El mercado argentino del retail: hacia el modelo Falabella

Tras la crisis, el retail argentino recuperó su dinamismo. Hoy se vislumbran profundos cambios en el horizonte. Tres de los mayores especialistas argentinos sugieren que el mercado se encamina hacia el modelo Falabella.

2002: Argentina en llamas. El ingreso de la población, por el suelo. El comercio minorista, en crisis.

2006: Recuperación de la clase media. El mercado de alimentos regresa a sus volúmenes de 1998. Para el 2007, se espera una facturación en dólares similar a la del 2001. Wal-Mart y Cencosud anuncian millonarias inversiones.

Sin embargo, a pesar de la recuperación de los niveles de ventas, el mercado ya no es el mismo. ¿Cuál es el escenario actual? ¿Quién es el consumidor? ¿Qué compra? ¿Adónde compra? ¿Cuáles son las nuevas tendencias del retail?

Estos fueron los interrogantes que respondieron dos de los principales especialistas argentinos en retail en una conferencia celebrada en el Hotel NH Crillón, a pasos de la coqueta Plaza San Martín.

Guillermo D'Andrea (Director de Marketing del IAE y del Coca-Cola Retailing Research Council - Latin America), Guillermo Oliveto (CEO del Grupo CCR y miembro del Consejo de Investigación de Consumo Masivo) y Fernando Moiguer (Director de CCR) adelantaron para la prensa los resultados que darán a conocer durante el 5ª Encuentro de Consumo Masivo que tendrá lugar el 17/11 en el campus Pilar del IAE.

La investigación conjunta del IAE y CCR arrojó una radiografía del mercado argentino de consumo masivo:

1) Los hipermercados, autoservicios orientales y farmacias (al mejor estilo Farmacity) son los principales puntos de venta.

2) Compra promedio en hipermercados: 93 pesos. En autoservicios orientales, 14 pesos.

3) Un 85 por ciento de los encuestados de clase media declaró ser cliente habitual de hipermercados.

4) El 79 por ciento afirmó que la principal ventaja del almacén tradicional es la cercanía geográfica.

5) Los consumidores perciben que los autoservicios orientales ofrecen los precios más competitivos. Sin embargo, los fríos números estadísticos indican que los hipermercados tienen mejores precios.

¿Qué se viene en el retail argentino?

D'Andrea y Oliveto advirtieron que las necesidades racionales cada vez pesan menos a la hora de las decisiones de compra. Hoy, las emociones se vuelven cada vez más importantes.

En cierta forma, parece estar cumpliéndose una tendencia que Richard Branson (fundador de Virgin) viene advirtiendo desde hace un tiempo: tan importante como el producto es el espectáculo montado en el punto de venta.

Por lo tanto, insistieron los especialistas, el principal desafío es innovar para complementar lo funcional (utilidad del producto y precio) con lo emocional. El punto de venta debe ser un espacio de experiencias y sensaciones.

El éxito de Inditex es un gran ejemplo de la aplicación de este modelo en el mercado textil. Su marca estrella, Zara, ofrece calidad a precios de promoción gracias a un innovador sistema logístico. Y todo en un espacio de compra agradable, con jóvenes y sonrientes vendedores.

En el retail, su equivalente parece ser el modelo Falabella que propone una alianza entre precios y presentación en locales bien iluminados, con vendedores sonrientes y uniformes de calidad. En definitiva, el futuro del retail parece guiarse por una nueva máxima: la experiencia de compra es tan importante como la compra misma.

¿Cómo desarrollar su carrera laboral?

Algunos consejos de los expertos de HarvardEn un ambiente de negocios fluctuante, no es sencillo desarrollar un plan de carrera profesional. Los directores del MBA de Harvard brindan algunos consejos para encarar la carrera con sentido estratégico

¡El cambio es algo natural! El mundo cambia rápidamente, incluso el mundo laboral. La creciente velocidad de cambio que ha marcado las últimas décadas puede dejarlo a veces sin aire, más allá de que usted sea un gerente de una gran corporación, un empresario a cargo de su propio negocio o un trabajador individual en una pequeña compañía.

Cuando se trata de su carrera, el cambio es algo natural y saludable. Usted perfecciona sus habilidades profesionales cada vez que acepta nuevos desafíos, reconoce qué es lo que quiere de un trabajo y aprende nuevas aptitudes

El proceso de evaluar en qué punto de su carrera se encuentra usted ahora, decidir hacia dónde quiere ir e introducir los cambios necesarios para lograrlo es lo que se llama desarrollo de la carrera.

Para administrar su carrera, usted debe ver su desarrollo profesional como un camino más que un punto o un puesto específico. Su carrera no está marcada por una decisión que usted haya tomado después de graduarse, sino que se trata de un proceso iterativo que debe ir refinando o redefiniendo a medida que va creciendo profesionalmente.

En este tema, veremos cómo puede administrar su carrera, más allá de que usted esté en el inicio del proceso, o tan sólo tratando de hacer algunos cambios en su puesto actual.

Crecer dentro de su compañía

Cuando piense en redefinir el rumbo de su carrera (o descubrir uno nuevo), tenga cuidado de no caer en la tentación tan común de creer que si no está contento con su trabajo, entonces debería migrar a otra compañía. Quizás el problema no sea su compañía. Es más probable que el problema esté en su puesto actual.

Tiene grandes posibilidades de encontrar renovada satisfacción en su trabajo si aprovecha las oportunidades existentes en su compañía para ponerse a prueba y desarrollar nuevas aptitudes, ya sea perfeccionando su papel actual o asumiendo un papel nuevos dentro de la misma firma.

Cómo transitar el proceso del cambio laboral

Si bien el cambio es algo natural y saludable, ello no significa que sea siempre fácil. El hecho de administrar su propio desarrollo profesional implica cierta concentración de esfuerzos por su parte.

La tarea más importante es conocerse a uno mismo; es decir, ser capaz de expresar o comprender sus intereses comerciales más apasionados, sus valores laborales más profundos y sus aptitudes más fuertes.

Por eso, es importante que conozca las diferentes oportunidades de desarrollo que su compañía ofrece y aproveche aquellas que considere mejores para usted.

El proceso puede ser emocionante y desalentador a la vez. Sin embargo, si usted sabe qué esperar con el tiempo, tendrá mejores probabilidades de salir airoso del proceso de cambio.

El lado bueno es que existen muchos recursos para ayudarlo a transitar el proceso de crecimiento de su carrera, incluso el respaldo y la palabra de sus colegas, amigos y familiares. También puede aprovechar las diferentes herramientas de evaluación formal que lo ayudarán a reconocer cuáles son sus intereses, valores y aptitudes.

Finalmente, algunos consejos para elegir las oportunidades de desarrollo correctas:

1) Antes que nada, identifique sus intereses comerciales centrales, sus valores de gratificación y sus aptitudes.

2) Evalúe hasta qué punto las diferentes oportunidades de desarrollo se ajustan a esos intereses, valores y aptitudes.

3) Si una oportunidad se ajusta bastante a sus intereses y valores, podría ser un excelente próximo paso para usted. Si le faltan una o más de las aptitudes necesarias para ese nuevo puesto, piense cómo podría hacer para adquirirlas.

4) Piense a largo plazo; es decir, en varios pasos más en su carrera, no sólo en el próximo inmediato.

5) Pregúntese qué es lo que necesita aprender para poder llegar adonde quiere ir a largo plazo y luego piense de qué manera puede obtener esos conocimientos o experiencia.

Por último, siempre desconfíe del "canto de las sirenas", esas expectativas e impulsos que pueden llevarlo por mal camino laboral. Y preste atención a sus miedos, que podrían hacer disminuir sus expectativas, lo que sólo lograría limitar su éxito laboral a largo plazo.

James Waldroop y Timothy Butler, Directores del MBA de Harvard Business School

La Argentina, sexta en un "ranking ecológico" con los países que más trabajan por el medio ambiente

La organización ecologista alemana Germanwatch presentó, en el marco de la Conferencia del Clima en Nairobi, un ranking que intenta catalogar a las naciones según sus esfuerzos de protección ecológica. Suecia, Inglaterra y Dinarmarca son los mejores. El peor: Arabia Saudita.

En las conferencias relacionadas con el medio ambiente suele estar claro quienes son los buenos y quienes los malos: Estados Unidos, Australia, Canadá, Arabia Saudita y Rusia suelen ser el eje de bloqueo y los países europeos los que impulsan la protección medioambiental. Desde el punto de vista práctico, sin embargo, resulta difícil catalogar a las naciones según un ranking ecológico, pues deben contemplarse muchos criterios y variantes difíciles de definir.

En tierra de ciegos el tuerto es rey

A la cabeza de la lista de 56 naciones presentada por Germanwatch se encuentran Suecia, Gran Bretaña y Dinamarca. Pero incluso estos países no se merecen una medalla, en opinión de la organización ecologista, pues aunque causan menos daños que otras siguen haciendo poco por proteger la naturaleza.

Los miembros de Germanwatch analizaron las emisiones de estos países en el sector de energía, tránsito vehicular, industria y uso privado. Tomaron en cuenta además pronósticos de las tendencias en el mediano plazo, así como las políticas implementadas a nivel nacional, estatal y comunal.

