Venezuela quiere agudizar sus controles a mercancías para evitar que el TLC de Perú y Colombia con E.U. facilite triangular productos. Por un momento difícil atraviesan las negociaciones de los países andinos con Venezuela.
Este proceso, que comenzó formalmente el pasado 16 de noviembre, luego de una serie de acercamientos promovidos por los países andinos tras el retiro de Venezuela de la Comunidad Andina de Naciones, CAN, ha resultado más complicado de lo que gobiernos y negociadores esperaban.
El tema de fondo es que mientras Venezuela busca asumir menos compromisos de los que tenía cuando era miembro de la CAN, los andinos esperan obtener garantías para su comercio, inversiones y servicios, de tal manera que no se afecte el intercambio.
Colombia es el país que mayor interés tiene en lograr un acuerdo sólido, pues al mismo tiempo tiene en Venezuela a su principal socio comercial de la subregión. Pero también existe un gran interés por parte de Perú y Ecuador, que no se resignan a perder este mercado en momentos en que el crecimiento del consumo lo hace muy atractivo para sus socios.
Esto ha hecho que la posición de los negociadores venezolanos sea 'retrechera' según han comentado algunos empresarios que siguen de cerca esta negociación y que temen por el resultado final, que podría conocerse el miércoles de la próxima semana.
Venezuela tiene reparos en temas que van desde las normas de origen hasta el sistema de solución de controversias, las condiciones sanitarias y fitosanitarias, normas y obstáculos técnicos al comercio y salvaguardias.
La instrucción de los negociadores venezolanos es clara: quieren un acuerdo sin zona de libre comercio y con condiciones más parecidas a otros tratados que tienen menor nivel de cohesión, como Aladi.
Incluso, han pedido en la mesa de negociación que se revise el término de los cinco años para mantener el libre comercio tal como lo contempla el artículo 135 de la CAN, un asunto en el que los demás países no quieren hacer ningún tipo de concesiones.
Pero, mientras algunos analistas creen que es necesario mantener cierta comprensión frente al resultado de las negociaciones, los gobiernos han insistido en un lenguaje diplomático menor ambición-, frente a lo que sus negociadores logren, pues al fin y al cabo Venezuela quiere poner tierra de por medio frente a este acuerdo de asociación ya que su interés se concentra en Mercosur.
Aunque oficialmente la CAN y los gobiernos de los países andinos han insistido en la 'cordialidad' y el 'entendimiento' que han mantenido durante las reuniones, tras bambalinas el ambiente es más bien pesado e incluso hostil, según han comentado en privado algunos negociadores.
De hecho, las quejas sobre la escasa voluntad política de la ministra de Comercio de Venezuela, Cristina Iglesias, van en aumento pues a pesar de las múltiples cartas y solicitudes que los ministros andinos y los empresarios de la región han enviado para buscar un mayor acercamiento, la funcionaria nunca ha respondido.
El viceministro de Comercio de Colombia, Eduardo Muñoz, insistió en que el proceso va por buen camino aunque reconoció que Venezuela quiere que se eliminen normas de la CAN en razón a que se está haciendo un nuevo acuerdo.
"Buscan (los venezolanos) que se creen unas nuevas normas que pueden tener el espíritu de las que operaban en la CAN, pero no tienen interés que parezcan decisiones o normas de la CAN", sostuvo Muñoz.
Frente al escaso tiempo que existe para llegar a un acuerdo, como está previsto, el próximo 13 de diciembre, el viceministro se mostró confiado en que se logre. "En casi todos los temas hay avances y quizá lo que haya es una cláusula evolutiva", es decir que el tema no se cierra sino que se pueda mirar más adelante, según confirmó el viceministro.
SOLUCION DE CONTROVERSIAS, LA PAPA CALIENTE
La definición de un sistema de solución de controversias en la Comunidad Andina tomó varios lustros y es uno de los que mejores condiciones contempla. Sin embargo, este no es el que pretende negociar Venezuela, que ha dicho abiertamente que si no llega a un acuerdo con los andinos en este tema, debería acogerse el sistema de la OMC. Los venezolanos no quieren un sistema que tenga un ámbito jurídico, sino simplemente político, lo que dejaría sin efecto las reclamaciones que pudieran surgir en materia comercial. Al parecer, el sistema de solución de controversias que se adoptaría sería el de Aladi. Portafolio.
El año próximo marca un gran hito en la historia de la saga humana. Por primera vez en la historia, según las Naciones Unidas, la mayoría de los seres humanos estará viviendo en vastas zonas urbanas muchos de ellos en megaciudades y extensiones suburbanas con poblaciones de 10 millones de habitantes o más. Nos hemos convertido en "Homo Urbanus".
La existencia de millones de personas apiñadas y apiladas en gigantescos centros urbanos es un fenómeno nuevo. Recordemos que hace 200 años, la persona promedio que habitaba la Tierra quizá habría conocido a otras 200 ó 300 en toda su vida. Hoy, un habitante de Nueva York puede vivir y trabajar entre 220.000 personas en un radio de diez minutos de su casa u oficina en el centro de Manhattan.
Sólo una ciudad en toda la historia la antigua Roma albergó una población de más de un millón de habitantes antes del siglo XIX. Londres se convirtió en la primera ciudad moderna con una población que superaba el millón en el año 1820. En 1900, había once ciudades con poblaciones que superaran el millón de habitantes; en 1950, 75 ciudades; en 1976, 191 zonas urbanas con más de un millón de personas. Hoy, más de 414 ciudades ostentan poblaciones de un millón o más habitantes y el fin del proceso de urbanización no está a la vista porque nuestra especie crece a un ritmo alarmante.
Mientras la raza humana tuvo que depender del flujo solar, los vientos, las corrientes y la energía animal y humana para vivir, la población humana permaneció relativamente baja para adaptarse a la capacidad de conducción de la naturaleza la capacidad de la biosfera para reciclar los desechos y reponer los recursos.
El punto de inflexión fue la exhumación de grandes cantidades de sol almacenado bajo la superficie de la tierra, primero en forma de depósitos de carbón, luego de petróleo y gas natural. Utilizados por la máquina de vapor y luego por el motor de combustión interna, convertidos en electricidad y distribuidos por líneas de transmisión eléctrica, los combustibles fósiles permitieron a la humanidad crear nuevas tecnologías que aumentaron drásticamente la producción de alimentos, bienes manufacturados y servicios. Este aumento sin precedentes en la productividad llevó al crecimiento masivo de la población humana y a la urbanización del mundo.
Es necesario destacar que nuestra floreciente población y nuestro modo de vida urbano han sido adquiridos a costa de la desaparición de grandes ecosistemas y hábitat de la tierra.
La realidad es que las grandes poblaciones que viven en megaciudades consumen enormes cantidades de energía de la tierra para mantener sus infraestructuras y el flujo diario de actividad humana. Para colocar esto en perspectiva, la Torre Sears, uno de los rascacielos más altos del mundo, usa más electricidad en un solo día que toda la ciudad de Rockford, Illinois, con sus 152.000 habitantes.
La otra cara de la urbanización es lo que dejamos atrás en nuestra marcha hacia un mundo de edificios de oficinas de cien pisos y viviendas de gran altura, y un paisaje de vidrio, cemento, luz artificial e interconectividad electrónica. No es accidental que, mientras festejamos la urbanización del mundo, nos estemos acercando a otra divisoria de aguas histórica, la desaparición de las zonas salvajes. El aumento de la población y del consumo de alimentos, agua y materiales de construcción, la expansión del transporte vial o ferroviario y el crecimiento urbano siguen avanzando sobre lo que queda del mundo salvaje, llevándolo a la extinción.
Nuestros científicos nos dicen que, en el transcurso de la vida de los niños de hoy, el mundo salvaje desaparecerá de la faz de la tierra tras millones de años de existencia. La Autopista Transamazónica, que atraviesa toda la extensión de la selva del Amazonas, está acelerando la destrucción del último gran hábitat salvaje. Otras regiones salvajes, desde Borneo a la Cuenca del Congo, se reducen rápidamente con cada día que pasa, abriendo paso a crecientes poblaciones humanas que buscan espacios y recursos para vivir. No es de extrañarse que, según el biólogo de Harvard E. O. Wilson, estemos experimentando la mayor ola de extinción masiva de especies animales en 65 millones de años.
Actualmente, perdemos de 50 a 150 especies por día debido a la extinción, o sea entre 18.000 y 55.000 especies por año. Para 2100, probablemente estarán extintos dos tercios de las restantes especies de la tierra.
¿En qué situación nos coloca esto? Tratemos de imaginar mil ciudades de casi un millón de habitantes o más en 35 años contados a partir de ahora. No quiero ser un aguafiestas, pero quizá la conmemoración de la urbanización de la raza humana en 2007 sea la oportunidad de repensar la forma en que vivimos sobre este planeta.
