El coaching puede ser un instrumento eficaz para mejorar el desempeño de los directivos y empleados; y de la organización en su conjunto. Cuando una empresa advierte que no obtiene los resultados deseados o que, dentro de la compañía, hay personas o grupos que no están logrando los objetivos previstos por fallas de liderazgo, comunicación o trabajo en equipo, el coaching puede ser una herramienta eficaz para mejorar el desempeño de sus directivos y empleados, y de la organización en su conjunto.
¿Cómo? A través de un "coach", un observador externo con formación profesional que ayude a identificar las dificultades y límites a superar, considere opciones no contempladas hasta ese momento, y facilite los procesos para producir un cambio efectivo.
Para ello, el coach debe realizar un diagnóstico previo lo más completo posible, detectar capacidades y potencialidades a desarrollar por un gerente o un grupo de empleados de una empresa, y diseñar una planificación que permita pensar el trayecto a recorrer para ir del escenario actual a la situación deseada.
El director de Taishi Consulting, Omar Ossés, observa que "a menudo, cuando una empresa proyecta su futuro, lo hace en función de su pasado. Pero para producir un salto significativo, hay que plantearse una meta y ver qué falta hoy para lograrla. Se puede concebir un escenario futuro totalmente desafiante, a partir del cual pensar hacia atrás qué hay que hacer, mes a mes, para alcanzarlo".
En esta tarea de asistencia, el coach ayuda a cuestionarse la forma de observar la realidad y a visualizar y resolver los obstáculos que impiden un cambio, y sugiere acciones en pos del resultado que se busca.
Individual u organizacional
Existen distintos modelos de coaching: algunos se centran en la persona, mientras que otros hacen foco en la organización.
La línea predominante del coaching individual en la Argentina es el ontológico y consiste, según explica Ricardo Mayer, de la consultora Schein Transitions Advisors, "en intervenciones dialogadas, a través de entrevistas orientadas a que la persona pueda ver por qué no está obteniendo los resultados deseados. Se promueve la observación y el ejercicio de mirar el mundo desde otros ángulos".
En el coaching organizacional, se trabaja sobre un equipo y su patrón de conducta. Como en general las dificultades que surgen en las organizaciones son entre personas o grupos ya sean de liderazgo, comunicación, vinculación o motivación, y obstaculizan la productividad, la coordinación interna y el bienestar de los empleados, la tarea del coach consiste en generar estrategias para desarticularlas.
Liliana Zamora, directora del Centro de Coaching Sistémico TM, fundamenta los motivos para focalizarlo en la organización: "Que una persona cambie su conducta no garantiza que la organización mejore sus resultados, porque también tiene que modificarse la interacción entre sus miembros y el contexto. Es necesario identificar las palancas que pueden facilitar esos cambios e intervenir en forma sistémica a nivel personal, grupal y organizacional".
Tanto el coaching individual como el organizacional tienen como eje la comunicación, ya que se basan en escuchar y hablar. "Lo que hace un jefe con su gente es básicamente hablar por medio del lenguaje verbal, escrito o corporal y escuchar. El coach puede entonces ayudar a desarrollar las competencias conversacionales y así mejorar la comunicación, el uso del lenguaje y estar alerta en la escucha", señala Mayer.
Pero además de centrarse en el lenguaje, el coaching aborda lo corporal y lo emocional. Por eso puede enseñar a manejar las emociones y a reducir los períodos reactivos que generan conmoción en la persona, para así poder tomar decisiones más centradas.
Las capacidades que se aprenden o incorporan en el ámbito de trabajo a través del coaching pueden trasladarse a la vida personal, ya que esta disciplina apunta también al equilibrio en las distintas esferas de la vida de las personas.
Los gurúes coinciden en que siempre hay que brindar servicios de máxima calidad. Pero en algunos casos, las empresas de IT pueden mejorar sus ingresos bajando deliberadamente la calidad de sus servicios. ¿Cómo se explica la paradoja?
"Mejorar el servicio al cliente es siempre la llave para maximizar ingresos y mejorar la posición competitiva". ¿Quién se atrevería a desmentir esta afirmación sin arriesgarse a caer en el ridículo? La sabiduría convencional del management aconseja perseguir siempre la máxima calidad.
Sin embargo, advierte el artículo Designing for Price de Columbia Business School, tan sabio consejo no siempre funciona en un sector tan particular como el de IT. En muchos casos, los proveedores de servicios tecnológicos tienen la capacidad de brindar a sus clientes un mejor servicio sin costo adicional para la empresa. Y, sin embargo, deciden no hacerlo. ¿Cómo se explica la paradoja?
Suponga que un proveedor de servicios de internet ofrece dos clases de abonos: uno veloz y otro lento. Para la empresa, el costo de brindar cada servicio es prácticamente el mismo. Claramente, el objetivo será que la mayor cantidad posible de clientes opte por el servicio veloz (de mayor tarifa). ¿Cómo lograrlo?
Según el estudio de Columbia, la solución óptima consiste en proveer deliberadamente una conexión más lenta a los clientes básicos, aun cuando se podría ofrecerles el servicio veloz. De esta forma, se genera un incentivo para que el cliente se pase al abono "Premium".
En definitiva, advierte el estudio de Columbia, no siempre la calidad del servicio redunda en un aumento de beneficios. En el corto plazo, la racionalidad indica que hacer lo contrario puede resultar más eficiente.
La implementación de una estrategia de este tipo exige un trabajo conjunto entre los departamentos de Marketing y Operaciones. Son los ejecutivos de Operaciones quienes controlan las variables que hacen a la calidad de servicio. Pero es la gente de Marketing la que fija precios y segmenta el mercado. Clarin.
Un sondeo que la firma DBM realizó entre empresas locales y multinacionales revela que el 89,7% de ellas enfrentará cambios organizacionales en los próximos meses.
Los vientos de la economía mundial todavía soplan a favor, pero por algún extraño motivo, no pocas empresas se aprestan a pegar otro pequeño apretoncito a sus ya famélicas estructuras organizacionales.
Tal como advierte un sondeo que la firma DBM realizó entre gerentes de recursos humanos de empresas locales y multinacionales, la inmensa mayoría de ellas (89,7%) deberá enfrentar cambios organizacionales en los próximos meses, con todos los costos que aquello implica en términos de estabilidad en el empleo y, eventualmente, desaparición de puestos ejecutivos. Y entre las que aplicarían los ajustes más drásticos destacan, curiosamente, las del área servicios e industria.
¿Por qué lado irán esas transformaciones? Un número mayor de las firmas consultadas se abocará a afinar sus respectivas estructuras, de modo que se tornen más livianas (22,1%). Y en orden decreciente, también destacan las reingenierías y mejores procesos de calidad; nuevos sistemas de información y, finalmente, fusiones y cambios en la dirección estratégica de la empresa.
Tal como advierte Pedro Gutiérrez, consultor de DBM, este afán por aumentar la eficiencia y la calidad en el uso de los recursos humanos generará un recambio de personal, pero eso no significa, necesariamente, que los profesionales de mayor edad serán los más damnificados en este trance. "Yo diría que la mayor renovación se va a dar en las capas medias, pero si los ejecutivos mayores son capaces de asumir los cambios, no deberían ser ellos los que salen".
Sin ejecutivos
En materia de contrataciones, las cosas tampoco se vislumbran muy prometedoras. De las empresas que contratarán personal, el 30% lo hará en el segmento operario y administrativo, mientras que sólo el 15% lo hará en el segmento ejecutivo. Esto último representa un descenso de 10% en relación a las contrataciones efectivamente realizadas en este nivel durante el primer semestre de 2006.
Pero en lo profundo, ¿qué reflejan las cifras? A juicio de Gregorio de la Fuente, socio de Hewitt, se reeditó una presión "gigantesca" por reducir costos y, en ese sentido, las compañías están en plena cruzada por racionalizar aun más sus ya livianas estructuras: "No veo que podamos volver a las antiguas dotaciones, pero dado que también hay una presión por mayor calidad de servicios, ha surgido todo un cuestionamiento a esos modelos. Por eso, han proliferado, paralelamente, empresas con un carácter de boutique que aplican modelos distintos, con otros niveles de calidad".
Claro que en esto hay matices. El gerente general de People & Partners, Danilo Rojic, no cree que el apretón sea tan drástico como el que se vivió algunos años atrás. Lo que aquí ocurre es que algunas industrias bien definidas se han hecho más competitivas: "Los márgenes simplemente se redujeron para algunos y eso obliga a hacer ajustes. Lógicamente, en ese escenario los costos de los recursos humanos se hacen más críticos".
"Tampoco hay que perder de vista -sigue- que las multinacionales viven ajustando sus estructuras, viven una reestructuración permanente".
Lo que de verdad preocupa es la naturaleza del actual proceso de cambio: no sólo se echa a un tipo caro para traer uno barato, sino que los cargos gerenciales desaparecen. Las multinacionales siguen eliminando posiciones clave a nivel local, pues las decisiones en las áreas de planificación estratégica, análisis y recursos humanos, entre otras, se toman a nivel de posiciones regionales.
Claro que esto también tiene sus bemoles. En la medida que desaparecen los niveles ejecutivos locales, se hace necesario un mecanismo de control más riguroso, lo que -sumado a la distancia del mercado local respecto a los centros de decisiones- deteriora algunos procesos.
Llevan años juntos y muchos comparan su relación con un matrimonio bien avenido. La clave es la confianza total en el otro, y todos destacan la creatividad en la búsqueda de soluciones como uno de los mayores beneficios de estar y hacer negocios juntos.
Cristoffanini y Cuesta, HSBC: "El tiempo crea afinidades"
Son banqueros, les gustan los desafíos y desde hace 15 años han decidido enfrentarlos juntos. Jorge Cristoffanini y Francisco Cuesta se conocieron en el Citibank hace más de 25 años. Ahí estuvieron trabajando toda la década de los 80 en áreas complementarias.
"Esa fue una época interesante donde el Citi jugó un rol importante. Se desarrolló el mercado de capitales chileno, pero también fue un período donde se vivió una importante crisis financiera", asegura Francisco.
Un par de años después coincidieron en el Chase Manhattan Bank Chile. El banco estadounidense venía pasando por una serie de problemas en Chile y por eso se decidió contratar a un ex jefe del Citibank que trajo a un equipo de 15 personas entre ellas Cristoffanini y Cuesta.
"Llegó un nuevo equipo con el proyecto de reformular y reposicionar al banco en el mercado chileno y ahí fue la primera vez que trabajamos en la misma área", asegura Jorge.
"Fueron casi cinco años muy interesantes, donde nos tocó trabajar en conjunto y armar toda un área de negocios", recuerda Francisco.
En esa época vino la fusión del banco y ellos creyeron que ya habían cumplido una etapa y era hora de emprender un nuevo desafío. Les llegó una oferta para establecer en Chile un banco holandés, el Rabobank, que era casi completamente desconocido en Chile, a pesar de ser muy grande en Europa y tener categoría triple A.
