Algunos ejecutivos encuentran en la religión la respuesta a sus problemas gerenciales. Cuando Mark Dillon tiene un problema de gestión, acude directamente a la Biblia.
El presidente de la distribuidora de metal Tampa Bay Steel Corp. cambió la forma de pagar sus cuentas con ayuda del Libro de los Proverbios. El Evangelio según San Mateo le dio consejos sobre cómo lidiar con un cliente problemático. Y cuando tuvo dudas sobre si despedir a un empleado antes de Navidad, encontró apoyo en las palabras de Jesús: Haz a otros lo que quisieras que te hicieran a ti. Pensé que si me fueran a despedir a mí, preferiría saberlo antes de gastarme todo mi dinero en regalos de Navidad, recuerda.
Dillon es uno de los muchos ejecutivos que recurren a la religión para tomar decisiones a diario en sus negocios. David L. Dunkel, presidente ejecutivo de la agencia de contratación Kforce Inc., dice que son los principios bíblicos los que llevaron a que su director de finanzas escogiera un proveedor de software más costoso sobre uno más económico pero menos escrupuloso. El presidente de la junta del productor avícola Pilgrims Pride Corp. asegura que rechazó el plan de reducción de costos de un banco porque no mostraba suficiente compasión.
Los expertos afirman que los lugares de trabajo son cada vez más diversos en cuestiones de religión, lo que ha forzado a las compañías a rediseñar desde sus políticas de vacaciones al menú de la cafetería. Mientras tanto, las editoriales están descubriendo un tesoro en títulos como Jesus, CEO. Hace tres años, la editorial cristiana Thomas Nelson Inc. lanzó una unidad dedicada a los libros de negocios, que en el año fiscal terminado el 31 de marzo generó US$9,5 millones en ventas, 73% más que en el año anterior. C12 Group, una red de ejecutivos en la que participa Dillon, se reúne todos los meses para discutir tendencias de gestión y las complicadas relaciones entre la religión y el comercio.
El grupo ha pasado de contar con 36 ejecutivos en 1992, a tener ahora unos 550 miembros.
Los gerentes cristianos aseguran que no hay una contradicción inherente entre dirigir una compañía incluso una que cotiza en bolsa y cuyo compromiso es maximizar el valor para los accionistas y actuar según los preceptos de su fe. Los abogados dicen que normalmente no supone un problema, siempre y cuando los ejecutivos dejen en claro sus principios a los accionistas y no sigan a su fe en detrimento de los intereses de los inversionistas.
Los escépticos creen que los ejecutivos que mezclan religión con los negocios pueden alienar a gente de otras creencias. En muchos países existen leyes en contra de la discriminación por credo, y los gerentes deben respetarlas a la hora de tratar con los empleados que no son creyentes.
En una reunión reciente de la división local de C12 a la que pertenece Dillon, un ejecutivo planteó una pregunta que ilustra lo complicado que puede volverse este problema. ¿A quién debería elegir como director operativo?, preguntó. ¿Al cristiano devoto que no es tan capaz, o al gerente calificado que no es religioso? Los asistentes debatieron arduamente el caso.
¿Puede entrenarse al gerente devoto? ¿Es posible ayudar al otro para que sea más espiritual? ¿Sería discriminatorio si el ejecutivo es honesto y le explica a su subordinado sus preocupaciones? (Sí lo es, dicen los abogados). El gerente que hizo la pregunta aún no ha tomado su decisión.
Dillon y otros como él insisten en que los ejecutivos no pueden y no deben separar sus creencias religiosas de su trabajo. Defienden la idea de que la honestidad, la integridad y el respeto por la familia conceptos centrales del cristianismo también son aplicables a los negocios.
Otros argumentan que los valores morales trascienden la creencia en una fe específica o en Dios. No es algo sólo cristiano, explica Cordreanne Richardson, gerente de compras de Tampa Bay Steel, que dice ser creyente pero no comparte las ideas de Dillon.
Pese a que la firma patrocina estudios de la Biblia para empleados, campos de verano bíblicos gratuitos para los hijos de los trabajadores y contrató a un capellán para la empresa, Richardson asegura que disfruta de su trabajo y nunca ha sentido la presión de cambiar sus creencias.
Algunas compañías quieren aprovechar la experiencia de quienes sobrepasan los 60 años, y también evitar el pago de largas jubilaciones. ¿Cuándo debería jubilarse un ejecutivo? Esta pregunta está cobrando cada vez más importancia en Europa, donde, por años, los gobiernos han alentado a sus ciudadanos a que se jubilen antes que los trabajadores de otros países. El objetivo de esta medida es despejar el camino para ejecutivos más jóvenes con ideas frescas.
Ahora parece que varias compañías europeas han cambiado de parecer: quieren que algunos de sus empleados trabajen por más tiempo. Cuando los altos ejecutivos se retiran a los 60 años, las compañías tienen que correr con los costos de sus largas jubilaciones además de perder su valiosa experiencia.
Como resultado, la edad de jubilación para los presidentes ejecutivos exitosos en Europa comienza a rondar los 70 años. Las juntas directivas de empresas británicas, francesas y alemanas también han roto con la tradición, extendiendo los contratos de sus presidentes ejecutivos más allá de las edades de retiro especificadas, normalmente en torno a los 60 y 65 años.
Las jubilaciones forzosas de presidentes ejecutivos como John Browne, de la petrolera británica BP, y de Helmut Panke, de la automotriz alemana BMW, han sido los catalizadores de este movimiento. Las edades de retiro obligatorias son un prejuicio en contra de personas cuyas vidas útiles y activas encuentran un fin prematuro e innecesario por respetar una creencia que dice que a los 61 valen menos que a los 59, dijo Browne en un discurso.
Browne planea jubilarse el 31 de diciembre de 2008, tras cumplir los 60 años. Pese a sus críticas a la política de jubilación obligatoria, dijo que, en su caso, sería una buena oportunidad para que él y la compañía dieran un paso hacia adelante.
En BMW, Panke, de 60 años y que aseguró que no tenía afán por dejar su puesto, fue reemplazado el 1 de septiembre por Norbert Reithofer, de 50 años y miembro de la junta directiva de la automotriz. Las ventas del fabricante subieron 23% durante su gestión.
En otras partes del mundo, los presidentes ejecutivos se mantienen en sus cargos por mucho más tiempo. Sandy Weill de Citigroup Inc. se retiró a los 70 años. Maurice Hank Greenberg, de la empresa de seguros estadounidense American International Group, tenía 78 años cuando dejó su cargo y Warren Buffett, el presidente ejecutivo de Berkshire Hathaway Inc. y gurú de las inversiones, sigue activo a los 76 años.
La gestión de un presidente ejecutivo repercute en el resto de la compañía y en algunos casos en toda la industria.
Un presidente que se mantiene en su cargo por muchos años corre el riesgo de perder a sus subordinados, que al ver que no tendrán oportunidades de avanzar en el futuro cercano, pueden probar suerte en otra parte.
Algunos ejecutivos europeos optan por asumir otros roles dentro de la compañía. Lindsay Owen-Jones, presidente de la junta de la firma de cosméticos LOréal SA, y Thierry Desmarest, presidente ejecutivo de Total SA, ambos de 60 años, promovieron cambios para mantenerse involucrados en sus empresas tras jubilarse.
En el gigante de telecomunicaciones francés Alcatel SA, su presidente ejecutivo de 68 años, Serge Tchuruk, obtuvo permiso de la junta el mes pasado para quedarse en su puesto hasta completar la fusión de Alcatel con Lucent Technologies Inc. Nos estamos alejando de los prejuicios basados en estereotipos sobre las capacidades de los ejecutivos de más edad, y de la creencia irracional de que los ejecutivos jóvenes tienen más posibilidades de tener ideas frescas, asegura James Davies, co-director de empleo e incentivos del bufete londinense Lewis Silkin.
¿Cuál es el ciclo temporal correcto para las fusiones y adquisiciones (FYA)? ¿De qué manera hay que prepararse para la integración? ¿Qué haría en los primeros 30 días después del cierre?
En otras palabras, ¿cómo hacer para evitar que fracasen las FYA? Si bien el crecimiento orgánico recibe mejores elogios de la prensa, y esta ciertamente menos cargado con el peligro de la sangre, el sudor y las lágrimas, para no mencionar el riesgo, la FYA sigue siendo la herramienta más veloz y más poderosa que puede usar una compañía para acrecentar su competitividad. Pero, como sugiere su pregunta, no existen normas establecidas para la FYA. Pese a que cuenta con la experiencia de medio siglo de actividad en el campo de las fusiones y de las adquisiciones a nivel internacional, y con millares de ejemplos para aprender, las compañías siguen estropeando sus planes, con demasiada frecuencia ignorando los beneficios anticipados del acuerdo.
Y para completar las cosas, muchas personas que han vivido a través de la parte 'A' del proceso sienten que es como una especie de muerte para ellas, y que sus vidas quedan fuertemente alteradas. Aún así, ninguna compañía debe eludir la posibilidad de FYA, y no parecería que usted intente hacerlo. Por lo tanto, le brindaremos nuestra lista de normas para evitar los seis más comunes obstáculos de FYA.
1) Tenga cuidado con una 'fusión de iguales'.
Aunque la idea es noble, la realidad es un verdadero lío. La razón de ello surge de la premisa. Si ambas compañías que están por fusionarse son tan iguales, se preguntan sus ejecutivos, ¿por qué cada parte debe adoptar las prácticas, normas y empleados de la otra? La mayoría de los acuerdos son con frecuencia desbaratados por esa pregunta, pues los equipos suelen pasar meses lidiando sobre quién está a cargo.
2) Reconozca que el ajuste cultural de las dos empresas es tan importante, o más importante aún, que el ajuste estratégico. Causa gran entusiasmo cuando una fusión o adquisición tiene perfecto sentido en materia de productos, tecnologías y cifras. Pero eso puede concluir en desastre si las dos compañías operan con valores diferentes. Algunas culturas corporativas no se combinan, sino que entran en combustión.
3) Huya a toda velocidad si descubre que está a punto de entrar en una "situación revertida de rehén". En ocasiones, una firma desea adquirir otra compañía con tanta intensidad que comienza a hacer concesiones. Para el momento en que han concluido las negociaciones, la compañía adquirida está virtualmente en control de la situación. No se ponga en una situación donde termine preguntándose, "¿Para qué pagué tanto por algo que realmente no poseo?"
4) Para citar al ángel Gabriel, "No tenga miedo".
Cuando se trata de una integración, la audacia es el enfoque más sensato. En un mundo ideal, el proceso de integración debería estar concluido en el momento del cierre, y ciertamente 90 días después. De lo contrario, la incertidumbre puede transformarse en inercia, o aún peor, en miedo. Y ambas afectan la moral... y las operaciones.
5) No sucumba al 'Síndrome del conquistador' avanzando a su nuevo 'territorio' e instalando a sus empleados por todas partes. Mire, una de las principales razones por las que usted ha decidido ingresar en el mundo de las FYA es obtener dos veces más talento para elegir. Por supuesto, los adquirientes se sienten leales hacia los colegas, pero para que la nueva y ampliada compañía prospere, necesita el mejor equipo, inclusive si eso significa que usted deje ir a algunos de los miembros de su grupo.
6) No pague demasiado. No estamos hablando de un 5 por ciento. Eso se perderá en el redondeo de las cifras si el acuerdo realmente funciona. Nosotros hablamos de bonificaciones del 20 al 30 por ciento, que con frecuencia ocurren. El culpable es 'el calor del acuerdo', el frenesí negociador alentado por diferentes postores y bancos de inversiones. Recuerde: no existe el mejor acuerdo posible, sólo el deseo apasionado de sentir de esa manera. Nos damos cuenta que seis trampas son bastante difícil de evitar, especialmente en la turbulencia que precede a un acuerdo. Pero si usted cae en una o dos durante las negociaciones, admita su error, y retorne por sus fueros. El crecimiento orgánico es bueno, pero la FYA puede añadir real poder de fuego a su arsenal de desarrollo.
Organismo también pronosticó que el superávit comercial de China alcanzará una cifra récord de US$158.000 millones (125.000 millones de euros) en 2006. La Academia de Ciencias Sociales China, importante organismo asesor del Gobierno, previó que el Producto Interior Bruto (PIB) del país asiático crecerá el 10,5% este año, según un informe recogido hoy por la agencia Xinhua.
