Acciones de la gerencia que pueden contribuir con el trabajo colectivo

Los gerentes responsables por el desempeño de un equipo suelen caer en una de las siguientes dos trampas: algunos continúan actuando como jefes tradicionales, informando al equipo qué hacer, cuándo hacerlo, por qué y cómo hacerlo. En el lado opuesto, otros creen que están dando 'poder' al equipo manteniendo una política de no intervención y brindándole autonomía absoluta en el diseño y la ejecución de estrategias .

Las posiciones son irreconciliables y ningúno de esos enfoques externos funciona. La tarea del gerente, escribe Hackman en un estudio sobre la labor de equipo, es "mantener un adecuado equilibrio de autoridad" entre él y el equipo. ¿Qué significa lo anterior en la práctica? Por una parte, los gerentes deben explicar los objetivos del equipo sin restricciones ni disculpas.

Eso impide que los equipos pierdan tiempo valioso discutiendo qué es lo que deben hacer o los motivos para hacerlo. Adicionalmente, permite que desde el inicio, los miembros se sientan comprometidos con una meta que los cobija a todos, mas allá de sus individualidades.

"Si a un equipo se le ofrece con autoridad una dirección clara, de compromiso, eso le da poder, no se lo quita", señala Hackman.

Por otro lado, la autoridad de adoptar decisiones sobre los medios necesarios para llegar a esos fines, debe descansar en el equipo. Los miembros del equipo pueden actuar como tal, unicamente cuando tienen una responsabilidad real. Por ejemplo, determinar de manera independiente la forma en la cuál serán concretados sus objetivos. Los miembros del equipo también necesitan aprender destrezas tales como escuchar, comunicarse con diferentes clases de personas, y concentrarse en las tareas.

Ejecutivos de empresas han aprendido, a menudo de la manera mas difícil, que el habitual enfoque de 'adiestrar primero, y formar equipos luego', resulta ineficaz en la práctica.

Una alternativa mejor es el entrenamiento periódico. "Soliamos traer (a miembros del equipo) a una habitación y someterlos a un adiestramiento intensivo", dice Tom Ruddy, ex gerente de Xerox Worldwide Customer Services.

Pero los miembros del equipo ignoraban que era lo que necesitaban aprender. Xerox decidió diseminar el entrenamiento. Una sesión destinada a desarrollar normas de conducta era seguida por algunas semanas en el empleo y luego otra sesión para revisar las normas. "Se trata de entrenamiento en el trabajo" señala.

Por qué los equipos son exitosos

Los equipos de trabajo han sido estudiados de manera exhaustiva en años recientes. Para algunos son un éxito. Para otros un desastre. Los equipos permiten grandes mejoras en materia de productividad, pero se van apagando tras mostrar su ineficacia.

Por cierto, dice el profesor de sicología J. Richard Hackman, de la Universidad de Harvard, los investigadores han descubierto que los equipos de trabajo se congregan en los lados opuestos de una secuencia de éxito. Muchos funcionan a las mil maravillas. Otros fracasan estrepitosamente. Pocos quedan en el medio.

La buena noticia es que los equipos han sido estudiados con mucha meticulosidad. Esa investigación y experiencia han producido una mejor comprensión sobre qué distingue el éxito del fracaso. Lo que más importa al parecer, es cómo los equipos son administrados, y si las organizaciones de las cuales forman parte, les proporcionan el respaldo requerido.

¿Qué es lo que hace que funcione un equipo en un sitio de trabajo? Los investigadores y profesionales identifican seis factores:

1. Un conjunto claro de objetivos, descritos sin ambigüedades por la gerencia.

2. Una métrica que permita la evaluación del desempeño.

3. Entrenamiento continuo, en materia de comunicación, liderazgo de grupo, y otras destrezas de equipo.

4. Autoridad para la toma de decisiones sobre como concretar esos objetivos. Pero los gerentes tal vez necesiten comenzar de manera lenta a fin de ampliar el alcance del equipo en materia de autoridad con el transcurso del tiempo.

5. Recompensas y evaluaciones en base al equipo, en lugar de limitarse a incentivos individuales.

Comunicar y hacer, claves del éxito empresarial

Expertos en gestión empresarial afirman que el éxito de las comunicaciones no está en aparentar sino en hacer las cosas bien. En octubre del 2005, un memorando interno de WalMart fue filtrado a The New York Times. Enviado a la junta directiva de WalMart por el responsable de los beneficios a los empleados, proponía varias maneras de reducir los gastos a la salud mientras se intentaba minimizar los daños a la reputacion de la empresa. Una de las recomendaciones era contratar más empleados a medio tiempo y desalentar a trabajadores en malas condiciones de salud que solicitaran empleo.

Pero el memorando fue divulgado un día después que la compañía se vanagloriaba de su responsabilidad social al informar a la prensa que había reducido el uso de energía. Cuando la historia apareció en la primera plana de los periódicos, todos destacaron su ironía.

Ese tropiezo afectó gravemente dos de los principales objetivos de la compañía: reducir costos y pulir su reputación. Esto ocurre cuando una compañía no tiene un enfoque integrado en sus comunicaciones.

La integración es cada vez más difícil de concretar en las comunicaciones de las corporaciones. Observamos organizaciones dentro de organizaciones, grandes empresas formadas por una colección de operaciones subyacentes que atraviesan líneas de negocios y culturas.

Los mensajes surgen de ejecutivos en altos puestos y de varias funciones de comunicaciones (como los vínculos de inversionistas, las relaciones con la prensa, las comunicaciones internas y las relaciones con el Gobierno) a través de mecanismo formales e informales. La audiencia a la cual se dirige la información tiene un acceso sin precedentes a lo que se ha dicho a otras audiencias.

