Bushido, literalmente traducido como "El Camino del Guerrero", se desarrollo en Japón entre las eras Heian y Tokugawa (S.IX-XII). Era un modo de vida y un código para el samurai, una clase de guerreros similar a los caballeros medievales de Europa.
Estaba influenciado por el Zen y el Confucionismo, dos diferentes escuelas de pensamiento de esos periodos. El Bushido pone el énfasis en "Lealtad, auto-sacrificio, justicia, sentido de la vergüenza, modales refinados, pureza, modestia, frugalidad, espíritu marcial, honor y afecto"
El Código de Bushido
Estos son los siete principios que rigen el código de Bushido, la guía moral de la mayoría de samurai de Rokugan. Sed fieles a él y vuestro honor crecerá. Rompedlo, y vuestro nombre será denostado por las generaciones venideras.
1. GI - Honradez y Justicia
Sé honrado en tus tratos con todo el mundo. Cree en la Justicia, pero no en la que emana de los demás, sino en la tuya propia.
Para un auténtico samurai no existen las tonalidades de gris en lo que se refiere a honradez y justicia. Sólo existe lo correcto y lo incorrecto.
2. YU - Valor Heroico
Álzate sobre las masas de gente que temen actuar. Ocultarse como una tortuga en su caparazón no es vivir. Un samurai debe tener valor heroico. Es absolutamente arriesgado. Es peligroso. Es vivir la vida de forma plena, completa, maravillosa. El coraje heroico no es ciego. Es inteligente y fuerte. Reemplaza el miedo por el respeto y la precaución.
3. JIN - Compasión
Mediante el entrenamiento intenso el samurai se convierte en rápido y fuerte. No es como el resto de los hombres. Desarrolla un poder que debe ser usado en bien de todos. Tiene compasión. Ayuda a sus compañeros en cualquier oportunidad. Si la oportunidad no surge, se sale de su camino para encontrarla.
4. REI - Cortesía
Los samurai no tienen motivos para ser crueles. No necesitan demostrar su fuerza. Un samurai es cortés incluso con sus enemigos. Sin esta muestra directa de respeto no somos mejores que los animales. Un samurai recibe respeto no solo por su fiereza en la batalla, sino también por su manera de tratar a los demás. La auténtica fuerza interior del samurai se vuelve evidente en tiempos de apuros.
5. MEYO - Honor
El Auténtico samurai solo tiene un juez de su propio honor, y es él mismo. Las decisiones que tomas y cómo las llevas a cabo son un reflejo de quien eres en realidad. No puedes ocultarte de ti mismo.
6. MAKOTO - Sinceridad Absoluta
Cuando un samurai dice que hará algo, es como si ya estuviera hecho. Nada en esta tierra lo detendrá en la realización de lo que ha dicho que hará. No ha de "dar su palabra." No ha de "prometer." El simple hecho de hablar ha puesto en movimiento el acto de hacer. Hablar y Hacer son la misma acción.
7. CHUGO - Deber y Lealtad
Para el samurai, haber hecho o dicho "algo", significa que ese "algo" le pertenece. Es responsable de ello y de todas las consecuencias que le sigan. Un samurai es intensamente leal a aquellos bajo su cuidado. Para aquellos de los que es responsable, permanece fieramente fiel. Las palabras de un hombre son como sus huellas; puedes seguirlas donde quiera que él vaya. Cuidado con el camino que sigues.
Un mito que se comprobaría en los adultos mayores. Un nuevo estudio sugiere que l a relación entre inteligencia y personalidad cambia con la edad. Parecería que la actitud abierta y simpática que los jóvenes necesitan para absorber información pierde significado para los adultos mayores más inteligentes, que ya tienen muchos conocimientos, volviéndolos "gruñones".
Intentar establecer una relación entre un tipo de personalidad y la inteligencia es un área polémica en psicología. Sin embargo, esta clase de estudios suele hacerse en personas jóvenes, pero son poco frecuentes en los ancianos. Un reciente trabajo, presentado en la Convención 2006 de la American Psychological Association en Nueva Orleáns (EE.UU), sugiere que las personas de mayor edad, que tienen una inteligencia superior al promedio tienden a ser antipáticas. Esto no quiere decir, afirman los autores, que la inteligencia superior va siempre de la mano con el mal genio. De hecho, las personas jóvenes e inteligentes tienden a ser más abiertas a las situaciones nuevas en lugar de ponerse antipáticas.
Este estudio, conducido por Thomas Baker de la York University en Toronto (Canadá) y Jacqueline Bichsel de la Pennsylvania State University (EE.UU) comparó por primera vez adultos jóvenes y mayores en relación con los rasgos de la personalidad predicen la inteligencia. Para ello se trabajó con una muestra de 381 adultos sanos entre 19 y 89 años que tenían diversos grados de educación, que iban desde haber terminado la secundaria hasta postgrados universitarios. Y los separaron en tres grupos: los 246 adultos mayores de 60 años se clasificaron como "mayores". Ese grupo se dividió en dos más pequeños del mismo tamaño compuestos por adultos mayores que tenían capacidades cognitivas comparables con las del grupo más joven y adultos mayores que tenían capacidades cognitivas superiores al resto. Los 135 adultos restantes menores de 60 años se clasificaron como "jóvenes".
Los resultados fueron interesantes, y para algunos autores, controvertidos: " La franqueza y la extraversión eran predictores importantes del conocimiento general en adultos jóvenes. Pero en el caso de los adultos mayores cognitivamente comparables a los adultos jóvenes, los rasgos de la personalidad de la franqueza y la extraversión tenían poco o nada de impacto en su capacidad de conservar conocimiento general", informó la American Psychological Association (APA). "Parece que en la juventud, la actitud abierta ante las experiencias es el factor de la personalidad más importante" para adquirir conocimiento, explicó Jacqueline Bichsel, coautora del estudio.
Respecto del grupo de mayores que tenía capacidades cognitivas superiores, surgió " la simpatía como inversamente proporcional a la inteligencia en relación con lo que se observó en los grupos anteriores; con una mejor retención del vocabulario y del conocimiento", destacó la APA. Parecería ser, aclaró Bichsel, que "a medida que envejecemos, cosa que anteriormente no se había encontrado, la actitud abierta hacia las experiencias deja de ser tan importante y lo que importa es una naturaleza antipática".
Cuanto más inteligente, más gruñón; y para explicarlo, los autores señalaron que estudios anteriores han demostrado que las personas altamente inteligentes tienden a ser más independientes y que la autosuficiencia quizá pueda hacer que ser simpático sea menos importante. T ambién hallaron que los jóvenes que eran relativamente menos extrovertidos obtuvieron mejores puntajes en pruebas de conocimiento. Para llegar a estos resultados, se les aplicó a todos los participantes la misma serie de pruebas y cuestionarios; algunos de ellos para medir inteligencia y conocimiento; y otros para evaluar los rasgos de personalidad, como actitud abierta, minuciosidad, extroversión, simpatía y neurotismo.
Los investigadores concluyeron que la relación entre inteligencia y personalidad cambia con la edad y que el tipo de actitud abierta que los jóvenes necesitan para absorber información nueva quizás pierda significado para los adultos mayores más inteligentes que ya tienen muchos conocimientos. También se observó que el grupo mayor "superior" era más minucioso, lo que se relacionó con mejor memoria a corto plazo y procesamiento auditivo, dos habilidades que los autores del estudio atribuyeron a mejor capacidad para realizar pruebas, no mayor inteligencia. Algunos autores, como el profesor Richard Robins, de la Universidad de California (EE.UU), duda sobre la contundencia de estos resultados y plantea la necesidad de muestras de mayor envergadura.
Sólo cuatro jóvenes profesionales evalúan el detalle diario de los depósitos del fisco, que suman casi US$ 10 mil millones. Siguen las órdenes del ministro de Hacienda, lo que se reforzará una vez que comiencen a operar los dos fondos con recursos provenientes del cobre.
Casi US$ 10 mil millones suman los activos financieros del fisco, y sólo cuatro personas en el Gobierno manejan día a día el detalle de dónde invertir esos recursos, a qué tasas y en qué monedas. Esos cuatro profesionales componen la División de Finanzas Públicas de la Dirección de Presupuestos (Dipres), al interior del Ministerio de Hacienda. Ellos son el corazón de la verdadera mesa de dinero del Estado.
La división está dirigida por Claudio Juárez Muñoz, y el jefe del sector de Programación Financiera es el ingeniero civil industrial Matías Bernier Bórquez. Otros dos ingenieros comerciales con maestrías en finanzas cierran la lista.
La edad promedio de los profesionales es de 35 años. "El equipo está en permanente contacto con las mesas de dinero y analistas de varias instituciones financieras nacionales e internacionales. Este equipo interactúa con el Departamento de Finanzas Públicas de la Tesorería General de la República y con personal de diversas instancias en el BancoEstado y el Banco Central", comenta la Dipres.
Pese a que gran parte de sus operaciones las realizan con agentes extranjeros -el 70% de los activos del Tesoro está depositado en el exterior-, los integrantes de esta división no suelen viajar fuera del país.
Comité
La División de Finanzas Públicas (DFP) está lejos de mandarse sola.
Para decidir el destino de los recursos del fisco chileno, trabaja con el Comité Financiero, compuesto actualmente por la división y por tres asesores del ministro y por un abogado que actúa como secretario. El ministerio de Hacienda no quiso informar los nombres de estos últimos.
Dicho comité sigue las órdenes generales del ministro de Hacienda, Andrés Velasco.
Esta dinámica institucional se reforzará muy pronto, pues está programado que en el transcurso de este mes se constituyan y comiencen a operar los dos nuevos fondos con recursos provenientes del cobre: el Fondo de Reserva de Pensiones y el Fondo de Estabilización Económica y Social.
Para invertir, se siguen los siguientes criterios: liquidez, preservación de capital y rentabilidad. Luego se evalúa la clasificación de riesgo de corto y largo plazo de la contraparte, su patrimonio y el grado de concentración de lo invertido en una misma entidad.
Según un conocedor del trabajo de esta mesa de dinero, existe una mecánica interna de trabajo que se traduce en una constante evaluación de las decisiones de inversión: mientras los asesores de Hacienda controlan los pasivos fiscales, la DFP vela por la rentabilidad de los activos, y cada cual supervisa lo que hace el otro.
¿Y el BancoEstado?
Un actor relevante es la mesa del BancoEstado, entidad en la que existen importantes depósitos de la Tesorería. "La mesa de dinero del BancoEstado opera como contraparte del fisco en el perfeccionamiento de la intermediación financiera, depósitos y pactos tomados con el mismo banco, a través de los canales que ha establecido para atender a clientes institucionales", dicen en la Dipres.
Aclara, eso sí, que el BancoEstado no tiene un equipo especialmente destinado a trabajar con la División de Finanzas Públicas; tampoco deciden las inversiones fiscales, pues sólo ofrecen sus servicios como con cualquier otro cliente.
DEPÓSITOS EN EL EXTRANJERO:
El 70% de los activos financieros del fisco están depositados en el exterior.
Los costos laborales crecieron a un ritmo mayor de lo esperado por los analistas. La productividad empresarial de Estados Unidos se estancó inesperadamente en el tercer trimestre, mientras que los costos laborales crecieron a un ritmo mayor de lo previsto, lo cual podría preocupar a los miembros de la Reserva Federal por la señal inflacionaria que esto trae.
El indicador que mide cuánto produce cada trabajador por hora de empleo se mantuvo sin variaciones entre julio y septiembre -pese a que los analistas pronosticaban un incremento del 1%-, después de un aumento de 1,2% en el segundo semestre de este año.
En otros datos difundidos por el Departamento de Trabajo, el número de estadounidenses que solicitó subsidios por desempleo creció en un número inesperadamente grande, de 18.000 la semana pasada, a 327.000.
