Premio Nobel de Medicina para dos estadounidenses

Son los científicos Andrew Z. Fire y Craig C. Mello, quienes descubrieron "un mecanismo fundamental para controlar el flujo de la información genética", según indicó el jurado.

Los estadounidenses Andrew Z. Fire y Craig C. Mello son los ganadores del Premio Nobel de Medicina y Fisiología 2006, comunicó hoy el Instituto Karolinska de Estocolmo.

Ambos científicos recibirán el premio por sus trabajos en el campo de la genética. "Los galardonados con el Nobel de este año descubrieron un mecanismo fundamental para controlar el flujo de la información genética", indicó el jurado.

Concretamente, Mello y Fire descubrieron que el ácido ribonucléico (ARN) bicatenario bloquea de forma muy eficaz la síntesis de proteínas. El descubrimiento, denominado interferencia de ARN, posibilita desactivar un gen concreto y determinar así cual es su función, un mecanismo de importancia fundamental en la defensa contra las infecciones virales.

Fire, nacido en 1959, es profesor de biología del Instituto de Tecnología de Cambridge y profesor de patología y genética de la Universidad de Medicina de Stanford (ambas en EEUU).

Mello, nacido en 1960, es profesor de biología de la Universidad de Harvard, de medicina molecular en el Instituto de Investigaciones Howard Hughes y participa en el programa de medicina molecular de la Universidad de Massachusetts (asimismo, en EEUU).

El Nobel de Medicina está dotado con 10 millones de coronas suecas (1,1 millones de euros) y se entregará el 10 de diciembre, aniversario de la muerte de Alfred Nobel, fundador de los galardones.

El año pasado, el prestigioso galardón fue para otro dúo de investigadores, en ese caso los australianos Barry J. Marshall y J. Robin Warren, por su descubrimiento de la helicobacteria pylori y su papel en la gastritis y la úlcera péptica.

El anuncio del premio de Medicina 2006 es el primero de la "familia Nobel", al que sucederán el de Física y el de Química, mañana y el miércoles, para seguir la semana siguiente con el de Economía (lunes día 9) y el de la Paz (viernes 13) Queda por concretarse cuándo se anunciará el de Literatura, que tradicionalmente se otorga un jueves.

París: presentan un auto que funciona exclusivamente con energías eólica y solar

El vehículo tiene un motor eléctrico con baterías que se recargan de manera alternativa a través del viento o de los rayos solares. Puede alcanzar una velocidad de 50 kilómetros por hora. Saldrá al mercado en 2007 y costará 24 mil euros.

El Venturi Eclectic fue presentado en el Paris Motor Show como un "vehículo de energía autónoma". Su motor eléctrico se mueve gracias a baterías recargables con energía eólica y células solares, y puede alcanzar una velocidad cercana a los 50 kilómetros por hora.

El diseñador del Venturi, Sacha Lakic, lo describió como "un coche moderno, autónomo e inteligente". El auto, que pesa aproximadamente 320 kilos, fue ideado para uso diario, aunque luego de un día entero de carga sólo puede andar 15 kilómetros.

En junio de 2007 se fabricará una primera tanda de 200 unidades que se venderán a 24.000 euros. Esperan lograr una versión más económica para vender a partir de 2009.

Google compró el garaje donde fue fundado y lo transformará en un museo

La empresa estadounidense comenzó a operar allí hace ocho años, con varias computadoras, algunas líneas telefónicas y un único empleado. La casa era de Susan Wojcicki, una amiga de los creadores del buscador, quien ahora ocupa un cargo directivo de la compañía y es millonaria.

El 27 de septiembre de 1998, un motor de búsqueda hacía su debut en Internet. Se llamaba Google. Comenzó a funcionar desde el garaje de una casa ajena, que sus creadores –dos veinteañeros llamados Larry Page y Sergey Brin– alquilaron por 1.700 dólares mensuales. Allí instalaron algunas líneas telefónicas, un cable-módem, una conexión de banda ancha y contrataron un primer y único empleado. Ahora la empresa acaba de cumplir 8 años de vida y decidió homenajearse: compró la casa "donde todo comenzó", y la convertirá en un museo.

El inmueble pertenecía a una amiga de Brin, Susan Wojcicki, quien luego fue contratada por la empresa. Actualmente es la vicepresidenta de Gestión de Productos y es millonaria, aunque en aquel entonces había tenido que rentar una parte de su casa para poder pagar algunas cuentas. Por su parte, aquel primer empleado, Craig Silverstein, es el director de Tecnología de la empresa.

Kaoru Ishikawa, un maestro de la Calidad Total

Kaoru Ishikawa (1915-1989) es uno de los gurúes más influyentes en la calidad total en las organizaciones. Nacido en Japón, en 1915, graduado de Ingeniero Químico en la Universidad de Tokio en 1939, Ishikawa es ampliamente reconocido en su país por sus contribuciones al desarrollo después de la posguerra.

Entre sus aportes al management, pueden destacarse tres aspectos: 1) el desarrollo del concepto de Control Total de Calidad, 2) la defensa de los círculos de calidad, y 3) las siete herramientas básicas de la calidad.

Control Total de Calidad

Para Ishikawa, la gestión de la calidad no sólo afecta a todas las actividades de la empresa y a sus trabajadores, sino también a todos los elementos relacionados con la cadena de suministros de la empresa, es decir, proveedores y clientes, entre otros. El control de calidad no sólo implica la calidad del producto sino también a todos los ámbitos de gestión, incluyendo la administración del personal, los aspectos relacionados con la atención al cliente y el servicio postventa.

Uno de los aspectos más destacados de la concepción del control de calidad de Ishikawa, es su preocupación por el capital humano. El control de la calidad revela lo mejor de cada empleado. Por eso, enfatiza en que la calidad total se encuentra estrechamente relacionada con la capacitación de los empleados y con su implicación en el compromiso con la calidad.

Los Círculos de Calidad

Una muestra de la importancia que Ishikawa asigna a los trabajadores en la Calidad Total se observa en el concepto de los Círculos de Calidad, un mecanismo que tiene como meta el logro de la calidad a través de la participación del personal

Los Círculos de Calidad son grupos de trabajadores voluntarios que se reúnen para identificar, analizar y resolver problemas relacionados con la calidad en la empresa. Sin embargo, para Ishikawa, estos grupos no sólo sirven para mejorar la calidad de los productos sino también para impulsar la motivación de los empleados.

Las siete herramientas básicas de la calidad

La búsqueda de la calidad total es un proceso continuo que siempre puede ir un paso más lejos. Uno de los aspectos clave en el desarrollo y mantenimiento del control total de la calidad es la utilización de indicadores para analizar la situación de la empresa. Los métodos estadísticos son fundamentales para extraer conclusiones razonables e información útil para la mejora de los procesos.

En particular, Ishikawa plantea la utilización de siete herramientas básicas para el Control Total de Calidad:

1) Hoja de control: Es una herramienta de recolección de datos para reunir y clasificar la información.

2) Histogramas: Gráficos que muestran la distribución de frecuencia de un variable, además de cuántas veces y cuántos valores diferentes aparecen en un proceso.

3) Diagrama de Pareto: A diferencia del histograma, no sólo clasifica las fallas con respecto a su número sino también con respecto a su importancia. Su objetivo es mostrar los factores más significativos del proceso bajo estudio.

4) Diagrama de correlación y dispersión: Tiene como fin la búsqueda de relaciones entre las variables que están afectando al proceso.

5) Gráficos de Control: Gráfico que permite estudiar la evolución del desempeño de un proceso a lo largo del tiempo.

6) Estratificación: Técnica utilizada para separar datos de diferentes fuentes e identificar patrones en algún proceso. Algunos autores reemplazan la Estratificación con el Diagrama de Flujo (este último consiste en una representación gráfica de los pasos que se realizan a lo largo de un proceso).

7) Diagrama Causa-Efecto: También conocido con el Diagrama Espina de Pescado o Diagrama Ishikawa. Este diagrama identifica las causas de un efecto o problema y las ordena por categorías.

Oswaldo Lorenzo, Profesor de Operaciones y Tecnología del Instituto de Empresa (IE)

El biodiesel, ¿es tan bueno como se presenta?

El impulso hacia la producción de biocombustibles crece, promovido por su carácter "ecológico" y su valor alternativo frente a la escasez de petróleo y sus derivados. En tiempos de crisis energética, los biocombustibles ganaron fama. No sólo porque prometen reemplazar una parte de uno de los recursos más costosos del planeta, el petróleo, sino porque además auguran una salida ecológica. Sin embargo, no todo lo que brilla es oro y no necesariamente el consumo de biodiesel implica beneficio ecológico.

El biodiesel es un equivalente energético al gasoil, que se fabrica en base de aceites vegetales, como por ejemplo, la soja. Nuestro país, en pleno boom exportador y con tradición agrícola en cereales y oleaginosas, parece ser "el" candidato para producir este combustible "alternativo" y convertirse en un gran exportador para grandes consumidores como China o los Estados Unidos. Se estima que Europa, que hoy es la principal productora de biodiesel, no dará abasto para cubrir el corte obligatorio para 2010.

Mientras Europa, Estados Unidos y Brasil avanzan desde hace 15 años en proyectos de energías alternativas, en abril de este año la Argentina se subió al tren y la sancionó la ley nacional 26.093, que establece que a partir de 2010, las naftas y el gasoil obligatoriamente deberán incluir en su composición al menos un 5% de componentes derivados de origen agropecuario . En el caso del gasoil, el reemplazo "verde" es el biodiesel, en el caso de la nafta, el etanol. Para cumplir con la norma, serán necesarias 600 mil toneladas de biodiesel y 160 toneladas de etanol.

Necesidad y ventajas

Según un informe de la Agencia de Desarrollo de Inversiones, el biodiesel argentino tiene ventajas competitivas, como la extensa variedad de cultivos oleaginosos con los que cuenta el país, los bajos costos de producción, y, "la capacidad de duplicar los niveles de exportación de tierras agroecológicas aptas", entre otras. Según el Informe, hay potencial sin explotar: se puede incrementar el área sembrada de cultivos oleaginosos existentes e incorporar nuevos. Las empresas molineras tienen capacidad productiva ociosa de aproximadamente 5,8 millones de toneladas anuales, que permitirían cubrir el 42% de la demanda de biodiesel en caso de abastecer la totalidad del consumo. También hay potencial para modificar genéticamente los cultivos, aumentar el rendimiento de sus granos, su contenido en aceite, el reciclaje de aceites comestibles y el empleo de grasas animales.

Las alternativas están en marcha. Nadie duda de que la búsqueda tiene que avanzar, a lo que también se suma los relativamente bajos costos que tienen los emprendimientos de producción de biodiesel, que favorecerían su implementación en una gran cantidad de pymes.

¿Un combustible ecológico?

Sin embargo, los beneficios ambientales aún no parecen ser tan altos. "Cualquiera puede pensar que consumir biodiesel beneficia al medio ambiente. Esta es una verdad a medias", es la cautelosa respuesta de Miguel Ryndycz, ingeniero químico especialista en Hidrocarburos. Y lo explica: "Digo a medias porque el gran beneficio ecológico del biodiesel está en su producción, bien atrás en la cadena de elaboración: en el crecimiento de la oleaginosa que le da origen, y no en el consumo en el motor". Esto significa, que el mayor beneficio ambiental se produce en aquella parte del proceso donde la planta absorbe dióxido de carbono de la atmósfera para su crecimiento y la formación del aceite que contiene.

