Mujeres en control de sus finanzas

Distintos estudios demuestran que las mujeres tienen un interés menor por el dinero y la riqueza que el hombre. Esto, en días en que la idea del príncipe azul se cae a pedazos, es uno de los defectos más grandes que una mujer puede tener. Mientras que ningún género tiene el monopolio absoluto de las aptitudes de dirección y administración, el mundo de las finanzas parece estar contra de las mujeres. Ellas ganan tres cuartos de lo que un hombre se lleva por la misma tarea realizada. Y, en caso de divorcio, ellas consiguen menos recursos monetarios y más niños.

Por otra parte, las mujeres son más longevas, y una de cada ocho mujeres de edad avanzada vive en la pobreza, comparado con uno de cada doce hombres mayores, según los datos proporcionados por el Departamento de Salud y Servicios Humanos de los Estados Unidos en el año 2003.

Para peor, gran cantidad de mujeres ven al dinero y a las actividades relacionadas con el dinero como males necesarios, y no como oportunidades para destacarse y dejar atrás todo tipo de necesidades.

Con frecuencia, las mujeres tienen miedo de la reputación negativa que conlleva la palabra riqueza, a raíz de sus connotaciones íntimamente relacionadas a la codicia y a la corrupción. Por suerte, existen algunos tips que pueden ayudarte a mejorar tu futuro financiero:

1. Establece un objetivo financiero. Las mujeres tienen una relación muy compleja con el dinero, que las hace pensar que la acumulación de riqueza no es importante. Y lo que tú pienses es lo que obtendrás.

Después de todo, las mujeres establecen otros objetivos, y son otras las cosas que andan dando vueltas en sus cabezas. Muchas mujeres exitosas, se encuentran de un día para otro en una posición privilegiada, aunque posiblemente dicho ascenso no haya sido tan programado como sí lo será, por ejemplo, un futuro matrimonio o embarazo.

Por otra parte, es difícil encontrar mujeres con fuertes hábitos ahorrativos, de modo que la única forma de ahorrar –y, por ende, acumular- es estableciendo un objetivo financiero.

2. Entrénate para ser financieramente independiente. Si confías en la llegada salvadora de tu príncipe azul estás en problemas. Todos los matrimonios terminan eventualmente, ya sea mediante la muerte o el divorcio, y, por lo general, es la mujer quien queda sola.

Mientras que las mujeres son las encargadas de manejar en mayor parte las finanzas del día a día, la mayoría deja la planificación financiera a largo plazo a cargo de sus maridos. Grave error.

Siempre debes estar al tanto de las finanzas, incluso cuando tu marido sea el que lleve las cuentas. Mantente actualizada en cuanto a tu situación financiera. Involúcrate.

Ve a las reuniones con el planificador financiero, lee los resúmenes de cuenta y los extractos bancarios y hazte una idea de cuánto sale y cuánto entra en tus arcas. Si están pensando en ahorrar o invertir, participa de estas decisiones que involucran la concepción de planes a futuro.

3. Compra tu casa propia. Las mujeres deben comprarse esa primera casa tan pronto como les sea posible. Son muchas las mujeres que avizoran en sueños a su príncipe azul llevándolas en andas a través del umbral. Pues bien, no estaría mal ir un poco más allá de esta hermosa representación, e imaginarse al príncipe azul cargándolas a través del umbral de “su propia casa”, comprada con su dinero. Comprar una casa, es tal vez, una de las mejores inversiones que cualquier persona, hombre o mujer, puede hacer.

4. Crea tu cuenta de fondos de retiro. Para las personas jóvenes, la jubilación parece algo lejos e inalcanzable. Para aquellos que están más cerca de la edad del retiro, es una realidad tan tangible como la misma vida diaria. Averigua los pormenores del plan de retiro de tu empleador, y deposita tanto como puedas, especialmente si tu compañía iguala fondos. Los especialistas afirman que quienes no participan en programas de igualación, están despilfarrando dinero.

5. Opta por un plan a largo plazo de manejo de situaciones críticas. Las mujeres no suelen pensar en serio en el dinero hasta que pierden el empleo, enviudan o están cerca de la jubilación.

Un estudio que realizado en Estados Unidos entre mujeres que ganaban entre 100.000 y 7 millones de dólares reflejo que sólo una mínima parte de éstas habían conseguido ser ricas. De hecho, muchas de ellas vivían al día, y esperaban más ansiosas la fecha de cobro que otras mujeres de menor ingreso.

6. Comienza a invertir. La experiencia y los muestreos señalan que tanto mujeres como hombres, habitualmente, postergan sus decisiones de inversión para otras etapas de sus vidas. Sin embargo, los hombres suelen hacerlo porque tienen algo mejor que hacer, mientras que las mujeres tienen miedo de cometer algún error. Ellas quieren saber qué hacer exactamente, pero esto no conduce a nada, y es poco realista pensar en una inversión que no conlleve riesgos. No obstante, siempre es posible comenzar dando pequeños pasos e incrementar la velocidad con el tiempo y según los resultados. Investiga y trabaja con pequeñas cantidades. Simplemente iníciate.

7. No temas a los riesgos. En lo que se refiere al dinero, a veces jugar seguro no es inteligente –y, a veces, ni siquiera es seguro-. Si estás invirtiendo en fondos de ingresos garantizados, ni siquiera deberás mantenerte al tanto del nivel de inflación y del de las tasas.

Las mujeres ven al dinero como si fuera un lago, percibiéndolo como un recurso finito. Los hombres, por su parte, lo ven como un río, que se renueva constantemente. Por eso, el hombre tiene menos miedo de correr riegos.

Entonces, será importante que aprendas de tus propios temores. Decídete a estudiar, aprender y entender un factor financiero por día. Debes estar más informada. Y anímate a tomar algunos riesgos, aunque sean muy pequeños. No es lógico que lo único que hagas con tu plata sea comprar CDs.

Por otra parte, aquí te va una regla de la inversión que puede serte útil: nunca pongas tu dinero en algo que no entiendes. Si lo haces, no serás capaz de evaluar la información que los demás te den.

8. No lo hagas sola. Las mujeres que se unan a grupos o contraten a un entrenador para ponerse en forma, creerán que deben afrontar solas sus problemas monetarios. No es así. De hecho, las mujeres con presentes financieros más seguros son aquellas que trabajan con profesionales financieros. Comienza a trabajar con un planificador financiero que pueda darte una idea de dónde estás parada. Aléjate de las penumbras y la confusión.

9. Consigue apoyo emocional, si lo necesitas. A la hora de confrontar asuntos financieros, la mayoría de las personas necesita apoyo. Y al igual que existen grupos para los que quieren bajar de peso, los que quieren dejar el alcohol y tantas otros desafíos altamente estresantes, hay grupos cuya finalidad es ayudar en los asuntos financieros. Ya sea que se trate de un club de inversores o de deudores anónimos, encuentra ese lugar donde están las personas que enfrentan tu misma realidad y siente el apoyo y la comprensión de su parte.

Extrañamente, en estos grupos no se suele hablar de dinero más allá de las presentaciones personales; es una forma de restar importancia a los problemas financieros.

10. Ten más confianza durante las negociaciones salariales. Muchas veces, las mujeres tienden a devaluarse ellas mismas. Si haces esto, estarás regalando o mal vendiendo tu tiempo, tus conocimientos y tus capacidades. Siempre debes creer que eres la más valiosa.

También es un error creer que, porque has realizado algún trabajo excepcional o demostrado un rendimiento por sobre la media, tu recibo de sueldo pronto reflejará una compensación por tu esfuerzo. Las cosas no funcionan así, todas lo sabemos.

La lección: negocia al principio. Al menos que obtengas un ascenso importante o una oferta de una firma competidora, no tendrás el poder de negociar tan francamente otra vez.

Los hombres suelen comparar la negociación salarial con un divertido partido de tenis. Las mujeres, por su parte, lo verán como ir al dentista.

11. Aventúrate fuera de tu zona de confort financiero. Esto puede significar ahorrar para tu retiro en lugar de hacerlo para la educación universitaria de los chicos, o pedir un aumento a tu jefe. Lo único que debes hacer es ponerte siempre en primer lugar. La razón porque muchas mujeres no consiguen el éxito es porque no se atreven a sentirse salir de su zona de confort; no quieren sentirse incómodas. Cada vez que te sales de las normas, estarás haciendo algo que no se supone fueras a hacer –pedir un aumento, comprar un paquete de acciones, etcétera-, y te sentirás un tanto incómoda.

12. Nunca es demasiado tarde. El error es que, a menudo, aprendemos demasiado tarde. Pero nunca es demasiado tarde para aprender. Se conocen casos de mujeres que comenzaron a invertir ya con 70 y 80 años de edad. Ellas aprendieron y comenzaron, demostrándose que nunca es demasiado tarde. EnPlenitud.

Omisiones frecuentes en análisis FODA

La herramienta de planificación estratégica, que permite evaluar e identificar caminos de perfeccionamiento, mas conocida y ampliamente usada es conocida con este nombre, es un inventario de

* Fortalezas
* Oportunidades
* Debilidades
* Amenazas

Y se aplica tanto a organizaciones, equipos, proyectos, y eventualmente personas, cuando estas quieren ser evaluadas e identificar oportunidades de mejoramiento.

Creo que el mal uso de esta útil herramienta pasa por no considerar que todos estos elementos son juicios, y no afirmaciones, como nos ha enseñado la ontología del lenguaje

Una afirmación normalmente se refiere a verdades aceptadas por la organización, y por tanto no caben en ninguna de las categorías anteriores del FODA

Un juicio por el contrario, es una opinión, algo que emana de la persona que lo indica, y por tanto no necesariamente compartida por las personas a las que se presenta el FODA, y si esto ocurre, el análisis inmediatamente pierde validez para el objetivo que es creado.

Los juicios, para ser compartidos, requieren ser fundamentados, y eso requiere de algunas reglas simples, cuya observancia nos ayuda

* El juicio es válido depende de quién lo diga; es distinto decir, “somos un equipo cohesionado”, a decir “somos un equipo cohesionado en opinión de nuestros clientes XXX”
* El Juicio requiere ser basado en hechos comprobables; es distinto decir “Somos confiables” a decir “Somos confiables ya que hemos cumplido el 98% de las promesas que hemos hecho”
* El Juicio requiere de un estándar; basado en el mismo ejemplo anterior, es distinto decir “Somos confiables ya que hemos cumplido el 50% de las promesas que hemos hecho” a decir “Somos confiables ya que hemos cumplido el 98% de las promesas que hemos hecho”.
* El Juicio se refiere a un dominio en particular; es distinto decir “tenemos un alto grado de conocimiento” a decir “tenemos un alto grado de conocimiento en el producto X”

Adicionalmente, un juicio será fundamentado o no, dependiendo de la acción que se desea generar, en el caso de un análisis FODA, hacemos el supuesto que es para tomar medidas que potencien la unidad en estudio, así:

* Si es una fortaleza, es decir algo interno y bajo la responsabilidad del equipo, el juicio se hace para apoyarnos en esa fortaleza, o para reforzarla
* Si es una debilidad, es decir algo interno y bajo la responsabilidad del equipo, el juicio se hace para eliminar esa debilidad, o al menos para disminuir su efecto
* Si es una oportunidad, es decir algo externo y donde el equipo no tiene poder para intervenir, el juicio se hace para aprovechar esa oportunidad.
* Si es una amenaza, es decir algo externo y donde el equipo no tiene poder para intervenir, el juicio se hace para neutralizar esa amenaza.

Finalmente, y no menos trivial, es como podemos usar un FODA que hemos construido de esta manera, con juicios fundamentados, válidos para el equipo, para generar planes de acción.

