Violy McCausland, exitosa banquera de inversión, es conciliadora y detesta la burocracia. Violy es un volcán de energía. Su capacidad de trabajo es proverbial. Además de las finanzas, la apasionan muchos temas, empezando por la pintura (es una gran coleccionista), la arquitectura, la música, la política, la economía y la filantropía. A pesar de las altas dosis de estrés que genera su negocio, se le nota siempre tranquila y alegre.
¿Cómo es su estilo gerencial?
Se caracteriza por dos roles claves: soy madre y soy latina. En el primero, soy conciliadora, lidio con las diferencias, desarrollo empatías y recomiendo paciencia. En el segundo, impulso la creatividad, alimento el entusiasmo y aliento el gozo de la vida.
¿Cuáles son las herramientas que utiliza con mayor frecuencia?
Son cinco: la sicología (definir muy bien el perfil de los clientes -dueños y empleados- en cuanto a sus sueños, temores y necesidades); un análisis sistemático de los retos (por mi formación de ingeniera) que parte de concretar a dónde se quiere llegar y cuál es el mejor camino (que depende del apetito de riesgo); el examen constante (hay que siempre cuestionarse si hay un camino mejor); la investigación profunda (no hay que reinventar la rueda) que incluye preguntarle a los mayores expertos; y la visión (cuando los demás están apenas viendo algunas piezas del rompecabezas, yo ya visualizo la imagen completa del negocio).
Sobre este último punto lo crucial está en tener la capacidad de ver lo positivo, lo que le conviene al cliente. En otras palabras, ver la oportunidad.
¿Qué tan importante es para usted la intuición?
Hacer buenos negocios es un arte, no una ciencia. Yo proceso datos, información proveniente de 360 grados, y de repente la mente me hace click y aparece la respuesta. Un siquiatra corporativo me dijo una vez en Suiza que yo opero con base en mi intuición y mis percepciones.
¿Qué la saca de quicio?
Detesto la burocracia. Y no soporto a los envidiosos, porque yo me alegro mucho con los éxitos de los demás.
¿Cómo hace para siempre tener tanta energía?
Si uno quiere triunfar en la vida, debe invertirle muchas horas de trabajo. Pero el secreto está en disfrutar mucho lo que uno hace. Así, las horas pasan volando. La pasión por el oficio aligera todas las cargas.
¿Cuáles atributos busca al momento de seleccionar a sus colaboradores más cercanos?
Uno de los errores que con mayor frecuencia se comete en la gestión de los recursos humanos es buscar gente intelectualmente superior sin caer en cuenta que lo más importante es que tengan un buen corazón.
Busco además personas que cuestionen mis ideas, que sean leales, que sean autónomas (odio a los que necesitan instrucciones para todo), que tengan iniciativa, automotivados y apasionados por su oficio.
Creo firmemente en lo que me enseñó mi abuelo: no hay cosas imposibles si no personas incapaces.
¿Qué aconseja a los jóvenes profesionales que están comenzando sus carreras?
Que no tengan planes fijos -inamovibles, que siempre -enfatizo, siempre- excedan las expectativas que los demás tengan sobre ellos, que sean buenos miembros de equipo, y que escuchen con atención (en vez de concentrarse en lo que dirán a continuación, deben estar tomando atenta nota de lo que les están diciendo).
¿Cómo define usted a un buen líder?
Es alguien a quien verdaderamente le gusta la gente, interesado en su bienestar, que disfruta enseñar. Y lo más importante, es alguien que aplica todo lo que predica.
¿A cuáles líderes admira, y por qué?
En el plano internacional e histórico, a Winston Churchill por su coraje y a Franklin Delano Roosevelt por su bondad .
En el ámbito local, al presidente Álvaro Uribe, por su constancia y su impresionante energía, pero sobre todo por algo trascendental: nos dio a todos los colombianos confianza en el futuro. Y al ex presidente Andrés Pastrana, porque si él no hubiese tomado las decisiones políticas y económicas que adoptó, el país no estaría hoy tan bien como está.
Del mundo empresarial admiro a Steve Jobs, fundador de Apple, por su habilidad para reinventarse continuamente.
Violy McCausland nació en Barranquilla. Estudió Investigación de Operaciones en la Universidad de Alabama (E.U.). Su primer trabajo fue en Avianca. Luego ingresó a la banca de inversión J.P. Morgan, donde laboró hasta el año 94, cuando montó una firma de servicios financieros en compañía de James Wolfenhson -ex presidente del Banco Mundial. Dos años más tarde se asoció para crear la firma Violy, Byorum & Partners. Y a partir del 2003 trabaja en su nueva boutique financiera, Violy & Co, de la cual posee la totalidad de las acciones. En su exitosa carrera como banquera de inversión, Violy ha asesorado a negocios que superan los 50 mil millones de dólares.
Cuando cumplió 25 años Martín Piñol (30) tuvo la gran idea: alquiló un micro para festejar con todos sus amigos. Así nació aunque él no lo sabía en ese momento Cumplebus, su emprendimiento. Gracias a él la gente apaga las velitas instalado en la butaca de un micro mientras sus amigos se divierten y le cantan al chofer que apure el motor.
"En mis cumpleaños juntaba a mis amigos de distintos lugares, del trabajo, de la facultad y del secundario. Eran muchos y ya había probado todo: desde alquilar una sala de teatro hasta la clásica cena con mesas largas en un resturante".
Piñol, que es actor, se inspiró en Fango negro, una obra de teatro en la que trabajó. "El público se reunía en el San Martín y ahí subía a un micro que lo dejaba en una disco ambientada como un cabaret. Ya durante el viaje los actores interactuaban con la gente". Así fue como para su cumpleaños contrató un micro escolar. "Imaginé festejar en todos los lugares donde quisiera ir y a la vez, estar todo el tiempo con mis amigos. Además, a ellos los conocía de distintos lugares y tenían que integrarse".
Los citó en una esquina sin dar más datos. La primera sorpresa fue el micro naranja. Pronto se armó el clima, "los del fondo inventaban cantitos contra los de adelante y hacíamos juegos para que se conocieran todos".
La primera parada fue un bowling. De ahí fueron a un bar donde jugaron al pool y comieron algo. Una hora después, otra vez al micro para bajar en una disco. A la madrugada partieron rumbo al puerto de Olivos: allí desayunaron mate con medialunas.
"La idea impactó mucho entre mis amigos. Tanto, que cuando se acercaba mi siguiente cumpleaños me preguntaban, '¿va a haber cumplebus este año?' Y yo no podía defraudarlos".
Cada año el road-birthday superaba al anterior. "Lo hacía cada vez con mayor sofisticación. Yo era el único que conocía los destinos. No sabían si los iba a llevar a una quinta o a desayunar a Atalaya". El último cumpleaños hizo un acuerdo con una casa de videojuegos, compró tarjetas con créditos y armó los equipos en el micro. Al bajar, todos jugaron media hora.
Fue el éxito que el cumpleaños sobre ruedas tuvo entre sus amigos lo que lo llevó a pensar que la idea se podía transformar en un negocio rentable.
Así que puso manos a la obra: registró el nombre (le quedó Cumplebus, como lo habían bautizado sus amigos). "Armé una carpeta de presentación con colores serios porque no quería mostrar algo casero. Buscaba transmitir la idea de que además de cumpleaños también se pueden hacer lanzamientos de productos y otro tipo de reuniones. Lo convertí en un servicio de festejo de cualquier índole".
El siguiente paso fue asociarse con la gente de Ades Bielicki Eventos, una empresa en la que estaba trabajando como actor, animador y creativo de fiestas. "Les ofrecí la idea, les gustó y nos asociamos. Ellos me brindaron su estructura". Así arrancó, hace tres meses.
Los festejos sobre ruedas se arman a medida. Los invitados se suben al micro y hacen un recorrido que sólo conoce el homenajeado.
El límite es la imaginación (y el presupuesto, claro). "Un cliente organizó un viaje a una estancia. En el camino pararon a desayunar. Después subieron unos actores que simularon haberse quedado con el auto. Nadie sabía si era cierto o no". En otra fiesta pararon en Pancho 46, una panchería famosa de Constituyentes.
El precio base es de 1.200 pesos e incluye la coordinación de los lugares, el micro, una azafata y un animador. A partir de ese piso, la tarifa varía según los lugares elegidos y el tipo de micro (además de los escolares hay buses de lujo).
Los cumpleviajes en los micros naranjas son muy divertidos, dice Piñol. "Una vez los invitados vinieron vestidos de gala porque creían que iban a una fiesta. Cuando los subimos al colectivo la gente, cuarentona, empezó a gritar como los chicos", aunque, claro, no cantaban Barilóoooo, Barilóoooo, sino Carilóoooo, Carilóoooo".
El crecimiento de los últimos años puso de nuevo al país en la mira de bancos de inversión. El pronóstico es bueno, pero las opiniones no son unánimes. Wall Street tiene un estigma con la Argentina. Y la Argentina con Wall Street. Pero en la era donde los resultados mandan todo indica que si la economía argentina continúa creciendo como hasta ahora, la ambición por ganar más dinero dejará de lado los prejuicios más temprano que tarde.
Cuatro años seguidos al 8% promedio llaman la atención. "El crecimiento que se viene dando es cada vez más importante", dice Pablo Kulesz, economista de UBS. "Hay muchos inversores que están posicionados sobre los bonos atados al crecimiento y por lo tanto siguen de cerca la evolución de la Argentina".
JP Morgan también sigue el tema particularmente de cerca. Elabora un índice que anticipa el nivel de actividad económica en tres meses. "Vemos que la economía continuará acelerándose hasta fin de año", dice Vladimir Werning, uno de los más optimistas a la salida de la crisis.
Pero la recomposición de la relación entre la Argentina y Wall Street, pareciera no estar en piloto automático . El Gobierno dio algunas señales en esa dirección en el último tiempo. Primero con la visita del Presidente, Néstor Kirchner, al recinto de la bolsa neoyorquina donde mantuvo encuentros con inversores. Luego con un "conference call" que el titular del Banco Central, Martín Redrado, mantuvo con economistas de bancos de Nueva York para explicar los principales lineamientos para el próximo año.
Los analistas perciben cierta "obsesión" por parte del Gobierno en recomponer aquella relación que supo ser "amor-odio" entre el país y el mercado de capitales internacional. Se ilusionan con que Kirchner esté preparando el terreno para cambiar el tono hacia los inversores extranjeros después de las elecciones y así encarar 2008 ("el año próximo ya está jugado", dicen todos).
