"MOBBING": se expande el acoso moral

Se estima que el 4,5 por ciento de la población ocupada de la UE sufre acoso moral. El segundo Informe Randstad, elaborado por el Instituto de Estudios Laborales de Esade, estima que el mobbing influye en una disminución de la productividad cercana al 2%.

La administración pública es el sector donde se estima que existen más casos de acoso moral (el 14 por ciento del total) dentro de la Unión Europea. Más atrás, destacan educación, salud, hotelería y transporte (12%), y comercio (9%).

Finalmente, se constata que las mujeres sufren más intimidación que los hombres: el 10 por ciento frente al 7 por ciento, según el Third European Survey on Working Conditions.

PIB de China

El crecimiento del PIB de China probablemente exceda el 10% este año y los precios al consumidor subirían alrededor de 1,5%, de acuerdo con las proyecciones del Banco Popular de China.

Venezuela: "Vamos a una fase más socialista en el sentido cubano"

"Venezuela va a ser extremadamente vulnerable a un deterioro en los precios del petróleo, porque su base de producción está cayendo". El ex ministro venezolano y académico de Harvard advierte que el triunfo de Chávez puede derivar en una nacionalización de los servicios públicos y restricciones a la propiedad privada.

A Ricardo Hausmann no le gusta nada lo que está pasando en Venezuela, su tierra natal. Y lo resume en una frase: "Vamos a una fase más socialista en el sentido cubano de la palabra".

El ex ministro de Planificación de Carlos Andrés Pérez, ex economista jefe del BID y actual académico de Harvard cree que el triunfo de Hugo Chávez en las elecciones del domingo podría llevar a Venezuela por una senda similar a la de Chile bajo Allende. Aventura que puede acentuarse con los procesos de nacionalización y toma de empresas y, lo peor, seguir agudizando las debilidades de la economía: alto nivel de dependencia del petróleo y de gasto.

-Chávez anunció el domingo que "ampliará y expandirá su revolución". ¿Qué implicará esto para la economía?

"Vamos a una fase más socialista en el sentido cubano de la palabra. Él ha dicho mucho que el capitalismo no funciona. Va a arreciar la intervención en fincas en el tema agrícola y, de pronto, acentuar el rol cooperativo. Esto porque la reforma agraria crea cooperativas y están tratando de llevarlas a otros sectores. Ha habido restricciones crecientes a la propiedad privada pero ahora se va a ver más claro".

-¿Qué sectores podrían verse más afectados?

"Está la posibilidad de que las grandes empresas de servicios públicos sean de interés del gobierno. Éste ya ha amenazado con nacionalizar algunas. También está la posibilidad de que los trabajadores pidan tomar empresas y el gobierno intervenga para dárselas. Ya ha sucedido con firmas cerradas. Hace poco Chávez nacionalizó una planta de cemento que era propiedad de un consorcio colombiano. Podríamos caer en una dinámica como la que se dio en la época de Allende donde este proceso de nacionalizaciones toma un carácter más descentralizado".

-¿Qué riesgos inmediatos enfrentan los empresarios?

"El ambiente de negocios es complicado".

"Hay un aumento de la demanda interna, pero un gran incremento en las restricciones para operar. Hay control de cambio y de precios. La semana pasada, por ejemplo, no había azúcar en Caracas".

"Además, hay muy poca construcción. El precio de los apartamentos está relativamente bajo pero el de los alquileres está altísimo, porque la gente no quiere tener propiedad y prefiere alquilar. La restricción al mercado es muy real y va a ser creciente".

-Venezuela está experimentando uno de los crecimientos más altos de la región, 9%, ¿cómo definiría la "salud" de la economía?

"El crecimiento del PIB per cápita entre 1999 y 2005 fue inferior al 1%".

"En 2002 y 2003 la economía cayó 30%, entonces el crecimiento se da a partir de una base muy baja. Tiene todo que ver con el aumento del precio del petróleo y nada que ver con el de la producción de crudo que ha estado cayendo".

"Los niveles de inversión se mantienen bajísimos, de modo que esto es utilización de la capacidad instalada y boom de consumo con un gran aumento de importaciones de bienes. Se está invirtiendo en proyectos con un retorno muy rápido. Nada que implique largo plazo, porque no se sabe el régimen legal que va a operar. También en el sector petrolero ha habido un freno a la inversión. Y es en medio de esta bonanza petrolera que el gobierno tiene déficit. La inflación en los primeros once meses está en 16%".

-Con este bajo nivel de inversión, alto gasto e inflación, ¿se puede decir que la economía venezolana es una bomba de tiempo?

"Venezuela va a ser extremadamente vulnerable a un deterioro en los precios del petróleo porque su base de producción está cayendo. Cuando Chávez llegó al poder producía 3, 5 millones de barriles, hoy menos de 2,5 millones".

"En el pasado tuvimos grandes caídas en el precio del crudo. En 1981-1982, ésta representó 12% del PIB al igual que en 1986. Hay que imaginarse el barril a 24 dólares, con eso arde Troya".

-Pero los analistas dicen que el petróleo seguirá alto por un buen tiempo, ¿es posible que la economía entre en dificultades mayores aun cuando el petróleo esté en alza?

Los negocios del futuro

Venta de productos regionales on line y producción de arándanos. Empresarios marchigianos entregaron 15 mil euros en premios a los mejores planes de negocios que se presentaron al concurso E-Capital.

Marchigianar, la Asociación de empresarios marchigianos de Argentina, presidida por Oscar Andreani, junto al Gobierno de la Región Le Marche realizaron el lunes 27 la entrega de premios del Concurso E-Capital, dirigido a jóvenes emprendedores universitarios con ideas creativas.

El primer premio de 10 mil euros fue otorgado a un proyecto de venta de productos regionales argentinos por internet. La idea corresponde a un grupo de tres estudiantes de la Universidad Argentina de la Empresa (UADE) y "se orienta al negocio de la comercialización de productos para consumidores extranjeros a través de una punto com denominada ARStore.com".

El segundo premio, de cinco mil euros, fue otorgado a un proyecto orientado a la producción de arándanos y es obra de cuatro estudiantes mujeres de la Universidad de Buenos Aires. “El emprendimiento se enfocará a mejorar el rendimiento del cultivo por hectárea, dado que Argentina es el único abastecedor de arándanos tempranos a nivel mundial, gracias a sus condiciones climáticas que le permite conservar los frutos en buen estado y exportarlos”, aseguraron sus autoras.

Ambos premios deberán ser aplicados a la constitución de empresas para la realización de los proyectos. El objetivo del concurso es promover el espíritu emprendedor mediante la formación de los entrepreneurs y el acompañamiento durante las primeras etapas de implementación del proyecto.

Sebastian Fringo, uno de los ganadores del primer premio, nos comentó que desde comenzó a estudiar Comercio Exterior tuvo la idea de realizar un emprendimiento. "Cuando leí el libro Padre rico, padre pobre y decía que uno tiene el camino de la rata o el camino del emprendedor, siempre pensé en seguir el segundo camino" dijo Fringo. Un tema difícil, señala, es conseguir el financiamiento, y los concursos son un camino para encontrarlo.

Con el lema "Tenés una idea? Transformala en empresa", este Business Plan Competition es un concurso de ideas innovadoras, que brinda la oportunidad a jóvenes universitarios de desarrollar proyectos empresariales innovadores. E-Capital se desarrolla en Le Marche desde hace seis años y en la Argentina se lanzó por primera vez organizado por Marchigianar. Para ello se han firmado convenios con seis universidades del país: Universidad de Buenos Aires, Universidad del Litoral, Universidad de Cuyo, Universidad de San Andrés, Universidad de Belgrano y Universidad de Aconcagua.

En esta primera Edición en Argentina, se han presentado más de 70 proyectos en áreas de negocios tan variadas como energía renovable, turismo, desarrollos tecnológicos, educativos, agrícola ganaderos, industriales y de servicios.

