Fin de la deflación en Japón

El nuevo ministro de Finanzas de Japón, Koji Omi, anunció que concluyó la era de deflación que durante años supuso el mayor freno para el pleno crecimiento económico de este país. "Teniendo en cuenta las actuales condiciones económicas, creo que podemos anunciar que la economía nipona ha emergido de la deflación", dijo Omi. El gobierno se resistía a declarar el fin de la deflación, en parte porque el crecimiento del índice de precios al consumidor en términos anuales seguía siendo reducido.

CEO de Pepsi es la ejecutiva más poderosa del mundo

Indra Nooyi saltó diez puestos y desplazó a su símil de Ebay, Meg Whitman, quien había encabezado la lista durante los últimos años y descendió al tercer lugar. La recientemente designada presidenta ejecutiva de la multinacional Pepsi, Indra Nooyi, desplazó a su par de Ebay, Meg Whitman, como la mujer con más poder entre las ejecutivas de Estados Unidos, según el ranking 2006 de las cincuenta mujeres más poderosas de los negocios que elabora anualmente la revista Fortune.

Pareciera ser el año de las "CEO" (Chief Executive Officer), pues siete de los diez primeros lugares están ocupados por mujeres que ostentan aquel cargo en las principales empresas norteamericanas.

Entre las primeras diez figuran Pat Woerts, de ADM; Irene Rosenfeld, de Kraft Foods; Brenda Barnes, de Sara Lee; Andrea Jung, de Avon; Oprah Winfrey, de Harpo; Sallie Krwacheck, de Citigroup, y Susan Arnold, de Procter & Gamble.

Sin embargo, las mujeres más poderosas no coinciden con las mejor pagadas, según la clasificación de Fortune. La que cobró un mayor sueldo fue Safra Catz, de Oracle, quien en 2005 recibió nada menos que US$ 26,1 millones. Otras con remuneraciones importantes son Susan Decker, de Yahoo, que recibió US$ 24,3 millones el año pasado, y Carly Fiorina, que cobró US$ 22,3 millones antes de partir de su puesto en Hewlett Packard.

Sobre cuatro décadas

La mayoría de estas imponentes mujeres de altísimos sueldos supera los cuarenta años. De hecho, la más joven del grupo es Charlene Begley, que a sus 39 años dirige la división de plásticos de General Electric. La mayor es la famosa Martha Stewart, que a sus 65 ha hecho una fortuna rentabilizando el cómo ser una perfecta ama de casa.

Son nueve las mujeres que debutaron en este "listado del poder". Una es Carol Meyrowitz, de TJX Cos, quien llegó al puesto 26, y Pat Curran, quien se ubicó número 32 como jefa de operaciones de Wal Mart.

Curran empezó su carrera desde abajo, como empleada en un local, y ahora está a cargo de las principales operaciones de los más de 3.000 locales de Wal Mart, que venden US$ 210 mil millones al año.

Sin embargo, para dar paso a la llegada de estas nuevas estrellas, hay otras mujeres que debieron dejar su exclusiva posición. Es el caso de Karen Katen, que tiene un importante puesto en la farmacéutica Pfizer, y Bárbara de Soer, encargada de nuevas tecnologías en Bank Of America.

En la mira

Este año, Fortune no sólo eligió a las más poderosas, sino que también puso a algunas mujeres en la mira como candidatas para entrar a la lista en próximas ediciones.

Una de las escogidas es Adriene Browne, presidenta de Transportation Systems, otra es Shona Brown, encargada de mantener la creatividad fluyendo dentro del gigante Google. Destaca también Beth Comstock, presidenta de desarrollo de mercado y media digital del gigante de la televisión NBC.

Hay seis mujeres que se han mantenido en el ranking del año desde los inicios del listado en 1998 y se han hecho conocidas a nivel mundial. Una de ellas es Cathleen Black, del imperio mediático de Hearst; otra es Andrea Jung, de Avon, que se ubica en la posición siete. También es el caso de Judy McGrath, quien es CEO de la cadena de MTV. Otra veterana es Oprah Winfrey.

Forbes

Otro ranking reciente que hacía un listado de las mujeres más poderosas es el de la revista Forbes. Este incluyó también exponentes del mundo político y fue encabezado por la Canciller alemana Angela Merkel, seguida por la secretaria de Estado norteamericana, Condoleezza Rice, y la vicepresidenta china Wu Yi. En tanto, la Presidenta Michelle Bachelet se ubicó en el puesto diecisiete.

Además de Merkel y de Bachelet, la lista de Forbes incluyó a otras dos mujeres que el año pasado se convirtieron en las primeras en asumir la Presidencia en sus países: la Jefa de Estado de Liberia, Ellen Johnson-Sirleaf (51), y la primera ministra de Corea del Sur, Han Myung-sook (68).

En este ranking, la ejecutiva de Pepsi, Indra Nooyi -que en Fortune lidera el listado- figuró en cuarto lugar.

Las mujeres más poderosas no coinciden necesariamente con las mejor pagadas, según la clasificación de la revista Fortune. El mejor sueldo anual es de US$ 26,1 millones y corresponde a Safra Catz, quien trabaja en la empresa Oracle.

La ganadora de este año -Indra Nooyi- escaló diez posiciones desde el listado de 2005. La "coronación" de Nooyi llegó sólo dos meses después de tomar el puesto más importante en el gigante norteamericano Pepsi. De origen indio, se ha destacado por el desarrollo constante de nuevos modelos de negocios.

Nicole Keller F.

Crudo cae a su nivel más bajo de los últimos ocho meses

Analistas están aumentando sus estimaciones de precios para 2007. Petróleo cerró en US$ 58,68 por previsiones de más reservas en EE.UU. El petróleo cayó a su nivel más bajo desde febrero pasado y cerró en US$ 58,68 debido a la expectativa de un aumento en las reservas de combustible estadounidense que se darán a conocer hoy miércoles.

"Los inventarios de Estados Unidos están altos y no parece que la situación vaya a cambiar pronto", dijo Michael Lynch, presidente de Strategic Energy & Economic Research, a la agencia Bloomberg.

"Estamos yendo hacia los US$ 50, porque dudo que la OPEP haga un recorte significativo hasta que lleguemos allí", asegura un optimista Lynch, quien augura precios hasta de US$ 45 para 2007.

Los expertos prevén que el informe semanal que entregará hoy el Departamento de Energía (DOE) reflejará un incremento en las existencias de productos derivados del crudo.

Pronósticos

Contrariamente a la opinión de Lynch, los bancos de inversión están, en forma unánime, aumentando sus estimaciones de precios para 2007, en anticipo de que una mayor demanda exceda el desarrollo de nuevos yacimientos a nivel mundial.

Es así como el analista jefe de materias primas para Barclays Capital, Kevin Norrish, ha asegurado que esperan un mercado estrecho para el próximo año, por lo cual aquel banco de inversión anticipa un promedio de US$ 76,70 el barril.

Un valor menos alto prevén en BNP Paribas en Londres, que esperan un promedio de US$ 59,80 para el 2007, según Bloomberg.

"La reciente caída de los precios se debe a factores de corto plazo", sentenció en una entrevista Eoin O'Callaghan, analista de BNP.

El consumo de petróleo aumentó 9% a un promedio de 83,8 millones de barriles por día entre 2000 y 2005, encabezado por China y Estados Unidos, según el Departamento de Energía de EE.UU.

En tanto, el suministro mundial de petróleo ha crecido en sólo 8,6% a 84,5 millones de barriles en el mismo período. El Mercurio.

Un superviviente de la europa perdida: George Steiner

Su libro más importante, "Después de Babel" (FCE), implica un elogio de la diversidad de las lenguas: de manera paradójica, Babel sería una promesa, una "recompensa de Dios". "Para comenzar, un punto capital: yo no tengo lengua materna. Lo cual no es tan extraño, hay muchas partes en el mundo en las que uno crece políglota, por ejemplo en Escandinavia o en los valles italianos de Friul, lo mismo que en Malasia... Yo aprendí casi al mismo tiempo francés, inglés y alemán, a los cuales se vino a sumar un poco más tarde el italiano. Muy pronto me impresionó lo que nos dicen los etnólogos y los lingüistas: que hay unas veinte mil lenguas en el planeta, más de un centenar tan sólo en las islas Filipinas, y que de entre estas últimas hay una, de la isla Mindanao, que no tiene la menor relación con las demás, y ello a pesar de que quienes las hablan pertenecen a las mismas etnias. Me ha resultado siempre demasiado difícil aceptar que ese hecho es sólo contingente, que el mundo habría marchado mejor si no tuviera más que una o dos lenguas, y de ahí el mito de Babel. Después de Babel refleja una intuición: como Freud nos enseña, hay que poner boca abajo los grandes mitos, pues dicen lo contrario de lo que parecen decir. Lejos de ser un castigo, Babel es tal vez una bendición misteriosa e inmensa. Las ventanas que abre una lengua dan a un paisaje único. Aprender nuevas lenguas es entrar en otros tantos mundos nuevos. Hay una especie de ventaja contradarwiniana en la multiplicidad de las lenguas: es la riqueza adaptativa de la humanidad. Asimismo, planteo la hipótesis de que ahí donde la vida material es muy pobre, las lenguas son de una riqueza prodigiosa, como la de los bosquimanos de África del Sur que cuenta con 25 subjuntivos..." El idioma de la esperanza

-Pero las lenguas también mueren y con ellas una riqueza humana incomparable.

"Una gran figura del Colegio de Francia, a quien no mencionaré pero que con seguridad se reconocerá, saqueó "Después de Babel" página tras página con la pretensión de alertar al mundo frente al peligro de la muerte de las lenguas, en un libro publicado 25 años después que el mío, sin mencionarlo jamás. Yo había dado la voz de alarma: año a año miles de lenguas desaparecen, y con ellas también se extinguen posibilidades de experiencia y de futuro. Numerosas lenguas acaban de morir así en el Altiplano. Nosotros vemos el pasado pero no el porvenir: retrocedemos hacia el futuro. Con la desaparición de una lengua, perdemos para siempre ciertas negociaciones con la esperanza."

-Cada lengua, según usted, posee su "gramática de la esperanza".

"Para mí la torre de Babel ha sido la alegoría de una inmensa recompensa, de una gran aventura que se ha estropeado. Seamos precisos: habría que ser demasiado inocente para atribuir el triunfo planetario del angloamericano, nueva lengua franca, sólo al poderío militar y económico de Estados Unidos. El anglo-americano es una lengua simple. Si triunfa es que se trata de una plataforma rodante hacia el futuro, de un verdadero idioma de la esperanza. Cada palabra del angloamericano es una promesa de que el futuro será mejor. Pero esto tiene un precio. Junto con la nivelación de las diferencias culturales llega una monotonía de la felicidad. Las pérdidas son enormes. Las tentativas de resistencia institucional son bastante ridículas. Desde la publicación de mi "Después de Babel" se produjo algo nuevo: no se prestó la suficiente importancia al hecho de que el ordenador hablaba anglo-americano. Si hubiera sido concebido y desarrollado en el Punjab, las cosas habrían sucedido de manera diferente. Pero la informática que uno utiliza es la invención de científicos ingleses y estadounidenses. La base de la informática es una sintaxis angloamericana, convertida en abstracta y simbólica. Cada vez que un hombre, en cualquier parte del planeta, se instala frente a su ordenador, habla angloamericano. Se trata de un estado de hecho crucial y tal vez definitivo. Lo mismo con la web: a pesar de que la lengua adoptada sea el chino o el bantú, la estructura sintáctica profunda, en el sentido de Noam Chomsky, es angloamericana."

-En "Errata" (Siruela), usted se compara a sí mismo con un agente doble o triple que "sugiere a una lengua la presencia de otra".

"Nuestra historia literaria reciente ha visto nacer excelentes escritores multilingües. La idea de que había que nacer en la lengua con que se escribe para pretender convertirse en un verdadero escritor es falsa. Durante largo tiempo Europa escribió en latín y en cada una de sus lenguas. No fue sino hasta el ascenso de los nacionalismos, a partir del XVIII, cuando esta situación cambió. El siglo XX fue un momento decisivo: con Conrad, Borges, Nabokov, Beckett, un grupo de escritores políglotas crea obras maestras en una lengua de adopción. Pero hoy en día, para quien viaja por el mundo, las estanterías de las librerías están llenas de libros escritos en angloamericano o traducidos del angloamericano. ¡Con frecuencia, los escritores escandinavos, holandeses o israelitas no tienen otra solución para vivir que traducir a aquellos que los destruyen!"

-¿Puede cambiar esta situación?

"Es una cuestión difícil. El español está gozando de una expansión fulminante en las Américas. A fines de los años 30 Lorca había dicho que Nueva York sería una ciudad española. Tuvo razón. Y mientras la literatura inglesa, la de Inglaterra, palidece bajo los golpes de bumerán del genio estadounidense, la literatura española de España ha aprovechado el bumerán suramericano. Pasa por un periodo creativo extraordinario." Donjuanismo de las letras

-El subtítulo de "Después de Babel" es "Una poética de la palabra y de la traducción". El libro es una larga reflexión sobre la traducción que de manera implícita se hace presente en todo acto de comunicación. "Comprender es descifrar", dice usted.