"Tenía un enfoque de negocios muy interesante con un foco en la industria agrícola y alimentaria", asegura Jorge.
Se fueron juntos al Rabobank, donde estuvieron más de siete años logrando posicionar al banco en ese segmento del mercado chileno.
Y vino un nuevo desafío: ser independientes. Durante dos años, Jorge y Francisco hicieron asesorías a distintas empresas, entre ellas el mismo Rabobank del que habían salido.
"Era un desafío hacer negocios sin tener la chapa de un banco grande", asegura Francisco.
"Además, significaba hacer algo que no habíamos hecho nunca y estar en la perspectiva del asesor y no del ejecutivo", dice Jorge.
Estaban trabajando independientes cuando se les acercó el HSBC, un gigante mundial, para pedirles que como equipo potenciaran su negocio local de empresas.
"Y nuevamente nos pareció que había un desafío y que valía la pena tomarlo", cuenta Francisco.
"Es un banco muy grande en el mundo y hay muchas tareas que hacer", asegura Jorge poniendo como ejemplo Brasil, que tiene más de 1.200 sucursales y está en todos los negocios. "Nosotros aquí hemos avanzado y vamos en la dirección correcta, pero nos queda mucho camino", puntualiza.
El desafío de ellos es usar la infraestructura local del banco sumada a sus capacidades internacionales. Y para eso tienen su experiencia, el saber que juntos han cumplido otras tareas y el saber que tienen distintos puntos de vista que los pueden "paletear" para llegar a un mejor resultado.
Jorge Errázuriz y Juan Andrés Camus, de Celfin: "Tenemos una manera de razonar muy parecida"
Para muchos esta dupla cambió el mercado financiero. Incluso algunos hablan de que en Chile hay un antes y un después de Celfin, y que ellos abrieron paso para que otros agentes no bancarios actuaran en el mercado.
Jorge Errázuriz y Juan Andrés Camus se conocen desde que eran compañeros en Ingeniería Comercial en la U. Católica y apenas egresaron crearon junto a otro socio una empresa de asesorías que funcionaba paralelamente a sus primeros trabajos oficiales.
"Era simplemente un trabajo adicional que nos permitía vernos con regularidad", comenta Jorge.
En lo formal, ambos siguieron rumbos distintos hasta que se toparon en el Bice. Jorge estaba a cargo de crear y desarrollar el banco de inversiones, y Juan Andrés llegó más tarde como gerente de finanzas. "Una buena escuela" por más de diez años.
"En Bice ChileConsult nunca tuvimos un ingreso del grupo Matte, teníamos que sustentarnos solos. Y ése es el mismo concepto que nosotros aplicamos en los negocios de las distintas áreas de Celfin", dice Jorge.
"También está la austeridad en la manera de hacer las cosas, lo que nos ha permitido crecer sin financiamiento externo, reinvirtiendo en nuestros negocios y creciendo de forma sólida y ordenada", cuenta Juan Andrés, que es quien aporta la calma al grupo.
En 1988 se embarcaron solos, partieron en el living de un departamento y dijeron "ahora o nunca". Tuvieron suerte y empuje, una mezcla que les permitió crear Celfin Capital con éxito y ser hoy uno de los principales actores del mercado.
"Nosotros nunca hemos tenido una diferencia de opinión o de criterio, tenemos una manera de pensar muy parecida", dice Juan Andrés.
"Es que siempre llegamos a la misma conclusión, porque llegado el minuto de las decisiones no tenemos diferencias", cuenta Jorge.
Tener una buena relación y complementarse en lo laboral es muy importante y por eso ellos, junto a los otros cinco socios de la empresa, tratan de evitar las diferencias.
"Somos muy amigos y, entre nosotros, hay confianza, una creatividad complementaria y una filosofía común como empresa de servicios", afirma Jorge.
Alberto Chadwick y Felipe Gana, CHG: "Tiene las habilidades que yo no tengo"
Alberto Chadwick y Felipe Gana se conocieron cuando ambos trabajaban en Financo hace más de 20 años. Se hicieron amigos porque tenían afinidad, dependían del mismo jefe y querían emprender.
"Empezamos a soñar con un proyecto independiente", dice Alberto, enfatizando que ambos tenían ese "bichito de crear algo propio".
Aprovecharon una oportunidad y crearon, bajo el paraguas de la corredora Gardeweg y García, una estructura de negocios propia enfocada en renta fija para institucionales.
"La mesa de dinero es un oficio que se adquiere con el tiempo y nosotros queríamos aprovechar nuestros conocimientos", dice Felipe.
En 1995 decidieron salir del alero de la corredora y crearon CHG Agencia de Valores, volcando en ella toda su red de institucionales.
"O tomábamos el riesgo en esa oportunidad o no lo hacíamos nunca", cuenta Alberto.
Partieron en lo que ellos llaman un "boliche" con un cableado aéreo que cruzaba por todo el recinto. Pero tuvieron suerte y buena recepción del sistema financiero. Ellos creen que fue una buena opción no identificarse con ninguna institución financiera, porque les permitió intermediar con todos y aprovechar los negocios fuera de rueda.
"Hacíamos todo y nos quedábamos trabajando hasta muy tarde en la noche; pero nos gustaba mucho", asegura Alberto.
"Tener un fin de semana largo era terrible, porque teníamos que dejar lo nuestro", cuenta Felipe.
Hace un par de años, la agencia de valores pasó a ser una corredora de bolsa para integrar la renta variable. Hoy trabajan con ellos 20 personas, en lo que llaman un "equipo de primer nivel". Además, están abriendo el espectro a clientes de alto patrimonio en un área que busca ser una boutique financiera.
"Podemos tener diferencias de criterio pero nunca nos cuestionamos las bases. Esto es como un matrimonio", dice Alberto.
A lo que Felipe agrega: "Uno pasa más tiempo con el socio que con la señora, y por eso son tan importantes los principios".
Munita, Cruzat y Claro: "Un socio te hace todo más llevadero"
"Para hacer un cambio se necesitaba alguien de afuera, porque no queríamos abandonar lo que ya teníamos", así explica Alberto Munita la integración en 1993 de Eugenio Claro como socio de él y Gastón Cruzat en la empresa.
"Había una oportunidad de desarrollar el área internacional de la corredora y explotar algo que no existía en Chile", afirma Eugenio.
"Los bancos no podían crecer por esa área y nosotros entonces teníamos una cancha que aprovechar", cuenta Alberto.
Hoy Munita, Cruzat y Claro es una administradora de inversiones cuyas opciones se canalizan a través de corredoras de bolsa en Chile y Nueva York con un área fuerte de renta fija. Su foco está puesto en clientes con más de US$1 millón líquido que quieran una atención personalizada y, en lo posible, con un límite de 300 clientes.
"A nosotros nos ha ido bien porque al concentrarnos en un perfil sabemos lo que buscan y los podemos asesorar", dice Alberto, quien explica que, además, le ofrecen asesoría tributarias a sus clientes.
"Definirse bien es importante y si uno se concentra es válido y funciona", indica Eugenio.
Ellos aseguran que entregar esta asesoría personalizada es también una mayor responsabilidad porque ellos son personas naturales y no instituciones.
"Si nos equivocamos tenemos que cerrar la cortina y eso no lo viven los bancos", dice Eugenio.
Es por esta razón que creen que confiar plenamente en los socios es clave y cuentan que en su caso eso se traduce en que basta una sola firma para realizar cualquier cosa en su empresa.
"Hay total confianza y amistad, es que más que una sociedad esto es un semi matrimonio", dice Alberto.
"Las empresas son equipo y mientras haces más equipo eres más exitoso", así resume Eugenio la importancia de trabajar en conjunto y también de formar un grupo afiatado.
En Munita, Cruzat y Claro no trabajan con matriz de aporte y parten de la base que todos trabajan de acuerdo a sus capacidades y hay ocasiones donde algunos lo harán más que otros y que después se revertirá el efecto.
"Yo el año pasado me fui un año a estudiar con toda mi familia a Carolina del Norte y a pesar de eso seguí siendo socio, recibiendo mis ingresos y no cambió nada", cuenta Eugenio a tres meses de su regreso.
El tres es un número mágico para Alberto Munita porque según él permite tener dos opiniones, y que siempre exista un mediador en caso de conflicto. Además, cree que es una buena combinación empresarial que permite darse cuenta del aporte que uno hace, y ser lo suficiente como para prestar apoyo.
"Un socio te permite preguntar, sentirte acompañado y hacer todo llevadero", dice Eugenio.
Uno de los asesores de Lula advierte que si no hay un acuerdo óptimo, la estatal brasileña se retira de Bolivia. Los medios brasileños dicen que el Gobierno boliviano presiona. Evo ratifica el plazo fatal para la firma de nuevos contratos.
La etapa final para la negociación de nuevos acuerdos comerciales entre la estatal brasileña Petrobras y el Gobierno boliviano se desarrolla bajo presiones de los presidentes Evo Morales y Luiz Inacio Lula Da Silva.
Morales ratificó ayer que el 28 se cumple el plazo fatal para la firma de nuevos acuerdos en el marco del decreto de nacionalización, mientras Marco Aurelio García uno de los más cercanos asesores del presidente Lula da Silva y jefe de su campaña para la reelección advirtió que si no hay ´un acuerdo óptimo, Petrobras se retira de Bolivia´.
Los dos países negocian desde que el gobierno de Morales nacionalizó la industria de los hidrocarburos, el 1 de mayo, nuevos contratos de operaciones y el traspaso al Estado boliviano de acciones de las dos refinerías que posee Petrobras en el país.
Las negociaciones han sufrido varios sobresaltos y paralizaciones, mientras el próximo fin de semana expira el plazo, dado por el decreto de nacionalización, para la firma de los nuevos contratos. Con el gas, Bolivia y Brasil mantienen una relación de interdependencia: Brasil cubre la mitad de su demanda interna con unos 26 millones de metros cúbicos al día que compra a la vecina nación, que tiene en este país a su primer y más importante cliente.
En Sao Paulo, García dijo que el Gobierno brasileño no acepta ultimátums, al comentar supuestas presiones de Bolivia para llegar a un acuerdo sobre las actividades de la estatal Petrobras.
Petrobras o ´será indemnizada por voluntad del Gobierno boliviano o será indemnizada en función de decisiones de los tribunales internacionales´, agregó.
Según el presidente de Petrobras, Sergio Gabrielli, Brasil ha invertido en las dos refinerías que tiene en Bolivia (Guillermo Elder y Gualberto Villarroel) 105 millones de dólares. Esta suma no toma en cuenta las inversiones que habría hecho la petrolera en el desarrollo de campos.