Sin duda, hay mucho que festejar en la vida urbana. Pero la cuestión es de magnitud y escala. Debemos analizar cómo reducir mejor nuestra población y desarrollar ambientes urbanos sustentables que usen la energía y los recursos de manera más eficaz y sean menos contaminantes y mejor diseñados para promover condiciones de vida de escala humana.
Lo resolvió la Justicia laboral argentina, en respuesta a una demanda particular. Los jueces entendieron que el acceso a la Web es "primordial para desenvolverse en la vida actual". Y que se trata de un servicio declarado de interés nacional.
Al dictaminar sobre una demanda particular, la Justicia laboral determinó según se conoció hoy- que las computadoras no se pueden embargar, ya que representan un bien "indispensable" para el acceso a Internet, un servicio declarado de interés nacional.
El fallo fue dictado en el marco de una demanda laboral en la que un juzgado de primera instancia ordenó el embargo de una PC y otros bienes, como un ventilador, un mini componente y una videocasetera.
Cuando la resolución fue apelada, la sala IX de la Cámara del Trabajo resolvió que "corresponde levantar el embargo trabado respecto del equipo de computación, porque representa hoy en día un bien indispensable para acceder a Internet, servicio que, de estar a lo dispuesto por el decreto 554/97, ha sido declarado de interés nacional".
Al respecto, el presidente de la Asociación de Abogados Laboristas, Luis Enrique Ramírez, afirmó que si bien este tipo de fallos no es frecuente, hay antecedentes en los que se consideró que una computadora es un bien inembargable. El profesional explicó que para el Código de Procedimientos -aplicable en los fueros civil, penal o comercial- los bienes que garantizan un "nivel de vida decoroso", como una cama o una heladera, no son pasibles de embargo.
"El Código no determina cuáles son estos bienes", continuó Ramírez y dijo que la lista de artículos no embargables se actualiza con el tiempo, a criterio de los jueces. "Hay magistrados que entienden, por ejemplo, que un solo televisor también es inembargable porque contacta a la gente con la realidad", explicó.
A medida que avanza la tecnología "aparecen nuevos bienes imprescindibles para una vida normal" expuso el profesional, si bien indicó que en caso de las computadoras "el debate está abierto". Esta vez, "la Justicia entendió que no era pasible de embargo, como sí lo es un artículo suntuoso como un equipo de música", analizó.
El decreto 554/97, citado en el fallo que eximió el embargo de la computadora, "declara de interés nacional el acceso de los habitantes de la República Argentina a la red mundial Internet, en condiciones sociales y geográficas equitativas, con tarifas razonables con parámetros de calidad acorde a las modernas aplicaciones de la multimedia".
Los jueces de la Cámara del Trabajo señalaron que el acceso a la web "constituye una nueva expresión de la socialidad humana, devenida tras la eclosión de la aceleración del cambio y la revolución en las comunicaciones", cuyo objetivo es "difundir información y garantizar la educación y promoción de la cultura".
El fallo destaca que este tipo de bienes "si bien no son indispensables, atañen a exigencias comunitarias primordiales acerca de la posibilidad de desenvolverse en la vida actual, ya que proporcionan un mínimo de bienestar congruente con razonables expectativas generales".
Nada fue igual desde que la inteligencia emocional entró a la empresa. Las entrevistas laborales dejaron de apuntar a la expertise técnica de los candidatos para enfocarse en su perfil psicológico.
"Alberto, ingeniero mecánico, concurrió a la entrevista definitiva como postulante al puesto de gerente de planta de una fábrica de autopartes. Se sorprendió cuando el Gerente General (quien coordinaba la reunión) echó una breve mirada sobre su currículum, le hizo un par de preguntas sobre aspectos técnicos y el resto de la hora que duró la entrevista se dedicó a explorar cómo maneja Alberto su ansiedad, cómo se le ocurre que puede manejar las emociones de su equipo de trabajo frente a nuevos desafíos, y cosas por el estilo".
Algo cambió en el mundo de las empresas. Hoy, para cubrir puestos jerárquicos se buscan personas con habilidades para manejar las relaciones y las emociones más que trabajadores con grandes conocimientos técnicos.
Quienes alcanzan los más altos niveles poseen un gran control de sus emociones, son personas motivadas que transmiten su entusiasmo. Saben trabajar en equipo, tienen iniciativa y logran influir en los estados de ánimo de sus compañeros.
Daniel Goleman llamó a esta aptitud "Inteligencia Emocional" para diferenciarla de la tradicional visión de la inteligencia medida a través del famoso cociente intelectual.
Este profesor de Harvard es el célebre autor de "Inteligencia Emocional" (1995), "Inteligencia emocional en la Empresa" (1998) y de "Inteligencia Social", su última obra donde profundiza los conceptos vinculados a la importancia de las aptitudes para cultivar buenas relaciones como garantía del progreso en lo personal y laboral. Actualmente, Goleman es jefe del Servicio de Inteligencia Emocional en Sudbury, Massachussets.
Pero, ¿qué es exactamente la Inteligencia Emocional? Una primera respuesta puede ser "la capacidad de reconocer nuestros propios sentimientos y los ajenos, motivarnos y de manejar bien las emociones, en nosotros mismos y en nuestras relaciones". Esto incluye una serie de facultades:
1) La capacidad de percibir, valorar y expresar emociones con precisión.
2) La capacidad de experimentar (o de generar a voluntad) determinados sentimientos en la medida que faciliten el entendimiento de uno mismo o de otra persona.
3) La capacidad de comprender las emociones y el conocimiento que de ellas deriva.
4) La capacidad de regular las emociones para fomentar un crecimiento emocional e intelectual.
Las formas antiguas de gestionar los negocios van quedando obsoletas. Los desafíos de la economía mundial nos obligan a implementar reglas distintas.
En la vieja economía las jerarquías enfrentaban a la mano de obra contra la gerencia y los salarios de los trabajadores se fijaban según sus habilidades.
Sin embargo, estas viejas prácticas se van erosionando con el acelerado ritmo de trabajo. Trabajadores y gerentes se unen en equipos, los sueldos ingresan en nuevas mezclas de opciones, incentivos y participación; el aprendizaje y la gestión del conocimiento hacen la diferencia competitiva.
Lo mejor de todo: la inteligencia emocional puede aprenderse. El hecho de que se puedan evaluar aptitudes emocionales abre otra zona en la que se puede incentivar el desempeño y por lo tanto la competitividad.
Las habilidades que se desarrollan en el proceso de aprendizaje son:
1) Conocimiento de uno mismo. Saber qué se siente en cada momento.
2) Autorregulación. Manejar las emociones de modo que faciliten la tarea.
3) Motivación. Utilizar nuestras preferencias mas profundas para orientarnos y avanzar hacia los objetivos.
4) Empatía. Percibir lo que sienten los demás.
5) Habilidades sociales. Manejar bien las emociones en una relación e interpretar adecuadamente las situaciones y las redes sociales.
En definitiva, la inteligencia emocional acaba manifestándose en las distintas prácticas de la empresa cuando se aprende a hacer críticas constructivas, cuando se define una falla como error y no como "falta", cuando se apuesta a la educación y corrección más que a la sanción y el castigo, cuando se captan las necesidades del cliente, cuando se cultivan las relaciones en los procesos de aprendizaje y desarrollo de las tareas y cuando se evita el aislamiento, tanto de los empleados como de los directivos y mandos medios.
Eduardo Press, Consultor Organizacional. Director de Eduardo Press Consultores y de la escuela Argentina de Psicología Organizacional. Autor del libro Psicología de las Organizaciones
Cambios tecnológicos y culturales están destruyendo la eficacia de los clásicos avisos televisivos. Los creativos publicitarios buscan inspiración en los anuncios cortos de los partidos de fútbol. ¡Compre el nuevo Volkswagen! ¡El Big Mac, ahora a mitad de precio! ¡Coca-Cola refresca mejor! ¡Alfajor Grandote, triple sabor!
Mensajes cortos y al grano, la clase de publicidad típica de la radio y el fútbol televisado. Y, según el artículo Burgers and Other Goods in the Blink of an Eye de Wharton Business School, estos pueden ser los avisos de la televisión del mañana.
Los especialistas en marketing coinciden en que una serie de cambios culturales y tecnológicos están destruyendo la efectividad de las publicidades tradicionales de 30 a 60 segundos. Por un lado, la industria del broadcasting enfrenta la competencia de nuevas tecnologías. YouTube y las descargas de música online son opciones de entretenimiento libres de publicidad (al menos, por ahora).
Por lo tanto, advierte la profesora de marketing de Wharton, Patricia Williams, cada vez es más difícil mantener la atención del consumidor durante 30 o 60 segundos. Los anunciantes están comenzando a preguntarse acerca de la efectividad de esos millones de dólares que puede costar una campaña de spots tradicionales. Sencillamente, el público no está prestando atención.