El organismo rebaja el crecimiento en 2007 hasta el 10,1%, descenso que atribuye a las medidas del Ejecutivo chino para frenar el avance desbocado de la economía y evitar el recalentamiento, especialmente de sectores estratégicos.
El organismo también pronosticó que el superávit comercial de China alcanzará una cifra récord de US$158.000 millones (125.000 millones de euros) en 2006, cantidad que descenderá hasta los 123.000 millones de dólares en 2007.
El enorme superávit ha provocado además un crecimiento desaforado de las reservas de divisas de China, que muy probablemente alcancen el billón de dólares en octubre, según los analistas.
En cuanto a la inversión en activos fijos, uno de los principales objetivos de las políticas de enfriamiento del Gobierno, la Academia prevé que rondará el 24,8% este año, por debajo del 30% que se registró en los primeros seis meses del año, y descenderá hasta el 20,4 por ciento en 2007.
La institución recomendó al Ejecutivo mantener durante 2007 las medidas para frenar el crecimiento económico, entre las que se encuentran una subida de los tipos de interés y la restricción del crédito. Emol.
El financiamiento de las micro, pequeñas y medianas empresas ha sido un tema relevante y recurrente en la discusión pública desde hace ya varios años. Más allá de si se cruza o se confunde con planteamientos sobre reprogramaciones y/o condonaciones de deudas, es evidente que el desarrollo de la gran mayoría de las empresas de nuestro país, por lo menos de aquellas que no tienen la posibilidad de emitir títulos de deuda de manera directa, pasa por enfrentar el reto de diseñar mecanismos inteligentes y novedosos de acceso a recursos de capital.
Hoy en día nadie duda de la apertura del sistema financiero al financiamiento de segmentos de empresas que, en épocas no muy lejanas, no eran de especial atractivo para la banca. El desarrollo de las microempresas y su bancarización ha sido un fenómeno que se ha masificado en los últimos años. La cobertura de financiamiento de las micro, pequeñas y medianas empresas en Chile ha alcanzado niveles comparables con los países desarrollados como es el caso de Estados Unidos. Los porcentajes de empresas con créditos vigentes en el sistema financiero han llegado a niveles cercanos al 40%, 66% y 75%, respectivamente. En el país del norte las cifras comparables para empresas de menor tamaño bordean el 50%.
A partir de lo anterior, surgen varias preguntas que son evidentes y desafiantes ¿No hay nada más que hacer en esta materia? ¿Las políticas públicas implementadas ya cumplieron su objetivo y no se justifica seguir profundizando en la bancarización de estas empresas? La respuesta es igualmente clara. El desafío del desarrollo de las empresas de menor tamaño aún persiste y, en ese plano, el tema del acceso al financiamiento sigue siendo relevante.
Cuando los analistas y los policy makers se enfrentan a la tarea de proponer ajustes al instrumental de apoyo al acceso al financiamiento de las pequeñas empresas, deben agudizar la mirada para atender otros aspectos del diseño de estos instrumentos.
Si bien no hay financiamiento más caro que aquel que no está disponible -y en esa perspectiva los avances en la materia han sido más que significativos-, a ojos de quien necesita los recursos, el acceder a capital a costos muy altos o en modalidades de servicio de la deuda que no se ajusten a los perfiles de flujos de ingresos de los proyectos, representa un problema igualmente agobiante. Probablemente el resultado de esto no se perciba en el corto plazo, pero un esquema de financiamiento con las dificultades señaladas, tarde o temprano terminará siendo un escollo.
Es ese el desafío a enfrentar. Desarrollar un financiamiento de calidad implica generar instrumentos novedosos de acceso, que garanticen que las buenas ideas, en manos de buenos gestores, dependan fundamentalmente de esas condiciones para ser exitosas. La tendencia de nuestro sistema financiero de analizar al cliente mirándolo por el espejo retrovisor tiene limitantes que son evidentes. Buenas historias de crecimiento empresarial, con malas perspectivas futuras, pueden terminar siendo ejemplos de cosas que no hay que hacer (¿Alguien se acuerda de la industria del pelo de conejo angora en nuestro país?). En la otra esquina, buenos proyectos de ajuste productivo, con datos históricos no tan llamativos, pueden derivar en el sacrificio de emprendedores valiosos, con suficiente experiencia y conocimiento sobre qué hacer y qué no.
El desarrollo de la industria de Capital de Riesgo va en la dirección correcta. La potencialidad de los proyectos que requieren de financiamiento es un factor determinante para cautivar el interés de los administradores de estos fondos y la acción que desarrolla Corfo en orden a estimular el proceso innovativo, complementa los avances en la consolidación de dicha industria. Sin embargo, nos queda aún por avanzar en la lógica de aquellas otras necesidades de financiamiento que no se resuelven sino con instrumentos que operan a través de intermediarios financieros más tradicionales. Ahí también tenemos puesta la mirada.
Cristián Palma Arancibia, gerente de Intermediación Financiera, Corfo
Sabed que cuando los ingresos del imperio ya no bastan para cubrir las erogaciones y menesteres del gobierno, resultantes del progreso del lujo y sus exigencias, el jefe de Estado se encuentra obligado a hallar nuevos recursos y descubrir fuentes excepcionales para contar con numerarios y solventar sus compromisos. Entre tanto impone cargas sobre cuanta transacción mercantil efectuada por los súbditos y establece derechos de mercado, tal como dejamos asentado en el capítulo precedente; o bien aumenta los impuestos de toda especie ya existentes, o bien todavía apremia a los agentes del fisco y los receptores de renta a rendir nuevas cuentas, porque se supone que se han apropiado de una parte considerable de las recaudaciones, sin darle entrada en los asientos correspondientes.
Otras veces se procura incrementar los ingresos mediante la creación de empresas comerciales y agrícolas que operan a nombre del sultán. Viendo que los negociantes y los agricultores recogen cuantiosos provechos de sus respectivas actividades, a pesar de la modicidad de sus recursos pecuniarios, e imaginando que la ganancia es siempre en relación directa con el capital invertido, el soberano adquiere bestias, y se emprenden trabajos agrícolas con la esperanza de lograr buenas cosechas, e invertirlas en mercancías para especular con ellas y aprovechar las fluctuaciones del mercado, pretendiendo acrecentar así los ingresos del Estado y alcanzar grandes utilidades. Mas eso es un grave y nocivo error, bajo varios puntos de vista, a los intereses del pueblo: desde luego coloca a los agricultores y comerciantes en situación muy difícil para conseguir animales y mercancías, anulándoles los medios que facilitan a ello. Los hombres de estas clases, siendo más o menos de iguales posibilidades económicas, se hacen la competencia hasta los limites de sus medios; pero cuando tienen por competidor al mismo soberano, que dispone de sumas infinitamente mayores que las suyas, apenas alguno de ellos puede mantenerse en pie y seguir logrando un tanto de sus menesteres. Tal estado inunda los espíritus de tristeza y aflicción.
Además, ocurre con frecuencia que el sultán se apropia de productos y mercancías por la fuerza, o a un precio irrisorio, puesto que nadie osa discutirle, lo cual redunda en fuerte pérdida para los vendedores. Por otra parte, cuando cosecha los frutos de sus cultivos, tales como granos, seda, miel, azúcar y otros productos de esta índole, o que ya se encuentre en posesión de una grande cantidad de diversas mercancías, al estar obligado a subvenir inmediatamente las necesidades del Estado, no puede esperar la temporada de los mercados, ni la demanda regular de esos artículos; por tanto, compele a los comerciantes de los respectivos ramos a comprárselos, y a un precio que excede regularmente el valor real de dichos artículos. De tal suerte se ven privados de su dinero contante, sobrecargados de mercancías que quedarán en su poder largo tiempo inactivas, y forzados a suspender las operaciones que les producían para vivir. Por esta razón, cuando la necesidad de dinero los apremia a vender una parte de esas mercancías, apenas le sacan un exiguo precio, debido al estado siempre languidecente del comercio.
Quizá suceda a menudo que un negociante o un agricultor se deshaga así de sus fondos gradualmente, hasta agotar su capital, y verse obligado a cruzarse de brazos. Casos semejantes se reproducen frecuentemente, con gran perjuicio para el público: en consecuencia concluyen en no alcanzar ganancia alguna, en sentirse agobiados por una dura estrechez, y carentes de todo aliento para seguir bregando en sus ocupaciones. Los ingresos del país se resienten, puesto que consisten casi enteramente en contribuciones pagadas por los agricultores y los comerciantes. Sobre todo después del establecimiento de derechos de mercado para incrementar la renta del gobierno que ello se hace más sensible. Si los agricultores y los comerciantes renuncian a sus actividades, la renta deja de existir, o cuando menos sufriría una merma enorme. Si el soberano comparara las débiles utilidades (que derivan de sus empresas comerciales y agrícolas) con las sumas provenientes de los impuestos, las encontraría menos que insignificantes. Aun cuando estas operaciones le rindieran considerablemente, le causarían mucho mayor pérdida del lado de la renta, porque ordinariamente no se le obliga a pagar los derechos de entrada ni de venta, mientras que a los demás comerciantes se les exige siempre la cuenta del erario. Añádase a ello que esas empresas gubernamentales implican una vulneración a los intereses de los súbditos, cuyo quebranto se traduce en menoscabo del reino. En efecto, si los súbditos del Estado carecen de oportunidad para incrementar su dinero en el comercio y la agricultura, dicho dinero se va disminuyendo día con día, y, una vez consumido por los gastos, quedarán en la ruina. Eso es un hecho que debe considerarse detenidamente.
Los persas escogían siempre para rey a un miembro de la familia real distinguido por su piedad, su bondad, su instrucción, su liberalidad, su valentía y generosidad, y, además, le hacían tomar el compromiso de gobernar con justicia, de no ejercer ninguna profesión, que pudiera perjudicar los intereses de sus vecinos, no practicar el comercio, a efecto de no interesarse en el alza de los precios, y no tener esclavos a su servicio, porque jamás dan buenos ni útiles consejos. En conclusión, únicamente las rentas del Estado pueden acrecentar la fortuna del soberano y aumentar sus medios. Nada fomenta mejor las rentas que el trato equitativo a los contribuyentes y su administración con justicia; de esta manera se sienten alentados y con disposición para trabajar tesoneramente a efecto de hacer fructificar sus dineros; de aquí el incremento de los ingresos del sultán. Toda otra fuente que un soberano pretendiera, la del comercio, por ejemplo, y la agricultura, perjudica de inmediato a los intereses del pueblo, a las rentas del Estado y al desarrollo del país.
Sucede a veces que un emir o el gobernador de un país conquistado se dedican al comercio, y obligan a los negociantes que llegan a su comarca a cederles sus mercancías, de productos agrícolas y otros artículos, a precios que ellos mismos fijan. Mercancías que almacenan hasta la temporada conveniente y las venden a precios bien altos a sus gobernados. Esto es peor todavía que el sistema adoptado por el sultán, y daña más gravemente los intereses de la comunidad. El soberano acoge en ocasiones los consejos de algunas de esas personas que manejan dichos ramos de comercio, es decir los negociantes o agricultores, porque cree que esas gentes, habiendo sido creadas en la profesión, la entienden bien. De acuerdo con el parecer de ese individuo, se compromete en el negocio y lo asocia a la empresa. Piensa que de este modo alcanzaría grandes ganancias rápidamente, sobre todo operando con exención de derechos y contribuciones. Esto es, seguramente, el medio más acertado e inmediato de acrecentar el dinero: pero semejantes personas parecen no sospechar del daño que sus ideas acarrean al sultán disminuyéndole sus ingresos. Los soberanos deben precaverse contra esos hombres y rechazar todas sus proposiciones, porque tienden a arruinar por igual la renta del príncipe y su autoridad. ¡Que Dios nos inspire para nuestra propia dirección, y nos beneficie con las buenas acciones! ¡El es omnisapiente!.
¿Tenemos que regalarles algo a nuestros buenos clientes? ¿Qué? No sé, véanlo ustedes, algo de valor, algo que lo deje en su escritorio y lo vea todos los días.
¿Un tazón? He recibido varios tazones de diferentes marcas que quieren lograr mi fidelidad, pero me acuerdo muy poco de ellas porque la fidelidad de un cliente no empieza con un tazón, comienza cuando se diferencia una marca de otra y se le da a la gente algo en qué creer. No le podemos pedir a un programa para relacionar que haga tangible algo que no existe, cuando la relación con el cliente sólo está dada por promociones y descuentos. La fidelidad hacia una marca se construye desde lo masivo y se vuelve tangible cuando se provoca una íntima interacción entre la marca y el cliente.