Guillermo Mondino, de Lehman Brothers, reconoce que hoy existe más contacto con las autoridades. "Recibimos más información, algo que ayuda a transparentar las cosas". De todas maneras, recalca, no hay que esperar resultados rápidos. "La Argentina sigue integrando el lote de países junto a Ecuador o República Dominicana, y no con Brasil o Perú". Explica que en el mundo de hoy el crecimiento económico no necesariamente resulta algo apetecible para los inversores financieros. Reconoce que estos podrán haber perdido plata no habiendo invertido lo suficiente en bonos atados al PIB argentino, pero que ello no les importa demasiado. "La realidad es que se trata de un instrumento sin protección legal. Lo perciben todavía como riesgoso".
Mientras tanto, la calificadora Standard and Poor's decidió hace poco elevar las calificaciones en escala global y nacional de empresas locales. Esto ocurrió luego de subir la nota de la deuda soberana argentina. "El crecimiento económico sostenido junto con una mayor flexibilidad financiera a nivel de la deuda soberana proporciona un escenario más favorable para las empresas que operen en la Argentina", expresó en un comunicado.
La voz de los plomeros
En el mundo de Wall Street vale la pena tener en claro que una cosa es lo que dicen los economistas y otra muy distinta es que lo deciden los inversores (por ejemplo los plomeros estadounidenses, como dijo alguna vez el ex Secretario del Tesoro, Paul O'Neil). La tarea de la Argentina no es sólo convencer a quién escribe un reporte; sino, sobre todo, al que invierte.
Para Werning, el inversor promedio (los plomeros, en este caso) estaría más entusiasmado con una Argentina creciendo cerca del 5% en vez de 9%. A los ojos de algunos inversores ese 9% asemeja a una apuesta del "todo o nada" y esto arriesga a atraer más inversiones especulativas. "El inversor promedio se siente más cómodo con un país que se encuentra sobre una senda de expansión estable", dice Werning. "Una buena performance económica pasada, no necesariamente se traduce en mayor credibilidad". Puede sonar como un pensamiento muy sofisticado para un plomero, pero muchas veces estos últimos demostraron más sentido común que los economistas.
La mirada de los analistas de Wall Street sobre la Argentina hoy en día no difiere sustantiva mente de la que tienen los analistas locales: optimismo en el corto plazo, escepticismo para el mediano. Un ejemplo el de Pablo Morra de Goldman Sachs: "El panorama cambiaría si el Gobierno resolviera el problema energético, terminara de reestructurar la deuda que sigue en default, adoptara mejores políticas antiinflacionarias y generara un ambiente más proinversión". En ese caso, explica el economista, "la tasa de inversión aumentaría y mejorarían las perspectivas de mantener una tasa de crecimiento de 6% por un período más prolongado".
Pero si se trata de tener la visión de Wall Street sobre la Argentina, vale la pena ir un poco más allá de lo que piensan simplemente los optimistas o los más escépticos (no hay pesimistas). Federico Thomsen, un ex economista de ING en la Argentina, dijo en el libro sobre la crisis argentina que escribiera el periodista del Washington Post, Paul Blustein, lo siguiente: "Hay un montón de autocensura en el sector, si hay cosas buenas para decir, se dicen, pero si hay cosas malas, uno cierra la boca". Las garantías en el mundo de las finanzas globales a veces no existen. Nadie puede asegurar que eso mismo que dijo Thomsen, hoy no esté pasando. La última palabra, en todo caso, la tendrán los plomeros estadounidenses.
Martín Sorrell, que maneja un imperio de 15.000 millones de dólares, anticipa que Internet y China serán los próximos ejes del marketing mundial. Lionel Messi recomendando electrodomésticos. Messi comiendo chicles. Messi promocionando zapatos. Messi disfrutando un yogurt. A eso quedó resumida, al final del día, la tan mentada "revolución del marketing del Mundial de Alemania 2006", que muchos anticipaban.
Pero esta vez, con las "Olimpíadas de Beijing 2008", parece que la cosa va en serio. "Para la historia del marketing y la publicidad, habrá un antes y un después de este evento deportivo", pronostica Sir Martin Sorrell. No es que sea un fanático del atletismo o de los saltos ornamentales: él sólo ve, cada tanto, un partido de cricket por la tele. "El 2008 será un año clave, porque madurarán las tecnologías digitales y, además de Beijing, habrá otros dos eventos que movilizarán presupuestos publicitarios gigantescos: la Eurocopa de fútbol y las presidenciales de los EE.UU, que estarán movidas, porque muy probablemente compita Hillary Clinton", marca el ejecutivo.
Sorrell es, probablemente, el "principal personaje que tiene hoy la trama global del marketing. En 1985, los negocios del grupo que preside, WPP, podían concentrarse en una sola oficina. Hoy sus activos valen 15.000 millones de dólares e incluyen más de un centenar de empresas, entre ellas agencias de publicidad como Young & Rubicam, Ogilvy, Grey y JWT; centrales de medios como MindShare y MediaEdge, firmas de marketing directo como Wunderman, OgilvyOne, G2 y Glue; agencias de relaciones públicas como Burson-Marsteller y Hill & Knowlton y de diseño como Fitch.
En total, son más de 100 compañías que emplean 92.000 personas en 106 países. Eso lleva a Sorrell a pasar buena parte de su vida a bordo de aviones. A la Argentina viene cada dos años, para supervisar los negocios en la región. En una entrevista exclusiva con Clarín, anticipó que América latina y Oriente tomarán más importancia en los próximos años para el negocio publicitario, que en 2006 crecerá a nivel global entre un 3% y un 4%, un punto por encima de la tasa de aumento de 2005.
Avisos en mandarín
China e Internet son los dos ejes por donde pasará la próxima revolución del marketing, según Sorrell, que estudió Economía en Oxford y fue nombrado "Caballero de la Corona" en el año 2000.
En el caso de la expansión geográfica del negocio, el empresario remarca que "si lo pensamos, nos es algo demasiado nuevo: al fin y al cabo, en 1825 China e India representaban, en conjunto, un tercio del PBI planetario, lo mismo que tendrán en el año 2025", explica. "Lo que veremos en los próximos años es una verdadera globalización, no americanización, que es el fenómeno que primó hasta ahora".
Hoy, América latina representa el 7% de los ingresos globales de WPP (es el grupo número uno en la región), en tanto que Asia concentra el 15%. Sorrell quiere que esa sumatoria dé un 33% de aquí a cinco años, para lo cual los negocios en estas dos zonas emergentes deben crecer un 50%.
Aunque se trata de sector muy difícil de medir en términos estadísticos, el ejecutivo británico estima que, considerando una definición amplia, el negocio global de la comunicación mueve cada año 1,2 billones de dólares (trillion en inglés): 1,2 millones de millones, o casi siete veces el PBI de la Argentina.
En 2002, tras la explosión de la burbuja de Internet, Sorrell describió la situación del sector del marketing como una "recesión en forma de bañadera": caída abrupta y un amesetamiento largo antes de volver a subir.
¿A qué parte del baño se parece hoy la dinámica del sector?
El marketing está creciendo fuerte. Afortunadamente, todo hace prever que no va a haber un aterrizaje brusco de la economía norteamericana, que era el mayor temor. Y Europa occidental, que era lo que venía más flojo, se está recuperando.
Surfeando la ola
"Es fácil entender a dónde va el negocio en términos geográficos, con una balanza que se inclinará hacia Asia, América latina y Europa Oriental", dice Sorrell, "lo difícil es anticipar el futuro en términos de la tecnología".
Desde hace un par de años el magnate (su salario del año pasado fue de 52 millones de libras) viene protestando por la suba de las tarifas para la publicidad en la TV abierta. "Continúan aumentando por encima de la inflación", cuenta, "creo que de acá a entre cinco y diez años dos tercios de la publicidad se canalizará por fuera de la televisión".
Con el avance de las nuevas tecnologías, todos los modelos de negocios de comunicación están bajo presión. "Es una gran oportunidad, pero puede convertirse en una amenaza si no sabemos lidiar con ellas. En poco tiempo cambiará radicalmente la forma en la que la gente consume medios.
Para Sorrell, también la nueva publicidad tendrá un condimento que las marcas adoran: será más fácil medir su impacto. "Las zonas medibles del mercado (Internet, marketing directo, investigación de mercados, mobile marketing) son las que más crecerán, simplemente porque los clientes demandan cada vez más una toma de decisiones basada en hechos, buenos o malos, en lugar de apoyarse en una intuición para una campaña publicitaria".
Chimentos de alcoba
Al contrario que los presidentes de los otros megagrupos de comunicación (Havas, Omnicom, Publicis e Interpublic), Sorrell se jacta de estar hace más de 20 años en el negocio. "Es diferente, es personal; yo no soy un contratado y esto no es un trabajo para mí". Es difícil seguirle el ritmo. Durante el día y medio que pasó por Buenos Aires, los presidentes de las filiales locales de sus empresas hacían cola en el Four Seasons para desplegar presentaciones en "power point" de 15 minutos, no más.
La condición de workaholic de Sorrell es legendaria. Y también el personalismo con el que se toma su trabajo. Cuentan que WPP ganó la cuenta de Samsung gracias a que el ejecutivo inglés viajó a Corea del Sur ocho veces en tres semanas.
¿Cómo hace para relajarse? le preguntó Clarín.
Trabajo. El stress no existe cuando uno se divierte con lo que hace. Lo que más me estresa, últimamente, es viajar en avión, sobre todo después de las amenazas terroristas.
Su alto perfil tiene costos. Ningún medio inglés se perdió de contar los pormenores de su divorcio, que terminó con un arreglo de 21 millones de libras para su ex mujer. Tampoco lo que se llamó el "Benatti-gate": Una pelea con su ex hombre fuerte en Italia, Marco Benatti, que incluyó hasta un cruce mediático de chimentos de alcoba.
A los 62 años, y mientras le llueven críticas de los accionistas porque no encara un plan de sucesión para su imperio, Sorrell ni piensa en el retiro. Cuando le preguntan por el tema, elige contestar aludiendo al título de una película dirigida y protagonizada por George Clooney: "Básicamente, me quedaré aquí hasta que alguien venga y me diga: Buenas noches y buena suerte.
¿Cómo construir una empresa inteligente con alta capacidad de aprendizaje? Pregúntele a Peter Senge. Su obra revolucionó nuestra forma de pensar las organizaciones. Nacido en 1947 en la ciudad de Stanford, Peter Senge se graduó en ingeniería en la Universidad de Stanford para pasar luego al MIT, donde fue director del Centro de Aprendizaje Organizacional de la Sloan School of Management y fundador de la Society for Organizational Learning.
Senge se volvió inmensamente popular gracias a una obra revolucionaria que la Harvard Business Review eligió, en 1997, como uno de los textos más influyentes de las últimas dos décadas: La Quinta Disciplina (1990).