En los anuncios clásicos, el creativo publicitario se devana los sesos pensando en un "gancho" durante los primeros segundos para mantener la atención del público hasta el final. Los "short ads" se basan en un principio diferente: "Sólo tenemos la atención de la audiencia durante un máximo cinco segundos. ¡Aprovechémoslos!"
Sin embargo, ¿puede realmente comunicarse algo en apenas dos segundos? ¿Tienen sentido esta clase de avisos?
Los anuncios cortos captan la atención del público. Pero no hacen milagros. Su brevedad impone límites a su efectividad.
Según los especialistas de Wharton, por sus características, las publicidades cortas tienen un uso muy específico: consolidar la imagen de una marca ya instalada en el mercado. Sin embargo, resultan inútiles para lanzar una nueva marca.
¿Cuáles son los spots más efectivos?
Existe un consenso en que los avisos cortos más impactantes son aquellos donde el producto va acompañado de alguna música famosa, efectos de sonido o célebres eslogans. El aviso ideal asocia al producto con una melodía (por ejemplo, el famosísimo jingle de Coca-Cola).
En definitiva, señala la investigación de Wharton, en esta era de veloces cambios tecnológicos, el futuro de la publicidad televisiva se dirige hacia los avisos cortos que dan la sensación de un zumbido al oído del consumidor: "Cómprese un Ford". Al fin y al cabo, de eso se trata la colocación de un producto. Clarin.
Hace 2.500 años, una mañana de septiembre, un grupo de atenienses se atrevió a plantar batalla al ejército persa que había entrado en Grecia sin encontrar a nadie que se opusiese a su avance. Ese día marcó el comienzo del ascenso de Atenas, que sólo se detuvo cuando chocó con la otra potencia helénica, Esparta.
Lo curioso es que la batalla decisiva de la contienda tuvo lugar muy lejos del suelo griego, en Sicilia. El espíritu emprendedor de los griegos había impulsado la instalación de colonias y establecimientos comerciales en todo el Mediterráneo.
La palabra "globalización" no existía en el griego antiguo, pero este insignificante detalle no les impidió desplegar sus capacidades por doquier, sin que la pobreza del suelo natal o lo reducido de su mercado limitaran sus ambiciones.
La necesidad de expandirse hacia el exterior sigue siendo hoy tan clara como antes. "Para afrontar con éxito la creciente competencia que conlleva la globalización, las empresas no sólo deberán ser capaces de exportar sino también de invertir en el extranjero". Lo dice el organismo italiano encargado de apoyar a las empresas que invierten fuera de Italia.
Empresarios nacionales han invertido cerca de 30 mil millones de dólares en el exterior. Una cifra considerable. Muy considerable. Es el mismo camino recorrido por los países más avanzados. Ese sendero conduce a la riqueza de todos: la experiencia así lo enseña. Cuando la marea sube, todos los barcos se elevan.
La internacionalización es el camino que nos permitirá seguir expandiéndonos a pesar de lo limitado de nuestro mercado. Es un proceso que el gobierno debe apoyar, aunque eventualmente pueda enturbiar nuestras relaciones exteriores, ya complejas de por sí sin necesidad de añadir este ingrediente adicional.
Antiguamente, cuando empresarios de Inglaterra o Estados Unidos tenían problemas solicitaban la ayuda de la Royal Navy o del US Marine Corps, método muy eficaz, pero que nunca gozó de gran popularidad, especialmente entre los deudores. Por otro lado, los diplomáticos, sabemos, tienen una agenda cargada de compromisos importantes y evitan discutir temas de dinero, especialmente si pertenece a otros.
El camino civilizado para enfrentar los riesgos que amenazan las inversiones es que sean asumidos por especialistas, es decir, aseguradores. Por eso los esquemas de protección de inversiones son apoyados en todos los países.
Si algún empresario es despojado de su inversión, será indemnizado por el asegurador. El culpable, de una u otra manera, tarde o temprano, pagará los perjuicios. La dispersión del riesgo a través del reaseguro internacional se encargará de ello.
Compañías nacionales especializadas en riesgos políticos ya comienzan a ofrecer esta cobertura y, si algún impulso adicional inicial fuera necesario, algo de ayuda oficial no sería mal vista. Todo sea por evitarles disgustos a nuestros representantes en el exterior.
"La internacionalización es el camino que nos permitirá seguir expandiéndonos a pesar de lo limitado de nuestro mercado. Es un proceso que el gobierno debe apoyar".
Enrique Araos, Director ejecutivo Seguros de Crédito Continental
"Si los beneficios son mayores que los costos, dependerá de la ley". El economista Bill Eadington asegura que hay que ser realistas a la hora de evaluar el impacto de esta industria.
Pudo haber sido un proceso tranquilo. De aquellos en que los postulantes presentan proyectos y aceptan los resultados. Sin embargo, la licitación de los 15 nuevos casinos que se instalarán en 2008 en nuestro país (Chile) ha sido todo lo contrario. Un vendaval de acusaciones, de las que no se escapa nadie. Ni las empresas ni las autoridades, y ni los legisladores, que han creado hasta una comisión para investigar "eventuales irregularidades".
Lo llamativo es que el tema de fondo parece haber quedado fuera de la discusión: el impacto de los casinos en las regiones. ¿Serán realmente la solución para el estancamiento económico? ¿Crearán más beneficios que costos sociales?
El economista Bill Eadington sabe del tema. Es director del Instituto para el Estudio de la Apuesta y el Juego Comercial de la Universidad de Nevada y autor de varias publicaciones. Está en Santiago para exponer en la Feria Internacional de Chilecasinos que se desarrolla hasta el jueves en Espacio Riesco. Y si hay algo que deja en claro, es que los costos y beneficios de la industria de casinos son altamente relativos.
-Los casinos se han presentado como motores del dinamismo regional. De acuerdo a su experiencia, ¿es realmente así?
"Depende de dónde estén. Si una comunidad tiene características turísticas y está a una distancia razonable de un centro poblacional, puede ser beneficioso. Sin embargo, hay lugares no tan atractivos y sus clientes terminan siendo los vecinos. Así no tienen impacto significativo".
-Pero ¿terminan generando más beneficios que costos, o todo lo contrario?
"Lo importante es enfocarse en el tipo de beneficio que quiere y obtenerlos de la manera correcta. Uno de los problemas es que no se puede tener un casino para maximizar ingresos y a la vez crear desarrollo. No se pueden hacer las dos cosas bien al mismo tiempo. Además, los costos sociales pueden manejarse a través de una buena regulación. La ley y las autoridades deben asegurar que los casinos sean dirigidos por gente honesta, que el juego que se ofrece es justo, que el gobierno recibe los impuestos y protege a los más vulnerables. Si los beneficios son mayores que los costos, dependerá de cómo está escrita la ley y cómo es implementada".
-Se lo pregunto porque los expertos Grinols y Mustard han concluido que los costos sociales que generan los casinos son mayores que los beneficios económicos en una proporción de 5 a 1.
"Los resultados de Grinols no pueden ser replicados en otras juridicciones, hay evidencias. Ha usado definiciones poco precisas y hay problemas con su metodología".
-Pero ¿existe o no una relación directa entre instalación de casinos y aumento de la criminalidad?
"Podría ser. Grinols tiene una historia de mirar sólo informaciones que apoyan su punto de vista e ignorar los demás".
-¿Está diciendo que las críticas al tema tienen un trasfondo más ideológico?
"Es área controvertida. Pero es un hecho que en los últimos 50 años los casinos están en casi todo el mundo. No creo que todos hayan cometido un error".
-Es un defensor de los casinos.
"No. Pero sí de la ciencia. Si se va a usar la economía y otras ciencias para tomar buenas decisiones, hay que usar buenas metodologías para evaluar costos y beneficios. Hay sociedades donde el juego no es apropiado. Depende de las instituciones, las leyes y su implementación".
-En EE.UU. hay dos grandes polos de casinos: Las Vegas y Atlantic City. En Chile, los tendremos en casi todo el país. ¿Cuál es la ventaja del modelo americano?
"Ya hay alrededor de 35 estados con casinos. El 80% de la población vive a dos o tres horas de uno. Es muy similar a Chile".
-Pero ¿no cree que son muchos casinos para un país de 15 millones de habitantes?
"No soy un experto en Chile. Pero la pregunta es por qué se están licitando más casinos: ¿para crear beneficios económicos? ¿Porque los ciudadanos tienen derecho a participar en el juego? ¿O para reducir la influencia del juego ilegal?"
"Hay que evaluar el modelo y ver cuán efectiva es la ley para ese objetivo".
"Mi observación general es que los beneficios económicos de los casinos tienden a ser menores de los sugeridos por sus defensores, y los costos, no tan dramáticos, como aseguran sus detractores".
-¿Es común que haya tantas acusaciones en estos procesos de licitación?
"No es poco común. El valor de las licencias es sustancial".
"Las compañías tienden a competir para obtener estas licencias, y a menudo caen en tácticas oscuras. Es como una campaña política. Ha sucedido en Australia, en Sudáfrica. Los perdedores tienden a decir que el proceso es injusto".