Para que esto ocurra, los responsables de una marca deben entender las necesidades del cliente, y a partir de ahí establecer un plan de marketing relacional. El nexo marca-cliente debe ser único y si esto no ocurre, el programa para establecer relaciones que se cree será uno más, con mejores o peores descuentos en restoranes o más o menos subidas a la nieve.
En OgilvyOne sabemos -y quizás eso explica los seis premios que obtuvimos junto a nuestros clientes en los BIG!- que la relación que una persona tiene con una marca de celulares no es la misma que la que tiene con un champú. Así como tampoco la relación que tengo con mi mujer es la misma que con mi suegra, ¿o a las dos les regalaría el mismo tazón? Si lo hacemos, ya todos sabemos cuáles pueden ser las consecuencias, así como también qué ocurriría en el marketing relacional.
Diego Domingo. Director creativo general OgilvyOne
Según Bob Woodward, el gobierno de Bush trata de pintarle a la ciudadanía un cuadro optimista de la guerra en Irak, mientras que su propio trabajo de inteligencia indica una cantidad creciente de ataques contra las fuerzas de EE.UU. y un espiral de creciente violencia. El mandatario es descrito como un líder sin curiosidad intelectual y poco propenso a repensar sus decisiones sobre la guerra.
En el nuevo libro de Bob Woodward, "State of denial" ("Estado de negación"), el Presidente George Bush aparece como un líder pasivo, impaciente e intelectualmente sin curiosidad, que preside un gabinete de guerra bastante disfuncional y es propenso a una certidumbre casi religiosa que lo hace poco inclinado a repensar o reevaluar decisiones sobre la guerra.
Es un retrato en contraste con aquel elogioso que Woodward trazó en "Bush at war", su libro de 2002, el cual lo describía como un líder sensato, firme, afortunado poseedor de la "cosa visionaria" de la que su padre fue acusado de carecer y totalmente al control de la nave del Estado.
Woodward ahora ve a Bush como un Presidente que vive en un estado de negación intencional sobre la situación cada vez peor en Irak. Woodward hace un retrato igualmente severísimo del secretario de Defensa Donald H. Rumsfeld, quien surge como belicoso, adicto al control y reticente a asumir la responsabilidad por los fracasos de su departamento.
Reticencia al cambio
Woodward informa que, después de las elecciones de 2004, Andrew H. Card Jr., en ese entonces jefe de Gabinete de la Casa Blanca, presionó para que se destituyera a Rumsfeld y recomendó al ex secretario de Estado James A. Baker III como reemplazo. El Vicepresidente Dick Cheney, no obstante, convenció a Bush de que mantuviera a Rumsfeld, viejo amigo de Cheney, sosteniendo que cualquier cambio se podría percibir como una expresión de duda y vacilación sobre la guerra.
Como expresó Woodward, éste es un gobierno en el que virtualmente nadie dirá la verdad al poder, un gobierno en el cual el proceso tradicional de hacer política que involucra análisis metódicos y debates es habitualmente subvertido.
El autor manifiesta que el manejo de la guerra por el gobierno es improvisado, y que éste continuamente trata de pintarle a la ciudadanía un cuadro optimista de la guerra en Irak (mientras acusa a la prensa de acentuar lo negativo), al mismo tiempo que su propio trabajo de inteligencia estaba indicando una cantidad creciente de ataques contra las fuerzas de EE.UU. y un espiral de violencia.
Muy poco de este cuadro es nuevo, por supuesto. Por ejemplo, la descripción que el autor hace de Bush como un prisionero de su propia certidumbre tiene una seria deuda con un artículo de 2004 de "The New York Times Magazine".
Sin embargo, si bien gran parte de "State of denial" simplemente ratifica el compendio más amplio del mal manejo de la guerra por el gobierno que han hecho otros reporteros, Woodward engrosa esa narrativa con nuevos detalles decidores.
Escribe, por ejemplo, que el secretario de Estado en la época de Vietnam, Henry A. Kissinger, "tenía una influencia poderosa, y en gran medida invisible, sobre la política exterior del gobierno de Bush", instando al Presidente y al Vicepresidente Cheney a que no se retiren.
Considerando que el autor ha tendido en el pasado a rara vez hacer pausas para analizar o estimar el copioso material que ha recopilado, en este libro es un agente más activo; quizás en una especie de tardío mea culpa por sus positivas descripciones anteriores del gobierno. En especial, se inserta él mismo en entrevistas con Rumsfeld, claramente molesto, incluso sorprendido, por el lenguaje altivo del jefe del Pentágono y reacio a asumir la responsabilidad por los fracasos de su departamento.
Si la guerra en Irak no fuera un conflicto real que ha resultado en 23.175 muertos, heridos y desaparecidos estadounidenses, y más de 56 mil civiles iraquíes muertos, la imagen del gobierno de Bush que surge de este libro podría parecer una farsa.
En la obra aparece el Presidente -quien una vez manifestó: "No tengo la más mínima idea sobre lo que pienso de la política internacional, exterior"-, decidiendo que va a rehacer el Medio Oriente y alterar el curso de la política exterior de EE.UU. Está su padre, reticente a ofrecer sus opiniones a su hijo porque cree en el principio de "dejarlo que sea él mismo".
Muchas de las personas en este libro parecen no sólo desanimadas sino también confundidas por algunas decisiones de Bush. El autor menciona al ex subsecretario de Estado, Richard Armitage, quien habría manifestado al ex secretario de Estado, Colin Powell, que estaba desconcertado por la reticencia de Bush a realizar ajustes en su manejo de la guerra.
"¿Él ha analizado esto? pregunta Armitage. "El Presidente dice que 'tenemos que presionar en honor de la memoria de aquellos que han caído'. Otra forma de decir eso es que debemos tener más caídos para honrar la memoria de aquellos que ya han caído", le responde Powell.
En el mundo de las leyes, una de las cosas a las que más se les teme es verse expuestos a un caso en que se enfrenten dos clientes. Aquí un panorama de cómo los estudios, en Chile y el extranjero, previenen estas situaciones de conflicto y qué hacen cuando los mecanismos de alerta fallan.
Una vez fuimos contratados por un grupo pequeño para una licitación, y más tarde llegó un banco internacional grande que quería que lo asesoráramos en el mismo proyecto, y tenía muchas posibilidades de llevárselo. Sabíamos que nuestro cliente no iba a ganar y le pedimos que nos liberara, para poder tomar al otro cliente. No lo hicieron y seguimos el juicio hasta el final, y lo perdimos. El banco grande lo ganó", cuenta un socio de un estudio grande.
Todo el mundo sabe que hay muchos casos de conflictos de interés, similares a éste, pero a los abogados les cuesta hablar del tema y prefieren no referirse a ningún caso particular, ni reciente ni antiguo.
Los de estudios más chicos dicen que ellos tienen menos conflictos de intereses que los grandes. En cambio, quienes son parte de una gran compañía creen que el tamaño no guarda relación con los conflictos si se tienen buenos mecanismos de prevención, y que la diversidad de clientes entrega independencia para actuar.
"Un conflicto de interés se presenta cuando existe una circunstancia, factor o relación de cualquier naturaleza que impida o pueda llegar a afectar el poder del abogado de atender a un cliente con adecuada y total libertad e independencia", explica Jorge Carey, socio de Carey y Cía, estudio con cerca de 100 abogados.
Los grandes estudios del mundo manejan softwares especializados a los que, antes de aceptar un nuevo cliente o un asunto nuevo de un cliente ya existente, se les meten todos los datos. El sistema hace cruces e indica cualquier posibilidad de conflicto inmediato o posible. En Chile, el estudio Carey y Cía. acaba de encargar uno de estos softwares.
En el exterior algunos van más allá, como el caso del inglés Clifford Chance, que entre sus cerca de 2.000 abogados tiene un grupo de 30 profesionales full time dedicados a la resolución de conflictos.
"Hay que crear sistemas y controles que te permitan anticipar. Cuando hay una materia nueva la hacemos circular entre los socios para revisar la posibilidad de conflicto, y sólo después de esa aprobación se toma el cliente", asegura Pablo Guerrero, socio de Barros y Errázuriz.
En el estudio Phillipi, Yrarrázaval, Pulido & Brunner hay una lista de clientes y temas; además circula un mail que debe ser contestado con prontitud por los socios, y cuyos resultados se analizan en un comité con tres abogados senior.
"En los asuntos confidenciales esto se hace verbalmente y sólo en el círculo chico del comité", cuenta Alberto Pulido, socio y miembro del comité.
En los estudios más chicos son menos socios, por lo que no son necesarios estos sistemas institucionalizados de traspaso de información.
"Para evitar los conflictos de interés se aplican chequeos, pero éstos no siempre son lo rigurosos que debieran", dice un abogado que dejó un estudio grande.
"Creo que hay que evitar generalizaciones sobre los grandes, pues los conflictos de interés se producen en todos los estudios. Por mi parte y aunque me puedo equivocar, creo que la diversidad de clientes -característica de un estudio grande- debería garantizar mayor independencia para resolverlos bien", dice Carey.
Según Rafael Vergara, también socio de Carey, esta independencia se refuerza porque ellos no tienen ningún cliente que, por sí solo, represente más del 2% de la facturación total.
Aun cuando existen mecanismos de alarma y prevención en la mayoría de los estudios jurídicos, se ha dado y se seguirá dando que se produzcan problemas.
Y si pasa...
Como la posibilidad de darse cuenta tarde de un conflicto de interés existe, lo más importante, como lo señala un joven socio de un prestigioso estudio, está en resolver el asunto oportuna y claramente.
"Si uno tiene un cliente y te llega la competencia o alguien con quien tienen conflictos, hay que contarles a ambos y pedirle permiso al antiguo. Y esto aun cuando no existe obligación legal", señala Gerardo Otero, socio de Estudio Jurídico Otero.
"Algunos clientes creen que atender a la competencia significa que necesariamente hay conflicto, lo que no es así. A los bancos no les importa, incluso están felices con la experiencia", asegura Pulido.
Todos concuerdan en que, aunque es difícil, hay que abstenerse si hay dos clientes permanentes enfrentados en algún tema.
"En esos casos, informamos a ambos clientes y nos abstenemos del todo, cumpliendo con las disposiciones del Código de Ética del Colegio de Abogados. Si bien ello puede resultar muy doloroso, especialmente si se trata de dejar de atender a un antiguo o emblemático cliente, es lo que corresponde hacer. Antes de abandonar el caso, nosotros hacemos una entrega diligente de los antecedentes, cuidando de delegar el asunto en otros abogados elegidos por el cliente y procurando que el profesional que nos reemplazará tenga el tiempo para hacerse cargo debidamente del caso. Cuando hay más de un estudio representando al cliente en un litigio, al margen de cuál de ellos aparezca patrocinando el caso, lo que es muy común, esta delegación se hace mucho más expedita y fácil", dice Vergara.
"La ética y la seriedad están por sobre todo. Se perderá un negocio, pero vendrán otros", dice Pulido.
Las opiniones están divididas. Los estudios jurídicos pequeños dicen que en los grandes es más factible caer en conflictos, pero éstos señalan que la diversidad les da libertad para tomar decisiones.
¿Qué dice el Código de Ética del Colegio de Abogados?
Artículo 29º: "Conflicto de intereses. Tan pronto como un cliente solicite para cierto asunto los servicios de un abogado, si éste tuviere interés en él o algunas relaciones con las partes, o se encontrare sujeto a influencias adversas a los intereses de dicho cliente, lo deberá revelar a éste, para que, si insiste en su solicitud de servicios, lo haga con pleno conocimiento de esas circunstancias".
La caída de un avión, la pérdida de miles de cartas, la muerte de cisnes y personas. Toda marca puede sufrir una tragedia a ojos de la opinión pública. Y pocas saben reaccionar bien y a tiempo. ¿Está preparado?
Con bombos y platillos. En un estudio de Canal 13, con los canapés del banquetero Pablo Johnson y la traída a Chile de la artista brasileña Fernanda Porto, mucha bossa nova. Cientos de invitados, y brindemos por la llegada al país de la aerolínea Gol. Cuatro días después, un avión Gol cae en la selva brasileña. No hay sobrevivientes.