En este libro no se encuentran las diez recetas para ser un buen ejecutivo. Por el contrario, ofrece una nueva manera (y un nuevo lenguaje) para pensar las organizaciones.
Antes, las organizaciones se pensaban como máquinas compuestas por partes que se podían aislar unas de otras. Los fenómenos se estudiaban en forma aislada y parcial. Senge introdujo los conceptos de "pensamiento sistémico", "organización inteligente" y "organización abierta al aprendizaje".
El pensamiento sistémico nos permite pensar en totalidades y hacer conexiones entre sucesos separados en el tiempo. Así, ampliamos el campo de observación para comprender fenómenos que, de otra manera, resultarían inexplicables.
Para Senge, la conversación es la clave del aprendizaje organizacional. Promoviendo espacios de conversación sobre diversos temas desde una perspectiva sistémica puede difundirse una visión compartida fundamental para el trabajo en equipo.
Según Senge, las empresas que no se toman en serio el aprendizaje organizacional corren serios riesgos de desaparecer. De hecho, esto ha ocurrido con muchas compañías exitosas de otros tiempos (incluso alcanzando los primeros puestos del ranking Fortune 500) pero que hoy ya no existen.
Para mantener buena salud a medida que pasan los años los directivos de las empresas deben integrar su función productora de dinero con una visión alternativa: la organización como una comunidad humana, como un fenómeno viviente que se adapta a medida que se van presentando los cambios, logrando así sostener su rentabilidad a lo largo del tiempo.
En los últimos años, las ideas de Senge se han distinguido por un profundo contenido humano y ecológico. Las empresas, auténticas organizaciones vivientes, son sistemas emotivos y orgánicos en constante evolución. Entonces, es recomendable prestar atención a las personas que la conforman, a sus motivaciones y a las interacciones entre ellas.
En sus conferencias y entrevistas actuales, Senge llama permanentemente la atención sobre una serie de temas a ser tenidos en cuenta por los líderes corporativos:
1) La división social
Según Senge, la brecha social que separa cada vez más a las personas tendrá un impacto catastrófico en el mundo de los negocios. Los líderes pueden ayudar a reducir la grieta social confiando en el talento de la gente, siendo inclusivos y tolerantes hacia la diversidad.
2) El desperdicio ecológico
Los líderes del mundo siguen explotando y depositando los restos del crecimiento económico en el planeta. Aún no se toma plena conciencia de que más del 90% de nuestros desechos no son reciclables. La empresa debe buscar un crecimiento responsable (de hecho, muchas ya lo están haciendo).
3) La falta de oportunidades de realización humana en el trabajo
Según Senge, a pesar de los progresos realizados, las estructuras sociales siguen privilegiando una cultura del liderazgo autoritario.
Uno de mis rasgos preferidos del pensamiento de Senge es su incansable búsqueda en nuevas aguas. Es muy difícil encontrar repeticiones esquemáticas en sus escritos o conferencias. Esa es su riqueza.
Una de sus frases que más me gustan (y que sigue tan vigente como siempre) se refiere al lugar que le adjudica a la gente en su relación con la realidad: "En vez de mirar a las personas como seres que se limitan a reaccionar sin alternativas, las miramos como partícipes activos en el modelado de la realidad".
Libros de Peter Senge: La quinta disciplina De líder a líder La quinta disciplina en la práctica
Eduardo Press, Consultor Organizacional. Director de Eduardo Press Consultores y de la escuela Argentina de Psicología Organizacional. Autor del libro Psicología de las Organizaciones.
El viejo líder de la empresa familiar está cansado. Ha llegado la hora de retirarse. ¿Quién debe ser el nuevo CEO de la compañía? Don Julio emigró del mezzogiorno italiano a fines de los '50. Regando de sudor el suelo argentino construyó una exitosa empresa alimenticia. Encanecido, arañando los 70, decidió retirarse a su pueblo natal. Pero a don Julio le costaba conciliar el sueño. ¿Qué hacer con la empresa?
Según la investigación Who should (and shouldn't) run the family business, realizada en conjunto por la consultora McKinsey y la London School of Economics, la sucesión es uno de los grandes dilemas de las empresas familiares. ¿Quién debería quedar a cargo cuando el exitoso fundador diga "no va más"? ¿Es mejor dejar todo en manos de los hijos o traer un gerente externo?
Para averiguarlo, los investigadores midieron productividad, market share, crecimiento de ventas y valor de mercado en más de 700 compañías familiares de Francia, Alemania, Gran Bretaña y los Estados Unidos. Su conclusión: en las empresas con managers externos el rendimiento es superior a las dirigidas por los herederos del fundador.
La conclusión se explica por las peculiares características de la corporate governance familiar.
En las corporaciones profesionales, el accionista es sólo un inversor. Sus papeles de una compañía en particular suelen no ser más que una fracción de su portafolio. Así, no dudará en desprenderse de ellos cuando considere que su dinero podría rendir más en otro lugar.
Por lo tanto, el accionista de una corporación profesional no tiene demasiados incentivos para privilegiar un enfoque de largo plazo ni para seguir activamente el comportamiento de los managers. En estas empresas, suelen ser los altos ejecutivos quienes ejercen el verdadero control.
En las empresas familiares, por el contrario, los accionistas (es decir, la familia) tienen un interés directo (no sólo monetario sino también emocional) por la gestión del negocio. Por lo tanto, ejercen un poderoso control sobre el manager, que no tiene más alternativa que alinear sus acciones con los intereses de la organización.
De esta forma, la combinación entre propiedad familiar y management profesional ofrece lo mejor de ambos mundos. El manager profesional aporta modernas técnicas de gestión. La propiedad familiar brinda un mayor control e incentivos hacia una visión de largo plazo, sin las presiones por resultados inmediatos que suele sufrir el CEO de una corporación profesional.
Sin embargo, señala el estudio de McKinsey, estas ventajas sólo se cumplen cuando un gerente externo maneja la empresa.
Cuando el manager es el hijo del fundador el rendimiento de las compañías familiares suele ser un 10 por ciento inferior a las profesionales. Suele ocurrir que el hijo, acostumbrado a la vieja receta de su padre, no logra adaptarse a los volátiles entornos de negocios de nuestro tiempo.
En otros casos, el problema es exactamente el contrario. El hijo comprende que la vieja receta no va más y pretende realizar cambios radicales al modelo de negocio. Sin embargo, su falta de conocimientos en modernas técnicas de management complica el proceso de cambio. Así, la compañía acaba perdiendo competitividad en su core business.
En definitiva, ¿está pensando en retirarse y no sabe a quién dejar al mando de la empresa? A pesar de las súplicas de su hijo, señala el estudio de McKinsey, lo mejor es aprovechar el momento de la sucesión para profesionalizar el management de la compañía. Clarin.
Suponga el lector que un ejecutivo desea formular un pronóstico que tiene importancia para su empresa. ¿Se venderá un producto en particular? ¿Cómo se desempeñará un nuevo empleado? ¿Cuándo podrán inaugurar una nueva oficina?
Bajo ciertas condiciones, la mejor manera de responder a esas preguntas es consultar a gran cantidad de personas y obtener la opinión de la mayoría. Tal como señaló James Surowiecki en The Wisdom of Crowds (La sabiduría de la multitud), las conclusiones de grupos grandes pueden ser, en cierto sentido, mejores que las de expertos, pues tales grupos pueden sumar una gran cantidad de sabiduría dispersa. Pero con frecuencia, el juicio promedio, que podríamos describir como la evaluación estadística del grupo, podría ser muy buena.
Lo que sigue sin ser tomado en cuenta es por qué, y cuándo, evaluaciones estadísticas demostrarán ser acertadas o desacertadas. Las mejores explicaciones provienen del marqués de Condorcet, un francés que ofreció, en 1785, unas leyes aritméticas, el llamado teorema del jurado. El teorema ofrece lecciones perdurables para aquellos que desean saber cuándo confiar en el punto de vista de los grupos, y ofrece una advertencia a aquellos que creen que las multitudes siempre superan a los expertos.
Para ver cómo el teorema funciona, suponga el lector que varias personas están respondiendo a la misma pregunta y que hay dos respuestas posibles, una correcta, y otra incorrecta. Hay que presumir, también, que la posibilidad de que cada persona responda de manera correcta supera el 50 por ciento. Con algunos cálculos, el teorema demuestra que la posibilidad de que una mayoría del grupo responda de manera correcta aumenta al 100 por ciento al ampliarse el tamaño del grupo.
Los grupos funcionan mejor que los individuos al elegir una respuesta correcta, y los grandes grupos son mejores que los pequeños, siempre y cuando sean satisfechas dos condiciones. La respuesta mayoritaria gana, y cada persona está en lo correcto con más probabilidad que la hipótesis contraria. Los científicos sociales han ampliado el teorema de Condorcet a cuestiones que tienen más de dos respuestas posibles. Si las personas: trabajadores, gerentes, clientes, son más proclives a elegir la respuesta correcta, en lugar de la incorrecta, entonces la respuesta de la pluralidad es más posible que sea correcta si el grupo es bastante grande.
El teorema ayuda a explicar el asombroso crecimiento y precisión de los mercados de pronósticos, en los cuales las personas apuestan a eventos futuros. El más famoso ejemplo es el Mercado de Productos Electrónicos de Iowa, que de manera constante supera a las encuestas en pronosticar el resultado de las elecciones presidenciales. Otro buen ejemplo es la Bolsa de Valores de Hollywood, que pronostica con gran precisión los éxitos de taquilla, y también los Oscares. En los últimos 16 años, predijo con acierto 15 de los principales premios de la Academia de Artes y Ciencias Cinematográficas.
No resulta entonces sorprendente que muchas compañías, entre ellas Microsoft, Google y Eli Lilly, hayan pedido a sus empleados que participen en mercados de pronósticos, apostando si un producto se venderá bien, cuando se abrirán nuevas oficinas, y si los ingresos serán altos en el siguiente trimestre. (Los mercados están estructurados a fin de acatar la prohibición de apuestas). Las primeras predicciones han sido muy acertadas. Por ejemplo, en Google, eventos que se pronostica ocurrirán en un 80 por ciento, suelen ocurrir en esa misma proporción.
Cuando se pronostica un 60 por ciento de probabilidades de que ocurrirán, suelen ocurrir en un 60 por ciento de las veces, y así sucesivamente.
Pero aquellos partidarios de la sabiduría de la multitud y de los mercados de pronósticos deben tomar algo en cuenta. Tal como advirtió Condorcet, ese teorema revela el inconveniente de las decisiones conjuntas. Supongamos que cada individuo en un grupo es más proclive a equivocarse pues escasas personas en ese grupo tienen acceso a información precisa. En ese caso, la posibilidad de que la mayoría del grupo decida de manera correcta desciende a cero a medida que el equipo aumenta de tamaño.