Para descubrir las estructuras internas, los procesos y las culturas detrás de los mensajes, entrevistamos a más de 50 ejecutivos de alto rango en firmas de importancia como Dell, PepsiCo y FedEx. Esperábamos descubrir que esas empresas habían combinado sus funciones de comunicaciones en una sola organización, y que informaban a un solo ejecutivo de alto nivel. Pero no fue así.

Algunas de las compañías agrupan sus funciones de comunicaciones bajo un alto ejecutivo, otras alojan a sus profesionales dentro de cada sector individual. Esas empresas se resisten a una información centralizada, citando su dispersión geográfica.

Algunas compañías combinan aspectos de ambos modelos. Por ejemplo, Dell tiene un equipo corporativo central, que está respaldado por profesionales de la comunicación que residen dentro de las divisiones de la firma. La compañía de The New York Times tiene un consejo informal de ejecutivos de diferentes áreas de negocios. Otras compañías crean una posición que se concentra en concretar mensajes coherentes a través de departamentos y audiencias.

Inclusive en la ausencia de cualquier mecanismo formal, la cultura correcta puede impulsar un nivel de coherencia que desde afuera parece cuidadosamente orquestada.

En resumen, la idea de que una estructura organizativa es la base para comunicaciones coherentes resulta falsa. Hemos descubierto que lo que hace la diferencia es el enfoque corporativo para formular una estrategia de comunicación.

Las organizaciones en las que la estrategia de comunicaciones estuvo alineada con la corporativa, dieron señales más coherentes y poderosas.Sin excepciones, las mejores compañías que estudiamos crearon detallados planes de comunicación para clarificar los objetivos que se buscaban, las tácticas escogidas y la métrica para evaluar el éxito. Al mismo tiempo, ofrecieron a profesionales de la comunicación en sedes locales la capacidad de calibrar los mensajes para sus mercados. El objetivo, como señaló un ejecutivo, era "no hablar con una sola voz, sino hablar de manera armónica".

Creemos que la eficacia de esta estrategia está vinculada con la capacidad de liderazgo de aquellos que encabezan las funciones de comunicación en esas empresas. Específicamente, se trata de fuertes antecedentes en negocios, experiencia en manejarse en organizaciones complejas, y la influencia personal para mover opiniones. No resulta sorprendente, que los mejores desempeños en comunicaciones pudieron observarse en compañías donde el jefe de comunicaciones corporativas tenía ese codiciado 'asiento en la mesa', una presencia y una voz en el proceso de formular la estrategia y la dirección de la compañía en su conjunto.

En la actualidad, se requieren vigorosas y claras señales para penetrar el ruido que bombardea a consumidores a fin de evitar distorsiones a nuestro mensaje por parte de antagonistas ansiosos por explotar contradicciones. Recuerde, lo importante no es cómo usted alinea sus comunicaciones, sino que lo haga.

Paul Argenti y Thea Haley, HBR

Las empresas de familia urgen nuevas estrategias

Experto internacional dio una charla sobre los errores que llevan al fracaso a las empresas familiares y las alternativas para cambiar la tendencia. "Un alto porcentaje de las empresas de familia que fracasan al pasar a la segunda y tercera generación tiene problemas de comunicación al interior de las organizaciones".

Esta es una de las conclusiones que saca Walter Esquivel, director Ejecutivo del Instituto de Negocios para América Latina y académico de la Universidad de Babson de Estados Unidos.

El experto en empresas de familia estuvo hace unos días en Colombia dictando una conferencia en la Universidad de los Andes para orientar a los empresarios sobre cómo crear empresas duraderas a lo largo del tiempo y llamó la atención en que las empresas fracasan porque transfieren el negocio pero no las habilidades y la metodología para manejarlo.

La teoría de Esquivel se centra en que las empresas no deben ser vistas sólo como activos, sino como el centro de unión del grupo familiar en torno a un solo objetivo.

La Universidad de Babson lanzó un sistema donde se visualiza la familia como el centro del sistema y no como el eje de los negocios, con la idea de darla a conocer en varios países y lograr que se cambie el concepto de las empresas de familia, a través de seis dimensiones: visión, liderazgo, relaciones, gobernabilidad y estrategia para la productividad.

La primera dimensión a la que se refiere Esquivel explica que el error que cometen muchos empresarios está en separar la empresa de la familia y centrarse sólo en el negocio, porque a futuro crea conflictos entre los integrantes del grupo.

La segunda dimensión es el liderazgo. Es necesario elegir a quienes tienen la capacidad de llevar el sistema al éxito, es decir a las personas que se siguen por sus ideas y no por la autoridad que ejercen sobre los demás.

En tercer lugar están las relaciones entre el grupo familiar. El objetivo es lograr que haya confianza y comunicación a todo nivel.

La Gobernabilidad, por su parte, debe tener una estructura y una disciplina. Debe haber una junta de consultores que rinda informes permanentes, la cual no debe ser elegida por amistad. La estrategia está en identificar habilidades. Portafolio.

"Quienes se aferran a la vida mueren, quienes desafían a la muerte sobreviven" (Uyesugi Kenshin, siglo XVI)

EL CODIGO BUSHIDO. Aunque el karate moderno se ha desarrollado en el siglo XX, derivado de Okinawa, actualmente ha sido influido fuertemente por la psicología de las artes marciales japonesas, con los orígenes y actitudes feudales de tales artes. Por lo tanto, es difícil, si no es que imposible, comprenderlo ampliamente sin conocer algo relacionado con esa cultura. El propósito de este capítulo es describir esa cultura en lo que sea pertinente para el estudio del karate.