-Pero aquí hay firmas que han amenazado que todo este clima confrontacional hará a Chile menos atractivo para invertir.
"Ese argumento está equivocado".
"LAS FIRMAS a menudo caen en tácticas oscuras. Los perdedores tienden a decir que el proceso es injusto".
Los teléfonos, al igual que los autos, son objetos de moda: la gente los cambia antes de que sean inutilizables. Son tecnologías que reúnen a la gente y actúan como símbolo de independencia para adolescentes. La historia automotriz sugiere que el futuro se trata de la divergencia y no de la convergencia.
Hoy es el objeto tecnológico dominante con el cual la gente es capaz de autodefinirse. Usted incluso puede tener más de uno: un gran aparato para el trabajo de uso durante la semana, y un modelo más deportivo para el fin de semana. ¿Hablamos de su auto? No, de su teléfono celular.
Los teléfonos, como los autos, son objetos de moda y, al igual que los autos, promueven la libertad, movilidad y nuevos estilos de vida con consecuencias sociales inesperadas. Ambos comenzaron definidos por sus precursores: los primeros autos imitaban a carruajes con caballos, y los primeros celulares se veían similares a teléfonos de línea fija de pulsión de teclas, con la única diferencia que no tenían cable.
Ahora ambos vienen en una amplia variedad de extrañas formas y tamaños.
Estas similitudes sugieren que los automóviles son un buen lugar para mirar si uno quiere entender cómo se desarrollarán los teléfonos móviles en el futuro.
Los autos después de todo han estado presentes por más de un siglo, mientras que los teléfonos móviles están en un punto mucho más inicial de su desarrollo. Son incuestionablemente mucho más personales, son los aparatos tecnológicos más sociales y de más rápida evolución, y es probable que cambien tan dramáticamente en la próxima década como lo hicieron en la anterior. Miren lo que ha pasado con los autos, y es posible hacer unas pocas predicciones.
Lo primero, y lo más obvio, es que los servicios que actualmente sólo se encuentran en los teléfonos ubicados en la parte superior de los ranking serán las cosas obvias de mañana.
Y eso es lo que ha pasado con los autos. Los artículos de lujo. como los reproductores de compact disc, los alza vidrios eléctricos, el aire acondicionado y el cierre centralizado a distancia, actualmente están tan expandidos que es difícil comprar un auto nuevo, al menos en el mundo desarrollado, que no los tenga.
Lo mismo ha comenzado a pasar con los teléfonos móviles: pantallas a color y máquinas de foto, servicios que alguna vez sólo fueron encontrados en los teléfonos más caros, ahora son difíciles de evitar.
Todo ello sugiere que la navegación satelital con GPS, la televisión móvil y la capacidad de almacenaje para cientos de pistas de música también pasarán a ser cosas estándar en un tiempo más. Si es que la gente realmente usará estos accesorios o no, por cierto, es otro tema.
De hecho, la segunda lección de los autos es que la dirección del desarrollo tecnológico depende tanto de factores sociales como tecnológicos.
Finalmente, y quizás lo más importante, la historia del auto sugiere que la actual manía de la industria tecnológica por "converger" los aparatos está mal guiada. Nadie pregunta cuál es la forma ideal para los autos, o predice que eventualmente todos los autos se verán idénticos.
En vez de eso hay modelos para diferentes usos: transportes con espacio para varias personas para los turnos de colegio, autos deportivos para aquellos que sufren de crisis de mediana edad, autos pequeños para los más urbanos. Hay personas que tienen más de un automóvil porque ninguno de ellos reúne todas sus necesidades. Probablemente lo mismo sucederá con los teléfonos: la búsqueda del aparato perfecto que lo haga todo es tonto, debido a que los distintos usuarios tienen requerimientos particulares.
Esto sugiere que los aparatos en el futuro se volverán más diversos, en vez de uniformes: divergencia y no convergencia. Al mismo tiempo, es esperable que veamos a más gente cambiar entre los distintos teléfonos dependiendo de la situación. Si quiere claves, mire en su camino.
Hay una gran diferencia entre estos dos sistemas laborales, que van desde la calificación de resultados hasta la calidad del líder. A medida que los términos eficiencia, productividad y competitividad se fueron poniendo de moda, las empresas se vieron forzadas a revisar sus estructuras organizativas y a trabajar con nuevos conceptos, bajo los cuales el liderazgo y el capital humano son el eje central.
Las organizaciones ya no hablan de conformar grupos de trabajo sino equipos, entre los cuales se encuentran los de alto rendimiento, muy usuales en compañías multinacionales
Pero ¿cuál es la diferencia? Aunque parezca insustancial y más una determinación semántica, los dos términos no son sinónimos y contemplan diferencias que van desde el tipo de liderazgo, hasta los grados de responsabilidad y la valoración en el cumplimiento de metas.
En una compañía donde sus departamentos trabajan en grupo los objetivos serán los de la empresa, mientras que en otra que aplique el concepto de equipo los resultados serán específicos y obedecerán a una acción colectiva y no individual.
Sin embargo, conformar equipos no es fácil. Se necesita tener una visión clara de las metas de la organización en el corto, mediano y largo plazo-, dar a conocer tanto los valores como principios de la compañía y tener una política y filosofía muy fuertes en la selección de recurso humano.
Para trabajar en equipo se requiere que el personal sea flexible y se ajuste a cambios que pueden ser inesperados por razones del mercado, pues el mundo contemporáneo de los negocios es voluble y fluctuante.
Comcel, por ejemplo, que tiene más del 63 por ciento del mercado de celulares en el país es una de las empresas que trabaja con este concepto. Aquí los éxitos y los fracasos los compartimos todos, dice Adrián Fernández, presidente de la compañía.
Lo mismo sucede en Quala, empresa líder en la producción de alimentos de consumo masivo, que el año pasado fue catalogada entre las 10 mejores empresas para laborar en Colombia.
Allí todas las unidades trabajan en equipo y el personal sabe que la eficiencia se mide directamente sobre el conjunto de empleados.
Adrián Cottín Belloso, vicepresidente Ejecutivo de PCOs International Events, C.A., una corporación venezolana dedicada a facilitar procesos de aprendizaje acelerado, clasificó las diferencias entre trabajo en grupo y en equipo.
Las conclusiones sobre los integrantes de uno y otro bando son las siguientes:
Grupo
No defienden las decisiones tomadas por el líder titular y mantienen una agenda oculta de su desacuerdo. Dependen del procedimiento establecido para funcionar y la evaluación la realiza el líder. Dependen de la jerarquía Son poco dados a expresar y recibir críticas Reaccionan con temor y se sienten amenazados, ante una situación de cambio y conflicto. Realizan un trabajo serio y duro; se desempeñan mejor en un ambiente de competencia. Se enfocan en su individualidad Reciben órdenes y no se espera que opinen Se reúnen con objetivos administrativos, trabajan individualmente y cruzan sus propósitos. No contribuyen a la visión y los planes de la organización Son precavidos. Las comunicaciones son cuidadosamente elaboradas para no ser atrapados. Pueden o no participar en la toma de decisiones que los afecten, y no se critican las determinaciones tomadas, solo se adoptan con obediencia. Sostienen una relación individual con un jefe, donde cada uno compite por el poder y el reconocimiento, en contra de los demás. Hablan más que escuchan y discuten entre sí Intentan imponerse ante un desacuerdo
Equipo
Trabajan divertida y productivamente en un ambiente cooperativo, cómodo y relajado. Tienen sentido de pertenencia Contribuyen al éxito de la organización Reconocen su interdependencia y entienden que sus objetivos personales y organizacionales, deben estar alineados y se lograrán por mutua colaboración. Han participado en la construcción de una visión compartida y los planes son suyos, pues han contribuido a formularlos. Practican una comunicación abierta y franca. Existe empatía en el entendimiento del punto de vista del otro. Participan en las decisiones que los afectan, y su posición es crítica ante las medidas tomadas por el líder. Se comunican lateralmente y colaboran entre ellos buscando el reconocimiento para todos. Escuchan y dialogan con calidad. Las ideas de cada uno son apreciadas Estudian las objeciones en caso de desacuerdo Toman las decisiones por consenso Proceden según su mejor criterio y con frecuencia revisan en conjunto, el desempeño en sus funciones, diagnostican problemas y determinan las acciones a seguir. Prevalecen el liderazgo es transformativo y circunstancial Critican abierta y frecuentemente en busca de encontrar oportunidades para mejorar el desempeño. Reconocen el conflicto y el cambio como algo normal, y obtienen en cada una de estas situaciones, un resultado positivo.
Son contados los colombianos que a los 22 años pueden decir que ya tienen una carrera a cuestas, estudían una maestría, dan clases en dos universidades, hacen investigación para un gremio financiero y se alistan para realizar un doctorado en Estados Unidos.