La formula que he encontrado para ello, es formular Proyectos de Gestión, definiendo como tal, en base a un esquema asociativo, aquel que reúne las siguientes características

* Se basa y potencia las fortalezas
* Elimina o corrige las debilidades
* Aprovecha las oportunidades
* Neutraliza las amenazas

Y finalmente nos podemos preguntar, por medio de un análisis sistémico, como estos proyectos se interrelacionan, identificando así el, o los, proyecto(s) que deben encararse para desbloquear el sistema, y cual es, o son, los proyectos que constituyen la aspiración, a menudo vivida como resignación, del colectivo que hace el análisis.

Un análisis FODA bien hecho nos permite identificar cursos prioritarios de acción que movilicen el equipo.

Raul Herrera, AtinaChile.

Branson dona millones para clima

El dueño de la aerolínea Virgin, Sir Richard Branson, invertirá US$3.000 millones para combatir el calentamiento global. Branson dijo que comprometerá todas las ganancias de sus empresas de transporte, que incluyen sus líneas aéreas y de ferrocarril, durante los próximos 10 años.

“Tenemos que dejar de depender del carbón y los combustibles fósiles. Nuestra generación tiene la tecnología necesaria y los recursos suficientes, y lo más importante, la voluntad de hacerlo”, dijo el multimillonario británico.

Los fondos serán destinados a la investigación para desarrollar nuevas tecnologías de energía renovable a través de una unidad de inversión llamada Virgin Fuels.

Branson anunció su aporte en Nueva York, en el segundo día de la Iniciativa Global Clinton, conferencia anual que organiza el ex presidente de Estados Unidos, Bill Clinton.

“Estamos felices de hacer este compromiso de invertir el 100% de los beneficios de nuestros negocios de transportes de Virgin Group”, dijo Branson.

Compromisos multimillonarios

Con la donación del empresario británico, la Iniciativa de Clinton ha logrado compromisos de aportaciones de más de US$5.700 millones, más del doble de lo que captó el año pasado cuando alcanzaron unos US$2.500 millones.

El propietario de Virgin Atlantic recientemente lanzó una nueva empresa de combustibles, Virgin Fuels, que invertirá unos US$400 millones para desarrollar combustibles no tradicionales.

La empresa anunció su apoyo a una firma del estado de California, de EE.UU., que planea producir etanol del maíz.

Con una fortuna calculada en unos US$6.000 millones, Branson inició su carrera en la industria de la venta de discos de música y luego avanzó hacia diversas áreas, entre ellas teléfonos móviles y tarjetas de crédito.

Estableció la aerolínea Virgin Atlantic en 1984 con el inicio de servicios entre Londres y Nueva York.

US News

La Contabilidad de Gestión en México

1. Normalización de la contabilidad de gestión en México.
1.1. Nociones generales.

En México no existe un plan contable oficial. Sin embargo el Instituto Mexicano de Contadores Públicos, cuerpo que agrupa nacionalmente a estos profesionales, marca las pautas a seguir respecto a principios de contabilidad, normas y procedimientos de auditoría.

Los criterios y las normas vigentes para las entidades que emitan información financiera están contenidos en los siguientes boletines: Principios contables básicos (Serie A); Principios relativos a estados financieros en general (Serie B); Principios aplicables a partidas o conceptos específicos (Serie C), y Problemas especiales de determinación de resultados (Serie D).

Los conceptos básicos que generalmente se manejan en la enseñanza y la práctica de la contabilidad de gestión son: Costo; elementos del costo; costos históricos o reales, estimados y estándar; costos directo o marginal (costos fijos y variables); costos de inversión; costo total (costo de producción, distribución, administración y otros, impuesto sobre la renta y participación de los trabajadores en las utilidades); costo incurrido; costo de sustitución o desplazamiento; costo unitario; producción equivalente; diferencia entre costo y gasto, precio de venta, costo ecológico y costos con base en actividades (ABC).

1.2. Normatividad aplicable a los inventarios.

En lo que se refiere a inventarios, las organizaciones deben apegarse a los siguientes principios de contabilidad generalmente aceptados que refiere el boletín C-4 del Instituto Mexicano de Contadores Públicos (1994).

A) "Periodo contable.- Las operaciones y eventos así como sus efectos derivados, susceptibles de ser cuantificados, se identifican con el período en que ocurren ... En términos generales, los costos y gastos deben identificarse con el ingreso que originaron, independientemente de la fecha en que se paguen.

B) "Realización.- Las operaciones y eventos económicos que la contabilidad cuantifica se consideran por ella realizados (a) cuando han efectuado transacciones con otros entes económicos, (b) cuando han tenido lugar transformaciones internas que modifican la estructura de recursos o de sus fuentes, o (c) cuando han ocurrido eventos económicos externos a la entidad o derivados de las operaciones de ésta y cuyo efecto puede cuantificarse razonablemente en términos monetarios.

C) "Valor histórico original.- Las transacciones y eventos económicos que la contabilidad cuantifica se registran según las cantidades de efectivo que se afecten o su equivalente a la estimación razonable que de ellos se haga al momento en que se consideren realizados contablemente.

D) "Consistencia.- Los usos de la información contable requieren que se sigan procedi­mientos de cuantificación que permanezcan en el tiempo".

1.3. Valuación de inventarios.

Los inventarios pueden valuarse por diferentes técnicas, de acuerdo con los siguientes aspectos.

A) Los costos de adquisición de la materia prima y de los materiales accesorios deben incluir todos los gastos adicionales hasta ser usados en los procesos de transformación (produc­ción), tales como fletes, gastos aduanales, impuestos de importación, seguros, empaques, refacciones y envases.

B) Los costos de producción comprenden los tres elementos del costo que permiten terminar el artículo y dejarlo disponible para la venta o para ser transferido a otro proceso.

C) Los productos inconclusos o en proceso de valúan en proporción al grado de avance en cada uno de los elementos que conforman el costo, es decir se determina la producción equivalente.

D) El importe del inventario de artículos terminados, corresponde al costo de producción en la industria o el de adquisición en el de comercio.

E) La valuación de los inventarios puede realizarse mediante el costeo absorbente o el costeo directo, mediante el costo histórico o los costos predeterminados, y con alguna de las siguientes técnicas: Costo promedio, primeras entradas primeras salidas (PEPS) y últimas entradas primeras salidas (UEPS).

Existen reglas para la presentación de los inventarios (boletín C-4) que precisan que los principios de contabilidad sobre revelación suficiente, importancia relativa y de consistencia son la base para que la información sea clara, comprensible y se puedan juzgar los resultados de operación y la situación financiera de la entidad. Además, esto permite comparar los estados financieros de la propia entidad para determinar su tendencia y con otras entidades para conocer su posición relativa.

2. La enseñanza de la contabilidad gerencial en México.

2.1. Nociones generales

En 1991, la población estudiantil de licenciatura en contaduría en México ascendía a 139 000 alumnos, de los cuales 80 por ciento estaban matriculados en escuelas públicas y el resto en particulares (ANUIES, 1991). Del total, aproximadamente diez mil acudían a la Facultad de Contaduría y Administración (FCA) de la Universidad Nacional Autónoma de México (UNAM), que es una institución pública federal que, a manera de ejemplo, se expone a lo largo del presente apartado.

Por lo que se refiere al fundamento jurídico del campo educativo, la Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos es el marco de referencia para las instituciones de todos los niveles académicos del país. En el caso de las universidades, además, poseen su propia legislación interna, como es el caso de la UNAM que se rige por una Ley Orgánica y múltiples reglamentos.

Con base en su estructura legal, en 1991, la FCA de la UNAM modificó sus planes de estudio que habían permanecido vigentes desde 1985, para así fortalecer la calidad académica de sus alumnos y egresados. La metodología desarrollada para tal efecto incluyó principios de planeación estratégica, con el año 2010 como punto de referencia, para así dar respuesta a la veloz dinámica de la sociedad. Para este fin se invitó a representantes de los diversos campos de la práctica profesional a participar en foros de análisis y discusión para identificar los futuros requerimientos de personal en las disciplinas contable administrativas y marcar las directrices de los nuevos planes, y su repercusión en el ámbito social. Es decir, se consideró pertinente que debe prepararse hoy a los contadores públicos del futuro, pero teniendo en cuenta el mundo de ese entonces.

En estos foros se concluyó, entre otros aspectos, que la formación era sustentada más en la teoría que en la práctica; que la mayoría de los alumnos de nuevo ingreso a licenciatura están preparados deficientemente; se elaboró el perfil general de los egresados de la licenciatura de la FCA, y se consideró que las repercusiones de la globalización económica, la revolución tecnológica, el desarrollo de las telecomunicaciones y la política educativa son las variables que incidirán más en el ejercicio futuro de la profesión contable.

2.2. Perfil específico del egresado de la licenciatura en contaduría.

La estructura del conocimiento de los licenciados en contaduría de la FCA se caracteriza por un fuerte contenido multidisciplinario. Con esto se pretende formar profesionales generalistas con capacidad para participar en diferentes niveles de la vida organizacional y asegurar su desarrollo individual. Es por esto que el perfil específico de egreso del licenciado en contaduría define las siguientes habilidades y conocimientos, entre las que se destacan los incisos E y F por estar relacionados con la contabilidad gerencial.

A) Tener conciencia de la función social que desempeña dentro de la sociedad y su obligación de ejercerla conforme a cánones éticos y del derecho.

B) Desarrollar actividades de investigación aplicada en su ámbito.

C) Ubicar el contexto económico, social, jurídico, político, cultural y ecológico en que operan las organizaciones, y su interdependencia.

D) Aplicar las teorías administrativas en las áreas de personal y de producción en toda clase de organizaciones.

E) Sustentar la toma de decisiones en el análisis e interpretación de los estados financieros, las técnicas de costos y presupuestos y las fuentes de financiamiento.

F) Analizar, diseñar, implantar, evaluar y mejorar sistemas de información financiera para toma de decisiones.

G) Aplicar las herramientas formales de las matemáticas para el estudio de los procesos económico-administrativos.

H) Utilizar sistemas de cómputo y diseñar aplicaciones de apoyo informático.

I) Administrar los recursos financieros de una organización social en sus facetas de origen y aplicación, con el propósito de que la organización optimice, en forma permanente, el beneficio económico y social.

J) Analizar la política fiscal y sus implicaciones contables, financieras, económicas y sociales.

K) Dictaminar estados financieros y tornar decisiones contables y financieras.

L) Diagnosticar y proponer opciones de solución a los problemas contable administrativos que se presenten en las organizaciones.

2.3. Plan de estudios de la licenciatura en contaduría en la FCA-UNAM.

Para alcanzar estas características de los perfiles general y específico, se realizó la distribución de la carga académica por áreas de conocimiento de las asignaturas y créditos. En la última columna de la figura 1 se observa que se consideró que un 54 por ciento debía corresponder a contaduría, 12 por ciento a administración, 4 por ciento a informática, 9 por ciento a matemáticas y 14 por ciento al área %socioeconómico jurídica.

La Figura 2 presenta el mapa curricular de las 54 asignaturas con un total de 405 créditos, distribuidos en diez periodos lectivos semestrales, con duración de 18 semanas cada uno. El plan consta de 49 asignaturas obligatorias, tres optativas y dos talleres.

La carga académica del primero al cuarto semestre implica que el alumno debe atender de tiempo completo sus estudios, para consolidar una fuerte base teórica. Con relación a los ciclos del quinto al octavo, disminuye a cinco asignaturas por semestre con duración de dos horas cada una, y en los semestres noveno y décimo, se cursan solamente cuatro asignaturas. La disminución de la carga académica se planeó así con el fin de que el alumno pueda incorporarse al mercado de trabajo a partir del quinto semestre, si así lo desea, aunque lo recomendable es que ocurra posteriormente.