¿Cómo piensa un ejecutivo, sea del montón o exitoso?

Las anécdotas abundan en los pasillos de la corporación. Y muchísimos managers se basan casi exclusivamente en ellas para tomar decisiones. A los managers les gusta alardear de sus éxitos. Jack Welch, por ejemplo, pule su ego viajando por el mundo para brindar conferencias sobre sus heroicos tiempos al frente de General Electric. Los ejecutivos locales que asisten a sus charlas se enorgullecen de haber estado junto a un consagrado del management global (aunque la mayoría comenta que no dijo nada interesante).

Sin embargo, muchos olvidan que todo lo que pueda contar el gran Welch son las prácticas de gestión que funcionaron para él, en su empresa, en aquel momento. En definitiva, podrán ser valiosas anécdotas pero anécdotas al fin. Pero, ¿qué tiene esto de malo? Al fin y al cabo, la vida corporativa es un hervidero de anécdotas.

En una edición reciente del Financial Times, el número uno de una automotriz norteamericana declaró que las razones del éxito de su empresa es su énfasis en la comunicación de los empleados. En la misma edición, un ejecutivo del fast-food celebraba la política de compensaciones de su compañía como factor central del éxito.

Todos festejan sus éxitos. Y todos tienen su propia teoría sobre cómo debería manejarse una empresa. Pero, ¿quiénes tienen razón?

En ausencia de datos duros, es difícil trazar una línea divisoria entre los que saben y los charlatanes. La investigación Managing your organization by the evidence de la consultora McKinsey realizó una encuesta a más de 230 empresas alrededor del mundo para determinar cuáles son las claves de la performance organizacional.

Los investigadores descubrieron que el alto rendimiento no se produce por una serie de intervenciones aisladas de heroicos CEOs sino que es fruto de unos pocos factores que muchos conocen (aunque pocos aplican).

Al fin y al cabo, la mayoría confía ciegamente en su experiencia y conocimiento personal de dos o tres compañías que admiran. Sus prácticas favoritas suelen ser imitaciones de lo que funcionó en aquellas firmas exitosas. Pero no existen dos empresas iguales. Entonces, no hay dos recetas iguales.

A lo sumo, señala la investigación de McKinsey, pueden detectarse ciertos patrones de lo que funciona y lo que no. Pero a estas best practices no puede llegarse a través de anécdotas sino que se necesita recurrir a los fríos datos estadísticos, único remedio contra las desilusiones del management anecdótico. ¿Qué dicen los números?

1) Ninguna medida es eficaz en sí misma. Muchas best practices suelen fracasar cuando se las aplica aisladamente. Un ejemplo es la inmensamente popular técnica de los incentivos por resultados. La clave: encontrar una óptima combinación de buenas prácticas.

2) Las compañías de alta performance tienen gran expertise en todas sus prácticas. La debilidad de tan sólo uno de los procesos es suficiente para echar abajo toda la performance.

3) Los managers exitosos concentran la mayor parte de sus energías en unas pocas prácticas que típicamente producen los mejores resultados. La simpleza agrega valor. La complejidad inútil es sólo un derroche de valiosas energías. La clave: pocos procesos pero buenos.

En definitiva, ¿cuáles son los factores clave de la máxima performance?

Según la investigación de McKinsey, las compañías triunfadoras tienen la habilidad de unir a los trabajadores en torno a objetivos comunes y la capacidad de reinventarse en el largo plazo renovando las líneas de productos y escogiendo y reteniendo al talento. Puede confiar en esto. Son datos científicos. Clarin.

Baring: un ejemplo de mala gestión del riesgo

Baring perdió 1.200 millones en un mes y quebró. El risk management es uno de los pilares de la gestión financiera. Muchas espectaculares quiebras bancarias se habrían evitado con su buena aplicación.

Inglaterra, febrero de 1995: el banco inglés Baring quiebra como resultado de tremendas pérdidas en sus posiciones de futuro del índice de acciones japonesas. El ejecutivo Nick Leeson había comprado ocho mil millones de dólares en futuros, apostando al alza del índice Nikkei de la bolsa de Tokio. Pero el índice se desplomó, en parte por el terremoto de Kobe. En sólo un mes, Baring perdió 1.200 millones de dólares y terminó en la quiebra.

Septiembre de 1995: un incidente similar ocurrió en la sucursal neoyorkina del banco japonés Daiwa. El responsable fue Toshihide Iguchi quien perdió 1.100 millones de dólares especulando con bonos. Si bien el banco Daiwa (décimo de Japón) no quebró, perdió los beneficios de todo un año.

Como demuestran estos ejemplos, el riesgo es omnipresente en la vida empresarial. Y las grandes empresas comerciales (con los bancos a la cabeza), están cada día más atentas a los riesgos que asumen en todas sus operaciones. Incluso, han establecido puestos gerenciales que informan de los riesgos al directorio y colaboran con el resto de las áreas de la organización.

Particularmente, entre otros, los bancos asumen tres tipos de riesgos comunes:

1) Riesgo de mercado

El riesgo de mercado puede definirse como la incertidumbre sobre los beneficios resultantes de cambios en las condiciones de mercado tales como el precio de un activo, tasas de interés, volatilidad del mercado y su liquidez.

Este riesgo surge cuando un banco se dedica activamente al comercio de activos, deudas y derivados en lugar de tenerlos para inversiones a largo plazo, como fondeo o cobertura.

En los Estados Unidos grandes intermediarios financieros como Merrill Lynch, Salomon Brothers y J.P. Morgan han sufrido fuertes pérdidas en estas actividades lo que ha generado preocupación entre reguladores y analistas.

Para lidiar con estas situaciones, estos grandes bancos han adoptado una serie de medidas para identificar, medir y controlar riesgos de mercado. J.P.Morgan, por ejemplo, elaboró el conocido modelo "Risk Metrics" para medir cuánto puede potencialmente perder si las condiciones del mercado se movieran de manera adversa en todas sus posiciones y en todas sus sucursales. El objetivo: reducir a un número toda la información de la institución sobre sus riesgos de mercado.

2) Riesgo de crédito

El riesgo de crédito surge de la posibilidad de que los préstamos otorgados por el banco puedan no ser pagados en tiempo y forma.

Para enfrentar este riesgo, Credit Suisse Financial Product (CSFP) desarrolló un modelo llamado Credit Risk + que aconseja los montos a previsionar para minimizar el riesgo de crédito. En 1997, J.P. Morgan introdujo su modelo "Credit Metrics" donde se pregunta: "¿Si el próximo período es malo, cuanto voy a perder en mi portafolio debido al riesgo crediticio?"

3) Riesgo operativo

De los diferentes tipos de riesgos que enfrentan bancos y empresas, el riesgo operativo se encuentra entre los más devastadores y difíciles de anticipar. Su aparición puede resultar en un dramático colapso en el valor de la firma.

El espectacular colapso de Barings en 1995, el ataque terrorista en el World Trade Center, los 691 millones de pérdidas por fraudes que reportó el Allied Irish Bank en 2002 y la gran falla eléctrica que afectó a 50 millones de personas en el noreste de los Estados Unidos y Canadá en agosto de 2003 son casos concretos, pero muy diferentes, de riesgo operativo.

Bancos y empresas están estableciendo posiciones de gerencia para manejar estos riesgos resultantes de inadecuados o fallidos procesos internos (ya sea de las personas o de los sistemas) o debido a eventos externos. Típicamente son errores en el procesamiento de transacciones, fallas en los sistemas informáticos, robo y fraude, juicios y actividades, de empleados o terceros, que lleven a pérdidas o daños en los activos.