Ese es el caso de Jonathan Malagón, quien fue seleccionado el pasado jueves como el ganador en la categoría de Mejor Estudiante de los Premios PORTAFOLIO 2006.
Malagón González, nació en Riohacha y desde muy joven ha mostrado su entusiasmo por el mundo académico y para la muestra su promedio de 9,96 sobre 10 obtenido durante el bachillerato en el Gimnasio del Norte en Valledupar.
Su vida universitaria la empezó con pie derecho -a los 16 años al obtener una beca por realizar el mejor examen de admisión de la Universidad Nacional entre 3.784 candidatos.
En su paso por la Nacional, Malagón no sólo tuvo tiempo para su formación, sino para desempeñarse como monitor en 12 ocasiones, en materias como econometría, microeconomía y fundamentos de economía, entre otras.
Durante la carrera en este centro educativo obtuvo en cinco ocasiones matrícula de honor y beca semestral gracias al logro de promedios de calificaciones entre 4,72 y 5,0.
Como si lo anterior fuera poco, fue asistente de investigación del Centro de Investigaciones para el Desarrollo (CID) de la Universidad Nacional.
Jonathan Malagón terminó su carrera de economía en la Nacional no sólo con el mejor promedio de su facultad en el 2005 -lo que le hizo merecedor de una beca de posgrado que aún no ha utilizado-, sino como el mejor egresado de la universidad entre 581 estudiantes,
Así mismo, fue premiado por esta universidad con otra beca para estudios de posgrado tras haber quedado entre los 10 primeros lugares de los Ecaes a nivel nacional, un premio que no aceptó para que quedará en manos de uno de sus compañeros.
En la actualidad, realiza una maestría en economía en la Universidad de los Andes gracias a una beca que ganó con el Banco Interamericano de Desarrollo (BID), la Corporación Andina de Fomento (CAF) y este centro universitario.
Sobre su futuro académico, Malagón planea iniciar en el 2008 un doctorado en economía en Yale, Harvard o Princenton, algo que seguro logrará.
MINISTRO DE HACIENDA ¿POR QUE NO?
Consultado sobre cómo se ve en el futuro, Jonathan Malagón no descarta posibilidades: Decano de Economía de los Andes, Codirector del Banco de la República o Ministro de Hacienda. No obstante, para empezar, él habla de su intención de trabajar con el sector público, la academia o en una entidad financiera. Por ahora tiene mucho por hacer entre las clases que dicta en la Javeriana y los Andes, su trabajo en Anif y la maestría, eso por no hablar de su novia, el ajedrez y el tiempo que dedica a nadar una vez por semana. Portafolio.
Según la Cepal, esta cifra muestra una tendencia de disminución que completa tres años consecutivos. Al cierre de este año, en América Latina habrá 205 millones de pobres, equivalentes al 38,5 por ciento de su población, según los cálculos de la Comisión Económica para América Latina y el Caribe (Cepal).
Aunque la cifra es alarmante, el organismo asegura que el número de pobres latinoamericanos se viene disminuyendo desde hace tres años y que entre el 2005 y el 2006 habrá 4 millones menos de personas viviendo en dicha condición.
Del total de pobres que se calculan para el 2006, 79 millones, que equivalen a 14,7 por ciento de los habitantes de Latinoamérica, viven en la indigencia, pues no alcanzan a cubrir sus necesidades básicas.
Según las estimaciones de la Cepal, si se comparan estas cifras con las del año 2002 se evidencia un gran adelanto en la reducción de la pobreza, y un avance aún más apreciable en el ámbito de la indigencia.
El porcentaje de población pobre disminuyó 5,5 puntos porcentuales, si se toma como referencia la tasa del 44 por ciento observada en dicho año.
"Por lo tanto, se puede considerar que el último cuatrienio (2003-2006) ha sido el de mejor desempeño social de América Latina en los últimos 25 años", indicó la Cepal en un informe
Para el organismo la región se encuentra bien encaminada en su compromiso de reducir a la mitad la pobreza extrema para el 2015, en el marco de las "Metas de Desarrollo del Milenio" establecidas en Monterrey, México, en el año 2000.
Sin embargo, "esta mirada a largo plazo muestra que la región ha demorado 25 años en reducir la incidencia de la pobreza a los niveles de 1980. "no se debe olvidar que los niveles de pobreza siguen siendo muy elevados y que la región todavía tiene por delante una tarea de gran magnitud", señala el documento.
La tendencia a la baja del número de pobres en la región está dada por factores como la sostenida expansión de la actividad económica, que muestra un crecimiento anual promedio del Producto Interno Bruto (PIB) cercano a 4,5 por ciento.
"El avance en la reducción de la pobreza, la disminución del desempleo, la mejora en la distribución del ingreso en algunos países y un aumento importante del número de puestos de trabajo son los principales factores que marcaron una tendencia positiva en varios países de la región", agrega.
Las mejoras más notables en las tasas de pobreza e indigencia en los últimos cuatro años, se registraron en Argentina (de un 45,4 por ciento a un 26 por ciento) y Venezuela (de 48,6 a 37,1 por ciento). En el primer caso, esto se traduce en un repunte tras la fuerte crisis socioeconómica que afectó a ese país a comienzos de década.
Entre el 2000 y el 2002, así como entre el 200 y el 2005, Chile, Colombia, Ecuador, México y Perú presentaron también disminuciones significativas de la pobreza, que ascienden a 1,6 puntos porcentuales en el primer caso y aproximadamente cuatro puntos porcentuales en los otros cuatro.
En el otro extremo, República Dominicana y Uruguay son los únicos países en los que tanto la pobreza como la indigencia mostraron deterioros entre el 2002 y el 2005. Portafolio.
En nuestro medio hay muchas empresas "sobreadministradas" y, por lo mismo, "sublideradas". Nuestras compañías necesitan desarrollar su capacidad de liderazgo.
Las empresas exitosas no esperan a que lleguen los líderes; los desarrollan, pero se preocupan, al mismo tiempo, de desarrollar administraciones fuertes, para que la relación líder-gerente sea exitosa.
Hay que tener cuidado de no confundir los términos. Liderar es distinto de gerenciar.
De hecho, administrar tiene que ver con enfrentar la complejidad, tanto de los mercados como de las empresas. Un buen gerenciamiento incorpora en las organizaciones grados importantes y necesarios de orden y consistencia.
El liderazgo, por el contrario, tiene que ver con enfrentar el cambio, algo de gran relevancia, ya que las transformaciones son cada vez más necesarias para la sobrevivencia. Más cambios exigen mayores grados de liderazgo.
Para el administrador, la complejidad de las empresas se enfrenta mediante la planificación, el control, el diseño de presupuestos y la solución de problemas. Para el líder, la complejidad se relaciona con determinar la dirección del cambio.
Una de las características de las empresas modernas es la interdependencia, donde nadie es totalmente autónomo. Todos están vinculados con todos, lo cual dificulta de manera seria el cambio. Aquí el papel de un líder bien definido resulta clave.
En otra área donde el papel del líder es relevante es en el de la motivación versus el control. De acuerdo con la lógica del gerente, los mecanismos de control comparan el comportamiento del sistema con el plan y toma acciones cuando se producen desviaciones. Para la gerencia, la motivación es irrelevante. Su propósito es ayudar a que gente normal se comporte de acuerdo a lo esperado, para realizar los trabajos rutinarios de manera exitosa.
Para la gerencia, la motivación es irrelevante. Su propósito es ayudar a que gente normal se comporte según lo esperado.
Venta de productos regionales on line y producción de arándanos. Empresarios marchigianos entregaron 15 mil euros en premios a los mejores planes de negocios que se presentaron al concurso E-Capital.
Marchigianar, la Asociación de empresarios marchigianos de Argentina, presidida por Oscar Andreani, junto al Gobierno de la Región Le Marche realizaron el lunes 27 la entrega de premios del Concurso E-Capital, dirigido a jóvenes emprendedores universitarios con ideas creativas.
El primer premio de 10 mil euros fue otorgado a un proyecto de venta de productos regionales argentinos por internet. La idea corresponde a un grupo de tres estudiantes de la Universidad Argentina de la Empresa (UADE) y "se orienta al negocio de la comercialización de productos para consumidores extranjeros a través de una punto com denominada ARStore.com".
El segundo premio, de cinco mil euros, fue otorgado a un proyecto orientado a la producción de arándanos y es obra de cuatro estudiantes mujeres de la Universidad de Buenos Aires. El emprendimiento se enfocará a mejorar el rendimiento del cultivo por hectárea, dado que Argentina es el único abastecedor de arándanos tempranos a nivel mundial, gracias a sus condiciones climáticas que le permite conservar los frutos en buen estado y exportarlos, aseguraron sus autoras.
Ambos premios deberán ser aplicados a la constitución de empresas para la realización de los proyectos. El objetivo del concurso es promover el espíritu emprendedor mediante la formación de los entrepreneurs y el acompañamiento durante las primeras etapas de implementación del proyecto.
