Aunque el ingreso de nuevas plantas en el Hemisferio Sur más que compensará el cierre de las ineficientes al otro lado del planeta, la creciente demanda china sustentaría la cotización de esta materia prima en el mediano plazo. Eso sí, nadie espera que vuelva a escalar hasta el histórico peak de US$ 1.000 por tonelada.
La celulosa ha sido una privilegiada protagonista del actual boom de commodities. Sus precios registraron este año un ininterrumpido ascenso hasta alcanzar los niveles más altos del último quinquenio: el referencial NBSK (fibra larga blanqueada del Hemisferio Norte) partió enero en US$ 598 la tonelada y ya va en US$ 729,9.
Y aun cuando está lejos del peak de US$ 1.000 que anotó en 1995, valor hoy impensable a juicio de empresas y analistas -también descartan que en el mediano plazo vuelva a desplomarse a los US$ 385 de 1985-, esta escalada ha sido uno de los combustibles de la bolsa. Las acciones de las dos productoras locales del insumo para papeles y cartones, Empresas Copec -que consolida a Celulosa Arauco, filial que no se transa en el ruedo bursátil- y CMPC, están entre las cinco que han empujado la rentabilidad del IPSA.
Porque a pesar de que en la industria aclaran que el NBSKP es un "precio de lista" bastante más alto que el real al que se cierran los contratos, en los que se aplican descuentos por volumen, calidad y forma de pago, los analistas bursátiles afirman que los inversionistas van tras el reflejo en la utilidad del sustancioso margen que están obteniendo estas empresas. Según sus estimaciones, aun cuando las transacciones efectivas se muevan en el rango de US$ 650 por tonelada en el caso de la fibra de pino radiata y de US$ 600 a US$ 620 para la de eucalipto, duplican sus costos.
En el caso de Arauco el costo de producción de la tonelada de celulosa de pino (BSKP) a 2005 incluido el transporte era de US$ 289 por tonelada, mientras que en la de eucalipto (BHKP) llegaba a US$ 313.
Esta es una de las ventajas de las compañías chilenas a nivel mundial, donde si bien están más arriba de Brasil, cuyos costos se estiman entre US$ 180 y US$ 210, mantienen bastante distancia de sus competidoras del Hemisferio Norte, donde éstos rondan los US$ 450 a US$ 570.
De hecho, una de las causas que ha influido en el repunte de los precios, aparte del crecimiento de China, es que las plantas más antiguas del otro lado del globo están cerrando -un claro ejemplo es Canadá- porque ya no son competitivas, tanto por razones de tamaño como por el alto costo de la madera, ya que en esos países los bosques se demoran en madurar entre 40 y 50 años, versus los 12 a 20 años que tardan en los países del sur .
Aunque ese efecto empieza a ser compensado por el aumento en la capacidad de producción en Brasil, Chile y Asia -lo que debiera presionar a la baja los precios de la celulosa de eucalipto-, sustentaría las altas cotizaciones por un tiempo más en celulosa de pino. De ahí que resulte poco probable que los precios vayan a caerse de un día para otro.
Entre 2006-2008 la región aportará unas nueve plantas y dos son chilenas: Nueva Aldea y Santa Fe II. Pero el país tocó techo: no habrá masa forestal disponible en la próxima década para alimentar otra. Se requieren unas 100.000 hectáreas de plantaciones al año para abastecer una fábrica de un millón de toneladas.
Ante la pregunta de cuánto más aguantarán los precios en los actuales niveles en la industria, los analistas creen que en 2007 serán similares a los de este año y en 2008 tenderían a bajar, pero no muy pronunciadamente, porque desde 2000 a la fecha los ciclos se han aplanado. El último notorio fue entre 1993 y 1996, en que la cotización subió de US$ 500 a US$ 1.000, para después rondar los US$ 600; desde entonces las brechas no han vuelto a superar los US$ 350. Ahora, ya no se habla de ciclos.
Cuánto pesan Arauco y CMPC
Arauco es de las mayores productoras a nivel mundial de celulosa de mercado (ver recuadro). Sus plantas Arauco, Constitución, Licancel; Valdivia (hoy al 80% de su capacidad), Nueva Aldea y Alto Paraná, en Argentina, totalizan una capacidad instalada de 2 millones 841 mil toneladas.
A diciembre de 2005 la celulosa representaba 45% de su Ebitda (resultados antes de impuestos, depreciación, amortización e intereses) y 42% de sus ventas. Sus principales mercados son Asia, con un 50% de las ventas (China representa entre 25% y 30%) y Europa con otro 30%. Cuenta con 850.583 hectáreas de plantaciones, de las cuales 680.000 están en Chile y el resto en Brasil y Argentina.
Las tres plantas de CMPC suman una capacidad de 860 mil toneladas de celulosa blanqueada de pino radiata y 370 mil toneladas de celulosa blanqueada de eucalipto. A ello se agregará la nueva línea de producción de Santa Fe, que inicia su operación durante estos días, con 780 mil toneladas anuales de celulosa de eucalipto. Se nutre de un patrimonio forestal de 627 mil hectáreas en Chile, ubicadas preferentemente en la VIII y IX regiones.
Abastece a más de 200 clientes en 30 países de Asia (China, Japón, Corea, Taiwán), Europa y América Latina. Este commodity representa cerca del 28% de sus ingresos y 40% del Ebitda.
Las dimensiones de este mercado
El consumo mundial de papeles y cartones para los más diversos usos -embalajes, impresión, tissue y periódicos- está estimado en unos 380 millones de toneladas de papel al año.
Más o menos la mitad de ese volumen se fabrica con papel reciclado y el resto con unos 140 millones de toneladas de celulosa. De esta cantidad, sólo entre 45 millones y 50 millones de toneladas se transan en el mercado y es ahí donde compiten las dos productoras nacionales; el resto es elaborado por compañías que abastecen directamente a sus propias fábricas de papel (CMPC también destina una parte a sus papeleras).
Entre las firmas que pelean la demanda libre, la principal es la brasileña Aracruz, con una capacidad instalada de 3 millones de toneladas desde 2006.
Si sus activos menos sus deudas suman US$ 2.161, usted está entre la mitad más adinerada de la raza humana.
La mayor parte del clásico tratado de Adam Smith "La riqueza de las naciones" no trata realmente sobre la riqueza en sí misma, sino más bien sobre el ingreso. Los dos conceptos son distintos: ingreso es el flujo de dinero que recibe un país u hogar durante un año; riqueza, en cambio, es el stock de activos acumulados a lo largo de una vida, menos las deudas.
Las diferencias importan, pero es difícil decir cuánto. La distribución del ingreso en el mundo ha sido estruendosamente debatida; en cambio, la repartición de la riqueza ha sido ignorada. Los economistas pueden hablar (y discutir) sólo acerca de lo que pueden medir. Allí donde han luchado por cuantificar la inequidad en la distribución del ingreso, apenas se han aventurado a hacer lo mismo con la riqueza. Hasta ahora.
El Instituto Mundial para el Desarrollo de Investigaciones Económicas, en Helsinki, publicó esta semana un audaz intento para mostrar cómo la riqueza personal estaba distribuida en el mundo en el año 2000. Los cálculos incluyen activos financieros, inmobiliarios, bienes de consumo durables e incluso ganado.
Gran Bretaña, Suecia y Estados Unidos miden su riqueza desde un siglo o más. Otros países de altos ingresos llevan la cuenta por décadas. Pero sólo fue posible realizar un cálculo global cuando tres naciones más populosas y pobres -China, India e Indonesia- comenzaron a encuestar sobre la riqueza de sus hogares.
Si bien ahora es bastante más factible el cálculo, todavía quedan algunos puntos pendientes para el análisis de la riqueza. Los autores tienen estadísticas, que a veces son irregulares, para sólo 38 países. Para los restantes 191, ellos imputaron cierto nivel de riqueza, basados en comparaciones con otras naciones para las cuales se contaba con información.
¿Qué hallaron? Si tenía más de US$ 2.161 en 2000, usted pertenecía a la mitad más rica de la raza humana. Y era aún mucho más suertudo si era dueño de US$ 515.000. Con ese monto, podía codearse con el 1% más adinerado del planeta (aunque éste es de lejos un club exclusivo, lo conforman 37 millones de adultos). La parte alta del ranking está aún dominada por los estadounidenses, japoneses y europeos. China está en un nivel medio. La riqueza se reparte mucho menos equitativamente que el ingreso: más de la mitad de ella está en manos de sólo el 2% de los adultos del mundo. En un mundo de diez personas, uno posee US$ 1.000 y los otros nueve tienen US$ 1 cada uno, según la distribución de la riqueza del año 2000.
Muchas personas en países pobres tienen cerca de cero, pero un sinnúmero de habitantes de las naciones ricas tienen menos que eso: sus deudas sobrepasan a sus activos. Por ejemplo, la mitad más pobre de los suecos tiene en conjunto una riqueza neta que es menor que cero. Esto dice que los países nórdicos son prósperos sin mucha riqueza personal. Finlandia, por ejemplo, tiene una riqueza per cápita (medido en paridad de poder de compra) de menos de US$ 39.000, inferior a Corea del Sur. Los finlandeses tienen derechos a generosas pensiones fiscales y a otros amplios beneficios que sobrepasan el ahorro que pueden considerar como propio.
Pese a las trabas, algunas gerentas lograron posicionarse en la primera línea de sus empresas. Y su experiencia está abriendo camino para las nuevas generaciones.
Son 33 y se baten codo a codo con sus pares masculinos. Pero en número las superan con creces. En un año en que la paridad de géneros dio mucho que hablar, la presencia femenina en la cúpula de las corporaciones ha sido muy poco significativa. Entre las 100 empresas de mayor capitalización bursátil, apenas el 5% de los altos cargos ejecutivos -definidos como tales por cada una en sus memorias- están ocupados por mujeres.
En este universo, sólo 26 compañías cuentan con al menos una gerenta, pero si se consideran las 10 firmas más grandes, la cifra se reduce a dos (Enersis y Soquimich).
A nivel mundial, las altas ejecutivas también escasean. Un estudio realizado entre las empresas de Fortune 500 por la organización norteamericana Catalyst, especializada en temas de mujeres y negocios, reveló que entre 2002 y 2005 el número de ejecutivas aumentó apenas un 0,7%, situándose en un 16,4% del total del mercado laboral. A esa tasa de crecimiento, podría tomar hasta 40 años a las féminas lograr la paridad con los hombres en ese nivel de cargos.
Alejandra Aranda, socia de Humanitas Head Hunting, explica que esta baja participación se debe a que existe una menor cantidad de masa crítica femenina. "Por estadística es menos probable que se elija a una mujer, porque lo que se busca es oficio y trayectoria, entonces se necesita a alguien consolidado", dice.
La mayoría de las ejecutivas se desempeña en recursos humanos, asuntos legales y marketing (ver infografía) y sólo una es gerenta general, Viviana Horta, de la Compañía Chilena de Fósforos.
"Estas áreas involucran más habilidades como creatividad, sensibilidad, empatía o relaciones interpersonales, cualidades típicas de las mujeres", dice la consultora de HK Human Capital, Cecilia Besa.
Catalina García, gerenta de RR.HH. de Entel PCS, explica que "las multinacionales fueron las primeras en impulsar la diversidad en Chile y partieron por áreas menos estratégicas, como recursos humanos y marketing".
La división legal también es atractiva para las mujeres, porque su horario, en general, es más acotado. De esta manera, el género femenino quedó rezagado de las áreas más duras del negocio.
El fenómeno del "techo de cristal" -que se refiere a una barrera que impide a las mujeres pasar de los cargos ejecutivos medios a los altos- tiene varias explicaciones. Optar por la maternidad y la familia es la primera razón que impide que ellas asciendan más en la compañía.
"Los desafíos me interesan, pero no quiero dejar de equilibrar mi vida personal y profesional", dice Carmen Figueroa, fiscal de Gasco.
Ante eso, existe consenso entre las ejecutivas en que hace falta desarrollar más políticas de flexibilidad laboral en Chile.
También se menciona que las mujeres tienen menos ambiciones de ocupar cargos más altos. "Nunca me puse como meta ser gerenta general, pero me lo ofrecieron por mi amplia experiencia en la empresa (27 años)", dice Horta.
Un estudio citado por The Economist concuerda con esto. Establece que mientras el 19% de los hombres aspira a la gerencia general, sólo el 9% de las mujeres lo hace. El 49% de ellas busca integrar una gerencia de primera línea, versus el 54% de los varones.