Frente a los datos dados a conocer ayer, dos de los principales indicadores bursátiles norteamericanos reaccionaron levemente a la baja: el Dow Jones cayó 0,1%, mientras que el S&P 500 lo hizo en 0,36%.
Los funcionarios de la Fed temen que los crecientes costos laborales puedan obstaculizar un declive de la inflación desde niveles que son muy elevados, pese a una desaceleración en el crecimiento económico.
En agosto, la Fed suspendió una política de 17 alzas consecutivas de tasa y, desde entonces, ha mantenido las tasas estables en 5,25%, aunque ha advertido que persisten los riesgos de inflación en el país.
Vender cuatro litros de pickles de primera marca a sólo tres dólares es una de las maravillas de Wal-Mart. ¿Cómo lo hace? ¿Y a expensas de quién? Un frasco de pickles de cuatro litros puede ser una maravillosa metáfora de nuestro tiempo. Los verdes pepinillos que flotan sobre la salmuera parecen reptiles con sus formas distorsionadas por el vidrio. El frasco pesa más de cinco kilos, demasiado para llevarlo en una mano.
Wal-Mart lo vendía a 2,97 dólares en sus sucursales de los Estados Unidos. El consumidor, agradecido. Por menos de tres dólares, cubría sus necesidades de pickles para todo el año con un producto de primera marca: Vlasic.
Según el artículo The Wal-Mart you don't know de la publicación Fast Company, los precios increíbles son el principal factor que ha permitido a Sam Walton convertirse en el rey del retail (y mantenerse ahí). En sus góndolas, el norteamericano puede encontrar muchos productos hasta un 75 por ciento más baratos que en un almacén promedio.
Sin embargo, esta es sólo una cara de la historia. ¿Qué ocurre con Vlasic? Desde la perspectiva del proveedor, el cuento es diferente. Hacer negocios con el retailer número uno del mundo puede no ser la experiencia más agradable (aunque sí inmensamente desafiante).
La estrategia de Wal-Mart para ofrecer productos tan económicos es sólo un secreto a voces. En líneas generales, es la estrategia tradicional de cualquier retailer de grandes volúmenes: un fenomenal poder para negociar precios y condiciones de pago. Lo que distingue a Wal-Mart son unas anchísimas espaldas que le permiten ejercer feroces presiones sobre los proveedores.
Wal-Mart tiene una clara política de compras: "compro su producto a X dólares. El precio no se negocia. Tómelo o déjelo".
Claro, para el vendedor no es sencillo rechazar las seductoras góndolas de una empresa que vende nada menos que 300 mil millones anuales. Los pedidos son inimaginables. Entonces, la respuesta del proveedor suele ser un brutal ajuste de su supply-chain para satisfacer el precio exigido por Wal-Mart.
Para Vlasic, por ejemplo, esto significa ajustar los procesos desde la granja hasta la distribución, pasando por las fábricas y la parte financiera. Incluso, esto implica presionar a los propios proveedores para obtener descuentos. Esta es la realidad que enfrentan los más de 21.000 proveedores norteamericanos de la galaxia Wal-Mart.
En líneas generales, no hay nada demasiado novedoso en este método. Sin embargo, en los últimos años, el frenesí del outsourcing global agregó nuevos condimentos al cóctel. Muchas empresas, en su afán de reducción de costos para poder seguir vendiendo a Wal-Mart decidieron tercerizar su producción en países de mano de obra barata.
Y el asunto preocupa en los Estados Unidos. A medida que los proveedores de Walton mudan sus operaciones al exterior, van destruyéndose puestos de trabajo norteamericanos.
Así, el cartelito con "el precio más bajo" está generando una verdadera redistribución del ingreso global desde los Estados Unidos hacia naciones en vías de desarrollo. En definitiva, mire todo lo que hay dentro de un frasco de pickles a tres dólares. Clarin.
Las cifras son tozudas. Un 60% de los chilenos son pobres o extremadamente pobres. Mientras tanto, la banca registra un récord histórico de ganancias en lo que va del año. Son las paradojas de este Chile segregado.
Hay un hombre que se instala en el paseo Huérfanos entre los vendedores ambulantes de todo tipo de falsificaciones y con unos cuantos puñados de migas atrae a las palomas. Cuando tiene unas cuantas a su alrededor comienza a vocear: Tres por mil, tres por mil. No vende, pero alguna moneda le cae por lo simpático. Él pertenece a ese 20%, o sea uno de cada cinco, de la población que vive en la extrema pobreza, o grupo E, como prefieren llamarlo para que no suene tan fuerte. Si se le suma el casi 40% que pertenece a la clase baja, grupo D, nos da que la mayoría de los chilenos viven rozando o definitivamente hundidos en la pobreza. Feroz contraste con los ocho mil dólares de renta per cápita.
Esta mayoría sólo se puede advertir por el resto un 21% de nivel medio bajo (C3), 15%, medio (C2) y sólo un 6,2% alto (ABC1) (datos de Corpa Estudios de Mercado) cuando la televisión convierte sus vidas en espectáculo y las cámaras intrusas muestran lo minúsculo de sus casas, el hacinamiento, los catres al lado de la cocina y de los bidones de parafina. Porque este sistema segregado hace que la mayoría de las veces ni siquiera se rocen los distintos mundos chilenos. Pero la crónica policial de los telediarios los muestra a diario.
La banca, que esta semana ha presentado un récord de utilidades entre enero y septiembre, con unas ganancias de 1.303 millones de dólares, lo que equivale a casi 700 mil millones de pesos, anunció al mismo tiempo que pretende repartir tarjetas en los sectores de bajos ingresos. Pero seguramente no serán para los D y E, que permanecerán excluidos del sistema financiero y que ni siquiera pueden firmar un chirimoyo. Son los C3, el 20% la población, que suelen tener tarjetas de crédito de supermercados y casas comerciales, donde ha puesto sus ojos la banca. Porque la realidad es que sólo el 20% de la población tiene una cuenta corriente y tarjetas de crédito bancarias.
EXPLOSIÓN DE COLEROS
Un paseo por Los Morros en San Bernardo es un viaje a esa mayoría que vive en casas Serviu, donde la principal remodelación son las rejas y alambres de púas con que se protegen, ¿de ellos mismos? Un hombre tapa los hoyos de la calle a cambio de las monedas que le dan los automovilistas, un carro vende completos a 200 pesos, precio que en Santa Rosa, a la altura de la comuna de San Joaquín, llega a 350, y en el centro, en el Dominó, el más barato vale mil pesos. La pizarra de un minimarket de Los Morros informa de precios por cuartos de kilo y anuncia oferta de cogotes de pavo. Es día de feria, que en su mayoría son coleros que venden cualquier cosa vieja en el suelo de la vereda. Pero no alcanza las dimensiones de la feria de Peñalolén, donde tras los feriantes oficiales, los vendedores informales extienden sus trapos hasta el infinito por el laberinto de las calles interiores. Y es que ser colero es una solución de urgencia para obtener algunas lucas para una mayoría que vive a salto de mata, trabajando a veces sí, a veces no. Porque la mayoría de los trabajadores chilenos, un 80%, son contratados por las Pymes, que sobreviven empleándolos por cortos períodos de tiempo.
Un estudio del Centro de Investigación Laboral y Previsional de la Universidad de Chile afirma que el 47% de los cotizantes tiene contratos temporales. Y un tercio del total no dura ni un año en su puesto, lo que lo excluye de cualquier derecho a indemnización o a seguro de desempleo. Éstos son privilegios que se lleva el 20% más rico, los que pertenecen al quinto quintil y que consiguen el 66% de las indemnizaciones por años de servicio. Estamos hablando de los que llegan a firmar un contrato, porque la informalidad y los pololos de los medios pollos son lo que para la olla en las familias. Quizás por eso, en los estudios previos para elaborar la nueva ficha CAS, una de las propuestas, o críticas, es que no queda claro qué se entiende por trabajo. A ellos no les llega, hasta ahora, el beneficio de los altos precios del cobre, como no sea para robarlo. De 1.700 pesos el kilo el año pasado a los 2.700 que hoy ofrecen pagar los talleres en Los Morros, y que ha provocado una ola de robo de cables de cobre telefónicos y eléctricos y que ya tiene un saldo mortal de 26 electrocutados.
SER POBRE ES MÁS CARO
El sistema es tan perverso que precisamente la vida para los pobres es más cara. Unos cuantos ejemplos. Para empezar el sistema impositivo, basado en el IVA, que es de chincol a jote del 19% y representa el 40% de todo lo que recauda el Estado y que se paga con cada marraqueta, con cada litro de leche, con cada kilo de papas, sea rico o pobre el que lo compre. Lo mismo pasa con la energía, donde para los más ricos el gasto en electricidad representa menos del 1% de sus ingresos, a pesar de tener un consumo muy superior. En el caso de los pobres es del 10% en Santiago y hasta el 20% en la Región de Los Lagos, según dijo a El Ciudadano el director del Programa de Estudios en Energía de la Universidad Austral, Miguel Márquez. O como la familia Véjar Urzúa, protagonista del artículo de Antonio Valencia de La Nación en el Día Mundial por la Erradicación de la Pobreza (18 de octubre), que en luz, agua y gas se les van unos 38 mil pesos, y los ingresos familiares son de 120 mil. El gas es lo que más caro les sale, unos 20 mil, porque sobreviven con una microempresa de pasteles. En educación, lo mismo. Los pobres, a pesar de ir a colegios públicos, deben dedicar un 15% de sus ingresos en uniformes, transporte y útiles. Para los más ricos, esto baja al 11%, porcentaje en el que se incluyen las mensualidades de hasta 200 mil de los exclusivos colegios a los que envían a sus hijos.
Los Véjar Urzúa puede ser un ejemplo de familia que pertenece a ese 60% (E y D). Los padres tiene 48 y 50 años y tres hijos que van de los 28 años a los 20, y cuatro nietos, a los que se añade Brian, un huérfano de 12 años al que han acogido. En total, 10 seres humanos que se amontonan en una casa de poco más de 30 metros cuadrados en San Ramón. Víctor, el padre, está enfermo, por lo que ya no es el proveedor. Esta responsabilidad recae sobre Brígida, que hace funcionar su amasandería con la ayuda de sus tres hijos cesantes, de los que dos son mujeres y madres solteras. Es lo que diferencia a Brígida de sus hijas. Ella se casó con Víctor, pero sus hijas no pasaron por el Registro Civil con los padres de sus hijos. Por eso sus nietos son parte de ese enorme porcentaje de niños (más del 50%) que nace fuera del matrimonio, y su destino depende exclusivamente de sus madres y abuelas. Porque no se trata sólo de pobreza material, sino de pobreza humana, ciudadana, que no les permite proyectarse ni siquiera para formar un hogar propio, dice el Premio Nacional de Historia Gabriel Salazar. De ahí tanto guacho y hombres pobres que no se sienten capaces de asumir responsabilidades más allá de su propia subsistencia. Por eso, cuando Mideplan sometió a discusión la nueva ficha CAS también se comentó que falta claridad en el concepto de familia, o sea que no sabemos si los Véjar Urzúa son una familia o tres, si se tiene en cuenta que las dos madres solteras que viven con ellos son también familias aparte.
MUJERES EXPLOTADAS, HOMBRES MARGINADOS
Gabriel Salazar destaca también la feminización de la pobreza. Ellas son ahora las explotadas, con la mayor precariedad, son temporeras, sirvientas, trabajadoras de los packaging en frigoríficos. Los hombres, que han perdido el privilegio de ser el rey de la casa, el proveedor, para pasar a engrosar la marginalidad. Y a la pérdida del rol se añade lo que lleva consigo la marginalidad: separaciones, infidelidad, alcohol y drogas, que los lleva a perder incluso su identidad sexual, ya que por unos pesos para droga se prostituyen con otros hombres. Es la crisis de la masculinidad en los sectores populares, donde los niños no encuentran modelos a los que imitar o querer. Este empeoramiento de la condición del hombre está detrás de la gran violencia que ejercen sobre las mujeres.