"Luego de la transformación del aceite en biodiesel, cuando es quemado en los cilindros del motor Diesel, retorna nuevamente a la atmósfera como dióxido de carbono y vapor de agua. Considerando que el ciclo completo involucra transportes, conversión en biodiesel y otros pasos que requieren gastos energéticos, la recuperación de dióxido de carbono no es tan significativa", concluye Ryndycz.

El cálculo, es sencillo: ¿puede el 5% de componente vegetal que exige la ley para 2010 aportar alguna mejora importante al medio ambiente? La respuesta es no. Como señala el especialista norteamericano David Modersbach (célebre por su viaje en un auto "vegetal" desde California hasta Rosario, Argentina), no hay beneficios en proporciones menores al 50%.

Es claro que siempre es bueno ir incorporando las mejoras a la calidad de vida cuando de ecología se trata. Desde el Protocolo de Kyoto, la mayoría de los países firmantes reconocieron la relación directa entre el dióxido de carbono de la atmósfera y el calentamiento global, Por eso, todos los procesos que reduzcan las emanaciones de este gas tienen un gran valor medioambiental. Y es cierto que el biodiesel puro es biodegradable, no tóxico, libre de azufre y compuestos aromáticos. Por eso entusiasma a los ambientalistas. No obstante, los análisis más detallados indican que las ventajas no son tan obvias: "Los beneficios ambientales asociados a las mejoras en la calidad de los gases de escape de los motores son de segundo orden y casi neutros, siendo los mismos una mejora en la emanación de óxidos de azufre, promotores de lluvia ácida (el biodiesel no tiene azufre), mientras que los óxidos de nitrógeno se ven levemente incrementados", sostiene Ryndycz.

¿Un combustible sustentable?

Otro flanco débil del biodiesel es la competencia por las tierras. Es decir, que las parcelas que hoy están destinadas al cultivo de cereales u oleaginosas para alimentar a la población se inunden de campos sembrados para abastecer la demanda de biocombustibles. Los especialistas advierten que esto es especialmente peligroso en países pobres, donde se corre el riesgo de que una expansión acelerada de los cultivos para obtener biodiesel atente contra la planificación de un desarrollo sustentable del cultivo de oleaginosas (y está comprobado que las tierras usadas para monocultivos se arruinan).

"Nos encontramos frente a un nuevo meganegocio que va a tener poco control del Estado. En Greenpeace nos preocupa que se tome al biodiesel como una alternativa ecológica sustentable. Desmontar bosques nativos para producir biodiesel no es una alternativa sustentable", dice Hernán Giardini, coordinador de la Campaña de Biodiversidad de Greenpeace Argentina. "Esto va a generar problemas de territorio, van a aparecer las presiones de quienes quieren producir. Y cuando los intereses económicos son fuertes, se deja de lado la planificación. Nosotros no estamos en contra de la producción, lo que queremos es un ordenamiento territorial, que se diseñe un plan de uso de las tierras. En la Argentina perdemos 28 héctareas de bosque por hora, y si seguimos así, en pocos años no nos va a quedar nada".

Por su parte, el Institute of Science in Society de Londres prende dos alarmas. La primera, estima que el biodiesel no podrá reemplazar los niveles energéticos de consumo actuales sin afectar la producción de alimentos. La segunda, que la energía fósil que se requiere para poner en marcha estos cultivos supera a la energía que estos cultivos son capaces de producir.

El factor social

Afortunadamente, el único modelo no es el del fracaso, y países como Brasil encararon el de sus "proyectos biodiesel" considerando el factor social desde su origen. "La legislación de marco para el biodiesel en el vecino país ha considerado que las oleaginosas que le dan origen a este combustible deben provenir ciertas regiones pobres, no cultivadas de modo intensivo, donde se promoverá básicamente plantaciones de ricino (nordeste) y palma (norte). El objetivo específico del programa es la inclusión en la economía de familias de agricultores a través del cultivo de oleaginosas de alto rendimiento en aceite, cuyas propiedades han sido encontradas aptas para ser convertido en biodiesel. El Decreto 5297 de diciembre de 2004 establece el biodiesel como combustible social, con el fin explícito de promover la inclusión social de los agricultores familiares de Brasil", explica Miguel Ryndycz.

Pero en el caso de la Argentina, la legislación es aún vaga en el aspecto social y no habla de políticas apropiadas para el desarrollo de las economías regionales o los cultivos específicos. Por otro lado, al no promover desarrollo concreto en zonas no cultivadas, el biodiesel probablemente se originará de cultivos que de todos modos hubieran existido (con fines alimenticios), por lo que los beneficios ambientales serán relativos.

"Rudolph Diesel, que inventó el motor de combustión interna en 1911, estaba en lo cierto respecto a la aplicación de combustibles de origen vegetal a su motor. Lo que seguramente no se imaginaba es la compleja trama económica, ambiental y social que sustentaría esta aplicación", concluye Ryndycz.

Por Natalia Zuazo y María Farber, Clarin.

Agricultores con el sueño de ser como la OPEP

Cultivadores de papas de EE.UU. se unen para manipular la producción y mantener alto el precio de sus productos. Merrill Hanny, un agricultor de Idaho, demoró tres días en enterrar una cosecha de papas valorada en US$100.000 en perfecto estado. Aún recuerda el ruido de las papas siendo trituradas por su tractor mientras avanzaba sobre el campo el año pasado.

Hanny destruyó parte de su cosecha a petición de Productores de Papa Unidos, una agrupación estadounidense de cooperativas agrícolas que aspira a ser para las papas lo que la OPEP es para el petróleo: administrar cuidadosamente la oferta para mantener la demanda alta y constante, garantizando una rentabilidad más estable para los agricultores.

La nueva organización ha sido una bendición para Hanny, de 53 años, y para otros cultivadores, quienes durante años vieron cómo
la sobreproducción de papa reducía los precios y hacía puré sus ganancias. “Por primera vez, me siento en control de mi destino”, cuenta Hanny, casado y con siete hijos.

Creada en marzo de 2005, la coalición ha reclutado agricultores y cooperativas regionales que poseen más del 60% de la superficie dedicada al cultivo de la papa en EE.UU. También se han sumado algunos granjeros canadienses.

El año pasado, el grupo hizo desaparecer del mercado estadounidense y canadiense 6,8 millones de costales de cien libras de papas, equivalentes a cerca de 1.300 millones de porciones medianas de papas fritas en McDonald’s.

Para los cultivadores, el retorno del mercado abierto se ha disparado un 48,5% frente al año pasado, a US$10,04 por cada cien libras (45,3 kilos).

Hasta ahora, por razones de competencia, los supermercados han decidido absorber los mayores pagos a los cultivadores, por lo que el precio para los consumidores en EE.UU. sólo ha aumentado ligeramente.

En general, los restaurantes que sirven papas fritas tampoco han elevado sus precios, pero, si los precios siguen altos, los agricultores en contrato con restaurantes podrían tener más poder para pedir precios mayores. “Estamos ayudando a los agricultores a entender que hay que detener la sobreproducción”, dice Julia Cissel, presidenta ejecutiva de una cooperativa de Utah.

El grupo dice que su intención es preservar la granja norteamericana de papas. Según el Departamento de Agricultura de EE.UU., actualmente hay menos de 10.000 cultivadores de papas, cuando hace treinta años había más de 50.000.

Esto se debe en parte a que, al igual que ocurre con otros productos, las grandes compañías agropecuarias están absorbiendo a las pequeñas. Además, la demanda por papas se ha visto afectada por nuevas tendencias alimentarias.

Menos superficie La campaña anual de la organización comienza meses antes de la plantación de primavera. Ahí es cuando los 20 miembros de la junta directiva deciden, con la aprobación de los socios, si los granjeros se encaminan a la sobreproducción. De ser así, la junta implementa medidas para reducir la superficie sembrada. Esto podría significar, por ejemplo, disminuir el número de hectáreas de una variedad de papa en particular.

La asociación también a veces paga al agricultor para que mantenga su excedente fuera del mercado.

La manipulación del suministro es perfectamente legal. Desde 1922, el gobierno estadounidense ha exonerado a los agricultores de leyes federales antimonopolio, permitiéndoles manipular su producción.

El segundo trimestre del próximo año será un reto difícil de superar para la organización, porque el incremento de los precios podría tentar a muchos productores a plantar más de lo asignado.

Mantenerlos en línea “no será fácil”, reconoce Tim O’- Connor, presidente ejecutivo de la división de marketing del grupo. Para evitar transgresiones se vigilará a los agricultores con la ayuda de fotografía satelital y tecnología de posicionamiento global. Los infractores serán multados con hasta US$100 por acre (0,40 hectáreas). Por ahora, no ha sido emitida ninguna multa.

Recientemente, Hanny reemplazó todo un sembradío de papas con trigo, para acatar las normas de la asociación. Dice que gracias al éxito cooperativo ahora sueña con que su hijo Austin, de 14 años, sea su sucesor cuando se retire. “Ahora hay esperanza”, dice, “y la esperanza cambia todo”.

POR TIMOTHY W. MARTIN - THE WALL STREET JOURNAL - SHELLEY, IDAHO

Altos cargos: o rinden o se van... así de simple.

Unos 1.400 presidentes y jefes ejecutivos de grandes compañías en Estados Unidos serán retirados este año de sus cargos por falta de resultados.

Los jefes ejecutivos están cayendo más velozmente que nunca este año. En tan solo los primeros 12 días de septiembre se depuso a los máximos responsables de Bristol-Myers Squibb Co., Ford Motor Co. y Viacom Inc., con lo que el ritmo vertiginoso de estas partidas llegó a una cada seis horas.

Las compañías de Estados Unidos van camino de despedir o perder a una cantidad sin precedente de 1.400 jefes en el 2006, en comparación con 1.322 del año pasado y 663 en el 2004, dice la firma de reclutamiento de ejecutivos Challenger, Gray & Christmas Inc., de Chicago. De Sun Microsystems Inc. y Pfizer Inc. a Kraft Foods Inc. y RadioShack Corp., casi todos los tipos de empresas se han visto envueltas en la serie de partidas de máximos responsables.

A los jefes se los está deponiendo porque los consejos de administración han abandonado el método libérrimo de conducción empresarial tras los juicios de directivos de Enron Corp.

WorldCom Inc. y otras compañías. Cerca de 96 por ciento de las compañías del índice Standard & Poor's 500 tienen ahora directores principales independientes, en comparación con 36 por ciento en el 2003, según un sondeo de Spencer Stuart Inc., firma de Chicago dedicada a la búsqueda de ejecutivos. "Los consejos están bajo mucha más presión, y se han puesto hipervigilantes", dice Donald Hambrick, profesor de gerencia en la facultad de administración comercial de la Universidad de Pensilvania, en University Park. "Están haciendo limpieza".

Y les está costando. El importe promedio de la cesantía de un jefe ejecutivo fue de cerca de 16 millones de dólares en los tres últimos años, según Corporate Library, grupo de estudios sobre gobierno corporativo, con sede en Portland, estado de Maine.