En cuanto a los desafíos que enfrentan las ejecutivas para ascender en su compañía, Patricia Pacheco, gerenta comercial y de desarrollo de Esval, asegura que no ve ninguna diferencia entre los géneros. "Estamos en un mundo en que los hombres han desarrollado más habilidades femeninas y las mujeres, masculinas", dice.
La española Macarena Lama, gerenta regional de planificación y control de Enersis, señala que en Chile, al igual que en su país de origen, "a las mujeres les toma más trabajo demostrar su capacidad, porque cuando una persona tiene que decidir a quién darle un empleo, generalmente opta por un hombre".
Para Cecilia Besa, las profesionales que están actualmente en el mercado laboral pertenecen a una "generación engañada". Fueron seducidas por la idea del éxito profesional y salieron a estudiar, pero cuando llegó la hora de equipararse en el trabajo ni sus familias ni el sistema estaban preparados para su ascenso.
Para las nuevas generaciones, el panorama es más auspicioso, porque existe gran cantidad de profesionales jóvenes que son candidatas a cargos más altos. Como explica Aranda: "La tendencia es al crecimiento. Cada día ingresan más mujeres al campo laboral y el número de alumnas de ingenierías, quienes están en búsqueda de un desarrollo ejecutivo, se está igualando al de los hombres".
VIVIANA HORTA, Gerenta general de la Compañía Chilena de Fósforos:"Las mujeres poseemos habilidades diferentes a las de los hombres que nos permiten satisfacer ciertas necesidades dentro de una organización, como nuestras capacidades analíticas, detallistas y multifuncionales".
PATRICIA PACHECO, Gerenta comercial y de desarrollo de Esval: "Hoy no hay ninguna limitación de nada. Creo que uno puede llegar desde cualquier parte a cualquier lado".
MACARENA LAMA, Gerenta regional de planificación y control de Enersis: "Aunque la dificultad de ascender en un cargo es igual en Chile y en España, allá hay más mujeres de entre 30 y 40 años que trabajan. Acá yo veo muy pocas".
ALEJANDRA ZÁRATE, Gerenta de administración y finanzas de Invercap: "Optimizo las horas que estoy en la oficina para no ocupar el tiempo de mi familia".
GABRIELA UNDURRAGA, Gerenta de marketing de AFP Cuprum: "Mis ambiciones están en función del grado de independencia que puedo asumir en la toma de decisiones, no en un cargo específico".
CATALINA GARCÍA, Gerenta RR.HH. de Entel PCS: "En Chile falta tratar los temas de la maternidad y la flexibilidad horaria, porque muchas veces hay que optar entre lo laboral y la familia".
Sumner Redstone no cree en el futuro de la cadena de cines de la familia. Shari lucha por salvar el negocio. En los años 70, Sumner Redstone sacó la conclusión de que el futuro de la cadena de cines de su familia era incierto. Así que empezó a invertir en acciones del sector de medios, creando poco a poco un imperio que hoy abarca las redes de TV CBS y MTV y los estudios de cine Paramount, entre otros activos.
La familia Redstone aún es dueña de la cadena de cines, pero ahora es su hija, Shari Redstone, quien la administra. El patriarca de 83 años es presidente de la junta directiva de Viacom Inc. y CBS Corp. Su opinión es que su hija debería vender la cadena de cines, pero ha dejado la decisión en sus manos.
La ejecutiva de 52 años se ha planteado como una misión personal convencer a su padre de que está equivocado. Ha pasado los últimos siete años intentando reanimar a la cadena. Su apuesta es un toque de sofisticación.
El 1 de diciembre, Shari agregó una nueva dimensión a la experiencia de ir al cine: los juegos. National Amusements, que opera 119 salas de cine en varias regiones del mundo, incluyendo Estados Unidos, Argentina, Chile y Brasil, inauguró la primera de una serie de arenas de juegos que se incorporarán a algunos cines. Bajo el nombre de CyGamZ, estas salas de juegos tendrán pantallas de plasma, computadoras de alta velocidad y la más moderna tecnología de videojuegos. Shari está convencida de que lo que atrae a los jóvenes al cine también los llevará a las salas de juegos. La posibilidad de aprovechar lo que ya tenemos en el cine para crear una experiencia interactiva más completa que los consumidores pueden compartir con amigos es increíble, comenta.
Shari se juega mucho. Si se sale con la suyay demuestra que es una experta en negocios podría conseguir un rol más activo en Viacom y CBS.
Ahora ocupa el puesto de vicepresidenta de la junta de ambas empresas y se espera que reemplace a su padre en la presidencia cuando él se jubile. No sé si ella quiere, pero yo la animaría a ocupar un papel más activo, comenta su padre.
El patriarca aplaude los esfuerzos de su hija para impulsar la cadena de cine. Shari está haciendo un excelente trabajo al intentar hacer que la experiencia de ir al cine sea más placentera, dice. Aun así, no oculta su escepticismo respecto al futuro del cine tradicional.
La variedad de opciones para ver películas en casa, además de los altos precios de las entradas, han perjudicado al sector, según Exhibitor Relations Co. National Amusements, que no revela sus ganancias, se mantiene rentable, aseguran personas familiarizadas con la empresa, pero se ha visto afectada por el declive en 2005.
Sumner Redstone no cree que esa rentabilidad dure para siempre. En cinco o diez años, la realidad será otra, dice. Él cree que National Amusements debería vender las salas de cine y concentrarse en nuevas áreas con más potencial de crecimiento, como los casinos, un sector en el que la empresa empezó a invertir hace poco en Rusia.
Estoy convencido de que tengo razón, pero me gustaría equivocarme, dice. El hecho de que sea su padre no quiere decir que tenga que estar de acuerdo con ella, y que ella sea mi hija no quiere decir que deba estar de acuerdo conmigo, agrega.
Sin embargo, Shari ve el futuro con optimismo. Ni por un minuto subestimo los desafíos, pero hay muchas razones para decir que aquí hay una oportunidad, observa. La gente busca una experiencia social que no puede ser sustituida por nada.
Una de las primeras iniciativas que lleva la firma de Shari fue el concepto de Cinema de Lux: salas de cine que incorporan elementos de lujo como pianos de cola en los vestíbulos y una cadena de restaurantes y bares que ofrece un sofisticado menú de platos y cócteles.
En algunos cines, la cadena también ha lanzado un proyecto en que los espectadores pueden ver una película mientras cenan. Por ahora, National Amusements tiene 13 teatros Cinema de Lux, pero la meta es convertir a la mayoría de sus cines en EE.UU. al modelo.
La estrategia Cinema de Lux ha ayudado a impulsar en 20% el número de espectadores y en 40% las ganancias por consumidor, según los cálculos de Shari. Mientras, ella también lucha por preservar la tradición de su familia, que se ha mantenido en el sector del cine desde 1930, cuando su abuelo Michael Redstone fundó un drive-in en Nueva York. Su padre es menos sentimental.
Espero que Shari mire hacia al futuro de la misma forma que al pasado, dice.
Los investigadores debaten la validez de una fórmula que mide el crecimiento de compañías en base a esta simple pregunta. Es una de las tendencias de gestión más populares en el mundo de los negocios y una fórmula de crecimiento seguida por compañías del talante de General Electric Co. y American Express Co.
Sin embargo, cada vez más escépticos cuestionan el valor del concepto de net promoter score (puntaje de promotor neto) defendido por la firma de consultoría Bain & Co., la firma de investigación de mercado Satmetrix Systems Inc. y su artífice, el escritor Fred Reichheld.
El puntaje de promotor neto es una forma de medir las actitudes de los clientes hacia una compañía o marca en función de una sola pregunta: ¿Con cuánta probabilidad nos recomendaría a un amigo o colega?. Los clientes responden en una escala de 0 a 10. Los que contestan 9 y 10 son clasificados como "promotores; los que responden 7 y 8, como pasivos y los de 6 y menos son denominados detractores. Para calcular el puntaje, se le restan los detractores a los promotores.
Reichheld, director emérito de Bain, aconseja a los gerentes que encuesten con frecuencia a sus clientes que estudien la evolución de sus promotores netos y se concentren en mejorar el puntaje.
Es el número que tienen que hacer crecer, recomienda en The Ultimate Question (algo así como La pregunta definitiva), el libro que publicó este año y que está disponible en inglés en América Latina a través de Amazon.com.
Sin embargo, sus detractores aseguran que la fórmula de Reichheld es simplista y errónea. En lo que supone hasta hoy la crítica más aguda a su teoría, tres académicos y un ejecutivo de una firma de investigación de mercado dicen que han intentado sin éxito replicar la premisa de Reichheld de que los puntajes de promotores netos son un mejor indicador del crecimiento de los ingresos que las encuestas de satisfacción de los consumidores.
Para dos de los sectores citados en el libro de Reichheld las aerolíneas y los fabricantes de computadoras, los autores concluyen que otros indicadores explican mejor la trayectoria del crecimiento de ventas.
Cuando usamos sus datos, el puntaje de promotores netos no viene a ser el indicador de predicción (de crecimiento) más acertado, dice Tim Keiningham, ejecutivo de la unidad Ipsos Loyalty de la francesa Ipsos SA y director de la investigación, que se publicará en 2007.
Otros investigadores también se preguntan si el método de Reichheld predice el desempeño de una compañía o no, señala Neil Morgan, profesor asistente de marketing en la Universidad de Indiana. No hay pruebas de ello.
Pero el indicador cuenta con seguidores poderosos. El presidente ejecutivo de GE Jeffrey Immelt dice que el concepto de promotores netos forma parte de la cultura de GE. Durante una reunión con inversionistas, el gigante alemán de servicios financieros Allianz SE hizo hincapié en su puntaje mediocre tenía más detractores que promotores y prometió mejorarlo.
En su libro, Reichheld afirma que una mejoría promedio de 12 puntos en el puntaje de promotores netos duplica la tasa de crecimiento. Un portavoz de Bain dice que la firma ya no promociona este dato estadístico. En cambio, señala que las compañías con calificaciones altas tienden a crecer más rápido que otras rivales en su sector.
En una entrevista, Reichheld dijo que la relación entre la cifra de promotores netos y el crecimiento de la empresa no son números en los que me haya concentrado mucho en los últimos años.
Explicó que estas cifras no constituyen un aparato de pronósticos. También dijo que no ha leído el estudio que critica su teoría, por lo que no quiso hacer comentarios al respecto.
En general, asegura que sus detractores no ven el bosque entre los árboles. El puntaje de promotores netos es útil porque obliga a los ejecutivos y gerentes a tratar de complacer a los clientes.
Según él, la investigación de mercado se concentra demasiado en complicadas fórmulas y largos cuestionarios que pocos consumidores están dispuestos a responder. La simplicidad de su propuesta una pregunta y un número a seguir inquieta a los investigadores de mercado especialistas en otros enfoques. Es radical. Pone en duda el status quo, afirma Reichheld.
Desde su fundación en 1980 en Austin, Texas, la cadena estadounidense de tiendas de productos orgánicos Whole Foods Markets Inc. ha hecho que la comida producida naturalmente, sin aditivos ni pesticidas, se haya convertido en más que una tendencia. Con ventas en 2005 de US$5.600 millones en sus 189 tiendas, Whole Foods está camino a convertirse en el minorista orgánico más grande del mundo.
Últimamente, la compañía ha perdido fuerza, lo que ha llevado a algunos a preguntarse quién definirá el siguiente paso en la evolución de este mercado: ¿Será Whole Foods, o un minorista masivo como Wal-Mart Stores Inc.?
En noviembre, Whole Foods presentó a los inversionistas un pronóstico inusualmente pesimista al anunciar que el crecimiento en las tiendas abiertas hace más de un año será de entre 6% y 8% en el año fiscal 2007, un descenso frente al 11% de 2006 y el 14,9% de 2004. Éste sería su primer bache después de años de crecimiento rápido y constante. John Mackey, el cofundador y presidente ejecutivo vegano (un tipo de vegetariano) de Whole Foods, anunció que recortaría su salario anual a US$1 a partir del 1 de enero. Mackey ganó US$356.000 en el año fiscal terminado el 25 de septiembre de 2005 (el último año del que se disponen datos), antes de impuestos y sin incluir bonos y otras compensaciones. Además, posee una participación de casi 1% en la compañía.
En una serie de entrevistas con THE WALL STREET JOURNAL, Mackey, de 56 años, habló sobre esa decisión y del futuro de la comida orgánica.