Terror. En el consciente colectivo no hay detalles de si la falla fue de la torre de control, de la otra aeronave o por defecto del propio piloto de la aerolínea. Simplemente se cayó un avión Gol. Y comunicacionalmente hay que salir a responder.
Las crisis pillan de sorpresa a las empresas, en Chile y el mundo. A empresas como Gol o a Correos de Chile, a McDonald's, Arthur Andersen (Q.E.P.D.), Celco, Copeva o Tur Bus. Nadie está libre de vivir un desastre, y lo interesante son las distintas formas de reaccionar de las empresas. He aquí algunas de ellas:
1 Ley del silencio o respuesta tardía: En 2004 desvalijaron la bóveda de la sucursal Vitacura del Banco Bice. Las víctimas -la diputada María Angélica Cristi y otros honorables- salen hablando en los medios antes de que el banco emita opinión alguna. En realidad, en el Bice reinó el silencio y después de un largo tiempo algo dijeron sus abogados.
Otra: Correos de Chile dejó pasar tiempo valioso; semanas. El hallazgo de las cartas quemadas se hizo mucho antes de que se diera a conocer a la opinión pública.
No atacar el problema desde la raíz y rápido llevó a que el problema se extendiera al "mal manejo de las empresas públicas". "Aunque se actuó lento, se tomaron medidas drásticas y de fondo", dice un analista.
En 1997 fue la vergonzosa filtración de las casas Copeva (principal constructora del Ministerio de Vivienda).
Tarde reaccionó el Gobierno, y lo hizo sólo cuando vio organizado a los pobladores y se hicieron regalos indebidos a un ministro por parte de la constructora.
Tardías o a lo menos dubitativas fueron las respuestas de Exxon Valdez -derrame de petróleo en Alaska de un supertanquero-; de AeroPerú, cuando se cayó su avión con decenas de chilenos, y de Tur Bus, cuando se produjeron un par de choques graves. En cambio, de silencio ha sido la actitud de Air Madrid frente a la seguidilla de retrasos que la tienen en la mira de las autoridades.
2 La vuelta de carnero: El pobre ex subsecretario de Salud, Ernesto Behnke, se inmortalizó comiendo una hamburguesa de pollo McDonalds en 2001.
Fue triste y patético. El Sesma descubrió la presencia de una bacteria dañina (shu) en una hamburguesa que, a pocos días, el Instituto de Salud Pública (ISP) desmintió.
Al final, todos quedaron peleados con todos. Se sucedieron entonces las denuncias de platos mal preparados, alimentos contaminados y demandas. Y McDonald's... al medio, navegaba por las aguas turbulentas de la confusión, negaba o guardaba silencio.
Pero vino el cambio: una política de acercamiento a la comunidad (campaña de puertas abiertas que muestra las instalaciones y forma de preparar los productos), campañas sociales (Teletón), nuevos productos (churrasco palta) y una campaña publicitaria en micros, vía pública y radio.
3 El amigo transparente: El caso ideal de respuesta. Siguen al pie de la letra los planes de crisis. Gol ha respondido bien a la crisis, preocupándose inmediatamente de las víctimas, independiente de la investigación.
Aunque suene duro, la reputación del Ejército de Chile se acrecentó con la tragedia de Antuco, principalmente por la actitud del ex general Juan Emilio Cheyre. En un gimnasio atestado de familiares de las víctimas, el líder máximo se involucró, vibró y se emocionó con ellos. Su inmediatez y franqueza fueron más relevantes que las desprolijidades comunicacionales demostradas en aquellos días de mayo de 2005.
En los libros de Relaciones Públicas está el ejemplo de Tylenol. En septiembre de 1982, siete personas mueren en Estados Unidos por envenenamiento después de ingerir cápsulas de Tylenol, de Johnson & Johnson.
La empresa dio la cara a pocas horas de conocerse la noticia, mandó retirar de inmediato el producto y cambió su envase. Sus ejecutivos top salieron en decenas de entrevistas mostrándose humanos.
Además, las explicaciones iniciales fueron que el producto fue criminalmente adulterado, con lo que se pasó de culpable a víctima.
4 Desfachatadas y/o negadoras: Se recomienda ver la película Erin Brockovich, interpretada por Julia Roberts.
Basado en una historia real, este drama trata la historia de una mujer que destapó un escándalo de polución ecológica y que con su perseverancia ayudó a enjuiciar a una gran compañía que se hacía la lesa por años: Pacific Gas & Electric.
En este grupo de empresas se ubican aquellas que niegan ser las causantes de un problema hasta que ya no queda otra. Son por definición las anticomunicadoras estratégicas.
Los CEOs se estrecharon sonrientes las manos ante los flashes de las cámaras. "Esta fusión inaugura una nueva etapa", declararon orgullosos. Un año después, ambos renunciaban en medio de una tremenda crisis, víctimas de la "anergia" del proceso de integración.
En los años '60 del siglo pasado, fusiones y adquisiciones estaban de moda. En los '80, se impuso un cierto escepticismo con respecto a la habilidad empresaria para gerenciar y agregar valor a grandes estructuras.
Actualmente, como señala un reciente artículo de The Economist, se dibuja una nueva ola de fusiones. Esta prestigiosa publicación, con ironía y acierto, las agrupa en dos categorías: el caso de dos firmas desesperadas que esperan resolver todos sus problemas al volverse más grandes (unión por el espanto) y el caso de dos empresas en buena situación que quieren crecer (unión por el amor).
En la primera variante parecen inscribirse la compra de Serono de Suiza por Merck de Alemania y la venta de la rama farmacéutica de Altana de Alemania a Nycomed de Dinamarca. Un ejemplo del segundo caso (según declaran los ejecutivos) sería la compra de la alemana Schwarz Pharma por UCB de Bélgica. Todo es, sin duda, materia de opinión.
En Sudamérica, también existen algunos casos de grandes operaciones. La compra de PECOM por Petrobras, la de Acindar por BelgoMineira, la de Swift por un consorcio brasileño, la reciente (en segundo acto) de Quilmes por AMBEV (que significó el alejamiento definitivo de los descendientes de Otto Bemberg) y la ultimísima de Cablevisión con Multicanal.
Los especialistas discuten si los "Mega Deals" son adquisiciones o si en realidad se trata de fusiones. Estas operaciones, que superan los 1.000 millones de dólares, rara vez se realizan mediante pagos monetarios. En general, las mega operaciones se ejecutan a través de intercambio accionario entre las dos firmas. En mercados emergentes, suelen considerarse como Mega Deals a operaciones que tal vez no alcanzan los 1.000 millones de dólares pero que representan un importante impacto para el mercado.
Una vez concluido el proceso de consolidación de una negociación (que se traduce en la adquisición de uno por otro o cruzada), las estructuras operativas tienden a fusionarse. Esa es la principal razón que ha justificado la compra. En este punto, se esgrime el concepto, fuera de toda discusión, de "sinergia".
Suele decirse que, gracias a su mayor tamaño, la nueva empresa será más efectiva, más rápida, utilizará mejor los recursos, brindará mejores productos y servicios, reducirá costos, competirá mejor y, en última instancia, será más rentable que cada compañía por separado.
¿Es esto siempre así?
La cruda realidad parece indicar lo contrario. Muchas veces, la sinergia no se alcanza. En su lugar, sobreviene la "Anergy" ("Anergia" en español), un interesante término acuñado por Guy Jillins, Jefe del área de Planeamiento Estratégico de Shell International Petroleum.
Según Jillins, "más importante que lograr sinergia es evitar la anergia". Es decir, impedir la destrucción de aquello que no sólo se intenta preservar sino que se quiere optimizar. La anergia produce rechazo, desintegración y, finalmente, la ruptura de lo que se intentó alguna vez y no pudo ser.
Por eso, no sólo hay que concentrar la atención en la trama financiera de la mega operación. Al final de la negociación del Mega Deal, tras la retirada de operadores, agentes financieros, abogados, escribanos y demás intermediarios, comienza la verdadera vida de la nueva estructura. ¿Qué ocurre cuando quedan "al fin solos" los protagonistas de la gestión?
En este período generalmente oscuro se debate, de modo más o menos abierto, el control del poder y de la agenda de gestión futura. Es aquí donde debe aparecer un esfuerzo ordenado y consciente para encauzar el proceso, al cual se debe dedicar tanta o más energía que la que se puso en lograr el acuerdo financiero.
En esta etapa, acecha constantemente la "trampa de la sinergia", un concepto acuñado por Mark Sirower, autor de un famoso libro sobre el tema y responsable del área respectiva en la consultora Price Waterhouse Coopers en los Estados Unidos. ¿Cuáles son los aspectos de la trampa?
Primero, la dificultad en lograr que la gestión de la nueva empresa "repague" el costo de la adquisición (muchas veces con sobreprecio) y además obtenga una rentabilidad razonable. Si además la nueva empresa cotiza en Bolsa, las expectativas de mercado serán muy altas respecto a las posibilidades concretas de presentar un informe trimestral "atractivo". Esto puede afectar fuertemente el valor de la acción.
Por consiguiente, y como reacción, se genera una tendencia natural a reducir estructuras y desprenderse de personal idóneo. El resultado: una pérdida de eficacia, calidad de producto y servicio a los clientes.
Este punto nos lleva a otro aspecto importante: la dificultad de alcanzar un posicionamiento estratégico afín con la mega estructura recientemente creada. Es difícil armonizar los rasgos culturales de las organizaciones anteriores y la nueva mega organización es más compleja de operar que las anteriores empresas por separado.
En síntesis, las grandes operaciones son todo un desafío. El anuncio triunfal ante las cámaras de un Mega Deal es apenas el comienzo de la aventura. Lo importante es lo que está por venir. Y esto no puede quedar librado al libre juego de las fuerzas intervinientes. Se requiere entonces de una actitud proactiva y de una capacidad de liderazgo muy fuerte que sepa ver y actuar en una dimensión hasta el momento desconocida. No hay espacio para la improvisación.
Dora Rizzuto, Doctor of Business Administration (DBA), Profesora invitada de Advanced Strategy del Executive MBA en Universidad Torcuato Di Tella
I. En todas las artes y ciencias que no versan sobre una parte, sino que son completas en relación con un género, pertenece a una sola considerar lo que corresponde a cada género. La gimnasia, por ejemplo, ha de considerar qué ejercicio conviene a qué cuerpo y cual es el mejor, así como qué ejercicio en general es mejor para la mayoría (pues esto es también del resorte de la gimnástica); y a más de esto, si alguno deseare adquirir hábitos físicos y cierto saber inferior al que se requiere para los ejercicios atléticos, estará aún en la competencia del maestro de gimnasia y del entrenador proporcionarle esta capacidad por lo menos. Y lo mismo vemos que acontece en lo relativo a la medicina, a la construcción de navíos, a la confección de vestidos y en todas las demás artes. Es evidente, por tanto, que a la misma ciencia corresponde considerar cuál es la mejor constitución política y qué carácter debe tener de acuerdo con nuestro ideal si ningún factor externo lo impide, como también cuál es la que puede adaptarse a tal pueblo. (Para muchos, en efecto, será quizás imposible alcanzar la mejor constitución, de suerte que el legislador y el verdadero político no debe ignorar ni cuál es la mejor en absoluto, ni la mejor dentro de las circunstancias) Y en tercer lugar, deberá considerar el régimen que deriva de un supuesto dado (esto es, ser capaz de examinar, en una constitución dada, cómo pudo surgir desde el principio, y una vez que existe así, de qué modo podría asegurarse su existencia el mayor tiempo posible. Me refiero, por ejemplo al caso en que una ciudad no esté regida por la constitución mejor, y que aun esté desprovista de las condiciones elementales para ello, ni siquiera por la que es practicable dentro de las circunstancias, sino por una francamente inferior). Además de todo esto, aún debe conocer la constitución que mejor se ajusta a todas las ciudades, ya que la mayoría de los publicistas en materia constitucional, por más que acierten en los demás puntos, yerran en estos otros de utilidad práctica. No se ha de considerar, en efecto, sólo la constitución mejor, sino también la que es posible, la que más fácil y más comúnmente puede implantarse en todas las ciudades. Ahora, en cambio, unos no investigan sino la constitución de extremada perfección y que requiere un conjunto de condiciones complementarias, en tanto que otros proponen alguna forma común, haciendo a un lado las constituciones existentes y limitándose a alabar la espartana o alguna otra. Mas lo que sería menester es introducir un orden político tal que los ciudadanos pudieran fácilmente acatar y compartir dentro de las circunstancias, porque no es menor hazaña enderezar una constitución que construirla desde el principio, así como no lo es menos reaprender una ciencia que aprenderla desde el principio. Por lo cual, y además de los conocimientos ya expresados, el político debe ser capaz de subvenir a las constituciones ya existentes, según se dijo también antes. Ahora bien, esto será imposible si ignora cuántas formas constitucionales hay, pues actualmente hay quienes piensan que existe sólo una especie de democracia y una especie de oligarquía, lo que no es verdad. De aquí que no deban ocultársele las variedades entre las constituciones, cuántas son y de cuántos modos pueden combinarse. A más de esto, debe discernir con la misma prudencia las leyes mejores de las que pueden adaptarse a cada sistema constitucional, ya que las leyes deben establecerse en vista de las constituciones -y es así como las establecen todos- y no las constituciones en vista de las leyes. La constitución, en efecto, es la organización de los poderes en las ciudades, de qué manera se distribuyen, y cuál debe ser en la ciudad el poder soberano, así como el fin de cada comunidad, mientras que las leyes, con independencia de los principios característicos de la constitución, regulan el modo como los gobernantes deben gobernar y guardar el orden legal contra los transgresores. Es pues, manifiesto que aun para el solo propósito de legislar, el político ha de conocer necesariamente las variedades de cada constitución y su número, porque es imposible que las mismas leyes sean convenientes a todas las oligarquías o democracias, si realmente hay varias y no una sola democracia u oligarquía.