Y algunos mercados de pronósticos fracasan por esa misma razón.
Fallaron, por ejemplo, al pronosticar las designaciones del presidente George W. Bush a la Corte Suprema. Hasta apenas dos horas antes del anuncio oficial, los mercados ignoraban la existencia de John Roberts, en la actualidad presidente de la corte suprema de Estados Unidos.
En el momento del cierre de un mercado prominente un día antes de la nominación, las acciones del juez Roberts se cotizaban a 0,19 dólares. Eso indicaba que Roberts tenía apenas un 1,9 por ciento de posibilidades de ser nominado.
LAS EQUIVOCACIONES SE DAN GENERALMENTE POR FALTA DE INFORMACION
¿Por qué falló el pronóstico de designación de John Roberts, como presidente de la Corte Suprema de E.U.? Porque tenía escasa información precisa. Los inversionistas ignoraban las deliberaciones internas en el gobierno de Bush. Por razones similares, los mercados se equivocaron al pronosticar que serían halladas armas de destrucción masiva en Irak, y que el fiscal Patrick Fitzgerald exigiría el proceso del jefe de gabinete Karl Rove a fines del 2005.
Tanto las empresas como los gobiernos deben tomar en cuenta que si no hay mucha información dispersa es mala política confiar en sus miembros. ¿Debe el gerente de una empresas de computadores preguntar a los empleados acerca de las fechas de finalización de productos de la competencia? Esa no sería una buena apuesta.
Cuando un grupo carece de información relevante, es mejor ignorar sus juicios, y buscar en cambio un experto
La alta competencia que se registra en algunos sectores, como el retail y la banca, ha disparado las remuneraciones de los altos ejecutivos nacionales. Tanto, que hoy existe una elite que al año anota ingresos cercanos a US$ 1 millón.
Aunque ningún headhunter se atreve a dar nombres, es un secreto a voces que hay un selecto grupo de altos ejecutivos chilenos cuyo sueldo fluctúa entre los US$ 500 mil y 1 millón al año, sumando en algunos casos las dietas que reciben como directores. Pese a la escasa información disponible, se sabe que los mayores sueldos abultan las billeteras de los hombres que manejan la expansión de la industria del retail, la minería y los bancos.
En los últimos cinco años los ejecutivos locales entraron a pelear los primeros lugares entre los mejor pagados de América Latina. Un estudio elaborado en 2005 por Mercer Human Resource Consulting los ubicó como los terceros mejor remunerados de la región, siendo superados sólo por Brasil y México (ver infografía).
Una investigación de PricewaterhouseCoopers (PWC) reafirma la tendencia. "Antes Brasil, México y Argentina estaban lejos por sobre Chile. Hoy, en cuanto a reumeraciones líquidas, estamos sobre Argentina y cerca de Brasil", dice Alex Villanueva, gerente Advisory de PWC. Según la consultora, los salarios de los ejecutivos locales subieron 7,4% el último año.
Sin embargo, comparados con los países europeos o Estados Unidos, Chile está muy por debajo. "Al mismo nivel de facturación, en esos mercados las compañías pagan sueldos 50% más altos", afirma Alfonso Mujica, socio de Spencer & Stuart.
Según Forbes, el año pasado el CEO mejor pagado de Estados Unidos, Richard Fairbank de Capital One Financial, ganó US$ 249 millones, una cifra inimagible en nuestro mercado.
Pero no siempre los sueldos de los chilenos están por debajo. Un ex gerente corporativo de una compañía de retail recuerda que en un seminario internacional coincidió con su par de una cadena alemana y se sorprendió al conocer que su propio cheque de fin de mes era superior. "Yo ganaba US$ 500.000 base, sin premios, y él obtenía la misma cantidad, pero como compensación total", comenta.
A diferencia de lo que ocurre en EE.UU., donde la información es accesible, a nivel nacional las únicas cifras disponibles son las que entregan las empresas en sus memorias. Pero éstas sólo revelan la remuneración fija global de la plana gerencial y no el detalle individual ni la renta variable.
De acuerdo a estos datos, las compañías del IPSA que destinaron más recursos a remunerar sus equipos en 2005 fueron Lan ($21.505 millones), Telefónica ($6.279 millones) y D&S ($6.173 millones).
La minería, la banca y el retail son, según los head hunters, los sectores que pagan los salarios más altos. La consultora HayGroup calcula que los sueldos y beneficios son 18% superiores en la minería y la banca versus el resto de las industrias.
Uno de los bancos que entrega pistas sobre sus compensaciones -estas entidades no están obligadas a detallar sus gastos en este ítem- es el Santander Santiago, que el año pasado destinó $28.969 millones. "En el sector financiero lo que ganan sus ejecutivos es top secret porque saben que si su competencia se entera, pueden levantárselos", señalan Carla Fuenzalida y María Elena Talac, socias de Team Search.
En el retail se da una situación similar. La guerra desatada entre las grandes cadenas de multitiendas, supermercados y farmacias obligó a las compañías a rediseñar su estructura de remuneraciones para "blindar" a sus hombres clave e impedir que actuara la grúa de la competencia.
"En Falabella, cuando se fue Pablo Turner (gerente general) reajustaron los sueldos fijos y abrieron la posibilidad para que sus principales gerentes pudieran comprar acciones", comenta un headhunter.
Cencosud, según indica en su memoria, es la que mejor paga por ejecutivo con un promedio mensual bruto de $12,7 millones. Le siguen Falabella y Ripley, con $8 millones y $7,7 millones, respectivamente. Atrás queda D&S que, aunque figura destinando más dinero a remunerar a su plana total, al dividir por número de ejecutivos éstos en promedio reciben $5,1 millones al mes.
La renta variable ha ido ganando peso en los últimos años. Un estudio de Seminarium Penrhyn registró que ésta representa el 41% de la compensación total de los gerentes generales de las compañías de mayor tamaño (que anotan ventas anuales de US$ 400 millones).
Así en las megaempresas se premia a los gerentes corporativos con un bono que se traduce en un porcentaje de las utilidades y al resto de la plana gerencial, se les da sueldos extra por cumplimiento de metas.
Es en la industria financiera donde el componente variable pesa más y va de 8 a 15 sueldos brutos adicionales para sus gerentes generales. En otros rubros, como el retail, fluctúa entre 2 y 6 rentas brutas.
"Las compañías se enfocan en atraer la mejor gente y retener el talento, alineando los resultados de la empresa con los resultados de los individuos", puntualiza Luis Fernando Higuera, country manager de Mercer en Santiago.
La entrega de autos, pago de colegios de los hijos y otros beneficios de ese tipo (ver infografía) siguen vigentes a la hora de compensar a los ejecutivos de la plana alta, pero su influencia en la renta final ha ido disminuyendo, puesto que el Servicio de Impuestos Internos (SII) estableció que están afectos a tributación del 35%.
"Algunos beneficios han perdido su valor intrínseco: hace 20 años el auto era un tremendo logro, ahora dejó de ser relevante. O con las isapres, los planes de salud han reducido su importancia", dice Christian Storaker, socio de HumanCapital.
Rafael Rodríguez, socio de Seminarium Penrhyn, estima en 3,8% el peso de estas garantías en la renta total de un alto ejecutivo chileno.
Algunas compañías integran a sus ejecutivos a los directorios, como una fórmula para incrementar su cheque. Es el caso de los Luksic con Francisco Pérez Mackenna, quien también es director de CCU y del Banco de Chile; el grupo Claro, con Cirilo Elton, el principal ejecutivo de Cristalerías, a quien le reservan un sillón en Marinsa y el grupo Hurtado, que a Richard Büchi, de Entel, le da voz en los consejos de todas las filiales de la compañía.
ES OBLIGACIÓN LEGAL INFORMAR
Como superintendente de Valores y Seguros, Álvaro Clarke impulsó el cambio normativo que a partir de 2001 obliga a las sociedades anónimas abiertas a informar las remuneraciones de los principales gerentes, así como también los bonos, compensaciones, opciones de acciones u otros planes de incentivos que pudieran existir.
"Buscamos compatibilizar el derecho a información de los inversionistas con el derecho a privacidad de las personas" dice Clarke al explicar por qué no se obligó a entregar una lista detallada de los ejecutivos principales con sus rentas.
No obstante, reconoce que "es probable que haya que avanzar más. Chile no puede sustraerse a la exigencia de una creciente transparencia".
Una de las aprehensiones del mercado se vincula a que los montos informados a la SVS son inferiores a los que los propios ejecutivos de la minería, banca y retail reconocen en privado. Basta ver que según la información pública el mejor pagador durante 2005 sería el holding Enersis, con un promedio mensual de $ 19 millones brutos para sus ocho principales gerentes.
LAS CUALIDADES QUE SE PAGAN
Si bien el mayor valor del peso frente al dólar explica en parte esta alza de "precio" de los ejecutivos chilenos, versus sus pares latinoamericanos, también hay otros factores que juegan a favor.
"Sin tener el tamaño de compañías de México y Brasil, en Chile los ejecutivos son bien pagados por su excelente formación académica y profesional -casi todos los gerentes top tienen MBA en el exterior-, que los hace diferenciarse", sostiene Carla Fuenzalida, de TeamSearch.
Max Vicuña, socio de MV Amrop, apunta que "el mercado de los ejecutivos en Chile es sofisticado y tiene un estándar cualitativo muy alto, lo que les permite tener incluso reconocimiento a nivel regional".
El reajuste de los salarios además se explica por el dinamismo de la economía, que ha incrementado la demanda de ejecutivos. Rafael Rodríguez, de Seminarium Penrhyn agrega que "nuestra economía es más exigente porque está más abierta al mundo (posee menores aranceles), y un ejecutivo pesa más en la generación de valor de una compañía en un contexto competitivo que en un ambiente protegido".
También influye la alta competitividad en sectores como el retail y la banca, donde se valora más el expertise y las empresas están dispuestas a pagar más. Un headhunter agrega: "Muchos retailers chilenos se internacionalizaron, por lo que sus gerentes generales son más cotizados que sus pares de una cadena de otro país que opera localmente".
Laura Garzón, Carla Selman y María Eugenia Tamblay, El Mercurio.
Lockheed Martin, la fabricante de los diez aviones de guerra F16 que Chile compró a fines de 2000, se comprometió a generar negocios en nuestro país por el mismo monto que involucró la adquisición, es decir, US$ 600 millones.
Han pasado seis años desde entonces y poco se ha sabido de lo que fue de estos millones que corresponden a una suerte de compensación económica, habitual en la industria de defensa de todo el mundo, que se conoce con el nombre de offset.