WSJ: ¿Son los alimentos orgánicos una moda pasajera?
Mackey: Algo que lleva aquí 30 años difícilmente es una moda. Para la gente realmente comprometida con un estilo de vida orgánico no es una moda, como tampoco lo es el cristianismo para los cristianos o el judaísmo para los judíos. Es un sistema de valores, de creencias. Está llegando al mercado masivo, así que no creo que vaya a desaparecer pronto.
WSJ: ¿Está saturado el mercado? ¿Es por esto que sus ventas están creciendo más lentamente?
Mackey: Las ventas en las tiendas abiertas hace más de un año (en Estados Unidos, Reino Unido y Canadá) bajaron por múltiples razones: mayor competencia, canibalización [...] ¿Hay saturación?
Sí, algunos de nuestros mercados tienen más tiendas que otros. Hemos registrado tres años consecutivos un crecimiento de dos dígitos y nuestras ventas por metro cuadrado son de US$9.680. Es más difícil superar las expectativas si uno sigue subiendo los estándares. Uno no puede crecer al mismo ritmo.
WSJ: ¿Cuán grande es la amenaza de Wal-Mart?
Mackey: Uno nunca puede subestimar a Wal-Mart o cualquier otro competidor. Pero hasta ahora, no nos ha afectado mucho. No tenemos a un equipo de gente pensando en qué hacer. Tenemos una cultura de poder descentralizado.
WSJ: ¿Por qué ha decidido reducir su salario a US$1?
Mackey: Siempre he seguido mi corazón y ahora me dice que es lo correcto. Tengo suficiente dinero y las motivaciones más profundas para mí son prestar un servicio y tratar de hacer el bien en el mundo [...] No estoy alentando a que otros presidentes ejecutivos sigan mi ejemplo. No me considero especial ni noble por hacerlo. Sólo es lo que quiero hacer.
WSJ: ¿Cuál es el potencial para que los alimentos orgánicos se conviertan en la norma, en vez de la excepción y qué haría falta para llegar a ese punto?
Mackey: Tendrían que ser más baratos. La mayoría de la gente hace sus compras en función del precio. El resto valora más la calidad, pero es una minoría. ¿Qué es masivo que no sea barato? Tiendo a pensar que lo natural siempre será de mejor calidad y, por lo tanto, más costoso. Por eso, a medida que la cultura se vuelva más rica, esta tendencia seguirá creciendo.
WSJ: ¿Alguna vez veremos alimentos orgánicos y naturales en restaurantes de comida rápida como McDonalds y Subway?
Mackey: Es posible, si las tendencias continúan por su camino y siguen moviéndose hacia el mercado masivo.
Aunque la electricidad proveniente del sol es más cara de producir que la de fuentes como carbón y gas, España lidera esa tecnología. En los áridos llanos en las afueras de Sevilla, en España, se levanta una torre de concreto de unos 115 metros, rodeada de 600 espejos gigantescos. En conjunto, representan una nueva generación de plantas de energía solar que serán capaces de producir electricidad suficiente para abastecer a una ciudad de 6.000 habitantes.
La planta funciona con una tecnología llamada concentración de energía solar (CSP, por sus siglas en inglés), que podría ser el santo grial de la industria energética, puesto que brinda la posibilidad de generar energía solar comercializable a gran escala.
A pesar de que la electricidad proveniente del sol es más cara de producir que la energía de fuentes tradicionales como el carbón y el gas natural, las compañías y gobiernos de Europa están presionando para que esta tecnología progrese como parte de su búsqueda de fuentes energéticas renovables y que no empeoren el calentamiento global.
Los proyectos de CSP se reparten por todo el mundo, pero España lleva la delantera con su sistema de incentivos. La Unión Europea, como parte de su lucha contra el calentamiento global bajo el Tratado de Kioto, fijó una meta para los países miembros: duplicar la cantidad de electricidad generada por fuentes renovables de energía a 12% para 2010. El gobierno alemán también concede subsidios para promocionar la instalación de paneles fotovoltaicos en edificios y hogares. Después de la energía eólica, la termoeléctrica solar es la siguiente energía renovable que puede usarse a gran escala, asegura Todd Allmendinger de Emerging Energy Research en Barcelona.
Una tecnología con futuro
Pese a que la tecnología de CSP está todavía en fase de desarrollo, las compañías energéticas y firmas de ingeniería especializada han empezado a invertir en ella. En todo el mundo se contemplan 45 proyectos de CSP y se espera que cuatro plantas empiecen a operar comercialmente en los próximos 18 meses en Estados Unidos y España, según Emerging Energy Research.
Estas plantas son mucho más potentes que los clásicos paneles fotovoltaicos, que usan semiconductores para convertir la luz solar en electricidad.
Una instalación típica de paneles solares en un tejado, por ejemplo, puede generar unos 400 kilovatios, suficiente para abastecer a una oficina de tamaño mediano. En contraste, una planta de CSP, como la que la empresa de ingeniería y construcción española Abengoa SA está construyendo en Sevilla, genera unos 11 megavatios, que abastecen una pequeña ciudad.
La tecnología CSP parte de una gran cantidad de espejos que siguen al sol y recogen su calor. En la planta cerca de Sevilla, los espejos dirigen los rayos del sol hacia un único punto. El calor que resulta de la concentración de la luz genera vapor, que a su vez impulsa una turbina. Parte del calor es almacenado en aceite o sal derretida para que la turbina siga funcionando después de la puesta de sol.
Pese al optimismo de la industria, apenas un 2% de la electricidad mundial de 2004 fue generada por fuentes alternativas, como el viento y el sol, según la Agencia Internacional de Energía. Aun así, algunos expertos creen que esta vez podría ser diferente porque las plantas de CSP producen energía a gran escala.
Debido a que las plantas CSP no producen emisiones pueden desplegarse en cualquier lugar donde brille el sol, han tenido una buena acogida entre ecologistas y autoridades. Pese a que se está volviendo más barata, aún cuesta entre 12 y 15 centavos de dólar generar un kilovatio en una planta CSP, frente a los 4 centavos de dólar cuando proviene de una planta de carbón.
Carrera energética
España, donde la demanda por electricidad crece entre un 4% y un 6% al año y su clima soleado y seco es ideal para la energía solar, se ha convertido en el líder de la promoción de la tecnología CSP. Madrid se ha fijado el objetivo de construir una central termoeléctrica solar con capacidad para generar 500 megavatios para 2010. Para lograrlo, ha inaugurado un sistema de tarifas por las plantas CSP que requiere que las compañías energéticas compren su electricidad a un precio más caro para fomentar la tecnología. Este incentivo ha desatado una carrera por construir proyectos de CSP cuya producción está a punto de superar el objetivo fijado por el gobierno. Iberdrola SA, la segunda mayor energética del país en términos de ingresos y capacidad de producción, planea construir 550 megavatios de capacidad CSP.
Por su parte, la firma alemana Solar Millenium AG también tiene proyectos para construir plantas similares en suelo español. Abengoa, a su vez, tiene proyectadas otras siete plantas en la zona de Sevilla, que serán capaces de abastecer a 180.000 hogares. La construcción de una nueva planta cuesta entre US$250 millones y US$500 millones, según el tipo de tecnología CSP que se use.
McGraw Hill ha publicado un estupendo libro Liderazgo para el siglo XXI- que contiene los interesantes diálogos de Lynne Joy McFarland, Larry Senn y John R. Childress, con un centenar de destacados líderes empresariales de talla mundial. Algunos de los entrevistados son, por ejemplo, los presidentes de American Airlines, American Express, Apple, Bristol-Myers Squibb, Colgate Palmolive, Fortune, The New York Times, Time Warner, Xerox, McDonnell Douglas y 3M. Al final del libro, los autores expertos en la materia concluyen luego de su investigación, que en este siglo hay un nuevo paradigma, que reemplaza al convencional. Vale la pena registrar esos cambios, porque mucho tememos que buena parte de la dirigencia empresarial de Colombia aún sigue anclada en el modelo antiguo. Cosa que será funesta en cuestión de competitividad cuando entre en vigencia el TLC. Dichos cambios son:
* De ser gerente, a ser líder.
* De ser jefe, a ser formador y facilitador.
* De controlar a la gente, a darle poder a la gente.
* De la autoridad centralizada, a la distribución del liderazgo.
* De la microgerencia y microdefinición de objetivos, al consenso con una visión y unas estrategias amplias.
* De dirigir con reglas precisas y reglamentos detallados, a guiar con valores compartidos para triunfar con una cultura sana.
* De establecer posiciones de poder y de jerarquía, a desarrollar el poder de las relaciones y las redes de equipos de trabajo.
* De exigir obediencia, a lograr compromiso.
* De centrarse en cifras y tareas, a centrarse en la calidad, el servicio y el cliente.
* De confrontar y combatir, a colaborar y unificar.
* De hacer hincapié en la independencia, a estimular la interdependencia.
* De estimular las redes de viejos camaradas ( las 'roscas', como se llaman en Colombia), a respetar, honrar y respaldar la diversidad.
* De cambiar por crisis y necesidad, al continuo aprendizaje y la constante innovación.
* De ser internamente competitivos, a ser globalmente competitivos.
* De tener un enfoque estrecho - "Yo y mi organización"- a tener un enfoque amplio "Mi comunidad, mi sociedad, el mundo".
¿Cuáles son aquellos puntos en donde identificamos mayor lentitud en la evolución gerencial nacional? Los cuatro aspectos más críticos son, a juicio nuestro, los siguientes:
- La idea de que el jefe da órdenes, que no es un miembro más del equipo que se 'arremanga' a trabajar hombro a hombro con su equipo, dirigiendo sí pero también remando. Todavía se cree que el jefe es un ser superior, iluminado, que bota ideas para que sus súbditos las ejecuten sin chistar.
- Casi siempre se cambia por presión de los malos resultados o por súbitos cambios en el entorno; son pocas las empresas y los profesionales que se están transformando continuamente de manera voluntaria.
- Son escasas las compañías que tienen visiones amplias -en el tiempo y en la geografía, la mayoría siguen enfrascadas en el corto plazo y confinadas en el territorio nacional.
- La microgerencia, por desconfianza y por debilidad en el pensamiento estratégico, se encuentra por doquier.Está bien de vez en cuando adentrarse en los detalles, pero un líder que esté concentrado a diario en los árboles de hoy, en vez de planear y cultivar el bosque del futuro, pronto dejará de serlo o será sobrepasado por sus rivales visionarios. Portafolio
Cobrar siempre en efectivo y pagar a plazo, el sueño de cualquier gerente financiero. Esa ha sido una de las claves del éxito de Dell.
Cuando una empresa manufacturera recibe sus pedidos de materia prima, usualmente vienen acompañados por una factura del proveedor por el monto acordado. Si la empresa recibe crédito comercial, no está en la obligación de pagar por un tiempo (digamos 30 días).
La empresa entonces almacena la materia prima como parte de su inventario y la va transformando en producto terminado a través de su proceso productivo. Una vez que tiene el producto terminado, lo mantiene en inventario un tiempo más antes de ser vendido. Y si la empresa a su vez ofrece a sus clientes la facilidad del crédito comercial, entonces pasarán varios días antes de que reciba el efectivo correspondiente.
Mientras tanto, es muy probable que ya hayan pasado los 30 días de crédito que le dio el proveedor. Por lo tanto, la empresa ya debió cancelar la materia prima antes de cobrar por la venta del artículo. Este sería el caso si el tiempo combinado que la materia prima pasó en inventario (ya sea como materia prima, producto en proceso o producto terminado) es 40 días, y que los clientes paguen en promedio en 30 días.
El Ciclo de Conversión de Efectivo (CCE) se mide como los días promedio de cuentas por cobrar (30) más los días promedio de inventario (40) menos los días promedio de pago (30). En nuestro ejemplo, el CCE sería de 40 días.
La empresa necesita mantener una cierta cantidad de efectivo a mano, que le permita cubrir la brecha entre la fecha en que debe pagar y la fecha en que puede cobrar. Mientras mayor sea el CCE mayor será la necesidad de liquidez.
El largo del CCE depende de la industria en la que uno se encuentre. Para las grandes cadenas de supermercados puede llegar a ser negativo. En parte, porque el pago de los clientes es prácticamente de contado. Entonces, los días promedios de cobro son muy cercanos a cero.