II. En nuestra primera investigación sobre las formas de gobierno hemos distinguido tres constituciones rectas, a saber, monarquía, aristocracia y república, así como tres desviaciones de ellas, y que son respectivamente: de la monarquía, la tiranía; de la aristocracia, la oligarquía, y de la república, la democracia. De la aristocracia y de la monarquía hemos hablado ya (puesto que estudiar lo relativo a la mejor constitución es tanto como hablar de las formas designadas con aquellos nombres, ya que cada una de ellas apunta a un sistema constituido de acuerdo con la virtud provista de recursos). Asimismo hemos distinguido antes en qué difieren entre sí la aristocracia de la monarquía, y cuando debe asumirse la monarquía. No queda, por tanto, sino discutir la forma constitucional que ha recibido el nombre, común a todas, de república, y después las otras formas: oligarquía, democracia y tiranía. De estas desviaciones, pues es manifiesto cuál es la peor y cuál es la segunda inmediata a la peor. En efecto, la desviación de la forma primera y más divina ha de ser necesariamente la peor. Ahora bien, la monarquía o lo será sólo de nombre y no en realidad, o por necesidad ha de fundarse en la gran superioridad del que reina; y en consecuencia, la tiranía, siendo la peor de las desviaciones, será la que más se aleje del gobierno constitucional. En segundo lugar viene la oligarquía (régimen del cual se aparta mucho la aristocracia), y como la más moderna, la democracia. Uno de nuestros predecesores ha mostrado ya lo mismo, aunque sin atender al mismo principio que nosotros, pues juzgaba que de todos las constituciones puede haber desviaciones buenas, como una buena oligarquía, y así de las demás, y que en este caso la democracia es la peor, pero la mejor, en cambio, cuando las desviaciones son malas. Nosotros, en cambio, sostenemos ser todas ellas por completo erradas, y que no es correcto decir que hay una forma de oligarquía mejor que otra, sino menos mala. Más dejemos por ahora esta discusión, y distingamos cuántas variedades hay de cada constitución, sobre la base de que hay varias formas tanto de democracia como de oligarquía. En segundo lugar, cuál es la forma más común y cuál la más deseable de la mejor constitución; y también, si existe alguna otra aristocracia bien constituida; pero no adaptable a la mayoría de las ciudades, cuál pueda ser. En seguida, cuál de las otras formas es deseable para tal o cual pueblo (pues podría ser que para algunos fuese la democracia más necesaria que la oligarquía, y para otros ésta más bien que aquélla). Después, de qué manera ha de proceder quien desee establecer estas formas de gobierno, digo cada una de las formas así de democracia como de oligarquía. Finalmente, y una vez que hayamos dado concisa cuenta de todo esto en la medida de lo posible, intentaremos descubrir los factores que corrompen o preservan las constituciones, así en común como para cada una en particular, y por qué causas sobre todo se produce todo ello naturalmente.
III. La causa de que haya varias formas de gobierno es que en toda ciudad hay cierto número de partes. En primer lugar vemos que toda ciudad está compuesta de familias; y después, que de este conglomerado unos son necesariamente ricos, otros pobres y otros clase media, y que los ricos están armados y los pobres sin armas. Y también vemos que de la gente del pueblo unos son campesinos, otros comerciantes y otros obreros. Y en la clase superior hay también diferencias tanto por la riqueza como por la magnitud de la propiedad (como por ejemplo en la cría de caballos, que no es fácil que la tengan sino los ricos. De aquí que en los tiempos antiguos haya habido oligarquías en todas las ciudades cuya fuerza estaba en la caballería, de la cual se servían en las guerras contra sus vecinos, como lo hicieron los eritreos, los calcidios y los magnesios de las orillas del Meandro, y otros muchos pueblos de Asia). Pero además de las diferencias por la riqueza, están las que se fundan en el nacimiento o en la virtud, y cualquier otra distinción similar, si la hubiere, y que constituye un elemento de la ciudad, como hemos dicho al hablar de la aristocracia (donde distinguimos los elementos necesarios de que consta cada ciudad). Como quiera, pues, que de estos elementos toman parte unas veces todos ellos en el gobierno de la ciudad, y otras menos o más, es manifiesto que necesariamente habrá una pluralidad de formas de gobierno diferentes específicamente entre sí, toda vez que las partes mismas difieren entre sí específicamente. La constitución, en efecto, es la organización de los poderes, y éstos se distribuyen por lo general en proporción a la influencia de los que participan en el poder o por alguna igualdad que les sea común, con lo que me refiero, por ejemplo, a la que hay entre los pobres o entre los ricos, o a alguna que sea común a ambas clases. En consecuencia, debe haber tantas formas de gobierno cuantas sean los ordenamientos que se hagan con arreglo a las superioridades y a las diferencias entre las partes. Según la opinión común, habría sólo dos formas constitucionales, así como de los vientos llamamos a unos vientos del norte y a otros vientos del sur, y los demás no son sino modificaciones de éstos. Pues así también no habría sino dos constituciones: democracia y oligarquía, ya que la aristocracia se considera como cierta oligarquía, y por tanto se clasifica como una forma de oligarquía, y en cuanto a la llamada república la tienen por una democracia... Esta es, pues, la opinión habitual y prevalente en los que atañe a las constituciones; pero es más verdadera y mejor la clasificación que nosotros hacemos bien constituidas, y las demás desviaciones, lo serán éstas o de la forma bien combinada o de la mejor constitución, siendo oligárquicas las más tensas y despóticas, y democráticas las más relajadas y suaves.
No debe suponerse...que la democracia es simplemente el régimen en que el pueblo es soberano (pues también en las oligarquías y donde quiera es soberana la mayoría); ni que la oligarquía a su vez sea el régimen en que la soberanía esté en el menor número. Porque si el número total de ciudadanos fuese de mil trescientos, y de éstos mil fuesen ricos y no dieran participación en el poder a los trescientos pobres, por más que éstos fuesen libres y semejantes en lo demás a aquellos, nadie diría que estuviese este pueblo gobernado democráticamente. Y de manera análoga, si los pobres fuesen pocos, pero más poderosos que los ricos más numerosos, nadie tampoco llamaría a este régimen una oligarquía si los demás ciudadanos, no obstante ser ricos, no participasen de los honores. Más bien, por tanto, debe decirse que la democracia existe cuando son los libres los que detentan la soberanía, y la oligarquía a su vez cuando la tienen los ricos; pero por mera coincidencia los primeros son muchos y los segundos pocos, porque los libres son muchos y los ricos pocos. De otro modo, en efecto, si las magistraturas se distribuyen en atención a la estatura, como dicen algunos que se hace en Etiopía, o en proporción a la belleza, habría una oligarquía, dado que es pequeño el número de hombres bellos y de gran estatura. pero estas formas de gobierno no se definen suficientemente por la sola riqueza o la libertad, porque como quiera que hay otros elementos así en la democracia como en la oligarquía, debemos aun hacer la precisión ulterior de que no habrá democracia donde los libres, siendo pocos en número, gobiernen sobre una mayoría de hombres no libres, como en Apolonia del mar Jónico y en Tera (pues en cada una de estas ciudades estaban en los puestos de honor las familias más distinguidas por su nobleza y que primeramente habían poblado estas colonias, y estas eran pocas entre la multitud), ni tampoco, a su vez, habría una democracia si dominaran los ricos sólo por su número, como fue antiguamente en Colofón (donde la mayoría tenía grandes propiedades antes de que viniera la guerra contra los lidios), sino que la democracia existe cuando una mayoría de ciudadanos libres y pobres ejercen la soberanía, y la oligarquía, a su vez, cuando la ejerce una minoría de ricos y nobles.
Hemos dicho antes que hay varias formas de gobierno, y por qué causa. Mas ahora, y partiendo del principio que previamente establecimos, digamos por qué hay más de las mencionadas, y por qué razón. Hemos dado por sentado que toda ciudad tiene no una, sino varias partes. Si nos propusiéramos hacer una clasificación de las especies animales, empezaríamos por definir las propiedades que necesariamente tiene todo animal (como, por ejemplo, ciertos órganos sensoriales, así como un aparato para recibir y digerir el alimento, como la boca y el estómago y órganos locomotrices que cada animal posee).Si no hubiese otras partes necesarias fuera de éstas, pero entre ellas hubiera diferencias (como si, por ejemplo, hubiera varias clases de boca, estómago y órganos sensoriales, así como de partes locomotrices) el número de combinaciones de estas variedades constituiría necesariamente una variedad de especies animales (ya que no es posible para el mismo animal tener varias especies de boca, como tampoco de vidas). De este modo, pues, y así que hubiéramos clasificado todas las combinaciones posibles, éstas arrojarán como resultados las respectivas especies animales, que serán tantas en número cuantas son las combinaciones de las partes necesarias. Pues de la misma manera clasificaremos las variedades de las formas de gobierno que hemos mencionado, porque las ciudades también están compuestas no de una, sino de muchas partes, como hemos dicho repetidamente. (Una es la masa del pueblo que se ocupa de la alimentación, y que son llamados labradores. La segunda es la de los llamados obreros , y éste es el grupo dedicado a las artes y oficios sin los cuales es inhabitable la ciudad, siendo unas de estas artes de todo punto necesarias, en tanto que otras contribuyen al lujo o al bienestar.) La tercera es la de los comerciantes (por cuyo término entiendo la clase que se ocupa de comprar y vender, bien sea al por mayor o al menudeo). La cuarta es la de los jornaleros, y la quinta es la clase militar, cuya existencia es no menos indispensable que las anteriores si la ciudad no ha de llegar a ser esclava de los invasores; porque seguramente es cosa imposible que pretenda llamarse ciudad a una comunidad esclava por naturaleza, ya que la ciudad es autosuficiente, mientras que no lo es la que ostenta la condición servil. Por esto es ingenioso, pero no suficiente, el tratamiento que de esta cuestión se hace en la República. Dice Sócrates, en efecto, que son cuatro los elementos absolutamente indispensable de que consta la ciudad, y los especifica como tejedor, labrador, zapatero y albañil; y luego añade, dado que éstos no se bastan así mismos, el herrero y los que cuidan del ganado necesario, y además el comerciante al por mayor y al menudeo. Todos estos elementos constituyen la plenitud de la primera ciudad por él proyectada, como si toda ciudad se constituyera en vista de las necesidades de la vida, y no por causa del bien, y como si necesitara tanto de zapateros como de labradores. En cuanto a la clase militar, no la introduje sino hasta que ha crecido el país y hasta que, al entrar en contacto con el de los vecinos, se ve arrastrada la ciudad a la guerra. Pero aun entre las cuatro clases, o sea cual fuere su número, que integren la comunidad, necesariamente ha de haber alguien que atribuya y determine el derecho; y si postulamos que el alma es parte del viviente más principal que el cuerpo, también habrá que postular que estas clases como la militar, la que desempeña la justicia judicial, y además la clase deliberativa (función que corresponde a la prudencia política) son más partes de la ciudad que aquellas otras que sirven a las necesidades corporales. Y no hace el caso, para la fuerza del argumento, que estas funciones estén en clases separadas o en las mismas personas, pues a menudo ocurre que los mismos hombres llevan las armas y cultivan la tierra. En conclusión, pues, y toda vez que tanto éstos como aquéllos han de tenerse como partes de la ciudad, es evidente que la clase militar por lo menos es parte de la ciudad. La séptima clase, que llamamos de los ricos, es la que con su fortuna sirve a la comunidad. La octava es la de los funcionarios públicos que sirven en las magistraturas, toda vez que sin magistrados es imposible que exista la ciudad. Es menester, por tanto, que haya quienes sean capaces de gobernar y prestar estos servicios públicos a la ciudad, bien sea de manera continua o por turno. Quedan sólo las clases que hemos definido ocasionalmente poco antes a saber la deliberativa y la que juzga sobre los derechos de los litigantes. Y si estas funciones han de existir en las ciudades, y existir con eficiencia y justicia, menester será que quienes las desempeñen sean hombres dotados de virtud en materia política. En cuanto a las demás capacidades, en opinión de muchos pueden concurrir en las mismas personas, o sea que los mismos pueden ser guerreros, labradores y artesanos, y también miembros de los cuerpos deliberativo y judicial; y en verdad que todos los hombres pretenden tener virtud y creen ser capaces de desempeñar la mayoría de las magistraturas. Pero lo que es imposible es que los mismos sean a la vez pobres y ricos, y por esto parecen ser éstos por excelencia las partes de la ciudad, es decir los ricos y los pobres. Y por el hecho, además, de ser ordinario los primeros pocos y lo segundos muchos, se presentan estas partes como clases antagónicas dentro de la ciudad, de suerte que una y otra establecen los regímenes políticos con vistas a su respectiva supremacía, y por esto, en fin, se cree que no hay sino dos formas de gobierno, que son democracia y oligarquía.