IMPLACABLE

En Bristol Myers, el consejo de nueve directores independientes despidió al jefe ejecutivo Peter Dolan por haber malogrado un trato para impedir la puesta en venta de una versión genérica de Plavix, la medicina de más venta de esa compañía. Dolan, de 50 años, duró cinco años en el cargo, una eternidad en comparación con otros despidos en el 2006.

Sumner Redstone, presidente de Viacom, se deshizo del jefe ejecutivo Tom Freston al cabo de solo ocho meses. Redstone dijo a los inversionistas que el fracaso de Freston en traducir el éxito del canal MTV a Internet había contribuido a deprimir el precio de las acciones 7,6 por ciento durante su gestión. Philip Knight, presidente de Nike Inc., fue igual de implacable con William Pérez. Knight contrató a Pérez, de 59 años, para que lo reemplazara a él como jefe ejecutivo, y lo despidió un año después, en enero.

Los máximos responsables ya no reciben el trato deferente que solía reservarse para figuras como el ex jefe ejecutivo de General Electric Co. Jack Welch, dice John Challenger, director de Challenger, Gray & Christmas.

"Se han acabo los días en que uno aprendía de sus errores", dice Challenger. Ahora "los resultados tienen que ser inmediatos, potentes y sucesivos".

TIEMPO DE MULALLY

William Clay Ford Jr. no pudo conseguir esos resultados tras hacerse cargo del segundo fabricante de automóviles de Estados Unidos en el 2001. Ante la pérdida de cuota de mercado a favor de competidores mundiales como Toyota Motor Corp. cada año desde 1995, el presidente y jefe ejecutivo de Ford decidió eliminar 30.000 empleos en seis años.

Al encarar tropiezos ese plan, Ford, de 49 años, traspasó la dirección ejecutiva a Alan Mulally, ex subdirector general de Boeing Co., el 5 de septiembre. Dos semanas más tarde, la compañía dijo que ofrecería indemnizaciones a todos los trabajadores por hora que accedieran a renunciar, y que terminaría los despidos anunciados cuatro años antes de lo previsto inicialmente.

Mulally, de 61 años, aumentó el beneficio operacional a más del doble en dos años acelerando la producción y reduciendo la plantilla laboral por más de la mitad en la división de aviones comerciales de Boeing. En Ford, el primer ejecutivo venido de afuera que ha encabezado la empresa en 60 años no tiene mucho tiempo para demostrar que es capaz de repetir la hazaña.

OPCIONES CAMBIADAS

"A los muchachos aprovechados les dan más oportunidad y más tiempo, pero con todo y eso él no tiene sino dos o tres años", dice Allan Cohen, profesor que estudia el desempeño de los jefes ejecutivos en el Babson College, de Wellesley, estado de Massachusetts.

El mayor escándalo del año, el cambio de las fechas de opciones sobre acciones, ha echado leña al fuego de las dificultades ejecutivas. Por lo menos tres jefes, entre ellos Jacob Alexander, de Converse Technology Inc., fugitivo acusado de conspiración para cometer fraude por el Departamento de Justicia de Estados Unidos, han dimitido o los han despedido por problemas de opciones.

Es probable que más ejecutivos caigan, porque 130 compañías han revelado que hay investigaciones federales o internas sobre la presunta alteración de las fechas de sus opciones para aumentar el valor de éstas.

Como Nortel Networks Corp. descubrió, el sustituir a un máximo ejecutivo puede complacer a los accionistas sin mejorar el desempeño de la empresa. Después de superar un escándalo de contabilidad, Nortel designó al ex director general de Motorota Inc. Mike Zafirovski su nuevo jefe ejecutivo en octubre del 2005. Las acciones subieron 5,4 por ciento el día del anuncio, y el fabricante de equipo de telecomunicaciones dijo que tenía el camino despejado.

Siete meses más tarde, Zafirovski, de 52 años, dijo que puede tomar cinco años volver la empresa de Brampton, provincia de Ontario, a la rentabilidad. En junio, él suprimió 1.100 puestos de trabajo. La acción ha perdido 25 por ciento de su valor en el 2006.

POR EFECTO DOMINO

Hoy en día corren peligro hasta los jefes que logran volver sus compañías a la rentabilidad. El jefe de Hewlett-Packard Co., Mark Hurd, se hizo cargo del aquejado fabricante de computadoras tras la partida de la presidenta Carly Fiorina. Hurd ha quitado una cuota de mercado a su rival Dell Inc. y elevó el precio de la acción 80 por ciento a partir del comienzo de su cargo en abril del 2005. "A uno lo recompensan si mejora las cosas", dice Daniel Morgan, de Synovus Investment Advisors, de St. Petersburg. Esas recompensas pueden ser fugaces, porque Hurd se ha visto involucrado en el escándalo de las filtraciones en Hewlett-Packard. El 22 de septiembre, el consejo depuso a la presidenta Patricia Dunn, quien había patrocinado que investigadores privados espiaran a directores y periodistas para poner fin a las filtraciones a los medios.

Bloomberg / Nueva York

Los MBA y los requerimientos de las compañías que los contratan

Para los altos ejecutivos, una empresa no puede tener sólo talentos. Porque las necesidades son diversas, también lo es la preparación de su gente. Y es en esta premisa donde se vislumbra el mayor desafío de los MBA.

A casi 20 años desde que se abrió el primer programa de negocios en el país, los efectos de la globalización también se han hecho sentir en este ámbito. El mundo del business tiene pautas y cartas de navegación universales, posee un solo lenguaje con códigos reconocidos en cualquier parte del globo, no importa el idioma, cultura o desarrollo de las naciones. Los ejecutivos tienen que salir a conquistar mercados fuera de sus países de origen, pero también tienen que negociar al interior de sus fronteras, hoy cada vez más invisibles.

En este escenario, ¿es suficiente un programa que entrega conocimientos generales como lo es el MBA por definición? Para resolver esta y otras interrogantes convocamos a destacados ejecutivos, representantes de las empresas más apetecidas para trabajar, según la encuesta realizada por "Enfoques" en julio pasado a estudiantes de último año de carreras de ingenierías: Codelco y Lan, en primer y segundo lugar, respectivamente. Por la primera asistió Jaime Piña, gerente corporativo de la minera estatal, y por la segunda, Jorge Awad, presidente de la compañía aérea. A ellos se sumaron ejecutivos de otras dos firmas atractivas para trabajar según el estudio: Edgar Witt, gerente general de Hewlett Packard; y Enrique Ostalé, gerente general de D&S.

La principal conclusión del grupo: los MBA deben responder a los cambios experimentados en la forma de hacer negocios y a las nuevas necesidades de las empresas y del país.

"Lo que necesitamos es crear empleo, empresas, no más ejecutivos. Los MBA debieran en focarse en el emprendimiento. En Lan, el 60% de los ejecutivos de primer nivel que ingresó en los últimos 18 meses, cuenta con uno".

JORGE AWAD, Lan

"El hacer un MBA es ahora una decisión personal. Y eso se nota en el hecho de que el 80 % de los matriculados financia por su cuenta el programa".

ENRIQUE OSTALÉ, D&S

"Los MBA no están entregando todos los requerimientos de las compañías, las que tienen que empezar a hacer la inversión. La capacidad de innovación, por ejemplo, en el área de la minería, es fundamental".

JAIME PIÑA, Codelco

"El MBA es como un seguro de vida que toman los ejecutivos, una manera de alcanzar estabilidad laboral. En HP, el 10% está haciendo un MBA en Chile y de éstos, el 70% lo está cursando en la A. Ibáñez y el 30% en la PUC.

EDGAR WITT, HP

Más emprendedores, menos ejecutivos

Una cosa es la formación de los talentos, pero ni el país ni las compañías pueden funcionar sólo con ellos. En 2005, Fernando del Solar, gerente general de Nestlé, afirmó que "el problema del Real Madrid es que es un equipo de puros líderes".

¿Son sólo líderes lo que necesita la empresa o el país? Jorge Awad afirma que el desafío de los MBA es cambiar completamente de foco para centrarse más en el emprendimiento. "Lo que necesitamos es crear empleo, crear más empresas y no más ejecutivos", afirma. Y las escuelas parecen haber tomado este desafío, al menos algunas como las de la Adolfo Ibáñez y de la Universidad del Desarrollo, esta última inspirada en el programa de Babson, caracterizado precisamente por su enfoque hacia el emprendimiento.

En el fondo, se busca meter en la cabeza del ejecutivo el espíritu emprendedor, la idea de formar compañías, de incentivar a la persona a que lo haga, a sentirse capaz de lograrlo. Y en eso se ha avanzado, aunque a paso lento. En el programa más antiguo del país, el MBA de la Adolfo Ibáñez, los alumnos se fueron atreviendo de a poco a incursionar en distintos proyectos. Partieron con uno que consistía en la gestación de un negocio de exportación de paltas. También hubo otro caso en el que se trabajó en crear y administrar un asilo de ancianos. "Hoy eso ha evolucionado, ahora existen verdaderas incubadoras de negocios", afirma Ostalé. Lo que ha pasado es que empresarios se han interesado en financiar emprendimientos que son realizables, y por eso hoy hay compañías y fundaciones que trabajan mano a mano con las escuelas. Los proyectos más visibles son los de la propia A. Ibáñez y el de la PUC. En el caso de las fundaciones, la Fundación Chile es una de las que se ha interesado en conectarse con las escuelas.

Este es un fenómeno emergente que mostrará sus resultados en unos cuantos años. Porque no sólo se deben convencer las empresas, sino también los alumnos, ya que pese a que el emprendimiento es la segunda razón que dan para realizar un MBA, lo cierto es que la mayoría lo hace para mejorar su empleabilidad.

Ajustando el traje

Los MBA se han caracterizado por tener un formato único: un programa de formación general en materias tan diversas como finanzas, marketing o sicología y, en algunos casos, talleres de desarrollo de habilidades personales y gerenciales. En el papel, un traje hecho a la medida de cualquier ejecutivo.

Sin embargo ese traje, de talla única, ya no acomoda a todos. La razón principal está en que las necesidades de las empresas no son las mismas y por tanto las competencias de sus ejecutivos tampoco lo son. Jaime Piña, gerente corporativo de Codelco, señala que frente a esta realidad es la firma la que tiene que hacer la inversión . "En los próximos años la minería va a sufrir transformaciones en el campo operacional. Para realizar esos cambios, necesitamos quienes los lideren y ésos no son los que operan, que son los técnicos, sino los ejecutivos. Y éstos deben tener la habilidad para enfrentar los nuevos desafíos", sentencia.

Enrique Ostalé, ex director del MBA de la Adolfo Ibáñez y actual gerente general de D&S, asegura que en los procesos de selección de los alumnos se está enfrentando esta falencia. A ello se agrega que la malla fija ha comenzado a disminuir y, por contraste, la opcional ha ido creciendo. "Lo que nos queda -afirma Ostalé- es ofrecerles más alternativas a los alumnos. Si quieres agregar valor a esa persona y mantener el diferencial, ése es el camino".

¿Una política país?

Los entrevistados están convencidos de que es necesario que el país asuma su responsabilidad respecto de la formación de sus hombres de negocios. Porque para ellos no basta tener una economía con cifras positivas. Es necesario que exista una política de cultivo de ejecutivos capaces de salir al mundo. En resumen, exportar a través de ellos "una imagen país".