Por otro lado, el inventario de un supermercado normalmente es lo que se puede observar en las góndolas. Una alta rotación significa que los días promedio de inventario también son pocos. Y como una cadena puede consolidar sus compras en grandes pedidos que abastecerán a todas las sucursales, los días promedio de pago tienden a ser altos. Este CCE negativo nos permite considerar a los supermercados como "máquinas" de generar liquidez.
Ejemplos similares se encuentran en las empresas de servicios. Normalmente, sus niveles de inventario son muy bajos (esto es particularmente cierto en las compañías que dependen fundamentalmente del capital humano para entregarle valor a sus clientes).
En estos casos, el CCE depende básicamente de los días de cuentas por cobrar y los días de cuentas por pagar. Así se explica que las agencias de publicidad traten de ajustar el crédito que ofrecen a sus clientes de forma que los cobros recibidos coincidan con los pagos que deben realizar a los proveedores. De esta forma, pueden reducir el CCE a prácticamente cero.
Sin embargo, la industria no es el único factor determinante. También influye (y mucho) el modelo de negocios seleccionado. El caso del fabricante de computadoras Dell es paradigmático en este sentido. Al cambiar el modelo tradicional de fabricar computadoras, y hacerlo contra pedidos de los clientes, combinando esto con un manejo de just in time en su línea de producción, Dell ha conseguido CCE muy bajos (que incluso han sido negativos).
Lo mejor de todo: mientras sus competidores necesitan mayores recursos para financiar una expansión en ventas, el CCE negativo de Dell le permite crecer sin recurrir a fuentes externas de financiamiento (e incluso dándose el lujo de reducir el financiamiento). La clave: un manejo integral del Ciclo de Conversión de Efectivo.
Una adecuada gestión del CCE requiere atención constante a las cobranzas, un manejo austero de los inventarios, y un conocimiento profundo de nuestros proveedores (y los límites de su paciencia).
El problema es que tradicionalmente estas funciones son desempeñadas por diferentes personas dentro de la organización, personas que pueden encontrarse en diferentes departamentos y ni siquiera conocerse. Incluso en empresas pequeñas, estas funciones son compartamentalizadas en espacios independientes.
Por lo tanto, termina siendo el gerente financiero el responsable de controlar y evaluar la gestión del CCE, y de proponer medidas correctivas para reducirlo. Sin embargo, se necesita el concurso de toda la organización para poder alcanzar esta meta.
Luis J. Sanz, Ph.D., profesor de INCAE, consultor en finanzas, gobierno corporativo y empresas familiares.
¿Diversificar o concentrarse? Esta es una pregunta central del management financiero. Pero no es un interrogante nuevo. El management es, en gran medida, el arte de tomar las decisiones correctas en un universo fluctuante y naturalmente incierto. Claro, todo sería más sencillo si tuviéramos un método para predecir con absoluta certeza el futuro. Pero, por el momento, hasta que sea inventada esta técnica, cada vez que decidimos necesitamos evaluar (y minimizar) los riesgos de que no suceda lo que nosotros esperamos.
Muy sintéticamente, de esto se trata la moderna teoría de la decisión. A través de poderosas herramientas estadísticas, pretendemos responder preguntas como: ¿En qué sector invertir? ¿Conviene aumentar los precios? ¿Concentración o diversificación? Enfoquémonos en este último punto.
El economista norteamericano Harry Markowitz, ganador del Nobel de 1990, creó una moderna teoría del portafolio a través de un minucioso análisis de los riesgos de los distintos activos y sus correlaciones. Su objetivo: brindar al manager una herramienta para decidir cuándo diversificar.
Sin embargo, desde una perspectiva histórica, la teoría de Markowitz no es más que un refinamiento de ideas mucho más antiguas.
En 1738, el matemático holandés Daniel Bernoulli publicó una investigación cuyo título nada tiene que envidiar a los modernos papers de nuestras modernas business schools: "Exposición de una nueva teoría para la medición del riesgo".
Case study: Un comerciante holandés evalúa la posibilidad de enviar un barco desde Amsterdam a San Petersburgo. Pleno invierno en un mar Báltico inclemente con quienes osan aventurarse en sus heladas aguas. El comerciante, tras estimar el riesgo de naufragio en un 5 por ciento, se pregunta: "¿Cuánto gano si el barco llega sano y salvo? ¿Cuánto pierdo si se hunde? ¿Me conviene contratar un seguro?"
Shakespeare, por su parte, sabía muy poco de matemática. Pero no era completamente ajeno al management. En la primera escena de "El Mercader de Venecia", a fines del siglo XVI, el comerciante Antonio ya conocía la relación entre diversificación y risk management: "Soy un hombre afortunado. Mis negocios no dependen de una sola persona, ni de un solo lugar. Mi patrimonio no depende de la suerte de este año".
Sumerjámonos más en el pasado. El monumental Talmud de Babilonia, del sexto siglo de nuestra era, compila la sabiduría de las antiguas comunidades judías de Medio Oriente. Los rabinos de aquellos tiempos, que también sabían de management financiero, aconsejaban dividir los activos en tres partes: un tercio en tierras, un tercio en negocios y un tercio como reserva de liquidez. Ellos también sabían que la diversificación reduce el desvío estándar del portafolio, minimizando la exposición ante las fluctuaciones del mercado.
Pero la historia no termina (o, mejor dicho, no comienza) aquí. Las primeras reflexiones sistemáticas sobre procesos de decisión se remontan a los Vedas, sagradas escrituras del Hinduismo. Estos textos, que plasman la tradición oral de la Antigua India entre 2.500 y 500 A.C, son los más antiguos que conocemos.
Nuestra vida, advierte el texto védico Kathopanishad, es (parodiando a Borges) una constante elección entre senderos que se bifurcan. Un camino, penoso al principio, concluye en una satisfacción constante. El otro, agradable en el comienzo, termina mal.
¿Cómo saber qué camino tiene la miel al final? En términos modernos, ¿cómo decidir en situaciones de incertidumbre?
Está escrito: "Mira hacia atrás y observa cómo tus predecesores han actuado en situaciones similares. Mira a tu alrededor y observa cómo actúa la gente de tu tiempo".
El círculo termina cerrando. Mirar hacia atrás es exactamente lo que hacen los modernos modelos estadísticos de decisión que definen los parámetros a través de un análisis del comportamiento pasado de los mercados.
Desde luego, las reflexiones védicas sobre los procesos de decisión no se orientaban a cuestiones de diversificación ni management financiero. A los sabios hindúes no les interesaba maximizar el retorno esperado de las inversiones. Para ellos, el arte de vivir era el arte de elegir con sabiduría. Y sus consejos sobre procesos decisorios apuntaban a un objetivo preciso: maximizar el valor de la vida.
En bancos, telecomunicaciones, cerámica, grifería, papeles murales, casas prefabricadas, editoriales y comercio, han puesto su dinero los chilenos que invierten en Venezuela.
Hoy hay 27.106 chilenos viviendo allá, según las últimas cifras de INE-Dicoex. De ellos algunos formaron empresa, la mayoría en los '70, otros están comenzando y también hay en retirada, como CorpBanca que en octubre vendió su filial en este país, tras diez años de operaciones.
Grandes participaciones en el mercado venezolano tienen las empresas Masisa y Cisa, esta última del grupo Briones, propietarios de Ven Cerámica que tiene un 60% del mercado de la cerámica y porcelana sanitaria del país. Y hay quienes están en proceso de ingreso al mercado caribeño como Enap.
De todos modos, en ProChile Venezuela aclaran que las nuevas inversiones chilenas son pocas en este país porque a pesar de que allá las utilidades son altas, el riesgo del negocio también lo es. Sobre todo en un país donde las reglas son cambiantes, hay control del tipo de cambio y está limitada la cantidad de dólares que se puede manejar, sólo US$ 4 mil anuales con tarjeta de crédito y donde, por ejemplo, para importar una maquinaria fuera hay que esperar un año y medio de trámites.
En este reportaje, empresarios chilenos explican cómo se las baten para llevar sus negocios adelante en la Venezuela de Hugo Chávez.
Miro Popic y su editorial: "Preferimos consolidarnos y esperar el futuro"
El periodista chileno Miro Popic llegó en 1975 a Venezuela, y en 1992 montó la editorial que lleva su nombre.
Cuando llegó contó con el apoyo de periodistas venezolanos, quienes lo invitaron a escribir en los periódicos de Caracas y a hacer clases en la universidad Simón Rodríguez.
"En 1992, junto a mi señora partimos con la editorial. En esos años se requería de poco dinero, pero una buena idea, y nosotros la teníamos, porque vimos un nicho que no estaba satisfecho, que fue el de las guías".
Miro Popic llevaba 20 años escribiendo en distintos periódicos de gastronomía, así que se arriesgó con una guía gastronómica que en sus primeros años vendía 12 mil ejemplares. Hoy vende entre 35 mil y 50 mil al año de distintas guías gastronómicas, turísticas, mapas carreteros y planos de ciudades.
"Me quedé en Venezuela, porque me enamoré. Cuando llegamos, la gente fue muy amable, nos recibieron con los brazos abiertos, nos dieron trabajo. Éste es un país próspero que nos dio muchas posibilidades de desarrollarnos", recuerda Miro Popic.
Eso sí, recuerda que su editorial creció explosivamente en sus primeros diez años, pero que con la llegada de Hugo Chávez al gobierno, dejó de hacerlo.
"Desde el año 2000 no hemos crecido, no estamos en condiciones de dar un salto, preferimos no notarnos demasiado, decidimos quedarnos en lo que estamos y consolidarnos, a la espera de ver lo que va a pasar con el futuro".
Hoy Miro Popic se siente tranquilo con su empresa, porque su principal activo es su credibilidad. "Nosotros no contratamos con el Estado, pero de todas maneras el 80% del país depende del petróleo que es manejado por el Estado. Finalmente todos dependemos de ellos; si el precio cae, disminuyen los ingresos del país y de sus empresas, y éstas dejan de invertir en la publicidad de mis guías", explica Popic.
Según él, el futuro político es incierto, por la conflictividad social dada por la pobreza, y en lo económico el futuro será positivo mientras se mantenga el precio del petróleo.
Carlos Bitar y Colomural: "Hay dinero para dar créditos a la industria"
Carlos Bitar llegó a Venezuela en 1976, venía recién graduado como ingeniero químico de la Universidad de Chile. Su hermano Lorenzo había montado la fábrica "Colomural", dedicada a la fabricación de papel mural, un año antes, y con él siguió el negocio.
"Los primeros años fueron de un crecimiento muy rápido, un país muy rico, con un gran mercado interno. Teníamos cinco fábricas y manejábamos entre el 50 y el 60 por ciento del mercado". Todo iba viento en popa, hasta que en los '80 el mercado del papel mural comenzó a pasar de moda.
Confiado en el mercado venezolano, Bitar se reorientó a la producción de empaques flexibles para la industria farmacéutica y láctea.
"El trabajo en Venezuela nunca ha sido fácil, el cambio de las reglas es una costumbre. Hay que estar ajustándose a ello permanentemente, con este gobierno y con los anteriores", explica Carlos Bitar.
Los primeros dos años de Chávez, en Colomural fueron tiempo de espera. "Estuvimos muy pendientes de cómo se iba a desarrollar la situación. En Colomural fue un tiempo sin inversión. Pasados los dos años no vimos comunismo, no vimos que los temores fueran a convertirse en una realidad".
La experiencia chilena sirvió, el proceso con Allende fue muy rápido, acá no era igual, el venezolano es diferente al chileno y era también otra época. Dedujimos que nada grave iba a suceder en Venezuela, así que decidimos acelerar otra vez".
Mientras muchos empresarios siguieron preocupados y cerraron sus plantas, Colomural empezó a comprar maquinaria y a crecer, aumentando producción y nuevas líneas de productos. Los últimos cinco o seis años han sido los de mayor inversión en Colomural.
"La reelección de Chávez no cambiará la situación, el país ha tenido y creo que mantendrá un alto ingreso petrolero. El gobierno dispone de una cantidad importante de dinero para otorgar créditos a la industria. Ha rebajado los aranceles para la importación de maquinaria. El mercado interno ha crecido. Estimo que la tendencia seguirá igual, aunque las relaciones del gobieno con el sector privado, dañadas por situaciones políticas, no han mejorado lo suficiente. Ésa es de las tareas pendientes para un futuro próximo, en beneficio de ambos".
Guillermo Leiva y Grecosur: Casas para Venezuela
Grecosur, empresa de ingeniería de sistemas constructivos, se está dedicando a vender viviendas sociales prefabricadas chilenas en Venezuela.