Pero Gabriel Salazar se resiste a pensar que los pobres estén condenados por siempre y destaca que son precisamente ellos los que han construido este país. Son los rotos los que han ganado las guerras, los que han creado la cultura chilena, incluido el 18, la cueca, las ramadas, aunque ahora sean una parodia de lo que ellos inventaron. Y siguen creando cultura, aunque esté al margen de la industria, sobre todo con la música. Básicamente son los jóvenes de los barrios, con su fusión de rock, hip-hop, pero con una lírica propia con profundas raíces sociales. Sus tocatas, sus recitales, son eventos con un impacto cultural y político. Los tiempos están cambiando, y los jóvenes tienen ahora como referentes a los mapuches o los atacameños. Nosotros andábamos detrás de los obreros, pero ahora son los indígenas los modelos para los jóvenes. Y hoy se escuchan más trutrucas que antes. El propio pueblo mapuche, el grupo más pobre entre los pobres, está cambiando. Por primera vez se habla de intelectuales mapuches, que han viajado y estudiado y que forman parte de las estructuras de poder. Los lonkos y los machis ahora están detrás de los werkenes, los líderes, que son casi todos jóvenes. Es un cambio sin rupturas. Muy interesante.
Y cree que la rebelión de los pingüinos forma parte de nuevos movimientos que vienen de abajo. Son la punta del iceberg, dice Gabriel Salazar. Si bien ahora no tienen derecho al voto, porque aún son muy jóvenes, ellos serán mayores de edad en las próximas elecciones. Y como se les ocurra inscribirse en los registros electorales cosa que hasta ahora no han hecho los dos millones de jóvenes, sobre todo de bajos ingresos, que se abstienen de participar con su voto, los políticos tendrán que tenerlos en cuenta. Votos son votos. Y así se cocina la receta de Chile a lo pobre, donde con un poco de carne (humana), cebolla para los sentimientos y huevos para echarle valor a la vida, el país se va construyendo con los de siempre: los pobres.
Entidad financiera, fondo de pensiones o firma comisionista que se respeten tienen equipos de analistas como puntos clave y estratégicos de su actividad. El mundo de los analistas económicos que se dedican al estudio del entorno nacional y mundial es muy amplio y constituye un elemento estratégico para la toma de decisiones de negocios, inversiones o de políticas de impacto social.
Es más, en el mundo de los mercados globales, entidad estatal, institución financiera, fondo de pensiones o firma comisionista de bolsa que se respete debe contar con un departamento de investigaciones y análisis económico si quiere mantener un nivel de competencia acorde a las exigencias globales.
Esos departamentos de investigación tienen cada día un mayor grado de importancia en los mercados financieros, pues son 'brújulas' que sirven de guía a la hora de tomar decisiones de negocios para sus propias entidades y, obviamente, para sus clientes.
En Colombia, los equipos de investigación económica están conformados básicamente por profesionales jóvenes, con varias especializaciones y algunos de ellos con amplia experiencia en entidades estatales como el Banco de la República, el Ministerio de Hacienda y el Departamento Nacional de Planeación.
Por el lado académico, la gran mayoría de analistas son economistas o estadísticos de las universidades de los Andes, Javeriana y Nacional.
Una característica general es que hay muchos jóvenes que hacen sus pinitos como estudiosos de la cosa 'macro' y de los mercados financieros nacionales y globales, siguiéndoles la pista a todo tipo de indicadores y noticias mundiales para hacer sus proyecciones o incluso especulaciones de futurología económica. Ahora, sin embargo, es común que se presenten 'movidas' de analistas hacia el mundo de los negocios, atraídos por la posibilidad de obtener mayores ganancias económicas como comisionistas de bolsa, operadores de mesas de dinero o traders como suelen llamarse en el mundo de las finanzas. El hecho es que los departamentos de análisis o investigación económica son parte fundamental de los mercados y seguramente no se quedarán solamente en el mundo financiero sino que se extenderán al sector empresarial. Aquí, una muestra de ellos (en Colombia.
* BANCO DE BOGOTA
Anny Peñaranda es la jefe de investigación económica del Banco de Bogotá. Estudió Finanzas y Relaciones Internacionales en la Universidad Externado de Colombia y tiene una maestría en economía de la Universidad Nacional. Trabajó en la mesa de dinero de la Tesorería General de la Nación. El Grupo lo completan Camilo Pérez, Brando Suescún y Carlos Gómez. Se publican informes periódicos de mercados y otros especializados en economía colombiana, además de análisis nacionales e internacionales.
* BANCOLOMBIA
Daniel Niño es el gerente de investigaciones del grupo Bancolombia. Estudió Finanzas y Relaciones Internacionales en el Externado y tiene un MBA en el Instituto de Empresas de España. El grupo lo integran siete personas y se adelanta un plan de expansión. Se cubre a todas las entidades de la organización Bancolombia (Suvalor, Leasing Colombia, Fiducolombia, Colcorp y otras filiales). Los analistas se especializan por equipos, en donde Suvalor se encarga del tema de acciones y es dirigido por Camila Pérez. Publican informes técnicos y macroeconómicos.
* PROFES. DE BOLSA
El departamento técnico de la firma comisionista Profesionales de Bolsa lo dirige Marino Salgado, un estadístico de la Universidad Nacional con maestría en economía de los Andes y estudios de literatura en la Universidad Pedagógica. Trabajó 10 años en el departamento de investigaciones económicas del Banco de la República y fue jefe de la oficina de moneda y banca y de la oficina de estadística del Emisor. El grupo los integran además, cuatro especialistas y hay un proceso de reestructuración. Publica informes de mercados y de coyuntura dirigidos al sector real.
* SERFINCO
El grupo de investigación lo dirige Luis Fernando Barahona, un economista de los Andes con especialización en riesgo e información de esa misma Universidad. Trabajó en el área de investigación del Citibak y Corfivalle. También está Andrés Palacio, economista de la Universidad Javeriana. Trabajó en la antigua Superintendencia de Valores. Actualmente se adelanta un proyecto de ampliación del grupo. Se publican informes diarios, semanales y mensuales de mercados, además de otros técnicos de acciones y trimestral de macroeconomía.
* PROMOTORA BURSATIL
Arnoldo Casas es el gerente técnico del área de riesgo e investigaciones de esta firma comisionista. Es economista de los Andes, con magíster en economía y especialización en finanzas de esa misma universidad. Fue asesor en el Congreso de la República y analista de riesgo de la firma comisionista Ultrabursátiles. El grupo de análisis lo integran, además, Edgar Jiménez y Juan Camilo Santana. Publican informes de coyuntura económica nacional e internacional, además de uno de valoración a precios de mercado y otro de proyecciones.
* BBVA COLOMBIA
El grupo de investigación lo integran cuatro personas, liderados por el economista jefe, Daniel Castellanos, quien actualmente está en licencia, coordinando la elaboración del Plan Nacional de Desarrollo en el Departamento Nacional de Planeación. También está el coordinador de estudios macroeconómicos, Miguel Medellín. Hay dos especialistas: Carlos Díaz y Romel Rodríguez. Publican informes periódicos nacionales y externos. Los analistas trabajan en conjunto con los grupos del Bbva de España y otros países.
* CORREDORES ASOCIADOS
Esta firma comisionista de bolsa tiene un grupo de investigación dirigido por Verónica Navas, una economista de los Andes con master de economía de esa misma Universidad y otro master en economía y finanzas públicas del London School of Economics. Fue directora del Consejo de política fiscal (Confis). El grupo de investigadores de Corredores Asociados lo integran además, Julián Cárdenas (economista) y Juan Pablo Amézquita (Finanzas y Relaciones Internacionales). Publican informes periódicos nacionales e internacionales y uno trimestral de proyecciones macro.
* CORFICOLOMBIANA
El departamento de investigaciones lo dirige Andrés Retrepo, un economista de los Andes con maestría en análisis económico y financiero de la Universidad Complutense de Madrid y un diplomado en deuda pública de los Andes. Trabajó en la Dirección de Crédito público del Ministerio de Hacienda. El grupo lo completan cuatro analistas: Carolina Tovar, Carlos Ignacio Patiño, Jorge Cortés y Adriana Bustamante. Publican informes periódicos de mercados, además de uno mensual de deuda pública y otro bimestral en inglés de proyecciones.
* ULTRABURSATILES
El director de investigaciones es Carlos Huertas, estadístico de la Universidad Nacional con estudios de actuaría y una maestría en economía de Georgetown. Trabajó 13 años en el Banco de la República como jefe de estadística y jefe del sector financiero. El departamento de investigaciones económicas de Ultrabursátiles lo integran cinco personas: Carlos Fernando Silva, Ricardo Bernal, Camilo Rodríguez y Diego Pulido. Publican un informe diario con énfasis en mercados nacionales e internacional, además de uno mensual de proyecciones. Portafolio.
En el ranking de las flexibilidades demandadas por las empresas, hay algunas muy compatibles con los avances sociales, sostiene el abogado. En España, el empleo temporal triplica el promedio de la Unión Europea. Los salarios mínimos retroceden drásticamente en cuanto a su capacidad de compra y el desempleo no cede. No obstante, la conflictividad laboral decae. El presidente de la Comisión Nacional de Convenios Colectivos (símil de la Dirección del Trabajo) visitó Chile y relata cómo lo lograron.
-Desde 1980 a la fecha, el poder de compra de aquellos que trabajan por el salario mínimo acumula una caída de 12,7%. Parece que el milagro económico español se logró contra los trabajadores y no con los trabajadores.
"Bueno, hoy se encuentra en alrededor de 600 euros, básicamente el doble del salario mínimo que existe en Chile. Aunque es verdad que muchos trabajadores están cobrando el salario mínimo, la negociación colectiva en España cubre aproximadamente al 75% de los trabajadores, produciéndose lógicamente un aumento de los salarios a través de la negociación colectiva. La negociación colectiva allá es supraempresarial a diferencia de Chile".
-Nuestras multisindicales tienen una obsesión por profundizar la negociación interempresa. La experiencia de ustedes, no obstante, no es tan afortunada: insisto en que los salarios más bajos pierden poder de compra.
"España ha practicado una política de moderación salarial y los criterios que sigue la negociación colectiva para aumentar los salarios son fundamentalmente dos factores: el IPC previsto por el gobierno y la productividad de las empresas. Pero está generalizada también la cláusula de revisión para el caso de que exista un desfase".
-Chile vive el mismo fenómeno de crecimiento sin empleo de ustedes. ¿Eso se enfrenta con flexibilidad?
"No es lo mismo una flexibilidad en la contratación que una flexibilidad en los despidos y mucho menos una flexibilidad en la gestión de la mano de obra, en los salarios, en el tiempo de trabajo, en la movilidad geográfica. En el ranking de las flexibilidades demandadas por las empresas, hay algunas muy compatibles con los avances sociales. La flexibilidad interna, no hay economía que no la desee. El problema es cómo se hace: se abandona al empresario o se establecen mecanismos de control de los trabajadores".
-¿Eso se logra por la vía de la ley o de la negociación?
"En la negociación colectiva se hacen esfuerzos por parte de todos para conseguir que el empleo sea competitivo y que tenga una calidad suficiente. Los agentes sociales han entendido que la negociación es un instrumento óptimo para lograr empleo competitivo y de calidad. Se huye de la intervención excesiva del Estado y se opta por la sociedad civil". El Mercurio.
El presidente del Instituto Latinoamericano del Fierro y el Acero (Ilafa), Daniel Novegil, inauguró ayer en Santiago el XLVII Congreso de Ilafa, con la asistencia de representantes de toda la región. Destacó el ejemplo de A. Latina, donde en los últimos 15 años los 10 principales productores tienen el 90% de la producción de la región.
Toda organización pretende alcanzar objetivos. Un objetivo organizacional es una situación deseada que la empresa intenta lograr, es una imagen que la organización pretende para el futuro. Al alcanzar el objetivo, la imagen deja de ser ideal y se convierte en real y actual, por lo tanto, el objetivo deja de ser deseado y se busca otro para ser alcanzado.