Sebastian Fringo, uno de los ganadores del primer premio, nos comentó que desde comenzó a estudiar Comercio Exterior tuvo la idea de realizar un emprendimiento. "Cuando leí el libro Padre rico, padre pobre y decía que uno tiene el camino de la rata o el camino del emprendedor, siempre pensé en seguir el segundo camino" dijo Fringo. Un tema difícil, señala, es conseguir el financiamiento, y los concursos son un camino para encontrarlo.
Con el lema "Tenés una idea? Transformala en empresa", este Business Plan Competition es un concurso de ideas innovadoras, que brinda la oportunidad a jóvenes universitarios de desarrollar proyectos empresariales innovadores. E-Capital se desarrolla en Le Marche desde hace seis años y en la Argentina se lanzó por primera vez organizado por Marchigianar. Para ello se han firmado convenios con seis universidades del país: Universidad de Buenos Aires, Universidad del Litoral, Universidad de Cuyo, Universidad de San Andrés, Universidad de Belgrano y Universidad de Aconcagua.
En esta primera Edición en Argentina, se han presentado más de 70 proyectos en áreas de negocios tan variadas como energía renovable, turismo, desarrollos tecnológicos, educativos, agrícola ganaderos, industriales y de servicios.
Las anécdotas abundan en los pasillos de la corporación. Y muchísimos managers se basan casi exclusivamente en ellas para tomar decisiones. A los managers les gusta alardear de sus éxitos. Jack Welch, por ejemplo, pule su ego viajando por el mundo para brindar conferencias sobre sus heroicos tiempos al frente de General Electric. Los ejecutivos locales que asisten a sus charlas se enorgullecen de haber estado junto a un consagrado del management global (aunque la mayoría comenta que no dijo nada interesante).
Sin embargo, muchos olvidan que todo lo que pueda contar el gran Welch son las prácticas de gestión que funcionaron para él, en su empresa, en aquel momento. En definitiva, podrán ser valiosas anécdotas pero anécdotas al fin. Pero, ¿qué tiene esto de malo? Al fin y al cabo, la vida corporativa es un hervidero de anécdotas.
En una edición reciente del Financial Times, el número uno de una automotriz norteamericana declaró que las razones del éxito de su empresa es su énfasis en la comunicación de los empleados. En la misma edición, un ejecutivo del fast-food celebraba la política de compensaciones de su compañía como factor central del éxito.
Todos festejan sus éxitos. Y todos tienen su propia teoría sobre cómo debería manejarse una empresa. Pero, ¿quiénes tienen razón?
En ausencia de datos duros, es difícil trazar una línea divisoria entre los que saben y los charlatanes. La investigación Managing your organization by the evidence de la consultora McKinsey realizó una encuesta a más de 230 empresas alrededor del mundo para determinar cuáles son las claves de la performance organizacional.
Los investigadores descubrieron que el alto rendimiento no se produce por una serie de intervenciones aisladas de heroicos CEOs sino que es fruto de unos pocos factores que muchos conocen (aunque pocos aplican).
Al fin y al cabo, la mayoría confía ciegamente en su experiencia y conocimiento personal de dos o tres compañías que admiran. Sus prácticas favoritas suelen ser imitaciones de lo que funcionó en aquellas firmas exitosas. Pero no existen dos empresas iguales. Entonces, no hay dos recetas iguales.
A lo sumo, señala la investigación de McKinsey, pueden detectarse ciertos patrones de lo que funciona y lo que no. Pero a estas best practices no puede llegarse a través de anécdotas sino que se necesita recurrir a los fríos datos estadísticos, único remedio contra las desilusiones del management anecdótico. ¿Qué dicen los números?
1) Ninguna medida es eficaz en sí misma. Muchas best practices suelen fracasar cuando se las aplica aisladamente. Un ejemplo es la inmensamente popular técnica de los incentivos por resultados. La clave: encontrar una óptima combinación de buenas prácticas.
2) Las compañías de alta performance tienen gran expertise en todas sus prácticas. La debilidad de tan sólo uno de los procesos es suficiente para echar abajo toda la performance.
3) Los managers exitosos concentran la mayor parte de sus energías en unas pocas prácticas que típicamente producen los mejores resultados. La simpleza agrega valor. La complejidad inútil es sólo un derroche de valiosas energías. La clave: pocos procesos pero buenos.
En definitiva, ¿cuáles son los factores clave de la máxima performance?
Según la investigación de McKinsey, las compañías triunfadoras tienen la habilidad de unir a los trabajadores en torno a objetivos comunes y la capacidad de reinventarse en el largo plazo renovando las líneas de productos y escogiendo y reteniendo al talento. Puede confiar en esto. Son datos científicos. Clarin.
Baring perdió 1.200 millones en un mes y quebró. El risk management es uno de los pilares de la gestión financiera. Muchas espectaculares quiebras bancarias se habrían evitado con su buena aplicación.
Inglaterra, febrero de 1995: el banco inglés Baring quiebra como resultado de tremendas pérdidas en sus posiciones de futuro del índice de acciones japonesas. El ejecutivo Nick Leeson había comprado ocho mil millones de dólares en futuros, apostando al alza del índice Nikkei de la bolsa de Tokio. Pero el índice se desplomó, en parte por el terremoto de Kobe. En sólo un mes, Baring perdió 1.200 millones de dólares y terminó en la quiebra.
Septiembre de 1995: un incidente similar ocurrió en la sucursal neoyorkina del banco japonés Daiwa. El responsable fue Toshihide Iguchi quien perdió 1.100 millones de dólares especulando con bonos. Si bien el banco Daiwa (décimo de Japón) no quebró, perdió los beneficios de todo un año.
Como demuestran estos ejemplos, el riesgo es omnipresente en la vida empresarial. Y las grandes empresas comerciales (con los bancos a la cabeza), están cada día más atentas a los riesgos que asumen en todas sus operaciones. Incluso, han establecido puestos gerenciales que informan de los riesgos al directorio y colaboran con el resto de las áreas de la organización.
Particularmente, entre otros, los bancos asumen tres tipos de riesgos comunes:
1) Riesgo de mercado
El riesgo de mercado puede definirse como la incertidumbre sobre los beneficios resultantes de cambios en las condiciones de mercado tales como el precio de un activo, tasas de interés, volatilidad del mercado y su liquidez.
Este riesgo surge cuando un banco se dedica activamente al comercio de activos, deudas y derivados en lugar de tenerlos para inversiones a largo plazo, como fondeo o cobertura.
En los Estados Unidos grandes intermediarios financieros como Merrill Lynch, Salomon Brothers y J.P. Morgan han sufrido fuertes pérdidas en estas actividades lo que ha generado preocupación entre reguladores y analistas.
Para lidiar con estas situaciones, estos grandes bancos han adoptado una serie de medidas para identificar, medir y controlar riesgos de mercado. J.P.Morgan, por ejemplo, elaboró el conocido modelo "Risk Metrics" para medir cuánto puede potencialmente perder si las condiciones del mercado se movieran de manera adversa en todas sus posiciones y en todas sus sucursales. El objetivo: reducir a un número toda la información de la institución sobre sus riesgos de mercado.
2) Riesgo de crédito
El riesgo de crédito surge de la posibilidad de que los préstamos otorgados por el banco puedan no ser pagados en tiempo y forma.
Para enfrentar este riesgo, Credit Suisse Financial Product (CSFP) desarrolló un modelo llamado Credit Risk + que aconseja los montos a previsionar para minimizar el riesgo de crédito. En 1997, J.P. Morgan introdujo su modelo "Credit Metrics" donde se pregunta: "¿Si el próximo período es malo, cuanto voy a perder en mi portafolio debido al riesgo crediticio?"
3) Riesgo operativo
De los diferentes tipos de riesgos que enfrentan bancos y empresas, el riesgo operativo se encuentra entre los más devastadores y difíciles de anticipar. Su aparición puede resultar en un dramático colapso en el valor de la firma.
El espectacular colapso de Barings en 1995, el ataque terrorista en el World Trade Center, los 691 millones de pérdidas por fraudes que reportó el Allied Irish Bank en 2002 y la gran falla eléctrica que afectó a 50 millones de personas en el noreste de los Estados Unidos y Canadá en agosto de 2003 son casos concretos, pero muy diferentes, de riesgo operativo.
Bancos y empresas están estableciendo posiciones de gerencia para manejar estos riesgos resultantes de inadecuados o fallidos procesos internos (ya sea de las personas o de los sistemas) o debido a eventos externos. Típicamente son errores en el procesamiento de transacciones, fallas en los sistemas informáticos, robo y fraude, juicios y actividades, de empleados o terceros, que lleven a pérdidas o daños en los activos.