Guillermo Leiva llegó hace un par de años para explorar el mercado "porque Venezuela es un país con mucha regulación y burocracia", pero a la vez con "grandes recursos económicos, grandes requerimientos en el campo social y un plan de construcción, por parte del gobierno, de cien mil viviendas sociales anuales".
Ya vendieron 20 viviendas sociales al Ministerio de Economía Popular, que desarrolla pequeños pueblos donde están asentadas las cooperativas agrícolas. Pero su desafío es asociarse con empresas privadas venezolanas que puedan implementar su tecnología.
"Hemos tenido una buena acogida porque el producto chileno es bien valorado y hemos logrado consitar el interés del gobierno venezolano, nos hemos hecho un espacio en el proyecto de Chávez de las cien mil viviendas anuales. El futuro es auspicioso".
Pero Guillermo cree que Chile debe hacer un esfuerzo por mejorar su relación con Venezuela. "Tiene que haber un nivel de acuerdo que permita ampliar nuestras relaciones comerciales".
Víctor Medina y sus tiendas: El rey del comercio en isla Margarita
En 1971, Víctor Medina salió de Chile porque aquí no tenía posibilidades de entrar a la universidad ni de encontrar un trabajo estable. Partió vendiendo en tiendas en Venezuela y hoy tiene una cadena de seis locales de productos importados en isla Margarita.
"Llegué a Caracas a casa de una tía y a los seis meses me dieron mi visa de residente y empecé a trabajar en una tienda vendiendo ropa".
En 1974, Víctor fue trasladado a isla Margarita, puerto libre, donde se especializó en la importación de productos, conocimiento que aprovechó para en 1988 inaugurar su primer negocio: Novedades Sabrina.
Bijouterie, joyas, accesorios, carteras y bolsos playeros fueron sus primeros productos. Luego abrieron una juguetería en un centro comercial, siguieron con dos tiendas exclusiva de Betty Bop y otra de Adidas.
"Veo el futuro con tranquilidad porque Venezuela tiene un poder económico muy grande y en base a eso se pueden solucionar todos los problemas que se puedan presentar".
"La inestabilidad terminó el fin de semana, el país viene surgiendo. Hugo Chávez logró controlar los intereses de la banca que venía usurpándonos. Yo durante muchos años estuve pagando intereses de 90% en la época de Caldera y de Carlos Andrés Pérez y ahora con el presidente Chávez, que ha sido reelecto, controló una tasa máxima de 28%. Veo el futuro con optimismo, en el fondo cuando comparo Venezuela con otros países me siento mucho mejor", dice Medina.
De visita en Beijing, el empresario recuerda la muerte de su padre y su angustia por no poder llegar al funeral. También habla de sus hijos tras su separación y de sus intereses en la política. En la superpoblada ciudad, Luksic firmó un convenio con la Universidad de Tsinghua para el intercambio de alumnos. Su ojo empresarial le indica que allí está el futuro.
En la capital china, un hijo recuerda la última vez que cruzó miradas con su padre. En agosto del año pasado, Andrónico Luksic Craig fue a despedirse antes de viajar a Indonesia. Andrónico Luksic Abaroa, el patriarca y el forjador de una de las fortunas más grandes de Chile, estaba enfermo. Su primogénito llevaba un block grande y un plumón para comunicarse con él. "Papá, me voy al cerro", escribió. El padre hizo un gesto de desaprobación. "Un gesto que hacía cuando no quería saber nada de un tema", recuerda Luksic. "Mi papá siempre consideró una locura esto de ponerme a subir cerros".
El hijo se despidió y se fue a Indonesia a buscar la cumbre de la Pirámide de Castrensz, la sexta en su carrera por lograr las siete cumbres más altas por continente - las "Seven summits"- , y la meta más ambiciosa que se había planteado desde que conquistó el Everest. Fue la última vez que Andrónico Luksic vio a su padre.
El 18 de agosto, dos horas después de que al otro lado del mundo su hijo conquistara la cumbre que fue a buscar, el patriarca murió. Luksic lo supo al día siguiente, cuando llamó al hotel y se encontró con el mensaje. "Llovía como salvaje. Y empecé a bajar inmediatamente, solo, hasta el campamento base", relata. "Pensaba llegar no solamente al entierro. Pensaba llegar a acompañar a mis hermanos, a abrazar a mi mamá", agrega. "Se hizo todo lo humanamente posible. Pero fue imposible".
No pudo llegar al funeral de su padre.
Ahora que recuerda todo eso, sentado en un salón del hotel St. Regis en Beijing, Luksic piensa que todo fue para mejor. Afuera la oscuridad de la bruma de otoño y el smog de la capital china comienza a dar paso a la oscuridad de la noche. Luksic piensa en el funeral al que no llegó. "Me acuerdo de mi papá bien, en el sentido de la cosa física, de haberle dado un abrazo, de haber recibido un beso", explica. "Me evité ver a mi padre en una situación a la que todos vamos a llegar, por supuesto, pero que en el caso particular de él no me habría gustado presenciar. Me ha tocado ver a amigos muy íntimos, un amigo al que quería mucho, que falleció y tuve que colaborar en la preparación del funeral y todo lo demás. Con mi abuelo también. Prefiero quedarme con la imagen de una persona distinta, y no con esta imagen final que no solamente es triste, sino que es un poco, por lo menos para mí, fuerte".
A su padre nunca le gustó que él subiera "cerros", aunque fueran las montañas más grandes del mundo, por varias cosas, según Luksic, el andinista. "Creo que mi papá, al final, cuando yo llegaba a la cumbre, se sentía re orgulloso. Creo que consideraba que subir un cerro estaba bien, pero seguir con las siete (cumbres), teniendo yo cinco hijos, creo que lo consideraba un poco irresponsable", agrega en atención al riesgo de toda expedición de ese tipo.
En una familia cuya riqueza fue forjada de la minería, por el patriarca, éste encarna el rigor del emprendimiento. Pero la segunda generación vive con condiciones materiales muy distintas. "Mi papá permanentemente nos recordaba que si uno ganaba 100 había que ahorrar 80 y gastar 20. Que esa era la manera en que había que actuar en la vida", cuenta Luksic. "Ahora, efectivamente ya con la segunda o tercera generación es un poco más complicado", concede.
Luksic siente que su padre reservó sus últimos suspiros para su cumbre. "Mi padre me esperó", dice. "Realmente lo siento así".
Beijing es ya una ciudad en la que Luksic se siente en casa, no sólo porque tiene ahí un departamento, no sólo porque cumplió con su proyecto de abrir ahí una oficina de representación del Banco de Chile, no sólo porque es el responsable de que una comitiva de la Universidad Católica encabezada por el rector Pedro Rosso haya firmado esa mañana un convenio de intercambio de los alumnos del MBA con la Universidad de Tsinghua, que materializa un proyecto del empresario para generar mejores vínculos entre chilenos y chinos en el idioma de los negocios.
Beijing es una ciudad en la que hace 20 años su propio padre lideró otra clase de expedición sin llegar a la cumbre, y donde el hijo ha llegado con la determinación de no descansar hasta hacerla.
Su padre siempre hablaba de "India y China", Andrónico Luksic recuerda la frase de su padre: "Cuando India y China despierten, olvídense del precio del cobre". Luksic, el patriarca, se había convencido de que el futuro había que buscarlo en esta parte del globo después de integrar, a mediados de los ochenta, una delegación de empresarios que visitó Beijing invitado por el gobierno chino. De su convicción nació una asociación que lo convertiría en pionero: el primer "joint venture" entre una empresa latinoamericana y organismos estatales chinos. Beijing Santiago Copper Company nació en 1987, de la sociedad de Madeco empresa del grupo Luksic en la que Andrónico hijo era director-, Codelco y el gobierno chino, para fabricar tubos de cobre en una ciudad en la que hasta ese momento las cañerías se hacían de plomo.
Luksic recuerda las visitas a Beijing en esos años. La pista del aeropuerto, dice, era como la antigua pista de Antofagasta: con rellenos de alquitrán entre el cemento que "se escuchaban" durante el aterrizaje: toc, toc, toc, toc. Con un camino de una pista entre el terminal aéreo y la ciudad, donde se veían pocos autos y muchas bicicletas.
"Compramos una fábrica de tubos en Inglaterra, la trasladamos y la montamos en China. A 25 kilómetros de acá", recuerda Luksic, en el centro de Beijing. "Fuimos los primeros en estar acá".
China e India demoraban en despertar. El impulso aperturista del gobierno chino sufrió un retroceso tras la masacre de los estudiantes disidentes en la Plaza Tiananmen en 1989. La sociedad de Madeco y Codelco en China generaba pérdidas, y la privada chilena se preparaba para nuevas inversiones en Latinoamérica. De manera que en 1991 decidieron vender.
"Fui a hablar con Codelco para que nos vendieran su parte en el mismo precio que nos ofrecían los chinos, que era muy poco. Me dijeron: no, pues, Andrónico. Entramos juntos, salgamos juntos. Una pena, porque si nos hubiésemos quedado le habríamos pegado el palo al gato".
Cuando el año pasado volvió a Beijing para una reunión del ABAC, el consejo empresarial de la APEC no fue para hacer negocios, pero se llevó de vuelta la certeza de que retirarse había sido un error. En el aterrizaje, cuando no hubo "toc, toc, toc" que lo saludara y llegó por una amplia autopista a una ciudad donde las grúas de construcción se podían ver y más hoy, con el incentivo de los Juegos Olímpicos de 2008 para donde se mirara.
China había despertado, pero ya era demasiado tarde para ir a vender tubos de cobre; otros ya estaban haciendo el negocio con el boom inmobiliario. Pero sí era tiempo de llegar con una oficina de representación del Banco de Chile a Beijing. Para ayudar a los clientes chilenos a invertir en China y a los inversionistas chinos a invertir en Chile.
Como su padre, Luksic ha estado apuntando al Asia Pacífico desde hace tiempo. No sólo se ha involucrado en la organización y en las organizaciones relativas a la APEC, sino que también ha insistido en su mensaje al resto: Asia es el camino. "No te podría explicar por qué, pero siento que tengo una responsabilidad de tratar de transmitir lo que genuinamente creo que es lo que muchos de nuestros empresarios, sean grandes, medianos y pequeños, y lo que nuestro país debe y está haciendo en términos de política comercial en el Asia Pacífico. De eso soy un convencido".
El mapa lo tiene claro: Sabe que en China hay que ofrecer servicios e iniciativas que promuevan el intercambio. El acuerdo que gestó entre la UC y la Universidad de Tsinghua nace de una iniciativa propia para fomentar esos vínculos entre quienes estarán o podrían estar haciendo negocios entre ambos países en el futuro. Y sabe que en Vietnam donde estuvo acompañando a la Presidenta Bachelet en la cumbre de la APEC hay que ofrecer de todo. En su visita a Hanoi inauguró una oficina de Quiñenco otra empresa del grupo y anunció que la firma auspiciará la visita de 20 pequeños y medianos empresarios chilenos a Vietnam que es "como China hace 25 años", como ha repetido varias veces para que éstos puedan establecer contactos y explorar posibilidades de inversión. "Vietnam es igual que cuando llegamos con Madeco a China. Entonces cómo no vamos a tomar hoy esa oportunidad. Cómo no les voy a decir a los empresarios chilenos que vengan, cuando estoy convencido de que lo que en su momento fue un error, el habernos salido (de China), es lo mismo que puede pasar en Vietnam. Este es el momento para entrar. Y crecer con un país que va a desarrollarse en una forma exponencial, tremenda".
En relación al gobierno de la Presidenta Bachelet, Luksic está optimista. "Estamos viendo a una presidenta que está focalizada en términos de la economía hacia el Asia Pacífico", diagnostica Luksic. "Su gobierno ha tenido un par de problemas serios, como el de la educación y el caso de Chiledeportes, y en este último creo que ella será estricta y dura. Van a sancionar a quien corresponda. Y creo que es importante que así sea", advierte. "Chile ha vivido por muchos años sin conocer la corrupción. La corrupción se escribe igual cuando son dos millones de pesos que cuando son dos millones de dólares. Es la misma palabra".