A continuación mencionaremos algunas definiciones de la palabra objetivos.
1º. La palabra objetivo proviene de ob-jactum, que significa "a donde se dirigen nuestras acciones."
2º. Los objetivos son enunciados escritos sobre resultados a ser alcanzados en un periodo determinado.
3º. Los objetivos son los fines hacia los cuales está encaminada la actividad de una empresa, los puntos finales de la planeación, y aun cuando no pueden aceptarse tal cual son, el establecerlos requiere de una considerable planeación.
4º. Un objetivo se concibe algunas veces como el punto final de un programa administrativo, bien sea que se establezca en términos generales o específicos.
5º. Los objetivos tienen jerarquías, y también forman una red de resultados y eventos deseados. Una compañía u otra empresa es un sistema. Si las metas no están interconectadas y se sustentan mutuamente, la gente seguirá caminos que pueden parecer buenos para su propia función pero que pueden ser dañinos para la compañía como un todo.
6º. Estos objetivos deben ser racionalmente alcanzables y deben estar en función de la estrategia que se elija.
7º. Los objetivos son una obligación que se impone una empresa por que es necesaria, esencial para su existencia.
FUNCIONES DE LOS OBJETIVOS ORGANIZACIONALES
a. Presentación de una situación futura: se establecen objetivos que sirven como una guía para la etapa de ejecución de las acciones.
b. Fuente de legitimidad: los objetivos justifica las actividades de una empresa.
c. Sirven como estándares: sirven para evaluar las acciones y la eficacia de la organización.
d. Unidad de medida: para verificar la eficiencia y comparar la productividad de la organización.
La estructura de los objetivos establece la base de relación entre la organización y su Medio ambiente. Es preferible establecer varios objetivos para satisfacer la totalidad de necesidades de la empresa.
Los objetivos no son estáticos, pues están n continua evolución, modificando la relación de la empresa con su medio ambiente. Por ello, es necesario revisar continuamente la estructura de los objetivos frente a las alteraciones del medio ambiente y de la organización.
CARACTERÍSTICAS DE LOS OBJETIVOS
Los objetivos deben servir a la empresa; por lo tanto deben reunir ciertas características que reflejan su utilidad.
Los objetivos incluyen fechas especificas del objetivo o su terminación implícita en el año fiscal; resultados financieros proyectados (pero lo están limitados a ello); presentan objetivos hacia los cuales disparará la empresa o institución conforme progrese el plan; logrando llevar a cabo su misión y cumplir con los compromisos de la empresas.
Los objetivos deben reunir alguna de estas características:
a. Claridad: un objetivo debe estar claramente definido, de tal forma que no revista ninguna duda en aquellos que son responsables de participaren su logro.
b. Flexibilidad: los objetivos deben ser lo suficientemente flexibles para ser modificados cuando las circunstancias lo requieran. Dicho de otro modo, deben ser flexibles par aprovechar las condiciones del entorno.
c. Medible o mesurable: los objetivos deben ser medibles en un horizonte de tiempo para poder determinar con precisión y objetividad su cumplimiento.
d. Realista: los objetivos deben ser factibles de lograrse.
e. Coherente: un objetivo debe definirse teniendo en cuenta que éste debe servir a la empresa. Los objetivos por áreas funcionales deben ser coherentes entre sí, es decir no deben contradecirse.
f. Motivador: los objetivos deben definirse de tal forma que se constituyan en elemento motivador, en un reto para las personas responsables de su cumplimiento.
Deben ser deseables y confiables por los miembros de la organización.
Deben elaborarse con la participación del personal de la empresa (administración por objetivos).
ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS
Implica seguir una metodología lógica que contemple algunos aspectos importantes para que los objetivos reúnan algunas de las características señaladas.
Para establecer objetivos tenemos que tener en cuenta:
Escala de prioridades para definir objetivos: es necesario establecer escalas de prioridad para ubicar a los objetivos en un orden de cumplimientote acuerdo a su importancia o urgencia.
Identificación de estándares: es necesario establecer estándares de medida que permitan definir en forma detallada lo que el objetivo desea lograr, en qué tiempo y si es posible, a que costo. Los estándares constituirán medidas de control para determinar si los objetivos se han cumplido o vienen cumpliéndose, y si es necesario modificarlos o no.
TIPOS DE OBJETIVOS
De acuerdo con la naturaleza de la organización podemos identificar objetivos con o sin ánimo de lucro.
Según el alcance en el tiempo podemos definir los objetivos en generales o largo plazo, el táctico o mediano plazo, y el operacional o corto plazo
Largo Plazo: están basados en las especificaciones de los objetivos, son notablemente más especulativos para los años distantes que para el futuro inmediato. Los objetivos de largo plazo son llamados también los objetivos estratégicos en una empresa. Estos objetivos se hacen en un periodo de 5 años y mínimo tres años. Los objetivos estratégicos sirven para definir el futuro del negocio.
Sobre los objetivos generales de una empresa:
Consolidación del patrimonio.
Mejoramiento de la tecnología de punta.
Crecimiento sostenido.
Reducción de la cartera en mora.
Integración con los socios y la sociedad
Capacitación y mejoramiento del personal
Claridad en los conceptos de cuales son las áreas que componen la empresa.
Una solución integral que habrá así el camino hacia la excelencia.
La fácil accesibilidad en la compra del producto para la ampliación de
Mediano plazo: son los objetivos tácticos de la empresa y se basan en función al objetivo general de la organización. También son llamados los objetivos tácticos ya que son los objetivos formales de la empresa y se fijan por áreas para ayudar a ésta a lograr su propósito.
Corto plazo: son los objetivos que se van a realizar en menos un periodo menor a un año, también son llamados los objetivos individuales o los objetivos operacionales de la empresa ya que son los objetivos que cada empleado quisiera alcanzar con su actividad dentro de la empresa. Así, para que los objetivos a corto plazo puedan contribuir al logro de los objetivos a plazos intermedios y largo, es necesario establecer un plan para cumplir con cada objetivo y para combinarlos dentro de un plan maestro que deberá ser revisado en términos de lógica, consistencia y practicabilidad.
IMPORTANCIA DE LOS OBJETIVOS ORGANIZACIONALES
Los objetivos organizacionales dan a los gerentes y a los demás miembros de la organización importantes parámetros para la acción en áreas como:
1º. Guía para la toma de decisiones: una parte importante en la responsabilidad de los gerentes es tomar decisiones que influyen en la operación diaria y en la existencia de la organización y del personal de la misma. Una vez que los gerentes formulan los objetivos organizacionales, saben en qué dirección deben apuntar. Su responsabilidad se convierte, pues, en tomar las decisiones que lleven a la empresa hacia el logro de sus objetivos.
2º. Guía para la eficiencia de la organización: dado que la ineficiencia se convierte en un costoso desperdicio del esfuerzo humano y de los recursos, los gerentes luchan por aumentar la eficiencia de la organización cuando sea posible. La eficiencia se define en términos de la calidad total del esfuerzo humano y de recursos que una empresa invierte para alcanzar sus objetivos. Por lo tanto, antes de que pueda mejorar la eficiencia de una empresa, los gerentes deben lograr una clara comprensión de los objetivos organizacionales. Sólo entonces los gerentes podrán utilizar los recursos limitados a su disposición tan eficientemente como les es posible.
3º. Guía para la coherencia de una organización: el personal de una organización necesita una orientación relacionada con su trabajo. Si los objetivos de la empresa se usan como actividad productiva, la toma de decisiones de calidad y la planeación efectiva.
4º. Guía para la evaluación de desempeño: el desempeño de todo el personal de una empresa debe ser evaluado par medir la productividad individual y determinar lo que se puede hacer para aumentar. Los objetivos organizacionales son los parámetros o criterios que deben utilizar como base de estas evaluaciones. Los individuos que aportan más al cumplimiento de los objetivos organizacionales deben ser considerados como los miembros más productivos de ella. Las recomendaciones específicas para aumentar la productividad deben incluir sugerencias sobre lo que los individuos pueden hacer para contribuir a que la empresa se dirija hacia el alcance de sus objetivos.
ÁREAS PARA LOS OBJETIVOS ORGANIZACIONALES
Peter F. Drucker, uno de los escritores sobre administración más influyentes de esta época, afirma que los gerentes deben luchar por desarrollar y alcanzar una gama de objetivos en todas las áreas en donde la actividad es crítica para la operación y el éxito del sistema administrativo. A continuación se presentaran las 8 áreas clave identificadas por Drucker para formular los objetivos de un sistema administrativo:
a. Posición en el mercado: la gerencia debe fijar objetivos indicando donde quisiera estar en relación con sus competidores.
b. Innovación: la gerencia debe fijar objetivos esbozando su compromiso con el desarrollo de nuevos métodos de operación.
c. Productividad: la gerencia debe fijar objetivos esbozando los niveles de producción que deben alcanzarse.
d. Recursos físicos y financieros: la gerencia debe fijar objetivos para el uso, la adquisición y el mantenimiento del capital y de los recursos monetarios.
e. Ganancias: la gerencia debe fijar objetivos que especifiquen la ganancia que la empresa quisiera generar.
f. Desempeño global y desarrollo: la gerencia debe fijar objetivos para especificar las tasas y los niveles de productividad y de crecimiento global.
g. Responsabilidad pública: la gerencia debe fijar objetivos para indicar las responsabilidades de la empresa con sus clientes y con la sociedad, y la medida en la cual la empresa intenta comprometerse con esas responsabilidades.
ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS ORGANIZACIONALES
A los gerentes de hoy se les pide comúnmente fijar objetivos para sí mismos, para sus departamentos y para sus empleados. Los 3 pasos principales que un gerente debe seguir para desarrollar una serie de objetivos de la organización se presentan a continuación:
1º. Determinar la existencia de cualquier tendencia del entorno que pueda significativamente influir en la operación de la organización.
2º. Realizar una serie de objetivos para la empresa como un todo.
3º. Realizar una jerarquía de objetivos de la organización.
Estos 3 pasos están interrelacionados y por lo general requieren información de diferentes personas, de diferentes niveles y de diferentes secciones operativas de la empresa.
PARÁMETROS PARA ESTABLECER OBJETIVOS CUALITATIVOS
La declaración de objetivos de calidad, como todos los bienes desarrollados para los humanos, varía drásticamente. Aquí hay unos parámetros generales que los gerentes pueden utilizar para aumentar la calidad de sus objetivos.
Permita que los responsables de alcanzar los objetivos tengan voz en fijarlos.
Especifique los objetivos lo mejor posible.
Relacione los objetivos a acciones específicas cuando quiera que fuere necesario.
Señale los resultados esperados.
Fije metas suficientemente altas para que los empleados tengan que luchar por cumplirlas, pero no tan altas que los empleado se den por vencidos.
Especifique cuándo se espera que se alcancen los objetivos.
Fije objetivos sólo en relación con otros objetivos de la organización.
Escriba los objetivos clara y simplemente.
PARÁMETROS PARA ESTABLECER OBJETIVOS OPERACIONALES
Los objetivos deben ser hechos en términos operacionales. Es decir, si una organización tiene objetivos operacionales, los gerentes deben ser capaces de decir si estos objetivos están siendo alcanzados al comparar los resultados con los objetivos elaborados.
ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS (APO)
Es un enfoque de administración que, tomando como base el modelo de sistemas, se orienta al logro de resultados.
En donde cada puesto define sus objetivos en términos de resultados a lograr (y no de actividades), que sean coherentes, específicos, prioritarios, desafiantes y tendientes al mejoramiento permanente;
A través de un estilo de liderazgo que privilegia la participación y la delegación; de manera que dichos objetivos provoquen la motivación del personal, apuntalen la planificación y el control de gestión y sirvan como marco de referencia para la administración de los recursos humanos.