Con la apertura de Japón al comercio occidental en 1853, forzada por el poderío naval estadounidense y el final consecuente del feudalismo, los Samuráis, o clase guerrera, que eran casi 2 000 000 dentro de una población aproximada de 30 000 000, se convirtieron en un anacronismo y a pesar de sostener varias rebeliones, fueron erradicados. No obstante su desaparición como clase social, toda la literatura, el arte y la cultura japoneses estaban influenciados profundamente por las tradiciones de los Samuráis, y su espíritu aún sobrevive y se manifiesta en diversidad de formas. Una de ellas, mas no la menor es en las artes marciales, incluyendo el karate; asimismo lo encontramos en la psicologia que motivó a los Kamikaze, o pilotos suicidas de la Segunda Guerra Mundial, la supervivencia en la selva y la prolongada resistencia de 29 años después de la guerra de los soldados japoneses ultranacionalistas (como el teniente Onoda en las Filipinas), y en las políticas económicas postbélicas de Japón. Muchos japoneses todavía añoran el periodo feudal como una época heroica y romántica en la que el Samurai representaba la figura heroica.

Por lo tanto, para comprender el karate es necesario apreciar el espíritu de los Samuráis que aún motiva a muchos de los karatekas más grandes del mundo. Por supuesto, esto no significa que dicho espíritu mueva a la mayoría de los karatekas occidentales, o nipones en todo caso. Muchos de los occidentales en particular lo tratan únicamente como un método de combate o defensa propia y sólo están conscientes de modo vago de la que podría llamarse filosofía implícita.

El periodo feudal japonés duró de fines del siglo XII a mediados del XIX y es comparable en muchos aspectos al periodo feudal europeo. Ambos mantuvieron rígidas estructuras jerárquicas de clase y un estricto código ético para la clase guerrera. Este código fue conocido en Japón como Bushido, que traducido literalmente significa "Modos Militares del Caballero", o código de conducta apropiado para un caballero guerrero. En el vértice de la pirámide social estaba el Emperador o "Hijo del Cielo", quien fue adorado hasta 1945 como un dios viviente; pero no tuvo ninguna intervención práctica en los asuntos de Estado durante la mayor parte del periodo feudal. Su función principal residía en promover la cultura y el arte recatado de la vida cortesana, la arquitectura, la jardinería ornamental, la poesía y las muchachas geishas, para todos los cuales se aplicaban reglas estrictas. El poder político residía en manos del shogun o ''General" quien personificaba al Dios de la tormenta o padre espiritual de los Samuráis. Sus poderes eran una combinación de los de un primer ministro y los de un caudillo militar contemporáneo. Abajo de los Shogun estaban los daimyo o nobles de la corte, cada quien con séquito de asistentes o guardias (Bushi o Samurai) equivalente a un pequeño ejército privado. Las demás clases sociales en orden descendientes de importancia, más no necesariamente de riqueza, eran los aldeanos, los artesanos y los comerciantes. Es interesante notar que los comerciantes - relativamente acaudaladoss eran inferiores en un sentido social a los campesinos y los artesanos, al igual que lo eran los Samuráis. Los Samuráis estaban excluidos del comercio y recibían su paga del Shogun o del daimyo en forma de arroz, que en años posteriores vendían generalmente a los mercaderes cuando apareció el dinero como un medio de cambio. Muchos que vivían en un estado de pobreza empedernida consideraban de mal gusto hablar de dinero o preocuparse demasiado por él. A pesar de esto se convirtieron en el ideal de la nación y en uno de los principales temas del arte y la literatura. Si no es que el principal.

Bushido: El Código Samurai

Los criterios respecto al Samurai varían considerablemente. Para algunos eran feroces peleadores profesionales y asesinos despiadados. En cambio los románticos los ven como idealistas comparables a los caballeros de las leyendas del rey Arturo. Sin duda la verdad está situada entre los extremos. Tenían muchos privilegios, no trabajaban y estaban exentos de impuestos. También tenían el derecho legal de matar al instante a cualquier plebeyo irrespetuoso. Se requería lógica mente de algún código para evitar el abuso absoluto de esos poderes. Dicho código, el Bushido aunque nunca fue redactado emergió en el siglo XII.

Bushido significa el código de conducta adecuadc para el caballero combatiente. Tiene un notable pare cido al de los caballeros feudales europeos, cuyo periodo histórico también es muy semejante. Para vivir de acuerdo con este código, un Samurai debería ser valeroso, honorable, motivado por un deseo de actuar con rectitud y justicia, debería ser misericordioso, veraz, cortés, leal, poseedor de un gran dominio de sí mismo y capaz del autosacrificio.

En verdad era un código estricto, que sin duda más de unos cuantos dejaban de cumplir. Sin embargo, según la experiencia del escritor, es notable observar cuántas de estas características todavía son exhibidas por muchos de los karatekas más grandes del mundo, en particular quienes tienen antecedentes de entrenamiento en Japón. Esto sucede presumiblemente porque fueron entrenados en un medio empapado en las tradiciones subyacentes. Una proporción mucho mayor de karatekas Occidentales son entrenados en una atmósfera que pone énfasis sólo en lo físico o incluso en lo comercial. Tal vez esto sea inevitable, ya que es imposible virtualmente transplantar todo un rasgo cultural. Esto ocurre especialmente cuando la instrucción no está en manos de un japonés o de alguien entrenado en Japón; o también si existe un problema de lenguaje.