"Nadie sabe lo que comprende el otro, ni siquiera el más íntimo. Existen matices infinitos en el recuerdo y en el contexto carnal de una enunciación. Y entonces se descifra para tratar de comprender. Pero con frecuencia, esto no funciona. Yo no soy feminista, pero sé que la lengua de la mujer no es la del hombre. Entre las tribus del norte de Siberia, las madres les enseñan a sus hijos la lengua masculina que ellas mismas no tienen derecho de hablar. Éste es un ejemplo apasionante de la multiplicidad de las lenguas. Es un poco como el juego que nos divertía de niños: uno le susurra un mensaje a su vecino que a su vez éste le susurra al suyo y así continúan; la diversión es comprobar en qué acaba el mensaje. Se trata de la propia alegoría de la comunicación. Guardo en un cofre un largo ensayo, que sin duda destruiré, sobre el donjuanismo de las lenguas: hacer el amor en diversas lenguas. En cada lengua el nivel del tabú es distinto: palabras que en una pertenecen a la vulgata cotidiana, pueden resultar absolutamente íntimas y prohibidas en otra. La cadencia sintáctica, capital en el amor, es muy variable según los idiomas. Algunos novelistas han ensayado la invención de lenguas para su narración sexual. Proust, por ejemplo, inventó la expresión "hacer la orquídea", que para Swann y Odette se convierte en el símbolo del coito. Millones de parejas tienen sus particulares "hacer la orquídea". Pero bajo la guillotina de los medios, las lenguas de eros se uniforman. El adolescente estadounidense, en el ritmo de su seducción, sigue esquemas preestablecidos que le son transmitidos por el cine y la tv. ¡Qué miseria! "

Lengua del amor, lengua del odio

-Acosando al lenguaje existen asimismo las amenazas ideológicas, como las de la LTI (La lengua del Tercer Reich) de la que ha hablado Victor Klemperer.

"Con Stalin, los silencios son los que matan, con Hitler, la palabra es la homicida. Los griegos tenían esta creencia extraordinaria de que una maldición lanzada sobre alguien jamás podía deshacerse. Es como un golpe físico que va a realizarse. Muchos pueblos creen en esto, yo también: la lengua del gran odio es un arma más poderosa que todas las demás. La lengua del amor en un Paul Celan, por ejemplo, intenta reparar la caída del hombre."

-En Maestros y discípulos (y también en "Elogio de la transmisión" [Siruela]) habla usted, a propósito de la relación entre el maestro y el alumno, de un "erotismo de la transmisión". Uno piensa en "El Banquete" de Platón, en Sócrates y Agathon...

"Hay que pensar en los millares de profesores que se han enamorado un poco de sus alumnos, tanto hombres como mujeres, a veces con secuelas terribles, pero más frecuentemente con efectos felices, cuando el amor se convierte en amistad. Leer un gran texto con sus alumnos es una actividad muy íntima. Una frase de los Salmos habla de "posar la mano sobre el ser esencial del otro"... Es una situación de extremo peligro, puede dar pie a abusos. Enseñar es un oficio noble pero arduo. Le contaré una de tantas anécdotas: en la época de las batallas que sostenían en Nicaragua los contras y los sandinistas, tuve el mal gusto de decirle a un pequeño grupo de excelentes estudiantes que mientras sus padres y abuelos habían muerto en España defendiendo Madrid durante la guerra civil, ninguno de ellos me había comunicado su partida a Nicaragua. Ellos me escribieron entonces una carta colectiva en la cual me explicaban que si se enrolaban en la izquierda, pronto estarían sosteniendo un stalinismo sanguinario; mientras que si partían para colaborar con la derecha, acabarían trabajando para la CIA... En suma, "¡no vamos a dejar que se aprovechen de nosotros!". Ése fue un momento clave en mi vida. ¡Que apenas a los 20 años tuvieran tal sentido de la realidad y una perspicacia tan rotunda! No hemos sabido darles el error de la esperanza, la ilusión del sueño. Me dirá usted que se trata de un mal sueño, pero si ya no hay más praxis utópica, no nos queda sino enviar a nuestros mejores estudiantes a la ENA o a algún MBA... Hablamos entonces de una derrota enorme. Europa, Hitler, Estados Unidos."

-Usted es profundamente europeo y al mismo tiempo tiene la aguda conciencia de que Europa tal vez haya llegado a su término.

"¿Por qué me quedé en Europa? Si la hubiera dejado como me lo propusieron, no sólo habría renunciado a mi condición multilingüe, que es mi propio ser, sino que más esencialmente habría traicionado la palabra de mi padre, quien todavía poco antes de morir me repetía: "Si quieres irte a Estados Unidos será mucho mejor para tu carrera, pero Hitler habrá vencido". Hitler había decretado que ya no habría más George Steiner en Europa. Así que desde una perspectiva individual no había que concederle esa victoria al Führer. Escogí permanecer en Europa porque no hay que dejar que se extinga una cierta presencia del pasado, la de la gran cultura judía de Europa central a la que tanto le debemos. Y esto incluso si el judaísmo tiene un gran porvenir en Estados Unidos. Para mí Europa no sólo es la tragedia de la "Shoah", también es la infinita riqueza en el detalle. William Blake hablaba del carácter sagrado del pequeño detalle. Hay un maravilloso mosaico europeo. Pero puede ser que Europa se encuentre fatigada a causa de sus dos mil años de historia. ¿Por qué se recuperaría de las dos guerras mundiales, de las matanzas de la primera a las carnicerías de la segunda? ¡En el pasado, imperios inmensamente dotados desaparecieron! Por lo demás, es posible que las culturas que matan a sus judíos no revivan."

-Al lado de los grandes mitos antiguos que alimentan todavía nuestra cultura, Europa parece haber creado dos "mitos" nuevos: el cristianismo y el marxismo.

"Se trata de dos grandes herejías del judaísmo que se volvieron contra su padre, algo muy freudiano, para matarlo. El marxismo ha casi desaparecido, y digo "casi" pues tal vez tengamos sorpresas en el futuro. En cuanto al cristianismo, en Europa atraviesa por una crisis considerable. Para no hablar más que de Inglaterra, se prevé secularizar más de un millar de iglesias ¡por falta de fieles y de vocaciones sacerdotales! Yo no ignoro lo que fue el Gulag y me repelen los que en la actualidad niegan su pasado stalinista, pero el comunismo fue una esperanza inmensa. Hay en el marxismo, y es muy judío, una delirante sobrestimación del hombre. Nos hizo creer que éramos seres susceptibles de justicia social. Un error terrible que se pagó con decenas de millones de muertos, pero una idea generosa y un enorme cumplido hecho al hombre. La cristiandad muy pronto se manchó de odio antisemita, su mística es con frecuencia sumaria, pero nuestras artes de Occidente son inconcebibles sin ella. En su eclipse aparecen ahora millares de cultos con frecuencia muy pueriles. Puede temerse en el futuro la llegada de nuevos falsos mesías. En Estados Unidos, ¡35 millones de devotos de todo tipo creen que Elvis Presley ha resucitado! "

-Escribe en En el castillo de Barbazul, de manera bastante abismada, que la cultura no vuelve al hombre más humano. Habla incluso de una cierta derrota de la cultura. Existiría una proximidad inquietante entre la cultura y el horror. Las humanidades y la barbarie.

"Le responderé en dos partes. Primero existe lo que yo llamo la "paradoja de Cordelia". Regreso por la tarde a mi casa después de haber leído con mis alumnos El Rey Lear, con la cabeza ocupada aún por las palabras de Lear que sostiene en sus brazos a Cordelia muerta: "Never, never, never...", pero no oigo los gritos de la calle. La ficción es más poderosa que los lamentos de aquellos que sufren a nuestro alrededor. No por omisión deliberada, sino por un mecanismo psíquico que hace que el gran arte se apodere de la conciencia a tal grado que nos hacemos insensibles a los gritos de los hombres de carne y hueso. ¡Es una paradoja horripilante! Mi segunda respuesta concierne a la fractura entre la forma inhumana que tiene un hombre de llevar sus actividades políticas o públicas y su capacidad para crear belleza. Nietzsche responde que la belleza está más allá del bien y del mal. Yo puedo entenderlo por lo que respecta a la música, pero no con la literatura. No acepto la idea de que el hombre pueda dividirse en pequeños compartimientos estancos. Para mí, es el mismo hombre el que por la tarde interpreta a Bach y el que por la mañana tortura en un campo. Sin duda resulta inexplicable, pero lo que es seguro, en cambio, es que las humanidades no resistieron a la barbarie. ¡La música no dijo no! Poco antes de suicidarse, Walter Benjamin escribió: "La base de todas las obras maestras es la barbarie".

-A usted le gusta repetir la frase de Goethe: "La cultura pertenece a muy pocos..."

"Uno no se siente con ningún derecho de decirle a un matemático que no entiende lo que hace. Se admite que se dirige a una pequeña elite. ¿Con qué derecho se podría afirmar que cualquiera puede "hacer" provecho de Hegel, Kant o Descartes? ¡No, lo lamento! Dios fue muy injusto, habría podido distribuir a todo el mundo los mismos talentos, ¡pero no lo hizo! Nadia Boulanger decía: "¡Muéstrenme un niño a los cuatro años y yo les diré si tiene una oportunidad!". "Justicia social, pequeña justicia": una frase terrible pero bastante verdadera. ¿Y si Godot no viniera jamás?"

-En "Presencias reales" (Destino) afirma que sin creer en una trascendencia la humanidad gira en el vacío.

"Frente a alguien que me dice ser un ateo absoluto me quito el sombrero. Pero si se le despierta en la mitad de la noche para anunciarle la muerte de sus hijos en un accidente automovilístico, él debe tener el valor de decir: "Es horrible para mí, pero sin ninguna importancia estadística, simple y sencillamente caí en la casilla equivocada". Frente a alguien que es creyente también me quito el sombrero. En cambio, no me satisface para nada aquel que declara que ninguna persona seria podría plantearse la cuestión de la existencia de Dios. Si esta cuestión ya no se planteara, aunque sólo fuera para responderla negativamente, posibilidades de música, de literatura y de pintura ya no estarán a nuestro alcance. Mi hipótesis, pero no se trata más que de una hipótesis, es que la gran arquitectura del arte occidental era religiosa, en el sentido amplio del término. Samuel Beckett es una figura clave de la transición, nos invita a reflexionar: "¿Y si Godot no viniera jamás?". Pero la pregunta aún se plantea: Godot puede regresar. Es perfectamente concebible que surja un arte sin reafirmación, sin la afirmación postrera que sería una cierta posibilidad trascendente. Se entrará entonces en un universo completamente imprevisible." "No hay que negociar las pasiones"

-"Mis errores también son derroches de amor", dice usted en "Errata". ¿A qué errores se refiere?

"Me he equivocado con frecuencia, en particular en mis juicios estéticos, pero esto ha sido siempre por pasión. Por ejemplo, durante cierto tiempo creí que "El cuarteto de Alejandría", de Lawrence Durrell, sería la obra más importante de la novela inglesa moderna. Probablemente me equivoqué. Pero eso no es lo esencial. Lo peor para el amante de las artes y las letras es tratar de apostar sólo por los ganadores. No se deben negociar las pasiones. Jamás hay que justificarse. Hay que tener el valor de cometer grandes errores. Heidegger decía: "Allí donde hay un gran pensamiento, hay grandes errores". Los suyos fueron, sin lugar a dudas, un poco demasiado grandes, pero ése es otro debate."

-Y entre sus errores, si se quedara con uno solo...

"No haber comprendido que la gran poética de la segunda mitad del siglo XX sería la del cine. Y, asimismo, no haber medido la inmensidad del impacto de la web sobre todos los aspectos de la sensibilidad. En el futuro será necesaria otra poética distinta a la de Aristóteles. Estoy seguro que llegará."

Steiner en castellano

La amplia producción de Steiner ha tenido buena fortuna en cuanto a traducciones al castellano. Sin considerar los libros de conversaciones, aquí se señalan los libros disponibles en nuestro idioma.

Algunas editoriales han publicado un sólo libros de Steiner. Así, Alianza lo hizo con "Lecturas, obsesiones y otros ensayos" (1990), Andrés Bello con "El año del señor" (1997), Mondadori con "El traslado de A. H. a San Cristóbal" (1994), Monteavila y Azul con "La muerte de la tragedia" (1991 y 2001), La Fábrica con "Campos de fuerza" y Norma con "Pasión intacta".

Otras editoriales han publicado varios libros suyos: de esta manera Gedisa ha publicado "Antígonas" (1996), "En el castillo de Barba Azul" (1991) y "Lenguaje y silencio" (1994); Destino, "Presencias reales" (1998), "Pruebas y tres parábolas" (2001); Siruela, "Errata" (1998), "Tolstoi o Dostoievski" (2002), "Gramáticas de la creación" (2002), "Extraterritorial" (2002), "Un prefacio a la Biblia hebrea" (2004), "Nostalgia del absoluto" (2005). El Fondo de Cultura Económica ha publicado uno de los libros más importantes de Steiner, "Después de Babel" (1981 y 2001), además en su sello están algunos de los libros más recientes de Steiner en castellano: "Heidegger (2001 y 2005), "Sobre la dificultad y otros ensayos" (2001 y 2006) y en coedición Fondo de Cultura Económica y Siruela, "Lecciones de los maestros" (2004) y "La idea de Europa" (2006).