Varios medios de comunicación brasileños informaron ayer sobre la presencia de un emisario del Gobierno boliviano que habría amenazado con la intervención de Petrobras en Bolivia, en caso de que no se llegue a un acuerdo. Este emisario, según versiones procedentes del vecino país, sería el viceministro de Coordinación Gubernamental, Héctor Arce, quien se habría entrevistado con varias autoridades brasileñas para hablar sobre los plazos de negociación de los nuevos contratos.
En contacto telefónico con La Razón, Arce admitió que estuvo en Brasil, pero aclaró que no fue a tratar temas de hidrocarburos, sino referidos al sufragio (de este domingo) en Brasil.
Contrariamente a las declaraciones de García, el ministro de Minas y Energía, Silas Rondeau, expresó que Brasil y Bolivia están próximos a llegar a un consenso sobre los servicios que prestará la estatal Petrobras en el país. Además, agregó que las comisiones técnicas de Petrobras tenían ayer en La Paz otra ronda de negociaciones, pero no ofreció detalles de ese nuevo encuentro. ´Estoy muy esperanzado´, dijo.
En La Paz, el ministro de Hidrocarburos, Carlos Villegas, manifestó su confianza de que las compañías firmen los nuevos contratos y para ello se esperará hasta el último minuto. Señaló que es muy posible que faltando 5 ó 10 minutos para el cumplimiento del plazo, las empresas estén esperando la suscripción del contrato o algunas desistiendo. Brasilia-Sao Paulo-La Paz, AP-AFP-La Razón
1.- Introducción. Al examinar los elementos de mobbing reconocidos por la doctrina internacional y por los fallos de diversos tribunales en los países en que se ha sancionado este ilícito, podemos apreciar que sus elementos fundamentales son:
a) Una acción u omisión que reviste características de hostigamiento, discriminación, acoso moral, humillación de la víctima o cualquier ataque contra su dignidad.
b) Esta acción u omisión es pensada, planificada y cuenta en muchos casos con la colaboración de otras personas distintas al acosador.
c) Son reiteradas o presentan una permanencia característica que las distingue de las llamadas de atención disciplinarias o de gestión correctiva en el plano de las facultades jerárquicas.
d) Tienen un propósito ilícito: atacar la dignidad de la víctima, lo que acarrea lesiones o enfermedades físicas y psíquicas.
e) El acosador actúa siempre sobre seguro, sea por el número de atacantes o por el poder que detenta.
2.- Calificación de los hechos.
Desde el punto de vista del Derecho estas acciones de hostigamiento y acoso pueden calificarse de diversas formas sin que exista incompatibilidad alguna en ellas, desde que una acción u omisión puede ser considerado un incumplimiento de carácter contractual o una acción u omisión ilícita al mismo tiempo.
Desde el punto de vista del derecho común importan una violación de los Principios establecidos en los arts. 1545 y 1546, Ley de los Contratantes y De la Buena Fe. En este caso también implican un desconocimiento del mandato legal que dispone la obligación del Deber de Cuidado al empleador, desde que dicho deber se encuentra incorporado por Ley al acuerdo, más allá de la intención o querer de los contratantes.
Desde el punto de vista del Derecho Penal el concepto también adquiere una forma perfectamente advertida a lo menos teóricamente. En efecto, los hechos nos demuestran una acción u omisión que reúne los requisitos de una acción ilícita en cuanto se trata de un actuar querido por el hechor con un objetivo nítido como es el de causar Daño en la persona de otro, daño que es aceptado y representado como posible, de tal modo que la intención es claramente positiva en la búsqueda del resultado.
Por esta razón nos encontramos frente a un actuar doloso.
3.- ¿Por qué no es delito?
Sencillamente por que a todos estos elementos falta uno que es fundamental: la tipicidad. Es decir la circunstancia que haya sido reconocido por el legislador como conducta ilícita y se le haya atribuido una sanción. No puede castigarse a nadie sin que haya una ley que establezca un delito con anterioridad al hecho que se pretende castigar.
4.- ¿Cómo puede sancionarse?
No existiendo delito no puede haber sanción. Desde el punto de vista del derecho sustantivo o común tampoco puede sancionarse aplicando una indemnización punitiva, pues, de ese mismo modo se desvirtúa el principio aludido y se aplicaría una sanción ad-hoc, lo que repugna todo criterio jurídico.
Así las cosas solo queda la reparación del Daño. Esta reparación debe ser integral como lo expresa el art. 1556 del Código Civil, es decir, reparar tanto los Daños Patrimoniales como los Extrapatrimoniales, especialmente el Daño Moral.
Al respecto, es notable como adquiere relevancia en este contexto la prudencia de los jueces, que no significa complicidad ni compromiso con el hechor o victimario, sino, apreciación real del valor de los bienes jurídicos protegidos, elevados al rango de Derechos Esenciales del ser humano, como lo son: El derecho a la Vida; a la Integridad Física y Psíquica; el Derecho a la Igualdad ante la Ley; a la Dignidad y el Honor personal y familiar, y otros derechos fundamentales para el desarrollo del individuo.
La prudencia,a veces, confundida con la pacatería o cobardía moral en aplicar la Ley de resarcimiento a la violación de estos bienes jurídicos ha sido percibida por los hechotes como tácitas autorizaciones de la Justicia para continuar en el juego de la violación a las Garantías Constitucionales, no produciendo inhibición alguna, al contrario, permitiendo que el infractor pague sin apuro alguno y se disponga y prepare a actuar nuevamente, dando origen a un círculo vicioso avalado por la prudencia mal entendida.
5.- Acción legislativa.
Atendidos estos antecedentes pareciera que urge una acción legislativa en el reconocimiento y tipicidad del acoso moral, a fin que encontrándose en la lista de ilícitos sancionables penalmente se fije también la sanción o pena aplicable, la que a nuestro entender no puede ser menor a la señalada por el cuerpo penal punitivo a la fijada para los delitos de lesiones graves o gravísimas y para el homicidio en su caso.
Esta actitud requiere del convencimiento del legislador que es necesario advertir que los tramos de violencia no se aceptarán más en el país, sea tratándose de acoso moral o mobbing en el trabajo, como de violencia en el hogar, en las escuelas o en cualquier parte que ella se manifieste. Sin perjuicio que debe estudiarse y atacarse también el origen mismo donde esta se produce, lo que tiene que ver con todo un sistema social ajeno a la ética, cosista, materialista e utilitarista, en que las personas y su valor han pasado a segundo plano.
Nadie ha sido autorizado a recorrer el complejo subterráneo de Mount Weather y contar lo que ha visto. Las únicas fotos que se conocen son de los edificios que están en la superficie.
A esta instalación, que puede albergar a 100 mil personas, sería trasladado el Presidente en caso de un ataque atómico.
"¡No lo hubiera creído si no lo hubiera visto con mis propios ojos, pero la montaña se abrió completamente, el Air Force One (avión presidencial de EE.UU.) entró en ella, y luego se cerró rápidamente!". Al otro lado de la línea la respuesta fue un incrédulo: "Sí, claro".
Con esta llamada a la línea de emergencia 911, una perturbada mujer intentaba describir lo que vio horas después de los ataques del 11 de septiembre en Estados Unidos, a sólo unos 80 kilómetros de Washington D.C.
Esta conversación es uno de los mitos que rodean a Mount Weather, un complejo subterráneo de alta seguridad que sería el búnker secreto del Mandatario George W. Bush en caso de un ataque nuclear a Estados Unidos.
Según el diario británico "The Guardian", en el último tiempo se han registrado movimientos a su alrededor, lo que no se veía desde la era del Presidente Dwight Eisenhower (1953-1961), cuando Estados Unidos temía un ataque nuclear de la Unión Soviética.
En momentos en que la administración Bush ve con preocupación las amenazas nucleares de Irán y Norcorea, corren rumores de que la Casa Blanca está preparando Mount Weather para albergar a las máximas autoridades norteamericanas en caso de emergencia.
"Mount Weather fue construido en caso de un ataque nuclear. No lo necesitarían para un ataque como el del 11-S. Para eso hay un búnker debajo de la Casa Blanca. Aunque todo va a depender de la amenaza y de las consideraciones políticas", señala a "El Mercurio" Duncan Campbell, periodista británico que ha investigado los búnkers de la Casa Blanca.
Sin embargo, versiones de prensa indican que el 11-S un grupo de funcionarios, entre ellos el Vicepresidente Dick Cheney, fueron enviados a Mount Weather para asegurar la continuidad del gobierno.
Además, hasta junio de 2002 habría funcionado un gobierno en la sombra de cien funcionarios preparados para asumir en el caso de que Washington hubiese sido devastado.
Para llegar a Mount Weather hay que recorrer, desde Washington, 80 kilómetros por un camino que bordea un cordón montañoso. Pero sólo se logra llegar a un claro con carteles: "Propiedad estadounidense. Prohibido el paso". Lo que hay más allá es desconocido.
Es que oficialmente lo único que se conoce de Mount Weather es que es la médula de las operaciones de la Dirección Federal de Gestión de Emergencias (FEMA).
Hasta ahora nadie ha recibido autorización para recorrer el complejo subterráneo de Mount Weather y contar lo que vio.
Las entre doscientas y mil personas que realizan labores en el lugar han debido jurar mantener el secreto.
Pequeña ciudad
Diseñado para sobrevivir a lo impensable, Mount Weather fue construido en 1958, y es descrito como una pequeña ciudad con sus propios dirigentes, policías, bomberos y científicos, sus propias leyes, y con capacidad para albergar a cien mil personas.
En la superficie, de unas 200 hectáreas se pueden apreciar doce edificios. Pero bajo ellos hay innumerables instalaciones subterráneas, conectadas a través de túneles, construidas pensando en la posibilidad de que miles de personas deban pasar un largo tiempo bajo tierra.
Hay una planta para tratamiento de aguas residuales con una capacidad de 90.000 galones diarios, y dos tanques con 25.000 galones de agua, capaces de abastecer por un mes a 200 personas. Además, hay un hospital, un crematorio y una bodega para guardar tesoros del arte.
Pero quizás la instalación más importante es el estudio de radio y el de televisión, desde los cuales el Presidente, el Vicepresidente o quien siga en la línea de sucesión pueda emitir un mensaje "posnuclear" a la nación.
Hasta ahora el gobierno estadounidense no ha confirmado si se han hecho refacciones a Mount Weather.
Pero si lo han efectuado no se sabrá.
Años atrás un periodista de la revista "Time" intentó obtener una versión oficial sobre Mount Weather, y la respuesta del vocero de FEMA fue clara: "Estaría contento de contarte, pero luego tendría que matarte".
Muy utilizados en el Siglo XX
Búnker es una palabra alemana que significa refugio, y que se usa para referirse a fortificaciones subterráneas construidas para protegerse de ofensivas militares, nucleares o atentados. Fueron extensamente utilizados en la I y II Guerra Mundial, y durante la Guerra Fría, cuando se construyeron cientos de ellos para albergar a los mandos de las FF.AA. y a la población ante un eventual ataque nuclear. En este período, especialmente en EE.UU. y Europa, las personas los construían en sus patios.