Para los reclutadores esto no debiera tomarlo el Estado como un costo, sino como una inversión en las personas mejor dotadas. "¿Cuántos de nuestros mejores talentos se perderán?", afirma el presidente de Lan Chile, Jorge Awad, en la eventualidad de que el Estado no "se haga cargo de su responsabilidad".

En la última encuesta de Icare sobre "Gestión de Talento en Chile" se trató precisamente este tema. La conclusión fue que no se puede tener al interior de una organización más del 20% de talentos, concepto definido como el grupo de personas que determina el desempeño de una empresa. Para Awad, la inversión estatal debiera permitir a esta elite formarse en programas dictados en el extranjero. "Los grandes talentos deben salir a estudiar fuera del país. La idea es que conozcan los mercados a los que después tendrán que conquistar, además que es importante la red de relaciones que permite esta experiencia, aparte del conocimiento de las distintas formas de ver el mundo. La red internacional la necesitan el país, las empresas y las personas". Nuevamente sale a colación el caso de los ejecutivos chinos. "Es cosa de ver cuántos chinos están hoy formándose en Australia", agrega Awad. "¿Cuántos de nuestros talentos tendrá el derecho a poder postular a universidades en el exterior?", sentencia.

Una decisión personal

Hasta hace unos 5 años el rol de la empresa era fundamental en el desarrollo profesional de los ejecutivos. Ahora la iniciativa la tienen ellos. Según se desprende de los resultados de la encuesta realizada a la alta gerencia, aún se mantiene un 50% de las compañías que financian estudios de formación ejecutiva, aunque el beneficio le llegue, en promedio, sólo a 3 trabajadores del total de la planta.

Los ejecutivos sienten que es una necesidad contar con un posgrado. No es menor el dato que arrojó la consulta a estudiantes de último año de las escuelas de ingeniería que realizó "Enfoques" en julio pasado. El 70% de ellos aseguró que era fundamental para conseguir un buen trabajo contar con uno y el 100% consideró que el posgrado era un plus una vez que se cuenta con algunos años de experiencia.

Enrique Ostalé afirma que esto se aprecia en el financiamiento de los programas: "El 80 % de los matriculados se financia por su cuenta, porque ahora la decisión es personal".

"Antes un buen alumno terminaba en el pregrado, hoy el que termina el pregrado está perdiendo oportunidades y está haciendo perder oportunidades a su empresa o al país", afirma Awad.

La pirámide se descrema

Cuando recién empezaron a dictarse los MBA, la mayoría de quienes se matriculaban eran gerentes y directores que habían egresado, generalmente, de ingeniería de las escuelas de mayor tradición del país, como la Católica o la Chile. Eran tiempos en que el pregrado en esas instituciones era suficiente para escalar a los más altos cargos. Cuando se produjo la proliferación de posgrados en administración, estos hombres de negocios captaron el diferencial de realizar algún estudio de especialización. No era raro encontrar en los primeros programas nacidos en el país a altos ejecutivos de más de 45 años.

Sin embargo, hoy, profesionales de esas edades que están cursando MBA lo hacen para actualizar conocimientos, pero ya no para mejorar su empleabilidad. Y el que pretenda hacerlo con este fin no está más que perdiendo el tiempo.

En la actualidad, la pirámide se ha ido descremando hacia abajo de la capa gerencial. Ahora son los mandos medios quienes están tomando estos cursos. Con 35 años como promedio de edad, se trata básicamente de ingenieros comerciales o civiles industriales con unos pocos años de experiencia laboral. Edgar Witt, de HP afirma que, "es como un seguro de vida que toman los ejecutivos, una manera de alcanzar estabilidad laboral". Y la evolución irremediablemente debiera llevar a lo que pasa en los países que llevan la delantera en esto -EE.UU. y naciones europeas-, donde la tendencia es hacer un posgrado inmediatamente después del pregrado.

Marcela Miranda, El Mercurio.

A la conquista de los ejecutivos chinos

China se está poniendo al día en gestión. Jaume Ribera, académico del IESE de la Universidad de Navarra, habla del programa que tiene en conjunto con la Universidad de Harvard en Shanghái y que actualmente está formando a 34 CEO de grandes compañías chinas. El principal requisito es que sus empresas facturen más de US$ 1.000 millones.

-¿Cómo es el empresario tipo que ustedes están formando en China?

"Es un empresario bastante joven. Y es gente que no ha tenido ocasión de formarse sistemáticamente en temas de gestión. A muchos les falta una estructura formal de estudio, de resolución de problemas. Y justamente estas últimas carencias es lo que buscan aprender. Su motivación para venir al curso que impartimos entre Harvard, el IESE y la China Europe International Business School (CEIBS) es encontrar este marco formal".

-¿Cuáles son las barreras que ellos han tenido que derribar para acercarse a Occidente?

"En este momento, el gobierno chino impulsa a sus hombres de negocios a Occidente y también cada vez existen menos limitaciones para que las compañías occidentales vayan a establecerse en sectores que están completamente abiertos".

"El problema es el marco cultural con el que trabajamos en Occidente. En cosas tan obvias como la forma de llevar la contabilidad, hasta hace muy poco se utilizaban normas incompatibles con el comercio mundial. Recién este año se están aprobando sistemas contables parecidos a los occidentales".

"Y están aprendiendo muy de prisa. Eso es lo que en Occidente nos debería preocupar: la gran capacidad de trabajo y humildad para aprender lo que viene de afuera. Tenemos que empezar a acostumbrarnos a ver empresas chinas en nuestros mercados. Cuentan con la ventaja de tener un país enorme, con el cual pueden crecer mucho internamente, antes de dar el salto hacia afuera. Y cuando lo hacen, son unos monstruos.

-¿Cómo se explica que un gobierno de características políticas antidemocráticas y centralizadas como las de China haya sido tan determinante en el desarrollo de los empresarios y en la internacionalización de su economía?

"El que hizo un cambio drástico fue Deng Xiao Ping en los '70, cuando dio el mensaje de que ganar dinero era bueno. Desde aquel momento, los líderes chinos de un partido, que se denomina comunista, pero que en la práctica tiene rasgos de economía de mercado, han descubierto que la única manera de sobrevivir es que la gente mejore su calidad de vida".

"Para la mayoría de los chinos, las libertades democráticas están bastante más abajo en su escala de valores que las libertades económicas. Sin duda que el sistema político chino ha ayudado en que el proceso de crecimiento sea más rápido. En China se puede avanzar en muchas cosas porque no es un Estado democrático. Por ejemplo, para construir una gran autopista en China se toman unos 3 años. Y unos 12 en un país como India".

-¿Cree Ud. que el desarrollo económico incidirá en un cambio político?

"Evidentemente. Cada vez la gente está pidiendo más libertades. Y son conscientes de que a medida que vaya mejorando la economía del país, va a haber menos pobres. (...) Hace unos 15 años, los zapatos los vendían en una zapatería y no sabías de qué marca eran. Hoy al chino le gusta llevar cosas de marca. Y como hay tanto producto pirateado, al chino le gustan las marcas que se fabrican fuera del país".

-¿Ese gusto por la marca es un síntoma de occidentalización?

"Por supuesto. Es la apertura. En la plaza Tiananmen, en Beijing, en un extremo está la imagen gigante de Mao. Y al otro extremo de la plaza, una gigantografía publicitaria del coronel Sanders, el fundador de Kentuky Fried Chicken.

Álvaro Rodríguez Vial, El Mercurio.

Warren Bennis

"El manager pregunta cómo y cuándo, el líder pregunta qué y por qué". Profesor de la Universidad de Cincinnati, la MIT Sloan School of Management y Harvard Business School. Gurú del comportamiento organizacional y el liderazgo, asesoró a cuatro presidentes norteamericanos y es autor del best-seller "Cómo llegar a ser líder". Bennis es creador de frases célebres como "el manager pregunta cómo y cuándo, el líder pregunta qué y por qué".

Libros de Warren Bennis: Conducir gente es tan díficil como arrear gatos, De líder a líder.
Clarin.

La hormiguita entró al mercado del elefante. Y murió aplastada...

¿Qué posibilidades tiene una hormiga de derrotar a un elefante? Casi nulas. Sin embargo, lo mismo decían de David contra Goliat. En aquel tórrido verano de 1776, los Estados Unidos estuvieron a punto de perder su guerra de independencia. El general George Washington se tenía mucha fe cuando decidió defender Nueva York contra un inminente ataque de las tropas de Su Majestad. ¿Podían unos pocos rebeldes, sin barcos de guerra, repeler a la poderosa armada británica? Tenían todas las de perder. Y perdieron...

En 1990, AT&T, henchida de confianza, ingresó al mercado del procesamiento de datos, liderado por IBM y otras grandes compañías con clientes cautivos y amplia expertise. Fue el peor error estratégico de una compañía norteamericana en los últimos 30 años. Sus consecuencias financieras fueron tremendas para el gigante telefónico.

Apple, una empresa hoy admirada por todos, también tuvo su resbalón hace unos años cuando intentó conquistar el mercado de hardware y software de computadoras personales contra IBM y Microsoft, los líderes de entonces. La empresa de Steve Jobs, aplastada por los gigantes, sólo se recuperó definitivamente del traspié con el fantástico éxito del iPod.

¿Qué nos enseñan estos célebres casos de hormigas aplastadas por elefantes?

Según el artículo Intelligent adaptation: Strategy for a dynamic world de Columbia Business School, existe una lección que todo manager debe llevar cerca del corazón: "jamás ingrese a un mercado donde usted es una hormiga compitiendo contra un elefante".

Por un lado, esta máxima pareciera contradecir los postulados del célebre modelo de las cinco fuerzas de Michael Porter, ampliamente utilizado en el análisis estratégico desde principios de los '80. El enfoque de Porter supone que, bajo una serie de condiciones, prácticamente cualquier empresa capaz de crear una ventaja competitiva sustentable puede ingresar a casi cualquier mercado y competir contra quien sea.

El mecanismo es el siguiente. Primero, la compañía crea una posición de ventaja a través de un invento genial, un nuevo modelo de negocio, etc. Gracias a esta ventaja, logra saltar las barreras de entrada. Una vez en el mercado, esta misma ventaja le hace ganar market share a toda velocidad hasta convertirse en un jugador importante. De esta forma, a través de las decisiones correctas, David puede competir de igual a igual contra Goliat.

Sin embargo, advierte el estudio de Columbia, el análisis estratégico hoy se ha vuelto más cauto. En estos tiempos de mercados fluctuantes y brevísimos ciclos de vida de los productos, los estrategas ya no hablan tanto de ventajas competitivas sustentables sino de ventajas temporales.

En otras palabras, aunque usted tenga una idea genial, no podrá confiar exclusivamente en ella para competir contra elefantes establecidos. A lo sumo, su ingreso triunfal durará muy poco. Pronto, el producto quedará obsoleto y su enorme competidor sacudirá el mercado con otro de sus lanzamientos hasta que usted quede definitivamente afuera.

Los volátiles ambientes de negocios actuales expanden las oportunidades de ingresar a nuevos mercados. Pero mantenerse adentro, ya es otra historia. Se requiere una innovación constante, que pocas empresas de pequeño porte son capaces de sostener. Es probable que, cuando todavía no hayan terminado de distribuirse cargos y oficinas, la nueva y ambiciosa compañía se dé cuenta de que ya ha quedado afuera. Clarin.