El ranking es en definitiva inexacto, pues hay muchas variantes difíciles de medir. De qué sirve por ejemplo la mejor política gubernamental, cuando un europeo sigue generando un mayor volumen de emisiones contaminantes per cápita que un chino. Pero aún cuando el ranking presentado por la organización no gubernamental carece de método científico, revela tendencias evidentes, especialmente en lo que se refiere a las naciones que más contaminan.

A la cola de las naciones investigadas se encuentra Arabia Saudita que sale muy mal parada tanto en el nivel de emisiones contaminantes como en lo que a políticas ecológicas implementadas se refiere. Siempre a la cola Estados Unidos, en donde se registran pocos avances en la implementación de políticas ecológicas de envergadura.

Los paladines ecológicos sólo en quinto lugar

Alemania ocupa el lugar número cinco en la lista. Mientras que algunos podrían sentirse satisfechos con este lugar, los especialistas de Germanwatch demanda que el Gobierno alemán, que no se cansa de alabar sus leyes en pro de energías renovables como la eólica o la solar y presentarse como paladín de la ecología, no se de por satisfecho con este resultado.

Resulta sorprendente que países en vías de desarrollo como Ucrania y Kazajstán se sitúen por encima de Estados Unidos. El mensaje central del ranking presentado en Nairobi, en donde este 15 de noviembre comienza la fase caliente de negociaciones sobre la revisión del Protocolo de Kyoto, es que a la delantera en el esfuerzo por proteger la naturaleza se encuentran los europeos, seguidos pro países en vías de desarrollo ambiciosos como Brasil o Argentina. A la zaga se encuentran los malos de siempre.

Claudia Herrera Pahl, Deutsche Welle

Los magnates que manejan el fútbol mundial

El camino que ahora están tomando los empresarios chilenos ya lo trazaron grandes multimillonarios en el Milan, Boca o Chelsea. Y las cifras los avalan. Un estudio de Deloitte revela que los 20 mayores clubes del mundo vendieron 3.000 millones de euros en 2004 y 2005, el doble de la facturación de mediados de los '90.

Berlusconi, el fútbol como medio hacia el poder

El italiano Silvio Berlusconi (70 años) figura en el lugar 25 en el ranking Forbes, con una riqueza de US$ 12 mil millones. Quien fuera hasta hace poco jefe de gobierno de Italia, es la "billetera" detrás del AC Milan, que compró en 1986.

En ese entonces, se trataba de un equipo con pasado glorioso, pero con un presente oscuro. De inmediato gastó millonarias sumas -récord para la época-, para reclutar a los mejores jugadores de Europa: el trío de holandeses Frank Rijkaard, Marco Van Basten y Ruud Gullit, campeones de Europa con la selección naranja en 1988.

En la era Berlusconi AC Milan ganó 7 campeonatos locales, de los 17 que tiene el club, 3 Liga de Campeones y 2 copas intercontinentales. Sin embargo, también ha tenido negros episodios. Este año estuvo vinculado a un escándalo de arreglo de partidos y partió la actual temporada con 8 puntos menos.

Berlusconi comenzó a hacer su fortuna en el negocio inmobiliario y de la construcción. En los 70 entró al mundo de los medios de comunicación. En 1974 fundó el canal de TV "Telemilano" y en 1978 lanzó "Canale 5", de ámbito nacional, y puso en jaque a la RAI a la que superó en audiencia. Para unificar los distintos negocios de medios que manejaba, creó el conglomerado Fininvest, que ahora se llama Mediaset, que es una de las empresas más ricas de Italia, con cerca del 50% de la audiencia y el 66% de la publicidad.

Su estilo ha sido comparado al de Piñera, porque ambos comparten fuertes intereses en la política, el fútbol y los medios.

Macri, el rey de copas

Argentino de 56 años, heredero de un imperio empresarial trasandino. Creció con el rubro infraestructuras y construcción y hoy factura alrededor de US$ 1.500 millones. Cuando en los '90 tomó la presidencia del club "bostero", puso dinero de su propio bolsillo para sacarlo de la quiebra y transformarlo hoy no sólo en el equipo más exitoso de Argentina, sino que -con la reciente obtención de la Recopa Sudamericana- en el club con más trofeos internacionales oficiales obtenidos. Con 16, supera a Independiente, AC Milan y Real Madrid.

Hoy, la marca Boca Juniors es reconocida incluso fuera del continente. Su plan comercial le ha dado importantes retornos al club, el que ha concretado lucrativos contratos por sus derechos de imagen y de publicidad. A diferencia de lo que hacen los equipos europeos, su gran negocio es ser exportador de jugadores de fútbol. Y sí que lo hacen bien. Contando con la materia prima que ofrece el jugador argentino, sus jóvenes valores son vendidos a temprana edad el viejo continente, por cifras que en la mayoría de las veces superan los US$ 10 millones por fichaje.

Este modelo, basado fundamentalmente en la venta de jugadores a grandes equipos europeos y mexicanos, es el que pretende replicar la administración de Colo Colo, complementándolo con un plan comercial agresivo, y herramientas de merchandising para potenciar su negocio.

Tras convertirse en 2005 en diputado por Buenos Aires, Macri pasó a ser la esperanza de la centroderecha de cara a las próximas elecciones presidenciales de 2007.

Joorabchian, el iraní que revoluciona a Sudamérica

Kia Joorabchian (35 años), magnate inglés de origen iraní, es dueño de la empresa Media Sport Investment (MSI). Hace sólo unos años se compró al club Corinthians, equipo que disputa con Flamengo la supremacía en Brasil, pero es el más popular de Sao Paulo.

Comprometió inversiones por US$ 35 millones en "O Timao" y al cabo de unos meses dio uno de los golpes más recordados y polémicos en la historia del fútbol de Sudamérica: compró en US$ 20 millones al argentino Carlos Tévez, cifra astronómica para los estándares de la región. Por lo mismo, comenzaron las suspicacias sobre sus posibles vínculos con la mafia rusa y el lavado de dinero.

El fichaje de Tévez no era parte del plan de inversiones anunciado por Joorabchian. Cuando se concretó, dijo que se trataba de un "regalo" para los hinchas del club.

En todo caso, este misterioso británico sí que sabe de negocios. Samsung acordó en 2005 un pago de US$, 6,5 millones por patrocinar la camiseta, el más alto en la historia de ese país.

Luego de Tévez vino el fichaje de otras figuras, como el también argentino Javier Mascherano, en más de US$ 10 millones. Hoy ambos jugadores están en el West Ham United, club que según los rumores del mercado, estaría en los planes del empresario para una nueva adquisición.

Su empresa, MSI, ha tenido incluso vínculos con la Universidad de Chile, club que hoy está quebrado. Sin embargo, representantes de MSI han descartado que esté en los planes hacer negocios con la U.

Abramovich y su "millonario" hobby

El ruso Roman Abramovich (40 años) ocupó el lugar 11 en el último ranking Forbes que enlista a los hombres más ricos del mundo, con una fortuna de US$ 18.000 millones. En junio de 2003 compró al club londinense Chelsea en cerca de US$ 100 millones, y la historia de esta institución cambió para siempre.

Su desembarco implicó el desembolso inmediato de unos US$ 200 millones en jugadores. En la era Abramovich, el Chelsea ya ha obtenido dos títulos de la liga local, aunque aún no logra su gran objetivo: adjudicarse la Copa de Campeones de Europa, considerado el máximo trofeo de clubes a nivel mundial.

Uno de los máximos referentes de su plantel, el delantero de Costa de Marfil Didier Drogba, dijo que la única diferencia entre Chelsea y otros clubes como Real Madrid, Juventus o AC Milan es la sala de trofeos. Lo dice porque pese a los éxitos recientes del club londinense, no tiene grandes logros a nivel internacional.

La enorme billetera de Abramovich se debe básicamente a sus negocios relacionados con el petróleo. ¿Es el Chelsea un negocio más? El empresario ha afirmado en algunas de sus declaraciones que el club deportivo es uno de sus "pasatiempos" predilectos. Vaya hobby, ¿no?

Abramovich también ha tenido diversos cargos políticos en su Rusia natal, gobernando determinadas provincias.

Construyó su fortuna a principios de los 90, cuando grandes sectores de la economía rusa fueron privatizados bajo el mandato de Boris Yeltsin.

Leal al Kremlin, compró en junio de este año el diario de negocios "Kommersant", alimentando temores de que uno de los bastiones de la prensa libre en el país pueda perder su independencia.

Glazer, el "diablo rojo" de Manchester

Malcolm Glazer (78 años) es un estadounidense de orgen judío, patriarca del conglomerado empresarial First Allied Corporation, empresa con gigantescas inversiones inmobiliarias y también en la producción de proteína para peces.

El 12 de mayo de 2005 tomó el control del Manchester United, el club más popular de Inglaterra. Pagó la friolera de US$ 1.400 millones por el 98% de las acciones de la tradicional institución.

La operación demoró cerca de un año en concretarse, debido a la fuerte oposición de hinchas de los "diablos rojos", como se conoce al equipo, debido al origen estadounidense del empresario. También les molestó el hecho de que gran parte de la operación se hiciera con endeudamiento y no con dinero fresco.

Glazer vio en el Manchester United un producto que puede potenciar y exportar a nuevos mercados, como Asia y Estados Unidos, donde el fútbol nunca ha logrado "prender" a los fanáticos, ni siquiera después del mundial realizado en 1994. El United tiene una marca fuerte, con millones de seguidores en el mundo.