2.4. Descripción del área de conocimiento en contabilidad gerencial.

Las cuatro asignaturas o cursos y los niveles concretos en que se imparte contabilidad gerencial en dicho plan de estudios se indican en la figura 3 bajo los nombres de costos y presupuestos, aunque otras universidades las denominan como contabilidad administrativa o gerencial. Los 32 créditos de esta área específica del conocimiento, equivalen al 14.8 por ciento del total de 216 créditos del área general de contaduría, carga académica que es igual que la de los campos de finanzas, auditoría y fiscal (Fig. 1, área de contaduría).

Los programas de las asignaturas referidas a la contabilidad gerencial (costos y presupues­tos) del plan citado, especifican los siguientes cinco objetivos terminales de aprendizaje:

A) Analizar y evaluar los sistemas de costos en las organizaciones, utilizando cada parte de los mismos como base para la toma de decisiones (costos I).

B) Distinguir y calcular los costos en sus diferentes conceptos, sistemas y procedimientos, utilizando la técnica de costos históricos para registrar, analizar, integrar y evaluar resultados de entidades industriales en la toma de decisiones (costos I).

C) Calcular y justificar la utilización de la técnica de costos predeterminados, señalando la importancia de su registro, análisis, evaluación, e interpretación de resultados para la toma de decisiones en entidades industriales (costos II).

D) Resolver problemas de costos de producción conjunta, de distribución, de administra­ción, de costos variables, analizar el efecto costo-volumen-utilidad para la toma de decisiones e implantar un sistema de costos industriales de transformación (costos III).

E) Diseñar, organizar, implantar, dirigir y controlar un sistema de presupuestos en las organizaciones (presupuestos).

Para evaluar de modo más homogéneo el desempeño de los alumnos al final del proceso de enseñanza aprendizaje, en los programas analíticos de las asignaturas, se sugiere a los profesores respetar la normatividad institucional. Para tal efecto se recomienda que el docente se allegue de elementos adicionales a los exámenes, tales como la participación en clases, ejercicios, prácticas y otros trabajos obligatorios. Por ejemplo, para acreditar costos 1 es necesario aprobar cuatro exámenes parciales que otorgan un valor porcentual del 70 por ciento de la calificación final y las prácticas (ejercicios fuera de clase) el 30 por ciento restante.

2.5. Posgrado y de educación continua en contabilidad gerencial.

En México solamente dos instituciones, las universidades Nacional Autónoma de México y Autónoma de Nuevo León, ofrecen estudios de maestría en asignaturas específicas de contabilidad gerencial. Sin embargo, algunos temas al respecto se olvidan durante los dos años que dura el programa, en asignaturas del área de finanzas y de pensamiento contable actual. Cabe anotar que los programas de maestría en finanzas que ofrecen otras instituciones se han enfocado fundamental­mente al área bursátil, prácticamente sin atender el campo de los costos industriales y de servicios.

Respecto a educación continua, poco es lo que se maneja para actualización de los profesionistas que se dedican al área de los costos. Las principales organizaciones que preparan esporádicamente algunos cursos en este campo son el Colegio de Contadores Públicos de México y algunas instituciones de educación superior como la UNAM, las universidades Iberoamericana y La Salle, y el Instituto Politécnico Nacional, entre otros. Recientemente, una empresa de consultoría ha incursionado en este campo.

3. Encuesta diagnóstica sobre la práctica de la contabilidad gerencial.

3.1. Descripción.

En seguida se describe una encuesta diagnóstica sobre la práctica de la contabilidad gerencial que se llevó a cabo con el propósito de identificar qué tan generalizado es el uso de sistemas de costos en las organizaciones pequeñas y medianas del área metropolitana de la ciudad de México.

Esta pesquisa es importante porque no se encontró bibliografia que describiera cuál es la situación en la práctica de los costos en México. Es conocido que la aplicación de técnicas de contabilidad de costos o de gestión no es exclusiva de entidades particulares, si no que también se emplean en organismos descentralizados del gobierno federal, tales como la Comisión Federal de Electricidad (CFE) -proveedor de energía eléctrica en la mayor parte del país- y el Instituto Mexicano del Seguro Social (IMSS) -que otorga servicios médicos y bienestar social a los trabajadores en México-. Para controlar sus costos y gastos, este tipo de organismos parten del presupuesto autorizado por el Poder Legislativo con base en las prioridades de la política que marca el Poder Ejecutivo y, al año siguiente, la Cámara de Diputados aprueba la correspondiente cuenta pública.

3.2. Metodología.

A) Sujetos de la encuesta.

Para delimitar el universo de estudio se decidió considerar únicamente empresas pequeñas y medianas de los giros comercial, de servicios y de transformación, y sólo del área metropolitana de la ciudad de México. Se sabe que a nivel nacional existen más de un millón y medio de este tipo de negocios, muchos de ellos de tipo familiar, que dan empleo a unos diez millones de personas.

B) Trabajo de campo

Los encuestadores fueron 20 alumnos del nivel licenciatura de la FCA-UNAM, del quinto semestre en adelante, quienes no percibieron retribución económica por encontrarse prestando su servicio social. Cabe señalar que el servicio social implica labor comunitaria y es un requisito de titulación para el estudiante.

Para tener acceso a las empresas se redactó una carta de presentación de los educandos, que indicaba el propósito de la investigación. Con ésta el encuestador solicitaba entrevistarse directamente -de preferencia- con el contador general o con alguien de relaciones públicas, para que se le indicara en qué departamento o con qué persona podría recibir apoyo para obtener la información requerida.

El levantamiento de la información se realizó durante agosto de 1993 mediante un cuestionario (véase anexo l) elaborado con base en el material enviado por la Universidad Autónoma de Madrid, España.

3.3. Presentación y discusión de resultados.

A) Aplicación de la contabilidad de costos

De las 69 encuestadas, 51 (74%) utilizan contabilidad de costos para el control de sus operaciones (Figura 6), principalmente en los giros de servicios y de manufactura, en las que la respuesta fue positiva en el 82 y 81 por ciento de los casos respectivamente.


B) Empleo de paquetes de software para costos.

Solamente 30 de las 51 empresas que manejan contabilidad de costos lo hacen mediante paquetes de software con modelos normalizados de costos. Las 21 restantes todavía llevan manualmente sus registros contables correspondientes.

C) Existencia de los puestos de contador de costos y contralor.

El 43 por ciento (30 empresas) de la muestra indicó que cuentan con la figura de contador de costos, en el 26 por ciento (1 8) no existe y 21 de ellas no contestaron.

En relación a la presencia de un contralor, el 62 por ciento respondió afirmativamente (43 empresas), el 29 por ciento negativamente y el nueve por ciento restante no respondieron.

D) Técnicas de valuación de la producción.

Las técnicas de valuación de la producción que utilizan las 51 encuestadas que sí tienen sistema de costos son: reales o históricos en el 43 por ciento de los casos; estimados o estándar el 37 por ciento; con base en actividades seis por ciento, y no se obtuvo contestación del 14 por ciento de ellas (Figura 7).

E) Control presupuestal.

El uso de controles presupuestarios en las organizaciones encuestadas alcanzó solamente al 40 por ciento (28 empresas). De éstas, las comerciales representan el 26 por ciento, las de servicio el 41 por ciento y las de transformación el 59 por ciento, respectivamente (Figura 8).

En relación a la estructura organizacional, el 35 por ciento (24 empresas) cuentan con un departamento de presupuestos, el cincuenta y siete por ciento no lo contempla como tal y el resto no definió la existencia del mismo. Este departamento depende con mayor recurrencia del área de finanzas en el veinticinco por ciento (de los casos), de contabilidad en el veintiséis por ciento (de los casos) y de costos en el seis por ciento (de los casos), y del resto no se tuvo respuesta.

En 35 empresas (51%) se elaboran los presupuestos con la participación de todas las demás gerencias de la organización y existen comités de seguimiento para el control de los presupuestos en 12 casos (18%).

Las técnicas presupuestarias utilizadas en las entidades encuestadas se manejan principalmen­te (5 l% de los casos) en los departamentos de finanzas y de contabilidad (figura 9).

4. Resumen y conclusiones

En la primera sección del presente estudio se presenta la enseñanza de la contabilidad gerencial en México, exponiéndose el caso de la Facultad de Contaduría y Administración de la Universidad Nacional Autónoma de México.

Posteriormente, se describen el perfil del egresado de la licenciatura en contaduría y el plan de estudios correspondiente, destacándose en ambos casos los puntos relacionados con la contabilidad de gestión, administrativa o gerencial. Del total de 54 asignaturas distribuidas en 10 períodos lectivos semestrales, cuatro de ellas corresponden a costos y presupuestos, equivalentes a contabilidad de gestión. Estas cuatro asignaturas representan un 15 por ciento del total de la carga académica del área general de contaduría, similar a la que corresponde a otros campos como finanzas, auditoría y fiscal. A este respecto se incluyen los correspondientes objetivos terminales de aprendizaje. Se cierra esta sección con anotaciones sobre la actividad académica en posgrado y educación continua en contabilidad gerencial.

En un segundo apartado se precisa la normalización de la contabilidad de gestión en México, de acuerdo con la autoregulación profesional que ejerce el Instituto Mexicano de Contadores Públicos, que es la agrupación gerencias de nivel nacional. En particular, se acota la normatividad aplicable a los inventarios en cuanto a principios de contabilidad aplicables y sus reglas de valuación y presentación.

Para precisar lo que ocurre en la práctica de la contabilidad de gestión, se realizó una encuesta entre 69 organizaciones pequeñas y medianas del área metropolitana de la ciudad de México, de los giros comercial, de servicios y de transformación. Los puntos que se revisan son uso de paquetes de software, aplicación de la contabilidad de costos, existencia de los puntos de contador de costos y contralor, técnicas de valuación de la producción que emplean, utilización de controles presupuestales y área responsable de aplicarlos.

A manera de conclusiones destacan las siguientes:

Los estudios universitarios de licenciatura en contaduría en México son multidisciplinarios y preparan al egresado para que incursione directamente en la práctica profesional. La obtención del título universitario implica el otorgamiento de la cédula (licencia) profesional por parte de la Secretaría de Educación Pública.

La enseñanza de la contabilidad de gestión cubre una amplia temática en materia de costos y de presupuestos, vinculando éstos con la toma de decisiones a nivel directivo principalmente en entidades industriales.

Por lo que se refiere a estudios de posgrado y de educación continua en contabilidad de gestión, se observa que son muy escasas las acciones académicas al respecto, ni por parte de las instituciones de educación superior ni por los organismos gremiales.

En cuanto a la normalización de la contabilidad de gestión, es adecuada la labor reguladora que ha efectuado el Instituto Mexicano de Contadores Públicos con el apoyo de diversas comisiones de trabajo respecto a los principios de contabilidad y a las reglas de valuación y presentación de los inventarios.

De la encuesta diagnóstica, se concluye que en la práctica se presta poca atención a este rubro entre las organizaciones revisadas. Esto se afirma por el hecho que sólo dos tercios de ellos emplean la contabilidad de costos y, de éstas, todavía una de cada tres lo hacen de manera manual. Además, menos de la mitad de la muestra cuenta con un contador de costos, aunque dos tercios respondieron que su estructura consigna la figura del contralor. En cuanto a las técnicas de valuación de la producción, todavía 22 (43%) lo hacen con base en sus costos reales o históricos, que es la manera más primitiva de hacerlo. Cabe destacar que tres empresas declararon calcular sus costos con base en actividades (de lo cual no nos cercioramos con otras pruebas). La misma deficiencia se observa referente a los sistemas presupuestarios, pues únicamente 40% de los entrevistados respondieron afirmativamente en cuanto a su uso.