Luksic apunta al Oriente y quiere contagiar a otros. "Si puedo contribuir a que tomen una decisión, no sabes la satisfacción que me causa. Si sale un negocio, mejor. Ojalá que lo hagan con el Banco de Chile, pero si lo hacen con otro banco, bueno también. ¿Es un desprendimiento tremendo para un empresario, que somos vistos como gente celosa, codiciosa y egoísta? No te quiero decir que aquí llegó el Viejo Pascuero del Polo Norte, pero honestamente, y a lo mejor me estoy poniendo más viejo, cada día me es más gratificante serle útil a mi país".
¿Luksic candidato? No. Por el momento. "¿Si me gustaría tener la posibilidad de contribuir algo desde esa perspectiva? Te diría honestamente que a lo mejor sí, si las cosas se dan. Pero en la vida he aprendido que las cosas a uno se le van dando", contesta. "Hay políticas, hay ideas, más que eso, maneras de enfrentar algunos problemas que son distintas. Y en esa perspectiva creo que a lo mejor el día de mañana podría hacer una contribución. Pero estamos hablando de aquí a mucho tiempo. Créeme".
Nunca le han ofrecido una candidatura, en todo caso. "Tendría que ofrecérmelo un partido que me dé la independencia para hacer las cosas que yo creo. Si ese partido es el A o el Z, no me complica mucho".
"El señor Luksic también es un héroe en su país, porque subió el Everest". David Pan, el director de la Oficina de Desarrollo de Recursos de la Escuela de Negocios de la Universidad de Tsinghua, exageró al presentarlo esta mañana a los estudiantes que asistieron a la firma del convenio. "Te digo que en mi currículum es importante, la gente se sorprende con eso, y me ha ayudado en mis contactos para hacer negocios", admite él. "Es lo primero que me preguntan: ¿Es verdad que usted subió el Everest? Más ahora que me ven gordo", dice riéndose.
¿Cómo se juzga como papá?
Creo que soy un papá que viaja mucho. En ese sentido a lo mejor no he estado ni estoy tanto con mis hijos como me gustaría o como debería estar. Al igual que en mi caso: mi papá también era un hombre que viajaba mucho.
¿Se ha acercado más a ellos después de su separación?
Te diría que efectivamente mi separación me ha acercado un poco más a ellos, en las vacaciones, en los fines de semana. Ellos tienen una gran mamá, que ha suplido en gran parte, y debo decirlo con mucha honestidad, la falta de un padre que viajó mucho y que a lo mejor no le dio el tiempo necesario a nuestros cinco hijos.
Subió el Everest celebrando sus 50 años. Recientemente, otro empresario chileno lo hizo: Nicolás Ibáñez. Luksic cuenta que se encontraron hace poco y hablaron de volver juntos al Everest, esta vez por el lado norte, que es más difícil. "Quedamos de ver. Y yo quedé de adelgazar un poquito más, porque con estos kilos no llego ni al Pochoco".
¿No es esto de subir el Everest una excentricidad de millonario? ¿Como esos "turistas espaciales", magnates que pagan por ser astronautas y mirar la Tierra por fuera? "Sobre qué piense u opine la gente de las cosas que uno hace, no tengo nada que hacer", contesta Luksic. "Lo que sí me importa es saber que subí el Everest porque yo me fijé un desafío personal y para mí fue importante lo que me costó llegar a la cumbre", explica. "Creo que he ayudado a generar un cierto interés por la montaña en Chile y me siento feliz de haber contribuido con eso en un país privilegiado donde tenemos 38 seismiles y 50 cincomiles".
Luksic llegó tarde al andinismo y llegó gracias a una mujer. Una mujer que lo mandó literalmente a la punta del cerro. Su actual pareja, Rocío González, "a ella le escuché hablar del Pochoco. Ahí me interesé por subir". Como en las películas, una cosa llevó a la otra: "Cuando empiezas a subir cerros y llegas a la cumbre, miras alrededor y ves otros cerros más altos. Dices ¿por qué no los subo?"
¿Cómo es ser millonario?
Yo no me siento millonario, me siento muy privilegiado. ¿Qué se siente tener la posibilidad de decir "me quiero ir mañana a China" y poder irse?, ¿qué se siente querer subir el Everest y poder hacerlo? Se siente una gran satisfacción y al mismo tiempo, siento que Dios ha sido muy generoso conmigo y por eso cómo no voy a contribuir, cómo no voy a retribuir. Eso es lo que me anima a trabajar en las fundaciones.
¿Ha jugado al Loto?
Con mi chofer tenemos una asociación, cincuenta y cincuenta, y jugamos de vez en cuando. No sé cómo lo vamos a dividir cuando realmente nos ganemos el Loto. Siempre he tenido la sensación de que me va a decir: "Oiga don Andrónico, no sea fregado, démelo completo a mí".
El lazo con Tsinghua
Luksic quería estrechar vínculos entre estudiantes chilenos y chinos que en un mediano plazo pudiera tener un impacto en las relaciones comerciales de ambos países. Para eso logró contactarse con las autoridades de la Universidad de Tsinghua, una de las más importantes de China, y la más destacada en ingeniería y ciencias exactas (los ganadores del Premio Nobel de Física de 1957 estudiaron ahí). En Chile fue la Universidad Católica la que se comprometió a ser contraparte de Tsinghua.
El resultado del trabajo fue el "Programa de Intercambio Banco de Chile - Andrónico Luksic", que el pasado 21 de noviembre firmó la Tsinghua University School of Economics and Management y la Escuela de Administración de la Pontificia Universidad Católica de Chile. Como lo estipula su título, en el acuerdo Luksic actúa a nombre propio y a nombre del banco del que es vicepresidente.
El acuerdo estipula que 20 alumnos y profesores del MBA de Tsinghua viajarán a Santiago para participar del programa "Conduciendo negocios en Chile", que contempla clases en la UC y visitas en terreno a las empresas del grupo Luksic. A su vez, 20 alumnos y académicos del MBA de la UC visitarán Beijing, donde participarán en el programa "Conduciendo negocios en China'. Al cabo de tres años, 120 líderes chinos y chilenos se habrán familiarizado con los ambientes de negocios de los respectivos países. El 21 de noviembre Andrónico Luksic y la comitiva de la UC encabezada por el rector Pedro Pablo Rosso fueron recibidos en por el Presidente de Tsinghua University, Gu Binglin, quien agradeció a Luksic la donación filantrópica que hizo posible el convenio. Su tremendo prestigio es un sello importante. A veces se le llama "el MIT de China".
El regreso a Perú y el fin de su demanda
Los problemas de Luksic en Perú después de las denuncias de contaminación de la planta de Lucchetti en Lima, la vinculación con Vladimiro Montecinos y la orden de captura internacional que se dictó en su contra, aún le causa dolores de cabeza al empresario, a pesar de que el juicio fue prescrito en Perú. "Lo que pasó en el caso nuestro se explica por el contexto político de ese momento, muy distinto al de hoy", resume Luksic.
"Nunca fuimos declarados culpables. Aunque igual siento que salimos por la puerta chica, como digo yo, porque fue por la puerta de la prescripción. Y me habría gustado que se comprobara mi inocencia. Porque no hicimos nada malo. Tuvimos la mala suerte de haber sido vinculados a un personaje acusado de muchos casos de corrupción", resume.
"Hoy quedan dos juicios pendientes. Uno de la compañía ante el CIADI en Washington y un juicio personal que tengo en la Comisión de Derechos Humanos por el trato discriminatorio que tuve en algún momento en Perú. Pero yo doy por superado el asunto, por lo que en este último juicio personal, estoy pensando en desistirme.
"No fue grato en lo personal. Estuve seis meses con orden de arresto internacional, y me ha tocado que en dos o tres países me hagan esperar horas, porque es re fácil que te pongan la orden de detención, pero es más difícil cuando llega el fax de Interpol para retirarla. Y en algunos países se demoran.
¿Dónde le ha pasado eso?
Me pasó en Croacia a principios de este año, y un par de horas después se entendió que había un problema administrativo y se solucionó.
¿Volverá a invertir en Perú?
Estamos invirtiendo. En distintos proyectos. Hoy hay un presidente que está con las mejores intenciones. Y tiene a un Perú bullante, con ganas de salir adelante.
Dos Causas, Dos Fundaciones
Dos temas han interesado particularmente a Andrónico Luksic en su trabajo social: la justicia para las familias de menores violados y asesinados y la educación preescolar.
El primero tiene que ver con una experiencia personal: uno de sus hijos era compañero de curso del niño Víctor Zamorano Jones. Luksic creó la Fundación Amparo y Justicia con el propósito de poner a abogados de dedicación exclusiva a trabajar para lograr las condenas más duras posibles para los violadores y asesinos de niños. Entre los casos emblemáticos con los que ha trabajado están el de Elenita Roa en Talcahuano, y el de las víctimas del psicópata de Alto Hospicio. "Ahora nos quedan pocos casos, y uno tiende a pensar que algún tipo de disuasión hemos logrado. Porque los casos, al menos públicos, de violación de menores con causa de muerte, han disminuido en forma importante", comenta Luksic.
El mismo directorio de la fundación, a raíz del debate sobre la educación chilena, decidió crear otro organismo: la Fundación Educacional Oportunidad.
"Queremos hacer una contribución con un claro foco preescolar, porque estamos convencidos de que es ahí donde se inicia la educación de un niño y donde debemos fortalecerla. Esa es la semilla que debemos cuidar para que se convierta en un árbol fuerte y frondoso", dice Luksic.
"Esto responde a un sentido de responsabilidad, de colaboración, en temas donde puedo aportar con recursos y en conjunto con un grupo excepcional de amigos y colaboradores, canalizamos y focalizamos esos recursos donde podemos hacer la diferencia. Ahí yo me sumo al aporte que hacen Ellen Guidera, Ernesto Schiefelbein, el senador José Antonio Gómez, Rodrigo Jordán y Ramón Suárez, entre otros.
Habían sido instalados en San Francisco, en cinco paradas de colectivos, con el fin de generar apetito en los transeúntes y, así, promover el consumo de leche. Pero la empresa que los colocó no tenía los permisos necesarios. Fueron retirados al día siguiente.
Tendencias
Cinco carteles con olor a chocolate de una campaña publicitaria lanzada por el Consejo de Procesamiento de la Leche (CPL) de California en la ciudad de San Francisco, Estados Unidos, fueron retirados de las paradas de colectivos en donde estaban instalados. Duraron apenas un día, a causa de que no tenían todos los permisos necesarios.
La campaña - iniciada el lunes y retirada al día siguiente- buscaba promover el consumo de leche de vaca, y consistía en colocar aceites aromáticos entre los anuncios para que la fragancia de galletas de chocolate recién sacadas del horno despertara el apetito de los transeúntes.
La empresa que colocó las cintas con olor fue CBS Outdoor. Según declaraciones que reproduce la prensa estadounidense , Jodi Senese, la vicepresidenta ejecutiva de la empresa, expresó: "La próxima vez que hagamos algo que se considere experimental, lo hablaremos con las autoridades".
Hubo, además, quejas de vecinos. Algunos dijeron que el olor de las sustancias incluidas en los carteles podía generar reacciones alérgicas, aunque el CPL sostenía que el olor era una especie de alivio contra el humo que desprenden los vehículos municipales. Aunque en esta ciudad, gran parte de los colectivos usan la energía eléctrica para moverse.
Otros vecinos, en tanto, argumentaron que aquello podría ser tomado como una ofensa por las personas sin techo que no pueden tomar leche ni comer chocolate. Ahora las autoridades de San Francisco estudian prohibir cualquier forma de publicidad que apele al sentido del olfato de una audiencia cautiva. Por ejemplo, los pasajeros de los colectivos.
Las autoridades aclararon, sin embargo, que las quejas no fueron el motivo de que los carteles fueran retirados, sino la falta de autorizaciones.
De la tradición prehispánica caníbal a la cultura más refinada, en una ciudad cuya música 'típica' es extranjera. Poco quedó de la tradición indígena.
Hace 100 años, Cali era un pueblo tranquilo de treinta mil habitantes. Apenas había indicios del cambio que estaba por llegar. En este lugar se viviría con más rapidez que en ningún otro la transición desde una cultura pueblerina hasta un civismo urbano ejemplar. En un par de generaciones este pueblo caucano se convirtió en el paradigma de ciudad colombiana. Los historiadores coinciden en que para 1971, cuando se realizaron aquí los Juegos Panamericanos, Cali tuvo su apogeo.