François L'Yvonnet, Le Magazine Littéraire.

Target Costing: delighting Your Customers While Making a Profit

Target Costing is a simple, straightforward process that can have significant impact on the health and profitability of many, if not most, businesses. It doesn't require an army of specialists, large-scale software implementations, or complex management structures and procedures. It's mostly logical, disciplined common sense that can be imbedded into a company's existing procedures and processes.

We spent our recent professional careers applying Target Costing to a wide range of products, processes and procedures in a large manufacturing company. We quickly came to learn that Target Costing helps to:

* assure that products are better matched to their customer's needs.

* align the costs of features with customers’ willingness to pay for them.

* reduce the development cycle of a product.

* reduce the costs of products significantly.

* increase the teamwork among all internal organizations associated with conceiving, marketing, planning, developing, manufacturing, selling, distributing and installing a product.

* engage customers and suppliers to design the right product and to more effectively integrate the entire supply chain.

Target Costing has been shown to consistently reduce product costs by up to 20-40%, depending on the product and market circumstances.

What is Target Costing?

Our working definition, adapted from Cooper, is as follows:

Target Costing is a disciplined process for determining and realizing a total cost at which a proposed product with specified functionality must be produced to generate the desired profitability at its anticipated selling price in the future.

Target Costing is a disciplined process that uses data and information in a logical series of steps to determine and achieve a target cost for the product. In addition, the price and cost are for specified product functionality, which is determined from understanding the needs of the customer and the willingness of the customer to pay for each function.

Another interesting aspect of Target Costing is its inherent recognition that there are important variables in the process that are essentially beyond the control of the design group or even the company. For example, the selling price is determined by the marketplace -- the global collection of customers, competitors and the general economic conditions at the time the product is being sold. The desired profit is another variable that is beyond the control of the design organization. It may be set at the corporate level. It is influenced by the expectation of the stockholders and the financial markets. And, the desired profit is benchmarked against others in the same industry and against all businesses. In this complicated environment, it is the role of Target Costing to balance these external variables and help develop a product at a cost that is within the constraints imposed. In short, traditional approaches, such as simple “cost-plus” is a recipe for market failure, and giving the customers more than they are willing to pay for is a recipe for insolvency.

The Basic Process:

The stages are market-driven:

Define the Product answers the fundamental questions of “What are you selling?” “To whom?” “What do they want it to do?”

Set the Target addresses the issue of “What will they pay for it?” “What should it cost to produce?”

Achieve the Target is concerned with “How can we get there?” “ Are we getting there?”

Maintain Competitive Cost deals with “How can we stay ahead?”

One of the key points is that the target cost is the dependent variable. The market-based Price must be determined first, then the desired Profitability. Finally, the Target Cost is simply the Price minus the Profit. This may seem elementary, but many firms still fall into the trap of first determining the cost of their design, adding a profit margin and letting the sum be the price.

When Are Costs Set? Target Costing recognizes that the costs of a product are established very early in the development cycle. We have seen that by the time a product reaches the manufacturing stage – where traditional cost-reduction takes place -- most of the costs are “locked in”, and it is quite difficult to find substantial cost improvements. In fact, much of the cost of a product is determined in the early stages of defining the product concept and determining the customer requirements – well before the detailed design is started. Target Costing should begin at the very beginning of the so-called "fuzzy front end" of the product-realization process. That is when it is most important to get the product and its functional architecture right the first time. We have found a strong correlation between the cost savings obtained and how early in the product-realization cycle Target Costing was initiated. The moral: start early!

A Quantitative Process.

Target Costing is a largely quantitative process. There are many tools and techniques that can be used. There is not space in this article to describe them, but some examples used in the various Target-Costing steps include:

Define the Product – Conjoint Analysis, Quality Function Deployment, Market Analysis, Competitor Analysis, Product Roadmapping, Market-Feature Tables.

Set the Target – Conjoint Analysis, Experience Curves, Price Roadmapping, Competitive Intelligence, Reverse Engineering.

Achieve the Target -- Value Engineering & Analysis, Component Roadmapping, Cost Analysis Tools, ABC Practices, Simulation Tools, Supply-Chain Analysis.

Maintain Competitive Cost – Cost-Reduction Methodology.

Mapping the Product to the Market. While it is not as quantitative as some of the other tools, we have found the Market-Feature Table to be a simple but powerful way to focus on customer needs.

The idea is to map the features desired by different market segments onto a single page. This forces you to concentrate on the really important features or functionalities at a high level. The Market for the potential product is divided into “natural” market segments. These distinctions may be by geographic region, by customer’s type of business, by consumer-government-business, by relative customer affluence, etc. Then the features desired by each market segment are divided into three categories:

Basic – features desired by all customers in the segment, that they are all willing to pay for.

Step-Up – additional or optional features desired by some customers in the segment who are willing to pay a higher price to get them.

Premium – further optional features that a few customers want, and that carry a premium price.

The size of the market in each category is also listed, in terms of number of potential units that can be sold, or by potential revenues.

It is very important to separate the optional features from the basic ones, because if you make an optional feature – that only some customers want -- part of the basic product, you will either force all customers in that segment to pay for it, or you will be giving it away. It is also important to establish – and achieve – the target cost for the basic product, because that is where most of the sales or revenues will be and so that is where you have to capture market share while remaining profitable. Finally, we contend that a Market-Feature Table should play as great a role in determining the architecture of a product as do physical and engineering considerations.

First, Price.

Once you have established the high-level product requirements, the next step is to establish the market price for the time at which the product is going to be sold. We have found that Experience Curves (sometimes called Learning Curves) are very helpful. In this approach, the historical market price of the product is plotted as a function, not of calendar time, but of the industry’s cumulative sales of the product. On a log-log plot, the result is usually a straight line that is a very reliable predictor of prices for some time into the future. Note that often you should not always use the quantities of the product as the “sales”, but some key parameter that represents the functionality that the customer is really buying and which is really driving the industry’s experience.

For example, in the famous “Moore Curve” showing the decrease in price of semiconductor memory, the price per bit of memory is plotted against the cumulative bits that have been sold. (It is not a plot of price per memory chip vs. the cumulative number of chips – the customers are really buying memory bits, not packaged ICs.) If the product were cellular telephone network equipment, you would plot the price of the equipment divided by the number of subscribers that it can serve vs. the cumulative number of cell-phone subscribers in the world.

There are other ways to help triangulate on likely prices. Conjoint Analysis is quite quantitative, and it gives insights about customers’ willingness to pay for various specific features and capabilities. Other methods include gleaning information from bids and proposals, competitor’s prices, reverse engineering, comparable technologies or products that do similar things, analyst’s reports, and so on.

Then, Cost.

When you have determined the price for the time when the product will be sold, you can set the target cost. It is important to first decide how much of the company’s cost elements to include. Traditionally, people have looked only at cost of goods sold (COGS), the cost of the raw materials and purchased subsystems that go into a product plus the “conversion costs” (labor and manufacturing overheads). In that case, you only need to know the healthy gross margin rate required by the company in order to calculate the target cost ( = Price * [100% – G.M.%]). However, we have found it better to try to capture as much of the company’s costs as possible (e.g.: engineering, installation, transportation, tariffs & duties, R&D, marketing & sales, taxes, etc.) If you use the company’s required net margin then you can establish a full-stream target cost. The benefit is that, as ways to reach the target cost are explored, it is possible that design and other choices can significantly reduce costs that lie beyond the area of COGS. It goes without saying that Activity-Based Costing (ABC), if the company uses it, makes this cost decomposition more meaningful and effective.

Once you have set the overall target cost, the next step is to set cost targets for each of the components, subsystems and elements that go into making up the set of full-stream costs that are being included. We have found that Value Engineering is a valuable tool to assist in this step. Space does not permit a detailed explanation here. But the basic concept is to create a matrix that relates different product features to the various elements that make up the product. The cells of the matrix are filled with the extent (percent) to which each of the elements contributes to each feature. Then, knowing the relative importance (to the customers) of each feature, and applying some matrix multiplication it is possible to get a suggestion of the cost target for each product element. Comparing those costs with current or projected costs (again, ABC helps substantially) you can discover which elements need the most attention in cost-reduction efforts – based on an understanding of their relative importance to the customer. For example, if 35% of the value to the customer is derived from a single feature, this feature is allocated 35% of the cost of the product. Actual mapping of the product features to product cost if a bit more complicated in practice but this is the basic point.

Finding Paths to the Targets.

At this point, you have a clear idea of what the customers want and what they are willing to pay, a target for the price, and cost targets for the significant elements that are part of the product’s cost structure. Frequently it becomes evident that the cost of the product will be too high to sustain a healthy profit. In that case it is necessary to find ways to take cost out of the product without sacrificing capability or quality.

We recommend a cross-functional team approach. It is best to use individuals from all the stakeholder organizations – product management, marketing, sales, engineering, design, manufacturing, installation, etc. It is also very beneficial to include subject-matter experts from outside the organizations directly involved in the specific product – they bring fresh ideas and outlooks to the table. Such individuals could even come from suppliers. Once the business needs and target-setting has been laid out before the team, we recommend that it use proper brainstorming techniques to generate cost-reducing ideas. We also recommend that sub-teams, each focused on a specific major product element, have separate brainstorming sessions.

At this point, for fairly complex products, we find that we typically have 100-150 cost-reducing ideas. Then the sub-teams must evaluate the ideas -- that is, eliminate redundant and clearly infeasible ones, determine the cost impact of the remainder, and estimate how much incremental effort (if any) it will take to implement them. This usually takes a few weeks. At the end of the evaluation phase, the teams should report to the management their target-cost goals, the ideas to close the cost gaps, and the plan to implement the ideas.

Maintaining Cost.

Through the rest of the product-development phase the cross-functional teams are responsible for implementing the cost-reduction ideas, and seeing that the product stays within its cost targets. It is especially important to resist “feature creep” – the temptation to add incremental features to the product. It is one thing if a customer wants a new feature and is willing to pay for it. But if it is deemed necessary to add a feature without increasing the price, then the team has to accept the challenge of finding further cost reductions in order to still achieve the target cost.

After the product has been introduced, prices will continue to decline. In order to maintain necessary profit margins, the costs have to continue to be reduced. This activity is generally in the realm of traditional “cost reduction” “kaizen” (continuous improvement), so we will not discuss this area further.

Summary.

Target Costing is an effective method for ensuring a company has profitable products that are well-matched to its customers’ needs. The process is simple, logical, and easy to implement. We also find that it helps bring different parts of the company together and helps them focus on the key issues.

This article has given a brief overview of Target Costing, and it emphasized some aspects of the first steps in the process. For a more comprehensive treatment of the entire process, plus a more complete treatment of the tools and techniques, see the book by R.E. Albano,, H.M.B. Bird, M.B. Clifton & W.P. Townsend, Target Costing: Market Based Product Definition, Marcel-Dekker Publishing, 2003.

H.M.B. Bird, R.E. Albano, W.P. Townsend

Robert J. Aumann (1930-), Premio Nobel de Economía 2005.

Robert Aumann es uno de los teóricos más destacados de la Teoría de Juegos. El Premio Nobel le ha sido concedido compartiéndolo con Thomas Schelling "por haber ampliado nuestra comprensión del conflicto y la cooperación mediante el análisis de la Teoría de Juegos".

Judío, nacido en Frankfurt, Alemania, emigró a los Estados Unidos donde se doctoró en matemáticas en 1955, en el Massachusetts Institute of Technology (MIT). Actualmente trabaja en la Universidad Hebrea de Jerusalén. Tiene la doble nacionalidad, USA e Israel.

Sus desarrollos de la Teoría de los Juegos se iniciaron en 1959 al analizar las diferencias entre los juegos con repetición finita e infinita. En 1960, con Bezalel Peleg, formalizó la noción de juego de coaliciones sin transferencia de utilidad. En 1963, con Michael Maschler, introdujo el concepto de "bargaining set". En 1974 identificó el "equilibrio correlacionado" en juegos bayesianos. En 1975 demostró un teorema de convergencia para el valor de Shapley. En 1976 definió formalmente el concepto de "conocimiento común".

Para Robert Aumann, la teoría de juegos es "la teoría más general" de la ciencia económica.

John von Neumann, 1903-1957. Economista y matemático.

John von Neumann (su nombre en húngaro es Margittai Neumann János Lajos) es un matemático húngaro considerado por muchos como la mente más genial del siglo XX, comparable solo a la de Albert Einstein. A pesar de ser completamente desconocido para el "hombre de la calle", la trascendencia práctica de su actividad científica puede vislumbrarse al considerar que participó activamente en el Proyecto Manhattan, el grupo de científicos que creó la primera bomba atómica, que participó y dirigió la producción y puesta a punto de los primeros ordenadores o que, como científico asesor del Consejo de Seguridad de los Estados Unidos en los años cincuenta, tuvo un papel muy destacado (aunque secreto y no muy bien conocido) en el diseño de la estrategia de la guerra fría. Nicholas Kaldor dijo de él "Es sin duda alguna lo más parecido a un genio que me haya encontrado jamás".