CARACTERÍSTICAS DE LA APO
a. Establecimiento conjunto de objetivos entre el ejecutivo y su superior;
b. Establecimiento de objetivos para cada departamento o posición;
c. Interrelación de los objetivos departamentales;
d. Elaboración de planes tácticos y de planes operacionales con énfasis en la medición y el control;
e. Continua evaluación, revisión y reciclaje de los planes;
f. Participación activa de la dirección;
g. Apoyo intensivo del staff durante las primeras etapas
PARTES BÁSICAS DE LA APO
1) Todos los miembros de una organización son asignados al cumplimiento de una serie de objetivos que debe alcanzar durante su periodo operativo normal. Estos objetivos se fijan en conjunto y se acuerdan con los individuos y sus jefes.
2) Periódicamente se hacen verificaciones del desempeño para determinar cuán cercano han llegado los empleados al objetivo.
3) Se dan recompensas a los empleados con base en cuán cerca llegaron al alcance de los objetivos.
PROCESO DE APO
1º. Revisión de los objetivos del empleado: el gerente obtiene una comprensión clara de los objetivos generales de la organización.
2º. Establecimiento de los objetivos del empleado: el gerente y el empleado se reúnen para acordar los objetivos que debe alcanzar el empleado al final de un periodo normal de operación.
3º. Supervisión del progreso: durante el periodo de operación normal y a diferentes intervalos, el gerente y el empleado verifican si los objetivos están siendo alcanzados.
4º. Evaluación del desempeño: al final de un período normal de operación, se juzga el desempeño del trabajador en la medida en que haya alcanzado los objetivos.
5º. Recompensas: se dan recompensan a los empleados con base en la medida en que se han alcanzado los objetivos.
VENTAJAS LA APO
Según el libro de Samuel C. Certo nos dice que hay 2 ventajas en la APO.
1º. Los programas APO enfatizan siempre lo que debe hacerse en la organización para alcanzar los objetivos organizacionales.
2º. El proceso APO asegura un compromiso del empleado para alcanzar los objetivos organizacionales. Dado que los gerentes y los subordinados han desarrollado los objetivos juntos, ambas partes están genuinamente interesadas en alcanzar esos objetivos.
Según el libro de Harold Koontz señala las siguientes ventajas:
a. Mejoría de la administración: todas las ventajas de la administración por objetivos se pueden resumir diciendo que da por resultado una administración muy mejorada. No se pueden establecer objetivos sin planeación y la planeación orientada hacia resultados es la única clase que tiene sentido. La administración por objetivos obliga a los gerentes a pensar en la planeación para obtener ciertos resultados, más que simplemente planear actividades o trabajos. Para asegurar que los objetivos sean realistas, la APO exige también que los gerentes piensen en la forma en que lograrán los resultados, la organización y el personal que necesitarán para hacerlo y los recursos y ayuda que requerirán. De igual forma, no hay un mejor incentivo para el control que u grupo de metas claras.
b. Clarificación de la organización: otro beneficio importante de la APO es que obliga al gerente a clarificar los papeles y las estructuras organizacionales. Los puestos se deben construir en base a los resultados fundamentales que se espera tengan las personas que los desempeñan.
c. Estímulo al compromiso personal: una de las grandes ventajas de la APO es que estimula a las personas a comprometerse con sus metas. La gente deja de hacer simplemente un trabajo, seguir instrucciones y esperar por normas y decisiones; ahora son personas con propósitos claramente definidos.
d. Desarrollo de controles efectivos: en la misma forma en que la APO produce una planeación más efectiva, también ayuda a desarrollar controles efectivos. Recuérdese que el control incluye medir resultados y llevar a cabo acciones para corregir las desviaciones de los planes con el fin de asegurar que se alcancen las metas.
DESVENTAJAS DE LA APO
Según el libro de Samuel C. Certo señala lo siguiente:
1º. La elaboración de los objetivos puede consumir mucho tiempo, dejando a los gerentes y a los empleados menos tiempo para hacer el trabajo en sí.
2º. La elaboración de objetivos por escrito, la comunicación cuidadosa de los objetivos y las evaluaciones de desempeño detallada que requiere un programa APO, aumenta el volumen de papeleo en una empresa.
Según el libro de Harold Koontz señala las siguientes desventajas:
a. Deficiencias al enseñar la filosofía de la APO: a pesar de lo sencilla que pueda parecer la administración por objetivos, los gerentes que la llevarán a la práctica tienen que comprenderla y apreciarla. A su vez, tienen que explicar a los subordinados qué es, cómo trabaja, por qué se hace, qué papel tendrá en la evaluación del desempeño y, sobre todo, cómo se pueden beneficiar los participantes. La filosofía está elaborada sobre conceptos de autocontrol y auto dirección encaminados a hacer profesionales a los gerentes.
b. Deficiencias al dar normas a los encargados de establecer las metas: al igual que cualquier otro tipo de planeación, no puede operar si no se dan las normas necesarias a quienes se espera que fijen las metas. Los gerentes tienen que conocer cuáles son las metas de la empresa y cómo encaja su propia actividad en ellas. Si las metas son imprecisas, irreales o inconsistentes, es prácticamente imposible que los gerentes estén en armonía con ellas.
c. Dificultad al establecer metas: las metas realmente verificables son difíciles de establecer, en particular si necesita tener el grado exacto de rigidez y flexibilidad, trimestre tras trimestre, año tras año. El establecimiento de metas de metas no tiene que ser difícil que cualquier otra clase de planeación efectiva, aunque probablemente se necesitara de más estudio y trabajo para establecer objetivos verificables que sean ambiciosos pero alcanzables, que para desarrollar muchos planes que sólo tienden a exponer el trabajo a realizar.
d. Insistencia en las metas a corto plazo: los gerentes fijan metas a corto plazo, rara vez a más de un año y con frecuencia por un trimestre o menos. Es evidente que existe el peligro de poner mayor énfasis en el corto plazo, quizá a expensas del largo plazo. Por supuesto, esto significa que los superiores tienen siempre que asegurarse que los objetivos actuales, al igual que cualquier otro plan corto plazo, sean diseñados para ser útiles a las metas a más largo plazo.
e. Peligro de inflexibilidad: con frecuencia, los gerentes vacilan para cambiar los objetivos. Aunque quizá las metas dejen de tener significado si se cambian con demasiada frecuencia y no representan un resultado bien pensado y bien planeado, de todos formas es tonto esperar de un gerente que luche por alcanzar una meta que ya ha quedado obsoleta por los nuevos objetivos revisados de la empresa; por premisas cambiadas o políticas modificadas.
El economista Yoichi Okita prepara un libro en el que analiza el rol del estado y del sector privado en el desarrollo industrial de Japón. La economia japonesa, la segunda del mundo, responde con excepciones como la política agrícola al modelo de economía de mercado.
Pero no siempre fue así. En la recuperación de la segunda posguerra, el Estado tuvo una importante intervención en la definición de la estrategia de largo plazo, trabajando con el sector privado. Así lo explica el Dr. Yoichi Okita, PhD en Economía por la Universidad de Harvard. El economista es hijo de Saburo Okita, quien hace veinte años dirigió un conocido informe sobre la economía argentina que lleva su nombre y vino invitado por la Embajada de Japón y la Agencia de Cooperación Internacional de Japón (JICA)
Según Okita, hijo, en la segunda posguerra, el gobierno seleccionaba sectores industriales que necesitaban apoyo para su maduración. Y uno de los pilares de la planificación económica fueron las grandes obras públicas, las cuales deben planificarse porque requieren una inversión muy alta
La recuperación japonesa de posguerra comenzó por las industrias tradicionales y exportando productos de mano de obra intensiva. Pero muy pronto incorporó nuevas tecnologías. Desde el punto de vista japonés, afirma Okita, el desarrollo tecnológico tiene que estar en el seno del sector privado aunque el sector público también puede tener una participación. En Japón, la investigación básica, principalmente la hace el sector público a través de las universidades; o sea, el gobierno asigna presupuesto para las universidades para la investigación básica.
En la década del setenta, el gobierno japonés trabajó conjuntamente con el sector privado en el desarrollo tecnológico, por ejemplo, financiando la industria de semiconductores, para el sector privado japonés pudiese competir con IBM que monopolizaba el mercado. En esa misma época, el gobierno obligó a los organismos gubernamentales a utilizar computadoras Toshiba, para apoyar esa industria.
Interrogado sobre el protagonismo del Ministerio de Comercio Internacional e Industria (MITI) en el despegue japonés, Okita cree que el MITI no tuvo tanta influencia como se le suele asignar.
Sin embargo, puntualiza que después de la Segunda Guerra el MITI apoyó fuertemente el desarrollo siderúrgico, la explotación de los yacimientos de carbón y la industria naval. También distribuyó las divisas obtenidas con la exportación según las prioridades de la planificación. Pero, según Okita, así como apoyó a sectores con potencialidades, también contribuyó a sostener otros que estaban en decadencia.
En el despegue japonés fue importante también la técnica de gerenciamiento. Okita explica que en las décadas de recuperación Japón evitaba o prohibía el ingreso de inversión directa extranjera, pero compraba licencias y las aplicaba desarrollando sus propias técnicas de gestión.
Algunas de las tecnologías de organización de la producción y de administración de empresas, como las formas de organización flexible o los círculos de calidad, fueron posteriormente utilizadas en países industriales avanzados.
Las políticas de planificación y regulaciones de las décadas que siguieron a la posguerra, fueron paulatinamente levantadas a medida que Japón se industrializaba. A principios de los 80, con el primer ministro Nakasone, la economía ya estaba liberalizada.
Es que ahora, concluye Okita, la economía japonesa ha madurado y no es necesario que el Gobierno seleccione aquellos sectores industriales que necesitan un apoyo para crecer.
Los ingenieros de todas las disciplinas son los más buscados por las compañías. Y según un estudio de Hewitt, encabezan el ranking salarial. Los ingenieros de todas las disciplinas vienen liderando las búsquedas laborales de profesionales y, también encabezan el ranking de salarios.
Sea por la fuerte demanda de la industria que no encuentra su correlato en la oferta o por la elevada especialización y experiencia que se exige en algunos rubros de actividad, los ingenieros están cada vez más cotizados.
Según Florencia Deverill, gerente de Consultoría de Hewitt, los salarios de esta profesión, básicamente, dependen de tres factores: la demanda, el tipo de negocio y la empresa. Las especialidades más pedidas actualmente son la ingeniería química, mecánica y de petróleo; mientras que las áreas más activas son Procesos, Mantenimiento, Logística y Manufactura.
A juicio de Fernanda Murzi Carou, coordinadora de Búsqueda y Selección de la consultora Select Executives, las industrias más demandantes de ingenieros son la textil, metalúrgica, plástica y construcción.
Crisis de crecimiento
"La industria está viviendo una crisis de crecimiento, se piden profesionales listos para trabajar apenas se incorporan; por eso la mayoría busca personas en actividad, con experiencia y altamente especializadas", expresa.
De acuerdo con una encuesta realizada por la consultora Hewitt, los profesionales de la ingeniería están siendo muy bien remunerados. Al menos en los puestos de mayor jerarquía, perciben un salario que supera a los de sus pares de otras áreas.
Por ejemplo, un gerente de Ingeniería tiene una remuneración anual de $172.673 (incluye tickets y pago variable), mientras que el de Legales gana $167.254 y el de Finanzas $155.037.
Algo similar sucede en el nivel de mandos medios: un jefe de Ingeniería cobra una retribución anual de $99.398, pero su par Contable percibe $71.951 y un jefe de Sistemas, $93.378.
Pero a igual posición, los salarios de los ingenieros no se diferencian significativamente según el sector de actividad. Por ejemplo de acuerdo con la encuesta de Hewitt un gerente de Ingeniería de una empresa del sector Manufactura recibe un sueldo total efectivo anual de $174.027 (incluye bono target); mientras que el mismo puesto pero del área de Mantenimiento gana $172.673.