El comité pro industria de Corfo es el encargado de revisar las propuestas de negocios de Lockheed Martin y seleccionar las que entreguen valor agregado y no compitan con empresas locales. A la fecha han rechazado 25 proyectos, aceptado cinco y existen otros dos en estudio.
Entre los proyectos aceptados está un centro de producción de manuales técnicos de General Electric para el mercado norteamericano que tiene una venta mínima garantizada de US$ 35 millones en sus primeros ocho años de operaciones, que se cumplen en 2010.
También se financió la ampliación del astillero Asenav para la producción de barcos de gran envergadura. Lockheed Martin garantizó la venta de cuatro naves en un período de ocho años, cada una por un valor aproximado de US$ 30 millones.
Estos y los otros proyectos en marcha suman poco más de US$ 200 millones. Acerca de lo que falta para completar los US$ 600 millones de offset comprometidos, Pedro Sierra, director ejecutivo del comité pro industria de Corfo, explica que una parte se justificará con los negocios que están en estudio y que otra está en proyectos de defensa, sobre los cuales no entrega mayores antecedentes, ya que, dice misterioso, "comprometen la seguridad nacional".
Si a usted le interesa la estrategia, no puede perderse este safari. Una guía indispensable para el buen manager. La creación de una estrategia es considerada la parte más importante de la actividad directiva. Hoy en día se habla de estrategia en todos los ámbitos, bombardeados por la información circulante, la mayoría de los managers han andado a tientas tratando de abrazar al "elefante" (de esta manera denominan los autores del libro a la disciplina). Henry Mintzberg, autor del galardonado "The Rise and Fall of Strategic Planning", se ha unido a Bruce Ahlstrand y Joseph Lampel para crear un poderoso remedio: un amplio e instructivo recorrido por los territorios del management estratégico.
Mintzberg, Ahlstrand y Lampel han modelado diez enfoques distintos para formular una escuela coherente de formación de estrategia. En el proceso, los autores clarifican la gran confusión existente. El resultado es un tour por las diferentes corrientes de pensamiento en un texto brillante y agudo sobre estrategia empresaria que, a la vez, es fácil y entretenido.
Los autores proporcionan una crítica profunda de las contribuciones y limitaciones de cada escuela -desde las de diseño, planificación, posicionamiento, empresarial y cognoscitiva hasta las de aprendizaje, de poder, cultural, ambiental y de configuración que culmina con una propuesta de combinación para revelar al elefante completo.
En el libro se citan cinco definiciones de estrategia. La estrategia según los autores puede ser un plan, patrón, posición, perspectiva y estratagema.
Como Plan, una estrategia es aquella que comprende una serie de pasos para alcanzar una meta predeterminada. Es un camino para ir de un punto dado a uno deseado.
Como Patrón, la estrategia significa una coherencia de la conducta en un tiempo dado, es decir una serie de pasos que se repiten a veces intencionalmente pero otras veces no.
Como Posición, la estrategia es la ubicación que la empresa o un producto ocupa en un ambiente dado, es decir un lugar dentro de un contexto.
Como Perspectiva, la estrategia es un razonamiento, una forma de ver el mundo que radica en la mente del estratega.
Finalmente como estratagema, la estrategia es una maniobra o mecanismo para superar el enemigo (comercialmente hablando).
Original, perspicaz y esencial, Safari a la estrategia es la guía indispensable para el manager creativo. Si a usted le interesa la estrategia, no querrá perderse este safari.
Tabla de contenidos:
1. "Y ante ustedes, damas y caballeros, la bestia del management estratégico". 2. La escuela de diseño: creación de estrategia como un proceso de concepción. 3. La escuela de planificación: creación de estrategia como un proceso formal. 4. La escuela de planificación: creación de estrategia como un proceso analítico. 5. La escuela empresarial: creación de estrategia como un proceso visionario. 6. La escuela cognoscitiva: creación de estrategia como un proceso mental. 7. La escuela de aprendizaje: creación de estrategia como un proceso emergente. 8. La escuela de poder: creación de estrategia como un proceso de negociación. 9. La escuela cultural: creación de estrategia como un proceso colectivo. 10. La escuela ambiental: creación de estrategia como un proceso reactivo. 11. La escuela de configuración: creación de estrategia como un proceso de transformación. 12. "Aguarden, damas y caballeros, todavía les falta conocer a la bestia entera".
Título: Safari a la estrategia Subtítulo: Una visita guiada por la jungla del management estratégico Autor: Henry Mintzberg / Bruce Ahlstrand / Joseph Lampel Editorial: Granica Temática: Estrategia ISBN: 950-641-291-X Páginas: 512
La Feria del Hidrógeno y las Celdas de Combustible H2Expo, que se desarrolló en Hamburgo, puso de manifiesto la importancia de estos dos elementos en la generación de energía alternativa.
El hidrógeno es 14 veces más ligero que el aire. Una de sus ventajas consiste en que puede obtenerse de muchas maneras; por ejemplo, a partir del gas natural, la bencina o el metanol; también del carbón, la energía solar, la energía eólica, e incluso la geotermia. El hidrógeno puede ser almacenado de numerosos modos, que no requieren de medidas especiales de seguridad. Por todo ello, una de las conclusiones de la feria es que el hidrógeno sigue siendo, para muchos, la fuente de energía del futuro. Diferentes mesas de trabajo abordaron temas relacionados con la obtención, almacenamiento, infraestructura, seguridad, y, sobre todo, con las aplicaciones prácticas del uso del hidrógeno como combustible.
El H2 en la vida diaria
El hidrógeno (cuya nomenclatura química es H2) podría cambiar por completo algunos aspectos de la rutina diaria, en combinación con las celdas de combustible. Éstas son artefactos cuyo tamaño puede variar según la aplicación, y operan mediante los mismos principios que una batería común. Son capaces de generar electricidad sin combustión de por medio, con la diferencia de que su rendimiento es mucho más eficiente.
Así, en un futuro cercano podríamos ver un auge en el uso de pequeñas celdas de combustible a base de hidrógeno; por ejemplo, en aplicaciones para telefonía celular o en el ámbito de la computación. Estas baterías para teléfonos o computadoras portátiles podrían ofrecer hasta el triple de tiempo útil que las actuales y se recargarían en unos cuantos segundos.
Las posibles aplicaciones del hidrógeno a los medios de transporte también son muy diversas. Un kilogramo de hidrógeno produce tanta energía como 2,1 kilogramos de gas natural, o 2,8 kilogramos de bencina. Desde automóviles hasta aeronaves o barcos pueden, así, utilizarlo como combustible. En los primeros, este uso tiene más ventajas; por ejemplo, un mayor torque y un excelente desempeño en la aceleración.
Más calidad de vida
A la larga, la aplicación masiva del hidrógeno conducirá al mejoramiento de la calidad del aire, e inclusive a una reducción sustancial de la emisión de ruidos. Con estos dos factores, la calidad de vida en las grandes ciudades aumentará de manera considerable. Por si todo esto fuera poco, el uso del hidrógeno no es más peligroso que el de los combustibles a base de gasolina, diesel, o gas licuado de petróleo.
El hidrógeno puede transportarse en camiones o a través de ductos. Para el uso en los hogares, sobre todo en países donde se requiere calefacción por tiempo prolongado, este elemento puede distribuirse a través de la instalación casera para el gas, para lo cual se requiere un mínimo de adaptaciones.
A la Feria H2Expo asistieron además representantes de otras ramas industriales en las cuales la aplicación del hidrógeno es prometedora, como la del transporte aéreo y espacial. En conjunto, todas ellas podrían hacer una contribución sustancial al desarrollo sustentable. Y, claro está, también esperan sondear las posibilidades del que podría ser uno de los grandes mercados del futuro en materia de energía.
Algunos poseen dotes de liderazgo. Otros, están más hechos para seguir al rebaño. ¿Y usted?
Estrategias hay para todos los gustos: financieras, de supply chain, de recursos humanos... ¿De qué depende su éxito? Primero, de lo acertado de su planteamiento. Pero también, advierte el artículo The Power of Ordinary Practices de Harvard Business School, de la motivación y creatividad de los hombres de carne y hueso que, en definitiva, serán los encargados de implementarlas.
En este marco, señala el artículo de Harvard, el ambiente de trabajo tiene fuerte impacto sobre el rendimiento de los equipos. El buen "team leader" es responsable de crear un ambiente propicio para la búsqueda de ideas y la máxima eficiencia.
¿Y usted? ¿Es un buen líder? Veamos...
1) ¿Suele contener y apoyar emocionalmente a sus colaboradores? ¿Intenta ayudarlos en sus problemas extra laborales?
2) ¿Suele brindar feed back claro y preciso a los miembros del grupo? Si tiene que criticarlos, ¿lo hace con tacto?
3) ¿Suele elogiar públicamente a sus colaboradores por un trabajo bien hecho?
4) ¿Suele consultar a los miembros del equipo antes de tomar una decisión? ¿Tiene sus opiniones realmente en cuenta a la hora de decidir?
Si las respuestas son positivas, usted posee los soft skills necesarios para el manejo de grupos. Usted se preocupa sinceramente por sus colaboradores y, seguramente, ellos responden dando lo máximo de ellos mismos (léase, trabajo duro y creativo).
Si las respuestas son negativas, no se preocupe. Nunca es demasiado tarde para cambiar. La investigación de Harvard brinda una serie de consejos para motivar al máximo a los trabajadores.
En primer lugar, asigne siempre tareas precisas. Jamás dé demasiadas indicaciones (ni demasiado pocas).
Segundo: no esté demasiado encima del trabajador. Es más efectivo un monitoreo discreto. No sea demasiado puntilloso con detalles insignificantes. No está motivando a su colaborador cuando éste le entrega un informe fantástico y usted le dice: "No está mal. Pero no me gusta el tono del rojo en el gráfico del anexo".
Tercero (y muy importante): resuelva inmediatamente cualquier problema que surja en el grupo. No se deje estar. Dejar abierta una rencilla personal puede generar un conflicto extendido y dividir a los trabajadores en dos bandos opuestos.
En definitiva, señala la investigación de Harvard, el liderazgo es fundamental para extraer el máximo de creatividad de cada trabajador. Hasta un grupo de Einsteins y Leonardos fracasará si no recibe los estímulos adecuados de su jefe.
Por lo tanto, siempre conviene elegir muy cuidadosamente a los team leaders. Los integrantes de un grupo de trabajo pasan muchas horas juntos. Y el comportamiento del jefe puede potenciar como aniquilar su rendimiento. Clarin.
El gobierno de la ciudad de Shanghai, centro económico y financiero de China, decidió desmantelar o reubicar fuera de los distritos urbanos a entre 3.000 y 5.000 empresas que han quedado obsoletas. El ambicioso plan contempla erradicar a las compañías que cuentan con tecnología antigua o contaminan demasiado.