Estos tres son los principales riesgos identificados por el Comité de Supervisión Bancaria de Basilea que representa a los Bancos Centrales de Alemania, Bélgica, Canadá, España, Estados Unidos, Francia, Gran Bretaña, Holanda, Italia, Japón, Luxemburgo, Suecia y Suiza. El comité fue establecido en 1974 y se reúne cuatro veces al año para desarrollar estándares de supervisión bancaria y guías de mejores prácticas para los sistemas bancarios nacionales.
En junio de 1999, el Comité lanzó una propuesta para un Nuevo Marco de Adecuación de Capital conocido como Basilea II. Los tres pilares del control bancario son, según Basilea II; la adecuación de capital por riesgo de mercado, de crédito y operativo; la supervisión bancaria por parte del Banco Central del país en cuestión y la disciplina de mercado. Esto dio un impulso notable a la elaboración de modelos para medir riesgo operativo, los cuales están en constante desarrollo.
Para aprender sobre riesgo operativo, ver, por ejemplo, entre otros muchos:
Christopher Marshall, "Measuring and Managing Operational Risks in Financial Institutions: Tools, Techniques and Other Resources", Wiley Finance, Singapore, 2001; Nigel Da Costa Lewis, "Operational Risk with Excel and VBA: Applied Statistical Methods for Risk Management", Wiley Finance, Hoboken, New Jersey, 2004 y Ellen Davis (ed.), "The Advanced Measurement Approach to Operational Risk", Risk Books, London, 2006
Dr. Marcelo Pedro Dabós, Fundador y ex Director del Posgrado en Finanzas y ex Director del Departamento de Economía de la Universidad de San Andrés. El autor es Ph.D. en Economía de la Universidad de Chicago
¿Cada área de su empresa camina en la dirección estratégica definida? Las claves para alinear la organización detrás de un objetivo común a través del Balanced Scorecard.
Casi todas las empresas contienen múltiples unidades de negocio, cada una de ellas dirigida por profesionales excelentemente formados y experimentados que cuentan con el apoyo de empleados con talento. Pero con demasiada frecuencia, las diferentes unidades no logran trabajar coordinadamente y persiguen propósitos confrontados o tienen objetivos que difieren entre sí. ¿Resultado? Desacuerdos, oportunidades perdidas, recursos desperdiciados y una empresa cuyo valor es menor que la suma de sus partes.
Robert S. Kaplan y David P. Norton explican cómo corregir esta falta de alineación empresarial, no sólo dentro de una empresa sino entre la empresa y su consejo de administración, sus inversores, clientes y proveedores. Una gran variedad de casos, marcos de actuación y ejemplos de mapas estratégicos y cuadros de mando de empresas reales revela el uso que pueden hacer los líderes empresariales del Cuadro de Mando Integral para asegurarse que todas las partes de su empresa están trabajando concertadamente hacia el mismo fin estratégico.
Este libro proporciona una variedad de prácticas muy útiles, tales como:
1) Modos de crear sinergias financieras a través de una supervisión eficaz y de procesos de asignación de recursos.
2) Métodos para fomentar la venta cruzada de productos y servicios con el fin de crear soluciones únicas para clientes compartidos por múltiples unidades de negocio.
3) Técnicas para compartir procesos comunes entre unidades con el fin de ganar economías de escala y captar conocimientos especializados y experiencia.
Alignment muestra de qué forma las empresas pueden materializar el valor de las sinergias empresariales y canalizarlo hasta resultados excepcionales. Robert S. Kaplan es titular de la cátedra de la Fundación Baker en la Harvard Business School. David P. Norton es el presidente de Balanced Scorecard Collaborative/Palladium.
Título: Alignment Subtítulo: Incrementando los resultados mediante el alineamiento estratégico en toda la organización Editorial: Gestión 2000 Autor: Robert Kaplan y David Norton Temática: Estrategia ISBN: 8496612244 Páginas: 336
Un estudio español demuestra que el peso y la composición nutricional de un mismo producto puede variar significativamente de un país a otro. Todo sea en pos de mejorar el posicionamiento de la marca.
¿Quién no se acuerda de las papas fritas Frenchitas o del desodorante Rexina? Ambos productos cambiaron su nombre de forma sorpresiva en momentos de éxito y grandes ventas pasándose a llamar Lays y Rexona respectivamente. ¿Para qué semejante cambio cuando la marca ya estaba instalada en la mente del consumidor?, se preguntará más de uno. Según un estudio de la Organización de Consumidores y Usuarios de España, adaptar los productos a los gustos de cada país no es ninguna novedad y se ha transformado en una práctica bastante común para poder mejorar el posicionamiento de una marca en un país determinado.
Así, por ejemplo, una pizza en Italia tiene mucha más grasa que en España, los helados españoles también son más pequeños que en otros países y algunas hamburguesas han disminuido su tamaño, aunque otras lo aumentan. El crecimiento de la competencia entre organizaciones internacionales con millones de marcas bajo sus alas, ha hecho que las empresas comiencen a pensar según las necesidades del país donde se va a consumir su producto. Así surgieron técnicas de investigación de mercado donde se analizan con lupa las preferencias del público. Esta tendencia apunta a segmentar según los gustos de cada cliente, personalizando productos y servicios.
El estudio se realizó con la colaboración de organizaciones de consumidores de Italia, Bélgica y Portugal, sobre la composición nutricional y el peso y su variación en el tiempo de 23 productos que incluyeron, entre otros, platos preparados, aperitivos salados, productos de panadería, helados, comida rápida y productos de capricho.
Los resultados pusieron en evidencia que hay diferencias significativas entre los países en cuanto al peso y la composición nutricional de este tipo de productos, hasta llegar a triplicar el contenido en grasa y variar un 35% en calorías en algún producto. Además, la composición y el peso fueron variando con el tiempo para adaptarse a los gustos de los consumidores en cada país y en cada momento. Esto demostró que un mismo alimento puede tener una composición mejor o peor en función del país donde se ofrece y que las empresas no siempre proporcionan su mejor producto desde el punto de vista nutricional, dejando de lado muchas veces, la tendencia de una población a ser obesa.
Por ejemplo, el Corneto Clásico de Frigo es más pequeño en España que en otros países (alrededor de una tercera parte), aunque las calorías son las mismas, por la mayor densidad calórica de la receta española. Sin embargo, no pasa lo mismo con las pizzas: a los españoles les gustan menos grasas (la Pizza de Queso, preparada por Carrefour, tiene un tercio menos de grasa y un 35% más de calorías que la que sirven en Italia bajo la misma denominación). Un caso positivo es el del Big Mac de Mc Donalds donde en España el tamaño del sándwich va en aumento, pero desde 1991 perdió un 28% de grasas y un 30% de hidratos de carbono, ganando un 33% de proteínas.
Las conclusiones del estudio se basan en la responsabilidad de una empresa a otorgar productos sanos en cuanto a su formación nutricional. Para la OCU, siempre debe imponerse la "mejor" versión del producto a los gustos insanos de algunos consumidores. Quedó demostrado que si un producto reduce el porcentaje de grasa y azúcar, no pierde el atractivo para el público (muchas veces las empresas utilizan este argumento para no reducir la composición grasa de determinado alimento).
La publicidad de la industria alimenticia aumenta la confusión entre los consumidores. Una tendencia en aumento en los últimos tiempos ha sido resaltar las características de los productos, agregándoles un valor añadido. De esta forma, llaman la atención al ser más light, tener menos grasas saturadas o ser porciones extra grandes para satisfacer mejor.
Ana María Luro, directora de Adelco (Liga de acción al consumidor) afirma que en Argentina "las preferencias de los consumidores se basan en una especie de hábito de comidas que se centralizan en la carne y las pastas." Ella cree que adaptar los productos a las preferencias de cada país beneficia de forma positiva a las empresas ayudando a insertar mejor sus productos, aunque afirma que no conoce productos argentinos que hayan sido modificados para llevarlos a otros países y viceversa.
En el 2004, apenas días después que Grecia gano de manera inesperada el Campeonato de Fútbol de Europa, Adidas envió mas de 145.000 camisetas del equipo griego a mercados del viejo continente. Sin lugar a dudas, fue una buena operación de mercadeo.
Pero tal vez algo más impresionante fueron los esfuerzos de adquisición de Adidas: gracias a una cadena de abastecimientos centralizada que logró coordinar con sus subsidiarias en cada país, la empresa no solo creó un producto oportuno para el equipo griego, sino también para los otros seleccionados nacionales a medida que avanzaban en el torneo.
Golpes de adquisición como éstos ayudan a elevar la administración de abastecimientos desde una función puramente operativa a una parte integral de la estrategia de la compañía.
Por cierto, en una reciente encuesta de 156 ejecutivos encargados de labores de adquisición, que hicimos con nuestra colega Heidi Deringer, más de un 90 por ciento indicaron que sus responsabilidades se habían ampliado en los últimos tres años.
Esos nuevos deberes incluían una reducción de los ciclos periódicos, pasar al frente en materia de innovación de productos, fortalecer la cualidad de objetos o de los resultados de empresas e inclusive, como en el caso de Adidas, generar un incremento de ingresos a través de la colaboración con el personal de ventas.