Estos tres son los principales riesgos identificados por el Comité de Supervisión Bancaria de Basilea que representa a los Bancos Centrales de Alemania, Bélgica, Canadá, España, Estados Unidos, Francia, Gran Bretaña, Holanda, Italia, Japón, Luxemburgo, Suecia y Suiza. El comité fue establecido en 1974 y se reúne cuatro veces al año para desarrollar estándares de supervisión bancaria y guías de mejores prácticas para los sistemas bancarios nacionales.

En junio de 1999, el Comité lanzó una propuesta para un Nuevo Marco de Adecuación de Capital conocido como Basilea II. Los tres pilares del control bancario son, según Basilea II; la adecuación de capital por riesgo de mercado, de crédito y operativo; la supervisión bancaria por parte del Banco Central del país en cuestión y la disciplina de mercado. Esto dio un impulso notable a la elaboración de modelos para medir riesgo operativo, los cuales están en constante desarrollo.

Para aprender sobre riesgo operativo, ver, por ejemplo, entre otros muchos:

Christopher Marshall, "Measuring and Managing Operational Risks in Financial Institutions: Tools, Techniques and Other Resources", Wiley Finance, Singapore, 2001; Nigel Da Costa Lewis, "Operational Risk with Excel and VBA: Applied Statistical Methods for Risk Management", Wiley Finance, Hoboken, New Jersey, 2004 y Ellen Davis (ed.), "The Advanced Measurement Approach to Operational Risk", Risk Books, London, 2006

Dr. Marcelo Pedro Dabós, Fundador y ex Director del Posgrado en Finanzas y ex Director del Departamento de Economía de la Universidad de San Andrés. El autor es Ph.D. en Economía de la Universidad de Chicago

Libro: Alignment

¿Cada área de su empresa camina en la dirección estratégica definida? Las claves para alinear la organización detrás de un objetivo común a través del Balanced Scorecard.

Casi todas las empresas contienen múltiples unidades de negocio, cada una de ellas dirigida por profesionales excelentemente formados y experimentados que cuentan con el apoyo de empleados con talento. Pero con demasiada frecuencia, las diferentes unidades no logran trabajar coordinadamente y persiguen propósitos confrontados o tienen objetivos que difieren entre sí. ¿Resultado? Desacuerdos, oportunidades perdidas, recursos desperdiciados y una empresa cuyo valor es menor que la suma de sus partes.

Robert S. Kaplan y David P. Norton explican cómo corregir esta falta de alineación empresarial, no sólo dentro de una empresa sino entre la empresa y su consejo de administración, sus inversores, clientes y proveedores. Una gran variedad de casos, marcos de actuación y ejemplos de mapas estratégicos y cuadros de mando de empresas reales revela el uso que pueden hacer los líderes empresariales del Cuadro de Mando Integral para asegurarse que todas las partes de su empresa están trabajando concertadamente hacia el mismo fin estratégico.

Este libro proporciona una variedad de prácticas muy útiles, tales como:

1) Modos de crear sinergias financieras a través de una supervisión eficaz y de procesos de asignación de recursos.

2) Métodos para fomentar la venta cruzada de productos y servicios con el fin de crear soluciones únicas para clientes compartidos por múltiples unidades de negocio.

3) Técnicas para compartir procesos comunes entre unidades con el fin de ganar economías de escala y captar conocimientos especializados y experiencia.

Alignment muestra de qué forma las empresas pueden materializar el valor de las sinergias empresariales y canalizarlo hasta resultados excepcionales.
Robert S. Kaplan es titular de la cátedra de la Fundación Baker en la Harvard Business School. David P. Norton es el presidente de Balanced Scorecard Collaborative/Palladium.

Título: Alignment
Subtítulo: Incrementando los resultados mediante el alineamiento estratégico en toda la organización
Editorial: Gestión 2000
Autor: Robert Kaplan y David Norton
Temática: Estrategia
ISBN: 8496612244
Páginas: 336

UPS, la empresa donde los trabajadores son socios y viven en paz y armonía

UPS es la orgullosa poseedora de trabajadores absolutamente comprometidos con los objetivos de la organización. ¿Cómo lo logró?

Los cambios estratégicos de gran escala no son sencillos. Modificar la "manera de hacer las cosas" de una organización genera fricciones que pueden hacer fracasar el proceso. Sin embargo, en otras empresas, estos cambios se dan con toda naturalidad. Veamos un ejemplo...

United Parcel Service (UPS) es líder global en transporte y distribución de encomiendas. Entrega unos 14 millones de paquetes por día en más de 200 países. En los últimos años, UPS se propuso aggiornar su modelo de negocio, antes basado exclusivamente en el transporte y distribución de paquetes. El objetivo del cambio: colocar mayor énfasis en las relaciones con los clientes y las soluciones integrales personalizadas.

La transformación fue un gran caso de éxito. La compañía fundada en 1907 por un adolescente de Seattle hoy cuenta con 400.000 empleados y factura unos 43 mil millones de dólares. Su margen de ganancia es un 14 por ciento superior a sus principales competidores.

Según el artículo Inside the Values-driven culture at UPS de la consultora Accenture, una reorientación estratégica de semejantes proporciones habría sido extremadamente difícil si no fuera por la poderosa cultura corporativa que siempre ha distinguido a la empresa.

Históricamente, UPS ha implementado una serie de medidas tendientes a la construcción de una identidad corporativa con fuertes lazos de unión entre sus miembros:

1) UPS contrata estudiantes universitarios y les asegura un marco para desarrollar su carrera. Así, los trabajadores van "mamando" la cultura de la empresa desde los primeros pasos de su carrera profesional.

2) Los managers de UPS son salidos de la casa y han llegado a sus puestos a través de la política de promociones internas. UPS rara vez contrata a un manager que no se haya formado en la empresa.

3) UPS ofrece acciones dentro de los paquetes salariales. Se estima que un 53 por ciento de los trabajadores son accionistas de la empresa. Entre un 50 y un 80 por ciento de la riqueza personal de los mandos medios se compone se compone de acciones de UPS. ¿Qué mejor incentivo para pensar en el largo plazo y alinear sus intereses con los de la organización?

Con el tiempo, las políticas de UPS fueron construyendo una cosmovisión compartida sobre una serie de aspectos críticos de la organización. Entonces, cuando el top management decidió el masivo cambio estratégico, tenía por debajo una estructura ampliamente comprometida con la empresa en el largo plazo.

No fue necesario convencer a los trabajadores de que el cambio era para mejor ni que no había planes de despidos masivos. Así, se evitaron las fricciones típicas de los ambientes de escasa confianza.

En definitiva, sostiene la investigación de Accenture, la cultura sí importa. Una cosmovisión compartida y las miras en objetivos de largo plazo son fundamentales en tiempos de cambio. Clarin.

Adaptar los gustos a cada país, una tendencia en aumento

Un estudio español demuestra que el peso y la composición nutricional de un mismo producto puede variar significativamente de un país a otro. Todo sea en pos de mejorar el posicionamiento de la marca.

¿Quién no se acuerda de las papas fritas Frenchitas o del desodorante Rexina? Ambos productos cambiaron su nombre de forma sorpresiva en momentos de éxito y grandes ventas pasándose a llamar Lays y Rexona respectivamente. ¿Para qué semejante cambio cuando la marca ya estaba instalada en la mente del consumidor?, se preguntará más de uno. Según un estudio de la Organización de Consumidores y Usuarios de España, adaptar los productos a los gustos de cada país no es ninguna novedad y se ha transformado en una práctica bastante común para poder mejorar el posicionamiento de una marca en un país determinado.

Así, por ejemplo, una pizza en Italia tiene mucha más grasa que en España, los helados españoles también son más pequeños que en otros países y algunas hamburguesas han disminuido su tamaño, aunque otras lo aumentan. El crecimiento de la competencia entre organizaciones internacionales con millones de marcas bajo sus alas, ha hecho que las empresas comiencen a pensar según las necesidades del país donde se va a consumir su producto. Así surgieron técnicas de investigación de mercado donde se analizan con lupa las preferencias del público. Esta tendencia apunta a segmentar según los gustos de cada cliente, personalizando productos y servicios.