El ex presidente de la Reserva Federal de EE.UU., Alan Greenspan, lo hizo de nuevo. Como en sus mejores tiempos, bastó que hablara para que los mercados reaccionaran. El ex timonel de la Fed dijo que la economía de Estados Unidos estaba dejando atrás una fuerte desaceleración del mercado de la vivienda y advirtió que el dólar estaba siendo desafiado como moneda de las reservas internacionales. "Estamos comenzando a ver algún movimiento del dólar hacia el euro, tanto desde el sector privado (...) como de las autoridades monetarias y los bancos centrales", dijo Greenspan en una conferencia patrocinada por la Asociación de Finanzas Comerciales.
De acuerdo con analistas, sus comentarios contribuyeron a que el dólar se debilitara ayer en el mercado internacional, una señal de que Greenspan, quien se retiró en enero del banco central estadounidense, todavía tiene algún peso en los mercados financieros.
¿Cuál es la receta para ser un gran manager? Quien ofrezca una respuesta segura para este interrogante no es más que un charlatán (Drucker dixit). Pero no es tan difícil. La respuesta está justo frente a nuestros ojos. En el artículo Peter Drucker on Managerial Courage, la Harvard Business School homenajea al gran gurú del siglo XX reeditando algunas de sus célebres reflexiones.
Lo que todo manager quiere saber es la receta para triunfar en los negocios. ¿Cuánto pagaría usted por el manual de procedimientos hacia el éxito? En realidad, señala el gran Drucker, no es necesario que usted pague un solo centavo por el dato.
La respuesta, en buena medida, usted ya la tiene incorporada en su experiencia cotidiana. La clave para el éxito se resume en dos palabras: sentido común. Pero, como dice el viejo refrán, el sentido común es el menos común de los sentidos.
Lo difícil es precisamente desentrañar, entre la maraña de datos del fangoso terreno corporativo, lo que se necesita para desarrollar el sentido común. Drucker nos da una mano en nuestra búsqueda, al señalarnos algunas algunas fórmulas que, de tan sencillas, nos olvidamos de aplicar.
Empecemos por lo básico. ¿Cuál es el trabajo del manager?
Respuesta estándar: dirigir los recursos de la empresa hacia el aprovechamiento de las oportunidades con el objetivo de obtener la máxima rentabilidad. Obvio, ¿no es cierto? Entonces, ¿por qué tan pocos managers lo aplican?
Como bien advirtió Henry Mintzberg, los hombres de negocios dedican la mayor parte de su tiempo (y dinero) en apagar incendios. La detección de oportunidades suele ocupar el último lugar en su agenda diaria.
Y lo más sorprendente es que muchos managers hasta se enorgullecen de su fantástica habilidad para resolver los problemas del día a día. Sólo más tarde se dan cuenta de que, en la bottom line, las largas horas intentando destrabar cuellos de botella apenas tuvieron un impacto insignificante en los resultados globales.
¿Qué consecuencias se deducen? Los managers pelean las guerras equivocadas porque confunden efectividad y eficiencia. Ser eficiente es hacer las cosas con el mínimo costo en recursos. Pero claro... Muchas veces somos extraordinariamente eficientes en hacer las cosas equivocadas (por ejemplo, en apagar incendios).
La efectividad, por el contrario, es hacer bien las cosas que realmente valen la pena. El problema, advierte Drucker, es que seguimos enfocados en una incansable búsqueda de eficiencia cuando deberíamos preocuparnos por la efectividad. Sin embargo, ¿cómo saber con certeza qué hay que hacer? ¿Qué batallas pelear?
Si lo que busca son certezas, el management es un pésimo plan de carrera. La vida empresarial (y, más generalmente, la vida social) es esencialmente imprevisible. Sin embargo, esto no significa que los gerentes vayan a ciegas palpando entre las paredes. Existen algunas tendencias (que seguramente usted ya conozca por experiencia propia) que deberían servir para orientar sus decisiones.
En la mayoría de las empresas, un reducido puñado de clientes realiza la mayor cantidad de compras. De los cientos de vendedores de una compañía, apenas una decena es responsable del grueso de la facturación. Lo mismo vale para el resto de las funciones de la empresa. En general, unos pocos ejecutivos generan la mayor cantidad de proyectos y un puñado de investigadores desarrollan la mayor cantidad de productos.
Por lo tanto, advierte Drucker, en su odisea de la efectividad, el manager debe dedicar su esfuerzo en atender a estos pocos clientes que generan muchos ingresos, en detectar, formar y retener a los trabajadores talentosos que son los pilares de la competitividad.
En definitiva, señala el gran Drucker, las recetas mágicas sólo existen en los cuentos de hadas. Para los managers de carne y hueso, el trabajo consiste en descubrir el método de trabajo que permita detectar lo realmente importante (clientes rentables y empleados talentosos) para obtener sistemáticos incrementos en la efectividad.
Las palabras mágicas: trabajo duro, plan de acción, herramientas de análisis y, por sobre todo, mucho coraje.
No querer estar "encerradas" en una oficina y tener un horario fijo son las principales razones que las llevan a emprender. Día a día más mujeres jóvenes prefieren emprender sus propios negocios antes que integrarse a un empleo tradicional. Y es que la idea de estar "encerradas" en una oficina por largos años, tener un horario fijo y sólo 15 días anuales de vacaciones no satisface para nada sus expectativas laborales. Por el contrario, les atrae la idea de ser independientes, tener ingresos más altos y una mayor flexibilidad horaria que les permita compatibilizar trabajo y familia.
En nuestro país existen actualmente 513 mil emprendedoras, según reveló el primer estudio de Global Entrepreneurship Monitor (GEM) Mujer Chile, realizado por la Universidad del Desarrollo. Este medio millón de mujeres representan el 33% de los emprendedores del país, mostrando un importante crecimiento en la participación respecto del 20% de hace tres años.
Si bien el promedio de edad de las emprendedoras chilenas bordea los 40 años, cada vez se suman más jóvenes profesionales que deciden crear su propio negocio. Disfrutar de un horario flexible y no tener que responder a un jefe son las principales razones que tienen para independizarse. Y es que de esa manera se les hace más fácil compatibilizar sus actividades profesionales con la maternidad y todo lo que ello implica, aseguran. Acá la historia de jóvenes chilenas que optaron por la flexibilidad y la independencia y decidieron poner en marcha su propio negocio.
Margarita Alcalde: La mujer de los chocolates
Desde muy pequeña, Margarita Alcalde miraba cómo su abuela fabricaba castañas confitadas. Fue precisamente ahí donde se comenzó a gestar su gusto por la cocina, "en especial por lo dulce", comenta.
Al terminar sus estudios de administración de empresas y servicios en la Universidad de los Andes viajó a Alemania para realizar un curso de chocolatería en la Escuela Técnica Central de la Industria Confitera Alemana, en la ciudad de Solingen.
"Ahí aprendí hartas cosas", dice. Pero ya desde hace un tiempo Margarita venía trabajando en sus bombones. Mientras estaba en la universidad fabricaba chocolates y los distribuía a algunos clientes.
"Tenían una buena acogida y los vendía desde mi casa. Yo misma hacía las cajas, la etiqueta y los dibujos", recuerda.
Precisamente esa buena fama de sus bombones fue la que la llevó a convertirse en la mujer detrás de La Fete, una exclusiva chocolatería que se instaló en La Dehesa y que a fines de este mes abrirá su segunda tienda en Parque Arauco.
Ahí produce mensualmente unos mil kilos de bombones de una veintena de sabores, entre los cuales destacan los de lúcuma y miel de ulmo. "Son sabores chilenos que resultan muy buenos al paladar", señala.
Actualmente trabaja con unas doce personas, se encarga de elegir personalmente la materia prima y enseña las recetas que aprendió en Alemania.
Está feliz con su trabajo no sólo porque le otorga independencia y "poder organizar mi propia agenda", sino porque también le permite cumplir un anhelo de la época de colegio: independizarse.
"Mis compañeras de colegio siempre se acuerdan de que quería tener un negocio de dulces, y ahora que estoy trabajando en esto es un sueño cumplido", señala.
La perseverancia y las ganas de encontrar un nicho de negocios han sido centrales en su actividad. Cuenta que convertirse en una chocolatera profesional le tomó años de estudios. "Me costó mucho tiempo, pero los resultados han sido muy buenos", afirma.
Minibestias: muebles y objetos infantiles. "Que sean los niños quienes lo pasen bien"
Desde que estudiaban diseño en la Universidad Finis Terrae, Andrea Errázuriz, Soledad Carmona y Laura Hurtado acunaban la idea de crear algo independiente que les permitiera organizar su agenda y exponer sus creativos diseños de muebles y objetos para niños.
Fue así como poco a poco se comenzó a gestar Minibestias, una tienda en la que se puede encontrar mudadores, cunas, escritorios y ropa para niños entre los 0 y los 12 años.
Según las socias, tenían la certeza que el tema de los niños les iba a permitir echar a andar toda su creatividad y lo aprendido en la universidad. Finalmente así sucedió y con una inversión inicial que bordeó los diez millones de pesos comenzaron a elaborar desde el logo de la tienda hasta el último detalle de la moderna instalación que se encuentra ubicada en la comuna de Vitacura.
Agitada agenda
Si bien desde hace solo un mes abrieron sus puertas, lo cierto es que estas socias desde marzo pasado no paran. De reunión en reunión se dedicaron personalmente a supervisar y afinar todos los detalles que finalmente dieron origen a Minibestias. "Contratamos a un profesional para que ideara los dibujos que están estampados en la ropa hasta en el número de la puerta. Nos hemos preocupado de todos los detalles", comenta Soledad.
Y es que están conscientes que encontraron un nicho que faltaba en el mercado. "Generalmente las tiendas de muebles y objetos de niños están pensadas más en lo que les gusta a las mamás que a los niños. Entonces nosotros quisimos darle ese valor agregado a nuestra tienda, es decir, que sean los niños quienes disfruten y lo pasen bien con sus muebles", precisa Andrea Errázuriz.
Y así lo han comprobado, pues cuentan que los niños que visitan su tienda juegan y se entretienen. "Llegan acá y se quedan pegados" , precisan las socias.
Lo anterior, se debe a que todos sus diseños son "amigables". Relatan que el material predilecto para sus creaciones es el plástico (PVC).
"Elegimos trabajar el plástico porque es un material liviano, blanco y resistente a los golpes. Ideal para los niños", señala Laura.
Para el futuro la idea es seguir creciendo. "En la medida que se pueda nos queremos ampliar y tener otras sucursales", precisa Soledad. Y es que las ganas no les faltan a estas jóvenes emprendedoras, que tienen grandes expectativas para seguir desarrollando su negocio.