Pero vamos por partes. Es poco lo que quedó de la cultura indígena que poblaba esta región del Valle a la llegada de los españoles. Es probable que la antropofagia que practicaban los liles no fuera un hábito regular, sino tan sólo parte de sus rituales bélicos, como afirman los antropólogos más benévolos. Al imperio español le convenía exagerar el canibalismo para justificar el genocidio indígena.
Sea como fuere, las descripciones de los primeros cronistas son escabrosas. Dicen, por ejemplo, que estos nativos tenían unos tambores de guerra bastante peculiares, cuyo sonido aseguran espantaba al enemigo. Su membrana sonora era de piel humana; la porción templada correspondía al abdomen, mientras que el pellejo de las extremidades e incluso de la cabeza, todo retraído, pendía a los costados del instrumento.
Desde la fundación, los caleños vivieron a la sombra de la ciudad hermana, Popayán, que fue la favorita de Belalcázar. Existió, además, una clara competencia con otras ciudades del valle del río Cauca, particularmente Buga y Cartago, que en cierta medida continúa hasta el presente.
Su primera gran disidencia con Popayán llegó con los movimientos de independencia. Cali, y las Ciudades Confederadas que la acompañaron, tuvieron un papel protagónico en este capítulo de la historia, que los textos centralistas tienden a olvidar. El caleño José Joaquín de Caycedo y Cuero, cuya estatua y nombre engalanan la plaza central de la ciudad, pagó con la vida su liderazgo en este movimiento sedicioso. Fue él quien ocupó la presidencia de la primera junta de gobierno de la provincia, tras declarar su independencia de España.
Pero el cambio grande de esta ciudad se inició en 1909, cuando se creó el departamento del Valle y se hizo de Cali su capital. Empezaron ahí los años dorados. Al poco tiempo Cali recibió del papa Pío X el rango de diócesis, y se inauguró el tranvía que comunicaba a la ciudad con Puerto Mallarino (hoy Juanchito), sobre el río Cauca. Era la época del transporte a vapor por el río Cauca, desde y hacia el puerto de La Virginia. Por esos días se instaló también la primera planta eléctrica local, con la para entonces increíble capacidad de iluminar la plaza de Caycedo con todo y sus diez bombillos.
Pero lo que más importancia tuvo en el despegue económico y demográfico de Cali fue el Ferrocarril del Pacífico, inaugurado en enero de 1915. Buenaventura desplazó a Barranquilla, y se convirtió pronto en el principal puerto colombiano. Cali fue su puerta obligada. El presupuesto del departamento, que en 1910 era de 31.000 pesos, pasó a ser de 134.000 en 1916.
De la cultura negra y de sus vínculos caribeños heredó Cali su música distintiva que aquí no tuvo origen andino. En la Sucursal del Cielo o La ciudad del Apartheid (según se la vea) se impuso fue la salsa. Este ritmo antillano entró por el ferrocarril desde Buenaventura y se empezó a escuchar en la zona de tolerancia en los años cuarenta. Como el tango en Buenos Aires, o la música de acordeón en Riohacha, la salsa partió de los burdeles. Pero el bautizo salsero de la ciudad vino a ocurrir en la Feria de Cali de 1968, cuando Richie Ray y Bobby Cruz tocaron sus ritmos en la Caseta Panamericana. Mientras los jóvenes del mundo se dejaban llevar por el rock, los caleños se enrumbaban con la salsa como música de fondo. Por algo el himno de Cali es el Cali pachanguero de Jairo Varela y su Grupo Niche.
Cali fue un semillero apropiado para la literatura urbana. En los barrios bajos surgió Humberto Valverde, que describió la vida entre sones de barriada y luchas obreras en Reina rumba, y en Quítate de la vía Perico. Desde otro nivel social, el escritor y suicida Andrés Caicedo le cantó a su Ciudad Jardín, un barrio de estrato alto, y a las vidas alocadas de los jóvenes de ese Cali de los sesenta. Fue él quien acuñó los términos de Calicalabozo o de Caliwood (el de Calipuerto, para el aeródromo local, ya existía antes).
Voy a cerrar con un fragmento de una obra típica de Andrés Caicedo, más impactante quizás que las mismas crónicas de Pedro Cieza de León. Se trata del cuento Calibanismo. Hay varias maneras de comerse a una persona comienza diciendo. Se puede partir en seis pedazos: cabeza, tronco, brazos, pelvis, muslos, piernas, incluyendo, claro está, manos y pies. Sé que hay algunos que parten a la persona en ocho pedazos, ya que les gusta sacar también las rodillas, el hueso redondo de las rodillas, recubierto con la única porción de carne roja que tiene el ser humano. Ahí les dejo algo de material para sus pesadillas.
La Reserva Federal no solo se enfrenta al comportamiento de la economía de E.U. sino a la desconfianza por la solidez de las cifras del PIB.
Las autoridades de la Reserva Federal, a diferencia de los inversionistas en el mercado de bonos, consideran que la economía estadounidense está en un estado mucho más saludable que a fines de 2000 y comienzos del 2001, cuando la Fed revirtió abruptamente su curso y dio inicio a una serie de recortes en las tasas de interés.
Sin embargo, los esfuerzos del titular del banco central estadounidense, Ben Bernanke, por enviar el mensaje de que las condiciones actuales son distintas a las de 2000 han sido perjudicados por la falta de franqueza observada en 2000.
Se espera que los funcionarios de la Fed, quienes han expresado sus preocupaciones frente a la inflación, mantengan la tasa interbancaria, la tasa de referencia del mercado, en su actual nivel de 5,25% durante su reunión del próximo martes.
El mercado de bonos descuenta una leve probabilidad de que la entidad recorte las tasas la próxima semana y que lo haga en tres oportunidades y haga tres reducciones de un cuarto de punto porcentual cada una durante los próximos 12 meses.
Los mercados anticipan ese escenario debido en parte a que observan situaciones similares a las de 2000. A mediados de ese año, comenzó un desplome de las acciones del sector tecnológico y la inversión, pero la Fed señaló incluso en noviembre que su principal preocupación era la inflación, no el crecimiento. Siete semanas después, en momentos en que los precios bursátiles se derrumbaban y las empresas cancelaban sus planes de inversión, la Fed anunció el primero de un total de 13 recortes de tasas.
Hoy en día los que están cayendo son los precios de las viviendas, en lugar de las acciones, luego de una prolongada racha alcista. Sin embargo, existen pocas señales de que la caída haya afectado al resto de la economía estadounidense.
Las autoridades reconocen que las últimas cifras económicas han sido débiles y se espera que escudriñen minuciosamente el informe de noviembre sobre el empleo, que será publicado hoy. La debilidad en las cifras, sin embargo, no ha sido corroborada por la evidencia anecdótica proveniente de los amplios contactos que la Fed tiene con el sector empresarial.
El último libro beige de la Fed, un resumen de las condiciones económicas en las distintas regiones de EE.UU., concluyó que existe un crecimiento moderado y un mercado laboral ajustado.
Los funcionarios de la Fed parecen estar satisfechos con el escenario de que la economía experimentará un crecimiento moderado durante los próximos trimestres, para luego repuntar a mediados de 2007. No creo que las cifras que hemos visto no se ajusten a esa proyección, dijo el lunes en una entrevista en televisión el presidente del Banco de la Reserva Federal de Chicago, Michael Moskow.
La Fed considera que la contracción en el sector de bienes raíces es la principal amenaza para el crecimiento económico. La debilidad del sector llevó hace dos meses al vicepresidente de la junta de la Fed, Donald Kohn, a manifestar que los riesgos para el crecimiento estaban algo inclinados hacia un deterioro. Desde entonces el descenso en las ventas de viviendas no parece estar afectando a los gastos de los consumidores y las preocupaciones de las autoridades han disminuido.
A fines de 2000, los contactos de la Fed en el sector empresarial comenzaron a mostrar preocupación y el mercado de acciones perdía terreno a medida que proliferaban las advertencias sobre los resultados corporativos. Todo apuntaba al alza y, de repente, todo empezó a apuntar a la baja, recuerda Edward Gramlich, quien en aquel entonces era gobernador de la Fed. En la actualidad, la cuestión clave es si la debilidad del mercado inmobiliario, y ahora la industria automotriz, se traslada al consumo en general, lo que, desde mi perspectiva, no ha ocurrido realmente.
El desempleo ha sido inferior al esperado y los aumentos salariales se están acelerando. Eso ha limitado el grado de satisfacción que las autoridades de la Fed mostraron tras la moderación reciente en la inflación y la psicología inflacionaria.
Con una tasa del 2,7%, si se excluyen los alimentos y la energía, la inflación aún es superior a la que les gustaría ver al banco. Esa es la razón por la que continúan afirmando que la inflación es su principal preocupación.
No todos están muy convencidos. A ellos les pagan por preocuparse sobre la inflación, lo que significa que hasta que la desaceleración sea evidente e innegable, se aferrarán a sus pronósticos, indicó en un reciente informe Ian Shepherdson, economista jefe para Estados Unidos de High Frequency Economics, al destacar la similitud con la situación de fines de 2000.
La Fed tiene la misión de dar un enfoque positivo a las noticias, afirma Paul McCulley, economista y gestor de fondos de Pacific Investment Management Co. Ellos creen que necesitan continuar sonando agresivos (...) para fortalecer sus credenciales antiinflacionarias y además para moderar" la presión sobre los rendimientos de los bonos.
Gramlich, el ex gobernador de la Fed, afirmó que la entidad ahora está poblada por gente que es muy humilde acerca de su capacidad para modificar verbalmente la dirección de los mercados. En mayor medida que Greenspan, Bernanke considera que es peligroso que la Fed otorgue una dirección a sus palabras con el fin de producir una reacción particular en el mercado.
De hecho, Bernanke tuvo problemas en abril cuando los mercados interpretaron incorrectamente sus sugerencias sobre hacer una pausa en la campaña de alzas de las tasas de interés, al considerarlas como una señal de complacencia hacia la inflación. Eso sugiere que sus advertencias recientes sobre la inflación deben ser tomadas muy en serio.
La empresa tecnológica estadounidense Cisco Systems espera que, en el futuro, la mitad del crecimiento de su plantilla de empleados provenga de la India. Cisco, que fabrica equipos para dirigir el tránsito en internet, ya había anunciado que planeaba invertir US$ 1.100 millones durante los próximos tres años en India.
Como parte de la campaña de promoción de su país, Seminario lanzó un libro con recetas de los principales chefs peruanos. Nuestro vecino es considerado uno de los principales destinos exóticos del mundo. Mara Seminario, gerenta de PromPerú, dice que la clave es contar con una institucionalidad turística, apoyo político y recursos.
Mara Seminario posa para la foto. Toma el libro que quiere presentar, mira a la cámara y sonríe. Sin embargo, sorpresivamente algo la detiene. "¿Se ve bien la chapita dorada de mi blusa?", pregunta al fotógrafo.
"Sí", le responde el hombre.
Entonces respira aliviada. Porque su pregunta no fue por simple vanidad. Seminario es la gerenta general de PromPerú, el órgano que promociona el turismo en ese país. La chapita dorada dice precisamente Perú. Y, como es lógico, quería que su tierra diera la mejor imagen al exterior. Y no hay duda de que lo han hecho bien.
La marca país "Perú, tierra de inkas" ocupa el primer lugar como destino exótico, según un estudio de Futurebrand. El turismo es la tercera actividad económica de Perú, aporta 5,9% del PIB y emplea a 10,8% de la población. Muy lejos de lo que sucede en Chile, donde esta actividad representa el 3,2% del PIB, ocupa el sexto lugar en exportación de bienes y en la cual se invierten sólo US$ 3,5 millones en promoción extranjera al año, en cifras de 2005.
¿Cuál ha sido la receta?
"Hemos trabajado muchísimo", es la primera respuesta de Seminario, quien vino a Chile a lanzar la nueva campaña promocional de su nación. Se trata de Perú Mucho Gusto, que promueve el turismo pero, ahora, desde el punto de vista gastronómico.
-¿Cuánto invierte Perú en promoción turística?
"Entre US$ 17 millones y US$ 18 millones anuales. Queremos que el turismo sea una actividad económica importante".
-¿Cómo han logrado posicionar a Perú como un destino tan atractivo en el mundo?
"Mucha gente ha criticado la marca país, pero ha tenido una validez importante en la medida en que se asocia a Perú con Machu Picchu. En 2001 creamos el Fondo de Promoción Turística, que se crea con el aporte de 15% de cada pasaje aéreo. El 70% de ese fondo va a la promoción turística y el 30% restante a infraestructura. También hemos sido consistentes con los mensajes".
