercado se resume en la capacidad de crear productos diferenciados.
Por lo tanto, antes de decidir el ingreso, es importante averiguar si existen clientes dispuestos a pagar un plus por un producto diferenciado, en este caso, por una variedad de té "premium". Si existen estos clientes, allí hay una oportunidad para aprovechar a través de la segmentación.
Sin embargo, la historia no termina allí. Si la estrategia resulta exitosa, puede sobrevenir una nueva guerra de precios. Imaginemos que la mayoría de los consumidores elige el té premium. ¿Cómo reacciona el dueño de la cafetería? Posiblemente, decida reconvertir su negocio en una casa de té. Y se regresa al punto inicial, donde nuevamente sobrevuela el fantasma de la guerra de precios.
En definitiva, advierte el estudio de Columbia, la única forma de mantenerse a salvo de una fatídica guerra es a través de una innovación constante, que sitúe a la empresa siempre un paso delante de la competencia.
"When does competition lead to higher prices?", Columbia Business School