En resumen, puede afirmarse que se ha avanzado en la teoría y la práctica de la contabilidad de gestión, pero que todavía queda mucho camino por recorrer en cuanto al campo de la práctica profesional.

Salvador Ruiz de Chávez y J. Jesús Escobedo Pérez, capítulo de la obra: La Contabilidad de Gestión en Latinoamérica. Ediciones AIC-AECA.

Concentración de la tierra en Chile: los 16 nombres clave

En Chile continental hay 75,6 millones de hectáreas, pero sólo un tercio de ellas tiene potencial silvoagropecuario. Las exigencias del mercado y la competencia han creado la necesidad de trabajar con grandes extensiones, por eso aquí una muestra de quiénes son los grandes y su presencia regional.

Los tratados de libre comercio, las exigencias de los mercados y el mayor precio de la mano de obra significaron un fuerte aumento en los costos agrícolas. Se necesitó hacer uso de la tecnología y ella no estaba al alcance de los chicos. Todo este panorama, que es un fenómeno mundial, fue creando la necesidad de alcanzar economías de escala para poder competir, explica Juan Ignacio Domínguez, profesor de la Facultad de Agronomía de la Universidad Católica.

"Hace 15 años un agricultor mediano podía tener un buen estándar de vida y mandar a sus hijos al colegio a Santiago con unas 60 hectáreas frutícolas en la zona central. Hoy necesita tener al menos unas 150 hectáreas para poder hacer lo mismo", ejemplifica Domínguez, aclarando que esto se da aún más fuerte con las forestales.

El campo ha necesitado renovarse y hay una nueva generación que se ha encargado de ello.

Están los que partieron casi solos, como es el caso de Gonzalo Vial; están los que decidieron ampliarse hace unas dos décadas cuando el precio de las tierras todavía estaba barato, como sucede con la mayoría de los grandes en la zona central; y también están los que heredaron tierras y modernizaron la forma de trabajo, como es el caso de los Ossa en la VI Región.

Hoy se puede decir que hay dos clases de agricultores grandes. Están los "nuevos" que buscan tener tierras, más que hacer un buen negocio y buscan autofinanciamiento como es el caso de Piñera o Yuraszeck. Y también están los que tienen tierras, viven en el campo y arriendan o compran tierras para alcanzar economías de escala y obtener más rentabilidad.

"En Chile, la tierra desde hace cinco años está cara si se mide por rentabilidad, porque hay una gran demanda de tierra y es difícil que los proyectos sean rentables", cuenta Gustavo Rojas, del departamento de Economía Agraria de la PUC, explicando que esto ha significado un aumento en los arriendos a largo plazo.

Por esos altos precios (que en la zona central llegan a US$ 20 mil la hectárea) y buscando mayores rentabilidades es que los grandes fruticultores y viticultores han comprado tierras de secano o de cerro, que son más baratas y las han habilitado para la producción con sistemas de riegos.

"Imitando lo que pasó hace años en el Valle de Coachela, en California, los productores se subieron al cerro, buscando nuevas áreas de desarrollo. Es ahí donde crece el empresario grande", dice Rojas. A lo que agrega que las ventajas de este nuevo crecimiento están en que son proyectos distintos, en áreas que antes no se usaban, más rentables y con un mejor clima.

Las forestales

Las empresas forestales son actores fuertes aun cuando en los últimos años no han crecido mucho las superficies plantadas en Chile. A diciembre de 2005, CMPC tenía más de 721.000 há plantadas y Arauco contaba con un patrimonio forestal de más de 687.000 há, además de un 20% más de bosque nativo.

LOS GRANDES productores a nivel nacional ocupan más del 55% de la superficie agrícola utilizable del país.

EN EL NORTE Y EL CENTRO

ALFONSO PROHENS

La familia Prohens tiene una presencia fuerte en el norte del país y son reconocidos por ser los primeros en plantar parronales en el valle de Copiapó, además de la producción de primores.

JAIME PERELLÓ

Tiene más de 8.500 hectáreas repartidas entre la III, VIII y la IX Región. Él es un hombre del sur y uno de los principales ganaderos del país, además de producir madera, papas y otros.

RICARDO ARIZTÍA

Suma cerca de 2.000 hectáreas entre Talagante, Melipilla e Isla de Maipo plantadas con paltos y frutales, y nadie duda que en la Región Metropolitana el que ronca más fuerte es él.

PEDRO TOMÁS ALLENDE

Unas 1.800 hectáreas en la V Región tiene este empresario que es dueño del 80% de Sopraval. De poco ha ido sumando tierras en las que ha plantado paltas, limones, naranjas y almendras.

GONZALO VIAL

Unas 25.000 hectáreas suma el dueño de Agrosuper en tierras repartidas en la RM, en la V y principalmente en la VI Región. Tiene tierras frutícolas, de viñas y de engorda de animales.

CARLOS CARDOEN

Este empresario de la VI Región se ha destacado por difundir lo chileno. Es creador del Museo de Colchagua, el Museo Histórico de Vichuquén, el Hotel de Santa Cruz y el "Tren del Vino".

RAMÓN ACHURRA

Hace dupla con Miguel Vial y juntos son un referente para los agricultores de la VI Región. Es socio de la exportadora de frutas Rucaray, y tiene cerca de 1.200 hectáreas, la mayoría con frutales.

JOSÉ SOLER

Hoy suma 700 hectáreas y con más de 80 años sigue siendo el presidente de la exportadora Copefrut. En la VII Región es el referente cuando se habla de fruta. Siempre ha vivido en Curicó.


SUR DE CHILE

CARLOS HELLER

Unas 10.000 hectáreas entre la VIII y la IX Región y 5 mil cabezas de ganado controla el holding Bethia de los Heller Solari que entre otras cosas es dueño de Vialat (Parmalat y Calán).

MARCO CARIOLA

En el Puyehue, X Región, este ex senador tiene tierras para la crianza y la engorda de animales. Además, es uno de los pocos que puede decir que su campo tiene playa en dos lagos.

CARLOS DÉLANO

Otro de los fuertes en la X Región es este dueño de Penta, que paralelamente a los negocios financieros hace unos 15 años compró tierras en las cercanías del lago Panguipulli.

DOUGLAS TOMPKINS

Las 300.000 hectáreas de bosque nativo del Parque Pumalín fueron compradas en 16 años por el norteamericano. En 2005, el Presidente Ricardo Lagos declaró el parque como santuario.

SEBASTIÁN PIÑERA

Las 120.000 hectáreas del Parque Tantauco se las compró al norteamericano Jeremías Henderson que desde 1995 era dueño de un 20% de Chiloé. Quiere un parque autosustentable.

VICTOR HUGO PUCCI

En la XI Región el presidente de Aqua Chile ha sido uno de los más firmes opositores a la Central Hidroeléctrica de Aisén, junto con los norteamericanos Douglas Tompkins y Robert Kennedy Jr.

JORGE MATETIC

100.000 há en la XII Región con 8 mil cabezas de ganado y 50 mil ovinos tiene el director de Inchalam, que además tiene participación en Viña Matetic, Carnes Ñuble y Pesquera Coloso.

NICOLÁS SIMUNOVIC

Tiene 36.000 há en Torres del Paine con Matetic. Además de ser dueño, junto a su hermano, de más 30 mil ovinos, del mayor frigorífico de Punta Arenas y de la estancia Morro Chico.

Magdalena Echeverría Faz

Desaceleración en EE.UU.

El Producto Interno Bruto (PIB) de Estados Unidos aumentó 2,6% en el segundo trimestre del año, tres décimas por debajo de los cálculos iniciales, que situaban la cifra en 2,9%. Este dato -entregado ayer por el Departamento de Comercio norteamericano- confirma los temores de desaceleración económica estadounidense, pues se sitúa muy por debajo del fuerte crecimiento del 5,6% registrado en el primer trimestre. El Mercurio.

Tiger Woods es un gigante del retorno en marketing

En muchos casos se denuesta la utilización de un rostro como recurso publicitario (y a veces con razón). Pero resulta que Nike Golf ha vendido en un año US$ 650 millones, entre otros, por el impacto de Tiger Woods en sus campañas, lo que ha llevado al golfista a convertirse en el más efectivo portavoz de una marca en la historia del marketing, señala Advertising Age. Woods fue el rostro que hace unos años le dio la ayuda mágica a General Motors, al posicionar a su marca Buick como un auto para adultos jóvenes y no para viejos, y claro, ahora piensa extender la alianza a otras de sus marcas. Y a EA Sports, le permitió triplicar sus ventas en 1999.

La revista Forbes reportó que Woods obtuvo en 2005 US$ 87 millones por sus acuerdos publicitarios con Nike, American Express, Buick, Accenture, Tag Heuer and EA Sports. Ya se sabe, Tiger Woods es el rey del Marketing ROI (retorno en marketing). El Mercurio.

Warren Buffet, el oráculo de Omaha

¿Es posible conciliar las inversiones conservadoras con rendimientos espectaculares? Pregúntele a Warren Buffet. Nacido en 1930 en Omaha, hijo de un broker, Warren Buffet aprendió desde niño el funcionamiento de las altas finanzas. Tras estudiar en las universidades de Wharton y Columbia, empezó su carrera como vendedor de inversiones y analista de bolsa en la firma de su padre donde se destacó como un excepcional inversor, triplicando la rentabilidad media del mercado.

En 1965, adquirió la firma textil Berkshire Hathaway y comenzó a invertir en compañías de seguros. Gradualmente, fue diversificando su cartera con apuestas estratégicas de millonarios retornos. Su habilidad para detectar oportunidades le valió el apodo de "el oráculo de Nebraska" y lo convirtió en el segundo hombre más rico del planeta. Durante los últimos 37 años, sus inversiones generaron una renta media de 22%.

Pero, ¿cuál es su receta? Mantener la cabeza fría. Warren mismo ha declarado que su secreto es invertir en compañías con buen management y potencial de crecimiento de largo plazo. Por eso, se ha mantenido al margen de la manía puntocom de los noventa. El tiempo acabó dándole la razón. Tras la explosión de la burbuja en marzo del 2000, mientras millones lo habían perdido todo, él mantenía una cartera sana.

Este hombre de carácter conservador, que a pesar de su fortuna sigue viviendo en la misma casa desde los años cincuenta, advierte sobre el delirio al que está llegando la especulación financiera de nuestro tiempo. Según Warren, las manía por las arriesgadas opciones y futuros fue impulsada por dementes y amenaza con destruir a la economía. Pero él, con su vieja receta, ha quedado siempre a salvo de los desengaños. Clarin.

Los spa recreativos y estéticos

El mejoramiento del aspecto físico, con el consecuente aumento de la autoestima, forman parte del concepto de bienestar. Muchos spa, sin ser terapéuticos, pueden lograr buenos resultados cuando no hay una enfermedad específica, sino una legítima y no despreciable necesidad de relax y recreación. Al alejar el estrés, pueden contribuir a tener a raya las enfermedades.

Four Seasons Resort Carmelo: (Uruguay). Ambientación asiática con aromas y sonidos armoniosos. Relax y meditación, gimnasio equipado, tratamientos hidroterapéuticos y de belleza con hierbas, aceites y esencias. Info: www.fourseasons.com/carmelo.

Spa de La Hostería Cariló: terapias antiage, desintoxicantes, fangoterapia, gimnasia pasiva por electroestimulación, lifting facial automático y presoterapia. Novedades: los tratamientos con extracto de uva o con chocolate. Info: www.hosteriacarilo.com.ar.