SELLADO
En caso de emergencia, la entrada al búnker se sella con una puerta de acero, de 3 metros de alto, 1,5 de grosor, y 20 de largo.
REFUGIOS HISTÓRICOS
HITLER
Construido en 1935, en Berlín y a 15 metros bajo tierra, sus muros de 4,20 metros de espesor albergaron a Adolf Hitler en sus últimos días, hasta que en 1945 se suicidó con su esposa, Eva Braun.
CHURCHILL
En la Segunda Guerra Mundial, el Premier británico Winston Churchill mandó a construir un búnker en el corazón de Londres, desde el cual dirigió la lucha contra los bombardeos alemanes.
STALIN
El dictador soviético mandó a construir un búnker en 1942. El refugio estaba a 37 metros bajo tierra y a unos mil kilómetros al sur de Moscú, a orillas del río Volga.
Los estudios realizados por eminentes maestros y académicos en aquellos países que se le ha dado real importancia al tema del Mobbing, han descubierto que el acosador, generalmente el Jefe de la víctima, revela rasgos característicos de los psicópatas. En efecto, no es posible entender, sino es atribuyendo esta anomalía conductual, el inmenso grado de perversidad de las acciones de Mobbing.
La violencia psicológica ataca principalmente el centro íntimo de la personalidad, considerándola no en su ser material, sino muy principalmente en los bienes jurídicos supra materiales como el honor, la dignidad, la integridad concebida en la dualidad somática y psíquica.
El profesor Manuel Velázquez Fernández, en su obra MOBBING, violencia física y estrés en el trabajo, explica que el acoso por su parte, ya no se refiere a actos concretos, sino a una cadena de ellos que componen una conducta o comportamiento.
De acuerdo a nuestro análisis continúa según sea el derecho vulnerado habrá tres tipos de acoso. El acoso sexual, que supondría una violación al derecho a la intimidad; el acoso discriminatorio, que vulneraría el derecho a la igualdad de trato y no discriminación; y el llamado mobbing o acoso moral o psicológico, que supondría una violación del derecho a la dignidad del trabajador
Se observa el grado de crueldad que han detectado los investigadores de la talla de nuestro autor citado. Mobbing, jefes tóxicos, psicópatas organizacionales... son términos que Iñaki Piñuel utiliza para describir la situación actual en muchas empresas y cómo afecta a la salud de sus trabajadores. El último libro de este psicólogo especializado en el acoso moral en el trabajo trata sobre el neomanagement, lo que él define como la nueva dirección de empresa que sólo busca resultados a corto plazo, sin tener en cuenta a quien se deja por el camino.(www.mobbingopinion.net).
Si consideramos que el mobbing se caracteriza por acciones permanente, continuas destinadas a la destrucción del individuo en su constitución interna, debemos entender con mediana claridad que quien tiene estos propósitos es un individuo alejado de los conceptos ético y de la conciencia del dolor ajeno, características típica del psicópata, quien si bien diferencia los conceptos del bien y el mal, las consecuencias le son indiferentes. No se agobia ni le importan. Heinz Leymann, psicólogo alemán, llama a esta figura Psicoterror y señala al respecto que el acoso psicológico presenta como única intención la destrucción psíquica de la víctima y en ningún caso solucionar los problemas de la empresa, esto, ignorando a la víctima, ordenándole trabajos imposibles, negarle los propios de su profesión y separarle de su entorno. Obra El Mobbing, Acoso Psicológico, La Plaga del Siglo XXI. Por Vicente D´Oconot. (http//www.preventionworld.com).
El profesor e investigador Blackburn, (Phycology) ha desarrollado un enfoque interpersonal que derivó en una tipología, la cual considera cuatro subtipos de psicópatas:
1- Los "Psicópatas Primarios" (P: impulsivos, agresivos, hostiles, extravertidos, confiados en sí mismos, con bajo promedio de ansiedad). En este grupo se encuentran predominantemente los narcisistas, histriónicos, y antisociales.
2- Los "Psicópatas Secundarios" (S: hostiles, impulsivos, agresivos, socialmente ansiosos, aislados socialmente, malhumorados, con baja autoestima). Aquí se encuentran antisociales, evitativos, esquizoides, dependientes y paranoides.
3- Los "Psicópatas Controlados" (C: defensivos, controlados, sociables, no ansiosos). Este grupo muestra menores puntajes de trastornos de personalidad.
4- Los "Psicópatas Inhibidos" (I: tímidos, aislados, controlados, moderadamente ansiosos, con baja autoestima). Aquí hay esquizoides, esquizotípicos y pasivo-agresivos, pero muestran bajos puntajes en antisocialidad.
Lo anterior nos lleva nuevamente a escuchar al Profesor Iñaki Piñuel, autoridad mundial en la materia que nos preocupa. Dice: Las víctimas de mobbing no son culpables de lo que les pasa debido a ser una especie de "atractores extraños" del mobbing. Por lo tanto el mito según el cual las víctimas de mobbing serían personas con "rasgos de dependencia, escasa asertividad, baja autoestima, preocupación excesiva por la opinión y aprobación de los demás, o paranoicos leves" debe quedar de una vez desenmascarado por carecer de fundamentación científica alguna.
Los problemas que se presentan en el acosado son consecuencia directa de los malos tratos, humillaciones, desprecios y ataques a su dignidad personal, aunque existe la tendencia de las víctimas a preguntarse ¿qué hago mal? Lo malo no está en ellos sino en la personalidad psicopática del acosador.
El mismo Psicólogo y Profesor Piñuel y Zabala nos enseña cuales son las estrategias o modos de actuar del psicoterrorista, expresando que estos actos son la tendencia general, pero pueden ser combinados, aplicar algunos más que otros conforme al estado de la víctima y su personalidad o conforme al grado de desarrollo alcanzado por las acciones de mobbing, las que siempre van en aunmento en su reiteración como en su contundencia. Veamos:
- asignarle objetivos o proyectos con plazos que se sabe inalcanzables ó imposibles de realizar, con tareas que son manifiestamente inacabables en ese tiempo.
- Quitarle áreas de responsabilidad clave ofreciéndole a cambio tareas rutinarias, sin interés, o incluso ningún trabajo que realizar (hasta que se aburra y se vaya)
- Ignorarle o excluirle, hablando sólo a una tercera persona presente, simulando su no existencia o no presencia física en la oficina o en reuniones a las que asiste (cómo si fuera invisible).
- Retener información crucial para su trabajo o manipularle para inducirle a error en su desempeño laboral y acusarle después de negligencia o faltas profesionales.
- Extender por la empresa rumores maliciosos o calumniosos que reducen su reputación, su imagen o profesionalidad.
- Infravalorar o no valorar en absoluto el esfuerzo realizado mediante la negación a reconocer el trabajo bien hecho o la renuencia a evaluar periódicamente su trabajo.
- Ignorar los éxitos profesionales o atribuirlos maliciosamente a otras personas o elementos ajenos a él como son : la casualidad, la suerte, la situación del mercado, etc...
- Criticar contínuamente su trabajo, sus ideas, sus propuestas, soluciones, etc...caricaturizándolas o parodiándolas.
- Castigar duramente cualquier toma de decisión o iniciativa personal en el desempeño del trabajo como una grave falta al deber de obediencia debida a la jerarquía.
- Gritar, chillar, avasallar, insultar al otro cuando está solo o en presencia de otros.
- Ridiculizar el trabajo, las ideas, los resultados obtenidos ante los demás trabajadores.
- Animar a otros compañeros a participar en cualquiera de las acciones anteriores por persuasión o coacción o abusando de superioridad.
- Invadir la privacidad del acosado interviniendo su correo, teléfono, revisando sus documentos, armarios, cajones, etc..., sustrayendo maliciosamente elementos clave para su trabajo.
Conclusión
De lo anteriormente expresado podemos advertir que para realizar en forma sistemática y continua esta serie de actos de hostigamiento, la persona del acosador debe estar desequilibrada mentalmente, dado que teniendo otras formas de despedir, trasladar o sustituir al trabajador cumpliendo todos los derechos laborales que corresponda, dada la circunstancia que en Chile no hay propiedad del cargo o empleo, el individuo acosador disfruta el dolor psicológico que causa. Es claramente observable que las prácticas de acoso o mobbing se repiten día a día, semana a semana, durante largo tiempo dejando una evidencia nítida que la persona planifica, calcula, observa, e incluso comenta los efectos de sus acciones, lo que nos lleva a concluir que los deslinde éticos del acosador son confusos, generalmente no existen y aunque tenga conciencia del bien y del mal, sus acciones no le provocan remordimiento alguno, pues, las limitaciones que toda persona normal manifiesta en sus sentimiento de solidaridad, caridad o arrepentimiento, en este individuo no existen o existen en grado tal que no le afectan no le hacen variar su conducta.
Generalmente son personas que guardan en sus genes la mala formación de la infancia, malos tratos y violencia, abuso sexual en su niñez o malos recuerdos de sus padres, sea por haber sufrido personalmente la violencia o por haber vivido en un ambiente ingrato. Iñaki Piñuel y Zabala es drástico al decir: Sencillamente no han aprendido a obrar de otro modo. Aún peor resulta cuando además en la organización se asume de manera global y errónea que éste es el mejor modo de hacer frente a la creciente competitividad, la presión de los costes, las demandas de los clientes, o la reducción de los tiempos de respuesta al mercado. El management o la habilidad para dirigir personas no es algo con lo que se nace, sino una destreza laboral que ha de estudiarse, aprenderse, y entrenarse. El ser nombrado jefe o directivo de un grupo de trabajadores no produce de manera milagrosa la repentina capacitación de éste como conductor de personas.
La importancia de este y otros documentos y notas, como lo he comprobado por la correspondencia personal recibida, radica en que en nuestro país se hace necesario señalar, reiterar hasta el cansancio la idea que las víctimas del acoso moral o mobbing sufren una etapa en que se auto consideran culpables y asumen ese rol, cuando en verdad son víctimas aunque en un comienzo no se percaten de ello.
Valor nutritivo (VN), valor alimenticio (VA) y aún composición química a menudo se encuentran como sinónimos de calidad en la literatura. El VN de un forraje se relaciona con la disponibilidad de nutrientes en la planta (composición química) para el animal y se considera al consumo voluntario como un importante componente del VN. Consecuentemente, habría que considerar al VN en términos que determinen el nivel de consumo de nutrientes por el animal, integrando al consumo voluntario como una parte fundamental de este concepto. En vistas a un mejor entendimiento y empleo de la terminología, VN es definido como la respuesta animal por unidad de consumo de alimento; estando el VA, mal llamado calidad de un alimento, dado por el VN en función del consumo voluntario.