De acuerdo a un estudio publicado este año por Deloitte, el Manchester United si situó segundo, sólo por debajo de Real Madrid, como el equipo con mayor generación de ingresos a nivel mundial, anotando 246 millones de euros.

Pero Glazer lleva más de una década apostando al deporte. En 1995 pagó US$ 192 millones por los Tampa Bay Buccaneers, franquicia de fútbol americano que tenía fama de ser el permanente equipo "cenicienta". El manejo empresarial de Glazer, y sus fuertes aportes para fichar jugadores y entrenadores de alto salario, lo llevó a, en 2002, obtener su primer "SuperBowl", el título máximo en este deporte.

Francisco Derosas

Negocios mundiales de 2006

Las telecomunicaciones, la energía, los aceros, la infraestructura y también la banca son algunas de las industrias que se movieron en M&A en 2006.
Muchos aún no se concretan, pero no hay duda de que las ofertas y negociaciones marcaron el año. Un ejemplo es la oferta de la alemana E.On por Endesa España, que incluso ha revolucionado al mundo político.

1 Todavía más grandes

La mayor empresa de telecomunicaciones del mundo, AT&T, quiere ser más grande y por ello el 3 de mayo de este año lanzó una oferta para comprar Bellsouth. En esa oportunidad se anunció la compra de un 100% de la compañía por US$ 83.105,46 millones a ser pagada en acciones, en lo que sería el cuarto negocio más grande de la última década.

La fusión aumentaría la exposición de AT&T a la telefonía celular, lo que permitiría fortalecer su presencia local en un mercado en crecimiento.

2 España no quiere soltar a Endesa

Revuelo político ha causado la oferta del conglomerado energético alemán E. On por la compra de Endesa España. Incluso, la canciller alemana Ángela Merkel ha hecho un llamado a su par español para eliminar las trabas a la OPA.

La semana pasada Acciona S.A., el grupo constructor y de servicios español, aumentó su participación en Endesa llegando a 19,63% y consolidándose como principal accionista. En un comunicado de prensa la compañía Acciona aseguró que considera "absolutamente negativo" convertir a Endesa en una filial del grupo alemán E.On.

Todo esto sucede en medio de la inminente aprobación de la OPA de E.On sobre el 100% del capital de Endesa. Por ella, los alemanes han debido mejorar su oferta a 53 euros desde los 25,405 anteriores.

El negocio, que sigue pendiente, fue anunciado en febrero, e involucra montos por US$ 55.938,32 millones por el 100% de la compañía. El pago sería en efectivo.

3 Energía francesa

Cuando el mundo celebre el Año Nuevo probablemente los ejecutivos de Gaz de France, una empresa de distribución de gas, también van a estar descorchando botellas de champaña por el cierre de las negociaciones por la compra de Suez S.A., una empresa eléctrica integrada, por la que levantaron una oferta a fines de febrero de este año.

Por un monto cercano a los US$ 55.753 millones en acciones por el 100% de la compañía, ambos grupos franceses esperan concluir las negociaciones el 31 de diciembre.

4 Los número uno en acero

Mañana, los ejecutivos de Mittal Steel y Arcelor debieran firmar los documentos finales que sellan la fusión entre las dos empresas más grandes de la industria acerera del mundo. Como empresa conjunta, ellos serán capaces de producir 120 millones de toneladas de acero al año, lo que triplica el volumen de sus rivales más cercanos, como Nippon Steel Corp.

Si todo sucede como ha sido planeado, mañana Mittal Steel pagará US$ 38.345,05 millones por Arcelor, la segunda mayor acerera del mundo con sede en Luxemburgo. La oferta fue hecha el 27 de enero de 2006.

5 Telefonía en México

Unir a dos empresas que están en el top ten en cuanto a creación de valor en América Latina fue lo que hizo Carlos Slim, dueño de América Móvil S.A., cuando el 7 de noviembre pasado hizo su oferta por la compra de América Telecom S.A. por un monto de US$ 34.701,39 millones. Slim ofreció pagar en acciones esa suma por el 100% de América Telecom, otra empresa importante de las telecomunicaciones móviles, y espera concluir el 31 de marzo del próximo año.

Ambas son acciones que el último año han tenido un desempeño extraordinario en la bolsa mexicana.

6 Bancafusión

El 12 de octubre, los bancos italianos Banca Intesa y Sanpaolo recibieron la aprobación de sus directivas para fusionarse y crear una empresa valorada en US$ 90.000 millones, con más de 12 millones de clientes. La fusión crea uno de los mayores bancos europeos y devuelve el protagonismo a las fusiones domésticas. Una suma de US$ 34.701,39 millones en acciones ofreció Banca Intesa, con sede en Milán, por Sanpaolo, con sede en Turín.

7 Infraestructura

Abertis quiere crear y controlar a la operadora de peajes e infraestructura de carreteras más grande del mundo con sede en España y por ello ofreció US$ 29.897,31 millones por la compra de su rival italiana Autostrade. Los accionistas de ambas empresas aprobaron la fusión, pero el acuerdo aún debe ser autorizado por el gobierno italiano que ha mostrado interés de bloquear la fusión. Actualmente, esto es investigado de manera informal por la Comisión Europea.

8 Negocio con oleoductos

El 29 de mayo de este año, el consorcio Knight Hold, conformado por cinco entidades, entre ellas Goldman Sachs, hizo una oferta por Kinder Morgan Inc, una empresa norteamericana de oleoductos. Kinder Morgan Inc es una de las empresas energéticas más grandes de Estados Unidos y tiene su base en Texas. La empresa es dueña de más de 64.000 kilómetros de cañerías de transporte de gas natural y petróleo, aparte de más de un millón de clientes de distribución de gas natural y 150 terminales.

La oferta por Kinder Morgan sigue pendiente y su cierre estimado es para fines de enero de 2007. El interés del consorcio, formado por Goldman Sachs, AIG, Richard Kinder, Carlyle y Riverstone Holdings, es adquirir la totalidad de la empresa por un monto, en efectivo, de US$ 27.449,73 millones, lo que convierte al negocio en el número 8 en importancia por montos involucrados del 2006.

9 Aeropuertos

Ésta es la única megaoperación del año que ya está cerrada e involucra al aeropuerto Heathrow de Londres. Destacada fue la venta de BAA PLC, una empresa inglesa líder mundial en mantenimiento de aeropuertos, que fue comprada el 15 de agosto de 2006 por Grupo Ferrovial de España, el gobierno de Singapur y Caisse de Depot et Pla de Canadá. La oferta fue una compra hostil concretada después de cinco meses por US$ 27.125,41 millones y que dejó en el camino a un consorcio liderado por Goldman Sachs.

10 Casinos en juego

El 2 de octubre de este año Harrah's Entertainment INC, una empresa dueña de casinos en Estados Unidos, recibió una oferta de compra de Venture Capital USA, un grupo compuesto por las firmas estadounidenses de capital privado Apollo y Texas Pacific.

La primera oferta realizada por Venture Capital USA fue rechazada por la empresa de casinos y hubo nuevos términos a finales del mes de agosto. La nueva oferta valora cada acción del mayor operador de casinos del mundo en US$ 83,5, pero, según fuentes cercanas a Harrah's, ellos querrían al menos US$ 85 por acción. La fecha estimada de cierre es para enero y se habla de montos de US$ 25.447,35 millones por el 100%.

Otros grandes M&A de este año

Durante este año hubo otros negocios que impactaron. Algunos fueron por montos como Wachovia, el banco norteamericano, que compró a Golden West Financial Corp de California, a principios de octubre, por más de US$ 24 mil millones.

En el sector minero está la suiza Xstrata PLC que compró Falconbridge LTD, una empresa fuerte en cobre, por más de US$ 18 mil millones, en una operación que se cerró la semana pasada y que le significará pasar a ser el cuarto mayor productor de cobre del mundo. Barrick Gold compró el 81% de su rival Placer Dome, quedando como el principal productor de oro y dueño de yacimientos en Chile. Y está el interés de la brasileña Vale Do Rio Doce por la canadiense Inco.

Magdalena Echeverría Faz

Chilenos se quejan por servicios de telefonía

Cuentas poco claras y atención lenta son los principales reclamos de los usuarios. Cobros indebidos, cuentas poco claras, atención lenta y burocrática y problemas de comunicación son las principales quejas de los chilenos con las empresas de telefonía.

Así lo revela un estudio de Corpa y Strategies, que concluye que la calidad de servicio de esta industria es la peor evaluada entre los chilenos.

En resumen, los niveles de percepción de calidad de servicio de los usuarios respecto de las telefónicas fluctúan entre 31 y 38%, lejos de industrias como las isapres, que presentan cifras de alrededor del 75%.

Es así como en telefonía fija la mayor experiencia negativa de los clientes apunta al cobro indebido de servicios, con un 20% del total de los encuestados (990 usuarios frecuentes del servicio). Con el 18% le sigue la atención lenta y burocrática, y una de las quejas frecuentes apunta a impersonalidad en la atención a los usuarios.

En el caso de la telefonía celular, las mayores quejas apuntan a la mala calidad de la señal, lo que conlleva a problemas de comunicación, y además a la lenta atención a los clientes. Ambos reclamos, por separado, los hace el 13% del total de encuestados.