El énfasis del Bushido en la virtud militar de la bravura es inevitable y no requiere mayor discusión. No obstantes está ligado de modo estrecho con la virtud del honor, que aún es una poderosa fuerza motivadora en el moderno Japón. Con el reciente y fenomenal desarrollo económico del Japón, los occidentales pueden creer que la motivación principal de ese país es el dinero. Esto no sucedía en el Japón feudal y si hoy sucede es por un motivo yuxtapuesto al del honor. La apertura forzada de ese país al comercio occidental en 1853, significó una gran humillación para los japoneses, y con objeto de recuperar su prestigio (honor) necesitarán vencer a Occidente en su propio juego. De allí la revolución social, la abolición del shogunato y de los Samurai que no habían podido rechazar a los bárbaros y la importancia que le dan al poder económico e industrial lo mismo que al militar. Fue simplemente el espíritu Bushido adaptado a circunstancias modernas. E1 honor y el respeto propio fueron los motivos primarios, y la riqueza se consideraba en un lugar muy secundario; aunque sin duda, ahora se ha transformado en un símboio del éxito y por lo tanto en una prueba de la recuperación del prestigio. Entre los karatekas más grandes del mundo, el honor y la fama siguen siendo la mayor fuerza impulsora, pero como es tan grande la demanda de instructores de karate, se suscitan inevitablemente fuertes intereses financieros. Como el código feudal occidental de caballeria está muerto y enterrado hace mucho tiempo, tal vez sea ilógico pensar que los japoneses sigan adhiriéndose a sus principios de Bushido por más de un siglo desde el derrumbamiento de su raison d' etre esencial. En tal caso, es una gran lástima. Es de esperarse que estos Samuráis de nuestros días sigan coincidiendo con sus antepasados Samuráis, para muchos de los cuales la pérdida de honor conducía al Seppuku (Hara- kiri)ritual, que señala:

"Cuando se pierde el honor, es un alivio morir; la muerte no es sino un retiro seguro de la infamia".

Tenemos la esperanza al igual que el profesor Nitobe, de que "el Bushido puede desaparecer como un código independiente de ética; pero no así su poder sobre la tierra; sus escuelas de proezas marciales u honor cívico pueden ser derruidas; mas su lucha y su gloria sobrevivirán por mucho tiempo a sus ruinas".

Bryn Williams

El Código de Bushido

Bushido, literalmente traducido como "El Camino del Guerrero", se desarrollo en Japón entre las eras Heian y Tokugawa (S.IX-XII). Era un modo de vida y un código para el samurai, una clase de guerreros similar a los caballeros medievales de Europa.

Estaba influenciado por el Zen y el Confucionismo, dos diferentes escuelas de pensamiento de esos periodos. El Bushido pone el énfasis en "Lealtad, auto-sacrificio, justicia, sentido de la vergüenza, modales refinados, pureza, modestia, frugalidad, espíritu marcial, honor y afecto"

El Código de Bushido

Estos son los siete principios que rigen el código de Bushido, la guía moral de la mayoría de samurai de Rokugan. Sed fieles a él y vuestro honor crecerá. Rompedlo, y vuestro nombre será denostado por las generaciones venideras.

1. GI - Honradez y Justicia

Sé honrado en tus tratos con todo el mundo. Cree en la Justicia, pero no en la que emana de los demás, sino en la tuya propia.

Para un auténtico samurai no existen las tonalidades de gris en lo que se refiere a honradez y justicia. Sólo existe lo correcto y lo incorrecto.

2. YU - Valor Heroico

Álzate sobre las masas de gente que temen actuar. Ocultarse como una tortuga en su caparazón no es vivir. Un samurai debe tener valor heroico. Es absolutamente arriesgado. Es peligroso. Es vivir la vida de forma plena, completa, maravillosa. El coraje heroico no es ciego. Es inteligente y fuerte. Reemplaza el miedo por el respeto y la precaución.

3. JIN - Compasión

Mediante el entrenamiento intenso el samurai se convierte en rápido y fuerte. No es como el resto de los hombres. Desarrolla un poder que debe ser usado en bien de todos. Tiene compasión. Ayuda a sus compañeros en cualquier oportunidad. Si la oportunidad no surge, se sale de su camino para encontrarla.

4. REI - Cortesía

Los samurai no tienen motivos para ser crueles. No necesitan demostrar su fuerza. Un samurai es cortés incluso con sus enemigos. Sin esta muestra directa de respeto no somos mejores que los animales. Un samurai recibe respeto no solo por su fiereza en la batalla, sino también por su manera de tratar a los demás. La auténtica fuerza interior del samurai se vuelve evidente en tiempos de apuros.

5. MEYO - Honor

El Auténtico samurai solo tiene un juez de su propio honor, y es él mismo. Las decisiones que tomas y cómo las llevas a cabo son un reflejo de quien eres en realidad. No puedes ocultarte de ti mismo.

6. MAKOTO - Sinceridad Absoluta

Cuando un samurai dice que hará algo, es como si ya estuviera hecho. Nada en esta tierra lo detendrá en la realización de lo que ha dicho que hará. No ha de "dar su palabra." No ha de "prometer." El simple hecho de hablar ha puesto en movimiento el acto de hacer. Hablar y Hacer son la misma acción.

7. CHUGO - Deber y Lealtad

Para el samurai, haber hecho o dicho "algo", significa que ese "algo" le pertenece. Es responsable de ello y de todas las consecuencias que le sigan. Un samurai es intensamente leal a aquellos bajo su cuidado. Para aquellos de los que es responsable, permanece fieramente fiel. Las palabras de un hombre son como sus huellas; puedes seguirlas donde quiera que él vaya. Cuidado con el camino que sigues.

Harry Markowitz, hijo de almacenero, Nobel de Economía y gurú de las finanzas

Harry Markowitz es el padre de la teoría del portafolio. Sus modernos enfoques financieros le valieron el Nobel de Economía en 1990. Nacido en Chicago en 1927, único hijo de los almaceneros Morris y Mildred, Harry M. Markowitz cursó la carrera de Economía en la Universidad de Chicago. Como él mismo narra en su autobiografía, allí tuvo la suerte de contar con grandes profesores como Friedman, Koopman, Marschak y Savage.

Markowitz pronto desarrolló un fuerte interés por la Economía de la Incertidumbre, particularmente por los argumentos de Von Neumann, Morgenstern y Marschak respecto a la utilidad esperada, la función de utilidad de Friedman-Savage y la defensa de la probabilidad personal de Savage.