IV. Hemos dicho con antelación que hay muchas formas de gobierno, y por qué causa; y ahora podemos decir que hay varias formas de democracia y de oligarquía, lo cual es asimismo manifiesto por lo que hemos dicho. Hay, en efecto, varias clases así del pueblo como de los llamados notables. De las clases populares una es la de los campesinos, otra de los obreros y artesanos, otra de los comerciantes dedicados a operaciones de compraventa, y otra la de la gente de mar, y de ésta a su vez los que hacen la guerra marítima, los dedicados al tráfico de mercancías o pasajeros, y los pescadores...Pues además de estas clases, estaría aún la de los jornaleros y la de los que, por su escasez de recursos, no pueden disfrutar ningún ocio, así como la de los que no son libres por parte de padre o madre, y aún podría haber otra clases semejante entre el pueblo. Entre los notables, a su vez, las diferencias se constituyen por la riqueza, el nacimiento, la virtud, la educación y otras cualidades del mismo orden.
La primera forma de democracia es la que recibe este nombre en atención sobre al principio igualitario. La legislación de esta democracia, en efecto, hace consistir la igualdad en que los pobres no tengan preeminencia sobre los ricos, ni una u otra clase tenga la soberanía, sino que ambas estén en el mismo nivel. Si, como algunos opinan, la libertad, se encuentra principalmente en la democracia, y también la igualdad, esto se realizará más cumplidamente cuando todos participen plenamente del gobierno por igual. Y como el pueblo está en mayoría, y la decisión de la mayoría es soberana, necesariamente será este régimen una democracia. Otra forma de democracia es aquella en que las magistraturas se distribuyen de acuerdo con los censos tributarios, pero éstos son reducidos, por más que sólo quien posee la necesaria propiedad puede participar en el gobierno, y no participa quien la ha perdido. Otra forma de democracia es aquella en que pueden participar del gobierno todos los ciudadanos cuya ascendencia sea inobjetable, pero, en última instancia, gobierna la ley. Otra forma de democracia consiste en que todos pueden participar de las magistraturas con sólo que sean ciudadanos, pero también gobierna la ley. Otra forma de democracia es en todo como la anterior, excepto que es el pueblo y no la ley el soberano; y esto ocurre cuando los decretos de la asamblea tienen supremacía sobre la ley. Esta situación se produce por obra de demagogos. El demagogo no surge en las democracias regidas por la ley, sino que los mejores de entre los ciudadanos están en el poder; pero los demagogos nacen allí donde las leyes no son soberanas y el pueblo se convierte en un monarca compuesto de muchos miembros, porque los más son soberanos no individualmente, sino en conjunto. Lo que está claro es qué especie de democracia quiere significar Homero al decir que no es bueno el gobierno de muchos, se ésta o aquella en que son muchos los que gobiernan a título singular. Como quiera que sea, un pueblo de esta especie, como si fuese un monarca, trata de gobernar monárquicamente al no sujetarse a la ley y se convierte en un déspota siendo la consecuencia que los aduladores alcancen posiciones honrosas. Un régimen de esta naturaleza es a la democracia lo que la tiranía es a los regímenes monárquicos. Su espíritu es el mismo, y uno y otro régimen oprimen despóticamente a los mejores ciudadanos, los decretos del pueblo son como los mandatos del tirano; el demagogo en una parte es como el adulador en la otra, y unos y otros tienen la mayor influencia respectivamente: los aduladores con los tiranos, y los demagogos con pueblos de esta especie. Al referir todos los asuntos al pueblo, son ellos la causa de que los decretos prevalezcan sobre las leyes. Su posición eminente la deben a que si el pueblo es soberano en todo los asuntos, ellos lo son a su vez de la opinión popular porque la multitud les obedece. Y por encima de esto, los que tienen alguna queja contra los magistrados alegan que quien debe juzgar es el pueblo, y éste acepta de buen grado al convite, con lo cual se disuelven todas las magistraturas. Y aun pudiera razonablemente censurarse esta democracia si se dijese que no es verdaderamente una república o gobierno constitucional, porque donde las leyes no gobiernan, no hay república. La ley debe ser en todo suprema, y los magistrados deben únicamente decidir los casos particulares, y esto es lo que debemos tener por república. Así pues, si la democracia es una forma de gobierno constitucional, es manifiesto que una organización de esta especie, en que todo se administra por decretos, no es tampoco una democracia en sentido propio, pues no pueden los decretos ser normas generales...
VI. Queda por hablar de la república o gobierno constitucional y de la tiranía. Por más que la primera no sea una desviación, como tampoco la aristocracia de que acabamos de hablar, las colocamos sin embargo entre las desviaciones, porque en rigor de verdad son deficientes con respecto a la constitución más recta, y en consecuencia se enumeran con las desviaciones a que ellas mismas dan lugar, según dijimos al principio. En cuanto a la tiranía, es lógico mencionarla en último lugar, porque es el menos constitucional de todos los gobiernos, y nuestra investigación es acerca del gobierno constitucional.
Dada, pues, razón del orden que nos proponemos seguir, nos corresponde ahora mostrar lo que sea la república, cuya significación resultará más claras una vez que se han definido las características de la oligarquía y de la democracia. La república, en efecto, es, en termino generales, una mezcla de oligarquía y democracia; pero la gente acostumbra llamar repúblicas a las que se inclinan a la democracia, y aristocracias, en cambio, a las que propenden a la oligarquía, en razón de que la cultura y la nobleza se encuentran de preferencia en las clases pudientes, y además porque los ricos parecen tener ya aquellos por cuya posesión los delincuentes incurren en falta. De aquí que los ricos se les llaman nobles y buenos y distinguidos; y así como la aristocracia tiende de suyo a conferir la preeminencia a los mejores de entre los ciudadanos, así también se extiende el término a las oligarquías, como si se integrasen principalmente de hombres nobles y buenos. Por otra parte, parece imposible que reciba un buen orden legal una ciudad no gobernada por los mejores, sino por los malos, como asimismo que gobiernen los mejores si no hay un buen orden legal. Ahora bien, éste no consiste en tener buenas leyes, sino en obedecerlas; y de aquí que la buena legislación haya de entenderse primero como la obediencia a las leyes establecidas, y segundo como la promulgación de leyes buenas que sean acatadas (pues también es posible obedecer a leyes que sean malas) Y el que las leyes sean buenas, puede ser a su vez de dos maneras: o como las mejores entre las posibles para este pueblo, o como las mejores en absoluto. La aristocracia, con todo, parece consistir esencialmente en la distribución de los honores de acuerdo con la virtud, pues la virtud es el término definitorio de la aristocracia, como la riqueza lo es de la oligarquía y la libertad de la democracia. (El otro principio, en cambio, de estar a la opinión de la mayoría, se encuentra en todas las constituciones, ya que tanto en la oligarquía como en la aristocracia y en la democracia es suprema la decisión de la mayoría de aquellos que participan en el gobierno) Y si la mayoría de las ciudades reclaman la forma de república, es en razón de que su único fin es la mezcla de ricos y de pobres, de riqueza y libertad (y en casi todas los ricos parecen ocupar el lugar que debía destinar a los de condición noble y virtuosa). En realidad, sin embargo, hay tres cosas que pueden reclamar la igualdad en la ciudad, a saber la libertad, la riqueza y la virtud (pues la cuarta, la nobleza, acompaña a las dos últimas, como quiera que la nobleza es riqueza y virtud hereditarias). Es claro, por tanto, que a la mezcla de estos dos elementos: ricos y pobres, habrá que llamarla república o gobierno constitucional, y a la de los tres, aristocracia en grado eminente, pero fuera de la que es verdadera y primera.
Queda así, pues, explicado que hay otras formas de gobierno aparte de la monarquía, la democracia y la oligarquía, y cuáles son, y en qué difieren entre sí las aristocracias, y las repúblicas de la aristocracia, siendo además conveniente a las ciudades, y qué persona, y de qué origen, debe establecerse como rey. En esos libros, además, donde tratamos de la monarquía, distinguimos dos formas de tiranía, a causa de que su naturaleza coincide en cierto modo con la de la monarquía, por ser de acuerdo con la ley ambos gobiernos (a saber los monarcas absolutos que eligen algunos bárbaros y algunos monarcas de esta especie que existieron entre los antiguos griegos, y a quienes llamaban dictadores). Y aunque había algunas diferencias entre uno y otro régimen, ambos eran por una parte monárquicos en cuanto que el poder singular se ejercía sobre una base legal y con el consentimiento de los súbditos, y tiránicos a causa de que el gobierno era despótico y al arbitrio de quienes lo detentaban. Pero la tercera forma de tiranía, y que es la que sobre todo se entiende por dicho término, es la que corresponde a la monarquía absoluta. Esta tiranía, pues, se da necesariamente cuando hay un poder singular que gobiernan irresponsablemente a sus iguales o superiores, en vista de sus propio interés y no del de los gobernados. Es, por tanto, un gobierno de fuerza porque ningún hombre libre tolera voluntariamente un poder de esta naturaleza.