Nació en Budapest, Hungría, hijo de un rico banquero judío. Tuvo una educación esmerada. Se doctoró en matemáticas por la Universidad de Budapest y en químicas por la Universidad de Zurich. En 1927 empezó a trabajar en la Universidad de Berlín. En 1932 se traslada a los Estados Unidos donde trabajará en el Instituto de Estudios Avanzados de Princeton.

Sus aportaciones a la ciencia económica se centran en dos campos:

Es el creador del campo de la Teoría de Juegos. En 1928 publica el primer artículo sobre este tema. En 1944, en colaboración con Oskar Morgenstern, publica la Theory of Games and Economic Behavior. La teoría de juegos es un campo en el que trabajan actualmente miles de economistas y se publican a diario cientos de páginas. Pero además, las formulaciones matemáticas descritas en este libro han influido en muchos otros campos de la economía. Por ejemplo, Kenneth Arrow y Gerard Debreu se basaron en su axiomatización de la teoría de la utilidad para resolver problemas del Equilibrio General.

En 1937 publica A Model of General Economic Equilibrium", del que E. Roy Weintraub dijo en 1983 ser "el más importante artículo sobre economía matemática que haya sido escrito jamás". En él relaciona el tipo de interés con el crecimiento económico dando base a los desarrollos sobre el "crecimiento óptimo" llevado a cabo por Maurice Allais, Tjalling C. Koopmans y otros.

Obras de John von Neumann de especial interés en la economía

* "Zur Theorie der Gessellshaftspiele", Mathematische Annalen 1928.
* "A Model of General Economic Equilibrium", 1937, en K. Menger, editor,Ergebnisse eines mathematischen Kolloquiums, 1935-36. (en inglés en RES, 1945).
* Theory of Games and Economic Behavior, en colaboración con O. Morgenstern, 1944.
* "A Communications on the Borel Notes", 1953, Econometrica
* "Solutions of Games by Differential Equations", con G.W. Brown, 1953, en Kuhn y Tucker, editores, Contributions to Theory of Games, Vol. I.
* "Two Variants of Poker" con D.B. Gillies y J.P. Mayberry, 1953, en Kuhn y Tucker, editores, Contributions to Theory of Games, Vol. I.
* "A Numerical Method to Determine Optimum Strategy", 1954, Naval Research Logistics Quarterly
* The Computer and the Brain, 1958

Reproducimos a continuación la bibliografía elaborada por el profesor Antonio Roldán Báez, en el marco de su obra CATÁLOGO DE ECONOMÍA POLÍTICA ( 1.621 – 2.004 ).

VON NEUMANN, JOHN (MARGITTAI NEUMANN JÁNOS LAJOS)
[ 1903 – 1957 ] [ Budapest, Imperio Austro-Húngaro (hoy Hungría) ]
( Economía Matemática. Teoría de juegos )

(1926): Az általános halmazelmélet axiomatikus felépítése, Budapest, 1926.
[Tesis doctoral del autor: Universidad de Budapest, 1926].

(1932): Mathematical foundations of quantum mechanics [Fundamentos matemáticos de la mecánica cuántica] [Mathematische grundlagen der quantenmechanik. Mit 4 abbildungen] [Les fondements mathématiques de la mécanique quantique] [I fondamenti matematici della meccanica quantistica]; versión inglesa de ROBERT THOMAS BEYER; The University Press [Investigations in physics; 2], Princeton (Nueva Jersey), 1955; reimpr., 1971. [FC DGG530.14/NEU/mat]
[Versión española, anotada aparte (1949)].

[1ª ed. alemana: J. Springer (Die grundlehren der mathematischen wissenschaften in einzeldarstellungen mit besonderer berücksichtigung der anwendungsgebiete; 38), Berlín, 1932; reimpr. 2ª ed.: 1996. 1ª ed. americana: Dover Publications, Nueva York, 1943].

(1935): Charakterisierung des spektrums eines integraloperators, Hermann et Cie. [Actualités scientifiques et industrielles; 229; 20 p.], París, 1935.

(1936-37): Continuous geometry, 3 partes en 2 vols., The Institute for Advanced Study, Princeton (Nueva Jersey), 1936-1937.

[Otra ed., con un prólogo, a cargo de ISRAEL HALPERIN: The University Press (Princeton mathematical series; 25), Princeton, 1960].

(1944): Theory of games and economic behavior [Spieltheorie und wirtschaftliches verhalten] [Théorie des jeux et comportement économique]; con OSKAR MORGENSTERN; 3ª ed. (1953), reimpr., The University Press, Princeton (Nueva Jersey), 1980. [FD 330/207] [FC 519.83/NEU/the: 3ª ed., reimpr. 1974] [FE 5/802: 3ª ed., reimpr. 1970] [FE 7/979] [FE 8/316] [FC BQ519.83/NEU/the]
[Ed. del 60º aniversario, con una introducción de HAROLD W. KUHN y un epílogo de ARIEL RUBINSTEIN: The University Press, Princeton, 2004].

(1946): Preliminary discussion of the logical design of an electronic computing instrument. Part I, I, con ARTHUR WALTER BURKS y HERMAN HEINE GOLDSTINE [Report prepared for U. S. Army Ordnance Department under Contract W-36-034-ORD-7481; 42 p.]; The Institute for Advanced Study, Princeton (Nueva Jersey), 1946 (vol. 1).

(1946-48): Planning and coding of problems for an electronic computing instrument, con HERMAN HEINE GOLDSTINE [Report prepared for U. S. Army Ordnance Department under Contract W-36-034-ORD-7481]; The Institute for Advanced Study, Princeton (Nueva Jersey), 1946 (vol. 2); 1947 (vol. 3: Part II, I; 69 p.); 1948 (vol. 4: Part II, II; 68 p.); 1948 (vol. 5: Part II, III; 23 p.).

(1947): The works of the mind, by Mortimer J. Adler [et al.], coautor; editado por ROBERT B. HEYWOOD para The Committee on Social Thought [Papers offered as a set of lectures at the University of Chicago during 1946]; con un prefacio de JOHN U. NEF; The University Press, Chicago (Illinois), 1947.
[Contiene su contribución: ‘The mathematician’, p. 180-196].

(1949): Fundamentos matemáticos de la mecánica cuántica [Mathematische grundlagen der quantenmechanik] [Mathematical foundations of quantum mechanics] [Les fondements mathématiques de la mécanique quantique]; versión española de R. ORTIZ; Instituto Jorge Juan [Monografías de matemática; 1], Madrid, 1949. [FC DGG530.14/NEU/mat: inglés]
[2ª ed., con una introducción de JOSÉ MANUEL SÁNCHEZ RON: Consejo Superior de Investigaciones Científicas (Textos universitarios CSIC; 9), Madrid, 1991].

(1950): Functional operators, 2 vols., The University Press [Annals of mathematics studies; 21-22], Princeton (Nueva Jersey), 1950:
Volumen 1: Measures and integrals.
Volumen 2: The geometry of orthogonal spaces.

(1950): Contributions to the theory of games, vol. 1, coautor; editado por HAROLD WILLIAM KUHN y ALBERT WILLIAM TUCKER; The University Press [Annals of mathematics studies; 24], Princeton (Nueva Jersey), 1950. [Contiene su contribución conjunta, con G. W. BROWN: ‘Solutions of games by differential equations’, p. 73-79].

(1951): Cerebral mechanisms in behaviour: The Hixon symposium, coautor; editado por LLOYD A. JEFFRESS; [Report of a Symposium held at the California Institute of Technology in September, 1948, under the auspices of the Hixon Fund Committee]; John Wiley, Nueva York, 1951. [Contiene su contribución: ‘The general and logical theory of automata’, p. 1-31].

[1952]: Lectures on probabilistic logics and the synthesis of reliable organisms from unreliable components / delivered by J. Von Neumann at the California Institute of Technology, January 4-15, 1952, con anotaciones de RICHARD S. PIERCE; California Institute of Technology, Pasadena (California), [1952].

(1953): Contributions to the theory of games, vol. 2, coautor; editado por HAROLD WILLIAM KUHN y ALBERT WILLIAM TUCKER; The University Press [Annals of mathematics studies; 28], Princeton (Nueva Jersey), 1953. [Contiene sus contribuciones: ‘A certain zero-sum two-person game equivalent to the optimal assignment problem’, p. 5-12; y ‘Two variants of poker’, con DONALD B. GILLIES y J. P. MAYBERRY, p. 13-50].

(1955): Geometry of complex domains: A seminar conducted by Professors Oswald Veblen and John Von Neumann, 1935-36, The Institute for Advanced Study, Princeton (Nueva Jersey), 1955.

(1955): The unity of knowledge, coautor; editado por LEWIS GASTON LEARY; Doubleday, Garden City (Nueva York), 1955. [Contiene su contribución: ‘Method in the physical sciences’, p. 157-164].

(1956): Automata studies, coautor; editado por CLAUDE ELWOOD SHANNON y JOHN McCARTHY; con contribuciones de WILLIAM ROSS ASHBY [et al.]; The University Press (Annals of mathematics studies; 34), Princeton (Nueva Jersey), 1956.
[Contiene su contribución: ‘Probabilistic logics and the synthesis of reliable organisms from un-reliable components. January 1952, California Institute of Technology. Lecture notes taken by R. S. Pierce and revised by the author’, p. 43-98].

(1958): El ordenador y el cerebro / John von Neumann [The computer and the brain] [L'ordinateur et le cerveau]; Bon Ton, Barcelona, 1999. [1ª ed. inglesa: Yale University Press (Mrs. Hepsa Ely Silliman memorial lectures), New Haven (Connecticut), 1958; 2ª ed., con prólogo de PAUL M. CHURCHLAND y PATRICIA S. CHURCHLAND: Yale Nota Bene, New Haven, 2000]. [FC F519/NEU/com: 1ª ed., 6ª reimpr., 1967]

(1961-63): Collected works / John von Neumann, 6 vols., editor general: ABRAHAM HASKEL TAUB; Macmillan [A Pergamon Press book], Nueva York, 1961-1963:
Volumen 1: Logic, theory of sets and quantum mechanics.
Volumen 2: Operators, ergodic theory and almost periodic functions in a group.
Volumen 3: Rings of operators.
Volumen 4: Continuous geometry and other topics.
Volumen 5: Design of computers, theory of automata and numerical analysis.
Volumen 6: Theory of games, astrophysics, hydrodynamics and meteorology.

(1966): Theory of self-reproducing automata / John von Neumann, editado y completado por ARTHUR WALTER BURKS; University of Illinois Press, Urbana (Illinois), 1966.

(1971): Contributions to the Von Neumann growth model: Proceedings of a Conference organized by the Institute for Advanced Studies, Vienna, Austria, July 6 and 7, 1970, editado por GERHART BRUCKMANN y WILHELM WEBER; Springer-Verlag, Viena, 1971. [FE 7/1240]

(1980): John von Neumann and Norbert Wiener: From mathematics to the technologies of life and death / Steve J. Heims, The MIT Press, Cambridge (Massachusetts), 1980.

(1981): Continuous geometries with a transition probability / John von Neumann, editado y preparado por ISRAEL HALPERIN; American Mathematical Society [Memoirs of the American Mathematical Society; 252], Providence (Rhode Island), 1981. [Nota: Reproduce el referido manuscrito del autor de 1937].

(1983): Leben und werk von John von Neumann: Ein zusammenfassender überblick [Neumann János élete és munkássága]; editado por TAMÁS LEGENDI y TIBOR SZENTIVANYI; Bibliographisches Institut, Mannheim, 1983.

(1987): Papers of John von Neumann on computing and computer theory, editado por WILLIAM ASPRAY y ARTHUR WALTER BURKS; The MIT Press [Charles Babbage Institute reprint series for the history of computing; 12], Cambridge (Massachusetts), 1987.

(1987): John von Neumann as seen by his brother / Nicholas A. Vonneuman, ed. rev., N. A. Vonneuman, Meadowbrook (Pensilvania), 1987.

(1989): John von Neumann and modern economics, editado por MOHAMMED DORE, SUKHAMOY CHAKRAVARTY, y RICHARD MURPHEY GOODWIN; Clarendon Press, Oxford (Inglaterra), 1989.

(1990): John von Neumann y los orígenes de la computación moderna / William Aspray [John von Neumann and the origins of modern computing]; Gedisa, Barcelona, 1993. [FL P-10/2/18] [1ª ed. inglesa: The MIT Press (History of computing), Cambridge (Massachusetts), 1990].

(1990): The legacy of John Von Neumann, editado por JAMES GLIMM, JOHN IMPAGLIAZZO e ISADORE SINGER; American Mathematical Society [Proceedings of Symposia in Pure Mathematics; 50], Providence (Rhode Island), 1990. [FC A51/leg] [FC ATR/51/leg]

(1992): John von Neumann / Norman Macrae [John von Neumann: Mathematik und computerforschung - Facetten eines genies]; Pantheon Books, Nueva York, 1992.
[1ª ed. alemana: Birkhäuser (Lebensgeschichten aus der wissenschaft), Basilea, 1994].

(1995): The Neumann compendium, editado por F. BRÓDY y TIBOR VÁMOS; World Scientific [World Scientific series in 20th century mathematics; 1], Singapur : River Edge (Nueva Jersey), 1995.