En ese punto, los chilenos son muy críticos de las grabadoras cuando hacen una llamada para reclamar o informarse sobre un producto o servicio. Por ello, una de las sugerencias apunta a elevar el número de operadoras.

La historia empresarial de tres emprendedoras premiadas

Mujeres Empresarias organizó por cuarto año el concurso "Joven emprendedora 2006". Carolina Bianchi, Alejandra Ayres y Soledad Vitores, las ganadoras del concurso "Joven emprendedora 2006" recuerdan sus inicios y cómo se fueron abriendo paso en el mundo de los negocios. El factor familia es transversal en los tres casos.

Soledad Vitores: En la ruta del transporte

Soledad Vitores (contadora auditora, 33 años) ha estado ligada desde muy pequeña al rubro de transportes. A los 13 años comenzó a trabajar los veranos en la empresa que su padre fundó en 1969: Transportes Vitores, que se dedica al transporte internacional, llevando carga desde y hacia Brasil y Argentina.

Hace siete años, y luego de la muerte de su padre, Soledad y su hermano se hicieron cargo de la empresa. Pero no se quedaron simplemente "administrando", se lanzaron a emprender.

Soledad cuenta que había muchas variables que jugaban en contra del negocio internacional, como el cierre de la cordillera cuando hay nieve, las alzas en el precio del petróleo, los robos en Argentina de las mercaderías y el desnivel en la balanza comercial entre Chile y Brasil. "Más o menos llevas un camión con carga hacia Brasil y traes siete, entonces tienes que mandar camiones vacíos para poder atender esos seis clientes", dice.

Así, Soledad y su hermano vieron que había un nicho interesante en el mercado interno. "Quisimos aventurarnos a hacer algo nuevo y partimos con Transportes del Sol", cuenta. De eso, hace alrededor de dos años. Hoy la empresa realiza traslados desde Arica hasta Puerto Montt y Chiloé. Y tiene ventas anuales de $90 millones netos.

Cuenta con 27 camiones y se dedican principalmente al arriendo de estos vehículos para diferentes clientes, con la publicidad del cliente en ellos y hechos para las características de éste.

"Por ejemplo, la altura de los palets, la frecuencia de los viajes y si bien seguimos trabajando en el negocio internacional, lo hacemos en paralelo...Transportes del Sol es un servicio más personalizado (en comparación con otras empresas del sector)", afirma.

Alejandra Ayres: Por el cultivo de hierbas

Alejandra Ayres (egresada de agronomía, 29 años) decidió bautizar su empresa con el nombre de su primer hijo. Es así como surgió Agrícola Don Clemente, que produce hierbas aromáticas, medicinales y también místicas. Esto, con la marca Mi jardín secreto alquimia.

Pero esta compañía no es la primera incursión de Alejandra en el mundo empresarial. Junto a su madre tiene una exportadora de fruta: Algarrobo. Hoy comparte su tiempo entre ambas empresas.

Alejandra cuenta que los inicios fueron difíciles, porque querían tener una amplia variedad de hierbas, pero la gente en general ha erradicado lo que considera malezas.

Esta emprendedora destaca el potencial del negocio: "Las hierbas tienen distintos usos, son plantas ricas en distintos tipos de compuestos, de hecho hicimos como un "brief" de esto en la página web... En el fondo, hay una vuelta atrás en lo que es recuperar todo el tema de las hierbas y poder disponer de ellas cuando quieras, frescas, en el jardín, y con todos los beneficios que tiene eso sobre una hierba seca".

Si bien partió vendiendo las hierbas en tiendas pequeñas de decoración, lugares donde se practicaba yoga y tiendas de aromaterapia y feng shui, ahora también están en Lider y en Easy. Además, trabaja con el BuinZoo: hace talleres de siembra, además de venderles kits de siembra y plantas.

Otro proyecto es moverse hacia hierbas secas.

Actualmente, las ventas mensuales de la empresa fluctúan entre $6 y $12 millones. Trabajan siete personas en la empresa, contando a Alejandra y su marido. "Es absolutamente un equipo orquesta, todo el mundo hace de todo, pero tenemos súper buena gente", explica.

Carolina Bianchi: Partiendo por los novios

Carolina Bianchi (relacionadora pública, 34 años) tenía 24 años cuando partió la empresa ByC Comunicaciones, junto a dos primos.

¿Cómo surgió la idea? "Uno de mis primos tiene una productora y en esa época grababa matrimonios, y en contacto con las novias se dio cuenta de que no tenían información y siempre caían en los mismos proveedores de servicios y de productos. Un día me lo mencionó y me dijo "debiéramos hacer algo", pensando en un boletín y yo le dije no, hagamos una revista". Entonces invitaron al hermano de él a formar parte de la sociedad.

Así nació "Revista de novios" y al año siguiente crearon ExpoNovios. Carolina cuenta que después decidieron seguir a los clientes en las distintas etapas de sus vidas.

Esto significó la creación de "Platos & Copas", para ello sacaron de la "Revista de novios" la sección "Cocinando sin mamá". La idea era acompañar a las personas al enfrentarse al tema de vivir solos y al tema de la cocina, justo en una época en que el tema gastronómico estaba empezando a estar de moda.

El paso siguiente se produjo cuando Falabella hizo una licitación para que crearan una revista para su departamento de novios y ganaron con el proyecto "Soy novia".

Además, ahora están embarcados en crear "Soy mamá", la que sale a fines de diciembre.

ByC Comunicaciones tiene ventas de alrededor de $685 millones anuales y cuenta con 25 trabajadores fijos, más 16 colaboradores. La recomendación para los que recién están partiendo es clara: "No intimidarse, cuando uno tiene 24 años ve a los empresarios consolidados y uno dice "no tengo cabida aquí", y eso es mentira. Hay espacio suficiente para muchos emprendedores".

Daniela Zunino

Gurú del neuromárketing dice cómo llegar a los clientes

Gerald Zaltman, autor de "Cómo piensan los consumidores", dice que los pensamientos más ricos de las personas están bajo el umbral de la conciencia, y cuenta su técnica para conocerlos y aplicarlos a las firmas.

Todo comenzó en 1990, cuando el sociólogo Gerald Zaltman visitó Nepal. Tenía tanta curiosidad, que le pidió a un grupo de habitantes sacar fotos del lugar por él. Las reveló. Y no sólo descubrió que había semejanzas en muchas de ellas (por ejemplo, aparecían con los pies cortados), sino que las imágenes siempre evocaban historias entre los lugareños.

Con esa idea en mente, este profesor emérito de Harvard volvió a EE.UU. y estudió a fondo la neurociencia cognitiva. Estaba convencido de que los pensamientos más ricos de las personas estaban bajo el umbral de la conciencia y que conocerlos podía ser vital para identificar las preferencias del consumidor. Se puso a desarrollar una técnica, y el resultado fue Zmet, la primera técnica patentada de neuromárketing de su país. Hoy es considerado uno de los gurúes de esta área del marketing. Trabaja con multinacionales como Coca Cola y Procter and Gamble y ha escrito una decena de libros (el último de ellos, "How the consumers think, essential insights into de mind of the market"). Vino a Chile a exponer en Icare, y en esta entrevista no sólo dice que no le gusta el término neuromárketing -"porque es confuso"-, sino también que herramientas tradicionales como los focus group están perdiendo importancia.

-¿Cuáles son las ventajas del neuromárketing?

"Es un término confuso, popular, que desafortunadamente implica muchas cosas, como que se puede influir la mente de las personas, lo que no es verdadero. Lo que yo hago básicamente es una herramienta de descubrimiento de los consumidores, para que conozcan lo que no saben que conocen. Ayuda a la gente a explorar sus sentimientos y pensamientos inconscientes, llevarlos a la superficie y compartirlos con el investigador".

-¿Cuál es la diferencia con técnicas tradicionales como el focus group y los cuestionarios?

"Cuando se diseña un estudio, se deciden previamente las preguntas, y la gente responde lo que piensa de ellas. Nosotros no hacemos preguntas específicas, sino que permitimos que la gente nos diga qué piensa. Por ejemplo, les pedimos que comiencen a pensar 5 o 6 días antes de la entrevista respecto de un tema y que recojan fotos que se relacionan con sus pensamientos y sentimientos sobre eso. El día de la entrevista deben llevarlas, y les pedimos que comiencen a hablar de ellas. Comenzamos a hacerles preguntas no dirigidas y vamos a lo más profundo".

-¿Puede dar un ejemplo?

"Con Coca Cola trabajamos en varios países de Europa, y todo el pensamiento entonces era que refrescaba y rejuvenecía. Sin embargo, lo que siempre se perdía con los métodos tradicionales de investigación era lo que encontramos, que tomar Coca Cola también era una oportunidad para relajarse, sentirse cómodo, escaparse mentalmente de la multitud. Descubrimos que había dos Coca Colas en una botella. Así que comenzaron a mostrar eso en su publicidad, y tuvo un impacto significativo".

-En el pasado usted dijo que los focus group y los cuestionarios eran una pérdida de tiempo; que 60% a 80% de los productos fallaban. ¿Significa que no son herramientas útiles efectivas?