Sheraton Colonia Golf & Spa Resort: (Uruguay) presenta un programa de 7 noches para bajar de peso. Cada persona será evaluada por un nutricionista y esteticistas especializadas del spa, quienes establecerán un plan de entrenamiento personalizado acompañado por una dieta hipocalórica, actividades físicas y tratamientos de belleza. La dieta consistirá en 4 comidas y dos colaciones diarias elaboradas a base de vegetales hervidos, evitando harinas y frituras, respetando los gustos de cada huésped. Reservas al tel. (598-52 ) 29000.

Las Balsas (Villa La Angostura). Relax, gimnasia y belleza. Tratamientos revitalizantes, antiage y antiestrés. Con vista nada menos que al lago Nahuel Huapi. Ver www.newage-hotels.com.

Costarenas Hotel & Spa (Colón). Una buena opción para quienes buscan sofisticación y relax para sus vacaciones y reuniones de negocios. Información: www.hotelcostarenas.com.ar.

Los Cauquenes Resort & Spa (Ushuaia). Frente a las costas del Canal Beagle, ofrece masaje descontracturante, fangoterapia, piscina climatizada in/out, jacuzzi, sala de relax con infusión, sauna seco, gimnasio y la ultima tecnología en aparatos. Info: www.loscauquenesushuaia.com.ar.

Idor Spa.Situado en Canning, a 25 minutos de Capital, se define como el primer spa boutique de lujo en Argentina. Introduce también el concepto de diversión. Tratamientos faciales: máscara de oro, ultrasonido, mesoterapia y técnicas anti-age. Corporales: fangoterapia, algoterapia, ozonoterapia, cápsula de termoadelgazamiento, mesoterapia y ultrasonido. Para más información: www.idor-spa.com.ar.

María Copani, Clarin.

Un empleado a su jefe: "Deme más trabajo. ¡Lo disfruto!"

¿Trabajar más horas es perjudicial para la salud? Eso depende... En algunas empresas, los empleados declaran que el aumento de la carga laboral mejora su calidad de vida y su rendimiento.

"Vivimos en un mundo cada día más competitivo", dice el CEO a un ejecutivo, "para sobrevivir, debemos alcanzar la máxima eficiencia". ¿Qué significa esto para el trabajador corporativo? "Necesitamos que usted haga más en menos tiempo".

Según la investigación Are your harried employees enjoying life or headed to the doctor's office de la consultora Accenture, una encuesta a 1029 ejecutivos reveló que dos tercios han sufrido un incremento de su carga laboral en los últimos dos años.

Reticencia de la compañía a incorporar nuevos empleados, cambios en el management, realineamientos estratégicos y reestructuraciones son las principales causas del incremento de las horas de trabajo. ¿Cuál es el impacto humano de la máxima eficiencia? ¿Picos de estrés? ¿Infartos?

"No necesariamente", advierte la investigación de Accenture. Más trabajo no siempre significa peor calidad de vida.

La mitad de los ejecutivos encuestados señaló: "El aumento de la carga laboral tuvo un impacto negativo sobre mi nivel de estrés".

Un cuarto de los trabajadores declaró: "El aumento de la carga laboral no tuvo ningún impacto sobre mi calidad de vida".

La sorpresa la dio el 25 por ciento restante: "En realidad, siento que el incremento de mis obligaciones mejoró mi calidad de vida e impulsó mi rendimiento".

¿El reino del revés? ¿Trabajar más horas puede impulsar la satisfacción y la performance? Esto parece contradecir a buena parte de las investigaciones sobre el balance entre trabajo y vida familiar. La mayoría sostiene que la sobrecarga laboral no sólo afecta a los trabajadores sino que, en última instancia, termina perjudicando a la empresa porque genera apatía, falta de compromiso, ausentismo e incrementos en los costos de salud. En resumen, baja productividad.

Sin embargo, el estudio de Accenture matiza esta generalización. Más trabajo no necesariamente significa menor calidad de vida ni rendimiento inferior. Al menos, no para todos. La sobrecarga laboral, que para algunos puede ser el camino a la perdición, para otros es la clave del compromiso, la motivación y el máximo rendimiento.

Según la investigación, en realidad no es el trabajo en sí la verdadera causa de la insatisfacción. Cuando el trabajador siente que su esfuerzo es útil y reconocido, no le resulta tan penoso quedarse más tiempo en la oficina.

El problema ocurre cuando esas horas extra se dedican a un trabajo de escasa motivación como escribir informes (que nadie leerá), redactar 70 emails (sabiendo que casi ninguno tendrá respuesta) o terminar una presentación en Powerpoint que el jefe pidió de un día para otro.

Según el estudio de Accenture, las tareas que se saben inútiles o que se realizan bajo presión son las verdaderamente estresantes. Y, precisamente, suelen ser causadas por errores del management: desorganización del trabajo, políticas de crecimiento mal implementadas, realineamientos estratégicos sin comunicación y procesos de transformación organizacional sin liderazgo…

Por lo tanto, más que la cantidad de horas trabajadas, es la calidad del trabajo lo que afecta al estrés. Un buen manager instrumenta las medidas organizacionales que fomentan un trabajo eficiente y motivante. El 25 por ciento que contestó que el aumento de la carga laboral mejoró su calidad de vida trabaja en una de estas organizaciones.

El mal manager, por su parte, pide sistemáticamente a sus empleados que se queden horas extra para terminar el trabajo que él mismo ha organizado mal.
Clarin.

El nuevo negocio de la música.

Las discográficas se rindieron: "Si no puedes vencerlos, únete a ellos"Las discográficas finalmente se han convencido: combatir judicialmente a los servicios clandestinos de descargas de música online es inútil. Ahora, las grandes productoras entran al mercado de las descargas gratuitas. Nace un nuevo modelo de negocio.

El modelo de negocio tradicional de la industria musical ha quedado obsoleto. Por un lado, es evidente que muchos usuarios no están dispuestos a pagar por un álbum entero, sino que quieren escuchar una o varias canciones. También está claro que la gran mayoría de internautas prefiere acudir a los servicios gratuitos de descarga de canciones.

La Federación Internacional de Industrias Fonográficas (IFPI) ha publicado que, por cada descarga legal, en la Red se efectúan otras 40 ilegales. Por tanto, aunque el líder absoluto de ventas de música online, el servicio iTunes de Apple, controle el 70 por ciento de este mercado, en realidad apenas domina una pequeñísima porción del total de descargas online de todo el mundo. En este contexto, dos de las principales discográficas –EMI y Universal— acaban de asumir la célebre máxima: "si no puedes vencerlos, únete a ellos".

SpiralFrog es la empresa que se encarga de tender el puente entre las discográficas y las descargas gratuitas. Este website, que se define a sí mismo como un "destino de ocio digital", permitirá a los usuarios obtener canciones gratuitamente a condición de que visualicen 90 segundos de anuncios por cada archivo que descarguen.

El modelo de negocio basado en la publicidad hace tiempo que funciona en el universo musical offline. Las giras siempre han sido una fuente de ingresos para los artistas. A mayor público en los conciertos, más recaudación. La promoción financiada por los grandes anunciantes sirve para llenar teatros y estadios. Un ejemplo reciente de esta colaboración: el acuerdo entre la cantante colombiana Shakira y Movistar, patrocinador de su gira mundial.

Con su respaldo a SpiralFrog, EMI y Universal están trasladando al medio online lo que ya hacen en el mundo offline. Como asegura el director ejecutivo de SpiralFrog, los acuerdos de estas discográficas muestran que la industria de la música "reconoce el potencial de ingresos de un modelo de negocio basado en la publicidad".

Sin embargo, esto no es completamente novedoso. En los últimos meses, la industria de la música ha estado experimentando con modelos de negocio basados en publicidad. Rhapsody 25, por ejemplo, desde abril pasado permite a los usuarios no suscritos al servicio de música online de RealNetworks, Rhapsody, escuchar hasta 25 canciones al mes a cambio del consumo de anuncios.

¿Cómo obtener un modelo de negocio capaz de rentabilizar el consumo online de
productos culturales? Este aspecto está aún por resolver. Por ahora, los servicios de suscripción sólo parecen funcionar con contenidos muy puntuales. Apple, por su parte, se ha convertido en el paradigma del "pago por descarga". Ahora, SpiralFrog quiere hacerse con el liderazgo del modelo publicitario.

El desafío que enfrenta la empresa será segmentar su audiencia y ofrecer anuncios que realmente capten la atención del usuario. SpiralFrog asegura que así será. Sin embargo, no está tan claro que los anunciantes vayan a comprar su idea. Algunas, como Benetton y Levi's, parecen dispuestas a intentarlo. Habrá que ver si SpiralFrog logra el suficiente tráfico como para atraer a los grandes anunciantes.

En este apartado será clave el papel de las tarifas. Según Reuters, cada descarga costará a la empresa entre 60 y 70 centavos de dólar. Habrá que ver pues qué tarifas se cobrarán a cada anunciante por aparecer en la sede y si éstos estarán dispuestos a pagarlas. Por el momento, SpiralFrog ha hecho sus deberes para contar con la aprobación de los anunciantes y las grandes centrales de compra, y ha nombrado director general a Robin Kent, antiguo CEO de Universal McCann Worldwide.

Ahora, con este nuevo paso de la música online, la pelota regresa al terreno de los anunciantes y de las centrales de compra, que deben darse por enterados de que existe un nuevo soporte, ahí fuera.

Brian Subirana, Profesor del IESE (Universidad de Navarra)

Regresó a la Tierra la primera mujer turista espacial

La empresaria iraní Anousheh Ansari arribó esta madrugada a Kazajstán a bordo de la cápsula rusa Soyuz, tras un viaje de 11 días por el espacio. Anousheh Ansari, la primera mujer turista que viajó a la Estación espacial internacional, regresó esta madrugada al planeta Tierra, luego de un viaje de 11 días por el espacio exterior.

Ansari, el cosmonauta Pavel Vinogradov y el astronauta estadounidense Jeffrey Williams habían salido de la estación espacial a bordo de la cápsula rusa Soyuz unas tres horas antes de que amaneciera en las estepas de Kazajstán. Luego que la cápsula entró a la atmósfera terrestre, equipos de rescate y búsqueda le siguieron la trayectoria y se apresuraron a ayudar a los
tripulantes.

Funcionarios que supervisaban el aterrizaje desde el centro ruso Misión Control, en las afueras de Moscú, aplaudieron luego de confirmar que la cápsula había aterrizado en la zona planeada,
cerca de 90 kilómetros al norte de Arkalyk, Kazajstán.

Ansari, iraní nacionalizada estadounidense, es una comerciante de telecomunicaciones de 40 años. Es la cuarta persona y la primera mujer en pagar 20 millones de dólares por este viaje a la estación espacial internacional.

Partió el 18 de septiembre con el cosmonauta ruso Mijail Tyurin y el astronauta estadounidense de origen español Miguel López Alegría, quienes se quedaron en la Estación espacial internacional.

Ansari, quien con su esposo fundó Telecom Technologies, con sede en Texas, emuló los pasos de Dennis Tito, Mark Shuttleworth y Greg Olsen, que también viajaron a la Estación espacial internacional a bordo de cápsulas rusas.

Los juegos de ingenio y el mundo laboral

Los juegos de ingenio, ¿otra herramienta para triunfar en el mundo laboral?. Los juegos de ingenio ejercitan la mente desde varios costados. Algunas empresas utilizan el sistema de juego para medir las condiciones de los candidatos, pero ¿hasta qué punto estos juegos miden la inteligencia?