En general, el contenido de MS de un silo es determinado en primera instancia por el manejo, y en segunda es modificado por el ciclo del híbrido y condiciones ambientales.
Valor alimenticio del silaje de maíz de planta entera
Podemos notar que VA es un término compuesto y complejo. Por ejemplo, si dos silajes de maíz de planta entera (SMPE) son comparados a nivel de establecimiento, podría encontrarse que el contenido de materia seca (MS), productos de fermentación, composición química, tamaño medio de partícula, contenido y digestibilidad de FDN, dureza de grano y otros factores, difieren. Lo cual genera en definitiva, diferencias entre sus VA. Varios de estos factores están determinados por el manejo y/ o las condiciones agroecológicas, pudiendo estar o no relacionados a la genética. En general, el contenido de MS es determinado en primera instancia por el manejo, y en segunda es modificado por el ciclo del híbrido y condiciones ambientales. Estas últimas no solo afectan la fecha de siembra, sino también la de cosecha. El retraso del momento de cosecha (picado), incrementa el contenido de MS y almidón. Sin embargo, disminuye su digestibilidad como también la de la fibra. El tamaño medio de partícula, también es determinado por el manejo.
Los SMPE con altos contenidos de MS deben ser picados a menor tamaño para facilitar la compactación y así la anaerobiosis, permitiendo un óptimo proceso fermentativo. Picados muy finos generan tamaños medios de partícula que disminuyen la actividad masticatoria (efectividad física de la fibra), y por lo tanto la secreción de saliva, lo cual provocaría en ciertos casos desordenes digestivos y metabólicos. Sin embargo, la reducción del tamaño medio de partícula podría aumentar la tasa de pasaje a través del rumen y consecuentemente, el consumo de MS. Nuestro país no cuenta con suficiente información que permita sustentar, desde un punto de vista nutricional, una decisión precisa con respecto al tamaño optimo de picado del SMPE. No obstante, los resultados encontrados permitirían sugerir una longitud teórica de corte (tamaño de picado) de 6 mm como limite inferior, con el fin de incrementar el consumo de MS sin disturbios digestivos y metabólicos.
Valor Nutricional y la genética
Mientras que el manejo al momento de cosecha y las condiciones agroecológicas tienen un impacto importante en el valor alimenticio (VA) del silaje de maíz planta entera, algunos factores relacionados más directamente con el valor nutritivo (VN) son afectados por la genética del híbrido. Dichos factores se relacionan a la composición química de la planta, e incluyen: contenido de almidón, proteína y lípidos, como también de los contenidos de fibra, sea la FDN o fibra detergente neutra como la FDA, fibra detergente ácida. De estos, también dependen otras herramientas de manejo como la estrategia de alimentación implementada (nivel y patrón de suplementación o nivel en la ración dieta, si es base de dieta) y el tipo de requerimientos del animal a alimentar. Por lo tanto, ciertos factores relacionados a la composición química también deben recibir atención post cosecha. Es importante aclarar, que solo aquellos que tienen diferencias repetibles en los híbridos, sean considerados al momento de elección de un híbrido.
Algunos factores afectan el costo por Kg. de MS, energía digestible, metabolizable, etc.; mientras otros además afectan la producción animal. La importancia relativa de uno en particular, depende de su variación, repetible o no en cada híbrido a través de diferentes condiciones ambientales, como también y los efectos de esa variación en los costos del alimento y respuesta animal. Pequeños incrementos de esta última tienen comúnmente grandes efectos en la rentabilidad. Por lo tanto, aquellos factores del VA que afectan la respuesta animal son en general económicamente mas importantes que los que sólo afectan el costo de la ración.
Costo del alimento
Asumiendo raciones balanceadas en energía y proteína, y cumplimentando los requerimientos nutricionales de los animales, se puede mencionar como factores que afectan el costo del alimento al contenido y digestibilidad de energía, FDN y proteína. En general el contenido proteico de los SMPE es bajo. Por consiguiente, pequeños aumentos de este contenido disminuirán el agregado de concentrados proteicos, especialmente cuando el silaje compone gran parte de la ración. De la misma forma puede analizarse e inferir acerca del contenido y digestibilidad de la energía del mismo. Cuando se formulan dietas para cumplimentar los requerimientos mínimos de fibra, por ejemplo de vacas lecheras de alta producción, el contenido de FDN del SMPE afecta la relación forraje concentrado; por consiguiente, silajes con menor contenido de FDN pueden ser incorporados en mayor proporción. La importancia relativa de estos factores depende del precio y disponibilidad de los ingredientes de la dieta.
La respuesta animal (leche y carne) es afectada por el contenido y digestibilidad de FDN.
La variación en el contenido y digestibilidad de FDN como el contenido y digestibilidad del almidón de híbridos para silaje afectan la respuesta animal. La importancia de estos factores depende del animal a ser alimentado y del nivel de silaje en la ración, como se mencionó anteriormente. En animales que consumen dietas con alto nivel de forraje, un SMPE con baja proporción y alta digestibilidad de FDN incrementará el consumo total de MS y energía. El contenido de FDN se relaciona al efecto de llenado. En consecuencia, FDN más digestible ocupa menos espacio y tiempo en el rumen, dando lugar así la entrada de nuevo alimento al rumen. Altas digestibilidades del almidón son importantes para maximizar el consumo de energía digestible, como también la producción de proteína microbiana en el rumen. La cual, en gran medida se relaciona a la fermentabilidad de la dieta. FDN menos digestible y/ o marlos que pasan a través del rumen sin ser degradados, disminuyen la energía disponible para los microbios, reduciendo así la producción total de proteína microbiana, lo que lleva a una disminución del aporte energético total del el SMPE.
En vacas lecheras, la concentración de FDN ha sido relacionada a la regulación del consumo, digestibilidad, tasa de pasaje y actividad masticatoria. Si el contenido de fibra es bajo, la salud ruminal y la respuesta del animal pueden verse afectadas. Para mantener una función ruminal saludable, el NRC recomienda un mínimo entre 25 y 28% de fibra medida como FDN, con un 75% del total proveniente de forraje. En muchos casos, particularmente en inicios de lactancia, el consumo todavía es limitado físicamente por el efecto de llenado, pudiendo ser los altos tiempos de permanencia de la fibra en el rumen, una de las causas principales. Aún si el consumo no es incrementado, el consumo de forrajes con mayor digestibilidad de la FDN podrían incrementar el consumo de energía y la cantidad de nutrientes aportados al animal a lo largo del día. Ambos incrementarían la producción de leche. Una constante absorción de nutrientes es muy importante para maximizar la producción por vaca. La FDN es retenida en el rumen mucho más tiempo que los granos. Por lo tanto, SMPE con FDN más digestible no solo incrementarían el umbral del consumo, sino que también el patrón de aporte de energía; siendo este ultimo mas uniforme en el tiempo.
Relación entre la digestibilidad de la FDN y la respuesta de vacas lecheras.
La relación entre la digestibilidad de la FDN y la respuesta de vacas lecheras ha sido evaluada por diversos autores. El análisis de diferentes tratamientos experimentales, publicados en la literatura, indica que la digestibilidad de la FDN se relaciona positivamente al consumo de total de MS, producción de leche y aumento de peso en vacas lecheras a inicios de lactancia y a producción de leche pero no al consumo, en vacas en lactancia media y tardía. A inicios de lactancia un aumento de un punto en el porcentaje de digestibilidad de la FDN fue asociado a un incremento de 0,23 Kg. por día en el consumo de MS, lo que resulto en un incremento de 0,24 Kg. de leche, 0,13 Kg. de leche grasa corregida al 3,5% por día y 50 gr. mas de ganancia de peso. Esta ganancia de peso podría ser usada para producir un adicional de 0,36 Kg. de leche grasa corregida al 3,5%. La mayor digestibilidad de la FDN fue asociada con el incremento en producción de leche de vacas en lactancia media, que producían 0,15 Kg. más de leche grasa corregida al 3,5%, por unidad de incremento en la digestibilidad de la FDN. Llevando este tipo de respuesta, a mayores escalas, se percibe el gran impacto de una mejora en la parte vegetativa, la cual posee la mayor parte de la FDN.
Consideraciones finales
Diferencias en factores que determinan el valor alimenticio, pueden afectar el costo de alimentación y la respuesta animal, por lo tanto deben ser consideradas a la hora de elegir un híbrido para SMPE.
La elección de híbridos por mayor valor nutritivo que por rendimiento total de materia seca podría aceptarse si dichas características impactan en la producción animal.
Híbridos con menor porcentaje y mayor digestibilidad de FDN, tendrían mayor impacto en animales de alta producción y alimentados con altas proporciones de SMPE en la ración.
Híbridos con menor valor alimenticio tendrían limitada capacidad para incrementar el comportamiento individual y solo permitirían mayores producciones por hectárea, mediante aumentos de la carga animal.
Tradicionalmente, Wal-Mart tuvo su fuerte en el segmento de bajos ingresos. Hoy, su mercado se ha saturado. Los herederos de Sam Walton preparan un cambio estratégico que promete reconfigurar el mercado global del retail.
A los ejecutivos de Wal-Mart les cuesta conciliar el sueño. ¿De qué podrían preocuparse? La empresa fundada por Sam Walton es el retailer más grande del mundo. Sus ventas anuales trepan a los 300 mil millones de dólares (más que el PBI de Argentina). Ocho de cada diez estadounidenses visitan un Wal-Mart al menos una vez al año. Cada semana, más de 170 millones de consumidores de 70 países compran en alguna de las 6100 sucursales de la cadena. En base a estas cifras, ¿de qué pueden preocuparse los ejecutivos?
"Estancamiento", advierte el experto en marketing Xavier Dreze, en el artículo Wal-Mart: Is There a Downside to Going Upscale? de Wharton Business School. El rey del retail, que por años basó su estrategia en los bajos precios, ha saturado su segmento tradicional de bajos ingresos. En este escenario, la única alternativa estratégica para reanudar el crecimiento (y calmar los nervios de los accionistas) es apuntar a clientes de alto poder adquisitivo.
Wal-Mart planea expandir sus líneas de productos con alimentos orgánicos, buenos vinos y electrónica de calidad. Quiere transmitir un nuevo mensaje: "Somos mucho más que precios bajos. También tenemos artículos de calidad".
En cierta forma, señala el artículo de Wharton, la reorientación estratégica de Wal-Mart responde a transformaciones demográficas. Históricamente, la empresa apuntó a las familias jóvenes. Sin embargo, ahora que los 70 millones de baby-boomers empiezan a peinar canas (y tienen mayores ingresos), los clientes tradicionales empiezan a migrar hacia los productos premium de la competencia.
Sin embargo, el cambio de estrategia no será sencillo. Por años, en la mentalidad del consumidor, Wal-Mart ha estado asociada con los precios bajos y la mediocre calidad. Esto es algo difícil de quebrar. Y la credibilidad de la compañía, un factor importante para un cambio exitoso de estrategia, no pasa por su mejor momento. La imagen de Wal-Mart viene bastante vapuleada en los últimos años, con acusaciones de pagar salarios miserables y prohibir que sus trabajadores se unan en sindicatos.