-¿Ese nivel de recursos ha sido clave?
"Los recursos nos han dado el soporte que necesitábamos. Pero con ellos no haces todo. Hay un trabajo público privado. Nos reunimos mucho. Por ejemplo, a este workshop han venido 16 operadores peruanos. Lo fundamental es que tenemos institucionalidad turística. Poseemos (desde hace 20 años) un ministerio de Comercio Exterior y Turismo. El turismo se ve en los consejos de ministros. Tenemos, además, un viceministerio de Comercio y otro de Turismo, y organismos que promueven exportaciones y otro que promueve el turismo. El domingo, por ejemplo, el Presidente (Alan) García fue a Caral y habló de la importancia de promover esta industria. Hay actividades y un apoyo político muy importante. La institucionalidad turística es fundamental".
-Sin embargo, como país han tenido varios momentos de inestabilidad política. ¿El éxito de la campaña pasa también por la continuidad?
"Nuestra idea no es cambiar lo que se ha hecho. Considerar que todo pasado estuvo mal, destruye a los países porque éstos se construyen sobre la base de la experiencia, de los errores. Lo que se hizo mal hay que corregirlo. Lo que se hizo bien hay que continuarlo. (El éxito) pasa también por manejar las tres variables: largo, mediano y corto plazo, por priorizar mercados, por equilibrar la visión técnica, social y la política. Y por estar enamorado del país. Como autoridades debemos ser los primeros convencidos en que el país es maravilloso".
"Además, el 30% del fondo se destina al desarrollo de infraestructura en coordinación con los gobiernos locales y regionales. Hay un comité que está formado por representantes públicos y privados que evalúan los proyectos y los prioriza".
-¿Qué le parece que los empresarios chilenos y peruanos tengan interés en hacer iniciativas de turismo en conjunto?
"En febrero o marzo de 2007, Canatur debería estar firmando un convenio con Consetur para apoyo del tema turístico. Firmé un convenio de cooperación mutua con Sernatur. Hemos apoyado a Chile en el desarrollo del Fondo de Promoción. De ustedes necesitamos soporte en el programa del adulto mayor y la relación con las regiones".
-¿Por qué lanzaron en Chile la campaña mundial Perú Mucho Gusto?
"Porque es un país próximo. Tenemos una conectividad aérea envidiable, muchas inversiones chilenas en Perú y la inmigración peruana ha puesto en los hogares chilenos nuestra gastronomía. Chile es el primer emisor de turistas a nuestro país. Queremos que la gente comience a ver a Perú desde otros ojos".
"HAY UN APOYO político muy importante a la promoción turística. La institucionalidad es fundamental".
Las empresas, en guerra contra la obesidad de sus empleados. Los gastos en seguros médicos causados por la obesidad son cada vez mayores. A la hora de reducir costos, muchas empresas están empezando por recortar la grasa de sus empleados.
Más del 30 por ciento de los adultos norteamericanos son obesos (el doble que en 1980). La obesidad causa unas 365.000 muertes anuales sólo en los Estados Unidos. Mientras tanto, los norteamericanos gastan millones en libros, productos y programas para bajar de peso. Un reciente informe del Center for Disease Control and Prevention sostiene que la situación empeora.
Según el artículo Efforts Are Growing to Trim the Fat from Employees de Wharton Business School, muchas corporaciones norteamericanas están temblando ante las sombrías perspectivas.
Según la National Coalition on Health Care (NCHC), entre 1987 y 2001, la obesidad representó el 27 por ciento del aumento de los costos norteamericanos en salud. De esta forma, una empresa con alta incidencia de obesidad entre sus empleados termina pagando aranceles astronómicos en seguros de salud.
Por lo tanto, cada vez más empresas están incorporando programas de reducción de peso para su staff.
La filial estadounidense de SAP, por ejemplo, instaló un gimnasio en la empresa y ofrece descuentos en gimnasios externos para sus 1.400 trabajadores. Hacia el 2008, la compañía planea brindar incentivos en efectivo a quienes hayan mejorado su estado físico. Para SAP es un negocio redondo: los programas de gimnasia tienen un retorno esperado de hasta un cinco por ciento gracias a los ahorros en los planes de seguro médico.
Sin embargo, más allá de que la tendencia parece irreversible, muchos especialistas se interrogan sobre la conveniencia de estos programas. Según Peter Cappelli, director del Wharton's Center for Human Resources, los planes corporativos contra la obesidad implican una violación de las fronteras entre vida privada del empleado e intereses del empleador.
A diferencia de la prohibición de fumar en la oficina (que puede justificarse porque el humo perjudica a los fumadores pasivos), el obeso es el único perjudicado por su enfermedad. ¿Tiene derecho la empresa a penalizarlo económicamente si no desea bajar de peso?
Por otro lado, señalan algunos especialistas, si se aceptara esta intromisión en la vida privada, pronto las corporaciones podrían verse tentadas a implementar una serie de programas que interfieran con otros aspectos de la vida de sus trabajadores.
De hecho, algunas empresas han notado que la cantidad de hijos impacta negativamente sobre el rendimiento de los empleados. Algunas ya han iniciado acciones muy veladas para desincentivar la maternidad. Por lo tanto, la pregunta que se hacen hoy muchos especialistas es hasta dónde puede llegar la manía por la eficiencia.
La empresa española Marketing Vivo se dedica enteramente a esta especialidad. Con antecedente en la Argentina, cuál es el secreto de la publicidad en este tono y qué novedades generó la tendencia.
"Creemos en la palabra dicha y mirando a los ojos" , pregona la frase en la página Web de Marketing Vivo, empresa que se dedica -¿a qué sino?- a las publicidades pensadas para las calles, colectivos, subtes, cines y demás. "El concepto de publicidad en vivo nació antes que el concepto de PNT Publicidad No Tradicional-, es previo al concepto mismo de marketing como lo conocemos ahora. Yo diría que es previo al concepto de publicidad, ya que en la historia las personas se comunicaron en vivo y siempre hubo la necesidad de llamar la atención para comunicar algo. Nosotros lo que hacemos es tomar las herramientas de teatro y otras cosas, y darle forma a esta acción especial de comunicación", asegura Sergio Rosemblat, director teatral y socio fundador de Marketing Vivo.
En 2002 se creó la empresa, pero la historia tiene antecedentes en Buenos Aires, cuando en los subtes y colectivos de la ciudad se presentó el lanzamiento del jabón líquido Ariel (1999) y otras publicidades, entre las que se destaca la campaña de Movicom en cines. En estos días Rosemblat y su socio español, Daniel Sever, visitaron la Argentina para recibir el Gran Premio de Cristal a la mejor comunicación Integral de Marketing del Festival Iberoamericano de Promociones & Eventos y se reunieron con Clarín.com a hablar de sus secretos y las novedades que se vienen.
Con la intención de conectar directamente a las marcas con sus consumidores y llamar la atención de una sociedad con un déficit en la materia, aseguran: "No somos creativos ni creemos en eso. La creatividad es la parte de afuera de la estrategia, la parte visible. No somos artistas, ni estrellas y no tenemos ínfulas creativas". Pero el generar situaciones no cotidianas para la recordación de la marca es ideal para su negocio. ¿Cómo reaccionan los clientes al producto final? "Hay una aceptación teórica del concepto, pero en la práctica trabajamos con empresas que se están lanzando de a poquito. La mayoría de los clientes insertos en nuestro mercado son multinacionales y bastante arriesgaos", comenta Sever con acento típico; y concluye en que "el público está demandando otras formas de comunicar, pero dar el salto es difícil. Rescatamos a los clientes valientes que pudiendo elegir hacer más de lo mismo... eligen lo nuestro".
¿Por qué es tan distinta esta publicidad? Rosemblat comenta que "no sólo no es invasiva, sino que le da la posibilidad al público de elegir si quiere recibirla o no". Y explica las claves: "Creo que la gran diferencia está en la posibilidad a partir de poder elegir si participar o no, interactuar. La palabra clave es la acción: que vos, público, puedas modificar el hecho de comunicación. Por ejemplo, en una publicidad de TV por más que grites 'qué mala que sos', no pasa nada. Lo que yo haga modifica la acción y es maravilloso porque no solamente elegís participar, sino que elijas formar parte de". Además, agregan que "una buena idea ya no es suficiente".
Los spots son de lo más variado, con actuaciones que llaman la atención y creatividad para lograr una mayor recordación de marca en comparación a lo tradicional. El hecho que 40 días después de haber hecho la campaña en transporte público, la cantidad de gente que contestó haber visto la acción era superior a la cantidad que soporta el transporte, indica la recordación y el poder "boca en boca" del fenómeno. Sever prefiere no hablar de novedades pero cuenta que se han hecho interesantes campañas que fusionaban el vivo e Internet, por ejemplo el comercial Me he ido de casa, donde la gente seguía vía blog, las desventuras de un niño peleado con sus padres.
Otra innovadora forma de llamar la atención se vio en Barcelona, cuando para una campaña de telefonía celular, cinco minutos antes de que Paco de Lucía saliera a escena, con un público sentado y totalmente cautivo, un bailarín-marioneta llamado "Paquito", realizaba una coreografía flamenca. Concluyen que hay que "buscar la excelencia en la producción, con una metodología de trabajo organizada y con buenos profesionales desde el casting a los ensayos. Hasta ahora nos aplauden y hay que seguir así, porque el día que quedemos mal... jodemos el negocio".
Cada país con sus costumbres y cada público con su dificultad para ser conquistado: "En España es mucho más amable que en Buenos Aires, pero no hay punto de comparación: hay algunas diferencias más profundas que hoy se puede manifestar en malhumor y hace 40 o 50 años de distinta forma", explica Rosemblat. Y prosigue con una anécdota personal: "Él era presidente de una multinacional señalando al español- y no tenía la mínima idea de quién era yo. Le pedí una reunión y me la dio... ahora es mi socio. En Argentina estaría años pidiendo una reunión y si no tengo un tío que juegue al golf con el presidente x empresa, es altamente probable no logre nada".
Un plan de la Nasa para habitar el polo sur de la luna se hará realidad en el 2014. Habrá estación para acercarse a Marte.
La Nasa estudia establecer una pequeña colonia de astronautas en el polo sur de la Luna hacia el año 2020, que será la primera etapa de un ambicioso programa de exploración humana del Sistema Solar, anunció ayer la agencia espacial norteamericana.
El proyecto de la Nasa, revelado luego de consultas con trece agencias espaciales del mundo y con empresas privadas, prevé el establecimiento de un puesto de vanguardia lunar como una etapa para los astronautas en ruta a Marte.
Esta colonia en la Luna permitirá sobre todo extraer hidrógeno y oxígeno para producir agua y carburante para los motores de las naves.
Como está concebida, esta vanguardia lunar comenzará con una tripulación de cuatro personas que efectuarán varias estadías de una semana cada una hasta que los módulos de habitación y de suministro de electricidad permitan misiones prolongadas, que irán hasta 180 días y prepararán los viajes a Marte, según un comunicado de la Nasa.
Esta estrategia permitirá a los países interesados en este proyecto optimizar sus recursos financieros y técnicos, contribuyendo así a coordinar el esfuerzo que nos impulsará en esta nueva era de descubrimiento y de exploración, declaró Shana Dale, directiva de la Nasa.
Añadió que las condiciones en los polos lunares parecen presentar condiciones más favorables, particularmente el polo sur que goza de una larga exposición solar, ideal para la producción de electricidad.
LUEGO SIGUE MARTE
El presidente George W. Bush reveló en el 2004 su visión de exploración del espacio, en la cual Estados Unidos prevé enviar nuevamente astronautas a la Luna y, después, partir a la conquista de Marte. Los norteamericanos estuvieron en suelo lunar por última vez en 1972.
La Nasa está desarrollando una nueva cápsula espacial tripulada, el Orión, y un nuevo cohete espacial, el Ares, para la misión. Están previstos ensayos de vuelos de estos nuevos aparatos en los próximos dos años y medio, y se supone que el Orión volará por primera vez alrededor del 2012.
Mientras se llega a ese año, la agencia espacial tiene planificado usar la actual flota de trasbordadores espaciales hasta que expire su vida útil en el 2010, y enfocarse en la terminación de la Estación Espacial Internacional (ISS).
La Nasa y las agencias espaciales rusa y europea están construyendo actualmente la ISS en órbita alrededor de la Tierra, que podría ser un trampolín y una base de operaciones para su programa lunar.