"Déjeme corregir lo que alguna vez dije. No creo que los cuestionarios sean una pérdida de tiempo. Pueden ser muy productivos; de hecho, muchos de nuestros clientes usan esos resultados para diseñar otros estudios. El desafío es dar con el problema. A menudo los cuestionarios obtienen la primera reacción de la gente, pero sólo el conocimiento consciente. Los focus group, por su parte, no tienen ciencia detrás de ellos. Es técnicamente imposible usar sus ideas y conectarlas a un modelo mental. En ellos, además, participan entre 8 y 10 personas, y cada una tiene 10 a 12 minutos en promedio para hablar. No logras tener la misma profundidad que nosotros tenemos cuando hablamos con cada persona por dos horas. Los focus group son populares, rápidos, entretenidos de mirar y relativamente baratos, pero no una buena inversión".

-¿Cree que van a desaparecer?

"No, pero están pasando dos cosas. Muchas compañías han parado los focus o están haciendo menos. Son y serán populares por un tiempo, porque la gente sabe hacerlos. Pero se les está forzando a ser más innovadores, involucrar a menos personas. Eso es bueno".

-Hay expertos que dicen que lo que usted realiza es una tendencia más en el marketing, que va a durar sólo 5 a 10 años más y perderá fuerza. ¿Qué opina de eso?

"Esa gente no entiende la ciencia detrás de la tendencia. Está basada en un número de técnicas científicas, en la idea de que la gente tiene modelos mentales, y con entrevistas uno a uno se puede llegar a ellos".

Daniela Santelices

La carne roja sube el riesgo de cáncer

Consumir cotidianamente carne roja podría incrementar los riesgos de desarrollar algunos cánceres de seno antes de la menopausia, según un estudio publicado en Estados Unidos en la última edición de los Archives of Internal Medicine.

La investigación descubrió que consumir una porción y media de carne roja al día duplica el riesgo de desarrollar cáncer del tipo receptor hormonal positivo.

Esto comparado con el consumo de tres porciones o menos de carne a la semana.

Otros expertos, sin embargo, indican que se necesitan más investigaciones para confirmar estos resultados del estudio.

“Yo tomaría todos estos estudios con cautela”, aseguró el doctor Fernando Martínez Regueira, director del área de Patología Mamaria de la Clínica Universitaria de Navarra.

Algunos alimentos, entre los cuales la carne roja, pueden contener hormonas que actuarían sobre el desarrollo de algunos tumores cancerosos a través de sus receptores hormonales, según los autores de esta investigación.

“La incidencia de tumores cancerosos denominados 'con receptores positivos de hormonas' aumenta en Estados Unidos desde hace varios años, sobre todo entre las mujeres de edad media, todavía no en la menopausia”, constataron en el informe.

Los cánceres de seno “con receptores positivos de hormonas” son tumores que contienen ciertas proteínas con las cuales las hormonas (estrógeno y progesterona) se unen para desarrollarse, reveló el estudio científico.

En cambio, la incidencia del tipo de cáncer de seno “con receptores negativos de hormonas” se mantuvo relativamente constante entre las estadounidenses en ese mismo sector de edad en los últimos años, según los datos del estudio publicado ayer.

El cáncer de mama sigue siendo una de las enfermedades más complejas cuyas causas todavía no logran determinarse. Y lo mejor, afirman los expertos y estudiosos del tema, es implementar campañas de diagnóstico precoz y revisiones mamográficas regulares para las mujeres. Washington, AFP y BBC Mundo

Más datos

Investigación • El estudio se realizó a 90.000 mujeres premenopáusicas de entre 26 y 46 años. Al final del estudio, 1.021 mujeres habían desarrollado la enfermedad maligna.

Análisis • Los investigadores que hicieron el estudio en EEUU analizaron si los tumores de las mujeres habían sido provocados por las hormonas estrógeno y progesterona.

Alerta: el planeta es insostenible

Nueva alerta sobre el consumo de energía Planeta. Es ‘insostenible’ el ritmo de quema de combustibles fósiles, afirmó la Agencia Internacional de Energía. Aconseja acelerar la búsqueda de alternativas.

La Agencia Internacional de Energía (AIE) lanzó ayer en Nairobi un ‘mensaje de urgencia’ a los delegados a la Conferencia Internacional sobre el Cambio Climático, recordándoles que el consumo energético es ‘insostenible’ al ritmo actual.

Por otro lado, se llegó a un acuerdo en la reunión sobre las modalidades de administración del Fondo de Adaptación destinado a ayudar a los países en desarrollo para que puedan enfrentar los cambios climáticos, anunció Yvo de Boer, el más alto responsable de la ONU para el clima.

Este mecanismo, previsto por el Protocolo de Kioto de lucha contra el calentamiento de la atmósfera, debe permitir financiar proyectos concretos en esos países .

"No es una vía sostenible ni podemos pasar otra década esperando que la tecnología resuelva los problemas", declaró el director ejecutivo de la AIE, Claude Mandil. "Las emisiones de dióxido de carbono (CO2) de la industria aumentaron en 1,2 millones de toneladas entre 2003 y 2004. Mucho más que lo previsto, y sobre todo en los países en vías de desarrollo, debido al aumento del uso del carbón, responsable del 60% de las emisiones”, destacó.

El CO2, uno de los gases con efecto invernadero, responsable del calentamiento del clima, es producido por el consumo de energías fósiles (petróleo, gas, carbón).

"Debemos aplicar alternativas, si no la emisión de CO2 seguirá aumentando. A este ritmo, en 2030 las energías fósiles representarán aún el 85% del consumo total, lo que no es tolerable para la seguridad y el abastecimiento con cada vez menos países productores ni en crecimiento, debido a los costos”, dijo.

La AIE propone como alternativas, las ventajas energéticas de las nuevas construcciones y modos de transporte, impuestos para incitar a reducir el consumo y el uso de energías renovables y la atómica. Además, acelerar las experiencias de almacenamiento del CO2, ya que ni la India, ni China ni EEUU están en la senda de reducir su consumo de carbón.

Preparan declaración final de la conferencia climática

Se intensifican las consultas en Nairobi para consensuar los textos de las decisiones que se presentarán en la sesión de alto nivel de la Conferencia sobre Cambio Climático, mientras empiezan a llegar a la capital keniana las delegaciones ministeriales.

El secretario de la Convención de la ONU sobre el Cambio Climático, Yvo de Boer, se mostró satisfecho por el avance, especialmente en asuntos ligados a países en desarrollo, como el del Fondo de Adaptación. Sin embargo, ONG como Tearfund califican los avances de insuficientes.

Algunas ONG señalan que, si ni siquiera el Fondo tiene visos de quedar zanjado en Nairobi, qué pasará con los temas ‘difíciles’, como el debate sobre los compromisos para después de 2012, cuando termina el periodo cubierto por el Protocolo de Kioto.

El Protocolo impone a los países industrializados límites a sus emisiones de CO2 para reducirlas, entre 2008 y 2012, a los niveles de 1990, es decir, un 5,2%.

Las ganancias son para reinvertir no para repartir

Entrevista al Sr. José Fernando Bautista - PRESIDENTE DEL BANCO AGRARIO DE COLOMBIA: La entidad necesita usar sus propios recursos para modernizarse y competir en el mercado como un banco moderno y eficiente.

La contradicción entre el slogan del Banco Agrario (El Banco que hace crecer el campo) y la realidad del sector agropecuario, tiene a la entidad pensando en la opción de eliminar o cambiar esa referencia y hasta cambiar el nombre de la entidad para convertirlo en una sola palabra 'Banagrario', como ya lo hicieron otras entidades financieras privadas.

Sin embargo, su presidente, José Fernando Bautista asegura de manera tajante que ninguna reingeniería llevará a cambiar el foco de la institución, es decir el sector agropecuario y que esa posición la comparte plenamente la junta directiva.

El funcionario reconoce que la entidad tiene muchos problemas, pero ninguno de ellos tan grave como el atraso tecnológico. Por eso advierte que, a partir de ahora, las ganancias se deben a reinvertir y no trasladar al Tesoro Nacional.

¿En qué consiste la cirugía al Banagrario?

El Banco tiene la necesidad de reorientarse pero eso no implica que vayamos hacia un cambio de foco. Seguirá siendo el banco del campo. Fogafín contratará una empresa consultora que se encargará de definir la nueva estructura y la reorientación, pero la esencia del negocio no se modificará.

¿Qué se está haciendo para aumentar la colocación de crédito y mejorar el servicio?

Diseñamos un plan de choque que implica una modernización tecnológica. Al 31 de diciembre próximo estarán instalados los primeros 50 cajeros electrónicos en las oficinas más importantes del país. También lanzaremos el plan piloto con 28 puntos de corresponsales no bancarios, antes de finalizar el año. En los próximos días el Banco quedará conectado a Internet para atraer a personas que no están vinculadas a la entidad, por falta de tecnología. El Banco llegará rápido al mecanismo de banca virtual.

Así mismo, estamos trabajando en alcanzar una mayor participación en el financiamiento de los entes públicos, a los cuales hoy no les podemos prestar más de 408 millones de pesos, porque ese es el límite máximo permitido. Eso lo tenemos que cambiar.

¿Cómo se va a superar el atraso tecnológico?

Lo haremos de tres maneras. La primera es la conexión en línea de todas las oficinas, pues hoy tenemos 450 sucursales en donde no se pueden hacer operaciones en tiempo real.

El segundo tema es el montaje de los software bancarios para todas las operaciones. El tercer elemento de la modernización es la banca virtual y los cajeros electrónicos. Esto lo complementaremos con un plan agresivo de capacitación a los funcionarios.