IX. Veamos ahora cuál es la mejor constitución y la vida mejor para la mayoría de las ciudades y el común de los hombres, no juzgando de acuerdo con un patrón de virtud que esté por encima del hombre medio, o por una educación que requiere dotes naturales y recursos de fortuna, ni con vistas a una constitución a la medida de nuestro deseo, sino con arreglo a un estilo de vida que pueda compartir la mayoría de los hombres, y a una constitución de que pueda participar la mayoría de las ciudades. Porque de las llamadas aristocracias, de que acabamos de hablar, unas caen fuera de las posibilidades de la mayoría de las ciudades, y otras se aproximan a la llamada república, por lo cual debe hablarse de ambas formas como de una sola. Y en verdad que el juicio en todas estas materias proviene de los mismos principios elementales. Porque si en la Ética nos hemos expresado bien al decir que la vida feliz es la que se vive sin impedimento de acuerdo con la verdad, y que la virtud consiste en el término medio, síguese necesariamente que la vida media será la mejor, esto es, de acuerdo con el término medio al alcance de cada individuo. Y estos mismos conceptos se aplican necesariamente a la virtud o vicio de la ciudad y de su constitución, porque la constitución es como la vida de la ciudad. En todas las ciudades, pues, hay tres partes o clases de la ciudad; los muy ricos, los muy pobres, y en tercer lugar los intermedios entre unos y otros. Ahora bien, y toda vez que, según se reconoce, lo moderado y lo que está en el medio es lo mejor, es claro que una moderada posesión de bienes de fortuna es la mejor de todas. Obedecer a la razón es lo más fácil en estas condiciones, mientras que los que son en exceso bellos, fuertes, nobles o ricos, o al contrario de éstos, en exceso pobres o débiles, o grandemente despreciados, difícilmente se dejan guiar por la razón, pues los primeros tórnanse de ordinario insolentes y grandes malvados, y los segundos malhechores y criminales de menor cuantía, y de los delitos uno se cometen por insolencia y otros por maldad Y los de la clase media además son los menos inclinados o a rehusar los cargos públicos o a procurarlos con empeño, y una y otra cosa son nocivas a las ciudades. Y a más de esto, aquellos que son muy superiores en bienes de fortuna, fuerza, riqueza, amigos y otros bienes de este género, ni quieren obedecer ni saben cómo (y esta condición la adquieren desde niños y en su hogar, pues, por la molicie en que vivieron, no contrajeron siquiera hábitos de obediencia en la escuela); y aquellos otros, por su parte, que están en extrema necesidad de los bienes dichos, son demasiado sumisos y apocados. De aquí, en consecuencia, que estos últimos no sepan mandar, sino ser mandados con mando servil, y que los primeros, a su vez, no sepan obedecer a ninguna autoridad, sino sólo mandar con mando despótico. De esta suerte constitúyese una ciudad de esclavos y señores, pero no de hombres libres, sino de una clase de envidiosos y otra de despreciadores, lo cual es lo más distante de la amistad y de la comunidad política. La comunidad se funda en la amistad, pues entre enemigos no se quieren ni siquiera ir juntos por el mismo camino. Ciertamente la ciudad aspira a componerse de elementos iguales y semejantes tanto como sea posible. Ahora bien, la clase media, más que otra alguna tiene esta composición. por lo cual la ciudad fundada en dicha clase será la mejor organizada en lo que respecta a los elementos naturales que en nuestro concepto constituyen la ciudad. Y esta clase de ciudadanos es también la que tiene mayor estabilidad en las ciudades, pues ni codician como los pobres los bienes ajenos, ni lo suyo es codiciado por otros como los pobres codician lo de los ricos; y así, por no asechar a otros ni ser a su vez objeto de asechanzas, viven una vida exenta de peligros. Y por esto deseaba con razón Focílides:
En muchas cosas los de en medio tienen lo mejor; sea la mía una posición media en la ciudad.
Es manifiesto, por tanto, que la comunidad política administrada por la clase media es la mejor, y que pueden gobernarse bien las ciudades en las cuales la clase media es numerosa y más fuerte, si es posible, que las otras dos clases juntas, o por lo menos que cada una de ellas. pues así, sumándose a cualquiera de ellas, inclina la balanza e impide los excesos de los partidos contrarios. De aquí que la mayor fortuna para una ciudad consiste en que sus miembros tengan un patrimonio moderado, y suficiente, ya que donde nos poseen en demasía y otros nada, vendrá o la democracia extrema o la oligarquía pura, o bien aún, como reacción contra ambos excesos, la tiranía. De la democracia más violenta, en efecto, así como de la oligarquía, nace la tiranía, pero con mucha menos frecuencia de las formas de gobierno intermedias y de sus afines. La causa la diremos más tarde al tratar de las revoluciones políticas. que el régimen intermedio es el mejor, es así evidente. Es el único, en efecto, libre de facciones, ya que donde la clase media es numerosa, es ínfima la probabilidad de que se produzcan facciones y disensiones entre los ciudadano. Y por la misma razón las grandes ciudades son las menos expuestas a sediciones, pues en ellas es numerosa la clase media, mientras que en las pequeñas es fácil la división de todos en sólo dos partidos sin dejar nada en medio, y casi todos son o pobres o ricos. Y las democracias son más seguras y de más larga duración que las oligarquías a causa de la clase media (cuyos miembros son más numerosos y participan más de los honores políticos en las democracias que en las oligarquías). Mas cuando falta la clase media y los pobres alcanzan un número extremado sobreviene la adversidad y pronto se arruinan. Como hecho significativo debe tenerse el que los mejores legisladores hayan sido ciudadanos de clase media...
De lo anterior resulta manifiesto por qué la mayor parte de las constituciones son unas democráticas y otras oligárquicas; lo que se debe al hecho de que en ellas es a menudo exigua la clase media, y cualquiera de las otras dos que predomine -sean los que tiene la propiedad, sea el pueblo-, desplaza a la clase media y gobierna para sí la república, y así nace la democracia o la oligarquía. A más de esto, y como se producen disensiones y luchas entre el pueblo y los ricos, si cualquiera de estas facciones llega a dominar a su contraria, no establecerá un gobierno para todos, ni igual, sino que asumirá la dominación política como premio de su victoria, y constituirán unos la democracia y otros la oligarquía...
En conclusión, y debido a estas causas, la forma constitucional intermedia no llega a existir jamás, o raramente en pocos lugares; porque apenas un hombre entre los que antiguamente tuvieron la dirección política pudo ser inducido a otorgar este ordenamiento. Ahora, en cambio, se ha arraigado entre los ciudadanos el hábito de ni siquiera desear la igualdad, sino que o bien procuran dominar o, si son vencidos, soportan el mando.
Por lo anterior, se ha puesto de manifiesto cuál es la mejor constitución y por qué causa. Y una vez definida esta forma mejor, no será difícil ver, entre las demás constituciones (puesto que afirmamos haber varias democracias y varias oligarquías) cuál hay que poner en primer lugar, cuál en segundo, y cuál vendría luego por este orden, en razón de ser una mejor y otra peor. La que esté más cerca de la mejor constitución, será siempre y necesariamente superior, e inferior a su vez la que más se aleje del término medio, a no ser que hayamos de juzgar con relación a ciertas circunstancias dadas; y hablo de circunstancias porque a menudo aun siendo otra constitución de suyo preferible, nada impide que a ciertos pueblos les convenga más otra constitución. Eumed.net
¿Se imagina a un vendedor diciendo "no compre este producto, el de la competencia es mejor"? Para muchos, resulta inconcebible. Sin embargo, el vendedor está aplicando una nueva estrategia de marketing basada en los vínculos de confianza con los clientes.
"¡COMPRE! ¡COMPRE! ¡COMPRE!" nos bombardean las tradicionales campañas publicitarias. "Los productos de la competencia son caros y malos", dicen otros, "¡Cómprenos a nosotros!". Otros: "Está científicamente comprobado que nuestro jabón para lavar la ropa es el mejor del mundo".
Mientras tanto, el desorientado consumidor se pregunta: "¿A quién creerle?"
En este mundo de mega campañas publicitarias y de habituales calumnias contra la competencia, el artículo Trust Based Marketing del MIT Sloan School of Management propone un enfoque diferente: el marketing basado en la confianza. El objetivo: construir una relación duradera de confianza con los clientes.
¿Cómo lograrlo?
No existen demasiados misterios. La confianza de un cliente se gana del mismo modo en que se gana la confianza un amigo: con sinceridad. Las empresas que aplican el Trust Based Marketing cumple con una estricta política: brindar al consumidor toda la información necesaria para que decida. Incluso, cuando esto implique reconocer abiertamente que el producto de la competencia es mejor.
Al fin y al cabo, ¿qué sentido tiene ocultarlo? Tarde o temprano, los consumidores se darán cuenta. ¿Por qué no convertir la falencia en una oportunidad? ¿Por qué no aprovechar un mal producto para construir reputación?
Para comprobar la hipótesis, los investigadores del MIT crearon una página de Internet llamada "MIT Truck Town", que ofrecía a potenciales compradores de camiones una honesta comparación entre sus propias máquinas y las de la competencia. Cuando los productos de la competencia eran mejores, la página lo reconocía abiertamente.
Los visitantes estuvieron encantados y agradecieron que la empresa se preocupara por ayudarlos a resolver sus problemas en lugar de tratarlos únicamente como "poseedores de dinero". La mayoría prometió regresar.
Por lo tanto, advierte el estudio del MIT, un marketing honesto puede representar una pérdida financiera de corto plazo. Pero, a la larga, es altamente rentable. Los resultados: más credibilidad, más fidelización y menos gastos en mega campañas publicitarias.
Pero esto no es todo. En el largo plazo, el Trust Based Marketing impregna todas las áreas de la organización. No sólo asegura la lealtad de los clientes sino también de los trabajadores. Mucho más que una estrategia de marketing, es un modelo de cultura corporativa. Clarin.
El nuevo ministro de Finanzas de Japón, Koji Omi, anunció que concluyó la era de deflación que durante años supuso el mayor freno para el pleno crecimiento económico de este país. "Teniendo en cuenta las actuales condiciones económicas, creo que podemos anunciar que la economía nipona ha emergido de la deflación", dijo Omi. El gobierno se resistía a declarar el fin de la deflación, en parte porque el crecimiento del índice de precios al consumidor en términos anuales seguía siendo reducido.
Varios analistas creen que la automotriz no podrá sostener su crecimiento actual en la segunda mitad del año. En las últimas semanas, General Motors Corp. ha estado promoviendo el avance de su cambio de estrategia: luego de recortar puestos de trabajo y lanzar una nueva línea de vehículos utilitarios deportivos, la automotriz podría experimentar una mejora en sus ganancias del tercer trimestre.
Aunque se trata de una buena noticia, los inversionistas no deberían tomarla como una recomendación para comprar las acciones de la empresa.
Algunos analistas bursátiles creen que GM no será capaz de mantener los incrementos en las ventas que contribuyeron al alza de las ganancias en la primera mitad del año, sobre todo por las perspectivas de un crecimiento más débil de la economía y los planes de la empresa de reducir la producción en el segundo semestre.
Desde una perspectiva bursátil, creo que los indicadores fundamentales se están deteriorando, o que por lo menos ya han pasado su mejor momento, dijo Ron Tadross, analista de Bank of America en Nueva York. Tadross tiene una recomendación de neutral para las acciones de GM.
El lunes, la acción de la empresa en Nueva York alcanzó su mejor marca del último año, con una cotización de US$33,97, para cerrar después en US$33,50. Ayer al mediodía, la acción bajaba otros 19 centavos, un 0,6%, a US$33,31. El precio de los títulos de GM recibió un fuerte impulso la semana pasada cuando el magnate estadounidense Kirk Kerkorian anunció que estaba interesado en comprar otros 12 millones de acciones de la compañía.
A pesar de los esfuerzos para reducir costos, la empresa todavía está bastante detrás de su principal competidora, Toyota Motor Corp., en muchas mediciones de desempeño, como rentabilidad por vehículo. Según un estudio publicado por la consultora automotriz Harbour- Felax Group, las pérdidas operativas por vehículo fabricado de GM bajaron de US$1.162 dólares en 2005 a US$326 este año. Aun así, no se comparan con las de Toyota, que obtiene una ganancia operativa de US$2.000 por vehículo, según el informe.
Una pista sobre el desempeño de la empresa en el tercer trimestre se reflejará en las ventas de vehículos correspondientes al mes de septiembre. Los analistas bursátiles esperan ganancias de 40 centavos por acción para el tercer trimestre, frente a la pérdida de US$1,92 por acción registrada el año pasado, según un informe de la consultora Thomson Financial.
Ciclo de producto.
La situación del proceso de reestructuración de la empresa fue un tema central de discusión en la reunión de la junta directiva que se celebró anoche. La mejora en la situación de la cuenta de resultados le permitirá al presidente ejecutivo de la compañía, Richard Wagoner Jr., resistir las presiones del mayor accionista individual de GM, Kirk Kerkorian, quien insiste en la creación de una alianza con Renault y Nissan. Aunque Wagoner se ha reunido con el presidente ejecutivo de Renault y Nissan para analizar la cuestión, allegados a la empresa sostienen que los ejecutivos de GM no creen que la compañía necesite establecer una alianza, ya que la reestructuración es cada vez más exitosa.
De todas maneras, persisten las dudas sobra la continuidad del nuevo rumbo. Peter Nesvold, analista de Bear Stearns, dice que la nueva línea de todoterrenos, que generan altas ganancias, ha aportado buena parte de la mejora, en comparación con hace un año, cuando las que estaban en el mercado eran versiones más viejas. El ciclo de productos no podría ser mucho mejor que el de ahora, afirmó Nesvold. En lo que queda del año, una probable caída del consumo presionará los precios de GM, agregó.
La empresa disminuirá su producción un 8% en el tercer trimestre y un 12% en el cuarto en comparación con 2005, algo que repercutirá negativamente en sus ingresos.