Las remeras de los adolescentes preocupan a padres y profesores

Hace unos días, Ashli Walker revisó un estante de remeras de marca, indecisa sobre cuál comprarse para llevar al día siguiente a la secundaria Eleanor Roosevelt del condado de Prince George, en la zona de Washington, en Estados Unidos. ¿La negra con la leyenda "Confía en mí, soy soltera"? ¿O la blanca que decía "Yo sé lo que los chicos quieren"?

Estas remeras son abiertamente sexuales, ocasionalmente inteligentes y muchas veces cargadas de doble sentido, lo que obliga a las autoridades escolares y a otros estudiantes a leer provocaciones estampadas en el pecho, como "Sí, pero no con vos", "Tu novio besa como los dioses" o "Dos chicos por cada chica". Este tipo de remeras son emblemáticas del tipo de cultura en la que hoy habitan algunos adolescentes, en la que el status se define mediante imágenes de promiscuidad sexual que las generaciones anteriores podrían haber considerado inapropiadas.

Las remeras , que para algunas autoridades escolares son más explícitas que nunca, están planteando dilemas de código de vestimenta en las escuelas de la zona de Washington. Los sistemas escolares, por lo general, prohíben la ropa que exprese vulgaridad, obscenidad o que promueva el cigarrillo, el alcohol, las drogas o las armas. Por ejemplo, las remeras con la marca Budweiser o la película "Scarface" de Al Pacino son un tabú.

Pero las remeras sexualmente sugestivas suelen caer en una zona gris que requiere que las autoridades evalúen cada caso en particular. Algunos mensajes se consideran inofensivos -"Mi novio besa muy bien"-. Otros, no.

"Intentamos no hacer de esto un escándalo, pero también queremos proteger el ambiente escolar", dijo Rick Mondloch, de la secundaria Robinson en el condado Fairfax. "Estas remeras son mucho más osadas que hace cinco años, así que hay que estar atento".

Robynne Prince, subdirectora de la secundaria Eleanor Roosevelt, dijo: "Si hay remeras con connotaciones sexuales obvias, entonces sabemos exactamente qué hacer, pero hay algunos alumnos que tiran de la cuerda todo el tiempo".

Para las alumnas que cumplen con las reglas en cuanto a escotes, por ejemplo, las remeras ofrecen la posibilidad de mostrar sin mostrar. "Tenemos tantos códigos que las remeras nos permiten rebelarnos contra los profesores y los directores porque no podemos usar lo que queremos", dijo Ashli, 17, de la Eleanor Roosevelt, que aseguró que su deseo es no tener sexo hasta estar casada. "Creo que la mayoría de las chicas y los chicos se ponen estas remeras porque son divertidas y llaman la atención. No me importa lo que dicen los demás".

A su mamá, Yakini Ajanaku, las remeras que usa su hija la tienen sin cuidado porque, según ella, Ashli las usa para ser irónica. "Sé que es una chica muy dulce y muy conservadora y no tiene relaciones sexuales", dijo Ajanaku. "Otra gente probablemente malinterprete las cosas, pero a mí no me molesta. ¿Qué importa lo que piensan los demás?"

En una cultura que bombardea a los adolescentes con imágenes sexuales, las remeras son otra manera de estar a la moda sin necesariamente ser literal, según los estudiantes entrevistados para este artículo.

Las remeras destacan una paradoja sobre esta generación: incluso en un momento en que cada vez más adolescentes absorben mensajes sexuales ubicuos, los datos federales demuestran que dicen tener menos relaciones sexuales que sus pares en generaciones anteriores. Si bien una encuesta reciente del Centro Nacional para Estadísticas de la Salud determinó que más de la mitad de los adolescentes practican sexo oral, los índices de embarazo adolescente descendieron marcadamente desde principios de los 90. Según los Centros para el Control y la Prevención de Enfermedades, el porcentaje de estudiantes secundarios que dicen tener relaciones sexuales cayó del 54% en 1991 al 47% en 2005.

"Es un panorama desconcertante", dijo Sarah Brown, directora de la Campaña Nacional para Prevenir el Embarazo Adolescente en Washington. "Cuando alguien ve a una chica o un chico con una prenda provocadora, se hacen muchas suposiciones sobre lo que pasa, que pueden ser o no ciertas. Y ése es el punto".

Hace años que existen las remeras provocadoras. Pero hoy las autoridades escolares ven remeras que son mucho más explícitas. Está en ellos determinar qué es inocuo, que es levemente sugerente y qué es, francamente, desagradable.

Cuando a los estudiantes se los detecta con remeras que cruzan la línea, por lo general se les da una remera de la escuela o se les pide que se den vuelta la que llevan puesta. Las autoridades escolares dicen que es difícil andar controlando lo que dicen las remeras, porque muchas veces los alumnos pasan rápido o esquivan a las autoridades para ocultar sus remeras cuestionables. "Es como el Pac Man. Los ves venir por el pasillo y ellos intentan evadirte", dijo Myca Gray, subdirectora de la secundaria Gar-Field en Prince William.

En la Eleanor Roosevelt, los estudiantes "atrapados" con remeras que se pasan de la raya a veces deben usar las remeras del colegio que los catalogan como "violadores del código de vestimenta".

La mayoría de los padres entrevistados dijeron que preferirían que sus hijos no usaran remeras obscenas , pero que a veces tienen que ceder. Rosa Pulley intentó obligar a su hija Keana, 17, a devolver una remera que dice "Sí, pero no con vos". Pero Keana insistió. "Yo tengo que elegir mis batallas", dijo la madre. "OK, no me gusta. Ella la usa, pero podría ser algo peor". Keana dijo que el mensaje de su remera era ambiguo. "Podría significar 'Sí, quiero ir al cine, pero no con vos'", dijo. "Si quisiera ser sexy, como en MTV, me compraría remeras ajustadas y cortitas".

La moda de las remeras aparentemente no tiene límites raciales o étnicos. Las chicas son las que más las usan . Los chicos dicen que los mensajes no tienen nada de confuso. "Cuando ves una remera que dice '100% soltera', entonces te ves obligado a acercarte y a hablar", dijo Paul Barrett, 17. "De todos modos, no me gustaría que mi novia las usara".

En la boutique de Prince George, Ashli decidió qué se pondría para ir a la escuela. Regresó a la estantería la remera que decía "Confía en mí, soy soltera". Se compró "Yo sé lo que los chicos quieren" y fue directo a la caja. "Me gusta ésta", dijo, "porque me pega con unos zapatos que tengo".

Ian Shapira, The Washington Post, traducción de Claudia Martínez.

La feria de Cantón, la más grande de toda China: un paraiso para comprar

La feria de Cantón se desarrolla en dos edificios distintos que suman casi 600 mil metros cuadrados, el doble de la superficie del Parque Araucano. Recorrerla entera exige buen estado físico. Es un verdadero monstruo productor de negocios. Cada año, a sus dos versiones, acuden visitantes de 210 países. Su nombre oficial es "Chinese Export Commodities Fair" (CECF). El eslogan de sus organizadores es que un recorrido por la feria ahorra un viaje por toda China.

Dejemos que las cifras hablen: se exponen más de 150 mil productos repartidos en 30.058 stands, que ocupan casi 600 mil metros cuadrados, el doble de la superficie del Parque Araucano. Recibe alrededor de 370 mil visitantes de 210 países distintos y sus ventas, el año 2005, alcanzaron los US$ 59 mil millones.

La feria de Cantón es un monstruo que crece a toda velocidad, tanto, que visitarla por completo exige gran estado físico. La primera versión, en 1957, reunió a mil compradores venidos de cerca, como Hong Kong, Macao y algunos del sudeste asiático. Hoy el 56% proviene de Asia, el 21% de Europa y el 13% de América.

En sus inicios la feria se extendía por 30 días, pero hoy dura 12. Tiene dos versiones cada año, la de primavera (abril) y la de otoño, que parte el próximo 15 de octubre y será la versión número 100 de la "Chinese Export Commodities Fair". El eslogan de sus organizadores es que un recorrido por la feria ahorra un viaje por toda China.

Entre los compradores se encuentran pequeñas empresas pero también 125 de los Top 200 Global Retailers , como Wal-mart, Home Depot, Carrefour y el Corte Inglés. Los dos pabellones -para la primera fase- están divididos en productos industriales en Pazhou y textiles y artículos médicos en Liuhua. Durante la segunda fase, en Pazhou se encuentran bienes de consumo y en Liuhua los vinculados al tema de los regalos, juguetes, decoración.

Aunque los organizadores destacan que todos los expositores pasan por una estricta selección, en no pocos stands hay "allegados" que no figuran en las listas oficiales. Por esto mismo una visita posterior a la fábrica del futuro proveedor no estaría de más, es la mejor manera de asegurarse efectivamente con quién se está tratando.

Para todas las necesidades

Los servicios que se prestan durante la feria son también numerosos. Por ejemplo, el servicio de intérpretes. En las entradas de Pazhou y Liuhua se instalan decenas de traductores, que con sus carteles inevitablemente hacen pensar más en fans de algún grupo musical que en profesionales de los idiomas. Y es que la feria tiene traductores oficiales.

En los complejos feriales hay banco, enfermería, transporte para enviar a cualquier parte del mundo los kilos de catálogos que rápidamente se acumulan. También existen servicios de confirmación y compra de pasajes en avión o tren, dentro y fuera de China. Y una completa tienda para comprar souvenirs y regalos, incluyendo joyas, ropa y artesanía.

Varios restaurantes y cafeterías son un descanso para el cuerpo, que se resiente con tantas horas caminando, además de las 12 horas de cambio horario que afecta a los chilenos, entre otros. Por supuesto, la lista de restaurantes incluye el infaltable McDonald's, pero no se abrume si ve unas colas gigantescas, la verdad es que sorprende la rapidez del servicio. Lo realmente difícil es encontrar un lugar donde sentarse a comer.

También hay un restaurante de comida musulmana. La verdad es que la presencia de compradores del mundo árabe es muy fuerte. Se ven mujeres vistiendo sólo un velo y otras chador y hombres aprovechando un tranquilo rincón para orar en dirección a La Mecca.

Ojo con el inglés

Un tema aparte es el nivel de inglés, bastante precario. Entienden palabras fundamentales como price o quality.

Los que sí se manejan bien en inglés son los miles de estudiantes universitarios que son enviados a hacer una práctica durante el tiempo que se extiende la feria. Son cuatro universidades participantes y cada una envía alrededor de 600 estudiantes. Son estos jóvenes los que están a cargo de los servicios feriales, incluida la atención y traslado a los hoteles.

La ciudad completa se revoluciona con esta feria y los miles de visitantes que atrae producen fuertes alzas de precios de los hoteles. Pero no tema optar por un hotel lejos de los complejos o fuera de la ciudad, todos ellos ofrecen servicios de traslados, incluidos en sus tarifas tanto a Pazhou como a Liuhua.

Claro que los hoteles no son los únicos que tratan de ganar con esta masa de visitantes, ya que, aunque muy controlada por la policía, llama la atención la abundante oferta de prostitución, que se promueve mediante tarjetas a la salida de los pabellones. Más del 90 por ciento de los visitantes son hombres.