¿Qué hacer para que el Banco coloque más crédito y sea más ágil?

Vamos a montar la fábrica de crédito. La inauguraremos en 10 días. Esto va a permitir reducir los tiempos de trámite de los créditos. El usuario sólo tendrá que ir al Banco en dos oportunidades: cuando presenta la solicitud y cuando firma el pagaré y abre la cuenta donde se le hará el desembolso de los recursos. Con la fábrica de crédito desembolsaremos préstamos en siete días y más adelante llegaremos a sólo 48 horas. La primera etapa se inicia en máximo dos semanas.

Otro elemento es conquistar el mercado de grandes proyectos agropecuarios, porque actualmente nuestra financiación se centra en los pequeños y medianos productores.

¿Se puede decir que el Banagrario va a prestar dinero con sólo presentar la cédula?

No. Al contrario, los controles serán más estrictos. Por eso vamos a mejorar la tecnología para evitar el transporte de documentos en físicos. De esa manera el trámite será más eficiente.

El Banco siempre ha 'sacado pecho' por sus utilidades. Esa estrategia seguirá siendo prioritaria?

Indudablemente, vamos a mantener la política de generar una rentabilidad porque somos una empresa. Sin embargo, tenemos una responsabilidad social con el país y lo que no se debe repetir es que las utilidades de la entidad se trasladen a la Tesorería Nacional. Es necesario reinvetir parte de esas utilidades en el propio negocio del Banco, es decir en tecnología y en el mejoramiento del recurso humano.

SU IMAGEN: José Fernando Bautista, oriundo de Cúcuta, es un abogado de la Universidad Libre que se considera privilegiado de la vida. Además de haber tenido la opor tunidad de desempeñarse como ministro de Comunicaciones cuando aún no había cumplido 40 años, ha logrado estudiar en las mejores universidades y en el exterior. Entre sus gustos está la buena comida y la música. Con 43 años, sus ocupaciones le impiden regresar a los tiempos de buen lector. Sin embargo, cuando puede, se entretiene con libros sobre alta gerencia y gestión. La rumba se volvió cosa del pasado.

Antivirus. Es necesario aprender a usarlos correctamente

Como todos los días aparecen nuevos virus, hay que actualizar los antídotos digitales a diario. Lo mejor es instalarlos de tal forma que se renueven de manera automática. Más consejos.

1. Se puede navegar mientras se actualiza: Si se trabaja con actualizaciones automáticas, mientras bajan las nuevas firmas (antídotos) se puede navegar. Es recomendable mirar de vez en cuando que la fecha de actualización sea reciente, por si hay algún problema. Importante: no ignorar los avisos del antivirus, cuando dice que los antídotos son antiguos.

2. Cómo usar el modo Cuarentena: La cuarentena sirve para guardar en forma segura los archivos infectados cuando el antídoto actual no puede limpiarlos. Yo recomiendo borrar los archivos infectados, salvo que el contenido de los mismos sea importante, como por ejemplo los documentos de Office.

3.No olvidarse de escanear el sistema: El escaneo sirve para detectar virus, gusanos y otros códigos maliciosos que ya ingresaron al sistema. Programando una tarea semanal automática, alcanza. Pero eso sí, si estamos en un ambiente peligroso (banda ancha) es recomendable una revisión mínima programada en cada inicio de sesión.

Claudio Avin. Especialista en seguridad, Symantec.

Un sistema digital para hallar cada valija

Los chips de identificación por radiofrecuencia evitarán que miles de pertenencias de viajeros vayan a otros destinos. Once de cada mil valijas transportadas por las aerolíneas no llegan a su destino con sus propietarios. La administración de las valijas es uno de los principales costos de las aerolíneas, y la pérdida de equipajes supone retribuciones millonarias para estas compañías. Las etiquetas de radiofrecuencia (RFID) podrían cambiar este complicado panorama.

Según SITA, una de las principales compañías mundiales especializadas en la administración de equipajes en aeropuertos, con operaciones en 220 países, los extravíos y mala gestión de valijas provocarán este año a las compañías aéreas un costo de unos de 2.500 millones de dólares entre indemnizaciones, retrasos de los aviones y otros gastos.

Y es que casi once de cada mil equipajes que vuelan en el mundo no llegan a su destino con su propietario. Y aunque el 99% de las valijas suelen llegar varios días después, un 1% suelen perderse definitivamente. Según el mismo informe de SITA, anualmente son 204 mil los equipajes que nunca llegan a su destino, por pérdida o robo.

En un momento de alto costo del combustible, competencia de precios y aumento de costos por la seguridad, las compañías están estudiando fórmulas para mejorar el servicio y disminuir esos valores.


Ubicación exacta. Los despachos basados en un nuevo sistema de chip de identificación por radiofrecuencia (RFID), que permite rastrear el equipaje de los pasajeros en tiempo real y proporcionar una información exacta de su ubicación en caso de pérdida, serían una solución.

"En caso de extravío de equipaje, es posible localizar el equipaje en tiempo real. Se trata de un proyecto realizado en conjunto por Air France y KLM, las compañías piloto para probar su funcionamiento. En el primer trimestre del año próximo se evaluarán los resultados del proyecto y se definirán entonces los pasos a seguir para la puesta en práctica", explica Marc Emy, director gerente de Air France Venezuela.

La prueba arrancó en el trayecto ida y vuelta entre París y Amsterdam y posteriormente fue introducido por KLM en dos puntos de recepción de equipajes en el aeropuerto de Schipol en Amsterdam, hasta que paulatinamente todos los demás receptores estén acondicionados para el uso de dicha tecnología. Después, la experiencia se trasladará a Tokio y otros grandes aeropuertos de América y Europa.

"Para que este proyecto se ponga en práctica, los aeropuertos deben estar equipados con unos lectores especiales que identifiquen el equipaje a través del chip electrónico de las nuevas etiquetas (tags). Se empezará con los aeropuertos más importantes, para así continuar con el resto", explica Emy.

A partir de entonces, si una valija llega al aeropuerto de destino, en el momento en que el pasajero realice el reclamo las aerolíneas estarán condiciones de detectar exactamente en qué lugar se encuentra y resolver la situación de una manera más rápida y eficiente.

Igor Galo.

GM ahorró 12 mil millones con la tercerización. A otros, les salió mal

"El boom de la tercerización global está llegando a su fin", dicen algunos. Para otros, el offshoring tiene cuerda para rato. Durante la década del '90, de la mano de los avances de las comunicaciones y una imperiosa necesidad por reducir costos, muchas corporaciones tercerizaron buena parte de sus procesos en países en vías de desarrollo.

La India, Brasil, Europa Oriental, Filipinas y la Argentina (entre otros) se poblaron de proveedores de servicios para empresas globales como HP, IBM, Intel, AMD, Cisco, Oracle y Microsoft. Si bien los call centers fueron la estrella del momento, también entraron en la ola de la tercerización muchos procesos de IT, recursos humanos y finanzas. Así nació el frenesí del offshoring.

Sin embargo, advierte el artículo How to Be an Outsourcing Virtuoso de strategy+business, una serie de factores surgidos en los últimos años han llevado a algunos especialistas a anunciar la muerte del boom de la tercerización global.

En primer lugar, algunas empresas han sufrido malas experiencias. Dell, Lehman Brothers, J.P. Morgan Chase, J. Sainsbury y Sears son algunos casos donde la tercerización no funcionó como se esperaba.

Por otro lado, argumentan los pesimistas, la opinión pública de los países desarrollados comienza a ver con malos ojos la destrucción de puestos de trabajo europeos y norteamericanos que migran hacia destinos de mano de obra barata.

Y, como si fuera poco, la volatilidad política e inseguridad globales después del 11/S también añadieron algunas razones para apostar por el declive del offshoring de servicios.

Sin embargo, advierte el artículo de strategy+business, los pronósticos pesimistas están lejos de cumplirse. La industria global del outsourcing (con su galaxia de proveedores de servicios de IT, customer care, finanzas y management de recursos humanos) sigue siendo una excelente opción para reducir costos. ¿Qué dicen las cifras?

En 2004, la International Data Corporation (IDC) estimó el mercado del outsourcing en más de 382 mil millones de dólares anuales, un 10,8 por ciento más que en 2003. Para el 2009, las estimaciones hablan de unos 641 mil millones, con una tasa de crecimiento del 11 por ciento anual.

Sin embargo, el cielo no es tan azul como algunos lo pintan. Por un lado, los clientes que han tenido malas experiencias siguen desconfiando. Por el otro, a diferencia de lo que se creía durante el boom de los '90, los especialistas están llegando a un consenso de que el outsourcing tampoco es una panacea que garantiza una mayor eficiencia para cualquier empresa. El offshoring puede ser una fantástica manera de crear valor para ALGUNAS compañías y SOLO si se lo implementa bien.

General Motors, por ejemplo, ahorró unos 12 mil millones de dólares gracias a la tercerización de sus complejísimos procesos de IT. Sin embargo, lo que es bueno para GM no necesariamente es bueno para el resto de las empresas. Contra el éxito de GM, pueden citarse las malas experiencias de Lehman Brothers y Morgan Chase.

En definitiva, ningún individuo o compañía tiene todas las respuestas. Y mucho menos en un mercado tan volátil donde cada día surgen formas de tercerizar procesos que en otros tiempos se consideraban indelegables. Por ahora, lo único seguro es que, a pesar de las perspectivas pesimistas de algunos críticos, al outsourcing le queda pila para rato.