En definitiva, ¿tiene sentido el cambio de orientación de Wal-Mart? ¿Cuáles son sus chances de éxito?
Según el estudio de Wharton, existe un riesgo de que, en su intento por conquistar el segmento de altos ingresos, Wal-Mart pierda su liderazgo entre las familias de bajos recursos.
Por eso, los herederos de Sam Walton están tomando todos los recaudos necesarios antes de dar un paso en falso. En marzo, abrieron una tienda experimental en Texas en una zona de ingreso per cápita que triplica al del cliente habitual de Wal-Mart. Allí, el híper mercado llenó sus góndolas con 2.000 productos premium (principalmente, carnes, vinos, quesos y productos frescos) que no se encuentran en el resto de las sucursales.
Según David Strasser, analista del Bank of America, los resultados del experimento parecen alentadores. Por ahora, lo único seguro es que en los próximos años presenciaremos una reconfiguración radical del mercado del retail norteamericano. Clarin.
El Principio de Incertidumbre supone un cambio básico en nuestra forma de entender la naturaleza, ya que se pasa de un conocimiento teóricamente exacto a un conocimiento basado sólo en probabilidades y en la imposibilidad teórica de superar nunca un cierto nivel de error.
El físico Stephen Hawking ha formulado una conjetura que él denomina "Universo Autocontenido" en la que el famoso Principio de Incertidumbre juega un rol fundamental. Este principio, también denominado Principio de Indeterminación, fue descubierto por Werner Heisenberg y consiste en que no se puede determinar, simultáneamente y con toda precisión, ciertos pares de variables físicas denominadas "variables conjugadas". Para evitar los detalles técnicos, muchas veces se le presenta en los siguientes términos: "No es posible observar simultáneamente la velocidad y la posición de una partícula".
En rigor, las variables conjugadas que este principio afecta pueden ser múltiples, pero todas suelen reducirse a dos casos generales: posición y momentum, la primera, tiempo y frecuencia, la segunda. A su vez, los divulgadores suelen traducir el momentum como velocidad, apelando al hecho que ambas variables son directamente proporcionales cuando la masa de la partícula es constante.
Ambos casos generales, a su vez, dan origen a muchas alternativas específicas vinculadas a lo que en física se llaman "espacios de fase", que básicamente son el resultado de aplicar transformaciones matemáticas del tipo "cambio de variables".
Típicamente se ha señalado que el Principio de Incertidumbre se fundamenta en el hecho que observar es perturbar. En efecto, para poder "ver" de algún modo un electrón es necesario que un fotón de luz choque con él, con lo cual está modificando su posición y velocidad; es decir, por el mismo hecho de realizar la medida, el experimentador modifica los datos de algún modo, introduciendo un error que es imposible de reducir a cero, por muy perfectos que sean nuestros instrumentos.
En realidad esa condición ha estado siempre presente y no se limita al campo de la cuántica. Por ejemplo, al medir la temperatura del agua colocando un termómetro en el recipiente que la contiene, lo que realmente ocurre es que el agua y el mercurio intercambiarán calor, calentándose uno y enfriándose el otro, de manera que la temperatura que marcará el termómetro ya no será la misma que tenía el agua antes de que se le midiera.
No obstante hay que recordar que el principio de incertidumbre es inherente al universo, no al experimento ni a la sensibilidad del instrumento de medida. Surge como necesidad al desarrollar la teoría cuántica y se corrobora experimentalmente. En otras palabras, la idea de que medir es perturbar es un símil pero no se puede tomar como explicación del principio de incertidumbre.
El Estudiante Cuántico
Una forma de explicar lo que el Principio de Incertidumbre realmente establece es imaginar un estudiante que es evaluado por sus profesores en dos asignaturas distintas, supongamos: castellano e inglés. Imaginemos que, al revisar la libreta de notas del alumno, descubrimos que sus notas en castellano son, en general, muy bajas pero parejas, todas cercanas al promedio; en cambio, sus notas de inglés están mucho más dispersas. Si suponemos que el alumno continuará desempeñándose aproximadamente de la misma forma durante el año escolar, esperaríamos que sus notas de castellano se mantuvieran cerca del promedio, en cambio las de inglés deberían seguir siendo más impredecibles, incluso aunque el promedio de inglés se mantuviera, ya que la diferencia entre la mejor y la peor nota es grande.
Ahora bien, supongamos que vamos a hacer una apuesta concerniente a la nota que el alumno obtendrá en la próxima evaluación. Ya que en el sistema chileno la nota más alta que hay es un siete y la más baja un uno, en principio la incertidumbre sería la diferencia, seis unidades, en ambos casos. Sin embargo, dado el historial del alumno, concluiremos que la incertidumbre en castellano es mayor que la incertidumbre en inglés, por lo que preferiríamos apostar en este último ramo y no en el primero.
De hecho, en un caso extremo, si el alumno se hubiera sacado exactamente la misma nota en todas las evaluaciones de castellano, lo estadísticamente correcto sería asumir que lo más probable es que esa tendencia se mantenga y lo lógico sería apostar a que, en la próxima evaluación, el alumno volverá a obtener esa misma nota única en esa asignatura. En este caso diríamos que la incertidumbre es mínima, ya que la diferencia entre la mejor y la peor nota es nula.
Ahora bien, supongamos que este alumno es en realidad una partícula cuántica y que las notas de sus dos asignaturas son en realidad los valores que observamos para dos variables conjugadas. Lo que el Principio de Incertidumbre nos dice es que no es posible tener incertidumbre cero en ambos valores simultáneamente.
En nuestro ejemplo, no es posible que el alumno se haya sacado puros 3,2 en castellano y puros 4,6 en inglés, ya que las notas deben estar dotadas de un mínimo de dispersión que se puede concentrar en una, en otra o en ambas asignaturas. En otras palabras, un "estudiante cuántico" puede ser muy estable en términos del promedio (3,2 en castellano y 4,6 en inglés), pero eso no significa que apostar deje de ser riesgoso, ya que las asignaturas tendrán siempre una incertidumbre.
De hecho el principio formulado por Heisenberg establece todavía algo más radical. En nuestro ejemplo, si la nota del alumno en castellano ha sido siempre la misma, entonces no sabemos absolutamente nada acerca de la nota que podría sacar en inglés, en rigor hasta sería posible que se sacara una nota anómala, como un ocho, por ejemplo. De hecho, esa podría ser una metáfora para el efecto cuántico conocido como "efecto túnel", en el cual la partícula parece atravesar barreras, tal como un alumno que, a pesar del reglamento, finalmente obtiene un ocho.
Finalmente, podríamos calcular, gracias al principio de Heisenberg, la incertidumbre que tendremos en una asignatura si conocemos la incertidumbre de la variable conjugada. Por ejemplo, la incertidumbre en la nota de castellano podría ser pequeña, aunque jamás nula, si la incertidumbre en inglés fuera grande y viceversa.
El Principio de Incertidumbre supone un cambio básico en nuestra forma de entender la naturaleza, ya que se pasa de un conocimiento teóricamente exacto a un conocimiento basado sólo en probabilidades y en la imposibilidad teórica de superar nunca un cierto nivel de error. Ese es el motivo por el cual Einstein criticó con tanta vehemencia a la mecánica cuántica, expresando su célebre frase "Dios no juega a los dados". Einstein no podía creer que la realidad física fuera intrínsecamente aleatoria. El tiempo ha pasado y, al parecer, ese ha sido el gran error de Einstein; el Principio de Incertidumbre podría llegar a ser considerado, si Hawking está en lo correcto, la ley física más fundamental.
Los tiempos cambian. Se hacen necesarias técnicas de gestión del capital humano acordes con el siglo XXI.
"La obra de José Manuel Casado contiene un tratamiento original, práctico y novedoso sobre lo mas importante de la empresa: las personas. Por ello, sería muy útil como libro de texto para Escuela Politécnicas y masters en Economía, Negocios e Ingenierías." Claudio Boada Vellalonga
"Desde un enfoque innovador y de forma amena, didáctica y sugestiva, la obra pasa revista a la evolución de la empresa humana(...) aportando también nuevas orientaciones con respecto al aprendizaje y el papel que deben tener en el mismo las nuevas tecnologías disponibles." Carlos Espinosa de los Monteros
"Una lectura necesaria no sólo para los especialistas en Recursos Humanos, sino también para la alta dirección de empresas." Enrique Moya Francés
Título: El valor de la persona Autor: José Manuel Casado Páginas: 363 ISBN: 84-205-3897-3 Editorial: Prentice Hall Primera edición: 2003 Temática: Recursos Humanos
En este clásico de la Teoria de la Organización, Henry Mintzberg demuestra que la estrategia y la planificación pueden ordenar el caos del management.
Conocido como el gurú de la dirección de debajo-a-arriba, Henry Mintzberg rompió con los convencionalismos metiéndose realmente dentro de las compañías para ser testigo de lo que pasa y revelar cómo se formula realmente la estrategia. En este libro demuestra que una estrategia exitosa no nace en el análisis solitario sino más bien lo que ocurre usualmente es que los elementos se reúnen en el calor de la batalla. Además Mintzberg identifica las claves de una dirección sobresaliente. Comienza por describir al buen directivo que combina con éxito los papeles interpersonales, informativos y de toma de decisiones.
La experiencia ha demostrado que propiciar cambios dentro de las organizaciones según una dirección y objetivos concretos siempre ha resultado un reto y una tarea complicada. Mintzberg, en su libro El Proceso Estratégico, Conceptos, Contextos y Casos, define estrategia de la siguiente manera: es el patrón o plan que integra las principales metas y políticas de una organización y, a la vez, establece la secuencia coherente de las acciones a realizar.
Una estrategia bien formulada ayuda a poner en orden y asignar, tomando en cuenta sus atributos y deficiencias internas, los recursos de una organización, con el fin de lograr una situación viable y original, así como anticipar los posibles cambios en el entorno y las posibles acciones de los oponentes.
El autor demostró que la gerencia pasa la mayor parte de su tiempo resolviendo crisis y casi nada planificando, controlando y evaluando. Mintzberg revolucionó la teoría del management al decir que los gerentes viven en un caos perpetuo porque deben tomar decisiones en el presente sin entender realmente sus consecuencias futuras. Él demostró que el trabajo del manager es poner un poco de orden y sentido al desorden de la vida cotidiana.
Mintzberg demuestra que las estrategias exitosas siempre son planificadas, aunque también pueden surgir espontáneamente en las organizaciones. Nos explica que la formulación de estrategias no es dominio exclusivo de la alta gerencia.