Si perdió el bus de su hotel, fíjese bien a la hora de tomar un taxi. Lo primero es tener el nombre de su hotel escrito en chino. Superado el primer paso, pregunte el precio antes de subirse, porque suelen no poner el taxímetro. En cuanto a las tarifas, la costumbre es que muestren en el celular lo que le cobrarán por llevarlo. Regatee, negocie, porque ese valor está muy inflado. Parece que la tentación de hacerse la América con tanto extranjero junto es inevitable en cualquier parte del mundo.

Datos prácticos

Maleta con ruedas para cargar los catálogos.

Tarjetas impresas por un lado en castellano y por el otro en chino. Se pueden imprimir en Chile, ya existe este servicio.

Sea muy sistemático en el recorrido de la feria, es la única manera de aprovecharla al máximo.

Si va con otros compradores, una buena alternativa puede ser llevar walkie-talkie para mantenerse en contacto, sin tener que pagar una cuenta de celular que sube considerablemente.

Cuando se acredite vía internet -es gratis- asegúrese de escoger bien el complejo en el cual retirará su credencial. Están distantes uno de otro.

También es posible acreditarse en el lugar, pero implicará más de dos horas de espera. Y si no tiene una invitación deberá pagar 100 yuanes, unos $6.700.

Anote en el catálogo que le interesa el número del stand; será mucho más fácil ubicar al expositor si le interesa concretar algún pedido. Si no lo hace, encontrar un stand específico puede resultar tan difícil como buscar una aguja en un pajar.

Magaly Arenas Zapata, El Mercurio.

Los dardos de Stiglitz

El experto defiende el modelo escandinavo como una fórmula para que la globalización favorezca a todos. "Los ganadores deben compartir con los perdedores" de este proceso, sostiene.

Las recientes críticas de la Presidenta Michelle Bachelet sobre el modelo económico "neoliberal, asistencialista y subsidiario", heredado del régimen militar no son sólo parte de una discusión local. A nivel internacional, hay un amplio debate sobre la globalización y sus efectos sobre las personas y la ampliación de las brechas entre ricos y pobres.

Joseph Stiglitz, premio Nobel de Economía en 2001, es un acérrimo opositor del sistema ortodoxo y un defensor de un Estado que proporcione a los ciudadanos una red de protección social. En la siguiente entrevista, hecha por el editor de Global Economic Viewpoint, Nathan Gardels, profundiza en sus argumentos y alerta sobre el posible riesgo de que una globalización desatada dé paso al proteccionismo.

-Usted ha dicho que la globalización está produciendo "países ricos con gente pobre", no sólo en las economías en desarrollo, sino que también en las avanzadas, incluyendo la de los Estados Unidos. ¿Qué significa esa afirmación?

"A pesar de la promesa de que la globalización bien manejada nos beneficiaría a todos, el lado imprevisto de la globalización al estilo norteamericano es que muchas de las economías industrializadas han andado peor. El crecimiento económico se incrementa, pero porque la globalización ha puesto una intensa presión a la baja en los salarios de la fuerza de trabajo menos calificada y no calificada. En los pasados cinco años, los salarios reales en los Estados Unidos han estado cayendo".

"Sumado a esto, hay un factor adicional que algunos llaman "walmarización". Con seguridad, Wal-Mart trae productos más baratos a los consumidores en países como los Estados Unidos, pero es la personificación del modelo conservador de que una compañía debe recortar costos para permanecer competitiva o que un país tiene que reducir impuestos y el Estado de Bienestar para ser competitivo globalmente".

"El resultado es una sociedad donde los ganadores de la globalización -aquellos con capital y con altas habilidades- están mejor, pero la clase media es estrujada. Tanto las pensiones como el sistema de seguridad en salud son desmontados y los salarios empujados a la baja. En la sociedad americana de hoy sólo existen arriba y abajo".

-Su línea de pensamiento fue una vez considerada radical, pero ahora aun el presidente de la Reserva Federal de los Estados Unidos, Ben Bernanke, dijo que la reducción de los beneficios sociales y la inequidad resultante de la globalización están transformándose en demasiado amplias. Él teme un contragolpe del proteccionismo que podría aparecer a menos que haya políticas de compensación social.

"Bernanke está absolutamente en lo correcto. En esto nosotros estamos en sintonía. Tenemos ahora a la Organización Mundial de Comercio y otro conjunto de normas de comercio internacional que podrían ayudarnos a mitigar un contragolpe. Pero si pasó en el período entre la Primera y Segunda Guerra Mundial, antes incluso que el comercio fuera tan grande como lo es ahora, entonces, esto podría ocurrir de nuevo si continuamos con una globalización desatada".

-¿Qué conjunto de políticas en los países desarrollados podría hacer funcionar la globalización?

"La receta es lo que generalmente se llama {lsaquo}{lsaquo}el modelo escandinavo{rsaquo}{rsaquo}. Eso significa altos niveles de inversión en educación, investigación y tecnología, además de una fuerte red de seguridad social. Esto, por supuesto, supone, como en los países escandinavos, impuestos a los ingresos progresivamente más altos".

"Lejos de volver a estos países menos competitivos, éstos han incrementado su competitividad. Este pensamiento puede ser visto como una contradicción para las ideologías conservadoras, que consideran que cortar impuestos es la respuesta a cualquier cosa, pero de hecho quienes viven en estas naciones están más dispuestos a tomar el riesgo del emprendimiento si pueden contar con una red de protección y si están entrenados para innovar".

-¿Cómo se interpreta el fracaso socialdemócrata en Suecia?

"No leo eso como una especie de ruptura en el consenso social. El nuevo y más conservador gobierno solamente realizará sintonía fina al modelo económico imperante".

Crece la industria india

La producción industrial está creciendo aún más que el sector de servicios, que incluye los negocios del software. Pero los inversores piden más apertura. La economía de la India creció al ritmo inesperadamente tórrido del 8,9% anual en el segundo trimestre, impulsada por un brusco vuelco de su sector industrial. La expansión de la India ahora supera la de casi todas las economías del mundo y está cerca de rivalizar con la de China.

En momentos en que el gobierno se esfuerza por flexibilizar los marcos regulatorios y por mejorar la incompleta infraestructura del país, las fábricas indias echan humo. La producción industrial avanzó un 11,3% en el segundo trimestre, comparado con el mismo período el año pasado. La industria superó el desempeño del sector de servicios, que abarca los florecientes negocios del software y de los calling centers.

Liberalización

Pero aún cuando las estadísticas avanzan, muchos economistas se preguntan si el país podrá sostener esa expansión rápida por mucho tiempo.

Un peligro, señalan, es que la coalición con partidos de izquierda que hoy rige el país pueda perder la voluntad política de sostener el libre mercado y seguir atrayendo inversiones extranjeras. Esas políticas son difíciles de vender hoy a los votantes, dado el crecimiento de la brecha entre ricos y pobres.

Reliance Industries, la mayor empresa no estatal de la India, está construyendo la mayor refinería de petróleo del mundo, y un imperio de tiendas minoristas de 5.600 millones de dólares, con 1.500 bocas. Icici Bank, el mayor banco privado, dijo esta semana que espera contratar 40.000 empleados por año en los próximos tres a cinco años.

Pero los economistas y analistas dicen que por sí solo ese dinamismo no basta para el largo plazo, si la liberalización de los 90 no es seguida por una segunda ola. Si esos cambios son lentos es, en parte, porque la coalición encabezada por el partido del Congreso depende de partidos comunistas cuyos votos necesita para tener mayoría en el parlamento. Los comunistas se oponen a la mayoría de las medidas que los inversores piden, entre ellas las privatizaciones, la flexibilización laboral y la apertura de de la banca y el seguro a la propiedad y la competencia externas.

¿La reforma se desacelera? "Un poco, posiblemente", dijo en una entrevista telefónica Franklin Lavin, el subsecretario de Comercio Internacional de EE.UU. "Francamente, uno encuentra más resaca socialista en la India que en la China. En China no se ve a nadie usando argumentos marxistas". Así y todo, una masa de dinero está esperando para ir a la India, aseguró Lavin, que planea visitar el país en noviembre con más de cien empresarios estadounidenses. "Es, todavía, una especie de fiebre del oro"

The New York Times, Clarin.

Yo espío, tú espías, ellos espían

Las prácticas de espionaje en el mundo de los negocios son materia de debate, a raíz del estallido de un escándalo en Hewlett Packard. Contratar "simuladores", seguir a esposas de miembros del directorio a los bingos y plantar software espía en las computadoras de periodistas: una operación de "plomería" que hubiera ruborizado al mismísimo Richard Nixon, según el congresista por Michigan John Dingell. Medios semejantes habrían sido usados por detectives al servicio de Hewlett Packard para averiguar de dónde provenían ciertas "filtraciones" a la prensa, según el cuadro pintado esta semana ante una comisión investigadora del congreso.

El escándalo de espionaje empresarial de HP desata las iras de fiscales y políticos. En cambio Mark Pawlick, un ciudadano de New Hampshire, no se asombra. Piensa que es sólo una muestra de cómo Estados Unidos se ha convertido en una sociedad de fisgones.

"Seguramente hay más vigilancia de lo que nadie supone. Es parte de la vida", afirma Pawlick, quien instaló un dispositivo de rastreo en el auto de su hijastra adolescente para ver si supera la velocidad permitida.

En una época en que el banco sabe cómo y en qué gastamos cada centavo, en que el gobierno federal bien puede estar escuchando lo que hablamos por teléfono y en que nuestro jefe muy probablemente puede saber cuántos minutos navegamos para hacer compras, el concepto de privacidad está cambiando muy rápido.

Aunque HP haya transpuesto límites legales y éticos —el Procurador General de California decidirá si presenta cargos y el FBI investiga— el espionaje ya se ha vuelto parte de la vida moderna. Muchas mujeres investigan en Internet a sus candidatos. Los vecinos se fijan en Zillow.com a cuánto se vendió la casa de al lado. Imágenes satelitales online permiten echar un vistazo a los patios traseros de ricos y famosos. Cámaras ocultas vigilan a niñeras. Más del 75% de los empleadores monitorean a sus empleados en sus horas de trabajo, y más de un tercio registran lo que su personal tipea en el teclado.

La cantidad de datos personales que almacena el gobierno federal ha crecido sustancialmente en los últimos años, y la población lo ha tomado con cierta resignación. Una encuesta de Gallup reveló en mayo que 4 de cada 10 personas estaban de acuerdo con que la Agencia de Seguridad Nacional tuviera registros telefónicos de los estadounidenses.

Los atentados del 2001 y la guerra contra el terrorismo abrieron las puertas a una mayor vigilancia por parte de los organismos de control y las agencias de inteligencia, que aumentaron las grabaciones de llamados telefónicos y mensajes de voz de los estadounidenses y, clandestinamente, hurgaron en las transacciones bancarias y en las operaciones con tarjetas de crédito. Las autoridades están usando supercomputadoras para procesar grandes cantidades de datos personales y detectar posibles terroristas.

Las empresas hacen lo mismo: suelen empezar por la averiguación de antecedentes de posibles empleados. Y, como nunca antes, la gente facilita la tarea al volcar información personal en sitios web de contactos sociales, como MySpace, o al poner fotos en sites como Flickr.