Demarias: vestuario femenino. "Ofrecemos diseños pensados para las chilenas"
Tener una tienda de ropa donde pudiesen ofrecer sus propias confecciones era el sueño universitario de las diseñadoras de vestuario Francisca Salas y Josefina Moreno.
A esa ilusión se sumó rápidamente Francisca Moreno, diseñadora gráfica y hermana de Josefina, quien se unió a las dos socias para poner en marcha la tienda de vestuario femenino Demarias, que abrió sus puertas a principio de octubre.
"Cuando salimos de la universidad, Francisca y yo teníamos las ganas y todo, pero nos faltaba la plata", cuenta Josefina. Poco a poco las socias se consiguieron los recursos: una inversión inicial cercana a los siete millones de pesos.
La idea de ofrecer ropa original y la posibilidad de independizarse fueron centrales al momento de madurar el proyecto, comentan.
"Siempre tuvimos presente la idea de hacer algo propio, donde pudiésemos vender nuestros diseños", relata una de las socias.
Sin embargo, reconocen que no es un camino fácil.
"Todavía nos falta adquirir algunas cosas para la tienda y traer más diseños, pero vamos de a poco", comenta. Y es que la perseverancia es uno de los requisitos centrales para emprender, sobre todo cuando las cosas no resultan a la primera y tampoco a la segunda, dicen los expertos.
Pero estas socias desafiaron los problemas y están trabajando arduo para posicionarse en el nicho que eligieron: ropa original y hecha en Chile. "Acá la mayoría de las tiendas traen ropa de otros países. Sin embargo, nosotros ofrecemos diseños pensados en las chilenas y realizados por nosotras mismas", afirma Josefina quien sostiene que ese es el valor agregado que tiene su negocio.
La creaciones de Demarías están pensadas para todo tipo de público desde los 18 a los 50 años. "La idea es que si la mamá acompaña a su hija a comprar ropa también tenga oportunidad de ver cosas bonitas para ella", señalan.
Francisca Moreno es la que aporta la visión más clásica y en cierta forma funciona como el cable a tierra. "Mi hermana es la que nos dice que estos diseños son muy para desfile pero poco usables en el día a día y también nos da consejos sobre qué usar y qué no en cuando a telas", dice Josefina.
Y es que todas están muy entusiasmadas con esto de tener algo propio donde puedan mostrar y vender sus diseños. Y para eso trabajan.
Firma alemana busca producir biogás en Chile. La idea es extender la fórmula de negocio a otras zonas del país. Compañía Conergy ve inversiones por US$ 40 mills. para extraer combustible.
Un ambicioso plan para producir biogás a partir de las tunas tiene la compañía alemana Conergy en Chile.
La firma prevé una inversión por hasta US$ 40 millones hacia 2008, con el fin de tener una plantación aproximada de 2.000 hectáreas de tunas en la Región de Coquimbo (IV), lo que permitirá la obtención de la biomasa suficiente para la generación de alrededor de 15 MW de potencia eléctrica o la comercialización de aproximadamente 900.000 MBTU de biogás enriquecido a calidad de gas natural.
Hoy ya están concluidos los estudios de ingeniería básica del proyecto -que está siendo promovido por la germana Lahmeyer International, que también lideró en sus inicios la central hidroeléctrica La Higuera-, incluyendo pruebas de gasificación en Alemania que demostraron la factibilidad técnica del proyecto. La factibilidad económica y financiera del proyecto se encuentra en evaluación, a la espera de conseguir un PPA o GPA a largo plazo en el mercado energético chileno bajo las condiciones actuales.
Entre los potenciales clientes del plan y, según la empresa, con quienes se negocian a la fecha acuerdos de cooperación, se encuentran Metrogas, Codelco, entre otras, por lo que las posibilidades los planes para utilizar la misma tecnología en otros planes se extenderían a las regiones III, V y VI. Este plan ha sido promovido desde sus inicios por Corfo -como parte de su plan de promoción para el desarrollo de energías renovables no convencionales (ERNC)- y fue respaldado en la reciente visita de la Presidenta Michelle Bachelet a Alemania. El vicepresidente del organismo, Carlos Álvarez, señala que los lazos se consolidaron en el último encuentro con inversionistas que se hizo en Santiago hace unas semanas y que el interés de entrar en este tipo de negocios en el país europeo es intenso. "El encuentro funcionó y los vínculos ya están hechos. En Alemania hubo mención a los fuertes incentivos que se dan allá para las ERNC, y nosotros les dijimos que en Chile se está trabajando en el proyecto".
"Broker" es el origen de la información sobre supuesto depósito de oro de Pinochet. La sede en Hong Kong del Hongkong & Shanghai Banking Corporation es una de las principales sucursales de la institución financiera. El informe consigna el 7 de noviembre de 1980 como fecha de su apertura a nombre de Augusto Pinochet en la sucursal de Hong Kong del Hongkong & Shanghai Banking. Un certificado señala que se trata de 9 mil 620 kilos de oro, con 99,9% de pureza y fue emitido el 12 de octubre de 2004, cuando ya se sabía de sus cuentas secretas en el banco Riggs.
La llamada de un "comerciante en oro" fue la que puso en alerta al consulado chileno en Los Angeles, EE.UU., sobre un supuesto depósito de 9 mil kilos de oro a nombre de Augusto Pinochet Ugarte en el Hongkong & Shanghai Banking.
El que llamaba era Al Landry, un consultor residente en el barrio del Sunset Boulevard, y su interlocutor Fernando Urrutia, el cónsul chileno.
El estadounidense revela que le planteó al representante diplomático que le entregaba la información con el compromiso de recibir la comisión respectiva una vez que se vendiera el oro.
Anoche, "El Mercurio" logró contactar finalmente a Landry, quien accedió a relatar cómo se enteró de los documentos a nombre de Augusto Pinochet (ver nota relacionada).
Esos papeles fueron los que puso a disposición del cónsul y éste los remitió inmediatamente a la Cancillería chilena. Fue el 13 de octubre, confirman varias fuentes del caso.
El otro protagonista tras el depósito es un "broker" identificado como Kevin Shariuy, al que se le atribuye nacionalidad tailandesa, y que le habría dado la información a Landry.
El cónsul Urrutia mandó entonces un oficio (ver nota al final), en que da cuenta de los antecedentes y especifica de la transacción que se habría verificado en el HSBC con fecha de 7 de noviembre de 1980. También hizo llegar todos los documentos que le entregó Landry.
El legajo
En la nota diplomática, compuesta de varias páginas y derivada a la Corte de Apelaciones de Santiago, se acompaña una fotocopia de un certificado del banco en que se hace referencia a 9.620.000 kilogramos, cantidad que se corrigió en 9,620 toneladas métricas. El certificado bancario añade que se trata de oro de 99,9% de pureza.
Según Landry, allí aparece consignado el nombre de Augusto Pinochet con la fecha de la emisión del certificado del depósito: 12 de octubre de 2004.
En esa época, ya se había hecho público el informe del Senado de EE.UU. en el que se revelaban las cuentas secretas que Pinochet manejaba en el banco Riggs y otras instituciones bancarias, tanto a su nombre como el sus familiares más directos.
El legajo remitido a la Corte por la Cancillería además anexa fotocopias con numerosas transferencias electrónicas y sus respectivos números. Se trataría de, al menos, 10 o 12 documentos que respaldarían la autenticidad de los antecedentes aportados por el consultor Al Landry.
Todos estos datos figuran en el expediente del caso Riggs, pero no podrán ser confirmados ni tampoco podrá decretarse una medida cautelar para asegurar que no serán traspasados a una nueva cuenta.
El oficio original
Los antecedentes recibidos por la Cancillería sobre la existencia del oro emanaron del Consulado de Chile en Los Angeles, a cargo del cónsul Fernando Urrutia.
OFICIO Nº 300 OCTUBRE CONGECHILE (Consulado General de Chile) LOS ANGELES INFORMACIÓN DIRJUR
REFERENCIA OFERTA DE ORO A NOMBRE APU
Se recibió llamado de Al Landry, quien señaló ser comerciante de oro. El señor Landry recibió una oferta de oro para la venta de una cantidad significativa de parte del señor Kevin Shariuy, señalando que este metal se encontraba depositado en el Hong Kong & Shanghai Banking a nombre de APU y que cuya transacción se habría verificado en el banco con fecha de 7 de noviembre de 1980.
"El señor Landry recibió una oferta de oro para la venta de una cantidad significativa de parte del señor Kevin Shariuy".
FERNANDO URRUTIA Cónsul en Los Angeles
CINTHYA CARVAJAL, XIMENA MARRÉ, SEBASTIÁN CAMPAÑA, El Mercurio
En Estados Unidos se vive una verdadera revolución: proliferan las plantas para elaborar bioetanol en base a maíz y los productores de grano ven entusiasmados cómo se establece una nueva demanda. Sin embargo, ya hay voces que advierten que hay que ser cautelosos, pues si no todo puede quedar sólo en un sueño que termine como la quimera dorada de 1849 en California: en un desastre.
En Chile están todos locos con los biocombustibles. Que si son la solución a los problemas energéticos o de contaminación; que si el etanol o el biodiésel; que si el maíz o el raps.
En Estados Unidos la locura es similar. Aunque, si se trata de bioetanol, llevan un buen camino recorrido. Por ello los chilenos decidieron ir a conocer de primera mano la experiencia y la realidad del asunto. Representantes de pequeños campesinos, Iansa y de la Fundación para la Innovación Agraria (FIA) se sumergieron en el cordón del maíz, en el mediooeste norteamericano, y conversaron con académicos, productores de maíz, industriales e incluso fueron a Washington y escucharon a miembros del Departamento de Enegía del Usda.
Descubrieron que es una verdadera revolución. Las plantas de etanol aparecen por doquier, los surtidores de E-85 (como se denomina a la mezcla de 85% de etanol y 15% de gasolina) están cada vez en más bombas de bencinas a lo largo de todo el país; las grandes marcas de automóviles se preparan a doblar su producción de vehículos adecuados para usar el alcohol; el tema es portada de todo tipo de revistas. También vieron cómo los productores de maíz, ante promesas de un aumento desmesurado de la demanda, se soban las manos a la espera de que los precios del grano alcancen niveles nunca antes vistos.
Pero también escucharon voces, en todos los sectores, que alertan que esto puede ser una fiebre como la del oro, que comenzó en California hacia 1849. Por ello, advierten las mismas voces, hay que avanzar con pies de plomo para evitar que la revolución se convierta en un sueño que deje un descalabro agrícola y económico de proporciones mayúsculas. Y también que se deben tomar precauciones para que no ocurra lo que pasó en Chile con el salitre, que una vez descubierta una alternativa más eficiente dejó a muchos arruinados.