(1996): Théorie générale et logique des automates / John Von Neumann. La pensée et les machines: Le mécanisme algorithmique de John Von Neumann / Gérard Chazal, Champ Vallon, Seyssel, 1996. [Contiene la versión francesa de ‘The general and logical theory of automata’ (1951)].

(1999): Invariant measures / John von Neumann, American Mathematical Society, Providence (Rhode Island), 1999.

(2001): John von Neumann and the foundations of quantum physics, editado por MIKLÓS RÉDEI y MICHAEL STÖLTZNER; Kluwer Academic [Vienna Circle Institute yearbook; 8], Dordrecht (Holanda), 2001.

(2001): Landmark papers in economic fluctuations, economic policy, and related subjects, [coautor]; editado, con una introducción, por LAWRENCE R. KLEIN; con un prefacio de MARK BLAUG; Edward Elgar [The foundations of 20th century economics; 2], Cheltenham (Reino Unido), 2002. [FE BA/2826] [Contiene su contribución: ‘A model of general economic equilibrium’, cap. 20; reimpr. (extraido de ‘Review of Economic Studies’, 13, 1945; p. 1-9). Versión original alemana: ‘Über ein ökonomisches gleichungssystem und eine verallgemeinerung des brouwerschen fixpunktsatzes’, incluido en ‘Ergebnisse eines mathematischen kolloquiums’, editado por KARL MENGER: F. Deuticke, Leipzig, 1937; Heft 8, p. 73-83. Otra reciente ed., a cargo de EGBERT DIERKER y K. SIGMUND, con prólogo de GÉRARD DEBREU: Springer Verlag, Viena, 1998].

Eumed.net

Pronóstico reservado para General Motors

Varios analistas creen que la automotriz no podrá sostener su crecimiento actual en la segunda mitad del año. En las últimas semanas, General Motors Corp. ha estado promoviendo el avance de su cambio de estrategia: luego de recortar puestos de trabajo y lanzar una nueva línea de vehículos utilitarios deportivos, la automotriz podría experimentar una mejora en sus ganancias del tercer trimestre.

Aunque se trata de una buena noticia, los inversionistas no deberían tomarla como una recomendación para comprar las acciones de la empresa.

Algunos analistas bursátiles creen que GM no será capaz de mantener los incrementos en las ventas que contribuyeron al alza de las ganancias en la primera mitad del año, sobre todo por las perspectivas de un crecimiento más débil de la economía y los planes de la empresa de reducir la producción en el segundo semestre.

“Desde una perspectiva bursátil, creo que los indicadores fundamentales se están deteriorando, o que por lo menos ya han pasado su mejor momento”, dijo Ron Tadross, analista de Bank of America en Nueva York. Tadross tiene una recomendación de “neutral” para las acciones de GM.

El lunes, la acción de la empresa en Nueva York alcanzó su mejor marca del último año, con una cotización de US$33,97, para cerrar después en US$33,50. Ayer al mediodía, la acción bajaba otros 19 centavos, un 0,6%, a US$33,31. El precio de los títulos de GM recibió un fuerte impulso la semana pasada cuando el magnate estadounidense Kirk Kerkorian anunció que estaba interesado en comprar otros 12 millones de acciones de la compañía.

A pesar de los esfuerzos para reducir costos, la empresa todavía está bastante detrás de su principal competidora, Toyota Motor Corp., en muchas mediciones de desempeño, como rentabilidad por vehículo. Según un estudio publicado por la consultora automotriz Harbour- Felax Group, las pérdidas operativas por vehículo fabricado de GM bajaron de US$1.162 dólares en 2005 a US$326 este año. Aun así, no se comparan con las de Toyota, que obtiene una ganancia operativa de US$2.000 por vehículo, según
el informe.

Una pista sobre el desempeño de la empresa en el tercer trimestre se reflejará en las ventas de vehículos correspondientes al mes de septiembre. Los analistas bursátiles esperan ganancias de 40 centavos por acción para el tercer trimestre, frente a la pérdida de US$1,92 por acción registrada el año pasado, según un informe de la consultora Thomson Financial.

Ciclo de producto.

La situación del proceso de reestructuración de la empresa fue un tema central de discusión en la reunión de la junta directiva que se celebró anoche. La mejora en la situación de la cuenta de resultados le permitirá al presidente ejecutivo de la compañía, Richard Wagoner Jr., resistir las presiones del mayor accionista individual de GM, Kirk Kerkorian, quien insiste en la creación de una alianza con Renault y Nissan. Aunque Wagoner se ha reunido con el presidente ejecutivo de Renault y Nissan para analizar la cuestión, allegados a la empresa sostienen que los ejecutivos de GM no creen que la compañía necesite establecer una alianza, ya que la reestructuración es cada vez más exitosa.

De todas maneras, persisten las dudas sobra la continuidad del nuevo rumbo. Peter Nesvold, analista de Bear Stearns, dice que la nueva línea de todoterrenos, que generan altas ganancias, ha aportado buena parte de la mejora, en comparación con hace un año, cuando las que estaban en el mercado eran versiones más viejas. “El ciclo de productos no podría ser mucho mejor que el de ahora”, afirmó Nesvold. En lo que queda del año, una probable caída del consumo presionará los precios de GM, agregó.

La empresa disminuirá su producción un 8% en el tercer trimestre y un 12% en el cuarto en comparación con 2005, algo que repercutirá negativamente en sus ingresos.

Las preocupaciones de GM sobre su cuota de mercado también influirán en los precios, agrega Tadross. Este año la automotriz redujo sus descuentos e incentivos de compra y aumentó levemente sus precios. En los primeros ocho meses del año, su participación de mercado se redujo de 26,9% en 2005 al 24,7% actual.

En el largo plazo, los desafíos son aún mayores.

Aunque los costos de seguro médico de sus trabajadores activos y retirados se verán reducidos tras el acuerdo negociado por GM hace un año, la compañía aún debe soportar una enorme carga en comparación con Toyota.

Mientras Toyota paga US$125 en costos de salud por vehículo, la cifra abonada por GM fue de alrededor de US$1.635 en 2005.

“Es evidente que GM ha mejorado su situación”, dijo Robert Schulz, analista de Standard & Poor’s. Los acuerdos celebrados con los sindicatos representarán una rebaja de los costos laborales de planta de alrededor de un tercio al finalizar el año. La mayor parte de los ahorros llegarán en el tercer y cuarto trimestres.

De todos modos, “la empresa sigue en problemas”, agregó Schulz. S&P tiene calificación de “B” para la deuda de GM, con pronóstico negativo.

Neal E. Boudette, The Wall Street Journal.

China sigue imparable

El Banco Popular de China (banco central) prevé que este año la economía de ese país asiático crecerá 10,5%, por encima del 10% que había anunciado la semana pasada el Buró Nacional de Estadística. Para 2007, el Banco Popular prevé una ligera desaceleración, al proyectar un PIB de 9,5%.

Fueron emprendedores y exitosos: hoy enseñan cómo hacer negocios

Tras crear sus propias empresas, Steve Spinelli y Walter Esquivel se dedicaron a la academia, desde donde enseñan a emprender. Académicos del Babson College, escuela de negocios líder en EE.UU. en materia de emprendimiento, visitaron Chile para dictar un curso. El seminario, organizado en conjunto con la Universidad del Desarrollo, fue auspiciado por Andrónico Luksic Craig, ex alumno de Babson College.

Steve Spinelli es realmente un "apasionado" del emprendimiento. Tras participar de la fundación de la empresa Jiffy Lube International en 1978, que ofrecía cambios de aceite de auto en tan sólo unos minutos, y crear luego America Oil Change Corporation ha dedicado sus días a enseñar.

"El emprendimiento es el caballo que nos va a llevar a la tierra prometida, individualmente y como sociedad", ha dicho. ¿La razón? Para el vicerrector de emprendimiento y administración global de Babson, el emprendimiento consiste en buscar soluciones a problemas sociales. Por esto, es partidario, entre otras cosas, de enseñar a los niños desde la educación básica cómo encontrar soluciones a los distintos problemas que se presentan, motivación de todo emprendedor.

-¿Cuáles son las claves del emprendimiento?

"La palabra sagrada en materia de emprendimiento es oportunidad. Esto significa preguntarse: ¿Soy capaz de crear valor para alguien o para un grupo de personas, crear algo que actualmente no existe para esa persona? A mayor población, mayor oportunidad. Mientras más grande el problema, más grande la oportunidad, así, grandes dificultades que afectan a un gran número de personas ofrecen grandes oportunidades".

"La naturaleza de la oportunidad está en el corazón del emprendimiento. Por esto tiene relación con un concepto social, porque se {lsaquo}{lsaquo}empodera{rsaquo}{rsaquo} a un individuo al iluminarlo acerca de cuál es su oportunidad y le permite encontrar soluciones".

-¿Cuáles son las principales características de un emprendedor?

"El emprendedor es la persona que busca oportunidad de crear valor por medio de la resolución de un problema. Gente que encuentra excitante la ambigüedad".

-Ud. los ha definido también como obsesivos...

"Son personas que no pueden dormir durante las noches, porque piensan en su oportunidad. Ven el mundo como un conjunto de oportunidades. Y una vez que comienzas a entrenar tu mente y tu alma para ver la vida así, cambia todo lo que ves. En vez de deprimirte por la lluvia, dices: Puedo construir un paraguas mejor o puedo capturar el agua para una mayor irrigación, ¡O Dios mío, qué gran oportunidad que está lloviendo! Y comienzas a ver el mundo de una forma mucho más positiva. Es una de las razones por las que creo que el emprendimiento es un fenómeno iluminador socialmente. Si tienes más personas en la sociedad que creen que pueden hacer un bien, que pueden solucionar algún problema, la sociedad es un lugar mejor".

-¿Qué rol juega el dinero?

"El dinero es muy importante. Tiene un papel motivador. En particular, en EE.UU. tenemos una ventaja competitiva en torno a la filantropía. La gente que hace mucho dinero, muchas veces lo devuelve para aportar a la sociedad en áreas que considera importante. Está la Fundación Gates, la Fundación Ford, hay miles de fundaciones construidas sobre la riqueza creada por emprendedores, porque ellos quieren retribuir. Cuando te conviertes en un solucionador de problemas, no puedes parar".

"Si el emprendimiento sólo se tratara de hacer dinero, estaría bien, pero no sería importante. No hay que olvidar que si yo hago algo y gano dinero, lo que me está diciendo el cliente es que valora lo que hago: Me estás resolviendo un problema, por eso es que te pago. En una economía de libre mercado, nadie tiene que pagarte tus libros de textos. Si no me gustan, voy a comprárselos a otra persona, entonces lo que debes hacer es mejorar tus libros. Así, el dinero es una medida importante de lo que estamos haciendo, pero no es el objetivo final".

-¿Qué se puede hacer para fomentar el emprendimiento?

"Lo primero es el sistema educacional. Enseñar emprendimiento tempranamente. Si yo fuera funcionario del gobierno y pudiera hacer las leyes haría que el emprendimiento se enseñara desde la enseñanza básica. Si le preguntaras a los niños de tercer grado si hay algo que puedan hacer para ayudar a otra gente, te sorprenderías de la gran cantidad de cosas que saldrían. Si pudiéramos poner eso en el contexto del pensamiento emprendedor, construyendo una carrera educativa de donde puedan obtener una mentalidad de la oportunidad y puedan comenzar a hacer proposiciones de valor, a levantar modelos de negocios, crear empresas, comunicar su visión y atraer capital de inversión... tendríamos un mundo distinto".

-¿Se nace emprendedor o se enseña?

"Si (Marcelo) Ríos o Fernando González no hubieran tomado nunca una lección de tenis, no estarían jugando hoy a nivel mundial. La gente tiene distintas habilidades, y ésa es una de las grandes cosas del emprendimiento: que se puede ser emprendedor en múltiples niveles. Puedes hacer un gran trabajo en la verdulería de la esquina, o puedes ser Bill Gates y cambiar el mundo. Probablemente, será algo entremedio".

"Todo esto suma valor y pienso que la mayoría de la gente tiene la capacidad de sumar, de ser alguien en ese espectro".

"MIENTRAS más personas puedan solucionar algún problema, la sociedad será un lugar mejor". Stephen Spinelli: Vicerrector de Emprendimiento y Administración Global de Babson College. Hizo su MBA en Babson College y su PhD en la Universidad de Londres.

Walter Esquivel: Pasar desde un concepto de negocio familiar a una familia empresaria

Hace sólo cuatro años vendió la empresa que dirigía en Costa Rica. Navex, compañía dedicada al rubro del transporte marítimo y la logística del contenedor, estuvo durante 26 años en manos de su familia.

Desde la graduación de su hija mayor del Babson College, Walter se fue integrando a esta casa de estudios, primero como mentor de alumnos (pro bono, es decir, sin goce de sueldo) y luego como académico y director ejecutivo del Instituto de Negocios de América Latina.

-¿Cuál es la relación entre familia y emprendimiento?

"El concepto que nosotros queremos desarrollar es un concepto en donde buscamos cambiar la conversación desde un tema de negocio de familia al tema de familia empresarial. Cuando hablamos de familia empresarial apuntamos a un cambio de mentalidad de los procesos que vienen siendo desarrollados por familias que tienen ventajas competitivas existentes, pero que no visualizan más allá, que no ven el largo plazo, que no ven más allá de su generación. Esto implica un cambio de mentalidad hacia una que tenga métodos de largo plazo, hacia inversionistas más profesionales. Esto los va a llevar a pensar en el largo plazo y, por lo tanto, a transmitir sus capacidades de generación en generación".