¿Cuántas veces nos volvimos locos y no quisimos espiar la respuesta hasta que el problema causó insomnio? Los juegos de ingenio son así: presentan un desafío que invita a trabarse, disfrutarlos y no dar el brazo a torcer hasta resolverlos. Están quienes espían la respuesta apenas se presenta la dificultad, aquellos que ni siquiera se esfuerzan en pensar y otros que, por el contrario, lo resuelven en apenas unos segundos. En Internet hay miles propuestas de este tipo, apuntadas a ejercitar diferentes mecanismos lógicos del cerebro -deductivo e inductivo- y los que buscan divertir, por ejemplo, a través del pensamiento lateral.

Con seguridad, los miembros de Mensa están en el grupo de quienes los resuelven rápidamente. Para pertenecer a la organización internacional se debe tener un cociente intelectual mayor a 148, número que significa súper-dotación. Igualmente, Miguel Ángel Croci, miembro de la Comisión Directiva de Mensa en la Argentina, aclara que nada tiene que ver con la genialidad: "Un cociente alto no garantiza que seas un genio. Suele afirmarse que este tipo de personas relacionan una mayor cantidad de variables frente a un problema dado, pero por lo demás, salvo cierta facilidad en la comprensión de determinadas cosas, no son distintos a nadie".

Es cierto que la capacidad de resolución que requieren estos juegos los predispone como potencial herramienta de entrevista laboral, y hace poco circulaban por Internet algunos test supuestamente utilizados en Japón con tal fin. Pero... ¿pueden definir un puesto de trabajo o el nivel de coeficiente intelectual? "Con un sólo test o juego no podés sacar el cociente intelectual de nadie. Sí se puede conocer o probar que la persona tiene una determinada habilidad para resolver problemas complejos, sin llegar a desesperarse", explica Croci. Prosigue: "Si se quiere conocer el cociente intelectual, se debe hacer una batería de test, que generalmente lo realizan psicólogos. Ahora bien, hay otros de certeza comprobada, que indican si uno tiene un cociente intelectual elevado o cercano a un determinado número".

En este sentido, la consultora Accenture utiliza un sistema denominado 'Prescom', un juego electrónico donde las situaciones se organizan en base a las competencias que se quieren medir. Por ejemplo: se recrea un ambiente de oficina en donde el postulante debe decidir qué va a hacer ante determinadas situaciones planteadas, y según su reacción, se va midiendo las competencias y el perfil. "Nada tiene que ver con un test de inteligencia", cuenta Rodolfo Maqueda, socio de Accenture y responsable de la práctica de Human Performance. Y explica que "podría considerarse parte de una entrevista a distancia. Desde el principio el postulante toma decisiones ante un juego de opciones y se va constituyendo una orientación. Con este tipo de herramientas se busca saber quién es más adecuado para determinada tarea, según su perfil. Que uno sea más creativo, obsesivo, independiente o con tendencia al cliente, no es ni bueno ni malo, sino que encaja más o menos para determinado puesto".

Lo cierto es que m edir la inteligencia no es posible solamente a través de los juegos ni de los test, y hasta definir la esa palabra es polémico, pero m ás allá de su posible utilidad, el desafío es pensar, trabarse y vencer la propia capacidad.

Fabricio Soza, Clarín.

Paul Allen, de Microsoft al cerebro de los ratones

En el último tiempo se ha vuelto una moda las donaciones por parte de multimillonarios. El cofundador de Microsoft, Paul Allen, también se sumó a la lista, con un proyecto científico. En 2002, Allen destinó US$ 100 millones de su bolsillo para realizar un atlas genético del cerebro de los ratones, el cual se acaba de terminar. Dado que ratas y seres humanos comparten el 90% de los genes, el "Atlas Allen" espera ayudar a comprender mejor enfermedades y desórdenes neurológicos, como el Alzheimer.

Cómo racionalizar los costes laborales

Se dice actualmente con frecuencia que es el momento de potenciar más que nunca la economía productiva o economía real frente a la economía financiera o monetaria, también llamada peyorativamente en algunos foros economía especulativa. Se afirma frecuentemente además, con cierta rotundidad, que ha llegado el momento de la microecono­mía, ya que las medidas macroeconómicas no sirven sino para alentar discusiones tan estériles como subjetivas, y que es altamente dudosa la eficacia de dichas medidas en un entorno tan mediatizado, por una parte, y turbulento, por otra, como es el del actual sistema o contexto económico internacional.

En nuestra opinión, unas y otras afirmaciones no están exentas de razón, aparte de que son difícilmente contrastables y por lo tanto rechazables. En cualquier caso, creemos efectivamente que hay que dedicar una mayor atención y recursos de todo tipo a la economía real, esto es, al tejido productivo e industrial, y que hay que potenciar -y difundir- las soluciones microeconómicas que se deben tomar a todos los niveles; y ello por la sencilla razón de que éstas últimas constituyen soluciones -si es que llegan a alcanzar este rango- de carácter estructural, esto es, las más efectivas en el largo plazo, ya que suponen una renovación o cambio de cilindrada en el motor de la economía de un país. Son, en definitiva, las que llegan realmente a permanecer, asegurando la potencia y durabilidad de ese vehículo que es el sistema económico, siendo precisamente un período de crisis como el actual el momento normalmente más idóneo -por aquello del estancamiento y del grado de necesidad- para llevar a cabo este tipo de replanteamientos.

Ahora bien, estamos acostumbrados a ver que una cierta proporción de los especialistas que explicitan por doquier tales argumentaciones se suelen quedar en dichas recetas, que no son más que recetas de diagnosis, pero comienzan a silbar y mirar al cielo cuando se les pide que sean más explícitos y aporten algunas recetas de curación. Algunos, en cualquier caso, son harto generosos y garabatean en la receta el medicamento de la moderación salarial como única solución, sintiéndose realmente satisfechos con ese esfuerzo de clarificación que realizan.

Quede claro que nosotros estamos de acuerdo en la moderación salarial como uno de los requisitos necesarios para obviar en alguna medida el problema de la crisis y su consecuencia principal: el desempleo. En cualquier caso, aunque no podemos recrearnos en excesivos detalles técnicos, dada la naturaleza y dimensión de este artículo, vamos a intentar aportar al mismo algún pequeño valor añadido, tratando de aclarar algunos aspectos conceptuales y llegar algo más allá, por tanto, de las meras opiniones sobre los aspectos antes citados.

Quisiéramos hacer hincapié primeramente en que el término moderación salarial que tanto se utiliza en la actualidad no deja de ser tan comodín como comodón, y que si no se le otorga una explicación o significado más concreto no llega a ser demasiado útil ni aclaratorio.

Es por ello que vamos a hacer referencia en este contexto a la moderación salarial, más que como una mera reducción de la tasa de aumento de los salarios, como ese elemento de racionalización del coste de personal que ha de conllevar una efectiva moderación salarial. Es decir, se trata de que las empresas intenten alcanzar el objetivo de racionalizar y controlar adecuadamente los costes del personal, lo cual en todo caso originará una reducción de estos costes y por lo tanto la consabida moderación salarial.

Una de las concepciones básicas que se explican normalmente en las Facultades de CC. Económicas y Empresariales es la de proceso productivo de una empresa como una función o actividad económica que se caracteriza en todo caso por utilizar unos factores o recursos (inputs), que adecuadamente combinados o manejados, dan lugar a unos productos -sean bienes o servicios- que son los outputs de la empresa, destinados por lo general a su comercialización en el mercado.

Hay que tener muy en cuenta que la empresa utiliza normalmente unos inputs muy diversos, cuya cantidad se mide en unidades físicas distintas; entre estos factores o recursos productivos se encuentra uno fundamental: la mano de obra; este factor, como todos los demás, se ha de cuantificar además en unidades monetarias, ya que ésta es la unidad básica de referencia para posibilitar tanto los intercambios como los cálculos económicos. Por otra parte, los outputs o productos de una empresa también se cuantifican inicialmente en unidades físicas, (distintas para cada tipo de productos) y por las mismas razones se han de cuantificar necesariamente en unidades monetarias.

La moderación de ese input productivo que es el coste salarial podrá simplemente instrumentarse a través de una escasa o incluso nula subida en la revisión anual de los salarios de los trabajadores; ahora bien, esta moderación supone una simple reducción, pero no supone una racionalización, ya que determina únicamente un mantenimiento o incluso una reducción en términos reales de los salarios.

La racionalización del coste laboral va más allá de esto; se trata de ir a la reducción de los costes laborales que contiene cada unidad física de producto, esto es, de conseguir una moderación realmente productiva del coste del personal; se trata, en definitiva, de que se consuma menor cantidad de ese input por cada unidad de output, esto es, de que el coste laboral de cada producto que obtenga la empresa sea cada vez menor.

Está claro que una moderación salarial pura y dura, esto es, una mera reducción de los salarios en términos reales, podrá contribuir (siempre que suban al menos en la misma cuantía los precios de los outputs producidos) a un aumento de la productividad, ya que ésto se dará siempre que haya alguna mejora en el cociente o relación: inputs/outputs. Ahora bien, esta vía -al margen de que pueda resultar necesaria- no es la única, ni la más adecuada, ya que la ganancia en productividad no se dá contra la ineficiencia, sino contra el sacrificio de los trabajadores.

Es por ello por lo que habrá que buscar una moderación salarial a través de la reducción de los costes laborales unitarios, lo cual sí supondrá una moderación salarial productiva. La realidad actual es que en muchas empresas, al aplicarse la reducción de los costes salariales vía reducción del número de trabajadores, se está obteniendo, no una ganancia de productividad contra la eficiencia, sino contra el número de empleados de la empresa, y en definitiva, contra el empleo, y por tanto, y consecuentemente, contra la sociedad.

Lo que ocurre en estos casos es que al bajar los outputs en menor medida que los inputs el citado cociente de la productividad aumenta, y de esta manera los costes laborales unitarios llegan incluso a decrecer, aumentando en todo caso el margen unitario por producto vendido, lo cual compensa por lo general el menor número de productos (y por tanto de veces que se obtiene el margen unitario) que se vende. El cambiar productividad por empleo constituye, pues, una medida efectiva a corto plazo que aligera los problemas de las empresas pero acrecenta el problema fundamental en la sociedad actual: el desempleo.

Una vía sin duda más efectiva, en términos de productividad, y que por lo tanto aquí preconizamos, es hacer realmente más eficiente en términos físicos la actividad empresarial, esto es, aprovechando mejor los factores de la producción, evitando las actividades improductivas, y dándole un uso más intensivo a los recursos de todo tipo utilizados. Existen a este respecto diversas fórmulas para mejorar la actividad productiva, tales como: automatización y racionalización de los procesos, obtención de sinergias a través de sistemas de fabricación flexibles, racionalización de la gama de productos que se obtienen, etc.

Continuando en este contexto con la referencia concreta a la mano de obra, hay que señalar que aprovechando mejor los tiempos de presencia y motivando salarialmente al trabajador, lo cual se puede conseguir remunerándole en base al nivel de producción o de servicio realizado, se podrá alcanzar como condición técnica un mayor nivel de outputs por cada hora o unidad de factor trabajo, y como condición económica se creará un paralelismo entre la retribución (coste del input) y el output producido.

La consecución de las dos condiciones citadas viene a asegurar, en fín, un aumento de productividad, ya que en la medida que se logre ese incremento en el aprovechamiento de los recursos de la mano de obra, disminuirán automáticamente los costes fijos unitarios, y además de una posible mejora de la retribución de los trabajadores, ello originará para la empresa un incremento de la renta o beneficio (a través del aumento del margen unitario), lo cual sí representará una ganancia contra la ineficiencia y supondrá una mejora en el nivel de productividad. Ello, además de acercarnos al nivel de productividad de nuestros vecinos de la CEE, podrá otorgar un cierto margen para que nuestros productos puedan ganar competitividad vía precios allende nuestras fronteras.