Libro: La educación en la empresa

En la sociedad del conocimiento, la capacitación se convirtió en una obligación para las empresas. ¿Cómo diseñar programas de educación sin perder de vista esta realidad?

En apenas un par de generaciones, nuestra sociedad se ha convertido en una sociedad de organizaciones y el conocimiento, en un factor de la producción. En este nuevo contexto, la complejidad ha crecido y las necesidades educativas han desbordado la capacidad de las instituciones escolares.

En un tiempo relativamente breve, se fue conformando la necesidad de aprender a utilizar el potencial educativo de organizaciones no específicamente educativas, tales como el lugar de trabajo. En su obra anterior, "Aprendizaje y organización", con Diane Dunlap, Ernesto Gore planteaba el marco teórico de la educación en organizaciones productivas. Este nuevo libro es una exploración en el contexto y la práctica de una nueva área emergente del quehacer educativo.

Esta obra está destinada a estudiosos del problema de la formación en lugares de trabajo y a quienes tienen a su cargo la responsabilidad de actividades formativas y de perfeccionamiento en empresas, aunque muchos de sus conceptos puedan extenderse a otro tipo de organizaciones. Está dividido en tres partes: la primera se refiere a las organizaciones en la sociedad de conocimientos y al creciente rol que la capacitación y el aprendizaje están desarrollando en las organizaciones productivas; la segunda parte se relaciona con la organización de la capacitación y del centro de entrenamiento en las empresas y la tercera se refiere al diseño de programas de formación y su necesaria relación con la dinámica organizativa.

Datos del autor:

Ernesto Gore es Master of Science de la Universidad de Oregon, y Doctorado en la Universidad de Buenos Aires. Es profesor a tiempo completo de la Universidad de San Andrés, donde dirige el Departamento Académico de Administración y el Centro de Educación Empresaria. Su campo de interés es el aprendizaje en las organizaciones. Ha sido profesor visitante en la Graduate School of Education de Harvard University, y en el ESCP EAP de París, así como de otras universidades del país y del exterior. En el campo empresario ha actuado como consultor en más de cien empresas de la Argentina y de la América Latina. Sus principales libros publicados son: “Aprendizaje y Organización, una lectura educativa de teorías de la organización”, con Diane Dunlap, Edit. Tesis 1988; “La educación en la empresa”, Edit. Granica, 1996; “Conocimiento colectivo, la formación en el trabajo y la generación de competencias colectivas”; Edit. Granica, 2003; “Una introducción a la formación en el trabajo. Hacer visible lo invisible”; Edit. FCE, 2004, en colaboración con Marisa Vázquez Mazzini.

Tabla de contenidos:

Sección I
Las organizaciones en la sociedad de conocimientos
Capítulo 1 - Introducción
Capítulo 2 - El sistema educativo en una sociedad de conocimientos
Capítulo 3 - Empresas y educación
Capítulo 4 - Experiencia y capacitación en las organizaciones
Capítulo 5 - El círculo de marale
Sección II
El rol de la capacitación y del centro de entrenamiento
Capítulo 6 - La capacitación y el contexto organizativo
Capítulo 7 - Capacitando para una organización que aprende
Capítulo 8 - La función del centro de entrenamiento
Sección III
El diseño de la capacitación
Capítulo 9 - Capacitación y teorías de aprendizaje
Capítulo 10 - El diseño de programas de capacitación
Capítulo 11 - Las simulaciones como forma de enseñar
Capítulo 12 - Integrando profesionales jóvenes a la organización
Capítulo 13 - Trabajo en equipos
Apéndices
Apéndice 1 - La escuela como organización
Apéndice 2 - Competencias para el trabajo
Apéndice 3 - La argentina y sus universidades
Apéndice 4 - Nuevas reglas para que nadie aprenda nada

Título: La educación en la empresa
Subtítulo: Aprendiendo en contextos organizativos
Autor: Ernesto Gore
Editorial: Granica
Temática: Management
ISBN: 8475775667
Páginas: 352

Libro: La quinta disciplina en la práctica

En esta reedición de un clásico del management del siglo XXI, Peter Senge nos da las claves de como llevar a la práctica su revolucionaria teoría.

La Quinta Disciplina algunos lo consideran el primer libro de management del siglo XXI. La obra de Peter Senge revolucionó el management con la teoría de que la organización es capaz de aprender, y dio así un nuevo sentido y un nuevo contenido a la acción directiva.

La Quinta Disciplina en la práctica es un libro para la acción, para poner manos a la obra. El lector encontrará aquí una guía programática intensiva para convertir sus ideas en hechos, a través de experiencias, ejercicios, herramientas, testimonios, relatos, referencias bibliográficas y todo lo necesario para introducir los cambios requeridos y cultivar el aprendizaje colectivo. Como su nombre lo indica, en la práctica, es un libro diseñado para convertirse en un instrumento útil en sus reuniones, el diseño de proyectos, la preparación de las actividades de entrenamiento, y cada uno de los procesos capaces de dar nuevas formas y nuevos contenidos a la organización.

Datos sobre los autores:

Peter Senge es director del Centro de Aprendizaje Organizacional de la Sloan School of Management del MIT. Es socio fundador de Innovation Associates en Boston y autor de La Quinta Disciplina.

Charlotte Roberts es consultora en Liderazgo de la Calidad, en Innovation Associates.

Richard Ross es socio de Ross Partners, una consultora con base en California.

Bryan Smith es presidente de Innovation Associates de Canadá.

Art Kleiner colaboró con Senge en La Quinta Disciplina y es consultor de publicaciones del Centro de Aprendizaje Organizacional del MIT.

Título: La quinta disciplina en la práctica
Subtítulo: Estrategias y herramientas para construir la organización abierta al aprendizaje
Autor: Peter Senge
Editorial: Granica
Temática: Management
ISBN: 950-641-421-1
Páginas: 594

Libro: Creación de valor en la economía digital

En la nueva economía, los activos intangibles son los que le dan valor a la organización. ¿Cómo crear riqueza en este contexto?

Internet está llevando a todas las empresas -no sólo a los emprendimientos tecnológicos de última generación sino también a las industrias más veteranas, como pueden ser las de los periódicos y las concesionarias de automóviles- a repensar radicalmente la forma en que crean riqueza dentro de sus organizaciones.

El verdadero valor ya no se mide simplemente en función de los activos rígidos incluidos en los balances, sino más bien en función de las capacidades, los conocimientos, las marcas y otros activos intangibles que son extraídos, transferidos y compartidos a través de las redes digitales. En la presente obra, Don Tapscott, compila algunos de los artículos más sobresalientes publicados por la Harvard Business Review en un marco que nos ayuda a comprender la nueva dinámica del valor y de la riqueza en un mundo globalizado.

La creación de valor en la Red explora todos los aspectos del globalizado ambiente empresario, desde la importancia de la confianza en la organización virtual y la naturaleza cambiante de las relaciones con los clientes, hasta las nuevas formas en que las empresas pueden generar beneficios a partir de sus activos intelectuales. Los ejemplos tomados del mundo real, que parten de empresas tales como Amazon.com, eBay, The Wall Street Journal y Auto-by-Tel, les permiten a los managers discriminar las oportunidades para la transformación de sus empresas alrededor de la Internet. La creación de valor en la economía digital nos ayuda a comprender las nuevas oportunidades, desafíos e instituciones que se nos presentan para la creación de riqueza dentro de una economía globalmente interconectada.

Don Tapscott es asesor, escritor y disertante de renombre internacional en el ámbito de la nueva economía. Es presidente de la Allianza for Converging Technologies, un consejo de asesores que lleva adelante una serie de investigaciones acerca de cómo la Red está cambiando la estrategia y el gobierno de las empresas. Tapscott es autor de siete libros, entre los que se incluyen los éxitos editoriales "Paradigm Shift" (Cambio de paradigmas)," La economía digital" y "Creciendo en un entorno digital".

Título: Creación de valor en la economía digital
Editorial: Granica
Autor: Don Tapscott
Temática: Nueva economía
ISBN: 950-641-320-7

El negocio no funcionó: ¿mala suerte o falta de preparación?

"La estrategia era perfecta", dijo el CEO al día siguiente de ser despedido, "Hubo un cambio absolutamente imprevisible en las condiciones del mercado". ¿Cuándo creerle?

En sus "Discursos", Nicolás Maquiavelo nos deja uno de sus consejos más inquietantes y frustrantes: "Cuando un nuevo problema aparece, ya sea desde dentro de una república, o fuera de ella, a causa de razones internas o externas, un problema que crece hasta convertirse en algo que preocupa a todo el mundo, la política más segura es demorar su tratamiento, antes que tratar de deshacerse de él, porque aquellos que intentan esto último casi siempre terminan incrementando su fuerza y aceleran el daño que ellos mismos temían que pudiera provocar".

Por años, filósofos y naturalistas han destacado la necesidad de entender la naturaleza de un sistema (ya sea social o biológico) antes de intentar cualquier acción tendiente a corregir un cierto comportamiento.

John McPhee, en su libro "The Control of Nature" describe varios casos en que el hombre ha intentado, vanamente, vencer a la naturaleza. Uno de los casos analizados, de 1989, trataba sobre la inexorabilidad del avance de las aguas sobre la ciudad de Nueva Orleáns. Su conclusión: tarde o temprano, cualquier esfuerzo por mantener seca a la ciudad terminaría en el fracaso.