-¿Qué peso tienen en la economía los negocios administrados por familias?

"Definitivamente en Latinoamérica, pero posiblemente en la mayoría de los países del mundo, el factor más importante de desarrollo son las empresas familiares. Aproximadamente un 60% en la mayoría de los países de Latinoamérica, e inclusive un 85% en Brasil, son empresas familiares".

-¿También en Chile?

"En Chile debe andar cerca de un 65%. Al menos un 30% a 40% de las empresas más grandes del Fortune 500 son empresas familiares. Nombres tan famosos como Motorola, es una empresa familiar, Wal Mart, una de las empresas más grandes del mundo y que ha cambiado la economía de Estados Unidos y ha ayudado a la economía de este país más que cualquier otra empresa, es también una empresa familiar. En los países asiáticos, Samsung es una empresa familiar. Los automóviles en Corea son empresas familiares también".

-¿Cuál es el principal obstáculo que enfrentan las empresas familiares?

"El principal obstáculo es aferrarse a tradiciones que no les permiten cambiar sus modelos de negocios. Al aferrarse a ventajas competitivas que han tenido en el pasado, no se fijan en el futuro. Al no fijarse en el futuro, no cambian su cultura, con lo que muchas veces baja el valor de las empresas o en muchas ocasiones las empresas se pierden cuando pasan de primera a segunda generación, y definitivamente, cuando pasan de segunda a tercera generación".

EN LA MAYORÍA de los países del mundo, el factor más importante de desarrollo son las empresas familiares.

Magdalena Winter D., El Mercurio.

Ejecutivos en transición: Caí de una multinacional a una pyme

Los que descienden a una empresa mediana sacrifican renta presente, pero lo hacen a cambio de una perspectiva de patrimonio futuro. Qué abismales son las distancias que separan al mercado laboral chileno -con todas sus provincianas singularidades- del desprejuiciado mercado del primer mundo. De momento, hasta pareciera que se han propuesto correr en direcciones opuestas.

Después de cierta edad, los ejecutivos locales tienen tres opciones: emprender su propia aventura empresarial, adaptarse a las exigencias de un puesto modesto en una empresa menor y, por último, jubilar.

Mientras, en mercados más maduros están recién listos para dar el salto desde una modesta, pero exigente organización local, a una gran empresa multinacional.

Un ejemplo para ilustrar: Lynn Morgen pasó 18 años dirigiendo su propia pequeña compañía americana. La levantó con US$ 10 mil de sus ahorros y durante todo ese tiempo tuvo que lidiar, apenas, con unas cuantas decenas de cercanos colaboradores.

A los 54 años de edad dejó su ya no tan pequeña consultora para aceptar un alto puesto en STMicroelectronics y lidiar, de ahí en adelante, con miles de trabajadores.

A diferencia de los locales, ella dejó de ser un pez grande en una pequeña pecera y pasó a ser un pez pequeño en un gran estanque, justo cuando a los locales les pasa lo contrario.

Mediana oportunidad

Claro que no todo va a ser desdicha. Tal como advierte la consultora senior de DBM, Liliana Chaguán, el hecho de que el mercado de primera división jubile precozmente a cientos de ejecutivos vigentes se presenta como una buena oportunidad para las empresas medianas que tratan de profesionalizar sus cuadros directivos.

"Las medianas no suelen tener los recursos para tomar gente recién salida y formarla, pero sí tienen las herramientas para seducir a un ejecutivo de cincuenta que no va sólo por la plata, sino que por el proyecto. Sobre esa edad, están dispuestos a trabajar en una empresa menor, pero un tipo top no sé...", sostuvo.

Distinta es la visión del socio de HK Head Hunting, Cristián Storaker, quien está convencido de que el mercado local también se transforma súbitamente y, en esa línea, descender a una empresa mediana no debe verse, necesariamente, como un retroceso.

"Como norma general, las grandes compañías liberan muchos ejecutivos vigentes. La prueba más clara de que ir de una gran empresa a una menor no es, necesariamente, un retroceso es lo que dictan los paquetes compensatorios", señala.

Es cierto que el salario que ofrecen las multinacionales puede ser mayor, pero, como contrapartida, las medianas seducen a sus potenciales ejecutivos con una parte de la propiedad.

Tal como advierte el socio del área de Recursos Humanos de Deloitte, Jaime Valenzuela, los ejecutivos que descienden a una empresa mediana sacrifican renta presente, pero lo hacen a cambio de una perspectiva de patrimonio futuro importante.

"Se hace por la vía de opciones sobre acciones. Y como las empresas medianas no están listadas en bolsa, lo que se hace es emitir acciones fantasmas".

Y en última instancia, la familia vende la propiedad a los futuros directivos. En situaciones de crisis o de reconversión, los cuadros directivos pueden adquirir la propiedad para asegurar su progreso, para financiar su continuidad o profesionalizar los equipos (management buyout).

Con propiedad

Existen varias formas de seducir a un buen ejecutivo por la vía de compartir parte de la propiedad de la empresa:

Buy in buyout: Se forma un equipo directivo compuesto por directivos ajenos y de la propia empresa, a fin de tomar el control operativo de la empresa.

Owners buyout: Algún accionista o grupo de propietarios de la empresa, con funciones ejecutivas en ella, adquieren una participación mayor de la que poseían.

Leveraged employee buyout: Los propios trabajadores de la empresa, con el fin de salvarla de una situación de crisis y conservar así sus propios puestos de trabajo, se hace cargo de la gestión, mediante una recompra.

Pablo Obregón Castro, El Mercurio

Montgomery Burns, pura maldad... ¿arquetipo?

Este perverso personaje llegó a elucubrar un plan para tapar el sol e impulsar las ventas de su planta de energía nuclear. El mundo de la ficción también tiene sus biografías de hombres de negocios exitosos. Charles Montgomery Burns, el malévolo magnate de "The Simpsons", es el arquetipo del capitalista despiadado e inescrupuloso.

Nacido en una humilde familia campesina, el fundador de la planta de energía nuclear de Springfield encarna hasta el absurdo los rasgos despreciables que suele atribuirse a muchos hombres de negocios. Vil, avaro, egoísta, perverso, desleal y oportunista, Burns no conoce límites cuando se trata de multiplicar su capital: desde hacer trabajar a un pato hasta, en un frenesí de delirio, elucubrar un macabro plan para tapar el sol e impulsar el consumo de la electricidad producida por su planta monopólica.

La planta del señor Burns funciona con una filosofía corporativa taylorista llevada hasta el extremo. Los empleados no son tratados como personas sino como fichas intercambiables que, en una muestra de asombrosa flexibilidad laboral, son contratados, despedidos y vueltos a contratar sin mayores explicaciones. Burns es el gran ojo que, desde la punta de la pirámide, vigila a los trabajadores a través de un sofisticado sistema de cámaras a las que nada escapa.

Sin embargo, sus viles formas de hacer negocios no siempre funcionan. En un célebre episodio, su planta de energía cae en bancarrota. Pero ese no sería el triste final del perverso personaje. Empezando de cero a los noventa y tantos, se pone a recoger desechos por las calles para fundar un negocio de reciclaje. ¿El malvado Burns se había reformado? ¿Había finalmente adquirido conciencia ecológica?

De ningún modo, su nuevo plan de negocios sólo manifestaba un desprecio exacerbado por el medio ambiente. Con los plásticos de los packs de latas de gaseosa armó redes gigantes para atrapar a cuanto animal vivía en el mar y triturarlos para producir una pasta de alimento de animales.

En definitiva, la historia del perverso señor Burns refleja la manera en que muchos norteamericanos medios perciben a los hombres de negocios exitosos. Sin dudas, se trata de una exageración televisiva. Pero a nadie le vendría mal examinarse para ver si tiene un poco del señor Burns adentro. Clarin.

El dragón está hambriento. Tenga cuidado o se lo comerá crudo

¿Quiere exportar productos masivos de bajo valor? Lamentablemente, el cupo está lleno. Si no desiste rápido de sus intenciones, será presa fácil del dragón. En 1994, buena parte de la burguesía industrial mexicana alzaba las copas por la fundación del NAFTA, el tratado de libre comercio con Canadá y los Estados Unidos. Algunos, en un desborde de optimismo, exclamaban: "¡Seremos los principales proveedores de bienes industriales de bajo valor al infinito mercado norteamericano!". Y, por un tiempo, así fue. Cientos de empresas estadounidenses instalaron sus fábricas del otro lado de la frontera para aprovechar la mano de obra barata mexicana.

Sin embargo, las esperanzas se desvanecieron pronto. Hacia el año 2000, las grúas de los puertos de los Estados Unidos descargaban miles de containers con juguetes, textiles y artículos electrónicos "made in China". Mientras tanto, en México, cientos de industrias cerraban sus puertas. Más de 270.000 trabajadores, a la calle.

Moraleja: ¡Cuidado con las promesas de crecimiento en base a la mano de obra barata! Estos fútiles espejismos se evaporan apenas aparece un competidor que ofrece salarios aún más bajos al insaciable apetito de reducción de costos de los gerentes globales de la supply chain.

Según el artículo Beyond Cheap Labor: Lessons for Developing Economies, de la consultora McKinsey (elaborado por Diana Farrell, Antonio Puron y Joana Remes), la incorporación de China a la Organización Mundial del Comercio y el gradual aumento de la capacitación de sus trabajadores encienden luces de alerta en las naciones que han apostado por una estrategia de inserción externa basada en los bajos salarios. Las principales víctimas europeas: Polonia y Portugal. En América Latina: México y Brasil.

Ya es demasiado tarde para lamentarse. La avalancha de productos chinos es irreversible. Competirle al gigante oriental vía costos es receta segura para el desastre. Quiérase o no, México y Brasil están condenados a perder, tarde o temprano, sus mercados de bienes industriales de escaso valor.

Por lo tanto, advierte el estudio de McKinsey, estos países deben replantearse su estrategia de inserción externa en base a una nueva máxima: "Adiós bajos salarios. ¡Bienvenido el valor agregado!". Es hora de dejar en manos chinas la producción de bienes de bajo valor y reorientar la producción hacia el hi-tech, la biotecnología y la nanotecnología.

Sin embargo, esta no es tarea sencilla. En una economía capitalista, resulta imposible (e indeseable) una reasignación masiva de recursos de un sector a otro. En este marco, los gobiernos deben tomar medidas para encauzar gradualmente las actividades de las compañías establecidas hacia industrias de valor agregado. ¿Cómo lograrlo?

1) Incentivos financieros e impositivos para la inversión en industrias de punta.

2) Construcción de una moderna moderna infraestructura de transporte y telecomunicaciones.

3) Desregulación para fomentar la competencia. Controles de precios y aranceles deben ser eliminados.

En definitiva, señala el artículo McKinsey, no se trata de renegar de la estrategia de crecimiento en base a bajos salarios que se haya implementado en su momento.

Sin embargo, hay que comprender que el contexto ha cambiado y saltar a la fase del valor agregado. Pero si usted insiste en la vieja receta y pretende competirle al dragón a través de los bajos salarios, en el 99 por ciento de los casos el resultado será el mismo: China se lo comerá crudo. Clarin.

Una de las tareas más difíciles para cualquier manager: negociar con una persona de sistemas

Los temores asaltan al manager que debe negociar un asunto tecnológico. ¿Qué me están queriendo vender? ¿Estoy consiguiendo un buen trato? ¿El sistema que estoy comprando se volverá obsoleto en pocos meses? Algunas claves para que la inexperiencia no le juegue en contra...

Negociar jamás es sencillo. Pero cuando hay que negociar de visitante, los problemas se multiplican. En concreto, si alguna vez tuvo que negociar una cuestión tecnológica con un ingeniero en sistemas, sabrá de qué se trata.

Lo peor: en nuestros tiempos de IT, estas situaciones son cada vez más frecuentes. Por ejemplo, la instalación de una nueva red para la compañía o la puesta en marcha de un software para mejorar el servicio a los clientes.

El artículo Why Technology Negotiations Are Different de Harvard Business School ofrece una serie de pautas para ejecutivos que deben encarar una negociación en un mundo de ingenieros. ¿Cuál es la especificidad de las negociaciones tecnológicas?

1) Complejidad y desconfianza

Las negociaciones tecnológicas exigen refinados conocimientos sobre hardware y software que el manager no posee. Desconfianza y malos entendidos abundan en las conversaciones entre managers e ingenieros.

2) Falta de certezas

El año pasado, su empresa instaló una nueva red. Ahora, llega el momento de sentarse a renegociar el contrato con los proveedores. ¿Está funcionando correctamente el sistema? ¿Ellos cumplieron con su parte? Difícil saberlo. Las diferentes estimaciones sobre el funcionamiento de una tecnología pueden convertir a la mesa de negociación en un verdadero campo de batalla.

3) Estructura organizacional

Usted instaló un nuevo sistema. Pero los trabajadores no se adaptan. "Son los costos normales del aprendizaje", se dice al principio. Pero, meses después, la situación sigue igual. El sistema es demasiado complejo. La productividad se derrumba. No queda más alternativa que un costoso regreso al sistema anterior. Este es un punto a considerar. Un cambio tecnológico suele implicar un cambio de procedimientos. Y esto debe ser tenido en cuenta en la negociación.