Niveles intermedios
Una mayor diferencia salarial se constata en los cargos intermedios: por ejemplo, un jefe de Ingeniería del área de Manufactura percibe una remuneración anual de $105.771 (incluye tickets canasta y bono target), pero su colega del sector de Mantenimiento percibe $85.856.
Florencia Deverill menciona que las empresas debieron recomponer los sueldos de los puestos intermedios, como los de ingenieros de nivel senior, para acompañar la suba de salarios que experimentaron los operarios y técnicos dentro de convenios colectivos que están bajo su supervisión.
Por su parte, Murzi Carou admite que hay una gran dispersión salarial y falta de profesionales en el mercado. "Una empresa, para retener a su personal clave, implementa beneficios específicos, lo que a veces implica que sea difícil compararlo con igual puesto de otra compañía", señala.
"Hoy, un frigorífico busca un jefe de mantenimiento, ofrece $8.000 y no encuentra candidatos" ejemplifica la ejecutiva de Select Executives. A mayor grado de especialización y experiencia, y con conocimientos más específicos, se paga un sueldo más alto".
"En cuanto a los puestos de jefatura, un supervisor de producción para inyección de plástico de una pyme gana un sueldo de $5.000, más beneficios. Se trata de un técnico mecánico con mucha experiencia, pero que aún no está recibido de ingeniero", completa la consultora.
De acuerdo con el trabajo de Hewitt, los puestos intermedios arrojan los siguientes valores: mientras un analista contable senior gana $51.549 al año y su par de Finanzas gana $54.582, un ingeniero senior percibe $54.582.
En 1992, un artículo de Roberto Kaplan y David Norton titulado Balanced Scorecard - Medidas que conducen el desempeño en la revista Harvard Business Review convocó mucha atención hacia su método, y condujo a su libro Balanced Scorecard: Traduciendo la Estrategía en acción, en un éxito de ventas. Este libro fue publicado en 1996.
El desempeño financiero de una organización es esencial para su éxito. Incluso las organizaciones sin fines de lucro deben tratar de una manera sensible los fondos que reciben. Sin embargo, un estilo de manejo de empresas puramente financiero, sufre de dos desventajas:
* Es histórico. Mientras que nos informa qué ha sucedido en la organización, puede no informarnos qué es lo que está sucediendo actualmente. Tampoco es un buen indicador del desempeño futuro.
* Subestima el valor de la empresa. Es común para el valor bursátil actual de una organización exceda el valor comercial de sus activos. Tobin's-q mide el índice del valor de los activos de una compañía a su valor bursátil. La diferencia entre el valor de los activos y el valor en bolsa de la empresa, es el resultando de la valorización de sus activos intangibles. Esta clase de valor no es medido en los reportes de divulgación financiera normales.
Las 4 perspectivas del Tablero de comandos
El método del Balanced Scorecard (Tablero de comandos equilibrado) de Kaplan y de Norton es un acercamiento estratégico, y el sistema de gestión del desempeño, que permite a organizaciones traducir la visión y la estrategia de una compañía a la puesta en práctica, trabajando a partir de 4 perspectivas:
1. Perspectiva financiera. 2. Perspectiva del cliente. 3. Perspectiva de proceso del negocio. 4. Perspectiva de aprendizaje y crecimiento.
Esto permite la supervisión del desempeño actual, pero el método también intenta capturar la información sobre cuán bien se coloca la organización cara al futuro.
Ventajas del Tablero Balanceado de comandos
Kaplan y Norton citan las ventajas siguientes del uso del Tablero de comandos:
* Centra la organización entera en las pocas variables dominantes necesarias para superar brechas en el desempeño.
* Ayuda a integrar varios programas de la empresa. Por ejemplo: calidad, reingenieria, e iniciativas de servicio al cliente.
* Analizando medidas estratégicas hacia niveles inferiores, de modo que las gerentes, los operadores, y los empleados de la unidad puedan ver qué se requiere en su nivel para lograr desempeño total excelente.
1. La perspectiva financiera
Kaplan y Norton no desatienden la necesidad tradicional de datos financieros. Los datos de financiamiento oportunos y exactos serán siempre una prioridad, y los gerentes se cerciorarán de proporcionarla. De hecho, a menudo hay una excesiva manipulación y procesamiento de los datos financieros. Con la puesta en marcha de una base de datos de la empresa, se espera que el procesamiento pueden ser centralizado y automatizado. Pero el punto es que, el énfasis actual en temas financieros conduce a una situación desequilibrada con respecto a otras perspectivas. Quizás hay necesidad de incluir datos financieros adicionales, como evaluación de riesgos y datos sobre costos y beneficios, en esta categoría.
2. La perspectiva del cliente
La reciente filosofía de la administración ha mostrado un aumento de la importancia del enfoque hacia el cliente y de la búsqueda de la satisfacción de cliente, en las compañías. Éstos son llamados indicadores principales: si los clientes no están satisfechos, encontrarán eventualmente a otros proveedores que resuelvan sus necesidades. El deterioro del desempeño de esta perspectiva es así un indicador principal de la declinación futura. Aún cuando el cuadro financiero actual puede parecer (aún) bueno. En el desarrollo de la métrica de satisfacción, los clientes deben ser analizados. En términos de tipo de clientes, y tipos de procesos para los cuales le estamos proporcionando algún producto o servicio a esos tipos de clientes.
3. La perspectiva del proceso del negocio
Método del Balanced Scorecard (Tablero de comandos equilibrado) Esta perspectiva se refiere a procesos internos del negocio. Las mediciones basadas en esta perspectiva mostrarán, a los gerentes, que tan bien está funcionando su negocio, y si sus productos y servicios concuerdan con los requisitos del cliente. Estas métricas tienen que ser diseñadas cuidadosamente por quienes conozcan estos procesos lo más íntimamente posible. Además, de los procesos estratégicos de gestión, dos clases de procesos del negocio pueden ser identificadas:
* Procesos orientados hacia la misión. Muchos problemas se encuentran en estos procesos.
* Procesos de soporte. Los procesos de soporte son naturalmente más repetitivos, y consecuentemente, más fáciles de medir y comparar. Los métodos genéricos de medición pueden ser utilizados.
4. Perspectiva el aprender y del crecimiento
Esta perspectiva incluye el entrenamiento de empleados y las actitudes culturales de la empresa relacionadas con el individuo y con el auto mejoramiento de la empresa. En una organización del conocimiento, la gente es el recurso principal. En el clima actual de rápido cambio tecnológico, está llegando a ser necesario que los trabajadores estén inmersos en un clima de aprendizaje contínuo. Las entidades gubernamentales a menudo se encuentran incapaces emplear a nuevos trabajadores técnicos y al mismo tiempo, están mostrando una declinación en el entrenamiento de los empleados existentes. Kaplan y Norton acentúan que el aprendizaje es algo más que el entrenamiento; El aprendizaje también incluye componentes como mentores y profesores particulares dentro de la organización, así como la facilidad de comunicación entre trabajadores, que permite que consigan más fácilmente ayuda en la resolución de un problema cuando ésta sea necesaria. También incluye las herramientas tecnológicas tales como un Intranet.
La integración de estas cuatro perspectivas en un gráfico de una apariencia elegante, ha hecho del método del Balanced Scorecard (Tablero de comandos) una metodología de gestión muy exitosa.
Objetivos, medidas, metas, e iniciativas
Para cada perspectiva del Tablero de comandos) se supervisan cuatro cosas (medidas):
* Objetivos: objetivos importantes que se lograrán; por ejemplo, crecimiento rentable.
* Medidas: los parámetros observables que serán utilizados para medir el progreso hacia el alcance del objetivo. Por ejemplo, el objetivo de crecimiento de la rentabilidad se puede medir por el incremento del margen neto.
* Metas: los valores específicos de los objetivos a medir, por ejemplo, reducción anual del 7% en interrupciones de la producción.
* Iniciativas: proyectos o programas que se iniciarán para alcanzar el objetivo.
Retroalimentación de circuito doble
En actividad industrial tradicional, el control de calidad y los defectos cero eran palabras importantes. Para proteger al cliente de recibir productos de mala calidad, se realizaron esfuerzos agresivos centrados en la inspección y controles al final de la línea de producción. Un problema con estas iniciativas - según lo precisado por Deming - es que las causas verdaderas de los defectos podrían nunca ser identificadas, y al final de la línea el control sería siempre ineficacias porque los productos con defecto se rechazan. Deming entendía que la variación está creada en cada paso del proceso de producción, y las causas de la variación necesitan ser identificadas y ser resueltas. Si esto puede ser hecho, entonces hay una forma de reducir los defectos y de mejorar la calidad del producto indefinidamente. Para establecer tal proceso, Deming acentuó que todos los procesos del negocio deben ser parte de un sistema, con circuitos de retroalimentación. Los datos de retroalimentación se deben examinar por los gerentes para determinar las causas de la variación, y cuáles son los procesos con problemas importantes. Entonces pueden centrar su atención en la reparación de ese subconjunto de procesos.
El método tablero de comandos incluye retroalimentación alrededor de la salida de cada proceso interno del negocio. Como en el Total Quality Management. Adicionalmente, el Balanced Scorecard proporciona una retroalimentación sobre los resultados de las estrategias de negocio. Esto crea un proceso de la retroalimentación de "circuito doble en el tablero balanceado.
Métrica del resultado
Usted no puede mejorar lo que usted no puede medir. Por lo tanto, la métrica se debe desarrollar sobre la base de las prioridades del plan estratégico. Este plan proporciona los factores y criterios a ser medidos que son los que los gerentes tienen mayor interés de controlar. Entonces, los procesos se diseñan para recoger la información relevante para estas métricas y para reducirla al formulario numérico para su almacenamiento, exhibición, y análisis. Los responsables examinan la medición de los resultados de varios procesos y estrategias, y siguen su trayectoria para conducir a la compañía y proporcionar su retroalimentación.
El valor de la métrica está en su capacidad de proporcionar una base validada que permitirá definir:
* Retroalimentación estratégica para mostrarle, a quienes tomas las decisiones, el actual estado de la organización desde varias perspectivas.
* Retroalimentación del diagnóstico de varios procesos para conducir mejoras contínuas.
* Tendencias del desempeño luego de un plazo determinado.
* Retroalimentación sobre los métodos de medición en si mismos. ¿Qué mediciones deben ser rastreadas?
* Información cuantitativa para los métodos de pronósticos y para los sistemas de soporte decisional.
Gestión en base a hechos
La meta de la medición es permitir que los gerentes vean a su compañía más claramente - desde muchas perspectivas - y por lo tanto, puedan tomar decisiones de largo plazo, más sabias. Un boletín de 1997 sobre los criterios de Baldrige resume este concepto de gestión basada en hechos:
Los negocios modernos dependen de la medición y del análisis del desempeño. Las mediciones deben derivar de la estrategia de la compañía y proporcionar datos y la información críticos sobre los procesos, las salidas y los resultados dominantes. Los datos y la información necesaria para la medición y la mejoría de desempeño son de muchos tipos, incluyendo: cliente, desempeño del producto y del servicio, operaciones, mercado, comparaciones competitivas, proveedores, relativas al personal, costos y financieros. El análisis exige el uso de data para determinar tendencias, proyecciones, y causas y efectos, cuya fuerza no se hacen evidentes sin análisis. Los datos y el análisis soportan una variedad de propósitos de la compañía, tales como planeamiento, repaso de desempeño de la compañía, mejorar operaciones, y comparar desempeño de la compañía con los competidores o con las mejores prácticas pruebas patrones.