Al tiempo de presentar su tesis, se inclinó hacia la aplicación de métodos matemáticos al mercado accionario. La lectura del libro "Theory of Investment Value" de John Burr Williams, le brindó la inspiración para desarrollar los conceptos básicos de la teoría del portafolio. En aquella obra, Williams proponía que el valor de una acción debía ser igual al valor presente de sus futuros dividendos.

Dado que los futuros dividendos son inciertos, Markowitz interpretó que el valor de la acción debía ser el valor presente de los dividendos futuros ESPERADOS. Sin embargo, si esto fuera cierto, el inversor sólo estaría interesado en maximizar el valor esperado del portafolio (lo que se lograría adquiriendo un solo papel).

Pero esto no es así. Los inversores diversifican porque, además de la rentabilidad, se preocupan por el riesgo. Dado que existen dos criterios (riesgo y rentabilidad), Markowitz asumió que los inversores eligen la mejor combinación riesgo-rentabilidad del conjunto de combinaciones óptimas de Pareto.

En 1952, plasmó estas ideas en su artículo "Portfolio Selection", publicado en el Journal of Finance y hoy considerado como el origen de la teoría de selección de carteras. En 1959, aparece su libro "Portfolio Selection: Efficient Diversification of Investment" (Wiley, Yale University Press, 1970, Basil Blakwell, 1991).

En estos trabajos, describe al inversor racional como quien elige la composición de cartera que maximice la rentabilidad para un determinado nivel de riesgo (o bien, que minimice el riesgo para una rentabilidad dada).

Markowitz también propuso un algoritmo para calcular la cartera óptima. Dado el retorno, la varianza y las covarianzas del portafolio, su fórmula determina las proporciones óptimas de cada papel en la cartera (ver: Markowitz, H.M. (1956) "The optimization of a quadratic function subject to linear constraints", Naval Research Logistic Quarterly, 3.)

Tiempo después, W.F. Sharpe y J. Lintner completaron estas investigaciones y despertaron un fuerte interés en círculos académicos y profesionales.

Mientras que el trabajo de Markowitz focaliza en la descripción de un inversor racional, las investigaciones de Sharpe y Lintner (el modelo CAPM) se ocupan del equilibrio económico asumiendo que todos los inversores se comportan de la manera que Markowitz describe.

Sus enormes aportes a la teoría económica le valieron innumerables distinciones a lo largo de su carrera. En 1989, recibió el premio Von Neumann Prize in Operations Research Theory por la Operations Research Society of America y el Institute of Management Sciences por su trabajo en las áreas de teoría del portafolio y el SIMSCRIPT, un lenguaje de programación de computadoras.

Markowitz también trabajó en prestigiosas organizaciones como la Rand Corporation, General Electric e IBM y ejerció la docencia en las Universidades de California, CUNY y Yale. En 1982, fue presidente de la American Finance Association. También se ha dedicado al asesoramiento, la consultoría y la dirección de empresas relacionadas con los mercados financieros.

Siendo Marvin M. Speiser Distinguished Profesor of Finance and Economics en el Baruch College de la City University of New York (CUNY), en 1990 compartió el Premio Nobel de Economía con M.H. Miller y W.F. Sharpe. Recientemente, Harry Markowitz se retiró de sus actividades en el Baruch College, poniendo fin a una brillante carrera en el mundo académico de las finanzas.

Dr. Marcelo Pedro Dabós, Fundador y ex Director del Posgrado en Finanzas y ex Director del Departamento de Economía de la Universidad de San Andrés

Aprendiendo a aprender

Nunca nos bañamos dos veces en el mismo río. No adaptarse al entorno es mortal. Pero adaptarse demasiado también puede ser fatal. ¿Cuál es el punto justo? Un recorrido por algunos conceptos claves del management y su aplicación a las estrategias de Kodak, Nikon, Volkswagen y Fiat.

Nuestros lectores tal vez estén familiarizados con el concepto de "Core Competence", acuñado por C.K. Prahalad y Gary Hamel en 1990 y que puede traducirse como competencia nuclear o distintiva. Las "core competencies" son el conjunto de capacidades únicas de una organización determinada, que la distinguen de las demás y sustentan su ventaja competitiva.

Siguiendo a estos autores, las tres características de la competencia distintiva pueden identificarse del siguiente modo:

1) Proveen un potencial acceso a una amplia variedad de mercados

2) Deberían contribuir a la percepción del cliente sobre el producto final de la empresa y los beneficios que le aporta.

3) Deberían ser difíciles de imitar por los competidores.

En otras palabras, las competencias nucleares o distintivas son las que permiten a la organización ofrecer a los clientes un valor superior al de los competidores.

Un interesante concepto complementario (o antagónico) es el de "Core Incompetence" (Incompetencia Nuclear o Distintiva) acuñado por D. Dougherty (1995). ¿A qué se refiere este término?

Es algo que, a no dudarlo, no nos gusta aceptar: es aquello sobre lo cual nos destacamos como organización pero de manera negativa. Este fenómeno se presenta cuando la organización queda atrapada en su modo de "hacer las cosas", racionalizando que es la "única y mejor manera" de hacerlas.

Por lo tanto, se mantiene cómodamente en esa postura que ha desarrollado tan bien en el pasado. Pero paradójicamente, ahora al repetirla, la lleva a hacer lo incorrecto. Así, lo que era la clave del éxito en el pasado se ha transformado en un obstáculo.

Esto es lo que Chris Argyris ha descripto con precisión como la "incompetencia calificada", o sea nuestra forma de cerrarnos a todo aprendizaje posible para protegernos del dolor y la amenaza que plantean las nuevas situaciones.

Para no caer en las "Core Incompetence" es necesario desarrollar nuevas habilidades para "desaprender" y a la vez poder aprender. Hay que revisar los modelos mentales que nos tienen bloqueados para acelerar el proceso de transición a nuevas maneras de pensar y de hacer.