Esta son sólo algunas de las complejidades de las negociaciones tecnológicas. En buena medida, advierte el estudio de Harvard, son imposibles de resolver. El ejecutivo jamás entenderá como el ingeniero todas las complejidades del IT. Sin embargo, una serie de sencillas pautas pueden servir para atenuar las fricciones:

1) Comunicar con claridad

La complejidad técnicas de las negociaciones tecnológicas son terreno fértil para malos entendidos. Al ejecutivo, el exceso de confianza suele jugarle en contra. En muchos casos, suele limitar su atención a lo que le interesa mientras bloquea la información que considera superflua. "¿La red es suficiente para 100 personas? ¡Excelente! No hablemos más. Firmemos el contrato". Pero justamente, el ingeniero estaba a punto de decir que, de haber una persona adicional, el sistema quedaría obsoleto. Y, al mes de implementar la nueva red, la empresa incorporó diez nuevos trabajadores.

Consejo para el ejecutivo: por más aburridos que le resulten los detalles técnicos, escúchelos detenidamente. Así, se ahorrará bastantes dolores de cabeza. Incluso, puede no ser mala idea seguir un procedimiento explícito con reglas de campo antes de cerrar tratos importantes.

2) Manejar la complejidad y la falta de certeza

Para una negociación exitosa, todas las partes involucradas deben saber todo lo necesario sobre la tecnología que se va a discutir.

Es cierto, esto requiere una importante inversión de precioso tiempo. Por eso, muchos managers suelen llevar a un especialista de confianza a la reunión. Esto es buena idea. Pero no es suficiente. Es importante que el ejecutivo tenga nociones de lo que se está discutiendo. Al menos, las bases técnicas, las distintas alternativas disponibles y los obstáculos para su implementación.

3) Consulte con los trabajadores

La tecnología no es neutral. Un nuevo sistema informático exige cambios en las formas de hacer las cosas dentro de la organización. Por lo tanto, antes de sentarse a negociar, es importante consultar a quienes serán potencialmente afectados por los cambios y permanecer en contacto con ellos durante la negociación. Clarin.

El concepto de relevancia de los costes y su impacto en la Contabilidad de Gestión

1. Introducción.

La tendencia hacia la globalización del mercado de capitales y de los negocios obliga a los directivos de las expresas a la toma de múltiples decisiones. El sistema de información de la empresa lo integran varios subsistemas, entre los que cabe resaltar los sistemas contables. Para que estos subsistemas jueguen un papel clave en el nuevo orden mundial, la información que suministren ha de ser útil. La información para que sea útil ha de permitir la toma de decisiones.

Los sistemas contables convencionales han sido diseñados pensando de forma muy especial en el usuario externo, por lo que las medidas que utilizan son, por lo general, poco apropiadas para evaluar la gestión de los directivos. Son los usuarios internos, es decir, los directivos, los que han de asignar eficientemente todos los recursos puestos a su disposición para promover la eficiencia de la organización, por tanto, su actuación tiene que orientarse por criterios diferentes a los convencionales, y para ello han de guiarse con criterios de "relevancia", tratando de maximizar el objetivo de la empresa, el cual consiste en "ganar dinero", es decir, generar cash flow, entendido este concepto como "flujos de tesorería".

En estas líneas pretendemos dejar claro un aspecto importante: "Para que pueda utilizarse la información contable en la toma de decisiones económicas, ha de ser relevante". El concepto de relevancia es fundamental en la estructura conceptual de la Contabilidad de gestión, lo que significa que ésta contabilidad difiere de la contabilidad financiera y de la contabilidad de costes convencional (basadas en los principios de contabilidad generalmente aceptados), y por consiguiente los conceptos teóricos también son distintos.

2. Insuficiencias de los sistemas contables convencionales de cara a la toma de decisiones económicas.

Como ya hemos señalado, la contabilidad convencional se ha desarrollado pensando fundamentalmente en el usuario externo, es decir, en todas aquellas personas y entidades que tienen un interés en conocer la marcha de la empresa, al tener intereses comprometidos en la misma. Los principios y normas contables que se aplican se han elaborado a través de un proceso negociador entre los diferentes grupos interesados en la información contable. El resultado de dicho consenso derivó en un sistema de medición en el que coexisten múltiples criterios de medición alternativos, todos ellos presididos por el principio del precio de coste histórico o de adquisición, corregido por el principio de prudencia y supeditado a la consecución de la imagen fiel.

El beneficio de la empresa, o saldo de la cuenta de "pérdidas y ganancias" viene normalmente determinado por el sistema de medición conocido con el nombre de sistema del coste completo o de absorción, y dicho sistema se diferencia de otro método de medición alternativo, el sistema del coste variable, por el diferente tratamiento de los costes indirectos de producción. Mientras que para el sistema del coste completo dichos costes forman parte del coste de los productos, para el sistema del coste variable son tratados como costes del período.

Los costes indirectos fijos de producción se aplican a las producciones por medio de una tasa o coeficiente predeterminado, es decir calculado a principios del ejercicio económico, y forman parte del valor de las producciones en curso y de los productos terminados, figurando en el activo del balance en tanto no se vendan los productos. Solamente cuando se produce la venta, estos costes indirectos fijos de producción son tratados como gastos en la cuenta de pérdidas y ganancias.

El mecanismo contable descrito origina resultados sorprendentes. Una misma empresa, dado un determinado volumen de producción obtendrá, para unas mismas ventas, mayores beneficios cuanto más produzca. El resultado, tal cual, se determina por aplicación de los principios y normas contables de general aceptación, premiando gestiones que pueden compro­meter el futuro de la empresa, como producir mayor número de unidades de las que demande el mercado.

Cuando el directivo trata de reducir existencias para mejorar sus disponibilidades líquidas, evitar riesgos de obsolescencia, etc., su buena gestión no se ve reflejada en la cuenta de pérdidas y ganancias, ya que vendiendo lo mismo que en un anterior ejercicio en el que fabricó demasiado, gana ahora menos porque a su cuenta de resultados van a parar costes indirectos fijos de producción procedentes de ejercicios anteriores.

Pero si el problema planteado ya es grave, al estar obligada la empresa a aplicar el "Principio del precio de adquisición", el modelo nos viene a decir que se gana,siempre que se venda a un precio neto superior el precio de adquisición o de producción, y se pierde cuando el precio neto de ventas es menor, y esto no siempre es así.

3. El concepto de informción relevante para la gestión empresarial.

Un sistema de información tiene no solamente que facilitar información para la toma de decisiones económicas, sino que tiene que facilitar las propias decisiones, tiene que promover la eficiencia en la organización, y tiene que motivar a los miembros de la misma para que todos ellos actúen de la forma deseada en relación con los objetivos globales de la organiza­ción. Estas exigencias obligan a abandonar los principios contables de general aceptación y centrarse en el concepto de relevancia.

El concepto de RELEVANCIA es un concepto clave para desarrollar en la empresa un adecuado sistema de información para la toma de decisiones.

La relevancia es una característica cualitativa de la información contable, en el sentido de que una información puede ser relevante para un usuario y no para otro, para un tipo de decisión y no para otro.

La información relevante es aquella que reduce la incertidumbre del decisor y le permite tomar decisiones económicas.

Vamos a exponer el concepto de relevancia con algunos ejemplos sencillos:

Ejemplo 1:

Supóngase que una empresa tiene en su almacén una determinada materia prima que adquirió en su día por 120.000 pesetas unidad, dado que la necesitaba para fabricar uno de sus productos habituales, y como consecuencia de un cambio en la demanda el producto dejó de fabricarse. Si se asume que podría venderla en el mercado por 60.000 pesetas unidad, o bien utilizarla en la fabricación de un pedido especial que acaba de recibir, ¿cual es el coste relevante?: No cabe duda de que si la empresa no vende la materia prima en el mercado, y la utiliza para fabricar el pedido especial, deja de percibir 60.000 pesetas unidad. Este es el "sacrificio económico en el que incurre" y no las 120.000 pesetas por unidad, que es su precio de coste histórico; para tomar la decisión el coste histórico, por tanto, no es relevante.

Ejemplo 2.

Si en una empresa existe un recurso escaso (por ejemplo una materia prima) y se le plantea a la misma un uso alternativo para este recurso escaso, el sacrificio económico que le supone a la empresa utilizar el recurso escaso con una finalidad distinta a la habitual vendrá dado por su coste de adquisición más su coste de oportunidad. Ahora bien, una vez tomada la decisión de utilizar el recurso para otro uso, la contabilidad de costes convencio­nal le asignará un coste igual a su precio de adquisición. Esta es la diferencia clave que hay entre la contabilidad de gestión y la contabilidad de costes. Mientras aquella valora los sacrificios teniendo en cuenta los "costes de oportunidad", ésta los valora teniendo en cuanta el coste histórico.

Ejemplo 3:

Si fabricamos y vendemos varios productos, y en la empresa existen recursos escasos, el producto más rentable no es el que aporta el mayor margen de contribución por unidad, sino el que aporta el mayor margen de contribución por unidad de factor escaso. Si el decisor plantea su estrategia en base a los costes históricos nunca llegará a alcanzar la "eficiencia" en la organización, ni por consiguiente la "excelencia empresarial", de la que tanto se habla en los momentos actuales.

4. Conclusiones.

La contabilidad de gestión no se basa en los principios de contabilidad generalmente aceptados, dado que su finalidad es la de suministrar información para la toma de decisiones económicas, y por consiguiente los costes han de medirse teniendo en cuenta "sacrificios económicos" y no sacrificios históricos. Solamente los costes relevantes miden adecuada­mente los sacrificios.

En nuestra opinión el objetivo de la empresa no está en la maximización de los beneficios, sino en maximizar el valor actual de los futuros cash flow. Es poco probable que cualquier otro objetivo asegure la supervivencia de la empresa. Este objetivo se consigue suministrando información relevante.

Asegurar el futuro de la empresa, es decir, garantizar su supervivencia, obliga a seleccionar alternativas, y para ello los ingresos y costes que se consideren al respecto han de ser relevantes.

Jose Luis Iglesias Sánchez

Martín de Azpilcueta (1493-1586), jurisconsulto y economista.

Dominico y jurisconsulto nacido en Berásoain, también llamado "Doctor Navarrus". Estudió teología en Alcalá de Henares, en Toulouse y en Cahors. Fue profesor en la Universidad de Salamanca. Analizó las actividades mercantiles y los efectos monetarios que se estaban produciendo en su tiempo por la llegada de metales de América.

Precursor de la Teoría Cuantitativa del Dinero, hace notar la diferencia entre la capacidad adquisitiva del dinero en los distintos países según la abundancia o escasez que en ellos hubiera de metales preciosos.

Define lo que se llamó la teoría del valor-escasez en los siguientes términos: "Toda mercancía se hace más cara cuando su demanda es más fuerte y su oferta escasea". También hace una de las primeras exposiciones del concepto de la preferencia temporal, es decir, que a igualdad de circunstancias, los bienes presentes siempre se valoran más que los bienes futuros. Esta idea está en la base del concepto de interés de la Escuela Austríaca que lo considera uno de sus precursores.

Martín de Azpilcueta nació en Barasoáin el 13 de diciembre de 1492. De familia noble, comienza sus estudios de teología en la Universidad de Alcalá. Algunos años después continúa su formación en Francia, donde se doctora en Cánones e inicia su tarea docente, en las universidades de Toulouse y Cahors, respectivamente.

Tras recibir las Órdenes en Francia, toma el hábito de la Orden de Canónigos regulares de san Agustín en el Monasterio de Roncesvalles y poco después inicia su período salmantino, que transcurre desde 1524 hasta 1537. Allí accede a la Cátedra de Prima en Cánones y forma discípulos, entre los que se cuentan Diego de Covarrubias (1512-1577), el jurisconsulto portugués Arias Pinelo, Francisco Sarmiento y Pedro Deza (1526-1600) (Pereña 1954, p. 55ss). Posteriormente se trasladará a Coimbra, para ocupar la misma cátedra universitaria.

Además de su actividad docente, ejerció influencia en la vida pública portuguesa como consejero y confesor de personalidades ilustres; y después de dieciséis años de docencia en aquella Universidad, determinó abandonar aquel reino para emplearse en el estudio y en las tareas necesarias para la publicación de sus obras.

En efecto, en 1556 vuelve a España para retocar sus escritos hasta que, algunos años después, es designado defensor en el proceso que tenía abierto el arzobispo de Toledo Bartolomé de Carranza (Arigita 1895, p.298-391; Olóriz 1916, p.87-105; Cuervo 1912-1913; Tellechea 1988). El período romano de Azpilcueta –propiciado por el traslado de dicho proceso a la Ciudad Eterna– transcurre desde agosto de 1567 hasta su muerte, el 21 de junio de 1586. Allí, junto con el trabajo que requería la defensa del arzobispo de Toledo, y la edición en latín de muchas de sus obras, ingresó Azpilcueta como consultor en el Supremo Tribunal de la Penitenciaría, a propuesta del Sumo Pontífice Pío V y de Carlos Borromeo.