Una consideración importante en la mejoría del desempeño implica la creación y el uso de las medidas o de los indicadores de desempeño. Las medidas o los indicadores de desempeño son características mesurables de productos, servicios, procesos, y de las operaciones que la compañía utiliza para seguir su trayectoria y mejorar su desempeño. Las medidas o los indicadores se deben seleccionar para representar lo más mejor posible los factores que conducen al desempeño mejorado del cliente, operacional, y financiero. Un grupo comprensivo de medidas o de indicadores ató al cliente y/o los requisitos de desempeño de la compañía representan una base sin obstrucción para alinear todas las actividades con las metas de la compañía. Con el análisis de datos de los procesos que siguen su trayectoria, las medidas o los indicadores ellos mismos se pueden evaluar y cambiar para mejorar el soporte tales metas.
Nota de advertencia sobre el uso del Tablero de comandos equilibrado
Usted tiende a conseguir lo que usted mide. La gente trabajará para lograr las metas explícitas que se fijan. Por ejemplo, acentuar medidas financieras tradicionales puede animar el pensamiento a corto plazo. La Teoría del Grupo Medular de Kleiner proporciona otras pistas en los mecanismos detrás de esto. Kaplan y Norton reconocen esto, e impulsan un grupo más balanceado de mediciones. Pero aún así, la gente trabajará para lograr las metas de su tablero, y puede no hacer caso de las cosas importantes que no figuran en su propio tablero.
Evolución del Tablero balanceado de comandos
En 2002, Cobbold y Lawrie desarrollaron una clasificación de los diseños de Balanced Scorecard basada sobre la intención de uso del método dentro de una organización. Describen cómo el Balanced Scorecard se puede utilizar para soportar tres actividades distintas de la gestión, las dos primeras son el control de la gestión y el control estratégico. Afirman que debido a las diferencias en los datos de desempeño requeridos para estas aplicaciones, el uso previsto debe influenciar el tipo de diseño del BSCA adoptado. Más tarde, en ese mismo año, los mismos autores repasaron la evolución del Tablero balanceado de comandos usado en los Mapas estratégicos como herramienta de gestión estratégica, reconociendo tres generaciones distintas de diseño del Tablero de comandos equilibrado.
Bibliografía
Robert S. Kaplan, David P. Norton - The BSC: Translating Strategy into Action Paul R. Niven - BSC Step-by-Step: Maximizing Performance and Maintaining Results Paul R. Niven - BSC Step-by-Step for Government and Nonprofit Agencies
Se cumplió el proceso de nacionalización. En un hecho inédito y escribiendo una nueva página en la historia del país, ayer, el Gobierno del presidente, Evo Morales, firmó nuevos contratos de operación con las petroleras Matpetrol, Pluspetrol, British Gas, Repsol YPF, Andina, Chaco S.A., Petrobras Energía y Petrobras Bolivia, con lo cual a partir de hoy YPFB es propietaria del gas y del petróleo.
De esta forma se garantizan inversiones superiores a los $us 2.000 millones para los próximos años y se prevé ingresos para el Estado nacional por unos $us 4.000 millones cada año según se informó.
El acto, realizado a las 0:22 en el Palacio de Comunicaciones, contó con la presencia del primer mandatario, Evo Morales; del vicepresidente, Álvaro García Linera; del ministro de Hidrocarburos, Carlos Villegas; del presidente de YPFB, miembros del Alto Mando Militar, parlamentarios y los principales ejecutivos de las ocho compañías.
En la oportunidad, el presidente, Evo Morales, destacó el esfuerzo del equipo negociador de YPFB y del ministro de Hidrocaburos, Carlos Villegas, y se comprometió a brindar seguridad jurídica a todas las compañías. También ponderó la buena voluntad política de su homólogo brasileño y del presidente de Petrobras, José Fernando de Freitas, por hacer posible un buen negocio entre ambos gobiernos.
Los nuevos contratos de operación son por campos petroleros y permite dar continuidad al trabajo de las compañías en el territorio nacional.
El ministro de Hidrocaburos, Carlos Villegas, dijo que los alcances de los contratos serán dados a conocer el próximo lunes o martes. "Todos son contratos únicos, por ahora no vamos a dar detalles de los aspectos económicos; sin embargo, le puedo asegurar que en la mayor cantidad de los casos se ha respetado lo que dispone el decreto de la nacionalización, es decir, una carga impositiva del 82% a los megacampos, ello incluye a Petrobras Bolivia con sus campos San Alberto y Margarita", apuntó.
Por su lado, el presidente de YPFB, Juan Carlos Ortiz, indicó que las inversiones totales de las compañías rebasarán los $us 2.000 millones.
En el caso de Petrobras, dijo que el tema de precios continuará negociándose. "El decreto establecía 180 días para la firma de los contratos de explotación y exploración. En el tema de las refinerías se especifica que se avanza hacia la compra por parte de YPFB de las acciones necesarias para llegar a la mitad más uno, ese elemento se concretará en los próximos días", sostuvo.
Según las autoridades, en el tema impositivo relacionado con las regalías IDH, que actualmente es del 50%, se aplicará además, una participación de YPFB en las utilidades de cada uno de los campos petroleros. El IDH alcanzará a más de $us 670 millones en 2007. Más allá de eso se espera un ingreso superior a los $us 670 millones por efecto del contrato de exportación con Argentina.
Por su parte, las diez compañías firmantes a través de sus ejecutivos, dieron a conocer que han detectado oportunidades en el país y a partir de ello acompañarán el desarrollo del sector petrolero con nuevas inversiones. Todas expresaron su satisfacción por los acuerdos firmados con el Gobierno.
José Fernando de Freitas, presidente de Petrobras Bolivia; Enrique Locutura, ejecutivo de Repsol YPF para la región, y José Magela Bernardes de British Gas, adelantaron que seguirán invirtiendo en el país. En el caso de Repsol se anunciaron inversiones por más de $us 1.000 millones.
Para llegar a los acuerdos algunas empresas tuvieron que pasar un vía crucis, por ejemplo la hispanoargentina Repsol YPF tuvo que recurrir al apoyo del 'número dos' de Exteriores español, Bernardino León. Entre tanto, para lograr el contrato con Petrobras llegó el ministro de Energía de Brasil, Silas Rondeau, que sostuvo un encuentro con el mandatario boliviano. Morales admitió que se logró contactos políticos con España y Brasil, principalmente.
El viernes pasado se firmaron dos contratos con las petroleras Total y Vintage. Con la francesa Total Fina ELF se logró un acuerdo por 20 años para la producción y 30 años para la exploración. Para ello la compañía comprometió una inversión de $us 728 millones para desarrollar el campo Itaú, mientras que la renta para el Estado será del 82% y YPFB se beneficiará con $us 740 millones. En el campo Incahuasi, Total invertirá $us 1.154 millones y YPFB recibirá $us 2.400 millones. Vintage invertirá $us 220 millones.
Retorna la certidumbre: Cámara Boliviana de Hidrocarburos
El escenario que se ha planteado con la firma de los nuevos contratos vislumbra una relación positiva y duradera entre socios, las empresas y el Estado nacional. Somos optimistas de que éste acuerdo, como lo ha mencionado el Presidente de la República, garantice la seguridad jurídica que estaba en la incertidumbre en los últimos años.
La mayor deficiencia y preocupación de nuestro sector ha sido la falta de inversión y en el marco de estos nuevos acuerdos hoy vemos con certidumbre la reactivación de la industria hidrocarburífera boliviana. El sector necesita tranquilidad y seguridad para sus operaciones, ésos son factores que también apostamos se puedan generar a partir de estos acuerdos.
En los últimos diez años, el sector privado ha consolidado a Bolivia como el principal proveedor de gas natural del cono sur y como el país con mayores reservas libres de Sudamérica.
Beneficio: $us 4.000 millones
Es la cifra que, según estimaciones del Gobierno, el TGN percibirá por año por los ingresos provenientes de los impuestos hidrocarburíferos.
Villegas: incentivos para los reservorios chicos
El Ejecutivo anunció que los reservorios chicos de todas las empresas petroleras que operan en el país, y que esta madrugada firmaron los contratos en el marco de la nueva Ley de Hidrocarburos, tendrán incentivos.
Las compañías operarán en Bolivia entre 23 y 30 años, menos de los 40 que pusieron en vigencia los acuerdos de riesgo compartido, de acuerdo con las palabras del ministro de Hidrocarburos, Carlos Villegas. El pacto abarca trabajos en 69 campos, donde se comprometió desarrollo.
Los contratos firmados con las diez petroleras fijan un impuesto del 82% para los grandes yacimientos y porcentajes menores para los campos pequeños. El ministro no precisó el margen de ganancia. Sólo aseguró que los reservorios menores recibirán un incentivo para sus operaciones. Los documentos serán entregados al Congreso para su aval.
Según el ministro de Hacienda, Luis Arce, producto de la exploración y explotación, el país recibirá dividendos una vez que el gas sea comercializado a la Argentina y al Brasil.
Indicó que los sectores beneficiados de manera directa serán de acuerdo a lo establecido por la ley de Hidrocarburos, que aún no fue modificada, el Gobierno central, las prefecturas, los municipios y las universidades.
Petrobras, una de las firmas peso pesado que opera en el país, firmó el nuevo contrato, aun cuando "son condiciones muy ajustadas" y con la esperanza de poder cumplir los provechos mínimos, según reconoció el presidente de la filial en Bolivia, Fernando de Freitas, después de suscribir el documento.
Mientras tanto, en Brasil, el ministro de Minas y Energía, Silas Rondeau, aseguró que la petrolera se convierte en "prestadora de servicios" para YPFB. Los temas relacionados con el precio del gas y de las refinerías bolivianas de propiedad de Petrobras, no están incluidos en dicho acuerdo, señala un comunicado de prensa de Petrobras Bolivia.
Por su parte, el director general de la compañía Repsol YPF, para Argentina, Brasil y Bolivia, Enrique Locutura, hizo conocer que otro proyecto que también les atrae es la industrialización del gas, en la cual van a trabajar intensamente.
Reacciones
España: Hubo gran capacidad
Creo que ambas partes han demostrado una gran capacidad de diálogo. Es cierto que el Gobierno español ha dado un pequeño empujón final. Pero creo que las dos partes han tenido lo que hay que tener en una negociación: capacidad, flexibilidad, sentido del diálogo y también sentido histórico. Estamos conformes. Estos contratos vienen a establecer un régimen de seguridad jurídica, que es lo que pide todo inversor. / Bernardino León, Secret. de Asuntos Exteriores
Petrobras: Interesa seguir invirtiendo
A Petrobras le interesa seguir invirtiendo acá. Fueron condiciones justas y adecuadas las del contrato. Ambas partes tratamos de hacer lo mejor posible para llegar a un punto en común y creo que lo conseguimos.
Es un momento histórico para Bolivia y nosotros estamos contentos de estar participando. Yo creo que Lula gana claro. Es partidario de que Bolivia y Brasil sean países hermanos. / Flavio de Moura, gerente.
BG Bolivia: Una negociación muy dura
Ha sido una negociación muy dura (con la comisión técnica del Ejecutivo) y llegamos a un punto de acuerdo en común, que esperemos, ojalá, fortalezca nuestras buenas relaciones con Bolivia y los bolivianos, para el presente y el futuro de ambas partes.
El tema impositivo fue solucionado dentro de un ambiente de negociación que siempre es favorable para las partes, para nuestra empresa y su país. / José Magela, presidente
Petrolera CHACO S.A.: Se tienen que afinar detalles
Firmamos algo preliminar, realmente tenemos que afinar detalles. La relación societaria sigue como históricamente estaba. Ése es uno de los pasos que todavía hay que acordar. Chaco siempre ha estado interesada en hacer inversiones en Bolivia, las ha hecho históricamente y ha mostrado resultados muy buenos como el crecimiento de reservas y la producción de importantes reservas en líquidos y gas natural. / Ricardo Srebernic, presidente
Desde la apertura del primer local en 1975, la marca española Zara experimentó un crecimiento explosivo hasta convertirse en la segunda empresa de distribución textil del mundo. ¿Cuáles fueron las claves del éxito de su modelo de negocio? ¿Cuáles son los nuevos desafíos?