El estudio se realizó con la colaboración de organizaciones de consumidores de Italia, Bélgica y Portugal, sobre la composición nutricional y el peso y su variación en el tiempo de 23 productos que incluyeron, entre otros, platos preparados, aperitivos salados, productos de panadería, helados, comida rápida y productos de capricho.

Los resultados pusieron en evidencia que hay diferencias significativas entre los países en cuanto al peso y la composición nutricional de este tipo de productos, hasta llegar a triplicar el contenido en grasa y variar un 35% en calorías en algún producto. Además, la composición y el peso fueron variando con el tiempo para adaptarse a los gustos de los consumidores en cada país y en cada momento. Esto demostró que un mismo alimento puede tener una composición mejor o peor en función del país donde se ofrece y que las empresas no siempre proporcionan su mejor producto desde el punto de vista nutricional, dejando de lado muchas veces, la tendencia de una población a ser obesa.

Por ejemplo, el Corneto Clásico de Frigo es más pequeño en España que en otros países (alrededor de una tercera parte), aunque las calorías son las mismas, por la mayor densidad calórica de la receta española. Sin embargo, no pasa lo mismo con las pizzas: a los españoles les gustan menos grasas (la Pizza de Queso, preparada por Carrefour, tiene un tercio menos de grasa y un 35% más de calorías que la que sirven en Italia bajo la misma denominación). Un caso positivo es el del Big Mac de Mc Donalds donde en España el tamaño del sándwich va en aumento, pero desde 1991 perdió un 28% de grasas y un 30% de hidratos de carbono, ganando un 33% de proteínas.

Las conclusiones del estudio se basan en la responsabilidad de una empresa a otorgar productos sanos en cuanto a su formación nutricional. Para la OCU, siempre debe imponerse la "mejor" versión del producto a los gustos insanos de algunos consumidores. Quedó demostrado que si un producto reduce el porcentaje de grasa y azúcar, no pierde el atractivo para el público (muchas veces las empresas utilizan este argumento para no reducir la composición grasa de determinado alimento).

La publicidad de la industria alimenticia aumenta la confusión entre los consumidores. Una tendencia en aumento en los últimos tiempos ha sido resaltar las características de los productos, agregándoles un valor añadido. De esta forma, llaman la atención al ser más light, tener menos grasas saturadas o ser porciones extra grandes para satisfacer mejor.

Ana María Luro, directora de Adelco (Liga de acción al consumidor) afirma que en Argentina "las preferencias de los consumidores se basan en una especie de hábito de comidas que se centralizan en la carne y las pastas." Ella cree que adaptar los productos a las preferencias de cada país beneficia de forma positiva a las empresas ayudando a insertar mejor sus productos, aunque afirma que no conoce productos argentinos que hayan sido modificados para llevarlos a otros países y viceversa.

María del Carmen Torcellan, Clarín.com

La adquisición en el abastecimiento

En el 2004, apenas días después que Grecia gano de manera inesperada el Campeonato de Fútbol de Europa, Adidas envió mas de 145.000 camisetas del equipo griego a mercados del viejo continente. Sin lugar a dudas, fue una buena operación de mercadeo.

Pero tal vez algo más impresionante fueron los esfuerzos de adquisición de Adidas: gracias a una cadena de abastecimientos centralizada que logró coordinar con sus subsidiarias en cada país, la empresa no solo creó un producto oportuno para el equipo griego, sino también para los otros seleccionados nacionales a medida que avanzaban en el torneo.

Golpes de adquisición como éstos ayudan a elevar la administración de abastecimientos desde una función puramente operativa a una parte integral de la estrategia de la compañía.

Por cierto, en una reciente encuesta de 156 ejecutivos encargados de labores de adquisición, que hicimos con nuestra colega Heidi Deringer, más de un 90 por ciento indicaron que sus responsabilidades se habían ampliado en los últimos tres años.

Esos nuevos deberes incluían una reducción de los ciclos periódicos, pasar al frente en materia de innovación de productos, fortalecer la cualidad de objetos o de los resultados de empresas e inclusive, como en el caso de Adidas, generar un incremento de ingresos a través de la colaboración con el personal de ventas.

Basta observar como la administración de abastecimientos se ha convertido en algo estratégico en Boeing. Al desarrollar su avión 787 Dreamliner, Boeing ha ampliado el papel del departamento de adquisición desde la fabricación de partes en el extranjero, hasta el outsourcing de ciertas secciones en su totalidad.

Casi todo el diseño y fabricación del nuevo avión, junto con un 40 por ciento de los aproximadamente 8.000 millones de dólares en costos de desarrollo, son entregados a subcontratistas.

Mitsubishi está fabricando las alas del 787, Messier-Dowty está haciendo el tren de aterrizaje, y Latecoere está creando las puertas. Segun James Renaud, director de operaciones de desarrollo de Boeing, "Los subcontratistas son responsables por el diseño de punta a punta. Lo que nosotros ofrecemos es integración (en administración y ensamblaje)".

Hace cinco años, un papel tan importante para el departamento de adquisiciones parecia remoto.

En la compañía Clorox, muchos nuevos productos son desarrollados de manera conjunta con socios de abastecimientos. Cuando la empresa quiso desarrollar una línea de protección de superficies de productos de limpieza, se asocio con compañías químicas para crear productos que pudiesen proteger superficies tan delicadas como el teflón.

Clorox es uno de los líderes de un movimiento que trata de ampliar el universo de los abastecimientos en busca de innovaciones. Esas empresas piden a organizaciones de adquisición con experiencia que identifiquen abastecedores con nuevas o diferentes capacidades, que a su vez pueden alentar iniciativas de innovación en una variedad de formas.

Por ejemplo, cuando la división de un fabricante de un producto para la salud buscó una manera diferente de comercializar un edulcorante, la organización de compra logro contratar agencias de mercadeo a fin de ayudar a expandir el alcance del producto más allá del objetivo inicial de los diabéticos. De esa manera, pudo incluirse un mercado en expansión de fabricantes de alimentos y de bebidas, e inclusive de restaurantes de comida al paso.

El grupo Henkel es otro abastecedor que actúa como un agente de innovacion para fabricantes. Henkel administra unidades que ofrecen adhesivos, juntas y otros materiales para fabricantes de carros y aparatos eléctricos.

Los equipos de adquisición de fabricantes de electrodomesticos llaman con frecuencia a los ingenieros de Henkel para desarmar nuevos productos con el propósito de buscar formas de ahorrar en el ensamblaje. En una de esas sesiones, Henkel descubrió 14 formas de ahorrar tiempo y dinero en la fabricación de una nevera. Entre otras cosas, fueron usados adhesivos para reemplazar juntas que son atornilladas, y espuma de goma para embalaje montada con cinta adhesiva.

La administración de la cadena de abastecimiento ayuda a reducir costos al derivar hacia otras empresas tareas no esenciales de investigación y desarrolllo. De esa manera, se liberan recursos para invertir en ventas, mercadeo y productos con grandes márgenes de ganancias.

A medida que más empresas descubran la importancia del departamento de abastecimientos, crecera la demanda para obtener más personal destinado a ese sector.

A medida que más empresas descubran la importancia del departamento de abastecimientos, crecerá la demanda para obtener mas personal destinado a ese sector.

Carlos Niezen y Wulf Weller

Los efectos secundarios de la luna

La creencia de que los ciclos lunares afectan la forma en que pensamos y actuamos es muy antigua. Pese a ello, muchos eruditos han tratado de encontrar evidencias para respaldarla. Eso no se debe a que la creencia sea falsa, sugieren Ilia D. Dichev, de la Universidad de Michigan y Troy D. Janes, de la Universidad de Nueva York, en Buffalo. El problema es que muchos estudios examinan conductas extremas y por lo tanto trabajan con muestras pequeñas.