Prende la mecha
Los norteamericanos son extremadamente patriotas. Por ello, cuando en septiembre de 2005 el Presidente George Bush firmó la ley de combustibles renovables, estableciendo que a 2012, el 30 por ciento de los combustibles debía provenir de fuentes alternativas, encendió la mecha del etanol.
Para ellos ésta no es sólo una alternativa medioambiental o energética. En realidad, es una decisión estratégica, por la que el país está dispuesto a invertir en el desarrollo de este nuevo combustible. Lo vislumbran como la posibilidad de concretar el nuevo sueño americano: liberar al gigante del norte de la dependencia del petróleo importado, que hoy representa el 60% del consumo de ese país.
Y de eso están todos convencidos.
Nosotros no podemos seguir dependiendo del petróleo. Necesitamos tener nuestro propio abastecimiento, y si eso se transforma, además, en una buena alternativa para dar salida al maíz, está claro que es conveniente, dice Roger Cooper, dirigente de una cooperativa de 150 agricultores, en Springfield, Illinois, que quiere instalar su propia planta de etanol.
Hay otros estímulos, como una demanda creciente. Esto, porque hace unos meses se descubrió que las aguas subterráneas de California estaban contaminadas con MTBE, un aditivo de la gasolina considerado cancerígeno. Una legislación estableció en ese estado la necesidad de cambiarlo o arriesgarse a demandas. Actúa como un subsidio indirecto y que benefició al etanol, la alternativa más eficiente para reemplazar el MTBE. La medida ya se aplica en 25 estados norteamericanos y se espera que antes de fin de año estará en al menos otros cinco.
Por ello, la mecha prendió muy rápido. Tanto que a fines de septiembre había ya 102 plantas de etanol funcionando, más de 45 en construcción y numerosos otros proyectos en espera de aprobación. Casi todo concentrado en los estados del mediooeste norteamericano conocidos como el cordón del maíz.
A ese ritmo se estima que entre 2005 y 2010 se doblará la producción de etanol y llegarán a los 30 mil millones de litros (alrededor del 5% del consumo de gasolina en Estados Unidos).
Esto es una verdadera fiebre del oro, dice el profesor Jess Lowenberg-DeBoer, director del Departamento de Programas Internacionales en Agricultura de la Universidad de Purdue, en Indiana.
Fiebre que está impactando en el maíz. Porque para producir esos volúmenes de alcohol se requeriría prácticamente toda la cosecha actual norteamericana, que alcanza a cerca de 275 millones de toneladas.
Producir un 30% más de bioetanol significaría usar todo el maíz de Estados Unidos, explica Lowenberg-DeBoer.
La reacción es entonces en cadena: a mayor demanda, mayor precio. Y la teoría arroja números más que atractivos para los agricultores. Les dice que - de mantenerse las condiciones actuales de precio del petróleo y de apoyos legislativos indirectos o directos- el bushel (equivalente a 25 kilos) podría alcanzar incluso los US$ 5. Cien por ciento más de los US$ 2,25 que reciben por estos días.
Los rostros de los productores chilenos se iluminan ante tanta maravilla. Las algo más de 120 mil hectáreas de maíz se venden en Chile básicamente a la industria de alimentos animales. Y los precios siempre dejan descontentos.
Sin embargo, la sonrisa de los chilenos tiene corta duración. Analistas y académicos norteamericanos intentan ser realistas y establecen que el precio más alto podría rondar los US$ 3,5, en 2008. De hecho, a pesar de la efervescencia que se vive en la actualidad, el valor del grano no ha remontado como se esperaba. En realidad, los más beneficiados actualmente son los productores que están cerca de las plantas, que por los menores costos de transporte, están recibiendo hasta US$ 0,10 más por bushel y los que más ganan con suerte están en los US$ 2,50.
¿Es tan dorado el futuro?
Los expertos estadounidenses no se detienen ahí. Encienden luces rojas cuando se refieren al impacto global que podría tener el uso del grano como materia prima del etanol.
Al ritmo de instalación actual de plantas de etanol en Estados Unidos y pensando en sustituir sólo un 5% de la necesidad de gasolina, la demanda de grano sería tal que al 2008 podría haber una situación crítica, dice Jeff Atkinson, de la Asociación Green and Fields.
Se refiere a que podría no quedar nada disponible para otros usos. Eso afectaría, entre otras cosas, la producción de carnes y de aves. Y no sólo la norteamericana, pues ese país es proveedor de maíz de muchas naciones, por lo que ocurre con ese producto determina incluso el precio de otros cereales.
La solución parece obvia: plantar más maíz. Ya está ocurriendo. Se estima que en 2007 la superficie norteamericana aumentará en un 10%.
Pero aun así los números no dan. Porque cubrir la demanda que existiría al 2012 significaría cosechar del orden de 150 mil millones de toneladas más que las actuales.
Los chilenos vuelven a abrir los ojos. Eso podría significar una alternativa para el maíz chileno de abastecer a los que queden sin producto.
No es tan claro, eso sí. Porque en realidad, los norteamericanos ya trabajan en generar variedades de maíz que respondan a las nuevas necesidades.
Se puede aumentar el rendimiento tanto en el campo como en el proceso con el uso de nuevas tecnologías y de variedades desarrolladas específicamente para eso, que sean más eficientes en términos de rendimiento, con más almidón y mayor grado de fermentación. Temas que se están trabajando y donde ya hay semillas próximas a ser lanzadas al mercado, indica Phoong Tang, de Monsanto.
Por otro lado, no está tan claro que se vaya a producir efectivamente un déficit de alimentos, pues si las plantas están bien diseñadas, del maíz podría obtenerse no sólo etanol, sino además un producto que se denomina DDGS y que es un concentrado de las proteínas que requieren los cerdos, aves y el ganado, por lo que es de un alto valor. Además, queda un tercer residuo que es el CO2, altamente utilizado en la industria de bebidas, por ejemplo.
A los productores chilenos les queda claro entonces. El negocio aquí es más que sólo producir el grano. El ideal es sembrar el maíz, instalar la planta de etanol para venderlo a las empresas de combustible, y continuar abasteciendo a la industria de los alimentos, ahora con un producto más caro.
Prepararse para aterrizar
Más allá de precios y volúmenes, el tema más preocupante es que el maíz sería sólo un producto de transición, mientras se depura la tecnología que producirá etanol a partir de lignocelulósicos (por ejemplo, cañas, ramas y otro tipo de biomasa).
Por ahora, está en pañales. Sólo existe una planta piloto en Canadá que está haciendo las pruebas.
De todas formas queda la inquietud: ¿qué pasará con los maiceros cuándo la materia prima deje de ser el grano?
Pros y contras bien evaluados, lo concreto es que Estados Unidos está dispuesto a jugarse por que la revolución del etanol sigue en marcha, pues su apuesta es más allá que solucionar problemas agrícolas o ambientales.
No está de más tener en cuenta que para Chile, al igual que para los norteamericanos, pasa por decisiones de tipo estratégico. Mientras los estadounidenses están dispuestos a cualquier cosa con tal de dejar de depender del petróleo extranjero, para Chile contar con una producción propia de combustible - etanol o diésel- significará también dejar de depender de otros, al menos en parte, dar nuevas alternativas a los agricultores y disminuir la contaminación que siempre complica en las grandes ciudades.
La pregunta entonces es ¿hasta dónde está dispuesto el Estado a cambiar legislaciones e invertir efectivamente para producirlo? Está por verse. Por ahora, en el Ministerio de Agricultura, junto con el de Minería, están abocados a conocer el tema en profundidad para entregar una propuesta de bioenergía antes de fin de año a la Presidenta Michelle Bachelet. Por estos días el ministro Álvaro Rojas está conociendo del tema en Alemania, especialistas en biodiésel, y acaba de lograr un acuerdo donde los germanos prometen cooperación en estas materias.
Para construir su reputación, las empresas deben responder crecientemente a las demandas de diversos grupos de interés.
Hay una frase famosa de Milton Friedman: "el negocio de los negocios son los negocios"(the business of business is business). El premio Nobel de economía de 1976 quería decir con esto que el único propósito de las empresas es crear valor para sus accionistas. Punto.
Para satisfacer a los accionistas, la gestión se centraba en las variables duras: productos, ventas, finanzas. De los resultados producidos por estos activos tangibles dependía el valor de la compañía y de sus acciones.
Treinta años después, la perspectiva ha cambiado. Los activos tangibles han perdido peso relativo. Según Robert Kaplan, profesor de la Harvard Business School, representan hoy apenas el 15% del valor de una compañía. El resto lo aportan los activos intangibles.
La tecnología y el avance de la globalización permiten hoy producir bienes y servicios de cada vez mayor calidad, pero crecientemente homogéneos. La reputación corporativa y de las marcas son factores cruciales de diferenciación.
Nueve de los 11 atributos que conforman la reputación empresaria que mide el Ránking de Prestigio que se publica en esta edición son variables intangibles. Los atributos relevantes, según los propios ejecutivos que son encuestados para elaborar el ranking, incluyen la ética, la transparencia, la Responsabilidad Social Empresaria (RSE), el cuidado del medio ambiente. Son los nuevos activos que ocupan cada vez más el tiempo y el esfuerzo de los máximos dirigentes de las organizaciones.
Ya no se trata sólo de complacer a los accionistas (shareholders) sino también a un amplio conjunto de partes interesadas (stakeholders), que incluyen a los clientes, proveedores, los empleados y sus familias, los consumidores, las comunidades locales, las administraciones locales y nacionales.
Charles Fombrun, padre del management reputacional, define la reputación como "la unión racional que los stakeholders tienen con una compañía".
Está comprobado que esta relación mejora la oferta comercial de las empresas (reforzando las marcas), atrae y retiene talento, actúa como un escudo contra las crisis y hasta eleva el valor bursátil. Las empresas que integran el ranking de prestigio de la revista Fortune tienen una mejor evolución bursátil que las que no figuran.
Pero además es el propio peso creciente de las empresas en las economías lo que multiplica las presiones en favor de un mayor activismo social. De las 100 economías mas grandes del mundo, 29 son corporaciones. Compañías como Techint o Repsol-YPF tienen una facturación superior al PBI de países como Uruguay.
Se estima que en 2010, la contribución de las más de 60.000 empresas multinacionales al PBI mundial alcanzará al 50%, comparado con el 35% en 2000.
Según Ian Davis, CEO de McKinsey, los líderes empresarios no deberían temerle a este mayor activismo público y a una contribución positiva a la sociedad (a la Bill Gates). Va en favor de su propio interés de largo plazo y el de sus accionistas, escribió en un largo informe publicado en The Economist en mayo de 2005.
Y agregó que, como propuso Rousseau hace 200 años, deberían firmar un nuevo contrato social.