Jesús Lizcano Alvarez

La misión empresarial como un mantra

El hinduismo y el budismo afirman que el mantra es un instrumento energético del pensar que traduce una intención y visión mental clara, en una acción precedente concreta.

En Endeavor analizamos un sinnúmero de empresas, locales e internacionales, y siempre me ha interesado detenerme a analizar los enunciados en cuanto a la misión empresarial de sus negocios; el famoso mission statemet. Hemos sabido que muchos de éstos han sido desarrollados por académicos, consultores privados que, en conjunto con los emprendedores, han dedicado muchas horas de análisis llegando a lo que representará el propósito y directriz del negocio. Sin embargo, luego de haber analizado todo el tema financiero, quedó cuestionando si lo presentado al principio realmente plasma o sirve como una clara guía de lo que se presenta.

Habiendo conversado sobre esto con un inversionista de un fondo de capital semilla tecnológico estadounidense, y además habiendo aprendido sobre lo que es un mantra religioso, creo que se puede hacer una analogía que se traduzca en una buena recomendación a todos los emprendedores, en especial a los que recién están empezando.

No desarrollen un texto de misión empresarial, ¡escriban un mantra!

El mantra enuncia y captura en muy pocas palabras la esencia de una idea a realizar. De ahí que se pueda hacer lo mismo para el mission statemet de una empresa. Ojo, no hablo de un eslogan, sino de los fundamentos básicos del negocio. Algunos ejemplos son: "Somos comida rápida saludable", "Inspiración e innovación para cada atleta", "Enriquecemos la vida de las mujeres", entre otros.

Así se podrá evitar el gasto de tiempo y recursos en plasmar textos que, en algunos casos son largos y en donde se trata de poner de todo un poco, para por si acaso no dejar nada abajo, u otros, que son meramente repetitivos o simplemente no son consistentes. Lo importante es que, al final, el mensaje sea simple, claro y directo.

El mantra enuncia en pocas palabras la esencia de una idea.

Nils Galdo, Entrepreneur Services Manager de Endeavor

Biografía de John Forbes Nash (1928 - ), matemático USA,, el de la película"Una mente brillante"

Nació en Bluefield Sanatorium el 13 de junio de 1928 (bajo el signo de Géminis) y fue bautizado en la iglesia Episcopaliana. Sus biógrafos dicen que fue un niño solitario e introvertido aunque estaba rodeado de una familia cariñosa y atenta. Parece que le gustaban mucho los libros y muy poco jugar con otros niños. Su madre le estimuló en los estudios enseñándole directamente y llevándole a buenos colegios.

Su padre estudió ingeniería eléctrica y se llamaba también John Forbes Nash, nació en Texas en 1892. Después de luchar en Francia en la primera guerra mundial, fue durante un año profesor de ingeniería eléctrica en la Universidad de Texas tras lo que se incorporó a la empresa Appalachian Power Company en Bluefield, West Virginia.

La madre Margaret Virginia Martin, estudió idiomas en las universidades Martha Washington College y West Virginia University.

John Nash, no se destacó por su brillantez en el colegio. Por el contrario, debido a su torpeza en las relaciones sociales, era considerado como un poco atrasado. Sin embargo, a los doce años dedicaba mucho tiempo en su casa a hacer experimentos científicos en su habitación.

Desde su infancia su comportamiento e inquietudes revelan su extraordinaria capacidad intelectual y sus dificultades para relacionarse con los demás. A lo largo de su vida su característica más definitoria será un egocentrismo exacerbado que le incapacita para comprender a los demás seres humanos y que le impide relacionarse con estos en términos de igualdad no sólo en el terreno afectivo, sino incluso en el intelectual. Nash se nutre fundamentalmente de su propia mente, lo que constituirá a la vez su refugio y su perdición.

Su hermana Martha, dos años más joven que él, era una chica muy normal. Dice de su hermano: "Johnny era siempre diferente. Mis padres sabían que era diferente y también sabían que era brillante. Él siempre quería hacer las cosas a su manera. Mamá insistía en que yo le ayudase, que lo introdujera entre mis amistades... pero a mí no me entusiasmaba lucir a un hermano tan raro".

A los catorce años Nash empezó a mostrar interés por las matemáticas. Parece ser que influyó la lectura del libro de Eric Temple Bell, "Men of Mathematics" (1937). Entró en el Bluefield College en 1941. Comenzó a mostrarse hábil en matemáticas, pero su interés principal era la química. Se suponía que iba a seguir la misma carrera de su padre, ingeniería eléctrica, pero continuaba con sus experimentos químicos. Parece ser que tuvo alguna relación con la fabricación de unos explosivos que produjeron la muerte a uno de sus compañeros de colegio.

Nash ganó una beca en el concurso George Westinghouse y entró en junio de 1945 en el Carnegie Institute of Technology (hoy llamado Carnegie-Mellon University) para estudiar ingeniería química. Sin embargo empezó a destacar en matemáticas cuyo departamento estaba dirigido entonces por John Synge, que reconoció el especial talento de Nash y le convenció para que se especializara en matemáticas.

A los veinte años, solicitó ser admitido como alumno en Princeton, la carta de recomendación escrita por su profesor R.J. Duffin tenía solo una línea: "Este hombre es un genio".

Ingresa en Princeton que era en aquel momento el centro mundial de las matemáticas (aunque carecía del prestigio de Harvard y estaba formado por una mezcla de izquierdosos, judíos y extranjeros que a Nash no acababa de convencerle), donde trabajaban en ese momento genios como Einstein o Von Neuman. En Princeton, por tanto, se encontró con algunas de las mejores mentes del momento y con algunas de las más prometedoras, lo que si bien no mermó su confianza y presunción si aumentó su ansia por destacar, por superarse a sí mismo y a los demás y por obtener reconocimiento. "La mayoría de los doctorandos eran personajes extravagantes, marcados por la timidez y la inseguridad, por peculiaridades poco corrientes y todo tipo de tics físicos y psicológicos, pero, sin ninguna excepción, compartían la sensación de que Nash era todavía más extraño".

A los 21 años escribió una tesis de menos de treinta páginas en la que expuso por primera vez su solución para juegos estratégicos no cooperativos, lo que desde entonces se llamó "el equilibrio de Nash", que tuvo un inmediato reconocimiento entre todos los especialistas.

El punto de equilibrio de Nash es una situación en la que ninguno de los jugadores siente la tentación de cambiar de estrategia ya que cualquier cambio implicaría una disminución en sus pagos. Von Neumann y Oskar Morgenstern habían ya ofrecido una solución similar pero sólo para los juegos de suma cero. Para la descripción formal del problema y su solución, Nash utilizó funciones de mejor respuesta y el teorema del punto fijo de los matemáticos Brouwer y Kakutani.

En los años siguientes publicó nuevos escritos con originales soluciones para algunos problemas matemáticos y de la teoría de juegos, destacando la "solución de regateo de Nash" para juegos bipersonales cooperativos. Propuso también lo que se ha dado en llamar "el programa de Nash" para la reducción de todos los juegos cooperativos a un marco no cooperativo.

Tras dejar Princeton, Nash comenzó a trabajar para la RAND, una institución de las fuerzas aéreas dedicada a la investigación estratégica, que en aquel momento reclutaba talentos matemáticos para trabajar en la aplicación de la teoría de juegos a las nuevas circunstancias mundiales. La RAND, que tuvo una influencia enorme en la política de defensa estadounidense, se vio inmersa en el clima de paranoia que se extendió por Estados Unidos en la primera etapa de la guerra fría, alcanzando su punto álgido en la campaña anticomunista emprendida por el senador McCarthy. Así pues la RAND combinaba en aquel momento un clima de secretismo, unas medidas de seguridad extremas, con un ambiente de trabajo absolutamente libre e informal, que fomentaba por encima de toda la creatividad y el trabajo individual. Se puede pensar que Nash compartía con la RAND esa doble personalidad. De hecho los posteriores delirios de un Nash gravemente enfermo se centrarían casi siempre en supuestas conspiraciones, mensajes cifrados o gobiernos secretos mundiales de los que sólo él era consciente. Su ingreso en el MIT coincidió con el inicio del despegue del mismo y su transformación de la primera escuela de ingeniería del país en el prestigioso centro de estudio e investigación que es en la actualidad.

Comenzó también en esta época a mantener intensas pero conflictivas relaciones con algún compañero por el que sentía atraído, tanto física como intelectualmente. La postura de Nash ante sus evidentes inclinaciones homosexuales fue casi siempre la de la negación, a pesar de que sus supuestos escarceos en un lavabo público le valieron la expulsión de la RAND, en plena "caza de brujas".

Una de las alumnas de Nash en el Instituto Tecnológico de Massachussets (MIT), Alicia Larde, entabló una fuerte amistad con él. Había nacido en El Salvador, pero su familia había emigrado a USA cuando ella era pequeña y habían obtenido la nacionalidad hacía tiempo. El padre de Alicia era médico en un hospital federal en Maryland. En el verano de 1955 John Nash y Alicia salían juntos. En febrero de 1957 se casaron. En el otoño de 1958 Alicia quedó embarazada, pero antes de que naciera su hijo, la grave enfermedad de Nash ya era muy manifiesta y había sido detectada. Alicia se divorció de él más adelante, pero siempre le ayudó mucho. El hijo, al que tuvo que sacar adelante ella sola, desarrolló más tarde la misma enfermedad que su padre.

En 1959, tras estar internado durante 50 días en el McLean Hospital, viaja a Europa donde intentó conseguir el estatus de refugiado político. Creía que era perseguido por criptocomunistas. En los años siguientes estaría hospitalizado en varias ocasiones por períodos de cinco a ocho meses en centros psiquiátricos de New Jersey. Unos años después, Nash escribió un artículo para una revista de psiquiatría en el que describió sus pensamientos de aquella época: ".. el personal de mi universidad, el Massachusetts Institute of Technology, y más tarde todo Boston, se comportaba conmigo de una forma muy extraña. (...) Empecé a ver criptocomunistas por todas partes (...) Empecé a pensar que yo era una persona de gran importancia religiosa y a oír voces continuamente. Empecé a oír algo así como llamadas telefónicas que sonaban en mi cerebro, de gente opuesta a mis ideas. (...) El delirio era como un sueño del que parecía que no me despertaba."

Pasado ese lapso, en los años setenta, recuperó su salud mental y pudo volver a la docencia y la investigación con nuevas geniales aportaciones. Estas fueron sus palabras: ...Ahora parece que he vuelto a pensar racionalmente de nuevo, en el estilo característico de los científicos. Sin embargo eso no es algo de lo que haya que alegrarse como si alguien con alguna limitación física hubiera recuperado su buena salud. Un aspecto de esto es que la racionalidad del pensamiento impone un límite al concepto que tiene una persona de su relación con el cosmos. Por ejemplo, un no-zoroastriano podría considerar a Zaratustra simplemente como un loco que arrastró a millones de ingenuos seguidores a un culto de adoración ritual del fuego. Pero sin esa "locura" Zaratustra habría sido solo otro de los millones o billones de individuos que han vivido y después han sido olvidados...

Economista estadounidense y profesor en la Princeton University de New Jersey. Obtiene el Premio Nobel de Economía en 1994, compartido con John C. Harsanyi y Reinhart Selten por sus pioneros análisis del equilibrio en la teoría de los juegos no cooperativos. Hoy en día Nash es una leyenda viviente que sigue entregado a su trabajo en el Departamento de Matemáticas de la Universidad de Princeton.