Para su investigación, Dichev y Janes examinaron las bolsas de valores, donde millones de personas adoptan cotidianamente incontables decisiones. Después de todo, señalan, si la luna llena causa depresión y pesimismo, según asegura la leyenda ¿no podría provocar un efecto sobre los flujos de dinero en efectivo, haciendo que los inversionistas se abstengan de asumir riesgos causando caídas en los precios?

Un exámen de 25 bolsas de valores en el curso de los últimos 30 años muestra una fuerte correlación entre ciclos lunares y el precio de las acciones. Para naciones del Grupo de los Siete, los retornos diarios son más altos por la época de la luna nueva que durante la luna llena. Las mismas características se mantienen en todas las bolsas examinadas en el estudio, excepto la de Oslo. Si bien esos hallazgos están al margen del sendero tradicional, son producto de una vigorosa investigación. Por lo tanto, aún cuando no es recomendable consultar los ciclos lunares como guía para operar en bolsa, debemos tomar en cuenta que fuentes inesperadas pueden proporcionar robustos datos y análisis, y que su correlación y causalidad deben ser siempre examinadas con cuidado.

Lisa Burrell

Desempleo europeo, el más bajo en 5 años

El índice de desempleo en la zona euro bajó en octubre a 7,7 por ciento, ubicándose así en su nivel más bajo desde abril del 2001, según datos de la oficina estadística europea Eurostat.

En un año, el descenso es notable ya que en octubre del 2005, el desempleo de Europa estaba en 8,6 por ciento.

Pero, pese a estar en su menor nivel en cinco años, la tasa de desempleo del Viejo Continente es muy superior a los índices de Estados Unidos o Japón: en octubre del 2006, el desempleo en Estados Unidos fue de 4,4 por ciento y el de Japón de 4,2 por ciento en septiembre.

Los índices más bajos corresponden a Dinamarca (3,5 por ciento en septiembre, sin cifra aún para octubre), Holanda (3,9 por ciento en octubre), Estonia e Irlanda (4,2 por ciento).

La alta desocupación afecta a Polonia (14,0 por ciento), Eslovaquia (12,7 por ciento) Francia (8,8 por ciento) y España (8,4 por ciento).

Solamente el Reino Unido, Hungría y Luxemburgo han visto aumentar su índice de desempleo en el último año.

En el primer país la desocupación pasó de 4,7 por ciento en agosto del 2005 a 5,6 por ciento en el mismo mes del 2006.

CAUSAS DE LA MEJORA

Según los analistas, la reducción general del desempleo europeo se debe a que su producción industrial completó 17 meses consecutivos al alza. Además ejecutivos y consumidores han aumentado su confianza en la fortaleza de la economía regional.

Los indicios de que la economía europea se está acelerando contribuyeron a elevar el euro a su tipo de cambio más alto frente al dólar en 20 meses. Así mismo, la Comisión Europea subió la semana pasada sus pronósticos de crecimiento para el 2007, lo que avivó las expectativas de que el Banco Central Europeo continúe subiendo las tasas de interés el año que viene.

Agencias - Bruselas

Chile, líder regional en alza de exportaciones

Los embarques de Chile al Mercosur crecerán 50%, mientras que los envíos a la Comunidad Andina aumentarán en 30%. Envíos crecerán 47,5%. Le siguen Perú y Ecuador, según estimaciones del Banco Interamericano de Desarrollo.

Chile es el país de América Latina que registrará el mayor aumento en sus exportaciones durante 2006, con un alza de 47,5%, seguido por Perú y Ecuador, según las estimaciones del Banco Interamericano de Desarrollo (BID).

El crecimiento de los envíos de nuestro país responde a los elevados precios del cobre y a la agresiva política del gobierno en cuanto a la firma de acuerdos comerciales, según explica el asesor principal del Departamento de Integración y Programas Regionales del BID, Antoni Estevadeordal.

Los embarques de Chile al Mercosur aumentarán 50%, mientras que los envíos a la Comunidad Andina aumentarán en 30%. En tanto, las exportaciones latinoamericanas hacia el resto del mundo crecerán 21% este año, llegando a un nivel récord de US$ 656 mil millones. Las exportaciones intrarregionales subirán 25%, a US$ 108 mil millones.

Según el informe, el buen desempeño de las exportaciones de la región responde a una combinación de factores favorables donde se une el buen comportamiento de la economía de Estados Unidos con el aumento de la demanda por parte de China e India.

Sin embargo, la entidad plantea un escenario complejo para la región, marcado por los menores precios de los recursos naturales, una desaceleración de la economía norteamericana, una intensificación de la competencia asiática en los mercados mundiales y la eliminación de cuotas y otras restricciones en mercados claves como el textil y el de vestuario.

Otra advertencia se hace sobre el efecto de la creciente apreciación de la mayoría de las monedas en la región sobre la diversificación de las exportaciones.

Dichos factores podrían verse equilibrados, al menos parcialmente, si China e India mantienen sus altas tasas de crecimiento económico y se sigue ampliando el acceso a los mercados de EE.UU. y Asia bajo tratados de libre comercio como el Cafta o los acuerdos firmados por Chile, México y Perú en el marco del Foro de Cooperación Económica Asia-Pacífico (APEC).

Un mandato para el cambio: Ecuador

Rafael Correa ganó las elecciones presidenciales de su país moviéndose hacia el centro. La actual interrogante es: ¿y ahora hacia qué lado se irá? Pocas veces se ha visto a un político subir tan rápido. Hace 19 meses, Rafael Correa era profesor de economía, y después de un período de cuatro meses como ministro de Finanzas se lanzó con una campaña presidencial con una plataforma de cambios rápidos y con un partido improvisado.

Durante meses estuvo en lo más bajo de las encuestas de opinión, pero el 26 de noviembre ganó la Presidencia ecuatoriana: con todos los votos del país escrutados faltando sólo los de los ecuatorianos en el exterior, ganaba por unos notorios 14 puntos porcentuales de diferencia.

Si llega a completar su período de cuatro años en un país que ha hecho caer a tres Presidentes en la década pasada, eso sería tan destacable como su alza.

Correa, quien se llama sí mismo un cristiano de izquierda, comenzó su ascenso posicionándose como la versión ecuatoriana del hombre fuerte de Venezuela, Hugo Chávez, de quien se dice amigo.

Él tentó a Estados Unidos rechazando un acuerdo de libre comercio y prometiendo que cerraría una base norteamericana en Manta, que es usada en los vuelos antinarcóticos.

Deuda externa

También amenazó con dejar de pagar la deuda externa de Ecuador y prometió gastar más de sus ingresos petroleros en los pobres. Por encima de todo, él dijo que sacaría a los tradicionales políticos corruptos del país con la creación de una Asamblea Constituyente que modificaría la actual Constitución.

Después de ser superado por Álvaro Noboa, un magnate de los plátanos, en la primera ronda de votaciones el 15 de octubre, Correa cambió el tono. Lejos se fueron las burlas hacia George W. Bush y una serie de sugerencias sobre la relación con Chávez. La amenaza de default fue repletada de peros y quizás. Correa redobló su promesa de mantener el dólar norteamericano como la moneda de Ecuador, aun cuando él lo detesta.

Noboa, en tanto, ayudó a Correa haciendo una campaña terrible. Su punto más bajo llegó cuando los nombres de los votantes que habían firmado para las 1,2 millones de casas que él prometió fueron encontrados en la basura.

El resultado puede alimentar el crónico conflicto de poderes de Ecuador, ya que Correa no tenía candidatos para el Congreso.