En el largo plazo, sólo obtendremos los resultados esperados si comprendemos la naturaleza del sistema sobre el que pretendemos ejercer alguna acción. Pero además existen otras acciones que pueden empeorar el problema que intentamos resolver. Sus raíces pueden dividirse en dos grandes categorías: a) confundir el problema, y b) no entender las características del sistema que genera el problema.

La política para el aumento de la natalidad en Rumania implementada por el dictador Ceausescu a mediados de los '60 es un claro ejemplo de fracaso. En aquellos tiempos, la tasa de natalidad rumana había caído a niveles inferiores a los de subsistencia (es decir que el número de fallecimientos superaba al de nacimientos).

El gobierno dispuso una serie de medidas para aumentar la tasa de natalidad: prohibición de anticonceptivos y de la práctica de abortos en los hospitales públicos. Además, se lanzó una gran campaña de propaganda que instaba a las familias a apoyar el resurgimiento de la nación a través del aumento en el número de hijos.

El resultado inicial fue muy promisorio. Los nacimientos se dispararon. Sin embargo, en el mediano plazo, la situación volvió a su condición original. Con el tiempo, los habitantes buscaron (y encontraron) mecanismos de control alternativos como el contrabando de anticonceptivos, abortos clandestinos y hasta un aumento en el número de muertes de recién nacidos.

El problema no era que la gente no quería tener hijos en razón de una extraña e inexplicable vocación suicida-social. Los rumanos no tenían hijos simplemente porque no podían alimentarlos.

Entonces, durante los años de explosivas tasas de natalidad que siguieron a la implementación de la nueva política, muchos de los niños recién nacidos terminaron sus días en orfanatos estatales, donde por falta de recursos eran alimentados con transfusiones de sangre y mantenidos en cunas como animales. Años más tarde, la falta de agujas descartables para las extracciones y transfusiones de sangre hizo que el HIV se propagara como una plaga, agravando la dramática situación del país.

Pero, ¿qué tienen que ver los dictadores y Maquiavelo con el management estratégico?

La asociación no es casual. A menudo, intentamos solucionar los problemas recurriendo a nuestra experiencia e intuición. A veces, tenemos suerte y acertamos. En otras ocasiones, nos conformamos con un éxito pasajero (como seguramente hizo Ceausescu) y nos vamos antes de sufrir en carne propia los efectos de largo plazo de nuestras decisiones.

La mayoría de las veces, simplemente echamos la culpa a las condiciones del mercado y seguimos batallando con nuestra ignorancia a cuestas. A veces me pregunto: ¿cómo sería el mundo si Maquiavelo hubiera descubierto la dinámica de los sistemas quinientos años atrás?

Jorge Fantin, Consultor especializado en dinámica estratégica y profesor de Estrategia Avanzada en el programa Executive MBA de la Universidad Torcuato Di Tella.

Go west, old man

Jetlag can be fatal if you are flying east—and you are an elderly mouse. Inkering with the circadian clock, the day-and-night cycle in the physiological processes of all living beings, is rarely a good idea. Poor health and accidents are more common in those who fly frequently or do shift work. Now a new study shows that the direction in which the clock is changed affects the well-being of an individual—at least when the individual is an old mouse.

Researchers led by Gene Block and Alec Davidson of the University of Virginia noticed that, in an earlier experiment, a surprising number of elderly rats died when the daily cycle of light followed by darkness was altered so that the light came six hours earlier. To examine whether there really was a link they conducted a separate experiment using three groups of mice.

Each group contained nine young male mice and about 30 old male mice. The first group was placed on a normal daily cycle of 12 hours of light followed by 12 hours of darkness. The second had its 12 hours of light delayed by six hours once a week, replicating the jetlag experienced after travelling west. The third group had its 12 hours of light advanced by six hours once a week, mimicking eastbound travel. The experiment lasted for eight weeks.

As might be expected, the young mice in each of the three groups fared relatively well; just one died. Of the elderly rodents whose days and nights were unchanged, 17% died. But the number of deaths in the two groups whose day-and-night cycles had been tampered with was far higher. Among the “westbound” group—those whose light cycle was repeatedly delayed—32% died. The death rate in the “eastbound” group, whose light cycle was brought forward, was 53%. The results are published in this week's issue of Current Biology.

To see whether it was the rapidity with which the changes were made that hastened the demise of the old mice, the researchers repeated the experiment but either delayed or advanced the light part of the cycle every four days. Sure enough, in both groups, the mice perished more rapidly. This was particularly the case in the “eastbound” mice, the group whose light cycle had been brought forward.

Exactly why this happened is not yet clear. The researchers investigated the anxiety levels of the mice by measuring a stress hormone called corticosterone in their faeces. The levels remained the same among the elderly mice in all three groups. Therefore the mice did not die because they became stressed by the repeated changes to their body clocks.

Past research has indicated that circadian clocks govern physiological rhythms in many parts of the body and that the different parts can adjust to schedule changes at different rates. Although the experiment did not test the idea (or, for that matter, the effects of an upgrade to the rodent equivalent of business class), the researchers speculate that it may be this lack of synchrony that caused the deaths of the older animals. Whatever the cause, the message for exhausted elderly travellers would appear to be: if you must fly, head west. The Economist.

MySpace inicia su expansión internacional

El sitio Web de redes sociales lanza versiones locales que aumentan el tráfico y le permiten seguir creciendo. En un esfuerzo por aprovechar el creciente tráfico internacional de su página Web MySpace, News Corp. confirmó sus planes para establecer una empresa conjunta con Softbank Corp. para operar una versión japonesa del popular sitio de vínculos sociales.

La empresa conjunta se produce después de la creación de versiones locales de MySpace en Gran Bretaña, Irlanda, Australia, Alemania y Francia. Estas páginas Web han contribuido a sextuplicar el tráfico internacional de MySpace, que ascendió a 26,4 millones de usuarios únicos entre septiembre de 2005 y 2006, según datos de comScore Media Metrix.

Aunque cualquier persona en cualquier parte del mundo puede abrir una cuenta en MySpace, News Corp. ha descubierto que las versiones orientadas al mercado local ayudan a elevar el tráfico.

La versión británica, que fue lanzada en mayo, ha contribuido a aumentar el tráfico a 5,9 millones de visitas únicas en septiembre, un alza respecto de las 945.000 visitas únicas del mismo período del año previo.

Los usuarios de MySpace en Japón verán en forma automática una versión en japonés del sitio Web, pero podrán ver y seguir comunicados con los usuarios en Estados Unidos. “La idea es mantener una comunidad global donde todos puedan interactuar en cualquier idioma”, explica Tom Anderson, director y cofundador de MySpace en una entrevista telefónica desde Tokio. Las versiones locales de MySpace incluyen la promoción de eventos como conciertos y programas de televisión en el país.

“Este proyecto constituye la primera empresa conjunta de MySpace y marca nuestro lanzamiento en el mercado asiático”, dijo Rupert Murdoch, presidente de News Corp. en una conferencia de prensa en Tokio.

Anderson dijo que la cantidad de uevos miembros que se inscribe a diario n el sitio de Japón se ha multiplicado por 10 desde que empezó a funcionar el lunes 6 de noviembre. MySpace atrajo 620.000 visitas únicas en Japón en septiembre, según los datos de comScore Media Metrix. Softbank y News Corp. invertirán cada uno alrededor de US$5 millones para fundar MySpace Japan KK. Ya se lanzó una versión de prueba de la página Web.

MySpace, que se lanzó en 2003, es un sitio Web que permite a los usuarios crear sus propias páginas individualizadas, llamadas perfiles, con fotos, videos y comentarios personales. Los usuarios se pueden conectar con sus amigos a través de la mensajería instantánea, correo electrónico o dejando mensajes en los perfiles de sus amigos. Hasta el momento, hay unos 127 millones de perfiles en MySpace.

La página Web genera ingresos a través de la publicidad, aunque la mayor parte de los anuncios se ubica en la página principal porque los perfiles a veces contienen material que puede ser considerado ofensivo o subido de tono.

MySpace ha registrado un crecimiento explosivo y se ha transformado en uno de los sitios Web más populares en EE.UU. Pero su ritmo de expansión está perdiendo fuerza, lo que ha llevado a News Corp. a volcar la mirada a los mercados fuera de EE.UU. para mantener el crecimiento. La empresa tiene planes para lanzar versiones locales de su sitio en ocho países para
mediados del año entrante. La compañía aún no ha especificado cuáles serán esos países.

MySpace enfrenta a serios competidores en varios mercados internacionales. En Gran Bretaña, por ejemplo, el sitio de conexiones sociales Bebo es muy popular. Mixi es el sitio de conexiones sociales más popular de Japón, con 5,7 millones de usuarios hasta el 14 de septiembre.

Masayoshi Son, presidente ejecutivo de Softbank, señaló que MySpace se diferenciaría de Mixi al no exigir que los nuevos miembros reciban una invitación para entrar a la comunidad en línea.

Softbank también posee una participación de 41% en Yahoo Japan Corp., que opera una red de conexiones sociales en línea, pero que ha pasado a segundo plano ante la popularidad de Mixi.

POR JULIA ANGWIN Y JAY ALABASTER - THE WALL STREET JOURNAL