Una investigación sobre vigilancia electrónica realizada por la American Management Association reveló que el 76% de las empresas "espía" a sus empleados mientras navegan por internet y el 50% almacena y revisa los e-mails y los archivos de computadora. Más de la mitad de las 526 empresas participantes admitieron que rastrean los números telefónicos a los que llaman los empleados y que controlan el tiempo que éstos pasan al teléfono. Un porcentaje similar de empresas informó que emplea control por video para evitar robos, violencia y actos de sabotaje.

Hoy existen muchos más me dios de vigilancia de los que tenía a su alcance el Gran Hermano en 1984, la novela de George Orwell. Los aparatos son sólo una parte del arsenal. Con la cantidad creciente de registros accesibles por Internet, documentos públicos que solían ser muy difíciles de buscar ahora se pueden encontrar con un simple click.

En muchos casos, la información que se divulga es información que siempre estuvo a disposición del público. Información sobre ventas de inmuebles, escrituras o acciones legales. Pero antes había que ir a Tribunales, y muy poca gente lo hacía.

LOS ANGELES TIMES Y THE GUARDIAN ESPECIAL PARA CLARIN. TRADUCCION DE SUSANA MANGHI

Un sueño industrial que no pudo ser

La historia de SIAM y su fundador, Torcuato Di Tella, es una parábola del esplendor y el ocaso de la industria argentina, según un nuevo libro. En 1910, y tras una huelga de panaderos, la Municipalidad de Buenos Aires exigió a todas las panaderías de la ciudad que instalaran una máquina amasadora de pan para elaborar su producto. Torcuato Di Tella, un inmigrante italiano que entonces tenía 18 años, vió la oportunidad de comenzar a fabricar esas máquinas en el país.

Así nació SIAM (Sociedad Industrial de Amasadoras Mecánicas), que en los siguientes 50 años se expandió hasta convertirse en la mayor empresa metalmecánica de Latinoamérica.

"Fue un paradigma de la empresa nacional y su potencial de desarrollo", dicen Marcelo Rougier y Jorge Schvarzer, autores de Las grandes empresas no mueren de pie. El (o) caso de SIAM (Norma).

La historia de este coloso y su fundador, que quiso ser el Henry Ford de la Argentina, es relatada con precisión de expertos a lo largo de las más de 400 páginas del libro. Di Tella era amigo del General Mosconi y SIAM fabricó surtidores de nafta para las estaciones de servicio de YPF y, mas tarde, tuberías de acero para los oleoductos. Fue protagonista central de la industrialización argentina. Desde sus famosas heladeras a las motonetas (Siambrettas) y los autos (el Di Tella 1500). Era una firma diversificada y a la vez integrada verticalmente: producía muchos de sus insumos, como los compresores de las heladeras.

"En diversos casos se acercaba a la frontera tecnológica internacional", dicen Rougier y Schvarzer.

Di Tella murió en 1948 y sus sucesores en la dirección, un triunvirato de gerentes, continuó con la expansión. Entre 1948 y 1960, SIAM abrió una nueva planta industrial por año. Pero el crecimiento fue desordenado, mal administrado y peor financiado.

Uno de los directores mantenía la tendencia a manejar la empresa, que para entonces tenía 10.000 empleados, como si fuera un pequeño taller. Guardaba toda la información clave en una libreta negra, que se hizo famosa en la cultura de SIAM, cuenta el libro.

Además de las erráticas políticas públicas, la crisis de SIAM en los últimos años de la década del 70 (fue liquidada por Martinez de Hoz en 1981), fue producto de una acumulación de errores propios. Y su agonía contribuyó a bloquear la industrialización nacional.

"Fue la quiebra de un modelo de desarrollo que hoy, frente a la experiencia de atraso relativo durante casi tres décadas, conviene revalorar", concluyen Rougier y Schvarzer.

Pablo Maas, Clarin.

Cómo son las industrias de la nueva generación

Combinan el tipo de cambio alto y recursos humanos de alta calidad para desarrollarse. Pero todavía les falta masa crítica para despegar. En la economía argentina hay un antes y después de "La Devaluación", consideran algunos economistas cerca de cumplirse el primer lustro desde la crisis. Y una prueba de eso parece ser la rápida evolución de un grupo de sectores industriales desde el fin del 1 a 1. La biotecnología, la metalmecánica, el desarrollo de software o el diseño textil, son algunos ejemplos.

Se trata, en general, de sectores que exportan y que aprovechan una competitividad basada en un mix de "recursos humanos de alta calidad + tipo de cambio competitivo". Pero como además creen que la demanda de sus productos se sostendrá a futuro, siguen invirtiendo lo que los hace más dinámicos que el promedio de la industria argentina.

Un trabajo reciente de Gabriel Sánchez, economista de la Fundación Mediterránea, señala casos interesantes de innovación exportadora. Entre los ejemplos de estas "nuevas industrias" aparecen la biotecnología, arándanos, confecciones de chocolates, formatos de programas de TV, vinos finos, indumentaria de diseño, resinas plásticas térmicas, motores de combustión interna y software, entre otros. "Hoy exportan por lo menos 30 millones de dólares, contra prácticamente nada antes de 1985".

Por el momento se trata de industrias con escasa masa crítica. Si ganaran más peso relativo dentro de la economía argentina, el país podría verse beneficiado. Sánchez cuenta que si la Argentina elevara su sofisticación exportadora en un 40% ("a los niveles de México", por ejemplo), podría aumentar su tasa de crecimiento del producto de largo plazo en 2 puntos por año. Con esta mayor sofisticación exportadora la Argentina llegaría a un PIB per capita de 26.000 pesos en 2015, mientras que con la canasta exportadora actual ese logro estaría recién para 2020. A continuación, un pantallazo de estos sectores, algo así como "los cuatro fantásticos" de la industria.

Biotecnología

Según los que saben, es el "Messi" de los sectores económicos argentinos. Todavía pequeño, es de los más dinámicos entre las nuevas industrias y uno de los que más campo tiene para desarrollarse. Emplea unas 5000 personas en el país en 80 empresas que facturan alrededor de 1000 millones de pesos anuales. Tiene un amplio impacto en sectores como cultivos transgénicos, medicamentos, alimentos.

El complejo biotecnológico argentino cuenta con cinco grandes centros de investigaciones. Uno de ellos es el de Instituto de Agrobiotecnología Rosario (INDEAR), una inversión de 5 millones de dólares en infraestructura y que concentra a más de 400 personas dedicadas a la investigación y desarrollo en biotecnología. En este proyecto participan empresas privadas (Biosidus y Bioseres) y el Estado (Conicet).

Los privados desembarcaron fuerte, especialmente desde la crisis, aunque algunas, como Biosidus, tienen mucha experiencia acumulada. Bioceres, por caso, es una sociedad anónima que diseña, gerencia y financia proyectos de investigación, desarrollo e innovación en agrobiotecnología. La sociedad nació el 12 de diciembre de 2001, minutos antes que madurara el mayor KO de la economía argentina. Aquel día, 23 accionistas formaron parte del plantel inicial: hoy son 112.

En INDEAR el sector público aportará recursos humanos a través del Programa de Investigadores en Empresas, mientras que el sector privado comprometerá la inversión en infraestructura, equipamiento, sueldos del personal científico y técnico y gastos de insumos y funcionamiento.

Después de los Estados Unidos, la Argentina es el país en el continente con más desarrollo y potencial en el sector, aseguran los especialistas. El desarrollo de la biotecnología contribuiría a mejorar la base competitiva de sectores con cierto desarrollo ya previo como el del agro, alimentos y medicamentos.

Diseño textil y de ropa

Sin duda el sector de "moda" en la economía local. La Argentina logró avanzar tanto en el diseño textil (tipos de tela), como en el diseño de indumentaria (características de la ropa).

El crecimiento, en general, vino de la mano de jóvenes emprendedores que comenzaron por su cuenta, haciendo sus primeros diseños para poca escala. En algunos casos, fueron tan exitosos que tienen cadenas propias con locales incluso fuera del país. En otros, se afianzaron como marca "premium" compitiendo de igual a igual con las grandes extranjeras y con cierto prestigio en el exterior.

Uno de los ejemplos es el de los hermanos Javier y Alejo Estebecorena que producen ropa para hombre de una forma muy distinta a la que la hacen las marcas grandes. Dieron sus primeros pasos en el barrio Palermo y con la crisis se afianzaron como un circuito alternativo al de las grandes marcas. "Hoy existe un grupo de 14 personas que ya tienen un nombre y que trabajan para grandes empresas. Nosotros lo hacemos para Faena, Freddo, Malba", dice Javier Estebecorena.

Metalmecánica

Dentro del sector, que es muy vasto, se destaca la producción y venta de autopartes. Una actividad que va de la mano del buen momento que atraviesa la industria automotriz y que también tiene un excelente desempeño exportador.

Respecto de las ventas al exterior, en 2005 seis firmas concentraron el 55% del monto total. En primer lugar se ubicaron las firmas productoras de válvulas Basso, Edival y Paraná Metal. Pero esa concentración no evita un hecho significativo: 996 empresas de este sector registraron exportaciones de partes de motor durante 2005 (a un promedio de 220.000 dólares por firma) y todo indica que este año se mantendrá esta tendencia.

Las firmas del sector autopartes en la Argentina se caracterizan por ser en su mayoría PyMEs. Si bien las grandes conforman un número menor en porcentaje, todavía hay grandes diferencias a la hora de la producción.

Las grandes facturan siete veces más que las PyMEs. Según un trabajo del CEB que realizó para el sector, el 100% de los grandes exportaron mientras que el 47% de las PyMEs colocó sus productos en el exterior. En cuanto al nivel de empleo son las grandes las que brindan más puestos de trabajo.

Software

Desde 2003 viene creciendo a un ritmo del 20% anual. En el sector afirman que la salida del 1 a 1 no tuvo tanto que ver con el repunte. "Fueron más decisivas las inversiones que se realizaron desde el año 2000", cuenta Carlos Palloti, presidente de la Cámara de Empresas de Software y Servicios Informáticos.

Un reciente informe Digital Planet realizado por la World Information Technology & Services Alliance, ubica a la Argentina entre los países con las tasas de crecimiento más altas en la industria de software y servicios informáticos. Entre 2005 y 2009 estima que este sector habrá crecido alrededor del 63%, una cifra más alta que la del promedio de América latina (32%), Estados Unidos (24 %) o la Unión Europea (44%).

Las exportaciones de software el año pasado fueron de 240 millones de dólares, y se espera que para este año crezcan 20%. Entre los países a los que más software argentino se exporta se encuentran: España, Estados Unidos, México, Chile y Brasil. Hay por lo menos 84 oficinas propias de empresas argentinas en el exterior y operaciones frecuentes con más de 35 países, según un informe de la CESSI.

El sector TI argentino cuenta con un marco regulatorio que lo define como industria y además cuenta con un régimen de promoción vigente que le da estabilidad para poder continuar con el crecimiento. Existe un plan estratégico 2004-2014, elaborado en conjunto con el Gobierno y la academia en el año 2004. Esto es poner el foco en determinados segmentos de mercados, fortalecer la calidad y cantidad de productos en los mismos, y asimismo trabajar preferentemente algunos pocos mercados geográficos, tratando de ganar escala.

Todo bien, pero...

Tanto los protagonistas de las nuevas industrias como los analistas, coinciden en que estos sectores todavía carecen de masa crítica. Así, hoy resulta muy difícil competir contra los textiles de San Pablo, los programadores de la India o la biotecnología de Estados Unidos, por ejemplo.