Los partidos tradicionales, como los Social Cristianos, fueron debilitados, pero su lugar ha sido tomado por fuerzas que apenas congenian con Correa, incluyendo a las de Noboa.

Cuando tome su cargo el 15 de enero, Correa planea llamar a referéndum sobre la conveniencia de una Asamblea Constituyente. Sin embargo, su principal tema será reformar las instituciones de Ecuador, por ejemplo, liberando las cortes de la manipulación política y el requerimiento a los partidos para que hagan primarias.

El mismo Congreso será probablemente intimidado para hacer estos cambios. Pero el propósito real de la Asamblea Constituyente es transferir el poder a una nueva generación de políticos. "La obsesión básica es cómo lograr sacar de una forma legítima a los viejos cocodrilos", sostiene Fernando Bustamante, de la Universidad San Francisco de Quito.

Las anteriores confrontaciones entre el Congreso y el Presidente han terminado con este último en el exilio y con un Ejército en actitud vigilante.

Correa "tiene que negociar" con el Congreso, dice Hugo Barber, de Datanálisis, una empresa de encuestas.

En la victoria, Correa ha sonado conciliador. Él niega que quiera disolver el Congreso y ha ofrecido tener conversaciones con Lucio Gutiérrez, un ex Presidente depuesto, cuyo partido será el segundo en importancia en el Congreso.

El compromiso arriesga una provocación de los del ala izquierdista que apoyan a Correa. Pero sí puede usar las dimensiones de su mandato para predicar las virtudes de una asamblea.

El cambio económico se ve como menos presionante que una renovación política.

Ecuador en gran parte ha resistido la agitación política por su adopción del dólar en 2000 y porque los altos precios del petróleo han traído crecimiento y estabilidad.

El nuevo gobierno no tiene ningún deseo de comprometer esto. Planea promover la industria y los trabajos no-petroleros "con equidad y una profunda responsabilidad fiscal", dice Fander Falconi, un asesor de Correa. La inversión privada jugará un "rol fundamental".

Quizás sucede esto. Correa se educó como economista en la Universidad de Lovaina, en Bélgica, y en la Universidad de Illinois, Estados Unidos. Tiene una historia que habla de que prefiere un gasto estatal, el cual ha ido creciendo a un 16% por año desde 2001.

Cambios

Ecuador ha realizado dos veces default en sus deudas en los últimos 25 años, pero ahora podría fácilmente permitirse pagarlas. Correa habla de futuras "reestructuraciones", lo que hizo que el precio de los bonos de Ecuador cayera durante los últimos días.

Correa también dice que el Estado aumentará en forma considerable su participación en el petróleo extraído por las compañías energéticas. Mientras que los precios del petróleo permanezcan boyantes, la heterodoxia económica puede causar pequeños daños visibles. Pero una caída podría llevar a un default de deuda y a una enredada salida desde la dolarización.

Si es que Correa no demuestra ser un Presidente tan astuto como lo fue como candidato, se arriesga a empezar a bajar tan rápido como subió.

Cuando tome su cargo el 15 de enero próximo, Correa planea llamar a referéndum sobre la conveniencia de una Asamblea Constituyente.

The Economist

¿Nuevo recorte de la OPEP?

La Organización de Países Exportadores de Petróleo (OPEP) analizará en su próxima reunión del 14 de diciembre un posible recorte en la producción de crudo, anunció el presidente de turno de la organización, el nigeriano Edmund Daukoru. El funcionario no aclaró de cuánto sería ese recorte, "el cual dependerá de las circunstancias".

Flexiguridad: "El principal desafío es su alto costo"

"El sector público es muy grande y es una precondición para nuestro modelo de flexiguridad, pues éste asume que la seguridad es entregada por el sector público, que financia el beneficio social y de desempleo". Gran aparataje público, cohesión social y su elevado precio son los retos más importantes que se deben afrontar, según explica Tine Andersen.

Su alto costo, un gran aparataje público y una estrecha cohesión social son los principales desafíos que vislumbra la consultora Tine Andersen, del Instituto de Tecnología de Dinamarca, sobre la aplicabilidad del modelo laboral danés para instaurar el modelo de "flexiguridad" que el ministro de Hacienda, Andrés Velasco, actualmente se encuentra estudiando para implementar en Chile.

Entrevista con Velasco

El secretario de Estado tenía agendada una entrevista con la académica el pasado jueves como parte de su visita a Dinamarca, sin embargo, debió cancelarla debido a una bronquitis de Andersen.

-¿Cuáles son los principales desafíos para instaurar el modelo danés de flexiguridad?

"El principal desafío para el modelo es su alto costo".

"El sector público en Dinamarca es muy grande y es una precondición para nuestro modelo de flexiguridad, pues éste asume que la seguridad es entregada por el sector público, que financia el beneficio social y de desempleo".

-¿Qué otros desafíos hay?

"El diálogo y la cooperación entre los actores sociales son condiciones para nuestro modelo de flexiguridad y está muy bien desarrollado en Dinamarca y ahora es parte de nuestra política de mercado laboral".

-¿Por qué es difícil aplicar este modelo a un mercado laboral regulado?

"Más que difícil es muy caro. Para aplicar este modelo, tendrías que gastar mucho dinero en beneficios sociales y desempleo para lograr un mercado laboral flexible, por lo cual es un modelo costoso si no tienes la infraestructura".

-¿Ha sido aplicado en otros países?

"Se está yendo en esa dirección en Alemania. Por el momento, se están logrando resultados mixtos, aunque es muy temprano para juzgar los resultados finales".

-¿Qué hay que considerar al momento de aplicar el modelo?

"Una buena forma de empezar es mejorando los sistemas para entrenamiento vocacional y educación. En este modelo es muy importante que los trabajadores sean empleables. Esto quiere decir que sientan que no necesitan quedarse en su lugar del trabajo y puedan salir al mercado y encontrar un nuevo empleo, para lo cual necesitan las competencias".

-¿Es difícil de implementar?

"Es difícil de implementar. Necesitas sentarte y hacer el análisis de manera muy cuidadosa, porque si comienzas a trabajar en el lado de la flexibilidad sin trabajar en la seguridad, corres el riesgo de conflicto en el mercado laboral".

-¿Cuánto cuesta el modelo como porcentaje del PIB?

"Varía según la tasa del desempleo. Actualmente está bajo y en torno al 4%, por lo que la estimación del costo del programa de flexiguridad estaría entre el 1 y el 3% del PIB".

La estimación del costo del programa de flexiguridad estaría entre el 1 y el 3% del Producto Interno Bruto (PIB).

Nicole Keller F.

Emprendedores que ayudan a emprendedores

Estudiantes de ingeniería comercial decidieron poner sus conocimientos al servicio de los microempresarios. Hasta la fecha han asesorado a 48 personas y orientado, a través de charlas, a más de 300.

A la hora de hablar de emprendimiento, muchos piensan en crear un negocio, pero no es el único camino, y un grupo de estudiantes de la Universidad Central lo ha demostrado. Estos jóvenes crearon el centro de microfinanzas, orientado a apoyar a emprendedores.

Así, en vinculación con el PNUD (Programa de Naciones Unidas para el Desarrollo) y la Universidad Central, se creó en 2005 este proyecto. Pero ¿en qué consiste este centro? De forma gratuita asesoran en terreno a microempresarios.

Felipe Argandoña (24 años), estudiante de ingeniería comercial, explica la forma en que opera el sistema: "Nuestra labor llega hasta la elaboración de metas y cómo vamos a conseguirlas".

En tanto, su compañero Gonzalo Acevedo (23 años) cuenta que la idea del centro es transformarse en un canal y una oportunidad real para las personas que participan en él.

Desde que nació el centro han asesorado directamente a unos 48 microempresarios. A esto hay que sumar los que reciben algún tipo de "orientación" a través de charlas, con lo que la cifra de beneficiarios supera los 300.