No basta entonces con la asignación de fondos para comprar nuevos equipos o tecnologías o experimentar para desarrollar nuevas técnicas. Ante todo, es necesario asignar tiempo y recursos al aprendizaje organizacional de nuevas habilidades.

¿Cuáles son las características más salientes de esas nuevas destrezas?

Aquí puede ayudarnos el concepto de "histéresis", un término que proviene de la Física. La histéresis es la propiedad de algunos sistemas de no modificarse instantáneamente siguiendo a las fuerzas aplicadas a ellos, pero reaccionan lentamente o no vuelven a su estado original. Por ejemplo, si se presiona con la mano sobre un trozo de masilla, la misma tomará una nueva forma. Al dejarla sobre la mesa, no retornará a su forma original (o al menos no lo hará por completo).

El concepto de Resiliencia, también procedente de la Física, es la propiedad de algunos cuerpos de resistir la presión mecánica, recuperando su forma original. Gary Hamel propone una perspectiva complementaria al relacionar resiliencia con actitud estratégica y señala su importancia como elemento de continuidad en los negocios, recordando que de las 20 mayores quiebras en Estados Unidos, 10 de ellas ocurrieron en los últimos dos (2002-2003).

Como todas las medicinas, un poco de histéresis o de resiliencia hace bien. Un exceso, enferma.

La capacidad de respuesta de una organización a las demandas (presiones) de su entorno (histéresis) es necesaria como mecanismo de adaptación para asegurar su estabilidad y crecimiento. Sin embargo, un exceso de adaptabilidad termina deformando y destruyendo la organización.

Lo mismo ocurre con la resiliencia. La capacidad de una organización para resistir los embates es altamente positiva. Sin embargo, no reconocer la necesidad de adaptarse y cambiar puede ser fatal.

Ejemplos sobran. Tres decisiones tomadas durante este año ilustran muy bien la capacidad de histéresis y resiliencia combinadas.

Kodak, tradicional líder mundial en materia de soportes sensibles y sus derivados, anunció en marzo último que cesaba su producción de películas fotográficas convencionales, buscando al mismo tiempo reforzar su presencia en torno a la fotografía digital y el consiguiente servicio de procesamiento de imágenes.

Nikon, para la misma fecha, discontinuaba la producción de sus tradicionales cámaras fotográficas convencionales, reforzando su presencia en el universo de las cámaras digitales.

Sony, Olympus y Panasonic anunciaron a su vez un esfuerzo conjunto para el desarrollo de baterías de hidrógeno en reemplazo de las tradicionales, para alimentar sus cámaras, equipos de audio y demás componentes.

Otros ejemplos de resiliencia combinada con histéresis son la reaparición actualizada del "escarabajo" de Volkswagen y el "fitito" de Fiat. Un ejemplo perfecto de resiliencia es la exitosa reaparición de las tradicionales motos Harley Davidson.

Como siempre la sabiduría está en los clásicos. En el siglo V A.C., el griego Heráclito de Epheso dijo: "Nunca nos bañamos dos veces en el mismo río; el agua no es la misma ni nosotros somos los mismos". De eso se trata.

Dora Rizzuto, Doctor of Business Administration (DBA) Research Associate- Henley Management College UK. MBA - Henley Management College UK. APM Practitioner (UK)– Association for Project Management UK-. Profesora de UADE. Profesora invitada de Advanced Strategy del Executive MBA en la Universidad Torcuato Di Tella

Cuanto más inteligente más gruñón

Un mito que se comprobaría en los adultos mayores. Un nuevo estudio sugiere que l a relación entre inteligencia y personalidad cambia con la edad. Parecería que la actitud abierta y simpática que los jóvenes necesitan para absorber información pierde significado para los adultos mayores más inteligentes, que ya tienen muchos conocimientos, volviéndolos "gruñones".

Intentar establecer una relación entre un tipo de personalidad y la inteligencia es un área polémica en psicología. Sin embargo, esta clase de estudios suele hacerse en personas jóvenes, pero son poco frecuentes en los ancianos. Un reciente trabajo, presentado en la Convención 2006 de la American Psychological Association en Nueva Orleáns (EE.UU), sugiere que las personas de mayor edad, que tienen una inteligencia superior al promedio tienden a ser antipáticas. Esto no quiere decir, afirman los autores, que la inteligencia superior va siempre de la mano con el mal genio. De hecho, las personas jóvenes e inteligentes tienden a ser más abiertas a las situaciones nuevas en lugar de ponerse antipáticas.

Este estudio, conducido por Thomas Baker de la York University en Toronto (Canadá) y Jacqueline Bichsel de la Pennsylvania State University (EE.UU) comparó por primera vez adultos jóvenes y mayores en relación con los rasgos de la personalidad predicen la inteligencia. Para ello se trabajó con una muestra de 381 adultos sanos entre 19 y 89 años que tenían diversos grados de educación, que iban desde haber terminado la secundaria hasta postgrados universitarios. Y los separaron en tres grupos: los 246 adultos mayores de 60 años se clasificaron como "mayores". Ese grupo se dividió en dos más pequeños del mismo tamaño compuestos por adultos mayores que tenían capacidades cognitivas comparables con las del grupo más joven y adultos mayores que tenían capacidades cognitivas superiores al resto. Los 135 adultos restantes menores de 60 años se clasificaron como "jóvenes".

Los resultados fueron interesantes, y para algunos autores, controvertidos: " La franqueza y la extraversión eran predictores importantes del conocimiento general en adultos jóvenes. Pero en el caso de los adultos mayores cognitivamente comparables a los adultos jóvenes, los rasgos de la personalidad de la franqueza y la extraversión tenían poco o nada de impacto en su capacidad de conservar conocimiento general", informó la American Psychological Association (APA). "Parece que en la juventud, la actitud abierta ante las experiencias es el factor de la personalidad más importante" para adquirir conocimiento, explicó Jacqueline Bichsel, coautora del estudio.