El texto en su versión abreviada proporciona la cobertura más balanceada y accesible de las diversas escuelas del pensamiento de la estrategia. Los autores han reforzado el material de "formulación" y han conservado intacto el material de "información". Está nueva versión enseña "cómo las estrategias realmente forman". Incluye material sobre cómo preparar un plan estratégico. Cinco de los 12 casos son nuevos y reflejan los temas de las estrategias más actuales. Contiene artículos originales de publicaciones académicas, revistas y libros, que proporcionan diversos enfoques e ideas acerca de la estrategia.
Tabla de contenidos
El concepto de estrategia. El estratega. Diseño y planificación de estrategias. Análisis de estrategias por su nivel en la empresa. La formación de estrategias. Estructura y sistemas. Cultura de la organización y estrategia. Poder y política. Estructura y estrategia en las organizaciones empresariales. Estructura y estrategia en las organizaciones maduras. Estructura y estrategia en las organizaciones profesionales e innovadoras. Estructura y estrategia por su nivel en la empresa. Estructura y estrategia globales. Cómo administrar el cambio. Cómo pensar estratégicamente. Casos.
Título: El proceso estrátegico: conceptos, contextos y casos (Edición breve) Editorial: Pearson Autores: Henry Mintzberg, James Brian Quinn, John Voyer Temática: Estrategia Fecha de publicación: 1997 ISBN: 968-880-829-6
Imagine si tuviera que hacer malabares con 20 millones de pelotas. ¿Imposible? En cierta forma, esto es lo que hacen a diario los encargados de fijar precios en las grandes corporaciones globales.
El explosivo número de marcas, canales y segmentos de clientes es una clara tendencia de los negocios de nuestro tiempo. Muchas corporaciones globales hoy tienen miles de productos y millones de puntos de venta. Diariamente, toman cientos de decisiones de pricing.
En este contexto, el arte de la fijación de precios se vuelve cada vez más compleja. Variables infinitas, interrogantes infinitos. ¿Conviene subir los precios en época navideña? ¿Cuáles sí y cuáles no? ¿Cuál es la mejor promoción para vender celulares? ¿Rebajar el precio del aparato u ofrecer minutos libres? ¿Qué tipo de consumidor se atrae recortando el precio? ¿Cuál será el público que opte por los minutos libres? ¿La promoción debe abarcar todo el país o ser "sólo válida en Capital y Gran Buenos Aires"?
Según el estudio Pricing in a Proliferating World del McKinsey Quarterly, en tiempos de proliferación de canales y microsegmentos, las grandes corporaciones están aprendiendo a hacer malabares. Algunas compañías, en casos extremos, manejan nada menos que 20 millones de precios diferentes (incluyendo las variaciones por artículo, color, punto de venta, etc).
¿Cuál es el sistema de pricing más eficiente?
La centralización de las decisiones promete un mejor alineamiento con la estrategia global. Muchas compañías tienen un departamento que reúne toda la información necesaria. Al conocer todos los precios de la compañía, sus ejecutivos tienen un panorama global de la estrategia de pricing para tomar la decisión más informada y coherente.
Sin embargo, este método es inviable en los mercados que requieren rápidos ajustes de precios.
La descentralización, por su parte, promete mayor flexibilidad. Los managers de las distintas unidades de negocios, en contacto diario con el mercado, conocen mejor el paño y pueden tomar decisiones todos los días. Sin embargo, también existen desventajas.
Imaginemos dos managers a cargo de dos unidades de negocios. El primero, está al frente de la división de pepinos enlatados. El segundo, de los pepinos en frasco. De pronto, las ventas de los pepinos en lata se derrumban. El manager queda perplejo. ¿Cómo se explica la caída? Él no ha subido los precios. La competencia, por su parte, no ha recortado los suyos. Sólo después de varios días descubre la causa. El manager a cargo de los pepinos en frasco bajó los precios. Los consumidores se reorientaron de las latas al frasco (pero siempre comprando productos de la misma compañía).
Para evitar estos problemas, advierte el artículo de McKinsey, la clave es apostar por un punto intermedio entre centralización y descentralización, haciendo especial énfasis en la capacidad de generar la información necesaria para conocer realmente el impacto de los distintos precios sobre las ventas.
Primer consejo: Adoptar las medidas de IT necesarias para que la información circule hacia el área de pricing.
Segundo: Instrumentar las herramientas necesarias de decisión para medir la performance de los distintos precios de la compañía.
Tercero: Guiar a los managers. El área de pricing no debe imponer los precios desde arriba sino que debe orientar a los managers para que ellos elijan en concordancia con la estrategia de pricing global de la empresa. Es importante que los managers de las distintas unidades conozcan las decisiones de pricing de sus colegas de otras áreas. Si esto no ocurre, es posible que terminen compitiendo por el mismo mercado (como en el caso de los pepinos). Por lo tanto, el área de pricing debe actuar como intermediaria entre las distintas unidades de negocios.
Implementar estos cambios, advierte el estudio de McKinsey, no es tarea de un día para el otro. En muchos casos, se requieren fuertes ajustes en la estructura organizacional. Y pueden ocurrir fricciones cuando la fundación de un área central de pricing le quite al manager la decisión última sobre los precios.
En definitiva, un pricing moderno exige cambios sustanciales en la forma en que actualmente se toman las decisiones, cambios que también afectan los roles organizacionales, las responsabilidades de los distintos agentes, las medidas de performance y la política de incentivos. Clarin
No se puede fijar una restricción con la excusa de que hay una norma internacional. Debe argumentarse una amenaza real a la vida.
¿Somos importadores de artefactos domésticos. Hace poco un ministerio expidió una resolución con nuevos requisitos técnicos. Al preguntarles cuál fue el fundamento para ello, nos respondieron que se trataba de igualar estándares de normas técnicas internacionales. ¿Es eso cierto?
No. No es cierto, en la medida que no es suficiente.
Cumplir con estándares internacionales es un propósito válido para la normalización, pero no lo es en cuanto hace a la adopción de requisitos o estándares mínimos obligatorios.
Estos tienen que ser la respuesta a una amenaza contra la vida, la seguridad o la salubridad o al medio ambiente.
En efecto, de acuerdo con los lineamientos que han señalado, tanto la Corte Constitucional como el Consejo de Estado, la libre empresa no es un derecho absoluto y, en esa medida está sujeto a que se lo limite para armonizar su ejercicio con otros intereses protegidos en la carta.
Pero, esas limitaciones, de una parte, sólo pueden originarse en la ley y, de otra, deben obedecer a, estrictamente lo necesario, para que se ampare el interés que pugna con lo que resultaría de aplicar la libre empresa en su dimensión absoluta.
Uno de esos otros intereses constitucionalmente tutelados que justificarían una restricción a la libre empresa es el de la seguridad de los usuarios y consumidores, redactada en el artículo 78 Constitucional.
En ese orden de ideas, es lícito que la libre empresa se vea restringida para que, se prohíba o se regulen la puesta en el mercado de productos peligrosos.
La forma cómo se hace eso es mediante la adopción de reglamentos técnicos o normas colombianas oficiales obligatorias (Ntcoo).
Sin embargo, para que la prohibición sea Constitucional y legalmente válida, debe ser el resultado de un delicadísimo balance de los diversos intereses en juego.
Y, en esa línea, si se da la restricción con la sola excusa de que hay una norma internacional, pero sin que se presente una amenaza real a la vida, la seguridad o la salubridad, no se cumplirá la condición y el reglamento violará la normatividad.
Para peor, las consecuencias de no lograr ese equilibrio no son solo legales y son terribles: excluir del mercado productos que no hacen daño; reducir o eliminar la competencia; crear monopolios sin ninguna justificación; desincentivar la creatividad empresarial; encarecer los productos o servicios; distraer la actividad supervisora del Estado en actividades que no son peligrosas, desprotegiendo otra que si lo son; impedir que los productos o servicios lleguen a los pobres; concentrar rentas monopólicas en cabeza de empresas que no lo ameritaban; y, desviar recursos económicos hacia sectores no prioritarios.
Si se pretende evitar que se causen esas consecuencias, es necesario que antes de expedir el reglamento técnico la autoridad se asegure, por lo menos que:
El peligro efectivamente existe; el peligro no se pueda neutralizar con información adecuada; no se adopten como obligatorios más que los requisitos estrictamente necesarios para neutralizar el riesgo; se imponga el reglamento en la forma de resultados y no de tecnologías; incluir mecanismos de revisión periódica que permitan la evaluación del requisito; existan laboratorios y certificadoras que permitan que se acrediten los requisitos; se haga una evaluación de costo beneficio que incluya todas las externalidades previsibles y no; y, se le asigna a una entidad de supervisión el seguimiento del cumplimiento de lo ordenado.
(Evo Morales) me dijo personalmente que estaba a favor del empresariado chileno, afirmó el presidente de la CNC, Pedro Corona.
Un compromiso tendiente a fortalecer las relaciones comerciales, facilitar la salida y entrada de los productos, e impulsar el turismo estableció la semana pasada el titular de la Cámara Nacional de Comercio (CNC), Pedro Corona, con el presidente de Bolivia, Evo Morales, y el máximo representante del empresariado de dicho país, Guillermo Morales.
Entre las medidas concretas que se conversaron en el encuentro, realizado en La Paz, figuraron el establecimiento de un sistema de encadenamiento en la elaboración y venta de productos de madera y textiles, así como también un trabajo conjunto orientado a resolver los problemas administrativos existentes a nivel de Aduana.
El objetivo de esta segunda iniciativa es disminuir los tiempos de espera en la frontera y establecer un sistema que permita el libre tráfico de pasajeros extranjeros entre Chile y la nación altiplánica.
Asimismo, el titular de la CNC aseguró que le manifestó a Morales el interés del empresariado chileno en compartir los mercados y ayudar a Bolivia en las vías necesarias para establecer relaciones comerciales con las 53 economías con las que Chile ha firmado acuerdos.
Podemos compartir nuestros mercados con empresarios bolivianos para que lleven sus productos sin pagar aranceles. Pero estos productos deben tener un componente chileno, explicó Corona.
Confianza
Respecto a la incertidumbre que genera en algunos sectores la figura del mandatario Boliviano, Corona afirmó que él (Evo Morales) me dijo personalmente que estaba a favor del empresariado chileno. Y me pidió que les transmitiera esto a los empresarios de nuestro país.
El timonel de la CNC agregó que las confianzas se irán acrecentado, y para ello la clave es trabajar de manera gradual. Lo importante es hacer pocas cosas, pero bien. Después sumaremos más aspectos, recalcó Corona, quien se mostró optimista frente a próxima reunión que sostendrán representantes empresariales de ambos países, programada para el 23 de octubre.
Según el estudio, este descenso de los flujos de inversión hacia el país se debe a un ajuste normal tras la importante expansión registrada el año pasado cuando pasó de US$4.300 millones en 2003, a US$7.000 millones.