El centro trabaja con voluntarios, que son principalmente estudiantes de ingeniería comercial de la universidad. En la parte más directiva o de administración del centro está, además de Gonzalo y Felipe, Paula Inostroza.

Un tema clave, dicen, es tener en cuenta que se está trabajando con personas que tienen una dignidad. "Cuando nos comprometemos con las personas quiere decir que estamos haciendo un trabajo 100% profesional", afirma Sergio Urrutia, director del Centro de Microempresas.

Pero llevar adelante esta iniciativa no ha sido fácil para estos jóvenes. Por ejemplo, un tema importante es el financiamiento. Explican que los costos ascienden aproximadamente a $2,5 millones al año, pero sería ideal que pudieran disponer del doble, ya que actualmente hay dinero que sale de los propios bolsillos de estos jóvenes.

Pero tan entusiasmados están estos emprendedores con su proyecto, que le dedican muchas horas. Por ejemplo, Gonzalo cuenta que "vengo hasta los sábados para acá. A mi papá no lo veo, a mi polola de repente, y a mis amigos ni hablar".

En todo caso, dicen que todo el esfuerzo ha valido la pena. "El otro día fuimos a visitar a un microempresario que está asesorado, y entonces empiezas a ver los resultados que han tenido y cómo va mejorando esa persona, o sea, lo que conseguimos, eso da por pagado todo. Sabemos que detrás hay familias. En ese sentido nos enriquece", cuenta Felipe.

Daniella Zunino

Susan Kennedy, la mano "izquierda" de Governator

"(Schwarzenegger) cree que debe haber reformas amplias que permitan inmigración legal, porque son capacidades que necesitamos". La jefa de gabinete de Arnold Schwarzenegger es demócrata y una de sus principales hinchas. Asegura que las relaciones con Chile son "amistosas" y que el incidente de la fruta "fue un malentendido".

La historia de Susan Kennedy es para no creerla. Es una demócrata de tomo y lomo. Tanto que fue directora ejecutiva del partido en California y mano derecha del ex gobernador Gray Davis. Sin embargo, un año después de que éste perdiera en las urnas con el mismísimo Arnold Schwarzenegger, Kennedy se cambió de bando. No se inscribió en el partido Republicano, pero sí se incorporó a la administración de governator, como jefa de gabinete.

"Cuando lo conocí, vi que es un hombre muy inteligente y comprometido. Un gran pensador, que cree que nada es imposible", dice.

De hecho, la propia Kennedy vino a Chile por una de esas razones. El estado de California -a diferencia del gobierno federal del Presidente Bush- ha apoyado abiertamente la reducción de gases invernaderos. Incluso a través de una ley, se puso como objetivo reducir las emisiones en 25% para 2025. En estos momentos el gobierno de Schwarzenegger está trabajando en el plan.

"Vinimos a Sudamérica a hablar con gobiernos y sectores privados sobre gasolinas alternativas y asociaciones público-privadas donde Chile ha sido un líder. Eso es lo que no hacemos bien en California. Tenemos inversiones estatales o privadas, pero hay una muralla", agrega Kennedy, quien participó en una reunión organizada por Ecosecurities.

-¿Es viable este objetivo aun cuando el gobierno federal no lo apoya?

"El gobernador siente que cuando el gobierno federal falla en actuar, el estado debe intervenir. Somos la sexta economía más grande del mundo, entonces una acción puede tener un impacto muy grande. Si combinamos el esfuerzo con Nueva York, empujaremos al gobierno a tomar decisiones agresivas. Es cuestión de tiempo".

"Estamos trabajando en identificar los sectores que más producen esas emisiones y las maneras de cambiar los procesos industriales. El próximo año tendremos el marco".

-Los cambios en los procesos implican costos, ¿están considerando la entrega de subsidios?

"Lo hemos hecho antes con la electricidad, para motivar el uso de energía solar y la geotermia. En algunos casos lo usaremos, en otros ni siquiera se requiere, sino sólo que el gobierno haga un marco y ponga los estándares. La combinación de regulación e inversión del sector privado pensamos que es la mejor".

-¿Cómo describiría la relación entre California y Chile?

"Es una de las más amistosas y sanas que tenemos".

-¿Por qué entonces el gobernador llamó a optar por los productos de California?

"Nos sorprendimos mucho con la reacción que eso causó, porque la campaña "Compre California" ha estado en el aire por más de 5 años, y está destinada más que nada a las naranjas de Florida".

-¿Qué pasó entonces?

"No sé cómo llegó a ser interpretado como "no compre a otros países". Nunca fue la intención, sino que promover la calidad de los productos de California".

-¿No hay una animosidad hacia Chile?

"No. Fue un malentendido".

-El gobierno de Bush ha propiciado la construcción de una muralla en la frontera para detener la inmigración ilegal, ¿cuál es la postura de Schwarzenegger respecto de los latinos?

"Piensa que la infusión de latinos es parte de nuestra historia y una fortaleza. Ha sido muy crítico del gobierno por no reformar las leyes migratorias. Cree que debe haber reformas amplias que permitan inmigración legal, porque son capacidades que necesitamos".

-Le preguntaba lo de la inmigración porque, en el pasado, el gobernador tuvo un acercamiento diferente de este asunto.

"Años atrás hubo una iniciativa, la propuesta 187, que él apoyó de manera individual. Ahora ha dicho que no fue la respuesta correcta. Que esa iniciativa sólo reflejaba la frustración de California cuando el gobierno federal falla y se produce el costo de mantener un sistema de apoyo, que es muy caro".

-Pero ha sido criticado por ser poco creíble.

"Eso fue una expresión de frustración".

-El gobernador ganó el segundo mandato haciendo cosas diferentes a Bush: se acercó a los demócratas y ha optado por el centro, ¿cree que está inaugurando una tercera vía republicana?

"Sí. Lo tremendo de este hombre es que aprende rápido. A diferencia de otros políticos no teme decir que se equivocó y que va a hacerlo de otra forma. Esto fue lo que me atrajo de él. Cuando me llevó a trabajar con él me dijo que quería hacer las cosas diferente: sólo enfocarse en hacer las cosas y trabajar con demócratas y republicanos sin importar lo que fuera. Es una tercera vía y eso vieron los votantes. No quieren más estancamiento, quieren más respuestas".

-¿Cree que en el fondo quiere aspirar a la Casa Blanca?

"Es un inmigrante. No puede ser Presidente".

-Pero hay gente que dice que eso podría cambiar...

"Sí, pero tendría que ser una reforma constitucional. Esto no lo hace para presentarse a la Presidencia, sino porque quiere solucionar problemas y disfruta haciéndolo".

"A DIFERENCIA DE otros políticos no teme decir que se equivocó y que va a hacerlo de otra forma. Esto fue lo que me atrajo de él"

Daniela Santelices

Las chicas del blog

Viven conectadas. Dependen de Internet para convocar y contar intimidades. Tres casos que revelan otra forma de relacionarse.

Tener o no tener un blog hace la diferencia. Estar sumergido en una pantalla, flotando con palabras no siempre silenciosas. Un mensaje dentro de una botella que flota en un mar seco de olas. Confesiones. Desgarros. Gritos. Augurios. Se llaman weblogs. Quien quiera puede crear uno, espiar el de otros y meterse a opinar sobre los temas más diversos. Y como es gratis, igual que el aire, cada día surgen innumerables blogs en el mundo. Casi tan innumerables como las estrellas del cielo. No hay cifras que los contengan.

En los weblogs se pueden ventilar los trapitos al sol, convocar a situaciones disparatadas y hasta ladrar con voz desafinada. Las mujeres no estamos exentas de este nuevo vértigo. ¿Por qué lo estaríamos?

¡A la guerra de almohadas!