Respecto del grupo de mayores que tenía capacidades cognitivas superiores, surgió " la simpatía como inversamente proporcional a la inteligencia en relación con lo que se observó en los grupos anteriores; con una mejor retención del vocabulario y del conocimiento", destacó la APA. Parecería ser, aclaró Bichsel, que "a medida que envejecemos, cosa que anteriormente no se había encontrado, la actitud abierta hacia las experiencias deja de ser tan importante y lo que importa es una naturaleza antipática".

Cuanto más inteligente, más gruñón; y para explicarlo, los autores señalaron que estudios anteriores han demostrado que las personas altamente inteligentes tienden a ser más independientes y que la autosuficiencia quizá pueda hacer que ser simpático sea menos importante. T ambién hallaron que los jóvenes que eran relativamente menos extrovertidos obtuvieron mejores puntajes en pruebas de conocimiento. Para llegar a estos resultados, se les aplicó a todos los participantes la misma serie de pruebas y cuestionarios; algunos de ellos para medir inteligencia y conocimiento; y otros para evaluar los rasgos de personalidad, como actitud abierta, minuciosidad, extroversión, simpatía y neurotismo.

Los investigadores concluyeron que la relación entre inteligencia y personalidad cambia con la edad y que el tipo de actitud abierta que los jóvenes necesitan para absorber información nueva quizás pierda significado para los adultos mayores más inteligentes que ya tienen muchos conocimientos. También se observó que el grupo mayor "superior" era más minucioso, lo que se relacionó con mejor memoria a corto plazo y procesamiento auditivo, dos habilidades que los autores del estudio atribuyeron a mejor capacidad para realizar pruebas, no mayor inteligencia. Algunos autores, como el profesor Richard Robins, de la Universidad de California (EE.UU), duda sobre la contundencia de estos resultados y plantea la necesidad de muestras de mayor envergadura.

Mariana Nisebe, Clarín.

Más que ricos, zares

¿Quién puede hacer alarde de que sus productos son los más caros del mundo? Quienes les venden a una clase selecta de rusos. Los ricos. Hordas de vendedores viajaron a Moscú el fin de semana pasado y armaron elaborados stands donde ofrecer una variedad de productos carísimos, desde aviones y yates hasta islas privadas y bienes suntuosos más familiares.

Su interés era captar la atención o un indicio de interés de los barones del petróleo, los capitanes de la industria y todos cuyas riquezas tienen un origen incierto en Rusia. Entre ellos estaba Michael Morren, un ejecutivo suizo que vendía celulares de última generación para la marca GoldVish de Ginebra. Los aparatos de GoldVish suelen costar entre 18.000 y 150.000 dólares, un poco más que los modelos de Nokia y Motorola.

Para la multitud que se congregó en la segunda Feria de Millonarios en Moscú, sin embargo, hasta los precios inusuales de GoldVish no parecían del todo inadecuados. ¿El precio del celular incrustado en diamantes del Sr. Morren? Apenas 1,27 millón de dólares.

Transcurridos ya cinco años del boom petrolero, Moscú se está convirtiendo en uno de los mercados más calientes para los bienes de lujo. La ciudad ya cuenta con 25 multimillonarios y una cantidad saludable de los 88.000 millonarios que hay en toda Rusia.

El celular de GoldVish, por ejemplo, además de diamantes y oro blanco, venía con una placa que declaraba: "Certificado del celular más caro del mundo". Nadie se atrevió a discutirlo.

"Alguien lleva puesto un lindo reloj y joyas valiosas", explicaba Morren, presidente de GoldVish. "Y entonces suena el teléfono. No se puede comparar. Es un pedazo de plástico. Nosotros hicimos que combinara".

La elite conformada por los ricos rusos se está volviendo cada vez más rica, según Peter Westin, principal economista del MDB Bank, un banco ruso en Moscú. Según este hombre, la brecha entre ricos y pobres se está ampliando en Rusia, aunque todavía no es tan extrema como en Estados Unidos, según una medición estadística del Banco Mundial.

En parte esto se debe a que la pobreza es cada vez menor en Rusia y todavía hay menos millonarios que en Estados Unidos. Pero están intentando recuperar el tiempo perdido.

"Los rusos siempre amaron el lujo, pero vivieron en la pobreza", dice Olga Kryshtanovskaya, una socióloga que estudia a la elite rusa. "Esta atracción por el lujo se conoce como el 'estilo palaciego'. En un departamento pequeño de Moscú colgamos una araña gigante de cristal, como en un palacio".

Y con cada año que pasa, los rusos ricos adoptan el estilo de los jeques petroleros árabes, así como sus hábitos de consumo.

Andrei Melnichenko, por entonces un banquero de 33 años, se casó con una modelo serbia cerca de Cannes en una ceremonia que costó 40 millones de dólares en septiembre del año pasado. Fue el evento social del año para los oligarcas rusos; para la ceremonia, la pareja desmanteló una iglesia ortodoxa en Rusia y la rearmó en Francia.

Hay gente rica. Y después están los ricos rusos. "Mucha gente rica en Rusia no dice cómo gana su dinero", dice Karsten Jacob, un vendedor de autos deportivos Bugatti presente en la feria. "Andan en zapatillas, se acercan a nuestro auto de 1,3 millón euros y dicen '¿Dónde puedo comprarlo?'"

Jacob estaba parado junto a un Bugatti Vieron de 1,65 millón de dólares hecho a mano en Francia. En el fin de semana, un comprador ruso anónimo se llevó el modelo en exhibición, y lo pagó al contado.

Este consumo conspicuo se refleja en un chiste ruso que circula por ahí. Describe a un empresario adinerado que le cuenta a un amigo que se compró una corbata por 100 dólares. "Qué tonto", le responde el otro. "Podés comprar la misma corbata por 200 dólares en la vereda de enfrente".