La inversión extranjera hacia Chile crecería 38% en 2006, de mantenerse el ritmo de crecimiento de este ítem observado durante los primeros seis meses del año, señaló un informe de la Conferencia de las Naciones Unidas sobre Comercio y Desarrollo (UNCTAD), presentado hoy por la Cámara de Comercio de Santiago (CCS).
Durante 2005, no obstante, se dio una caída de 7% en los flujos de inversión directa, lo que ubicó a Chile en el cuarto lugar de la región, detrás de México, Brasil y Colombia.
Según el estudio, este descenso de los flujos de inversión hacia el país se debe a un ajuste normal tras la importante expansión registrada el año pasado cuando pasó de US$4.300 millones en 2003, a US$7.000 millones.
En América Latina, en tanto, la inversión directa (excluyendo a los llamados "paraísos fiscales"), creció 20%, impulsado por el espectacular crecimiento de Colombia (227%), Venezuela (95%), Uruguay (81%), Ecuador (65%) y Perú (61%).
El informe advierte sobre las consecuencias que podría tener para la región la mayor intervención estatal en la economía que se observa, lo que afecta directamente a las inversiones extranjeras o industrias donde predominan.
Contexto Mundial
En el mundo, la inversión extranjera directa aumentó 29%, alcanzando los US$916.000 millones. Aunque con los flujos de 2004 y 2005 las inversiones muestran un crecimiento de 56% respecto a 2003, aún están lejos del máximo de US$ 1.400.000 millones alcanzado en 2000.
Al igual que a finales de la década de los noventa, el auge de la inversión extranjera de estos dos últimos años refleja el aumento de las fusiones y adquisiciones transfronterizas, especialmente entre países desarrollados.
También refleja el aumento en las tasas de crecimiento y los mejores resultados de la economía en muchos países en desarrollo y muchas economías en transición (Europa Sudoriental y la Comunidad de Estados Independientes).
Los expertos ayudan a ver lo que no vemos y a ganar confianza sobre una posible salida al tema. "Me quedé quieto frente al trabajo que me habían asignado, cuando desperté de mi letargo habían pasado dos meses y me despidieron por no hacer las tareas..."
¿Cuántas veces vemos que pasan y pasan y pasan los días y no nos atrevemos a enfrentar una tarea por temor a lo desconocido o porque nos sentimos inseguros o incapaces para realizarla y no tuvimos el valor de decir que no la aceptábamos?
Sube la adrenalina y el estrés nos acosa y nos nubla más el pensamiento e incluso retarda la acción. Nos quedamos paralizados, sin habla ni movimiento. Los pensamientos son confusos o la mente está en blanco y sin ideas. No se vislumbran soluciones y parece que todo está perdido...
Entre más pasa el tiempo menos vemos la salida de la encrucijada. Estamos en un problema sin solución.
Pues bien, esta condición es muy frecuente en muchas circunstancias de la vida y del trabajo, no solamente en el caso de los empleados sino también en el caso de los empresarios. Nadie se salva de sufrir el 'síndrome de parálisis ejecutoria'.
La solución surge con el tiempo. El problema está en que el reloj aguante.
Serenarse es la primera medida a tomar en el camino a la solución. Hay que relajarse y tomar un nuevo aire en medio del estrés, dejando en nuestra mente una curiosa frase que alguien acuñó hace muchos años "Si tu problema tiene solución, ¿de qué te preocupas? Y si no tiene solución, ¿de qué te preocupas?" Si no hacemos un alto en el tema de la alta tensión que manejamos, no podremos aclarar las ideas o no vendrán a la mente.
Con tranquilidad, en medio de la tormenta, podremos hacer el siguiente paso que es buscar personas con las cuales podamos compartir nuestra limitación o nuestra dificultad, en algún caso amigos pero en otros lo mejor es con expertos que se distingan por ser positivos y tengan una visión creativa, sin las presiones que estamos enfrentando, es decir, hay que involucrar jugadores frescos al equipo y dejar de jugar en solitario y agotados.
Los expertos nos ayudarán a ver lo que no vemos y nos ayudarán a ganar confianza sobre una posible salida al problema. Yo he salido varias veces de situaciones así, gracias al trabajo en equipo. Los diálogos con expertos nos ayudan a generar ideas y eso es precisamente lo que no nos dejaba avanzar, por el 'síndrome de parálisis ejecutoria'. Yo he encontrado que es ese ejercicio de diálogo el que me ha hecho caer en cuenta que hay diferentes salidas para los problemas y generalmente unos días después se me enciende la pantalla de la mente y veo clara la solución, es decir, los expertos aflojan mi mente y eso es lo que permite que yo piense y encuentre la salida por mis propios medios, pero sin aflojar los pensamientos que se encuentran endurecidos, no hay forma de desenrollar el enredo mental.
Los gerentes deben establecer vínculos con sus subordinados para descubrir sus motivaciones y aprovechar ese conocimiento para apelar a sus objetivos particulares. El gerente debe prepararse para reunirse con sus empleados. He aquí una guía de tres pasos para liderar conversaciones que generan réditos estratégicos.
1. ANTES DE LA CONVERSACION
Jeswald W. Salacuse, autor de Leading Leaders: How to Manage Smart, Talented, Rich y Powerful People recomienda establecer el camino para una exitosa interacción antes de la conversación. Presente objetivos claros, enmarque las preguntas de manera cuidadosa, y elabore un plan para consolidar el compromiso de la otra persona en las decisiones.
2. DURANTE LA CONVERSACION
La capacidad de escuchar y detectar datos importantes, y la disposición a ver las cosas desde la perspectiva del subordinado, ayudara a determinar el éxito de la conversación. Preparese para "escuchar a fin de descifrar los mensajes que contienen las aparentemente sencillas declaraciones de la otra persona", escribe Salacuse.
El autor recomienda hacer preguntas de una manera neutral, no amenazante. También recomienda enmarcar la conversación dentro de proyectos y temas que atraigan los intereses de sus subordinados.
Aunque las conversaciones con cada uno de los subordinados pueden ayudar a solucionar problemas, también desempeñan un rol crítico en ayudar a entender qué los impulsa a nivel profesional. Use las conversaciones como formas de ver el panorama desde un atalaya.
3. DESPUES DE LA CONVERSACION
Una vez se ha acordado un plan de acción, Salacuse sugiere algunas técnicas para sellar el acuerdo. En primer lugar, recomienda inducir al equipo a expresar de manera pública su compromiso sobre lo que ha sido decidido. "Eso crea una presión social para concretar lo que prometieron", explica.
El desarraigo de algunas compañías es tal que algunas se han atrevido a pegar etiquetas en sus productos con leyendas como made in America.
Hace más de una decada, el científico político Robert Reich aseguró que las grandes firmas multinacionales se estaban transformando en redes globales carentes de estado, y que la nacionalidad de una corporación se estaba haciendo cada vez más irrelevante. En años recientes, la noción de que las firmas globales se habían separado del estado nación ha obtenido gran respaldo, fortalecida por la aceleración del 'outsourcing', la mudanza de casas matrices a otros países, y por el creciente número de compañías que emplean más personas y venden más productos y servícios fuera de sus naciones.
Pero ¿se adecua esa percepción a los hechos? Si se analiza la evidencia histórica de la nacionalidad de las firmas, la conclusión opuesta parece mas plausible: la nacionalidad de las empresas globales podría en realidad haberse hecho más clara y más importante en décadas recientes. Hay que tomar en cuenta que no existe una sola prueba sobre la nacionalidad de una corporación. A nivel de cada producto, la nacionalidad es con frecuencia opaca. Etiquetas tales como 'Made in America' suelen ser engañosas pues los productos podrían estar fabricados con partes de una docena o más de países.
Algo más sólido es brindar definiciones de nacionalidad en base a la organización. En muchos sistemas legales, el estado de incorporación es la prueba principal. Sin embargo, en la mayoría de los sistemas legales civiles, en Europa continental y en otros países que han sido animados por esos sistemas, la nacionalidad es determinada por la sede central de la compañía.
En el inicial impulso de globalización, antes de la primera guerra mundial, la nacionalidad era muy ambigua. Los empresarios se desplazaban entre países con mucha facilidad, sin visas o pasaportes.Las guerras mundiales concentraron la mente de las personas en la nacionalidad. Era poco inteligente, y en ocasiones fatal, ser ambíguo. Grandes corporaciones multinacionales como Ford y General Motors eran la forma dominante de organizacion corporativa y los innovadores tecnológicos en los negocios internacionales.
Aun asi, si bien Ford y GM pueden haber parecido empresas norteamericanas desde una perspectiva estadounidense, sus subsidiarias de ultramar con frecuencia tenían escasos vínculos con las casas matrices.
Las subsidiarias locales generalmente manufacturan productos específicos para cada mercado. Hasta la década del ochenta, los gobiernos y el público en muchos países desconfiaban de empresas extranjeras. Por lo tanto, las subsidiarias con frecuencia pretendían ser firmas locales.
A medida que la globalización, la liberalización y la desregulación se arraigaron en la década del ochenta, la sensibilidad acerca de ser percibidas como extranjeras disminuyó en las empresas, aunque ciertamente no desapareció. La autonomía de las subsidiarias nacionales fue reducida, a medida que las corporaciones norteamericanas, seguidas, con frecuencia de manera renuente, por sus homólogas europeas, comenzaron a buscar mayor eficiencia a través de la integración de negocios geograficamente dispersos.
Esa estrategia redujo la ambiguedad que rodeaba a la nacionalidad de las multinacionales. Esas nuevas corporaciones, globalmente integradas, intentaban ubicar funciones en los sitios donde mejor pudieran cumplir con su estrategia.
Tales decisiones continuaron siendo hechas por los ejecutivos, que con escasas excepciones, siguieron siendo el dominio de los ciudadanos del país de orígen.
La influencia de la nacionalidad en corporaciones multinacionales sigue siendo vigorosa todavía. La composición de las juntas directivas prosigue fuertemente inclinada hacia los ciudadanos del país de orígen, pese al hecho de que la propiedad de grandes corporaciones esta ahora ampliamente distribuida entre los países. En algunos casos, la presión por la transparencia en las corporaciones ha conducido a una reducción en las ambiguedades acerca de la nacionalidad.
Recientes desarrollos en Estados Unidos, entre ellos la expulsión de firmas extranjeras del S&P 500 en el 2002 y la indignación cuando Dubai Ports World adquirió una empresa británica que operaba puertos en Estados Unidos, subrayan la relevancia de la nacionalidad corporativa.
Actualmente, los avances tecnológicos permiten a diferentes partes de la cadena de valor operar en sitios diferentes. Las empresas podrían tener carteras de valores de marcas con diferentes nacionalidades, y los líderes, accionistas y clientes podrían estar dispersos. A pesar del carácter global, la nacionalidad de una firma en muy raras ocasiones es ambígua. Generalmente tiene gran influencia en la estrategia corporativa y parece crecer también en importancia política.