El 18 de noviembre pasado unas tres mil personas se pegaban almohadonazos frente al Planetario de la ciudad. ¿Por qué? Porque Marina Ponzi, una estudiante de comunicación social, los había citado. Sí. Así es. A la muchachita de 23 años se le ocurrió hace un mes abrir un blog y convocar a la "primer lucha de almohadas colectiva de Buenos Aires". Hacerlo sólo le llevó unos pocos minutos. La velocidad con la que se supo compitió con la luz: más de 20 mil curiosos lo visitaron. Y un porcentaje importante decidió "divertirse, descargar tensiones, hacer algo nuevo y diferente", como proponía Marina que logró hacer correr la propuesta a través de cadenas de mails.

Nunca había hecho otros blogs. tampoco sabía cómo hacerlos. Aprendí siguiendo las indicaciones básicas que figuran en los sitios de bloggers en internet", comenta Marina cuando concluye su entrevista telefónica con una radio colombiana. Muy pintada, con remera roja, minifalda de jean y ojotas blancas, sentada en uno de los sillones de su departamento del barrio de Belgrano, disfruta de su inesperada fama. La idea surgió cuando vio un video en You Tube de una guerra de almohadas que se hizo en febrero en San Francisco, Estados Unidos. Aquel desparramo de plumas también había sido convocado a través de Internet.

Marina confiesa que se asustó cuando el número de visitantes a su blog se multiplicaba aceleradamente. Entonces decidió llevar una carta a la Subsecretaría de Seguridad Urbana para pedir seguridad en el evento. "Y la hubo Había hasta helicópteros sobrevolando la zona. No hubo ningún lío. Todos respetaron las reglas. En un momento, un grupo se sentó a cantar el himno y a aplaudir. Había ganas de disfrutar", se entusiasma quien ya abrió una pagina web: www.bamobs.com.ar, donde bajó las imagenes del encuentro y piensa dedicarse a promover nuevos. "Nunca estuve muchas horas frente a la computadora. Pero ahora chequeo to dos los días mi página. Es sólo un juego".

Intimidades de una anoréxica

Cielo Latini tiene 22 años. Y es flaca como una espiga. El vestido violeta ajustado y sus stilettos de taco aguja le calzan a la perfección. Hoy es una estrella. Almorzó con Mirtha Legrand, su rostro fue la portada de Noticias y Newsweek, habló para la tevé peruana, norteamericana y siguen los llamados. Es que su libro Abzurdah, de Editorial Planeta, que cuenta su historia de anorexia y desamores es un best seller: ya va por la décima reedición y sólo fue publicado por primera vez hace tres meses. "Surgió cuando me enfermé de anorexia y creé el blog mecomoami. Ahí nos juntabamos todas las enfermas a alabar la enfermedad. Desde los 14 años tengo Internet y me la pasaba chateando día y noche. Era mi mundo y la manera de esconderme", describe sonriendo.

En el espacio cibernético, chateando, Cielo conoció a Alejo, el personaje de su vida real y el de su libro. El hombre que la cautivó a los 14 años. El tenía 24.

Era adicta a practicar la abstinencia de alimentos y a navegar por el ciberespacio. Lo primero es parte de su historia, lo segundo es su vida. "Mi blog mecomoami llegó a tener tres mil visitas por mes. Eran mujeres de 15 a 40 años. Sólo tuve dos visitas de varones. Hace dos años me la cerraron porque era super nocivo. Nos pasábamos claves para resisistir el hambre. Nuestros modelos eran las modelos", dice y rechaza la idea de haber hecho masivo su diario íntimo. "Lo llamo autobiografía. A los 22 años puedo asegurar que la vida me pisoteó. Pero a pesar de haber estado al borde de la muerte, el psicoanálisis me salvó. La palabra siempre estuvo muy ligada a mi vida".

Un diario sexual público

Inés Gallo de Urioste es Lola Copacabana. Y viceversa. Dice que sólo es Inés cuando se reta. Tiene 26 años, vive con Zoe, su hija de seis años en San Isidro. Estudia Derecho y acaba de sacar Buena leche, diarios de una joven (no tan) formal, de Editorial Sudamericana. Una vez más el fenómeno del blog se hizo libro.

"Mi intención nunca fue publicitarlo. En mi blog escribía sobre sexo, borracheras, maternidad. Lo escribí entre los 22 y los 25 años. Tenía mil visitas diarias. Hacía rato que había dejado de ser un diario privado para ser un diario público. Pero sigue siendo íntimo, sigue siendo mío", cuenta mientras come papas fritas en un clásico bar de Recoleta..

Lola reparte su tiempo entre sus estudios en la facultad, la maternidad y la computadora. También entre la psicóloga-astróloga y la psiquiatra. No trabaja. O ahora que tiene un libro, se podría decir que sí. Su papá, que es abogado es quien mantiene sus gastos y demás. "Escribirlo y publicarlo fue una búsqueda de legitimación. Desde chica siempre fui la distinta. Quizás por eso, desde los 8 años que escribo diarios. Lo hacía para leerlos después. Nunca con la idea de exhibirlos", dice mientras toma cerveza. "La computadora es fundamental en mi vida, junto con mi escritorio. Como soy un poco fóbica me viene bien. Prefiero comunicarme con el mundo vía mail, blog, mensajes de textos".

Saber nadar o no en el ciberespacio hace la diferencia.

"Nunca estuve muchas horas frente a la computadora. Pero ahora chequeo todos los días mi página. Para mí es sólo un juego". MARINA PONZI, ESTUDIANTE DE COMUNICACION.

"Mi blog mecomoami llegó a tener tres mil visitas por mes. Eran mujeres de 15 a 40 años. Nos pasábamos claves para resistir a la comida". CIELO LATINI, ESCRITORA.

"En mi blog escribía sobre sexo, borracheras, maternidad. Tenía mil visitas diarias. Había dejado de ser un diario privado para ser público". LOLA COPACABANA, ESTUDIANTE DE DERECHO.

Jéssica Fainsod.

Las firmas de belleza que se preocupan por el medio ambiente

Hoy la tendencia es mundial y cada vez son más las empresas cosméticas que se suman a esta movida. La apuesta es que el cuidado y el bienestar tan buscado en materia de belleza no se limite sólo a lo personal y se expanda también al medio ambiente. Por eso, la propuesta de muchas firmas es usar materiales reciclables en los envases para reducir el daño ambiental y ganar adeptos entre los ecologistas.

En Estados Unidos, por ejemplo, las marcas más top como Benefit realizan casi todos sus envases con cartón reciclado. Así, las amantes de la ecología pueden encontrar desde polvos de sol en cajas cilíndricas o sombras de ojos y rubores en cofres de papel. También la firma orgánica L'Occitane apuesta a que gran parte de sus envases estén elaborados en bolsas y cajas de cartón que se extraen especialmente de la corteza recogida al pie del árbol.

Otra marca que nació con ese objetivo es Natura Cosmetics, que todos los años lanza unos 200 productos nuevos como promedio. La empresa brasileña tiene como meta reducir el impacto ambiental durante la producción de sus cosméticos. Es por eso que diseña los packaging teniendo en cuenta su reutilización y tratando de economizar tanto en materias primas como en energía y en agua. Con esta estrategia, que renueva año a año, logró reducir un 5 por ciento el impacto ambiental por unidad vendida. Además, Natura tiene repuestos de la mayoría de sus productos. Desde cremas para la cara y el cuerpo, champúes, jabones líquidos y hasta maquillajes con envases recargables (acaba de lanzar una línea que incluye desde labiales, rubores, correctores, bases hasta sombras). Según la firma, con la venta de repuestos, se ahorraron 2,2 mil toneladas de embalajes y se logró una disminución del 70 por ciento en el uso de recursos naturales y materias primas en relación con los envases utilizados por la cosmética convencional.

Belén Ortega.