Basta observar como la administración de abastecimientos se ha convertido en algo estratégico en Boeing. Al desarrollar su avión 787 Dreamliner, Boeing ha ampliado el papel del departamento de adquisición desde la fabricación de partes en el extranjero, hasta el outsourcing de ciertas secciones en su totalidad.
Casi todo el diseño y fabricación del nuevo avión, junto con un 40 por ciento de los aproximadamente 8.000 millones de dólares en costos de desarrollo, son entregados a subcontratistas.
Mitsubishi está fabricando las alas del 787, Messier-Dowty está haciendo el tren de aterrizaje, y Latecoere está creando las puertas. Segun James Renaud, director de operaciones de desarrollo de Boeing, "Los subcontratistas son responsables por el diseño de punta a punta. Lo que nosotros ofrecemos es integración (en administración y ensamblaje)".
Hace cinco años, un papel tan importante para el departamento de adquisiciones parecia remoto.
En la compañía Clorox, muchos nuevos productos son desarrollados de manera conjunta con socios de abastecimientos. Cuando la empresa quiso desarrollar una línea de protección de superficies de productos de limpieza, se asocio con compañías químicas para crear productos que pudiesen proteger superficies tan delicadas como el teflón.
Clorox es uno de los líderes de un movimiento que trata de ampliar el universo de los abastecimientos en busca de innovaciones. Esas empresas piden a organizaciones de adquisición con experiencia que identifiquen abastecedores con nuevas o diferentes capacidades, que a su vez pueden alentar iniciativas de innovación en una variedad de formas.
Por ejemplo, cuando la división de un fabricante de un producto para la salud buscó una manera diferente de comercializar un edulcorante, la organización de compra logro contratar agencias de mercadeo a fin de ayudar a expandir el alcance del producto más allá del objetivo inicial de los diabéticos. De esa manera, pudo incluirse un mercado en expansión de fabricantes de alimentos y de bebidas, e inclusive de restaurantes de comida al paso.
El grupo Henkel es otro abastecedor que actúa como un agente de innovacion para fabricantes. Henkel administra unidades que ofrecen adhesivos, juntas y otros materiales para fabricantes de carros y aparatos eléctricos.
Los equipos de adquisición de fabricantes de electrodomesticos llaman con frecuencia a los ingenieros de Henkel para desarmar nuevos productos con el propósito de buscar formas de ahorrar en el ensamblaje. En una de esas sesiones, Henkel descubrió 14 formas de ahorrar tiempo y dinero en la fabricación de una nevera. Entre otras cosas, fueron usados adhesivos para reemplazar juntas que son atornilladas, y espuma de goma para embalaje montada con cinta adhesiva.
La administración de la cadena de abastecimiento ayuda a reducir costos al derivar hacia otras empresas tareas no esenciales de investigación y desarrolllo. De esa manera, se liberan recursos para invertir en ventas, mercadeo y productos con grandes márgenes de ganancias.
A medida que más empresas descubran la importancia del departamento de abastecimientos, crecera la demanda para obtener más personal destinado a ese sector.
A medida que más empresas descubran la importancia del departamento de abastecimientos, crecerá la demanda para obtener mas personal destinado a ese sector.
"El sector público es muy grande y es una precondición para nuestro modelo de flexiguridad, pues éste asume que la seguridad es entregada por el sector público, que financia el beneficio social y de desempleo". Gran aparataje público, cohesión social y su elevado precio son los retos más importantes que se deben afrontar, según explica Tine Andersen.
Su alto costo, un gran aparataje público y una estrecha cohesión social son los principales desafíos que vislumbra la consultora Tine Andersen, del Instituto de Tecnología de Dinamarca, sobre la aplicabilidad del modelo laboral danés para instaurar el modelo de "flexiguridad" que el ministro de Hacienda, Andrés Velasco, actualmente se encuentra estudiando para implementar en Chile.
Entrevista con Velasco
El secretario de Estado tenía agendada una entrevista con la académica el pasado jueves como parte de su visita a Dinamarca, sin embargo, debió cancelarla debido a una bronquitis de Andersen.
-¿Cuáles son los principales desafíos para instaurar el modelo danés de flexiguridad?
"El principal desafío para el modelo es su alto costo".
"El sector público en Dinamarca es muy grande y es una precondición para nuestro modelo de flexiguridad, pues éste asume que la seguridad es entregada por el sector público, que financia el beneficio social y de desempleo".
-¿Qué otros desafíos hay?
"El diálogo y la cooperación entre los actores sociales son condiciones para nuestro modelo de flexiguridad y está muy bien desarrollado en Dinamarca y ahora es parte de nuestra política de mercado laboral".
-¿Por qué es difícil aplicar este modelo a un mercado laboral regulado?
"Más que difícil es muy caro. Para aplicar este modelo, tendrías que gastar mucho dinero en beneficios sociales y desempleo para lograr un mercado laboral flexible, por lo cual es un modelo costoso si no tienes la infraestructura".
-¿Ha sido aplicado en otros países?
"Se está yendo en esa dirección en Alemania. Por el momento, se están logrando resultados mixtos, aunque es muy temprano para juzgar los resultados finales".
-¿Qué hay que considerar al momento de aplicar el modelo?
"Una buena forma de empezar es mejorando los sistemas para entrenamiento vocacional y educación. En este modelo es muy importante que los trabajadores sean empleables. Esto quiere decir que sientan que no necesitan quedarse en su lugar del trabajo y puedan salir al mercado y encontrar un nuevo empleo, para lo cual necesitan las competencias".
-¿Es difícil de implementar?
"Es difícil de implementar. Necesitas sentarte y hacer el análisis de manera muy cuidadosa, porque si comienzas a trabajar en el lado de la flexibilidad sin trabajar en la seguridad, corres el riesgo de conflicto en el mercado laboral".
-¿Cuánto cuesta el modelo como porcentaje del PIB?
"Varía según la tasa del desempleo. Actualmente está bajo y en torno al 4%, por lo que la estimación del costo del programa de flexiguridad estaría entre el 1 y el 3% del PIB".
La estimación del costo del programa de flexiguridad estaría entre el 1 y el 3% del Producto Interno Bruto (PIB).
Estudiantes de ingeniería comercial decidieron poner sus conocimientos al servicio de los microempresarios. Hasta la fecha han asesorado a 48 personas y orientado, a través de charlas, a más de 300.
A la hora de hablar de emprendimiento, muchos piensan en crear un negocio, pero no es el único camino, y un grupo de estudiantes de la Universidad Central lo ha demostrado. Estos jóvenes crearon el centro de microfinanzas, orientado a apoyar a emprendedores.
Así, en vinculación con el PNUD (Programa de Naciones Unidas para el Desarrollo) y la Universidad Central, se creó en 2005 este proyecto. Pero ¿en qué consiste este centro? De forma gratuita asesoran en terreno a microempresarios.
Felipe Argandoña (24 años), estudiante de ingeniería comercial, explica la forma en que opera el sistema: "Nuestra labor llega hasta la elaboración de metas y cómo vamos a conseguirlas".
En tanto, su compañero Gonzalo Acevedo (23 años) cuenta que la idea del centro es transformarse en un canal y una oportunidad real para las personas que participan en él.
Desde que nació el centro han asesorado directamente a unos 48 microempresarios. A esto hay que sumar los que reciben algún tipo de "orientación" a través de charlas, con lo que la cifra de beneficiarios supera los 300.
El centro trabaja con voluntarios, que son principalmente estudiantes de ingeniería comercial de la universidad. En la parte más directiva o de administración del centro está, además de Gonzalo y Felipe, Paula Inostroza.
Un tema clave, dicen, es tener en cuenta que se está trabajando con personas que tienen una dignidad. "Cuando nos comprometemos con las personas quiere decir que estamos haciendo un trabajo 100% profesional", afirma Sergio Urrutia, director del Centro de Microempresas.
Pero llevar adelante esta iniciativa no ha sido fácil para estos jóvenes. Por ejemplo, un tema importante es el financiamiento. Explican que los costos ascienden aproximadamente a $2,5 millones al año, pero sería ideal que pudieran disponer del doble, ya que actualmente hay dinero que sale de los propios bolsillos de estos jóvenes.
Pero tan entusiasmados están estos emprendedores con su proyecto, que le dedican muchas horas. Por ejemplo, Gonzalo cuenta que "vengo hasta los sábados para acá. A mi papá no lo veo, a mi polola de repente, y a mis amigos ni hablar".
En todo caso, dicen que todo el esfuerzo ha valido la pena. "El otro día fuimos a visitar a un microempresario que está asesorado, y entonces empiezas a ver los resultados que han tenido y cómo va mejorando esa persona, o sea, lo que conseguimos, eso da por pagado todo. Sabemos que detrás hay familias. En ese sentido nos enriquece", cuenta Felipe.