Tres décadas de pesadilla

“...Las cosas en mi universidad, el Instituto de Tecnología de Massachusetts, y después todo Boston estaban comportándose de una forma extraña... Comencé a ver comunistas en todos lados... Empecé a creer que era un hombre de una gran importancia religiosa y a escuchar voces todo el tiempo. Escuchaba algo como llamadas telefónicas en mi cabeza, hechas por gente opuesta a mis ideas... El delirio fue como un sueño, del cual parecía que nunca iba a despertar...”. Con estas palabras, John Forbes Nash describe la esquizofrenia paranoica de la que fue víctima por 30 años.

Esta enfermedad se caracteriza porque el paciente sufre delirios o alucinaciones auditivas y tiene miedo de sufrirlas; por la expresión y comportamiento desorganizados, conducta inhabitual y emociones disminuidas o inapropiadas.

El psiquiatra salvadoreño Carlos Acevedo explicó que la esquizofrenia también va acompañada de síntomas afectivos, como tristeza, ansiedad y depresión, que pueden llevar al suicidio. Se desconoce lo que hace a una persona vulnerable a esta enfermedad. Se intuye que puede estar relacionada con la herencia genética; con problemas que pudieron ocurrir antes, durante o después del nacimiento o con infecciones virales en el cerebro. Lo usual es que la esquizofrenia aparezca entre los 18 y los 25 años, en los hombres, y entre los 26 y los 45, en las mujeres. En casos raros se presenta en la niñez o en la adolescencia.

A John Nash, la enfermedad le comenzó a los 30 años. Algunos de sus colegas comenzaron a sospechar en las etapas tempranas de su dolencia que la conducta excéntrica de Nash estaba relacionada con problemas mentales.

John Nash cayó gravemente enfermo al año escaso de haberse casado con Alicia, la cual tuvo que hacer frente a decisiones durísimas como la de someter a su marido a tratamientos que podían destruir una mente genial enfrentándose a la desaprobación de su entorno; tuvo que abandonar a su propio hijo para seguirle por buena parte de Europa mientras él intentaba renunciar a su nacionalidad americana y trataba de convencer a las embajadas de distintos países de que era un perseguido político y que formaba parte de un importantísimo nuevo gobierno mundial. Tomó la decisión de divorciarse en un intento de reconducir su vida, pero volvió a hacerse cargo de Nash cuando este tras salir de una institución psiquiátrica no tenía un lugar al que volver y lo cuidó como su fuera un hijo más.

Néstor Flores / Braulio Kuhn / David Cambi

Shigeo Shingo, el Sr. Mejora Continua, padre del Toyotismo y del Just In Time

Pocos conocen a Shigeo Shingo. Pero todos han oído hablar del Toyotismo y el Just In Time. Entre otras aplicaciones actuales, las ideas de Shingo son la base del modelo de negocio de las aerolíneas de bajo costo. El japonés Shigeo Shingo (1909-1990) es reconocido como una de las personas que sentaron las bases del Sistema de Producción Toyota, origen del enfoque de producción just-in-time (JIT).

Shingo dedicó gran parte de su vida a observar, analizar y crear soluciones a los problemas de la producción. Su aporte al management fue rico en calidad y cantidad. Dos temas se destacan: Zero Quality Control, el sistema que preconiza producir sin ningún defecto, y SMED (Single Minute Exchange of Dies), el sistema de reducción de los tiempos de preparación de las máquinas.

Zero Quality Control

El objetivo de este sistema de calidad es eliminar los defectos que ocurren por errores en el proceso.

Shingo distingue claramente entre un error y un defecto. El error es inevitable. Los operarios son seres humanos. No puede esperarse que se concentren todo el tiempo, o comprendan siempre a la perfección todas las instrucciones que reciben. Sin embargo, sí puede evitarse que los errores se conviertan en defectos si se actúa consecuentemente en la etapa del error.

Para alcanzar el objetivo de cero defectos, Shingo propone combinar dos mecanismos: inspecciones en la fuente y poka-yokes.

Las inspecciones en la fuente son métodos de inspección que, más que estimular la información y la acción en respuesta a defectos, están basados en la idea de descubrir errores que puedan dar origen a defectos. El objetivo: informar y actuar en la etapa del error de forma tal que los errores no se conviertan en defectos. Con este sistema, se obtiene una mayor calidad de productos en menor cantidad de tiempo.

Los poka-yokes (de las palabras japonesas yokeru que significa "prevenir" y poka que es "error inadvertido") son alarmas que indican la existencia de un problema, o controles que detienen la producción hasta que se haya resuelto el problema. Las alarmas indican que se ha producido un error. Los controles obligan al operario a corregir el error antes de continuar con la producción.

SMED (Single Minute Exchange of Dies)

SMED se refiere al conjunto de técnicas que permiten reducir drásticamente el tiempo improductivo de preparación de una máquina para cambiar de la fabricación de un producto a otro.

El sistema SMED se basa en un concepto clave: hay pasos de la preparación de la máquina que pueden hacerse sin parar la máquina. Se trata de convertir el trabajo realizado mientras la máquina está parada (el trabajo interno) en trabajo desarrollado mientras la máquina está funcionando (trabajo externo).

La reducción del tiempo de cambio puede mejorar sustancialmente las ventajas competitivas de una empresa. Cuando los tiempos de preparación se reducen a pocos minutos (single-minute) surgen economías de alcance, es decir, que se puede obtener una variedad de productos con menores costos.

Continuidad de la obra de Shingo

Aunque el trabajo de Shingo se realizó en fábricas, sus conceptos están siendo aplicados con éxito en servicios (just-in-time en servicios, o lean service). En lo que respecta a los poka-yokes, a diferencia de la fábrica (donde sirven solamente para prevenir errores de los operarios) en servicios es necesario orientarlos también a los clientes, quienes son coproductores del servicio y, por tanto, fuente de errores.

Por otro lado, la habilidad para cambiar de un pedido a otro, de un servicio a otro, de un cliente a otro, con la mínima demora, hoy es un criterio ganador de cuota de mercado.

Detrás del éxito de las líneas aéreas de low cost, por mencionar un subsector de servicios, está la aplicación, entre otros conceptos del JIT, del sistema SMED con lo que se ha logrado una importante disminución del tiempo de embarco y desembarco (turnaround), permitiendo tener una mayor rotación de los aviones, base de su modelo de negocio.

Larga vida, pues, a las ideas de Shingo, un "científico" de la producción apasionado por la eficiencia y la mejora continua.

Daisy Escobar A., Profesora de Dirección de Operaciones del Instituto de Empresa

El sueño de la empresa propia

Según un estudio reciente, el argentino es una de las personas más emprendedoras del mundo. Pero, a veces, eso no alcanza. Un concurso está brindando las herramientas para que jóvenes emprendedores abran sus propios negocios.

Según el último informe del Global Entrepreneurship (GEM), en la Argentina hay 2,6 millones de personas vinculadas con nuevos negocios. El GEM destaca que nuestro país es una de las doce naciones más emprendedoras de la Tierra.

Sin embargo, el éxito de un emprendimiento no depende sólo de la actitud y la motivación. Recursos financieros y capacitación son dos factores necesarios para el éxito.

Con este fin, La Asociación de Empresarios marchigianos de Argentina, Marchigianar, junto con el gobierno de la región italiana de Le March, lanzó por primera vez en Argentina el concurso E-capital. El objetivo: fomentar la actividad emprendedora para estudiantes y graduados de escuelas de negocios.

Este concurso, nacido a mediados de los '90, ya ha sido implementado en Europa y los Estados Unidos. De él han salido ya unas 20 empresas financiadas por capitales italianos.

Laura Bomrad, coordinadora general, señaló a MATERIABIZ que el carácter emprendedor del argentino motivó el lanzamiento de una edición del concurso en nuestro país.

¿En qué consiste?

Los estudiantes deben presentar proyectos de negocio, que luego son seleccionados por un comité.

De los 70 proyectos presentados en esta edición, E-capital ya seleccionó 10 para pasar a la siguiente etapa, donde sus autores reciben todo el apoyo técnico, legal y comercial para seguir desarrollando el plan.

Laura Bomrad destacó la creatividad y variedad de planes presentados: energía renovable, turismo, tecnología, educación, agricultura, ganadería y servicios.

Finalmente, los dos mejores proyectos recibirán un premio de 10.000 y 5.000 euros respectivamente. Los cuatro siguientes ganarán dos becas para cursar un master en negocios en Italia.

Sin embargo, destaca Bomrad, no sólo los ganadores tendrán la posibilidad de implementar su plan. El 27 de noviembre, día de la entrega de premios, todos los participantes expondrán su proyecto ante empresarios italianos que podrían interesarse por las propuestas.

En definitiva, el concurso brinda a muchos jóvenes argentinos las herramientas necesarias para lanzar su propio negocio. Al fin y al cabo, así empezaron los grandes. Clarin.

Una estrategia de ruleta para los negocios

Empezar un nuevo negocio es puro riesgo e incertidumbre. La clave es cómo lidiar con estos factores. A veces, conviene jugar las fichas a pleno. En otros casos, los medios y cuadros son apuestas más seguras.

En los primeros días de un nuevo negocio, el empresario suele tener una visión clara (al menos, en parte) del punto adonde desea llegar. ¿Cómo alcanzarlo? Esa es otra historia. De las cientos de variables en juego, sólo podemos prever la probable evolución de unas pocas. El resto de los factores desconocidos hacen del entrepreneurship un reino de la adrenalina.

Si bien todo nuevo negocio es incierto por naturaleza, según el estudio Mastering Unforeseeable Uncertainty in Start-up Companies, de INSEAD, existen diversas técnicas para enfrentar la incertidumbre y alcanzar un óptimo en el balance entre riesgo y retorno.

1) Planificación tradicional

El empresario se fija un objetivo futuro y articula los pasos intermedios para alcanzarlo. Luego, procura seguir estos pasos lo más fielmente posible.

2) Prueba y error

El empresario se fija un objetivo futuro y articula los pasos intermedios para alcanzarlo. Sin embargo, estos escalones no son más que guías. El empresario está dispuesto a cambiar su estrategia las veces que sea necesario cuando el camino elegido no esté dando resultados.

3) Seleccionismo

En lugar de empezar con un objetivo fijo, el empresario se lanza con varias estrategias simultáneas. Finalmente, "selecciona" la que mejor está funcionando y apuesta todo en ella. Un ejemplo de estrategia seleccionista fue la que convirtió a Microsoft en la empresa líder mundial en software.

¿Cuál es el mejor método? ¿Tradicional, prueba y error o seleccionista?

Según el estudio de INSEAD, eso depende de una serie de factores. A través de un relevamiento entre 62 empresas del área de Shanghai, los investigadores elaboraron un modelo para decidir el método a utilizar según la complejidad del negocio y el nivel de incertidumbre.

Baja incertidumbre y complejidad: la planificación tradicional suele funcionar muy bien. Al tener un grado razonable de certeza sobre la evolución del mercado, el empresario puede elaborar una estrategia con relativa seguridad de que funcionará.

Alta incertidumbre y baja complejidad: Lo más efectivo es el aprendizaje por prueba y error. La incertidumbre hace que no sea prudente jugarse desde el inicio por una estrategia rígida. La flexibilidad y capacidad de adaptación son fundamentales en escenarios inciertos.

Escenario de alta incertidumbre y complejidad: El seleccionismo ofrece los mejores resultados. En estos proyectos, el riesgo es altísimo (y también el retorno potencial).

Pensemos en el sector tecnológico. Pocos saben exactamente hacia adónde se dirige el mercado. Lo que hay son especulaciones mejor o peor fundadas. Entonces, en este mercado, no es mala idea poner algunas fichas en cada posible sendero de evolución. Clarin.