Y si bien han regresado empresas importantes, como Alpargatas, por el otro lado las telas importadas volvieron a pisar fuerte.

Si hay un sector que enfrenta el costado más áspero de la globali zación es el de los diseñadores textiles. En la actualidad el mercado de telas se ha especializado por regiones y la Argentina se encuentra muy lejos de ser un referente mundial. Mientras los chinos trabajan mejor los sintéticos (poliéster, nylon y acrílico), Perú y Brasil trabajan mejor las fibras naturales (algodón).

"La Argentina no es claramente un país productor de telas", cuenta Luciano Ramos, diseñador senior de FISA, que asesora a empresas locales a proveerse de mercados de Oriente. "Nuestro país es un mercado donde la industria es fuerte en la segunda parte del proceso de producción, allí donde se usa la creatividad para confeccionar productos diferenciados. Pero no hay todavía una masa crítica".

Pero, ¿se podrá conseguir alguna vez masa crítica? Para Ramos el desarrollo del sector dependerá en buena medida de la capacidad para adquirir maquinaria. "Se han traído bienes de capital, pero todavía falta".

El ingeniero José Luis Basso, CEO del Grupo Basso, acepta que todavía las PyMEs en el rubro metalmecánica todavía no tienen masa crítica. ¿Y cuál es la fórmula para conseguir éxito en ese rubro? "Básicamente seguir desarrollando políticas industriales y poner crédito disponible. El tipo de cambio acompaña, pero con eso solo no alcanza". Un elemento que no puede estar ausente, considera, es que el mercado local continúe expandiéndose. Para ello el futuro de la industria automotor resulta clave. "Nuestros crecientes volúmenes de exportación en la empresa, denotan que no hay necesidad de abastecer al mercado doméstico. Mientras hace unos 13 años el 92% de los autos que se vendían eran con motores fabricados en la Argentina hoy no se llega al 20%".

Con la devaluación de 2002 el sector autopartista comenzó a ganar terreno proveyendo a la industria automotriz de componentes locales en lugar de productos importados.Por eso, que la industria automotriz alcance un nivel de producción superior a las 500 mil unidades hacia 2009 (a fin de año se llegaría a las 355 mil), será un elemento clave para estas empresas.

Para Bernardo Kosacoff, director de la oficina de Buenos Aires de la CEPAL, "el sector de biotecnología no se trata de un sector 'masivo' como sí tal vez ya resulta el de la electrónica o el de software". Mientras en la Argentina hay unas 80 firmas en el rubro de biotecnología, Estados Unidos tiene 1159 o Israel 133. Sin embargo, "expandir la 'masa crítica' de empresas biotecnológicas es clave para el desarrollo estratégico de sectores relevantes en la economía nacional como el agro o la ganadería", dice Kosacoff.

Por el lado de la industria del software (tal vez uno de los más desarrollados), la principal restricción que opera es que no alcanzan los menos de 3.000 de estudiantes que se reciben por año para sostener su crecimiento. Hoy hay mayor demanda laboral que capacitación. Empresas como Microsoft u Oracle están invirtiendo continuamente en capacitación para superar trabas.

Un esfuerzo más

De todas maneras, Kosacoff observa una ventana de oportunidad para el país en el desarrollo de estas industrias. Comenta que existe un mínimo de masa crítica que lo diferencia del resto de América latina pero "la realidad es que el esfuerzo debiera ser aún más grande". El economista señala que es importante distinguir algo: no se trata de invertir en cualquier rama de algunos de estos sectores sino en rubros muy específicos. En software, por ejemplo, la Argentina no podría competir con el modelo indio de salarios bajos. En cambio ha logrado crecer en los últimos años en el segmento de videojuegos. La cantidad de empresas que se dedican al diseño de estos programas se ha incrementado un 100% desde 2002, según datos del sector.

Aunque la masa crítica de la fabricación de software para la industria del entretenimiento es muy menor todavía, esta área junto a la de marketing y agroindustria son las que tiene el mejor panorama. "Nuestro profesional es creativo, no se trata de un productor de programas a nivel masivo como pueden ser los indios", dice Pallotti.

La economía argentina en el año 4 D.D. (cuatro años después de la devaluación) trae algunas novedades. Una de ellas es un conjunto de empresas pioneras, mayormente locales y con alta vocación por innovar, que se sobreponen a los obstáculos del mercado argentino. ¿Su evolución futura? Aún está por verse. Solo se sabe que en el año 4 A.D. (antes de la devaluación) poco se conocía de ellos.

Ezequiel Burgo, Clarin.

En la Universidad de La Plata, crean un repelente para que los piojos no vuelvan a la cabeza

Se trata de un medicamento único en su tipo que evita la reinfestación una vez curada la pediculosis. Es la continuación de una crema que ya habían ideado los mismos investigadores hace tres años y que llegó a vender 300 mil unidades. Ahora la droguería busca exportar el producto.

Un grupo de investigadores de la Universidad Nacional de La Plata (UNLP) presentó un desarrollo científico único en el mundo por su formulación. Se trata del nuevo repelente contra los piojos Optymus XXI, un producto considerado clave en la industria farmaceútica para la lucha contra la pediculosis.

Tal como dieron a conocer en una presentación realizada ayer en la universidad los especialistas de la Facultad de Ciencias Naturales y Museo y del CONICET, es una loción que evita la reinfestación de la cabeza de niños y adultos. Además, debido a su baja toxicidad se puede utilizar en forma diaria.

En realidad, el repelente es un derivado de una primera investigación que realizaron los científicos y por la cual obtuvieron una crema de enjuague pediculicida y removedora de liendres totalmente innocua que se insertó en el mercado bajo el nombre de Standard XXI.

Tal fue el éxito que alcanzó este producto que en poco tiempo logró posicionarse como la líder de las cremas de enjuague con una enorme aceptación entre el público y los médicos: se llegaron a vender más de 300 mil unidades desde 2003.

Según dio a conocer la casa de altos estudios, el precio sugerido a los comerciantes es de 13,90 pesos el envase de 100 mililitros, aunque en la etapa de lanzamiento la Droguería Suizo Argentina (ejecutó el desarrollo universitario y ahora piensa en exportarlo) permite a los responsables de las farmacias ofrecerlo a un precio menor al público.

De acuerdo con la explicación ofrecida por los especialistas, para llegar a este producto se continuó con una serie de investigaciones que apuntaron a resolver el problema de la reinfestación. Así obtuvieron el repelente, que evita que una vez que la cabeza haya quedado libre de piojos y liendres se vuelva a ocupar con estos parásitos.

Para la investigación se tuvieron en cuenta como la baja toxicidad, que se debe a la combinación de activos y compuestos naturales. Asimismo, se consideró importante la fácil aplicación para que tanto los padres como los niños puedan usar el producto cuando y donde lo deseen.

Por otro lado, el aroma agradable es fundamental para la buena predisposición al momento de la aplicación. De hecho, la presente fórmula fue testeada sobre decenas de niños tomando en cuenta las exigencias del INAME.

Por último, los responsables del producto aseguraron que el tratamiento ideal aconsejado es el uso de Standard XXI en forma quincenal y el uso diario de Optymus XXI repelente.

Un proyecto que nació hace 10 años

En realidad, el lanzamiento del repelente es un efecto de una investigación que comenzó en La Plata allá por 1996, cuando un grupo de investigadores de la casa de estudios consiguieron obtener la financiación de la iniciativa por parte de la droguería Suizo-Argentina en su fase de investigación científica y desarrollo industrial.

Tras siete años de los primeros pasos, en 2003 se culminó con la realización de todas las pruebas preclínicas y clínicas necesarias para lanzarlo al mercado y en julio de ese año el piojicida comenzó a venderse en las farmacias tras haber sido aprobado y supervisado en cada una de sus etapas por la Administración Nacional de Medicamentos Alimentos y Tecnología Médica (ANMAT).

En ese momento, la UNLP había acordado obtener con la venta regalías del 3% durante 10 años, las que luego deberán emplearse para el desarrollo de nuevas investigaciones científicas y tecnológicas. Además, la titularidad del descubrimiento fue compartida entre la universidad y los investigadores.

Entre los puntos centrales del éxito que logró Standard se encuentra su formulación:: entre sus componentes no existen permetrinas, piretroides, piperonil butóxido, ni lindano, clásicos insecticidas que, con su uso a lo largo del tiempo, permitieron desarrollar mecanismos de resistencia en los piojos lo cual, finalmente, logró consolidar una epidemia a nivel mundial que, en el caso de nuestro país lleva a que el 80% de los chicos en edad escolar estén infectados.

Al parecer, el crecimiento de la pediculosis se debe, entre otros factores, a que los compuestos que existen en el mercado para su tratamiento matan al piojo adulto, pero no atacan los huevos. Es decir que no son ovicidas.

Según la experiencia recogida por la universidad, el pico más alto del contagio se da en la estación fría y hasta principios de la primavera. En tanto que el traspaso de los parásitos se produce por contacto directo con la cabeza infestada. Las liendres sobreviven y pueden pasar de una cabeza a la otra. La hembra coloca entre 8 y 10 huevos o liendres, las cuales se fijan en forma tangencial al pelo mediante una sustancia especial. Universia.

Frank Lowy, de refugiado a zar del shopping

Llegó a Australia sin un centavo. Y construyó un imperio de centros comerciales. Nacido en 1930 en Checoslovaquia, Frank Lowy huyó a Hungría con su familia, escapando del horror nazi. Al final de la guerra, con apenas 17 años, Frank viajó a Medio Oriente a luchar por la independencia de Israel.

En 1952, Lowy volvió a emigrar, esta vez, a Australia donde comenzó a trabajar como repartidor de alimentos. Allí, conoció a John Saunders, otro inmigrante, que había instalado un negocio de bebidas y alimentos en una estación de trenes de Sydney.

Los muchachos se asociaron para fundar una fiambrería en un barrio suburbano con escaso desarrollo comercial. Al poco tiempo, el negocio comenzó a prosperar.

En una revista, Lowy se enteró de la existencia de una nueva modalidad comercial en los Estados Unidos: el "shopping". En 1959, los dos socios implementaron el concepto en Australia. Así nació la empresa Westfield. El primer shopping de Lowy contaba con un supermercado, 12 locales y estacionamiento gratuito para 50 vehículos.

El éxito fue inmediato y Lowy redobló la apuesta: salió a buscar inversores para expandir el modelo. ¿Su plan de negocio? Formar alianzas con retailers para que abrieran locales en sus centros comerciales.

En la década del 60, Westfield Investments empezó a cotizar en bolsa. El dinero fresco se empleó en la apertura de nuevas sucursales. Con el tiempo, la empresa se expandió globalmente, valiéndole a su fundador el apodo del "rey del shopping". En la actualidad, cuenta con más de 100 centros comerciales distribuidos entre Australia, Nueva Zelanda, Gran Bretaña y los Estados Unidos.

¿Cuál fue la clave del éxito?

Frank Lowy lo confiesa: "Haber comenzado como retailer, donde uno mantiene una relación directa con el consumidor, me dio el conocimiento y la experiencia de lo que necesita el cliente. En general, cuando se desarrolla un shopping no hay relación directa entre el agente inmobiliario y el consumidor. Y justamente la necesidad del cliente es lo que mueve el negocio". Clarin.