¿Cuál es el departamento más importante en su empresa?

En el 2004, apenas días después que Grecia ganó de manera inesperada el Campeonato de Fútbol de Europa, Adidas envió más de 145.000 camisetas del equipo griego a mercados del viejo continente. Sin lugar a dudas, fue una buena operación de mercadeo.

Pero tal vez algo más impresionante fueron los esfuerzos de adquisición de Adidas: gracias a una cadena de abastecimientos centralizada que logró coordinar con sus subsidiarias en cada país, la empresa no sólo creo un producto oportuno para el equipo campeón, sino también para los otros seleccionados nacionales a medida que avanzaban en el torneo. Para redondear el éxito, la flexible estrategia de la cadena de abastecimientos de Adidas logró entregar la mercancía con muy poco riesgo, evitando cualquier inversión de importancia en materiales o en productos terminados.

Golpes de adquisición como estos ayudan a elevar la administración de abastecimientos desde una función puramente operativa a una parte integral de la estrategia de la compañía. Por cierto, en una reciente encuesta de 156 ejecutivos encargados de labores de adquisición, más de un 90 por ciento indicaron que sus responsabilidades se habían ampliado en los últimos tres años. Esos nuevos deberes incluían una reducción de los ciclos periódicos, pasar al frente en materia de innovación de productos, fortalecer la cualidad de objetos o de los resultados de empresas e inclusive, como en el caso de Adidas, generar un incremento de ingresos a través de la colaboración con el personal de ventas.

Basta observar cómo la administración de abastecimientos se ha convertido en algo estratégico en Boeing. Al desarrollar su avión 787 Dreamliner, Boeing ha ampliado el papel del departamento de adquisición desde la fabricación de partes en el extranjero, hasta el outsourcing de ciertas secciones en su totalidad. Casi todo el diseño y fabricación del nuevo avión, junto con un 40 por ciento de los aproximadamente 8.000 millones de dólares en costos de desarrollo, son entregados a subcontratistas.

Por ejemplo, cuando la división de un fabricante de un producto para la salud buscó una manera diferente de comercializar un edulcorante, la organización de compra logró contratar agencias de mercadeo a fin de ayudar a expandir el alcance del producto más allá del objetivo inicial de los diabéticos. De esa manera, pudo incluirse un mercado en expansión de fabricantes de alimentos y de bebidas, e inclusive de restaurantes de comida al paso.

Más allá de los productos y procesos innovadores, la administración de abastecimientos ayuda a reducir costos al derivar hacia otras empresas no sólo inventarios de materiales y de embalaje, sino hasta tareas no esenciales de investigación y desarrolllo. De esa manera, se liberan recursos para invertir en ventas, mercadeo, distribución y productos con grandes márgenes de ganancias. Por ejemplo, en la industria electrónica, donde la administración de abastecimientos viene sirviendo a la estrategia desde hace mucho tiempo, HP usa en la actualidad socios de abastecimiento para ayudar a diseñar objetos que van desde servidores hasta impresoras, así como para acelerar la salida de productos. A medida que más empresas descubran la importancia del departamento de abastecimientos, así como la escasez de talentos, crecerá la demanda para obtener más personal destinado a ese sector.

Carlos Niezen y Wulf Weller, Harvard Business Revew.

Alemania ¿anti feminista?

Las "contradicciones" de Alemania. La canciller alemana es la mujer más poderosa del mundo, según la revista Forbes. Sin embargo, ella parece ser la única que en su propio país está en el podio. Según Bloomberg, no hay una sola mujer que sea responsable ejecutivo entre los jefes de las 30 grandes empresas que cotizan en el DAX (indicador de la bolsa alemana). Peor aún, ninguna de esas empresas tiene a una mujer en sus Consejos de Administración, algo que llama poderosamente la atención.

La lucha entre el yen y yang

El yen podría mantenerse débil por más tiempo de lo que muchos analistas esperan, atrayendo así a los inversionistas en monedas. Puede que muy pronto los chinos pongan la vista en el yen, la moneda más subvalorada del mundo.

Si el yen es la moneda más subvalorada del planeta, ¿cómo es que los socios comerciales de Japón no reclaman fuertemente, tal como lo hacen con el yuan?

Algunos ministros europeos de Hacienda y banqueros centrales, entre los que se incluyen Jean-Claude Trichet, el presidente del Banco Central Europeo, han comenzado recientemente a argumentar que el yen no ha recibido el golpe por la declinación del dólar.

Sin embargo, la gran diferencia entre Japón y China es que el yen flota libremente y no es mantenido abajo por algún tipo de intervención monetaria, como la que ocurría en 2003-2004.

Una moneda tan barata podría parecer una buena inversión, pero para predecir hacia dónde está apuntando el yen, uno tiene que entender por qué está tan débil hoy en día.

Una razón es que a 0,25%, las tasas de interés de Japón siguen siendo poco atractivas. Y la inflación se ha elevado en más de un cuarto de punto en las tasas de interés japonesas, dejando a las tasas reales en cifras reales cercanas a cero y a niveles incluso más bajos que el año anterior.

La explicación más popular de la quietud del yen es una reaparición del "carry trade" (endeudarse en yenes baratos para comprar inversiones de retornos más altos en otras partes).

Esto significa vender la moneda, lo que la impulsa hacia abajo. En el último mes, los carry trades se han vuelto más atractivos; la expectación de que el BoJ eleve nuevamente las tasas de interés este año se palidecieron como resultado de los datos que muestran una economía más lenta. Si este es el caso, en algún punto el yen va a rebotar fuertemente si la economía de Estados Unidos tambalea y caen las tasas de interés norteamericanas cerrando la brecha con Japón.

De todas formas, al analista de Morgan Stanley, Stephen Jen está escéptico de que los carry trades sean los principales culpables. Él calcula que la mayor parte de las inversiones se ha ido a dólar y no a euro, y por eso no se puede explicar por qué el yen ha bajado en relación a la moneda europea. Incluso más, los flujos netos desde Japón en inversiones en bonos de renta fija han declinado este año, especialmente en los últimos meses.

Jen tiene una explicación alternativa de por qué el yen es tan débil en relación el euro: la "Hipótesis del traspaso global". Que se focaliza en el comercio neto y los flujos de capital de Asia y los países exportadores de petróleo, los cuales podrían manejar un excedente de cuenta corriente combinado de cerca de US$ 900 mil millones este año. En términos simples, el mundo compra en estos países y luego ellos invierten en los mercados financieros.

La mayor parte del comercio mundial está establecido en dólares y euros. Por ello, los importadores tienen que vender sus monedas locales para ordenar una compra del exterior.

Jen llama esto "Flujos de moneda corriente arriba".

Los "flujos de corriente abajo", en contraste, es lo que los asiáticos y los exportadores de petróleo hagan con sus reservas acumuladas. La composición de moneda de los dos flujos no necesariamente es igual.

Dado que los países asiáticos comercian mucho entre ellos, el grueso de los flujos corrientes arriba involucra la venta de yen y otras monedas asiáticas.

En cambio, la mayor parte de los flujos corriente abajo va a dólares y euros. Los bancos centrales prefieren poner dinero en mercados financieros bien desarrollados, por ello es que los mercados más seguros y líquidos de Estados Unidos y el área del euro y de Inglaterra atraen más capital.

Esto causa un traspaso desde las monedas asiáticas a dólares y euros. Las reservas extranjeras al alza en las economías emergentes, entonces, impulsan el yen hacia abajo en contra de euro. Esto también explica la fortaleza de la libra esterlina. Cifras recientes muestran que sacó al yen de la percha de ser la tercera moneda más popular en las reservas mundiales.

Si es correcto, esta teoría sugiere que el yen podría mantenerse débil por más tiempo de lo que muchos analistas esperan.

The Economist.

Juan Pablo Capello: una vida agitada

La historia de un chileno que apostó a ganador en EE.UU. Tiene 39 años y es poco conocido en su país natal: Chile. Afuera, este compatriota ha hecho de las suyas, destacándose como abogado de importantes empresas y gobiernos. Fundó Patagon junto a Wenceslao Casares y ha sido reconocido como un grande de las leyes en varias mediaciones internacionales.

Juan Pablo Capello es un chileno globalizado y agotador. Tiene 39 años y ha hecho más cosas que la mayoría de los mortales en una larga vida.

Es economista y abogado; socio de Greenberg Traurig (uno de los bufetes más importantes de Estados Unidos); fue uno de los fundadores de Patagon; ha asesorado a grupos económicos chilenos como los Matte, Luksic, Ibáñez, Angelini, Said y Kreutzberger, en sus inversiones en el País del Norte; ha trabajado con el gobierno en casos complejos como Inverlink y en algunas de las emisiones de capital que se han realizado allá.

Es experto en el área de capital privado en América Latina y abogado de estrellas como Juanes o Ricardo Arjona.

Asesora frecuentemente a compañías como Intel Capital, Darby Overseas, MiFactory y Citibank Venture Capital, entre otras. Fue el abogado encargado de las ofertas públicas de acciones de firmas como Banco Santiago, Chilquinta, CTC, Elektra, Madeco, Telemex y Unimarc.

Imposible publicar toda su historia profesional. Negoció contratos de préstamos sindicados por hasta US$ 500 millones de entidades como Citibank y TV Azteca.

Ha participado en un gran número de fusiones y adquisiciones, financiamiento de proyectos y joint ventures en toda América Latina y además tiene familia. Lleva trece años de matrimonio con la chilena Ana María Larraín, con la que tiene tres hijas de nueve, seis y tres años.

Vida agitada

Al igual que su currículum, los días de Capello son intensos y variados. Con humor, comenta que en una misma jornada puede dedicar la mañana a trabajar en una operación de financiamiento en Brasil; luego almorzar con un ejecutivo importante de una empresa multinacional y por la tarde reunirse con algún "rock star", para ver los detalles de un contrato o ajustar los puntos importantes de su próxima gira.

Sabe que no es un tipo convencional y le gusta. Ha recibido varios reconocimientos internacionales: en las ediciones 2005-2006 y 2006-2007, ha sido ranqueado dentro de los mejores abogados de Estados Unidos, por entidades como Latin Lawyer y Chamber & Partners.

Pero ojo que Capello no siempre gana: en el tenis, por ejemplo, ha caído frente a varios astros. En sus años de estudiante de economía en la Universidad de Duke le tocó participar en campeonatos nacionales donde, con orgullo -comenta riéndose-, perdió frente a jugadores como Pete Sampras y Joe Mc Enroe.

Este chileno, pero de marcado acento centroamericano, ha sabido estar en el lugar preciso y en el momento indicado: para hacer buenos contactos, para conocer temas que luego serían importantes o para toparse con personas que por algún motivo iban a destacar en el futuro.

Nació en Chile, pero a los 11 años partió a Puerto Rico junto a su familia y luego se radicó en Estados Unidos.

La secundaria la pasó en las afueras de Nueva York y luego partió a Duke, donde se recibió con honores, en los ochenta.

Entonces conoció a Roger Thomas, socio de Cleary, Gottlieb, Steen and Hamilton -un conocido estudio neoyorquino- que era el abogado encargado del gobierno chileno. Al alero de Thomas su percepción de los "leguleyos" cambió, tanto que en tres años se había recibido de abogado en la Universidad de Nueva York.

Mientras esto pasaba en la vida de Capello, en Chile empezaba la fiesta de los ADR. Él había trabajado en la colocación de bonos de la CTC en 1990 y se le presentó la oportunidad de volver al país temporalmente. Cuando llegó, se dio la coincidencia de que la CCU hacía su colocación de ADR, después Madeco, Cristalerías Chile, D&S y, con eso, se fue quedando.

En 1993 volvió a EE.UU., a Cleary, Gottlieb, Steen and Hamilton, y trabajó con Roger Thomas por seis años: hizo todas las operaciones de Codelco, reestructuraciones de deuda soberana mediante el "Brady Plan" representando a Perú, Costa de Marfil, Nicaragua y Argentina. Trabajó en las subsiguientes ofertas públicas de deuda de Colombia, México y Chile.

Hasta que un argentino "hediondo y mal vestido" entró en su vida: Wenceslao Casares.

Era 1999 y el tema de internet bullía en la Gran Manzana. Capello estaba inquieto, quería un cambio y llegó. "Me llamó un amigo argentino para decirme que había un "delincuente" de paso en Nueva York, que tenía un proyecto de compañía de internet, no conocía a nadie en la ciudad y no había comido en tres días. Dije que sí. Y te digo, a Wences lo conocí pobre, sin afeitar y hediondo", dice entre risas.

Cuento corto, Casares y sus ideas lo maravillaron. Quedó alucinado con el proyecto, tanto que, al poco tiempo, había dejado su puesto de abogado para ser uno de los socios fundadores y además director jurídico de Patagon.

La historia de la empresa es conocida y la venta al Santander también. Cosa que llevó a Capello, en ese entonces de 32 años, a engrosar sus arcas personales y codearse con grandes como Emilio Botín.

Vendieron el 75% de la firma en US$ 550 millones.

En 2003 Patagon quedó atrás. Casares partió en un crucero que ya lleva 28 meses y Capello voló a Miami, para unirse a Greenberg Traurig. Ahí sigue, quién sabe hasta cuándo.

María de los Ángeles Naudon Dell'Oro, El Mercurio.