En 1975, se abrió la primera tienda Zara en una céntrica calle de La Coruña. ¿Quién podía imaginar que, treinta años más tarde, su fundador estaría en la lista Forbes de los hombres más ricos del planeta? ¿Quién hubiera dicho que su grupo, Inditex, sería la segunda empresa de distribución textil del mundo por capitalización bursátil, sólo superada por la sueca H&M?
Hoy, nadie duda de que se trata de una de las compañías mejor gestionadas y con un futuro más prometedor (aunque no exento de riesgos).
Para explicar su extraordinario crecimiento debemos hacer referencia a su modelo de negocio, caracterizado por un elevado grado de integración desde la fabricación a la distribución, y una alta centralización. Ambos aspectos le permiten responder velozmente a los cambios en la demanda minimizando inventarios.
Cada semana, desde la central de la empresa en Arteixo (La Coruña) se envían nuevos modelos a todas las tiendas (al principio, en cantidades limitadas para evaluar la aceptación de las prendas). De esta aceptación depende que la prenda siga siendo fabricada y así evitar los stocks.
A diferencia de sus principales rivales, que se abastecen en países asiáticos, Inditex sólo realiza el 30% de sus compras en Asia. El resto lo produce en España, Portugal y Marruecos, lo que proporciona gran flexibilidad para trasladar las últimas tendencias de la moda a sus tiendas.
Dada la volatilidad de los gustos y la incertidumbre de la demanda, esta característica confiere a su modelo de negocio un riesgo menor en comparación con sus rivales, aunque también mayores costos de aprovisionamiento.
El segundo aspecto diferencial del modelo de negocio de Inditex es la excelente ubicación de sus tiendas, localizadas en las mejores calles y centros comerciales de las principales ciudades. Así, ha logrado prescindir de la publicidad para atraer nuevos clientes y gozar, sin embargo, de un reconocimiento de marca superior al de sus rivales. Zara es la única marca española que aparece en el ranking de las cien marcas internacionales más valiosas publicado por Interbrand.
El tercer aspecto que diferencia a Inditex es su estrategia de crecimiento en diferentes segmentos del mundo de la moda. Aunque todavía la cadena Zara representa dos tercios de las ventas del grupo, sus otras siete cadenas (Pull&Bear, Massimo Dutti, Oysho, Bershka, Stradivarius, Kiddys Clas y Zara Home) cuentan con importantes planes de expansión apoyados por la presencia del buque insignia del grupo.
En definitiva, Inditex ha desarrollado dos capacidades fundamentales en este sector: interpretar las tendencias de moda y trasladarlas a las tiendas en un tiempo mínimo de apenas dos semanas. Y todo gracias a un modelo de negocio innovador que ha resistido muy bien el crecimiento en número de tiendas y en número de países. Su presencia en sesenta y cuatro países y sus tres mil tiendas avalan este éxito.
¿Hasta qué punto puede crecer Inditex? ¿Tiene límites su modelo de negocio? A la vista del plan de crecimiento previsto para los próximos años, parece que el equipo directivo piensa que no: la inversión de cinco mil millones de dólares para abrir dos mil nuevas tiendas en Europa y Asia supone un ritmo de aperturas de una tienda por día.
El primer reto que debe enfrentar la empresa es, sobre todo, logístico. Su alto grado de centralización constituye, de por sí, un límite al crecimiento. Por eso, la empresa ya está pensando en incrementar las inversiones en nuevos emplazamientos logísticos.
Segundo reto: el incremento de costos derivados de las nuevas aperturas y de la producción centralizada en Europa. Este es el aspecto que más preocupa a los analistas. Y la solución no es tan sencilla: reducir los costos de apertura, aumentar el ritmo de ventas en las nuevas tiendas, y mejorar la eficiencia de la producción interna.
Tercer reto (y quizá el más complejo): incertidumbre sobre la capacidad de crecimiento con su actual modelo de negocio. Hasta ahora, la concentración en el mercado europeo ha garantizado un buen funcionamiento del modelo. Sin embargo, en la medida en que el foco pase a ser el mercado asiático, la mayor distancia geográfica y cultural puede dificultar su actual sistema de diseño global y su capacidad de respuesta rápida.
¿Podrá seguir ofreciendo Inditex un mismo conjunto de prendas a todo el mercado internacional? ¿Deberá crear equipos de diseño especializados para distintas partes del mundo? ¿Cómo afectará esto a sus costos? ¿Tendrá que reducir su fabricación en Europa para producir más en Asia? Probablemente, veremos algunos cambios en un futuro no muy lejano. Y es de esperar que Inditex nos siga sorprendiendo.
Rosario Silva, Profesora de Dirección Estratégica del Instituto de Empresa Especialista en dinámica competitiva y estrategias de diferenciación
La escena comienza con el Sr. Humeau, empresario súper poderoso de una súper poderosa empresa francesa, dando instrucciones a su asistente personal camino al ascensor. Paso rápido y firme, cabeza en alto mirando por sobre el hombro a todo quien se cruzara por los pasillos de aquel lujoso edificio. En la planta baja, un giro inesperado: Un grupo de policías yendo a su encuentro con una orden de detención. Se inicia así la caída de un inescrupuloso empresario, acusado de sobornar a influyentes, financiar partidos políticos y hacer costosos regalos, a cargo de la empresa (pública) a su fiel amante. En La comedia del poder (L Ivresse du pouvoir ), Claude Chabrol retrata de manera exquisita tanto la embriaguez (Ivresse) que el mismo provoca, como las formas y vínculos entre negocios sucios y alta política.
Aristóteles, hace 2500 años, advertía que la esencia de la corrupción consistía en poner las atribuciones de un cargo público al servicio de los intereses privados.
En "La política como vocación", una célebre conferencia dictada en 1918 en la Universidad de Münich, Max Weber definía al hombre con vocación de político como un hombre que conoce los resortes del poder y sabe usarlos eficazmente para trasformar la sociedad de acuerdo con su visión.
Adam Smith en su inmortal "Riqueza de las Naciones" (1776), exponía que al buscar su interés privado, el empresario termina fomentando el bien público, ofreciendo los bienes y servicios que hacen más cómodas y agradables nuestras vidas.
Un mundo ¨ideal¨: El político usando los resortes del poder para transformar (mejorar) la sociedad y el empresario ofreciendo bienes y servicios que harán más agradables nuestras vidas.
Sin embargo cuando cruzamos estos ejes, la cuestión se complica. El empresario que ingresa a la política. En su papel de empresario, procurando su interés privado, en su papel de político, intentando transformar (mejorar?) la sociedad. El filósofo francés Jean-Jacques Rousseau se preguntaba en el siglo XVIII. ¿Puede conciliarse el rol de empresario (perseguidor de su propio interés por antonomasia) con la función pública, que debe apuntar al interés general?
En el siglo XXI, algunos escándalos resonantes nos sugieren que el debate sigue tan encendido como siempre. A Dick Cheney, vicepresidente de los Estados Unidos y ex CEO de la energética Halliburton, se lo acusa de haber apoyado la invasión norteamericana a Irak para que su empresa reciba jugosos contratos petroleros.
El ex Primer Ministro italiano y magnate de los medios, Silvio Berlusconi, es otro caso de confusos límites entre actividad pública y privada. Podríamos seguir con una larga lista de ejemplos.
Los empresarios que ingresan a la política generalmente estructuran su discurso sobre dos argumentos. Por un lado resaltan los conocimientos y las habilidades directivas que les permitieron concebir exitosas empresas. La palabra administrar se eleva en ese discurso a la categoría de ¨conocimiento sofisticado y exclusivo¨. Saber utilizar recursos escasos con fines alternativos, motivar personas, fijar objetivos, formular estrategias, elaborar e implementar planes de acción son atributos que ¨deberían ser aprovechados (y agradecidos)¨ por la sociedad.
El otro argumento esgrimido es que ingresar a la política desde una posición económica acomodada elimina la tentación de hacer negocios aprovechándose del poder de la nueva posición.
Sin lugar a dudas son argumentos falaces y tramposos, hasta es posible que hayan caído en desuso por poco efectivo. Sin embargo, el dilema planteado por Rousseau sigue abierto. Puesto en otros términos: ¿Algunos empresarios con conductas "non sanctas" pueden descalificar a miles de empresarios honestos?
Quizás, tal y como lo advertía Max Weber en aquella misma conferencia de 1918, lo relevante sea que el hombre con vocación de político ¨viva de y para la política". Agrego: ya sea artista, abogado, sacerdote o empresario.
La Comisión de Valores de EE.UU. (SEC, por sus siglas en inglés), criticada por el Congreso norteamericano por su manejo de una investigación de transacciones que implicó al jefe ejecutivo de Morgan Stanley, John Mack, enfrenta en este momento una amplia revisión por parte de auditores del gobierno sobre su administración y métodos de supervisión de los mercados financieros, indica Bloomberg.
El primer ministro de la India, Manmohan Singh, se mostró confiado en erradicar la pobreza de su país en los próximos veinte años gracias a un crecimiento económico sostenido del 10% y de la reducción sustancial de las tasas de paro y analfabetismo. "Hoy día la India se está desarrollando a pasos agigantados", aseguró el político.
A la hora de realizar una alianza estratégica, todos se preocupan por la cláusulas del contrato. Pero pocos prevén el proceso posterior de integración. Muchos, se terminan llevando sorpresas desagradables.
Las alianzas pueden ser excelentes estrategias de crecimiento. ¿Su ventaja? Reducen drásticamente el tiempo necesario para desarrollar nuevos productos y conquistar nuevos mercados. Un objetivo que puede demorar años en alcanzarse vía crecimiento orgánico, puede obtenerse en pocos meses mediante una alianza.
Un dato: se estima que un 20 por ciento de los beneficios de las 2000 empresas top de Estados Unidos y Europa son fruto de alianzas.
Sin embargo, advierte la investigación Adapting Governance Models to Maximize Alliance Performance de la consultora Accenture, muchos acuerdos rinden por debajo de su potencial debido a problemas relacionados con la corporate governance.
En líneas generales, los problemas surgen de una misma raíz: creer que, una vez acordadas las cláusulas y firmado el contrato, la integración se resuelve mágicamente.
Sin embargo, en muchos casos (quizá la mayoría) lo que realmente importa es lo que NO está escrito: la "cara informal" de la gestión, las decisiones operativas del día a día y el intercambio de información crítica.
De hecho, señala el estudio de Accenture, la rigidez del contrato hasta puede convertirse en un problema cuando impide adaptarse a las fluctuaciones del ambiente de negocios. Cuando las cosas no salen como se habían planeado (y además existen restricciones legales para adaptarse) surgen tensiones entre los socios.
Otro problema frecuente: la dificultad de lograr que los trabajadores de las distintas firmas colaboren en un proyecto común. Como en todo proceso de cambio organizacional, muchos piensan que su situación personal era mejor antes y hasta intentan (consciente o inconscientemente), sabotear los planes.
Por lo tanto, toda alianza necesita acciones explícitas para armonizar la cultura de los dos socios. Incluso, hasta conviene pensar dos veces antes de asociarse con una empresa culturalmente opuesta (incluso, cuando esto signifique desaprovechar una interesante ventana estratégica).
En definitiva, advierte el estudio de Accenture, la governance post acuerdo no puede quedar fuera de las preocupaciones a la hora de diseñar una alianza. Las claves: asignar claramente roles y responsabilidades, organizar los flujos de información entre empresas y limar asperezas entre culturas organizativas.
Es cierto, estos consejos ya se han dado cientos de veces. Pero siguen siendo muy pocos los que los tienen en cuenta.
La primera terminal aérea de Europa totalmente concebida para las aerolíneas de bajo costo debutó en el aeropuerto de Marsella-Provenza, Francia. Bautizada "MP2", esta antigua terminal de carga ha sido repintada con colores vivos y acondicionada para acoger a los viajeros de las compañías de bajo costo, entre ellas Ryanair.