Las preocupaciones de GM sobre su cuota de mercado también influirán en los precios, agrega Tadross. Este año la automotriz redujo sus descuentos e incentivos de compra y aumentó levemente sus precios. En los primeros ocho meses del año, su participación de mercado se redujo de 26,9% en 2005 al 24,7% actual.
En el largo plazo, los desafíos son aún mayores.
Aunque los costos de seguro médico de sus trabajadores activos y retirados se verán reducidos tras el acuerdo negociado por GM hace un año, la compañía aún debe soportar una enorme carga en comparación con Toyota.
Mientras Toyota paga US$125 en costos de salud por vehículo, la cifra abonada por GM fue de alrededor de US$1.635 en 2005.
Es evidente que GM ha mejorado su situación, dijo Robert Schulz, analista de Standard & Poors. Los acuerdos celebrados con los sindicatos representarán una rebaja de los costos laborales de planta de alrededor de un tercio al finalizar el año. La mayor parte de los ahorros llegarán en el tercer y cuarto trimestres.
De todos modos, la empresa sigue en problemas, agregó Schulz. S&P tiene calificación de B para la deuda de GM, con pronóstico negativo.
El Banco Popular de China (banco central) prevé que este año la economía de ese país asiático crecerá 10,5%, por encima del 10% que había anunciado la semana pasada el Buró Nacional de Estadística. Para 2007, el Banco Popular prevé una ligera desaceleración, al proyectar un PIB de 9,5%.
¿Quiere exportar productos masivos de bajo valor? Lamentablemente, el cupo está lleno. Si no desiste rápido de sus intenciones, será presa fácil del dragón. En 1994, buena parte de la burguesía industrial mexicana alzaba las copas por la fundación del NAFTA, el tratado de libre comercio con Canadá y los Estados Unidos. Algunos, en un desborde de optimismo, exclamaban: "¡Seremos los principales proveedores de bienes industriales de bajo valor al infinito mercado norteamericano!". Y, por un tiempo, así fue. Cientos de empresas estadounidenses instalaron sus fábricas del otro lado de la frontera para aprovechar la mano de obra barata mexicana.
Sin embargo, las esperanzas se desvanecieron pronto. Hacia el año 2000, las grúas de los puertos de los Estados Unidos descargaban miles de containers con juguetes, textiles y artículos electrónicos "made in China". Mientras tanto, en México, cientos de industrias cerraban sus puertas. Más de 270.000 trabajadores, a la calle.
Moraleja: ¡Cuidado con las promesas de crecimiento en base a la mano de obra barata! Estos fútiles espejismos se evaporan apenas aparece un competidor que ofrece salarios aún más bajos al insaciable apetito de reducción de costos de los gerentes globales de la supply chain.
Según el artículo Beyond Cheap Labor: Lessons for Developing Economies, de la consultora McKinsey (elaborado por Diana Farrell, Antonio Puron y Joana Remes), la incorporación de China a la Organización Mundial del Comercio y el gradual aumento de la capacitación de sus trabajadores encienden luces de alerta en las naciones que han apostado por una estrategia de inserción externa basada en los bajos salarios. Las principales víctimas europeas: Polonia y Portugal. En América Latina: México y Brasil.
Ya es demasiado tarde para lamentarse. La avalancha de productos chinos es irreversible. Competirle al gigante oriental vía costos es receta segura para el desastre. Quiérase o no, México y Brasil están condenados a perder, tarde o temprano, sus mercados de bienes industriales de escaso valor.
Por lo tanto, advierte el estudio de McKinsey, estos países deben replantearse su estrategia de inserción externa en base a una nueva máxima: "Adiós bajos salarios. ¡Bienvenido el valor agregado!". Es hora de dejar en manos chinas la producción de bienes de bajo valor y reorientar la producción hacia el hi-tech, la biotecnología y la nanotecnología.
Sin embargo, esta no es tarea sencilla. En una economía capitalista, resulta imposible (e indeseable) una reasignación masiva de recursos de un sector a otro. En este marco, los gobiernos deben tomar medidas para encauzar gradualmente las actividades de las compañías establecidas hacia industrias de valor agregado. ¿Cómo lograrlo?
1) Incentivos financieros e impositivos para la inversión en industrias de punta.
2) Construcción de una moderna moderna infraestructura de transporte y telecomunicaciones.
3) Desregulación para fomentar la competencia. Controles de precios y aranceles deben ser eliminados.
En definitiva, señala el artículo McKinsey, no se trata de renegar de la estrategia de crecimiento en base a bajos salarios que se haya implementado en su momento.
Sin embargo, hay que comprender que el contexto ha cambiado y saltar a la fase del valor agregado. Pero si usted insiste en la vieja receta y pretende competirle al dragón a través de los bajos salarios, en el 99 por ciento de los casos el resultado será el mismo: China se lo comerá crudo. Clarin.
Los temores asaltan al manager que debe negociar un asunto tecnológico. ¿Qué me están queriendo vender? ¿Estoy consiguiendo un buen trato? ¿El sistema que estoy comprando se volverá obsoleto en pocos meses? Algunas claves para que la inexperiencia no le juegue en contra...
Negociar jamás es sencillo. Pero cuando hay que negociar de visitante, los problemas se multiplican. En concreto, si alguna vez tuvo que negociar una cuestión tecnológica con un ingeniero en sistemas, sabrá de qué se trata.
Lo peor: en nuestros tiempos de IT, estas situaciones son cada vez más frecuentes. Por ejemplo, la instalación de una nueva red para la compañía o la puesta en marcha de un software para mejorar el servicio a los clientes.
El artículo Why Technology Negotiations Are Different de Harvard Business School ofrece una serie de pautas para ejecutivos que deben encarar una negociación en un mundo de ingenieros. ¿Cuál es la especificidad de las negociaciones tecnológicas?
1) Complejidad y desconfianza
Las negociaciones tecnológicas exigen refinados conocimientos sobre hardware y software que el manager no posee. Desconfianza y malos entendidos abundan en las conversaciones entre managers e ingenieros.
2) Falta de certezas
El año pasado, su empresa instaló una nueva red. Ahora, llega el momento de sentarse a renegociar el contrato con los proveedores. ¿Está funcionando correctamente el sistema? ¿Ellos cumplieron con su parte? Difícil saberlo. Las diferentes estimaciones sobre el funcionamiento de una tecnología pueden convertir a la mesa de negociación en un verdadero campo de batalla.
3) Estructura organizacional
Usted instaló un nuevo sistema. Pero los trabajadores no se adaptan. "Son los costos normales del aprendizaje", se dice al principio. Pero, meses después, la situación sigue igual. El sistema es demasiado complejo. La productividad se derrumba. No queda más alternativa que un costoso regreso al sistema anterior. Este es un punto a considerar. Un cambio tecnológico suele implicar un cambio de procedimientos. Y esto debe ser tenido en cuenta en la negociación.
Esta son sólo algunas de las complejidades de las negociaciones tecnológicas. En buena medida, advierte el estudio de Harvard, son imposibles de resolver. El ejecutivo jamás entenderá como el ingeniero todas las complejidades del IT. Sin embargo, una serie de sencillas pautas pueden servir para atenuar las fricciones:
1) Comunicar con claridad
La complejidad técnicas de las negociaciones tecnológicas son terreno fértil para malos entendidos. Al ejecutivo, el exceso de confianza suele jugarle en contra. En muchos casos, suele limitar su atención a lo que le interesa mientras bloquea la información que considera superflua. "¿La red es suficiente para 100 personas? ¡Excelente! No hablemos más. Firmemos el contrato". Pero justamente, el ingeniero estaba a punto de decir que, de haber una persona adicional, el sistema quedaría obsoleto. Y, al mes de implementar la nueva red, la empresa incorporó diez nuevos trabajadores.
Consejo para el ejecutivo: por más aburridos que le resulten los detalles técnicos, escúchelos detenidamente. Así, se ahorrará bastantes dolores de cabeza. Incluso, puede no ser mala idea seguir un procedimiento explícito con reglas de campo antes de cerrar tratos importantes.
2) Manejar la complejidad y la falta de certeza
Para una negociación exitosa, todas las partes involucradas deben saber todo lo necesario sobre la tecnología que se va a discutir.
Es cierto, esto requiere una importante inversión de precioso tiempo. Por eso, muchos managers suelen llevar a un especialista de confianza a la reunión. Esto es buena idea. Pero no es suficiente. Es importante que el ejecutivo tenga nociones de lo que se está discutiendo. Al menos, las bases técnicas, las distintas alternativas disponibles y los obstáculos para su implementación.
3) Consulte con los trabajadores
La tecnología no es neutral. Un nuevo sistema informático exige cambios en las formas de hacer las cosas dentro de la organización. Por lo tanto, antes de sentarse a negociar, es importante consultar a quienes serán potencialmente afectados por los cambios y permanecer en contacto con ellos durante la negociación. Clarin.
En el 2004, apenas días después que Grecia ganó de manera inesperada el Campeonato de Fútbol de Europa, Adidas envió más de 145.000 camisetas del equipo griego a mercados del viejo continente. Sin lugar a dudas, fue una buena operación de mercadeo.
Pero tal vez algo más impresionante fueron los esfuerzos de adquisición de Adidas: gracias a una cadena de abastecimientos centralizada que logró coordinar con sus subsidiarias en cada país, la empresa no sólo creo un producto oportuno para el equipo campeón, sino también para los otros seleccionados nacionales a medida que avanzaban en el torneo. Para redondear el éxito, la flexible estrategia de la cadena de abastecimientos de Adidas logró entregar la mercancía con muy poco riesgo, evitando cualquier inversión de importancia en materiales o en productos terminados.
Golpes de adquisición como estos ayudan a elevar la administración de abastecimientos desde una función puramente operativa a una parte integral de la estrategia de la compañía. Por cierto, en una reciente encuesta de 156 ejecutivos encargados de labores de adquisición, más de un 90 por ciento indicaron que sus responsabilidades se habían ampliado en los últimos tres años. Esos nuevos deberes incluían una reducción de los ciclos periódicos, pasar al frente en materia de innovación de productos, fortalecer la cualidad de objetos o de los resultados de empresas e inclusive, como en el caso de Adidas, generar un incremento de ingresos a través de la colaboración con el personal de ventas.
Basta observar cómo la administración de abastecimientos se ha convertido en algo estratégico en Boeing. Al desarrollar su avión 787 Dreamliner, Boeing ha ampliado el papel del departamento de adquisición desde la fabricación de partes en el extranjero, hasta el outsourcing de ciertas secciones en su totalidad. Casi todo el diseño y fabricación del nuevo avión, junto con un 40 por ciento de los aproximadamente 8.000 millones de dólares en costos de desarrollo, son entregados a subcontratistas.
Por ejemplo, cuando la división de un fabricante de un producto para la salud buscó una manera diferente de comercializar un edulcorante, la organización de compra logró contratar agencias de mercadeo a fin de ayudar a expandir el alcance del producto más allá del objetivo inicial de los diabéticos. De esa manera, pudo incluirse un mercado en expansión de fabricantes de alimentos y de bebidas, e inclusive de restaurantes de comida al paso.
Más allá de los productos y procesos innovadores, la administración de abastecimientos ayuda a reducir costos al derivar hacia otras empresas no sólo inventarios de materiales y de embalaje, sino hasta tareas no esenciales de investigación y desarrolllo. De esa manera, se liberan recursos para invertir en ventas, mercadeo, distribución y productos con grandes márgenes de ganancias. Por ejemplo, en la industria electrónica, donde la administración de abastecimientos viene sirviendo a la estrategia desde hace mucho tiempo, HP usa en la actualidad socios de abastecimiento para ayudar a diseñar objetos que van desde servidores hasta impresoras, así como para acelerar la salida de productos. A medida que más empresas descubran la importancia del departamento de abastecimientos, así como la escasez de talentos, crecerá la demanda para obtener más personal destinado a ese sector.
Carlos Niezen y Wulf Weller, Harvard Business Revew.
Las "contradicciones" de Alemania. La canciller alemana es la mujer más poderosa del mundo, según la revista Forbes. Sin embargo, ella parece ser la única que en su propio país está en el podio. Según Bloomberg, no hay una sola mujer que sea responsable ejecutivo entre los jefes de las 30 grandes empresas que cotizan en el DAX (indicador de la bolsa alemana). Peor aún, ninguna de esas empresas tiene a una mujer en sus Consejos de Administración, algo que llama poderosamente la atención.