Vyachislav Y. Nikishin, un cliente en la feria, dijo que la reciente historia de Rusia sugiere que el gasto escandaloso no es tan tonto, después de todo. "Gaste mientras pueda" es un lema que llegó a forjar el comportamiento, dada la prominencia de corta vida de empresarios, ejecutivos y otros jugadores adinerados del contexto empresario de Rusia.

Ahorrar dinero en un banco también podría ser una estupidez, ya que hubo crisis bancarias frecuentes. "No tiene sentido tener la plata en un banco", dijo Nikishin. "Tenemos malas experiencias".

La Feria de los Millonarios, una exhibición viajera que empezó en Holanda en 2002, tuvo su mayor éxito en Moscú. En otras presentaciones de la Feria, en Ámsterdam, Cannes, Shanghai y Kortrijk, Bélgica, la gente se acercaba a curiosear. Los rusos fueron a comprar.

El año pasado en Moscú, los vendedores hicieron negocios por 600 millones de dólares, vendiendo mouses para computadoras, autos deportivos, viajes al Caribe y mansiones en la costa de Dubai, dijo Natalia Zadvornaya, vocera de la Feria.

En comparación, la muestra en Ámsterdam este año representó ventas por 300 millones de dólares. La feria de Moscú está ganando atención. En 2005, asistieron 25.000 personas. Este año, dijo Zadvornaya, se acercaron al sitio de exposiciones 40.000 personas.

No sorprende, ya que había cosas interesantes para ver. En un stand, una compañía ofrecía mansiones en una isla en las aguas de Panamá. La isla alguna vez perteneció a John Wayne y para favorecer las ventas, la exhibición incluía a una modelo que sólo llevaba pintura como atuendo, imitando la imagen de un cowboy con cinturón de cartuchos y revólveres.

En otra parte, un joyero vendía un chupete bañado en plata. GoldVish vendió 15 celulares, pero no el de 1,27 millón de dólares. Dejando de lado el oro y los diamantes, el teléfono es bastante funcional: viene con Bluetooth, cámara, reproductor de MP3 y mensajes de texto. Además, el cargador está incluido, y está bañado en oro, por supuesto.

Andrew Kramer, The New York Times, traducción de Claudia Martínez.

El rugido de Vietnam

Es la segunda economía de más rápido crecimiento de Asia, con un 8,4 % el año pasado, superada sólo por China. Hace cuatro décadas, los líderes vietnamitas desplegaban sus planes de batalla en el palacio presidencial en la ciudad de Ho Chi Minh. Cuando perdieron la guerra, el palacio se convirtió en el cuartel del Comité Central del Pueblo, cuyo trabajo era imponer el duro control comunista.

Pero en septiembre pasado, fue escenario de algo completamente distinto: la reunión del directorio del Hongkong and Shangai Bank.

En los últimas 30 años Vietnam ha transitado desde el comunismo hacia una peculiar forma de capitalismo. Es la segunda economía de más rápido crecimiento de Asia, con un 8,4 % el año pasado. Sólo China la superó, pero su tasa dejó atrás a la de Tailandia, Malasia, Taiwán y Corea del Sur. Además, sus exportaciones a Estados Unidos crecen más rápido que las chinas.

Otro signo de vitalidad es que tras 10 años de negociaciones, está a punto de ingresar a la Organización Mundial de Comercio. Y los presidentes de Estados Unidos, de China y Rusia, llegarán a Hanoi el 12 de noviembre para la reunión de APEC.

Este encuentro será como un estreno en sociedad para los vietnamitas. "Creo que será la próxima China", señala Michael R.P. Smith, alto ejecutivo del HSBC.

El más nuevo de los tigres asiáticos, hoy produce y consume más acero que Francia, su ex colonizador. El índice principal de la bolsa de las ciudades de Ho Chi Mihn, y Hanoi, casi ha doblado su valor este año. Y está atrayendo inversión.

El veloz crecimiento está provocando escasez de mano de obra calificada, como en India y China. Los ejecutivos de multinacionales como el Grupo Lafarge de Francia y Prudential de Inglaterra dicen que los contadores y gerentes de recursos humanos son tan escasos que los salarios han subido entre 30% y 50% al año.

Los caminos y los puertos en el país están crecientemente colapsados con autos y barcos y la congestión es peor que en China, pero no tanto como en India.

Las políticas de liberalización económica empezaron en los 90 cuando los malas cosechas dejaron a millones de vietnamitas sumidos en la desnutrición. El país ha reducido el número de gente viviendo bajo la línea de pobreza -menos de un dólar por día- desde un 51% en 1990 a 8% hoy.

Entre los arquitectos de este cambio, se destaca un puñado de brillantes economistas como Le Dang Doah, un alto asesor del gobierno y del Partido Comunista que estudió en la ex URSS y Alemania del Este.

"La reforma es irreversible", señala Doah. "Cualquier intento de volver a un sistema centralmente planificado es económicamente irracional e ineficiente ".

Vietnam se ha inclinado en otra dirección. El ministro de Finanzas espera aprobar en enero una reforma tributaria que ofrece disminuir impuestos a los más ricos, a niveles incluso inferiores que en Estados Unidos. Otro ejemplo, la herencia entre los miembros de la familia inmediata va a estar exenta de impuestos y hay un fiero debate respecto a si las ganancias de capital deben pagar tributo.

Como China e India, Vietnam también se ha beneficiado mucho del regreso de la diáspora que emigró del país. Miles de vietnamitas han vuelvo después de aprender inglés, ganar experiencia empresarial y adquirir habilidades técnicas.

Los norteamericanos están recién tomando posiciones, pero van bastante por detrás de Taiwán y Singapur, que son los principales inversionistas extranjeros.

El atractivo de Vietnam está en la joven fuerza de trabajo. Tres quintos de sus 84 millones de habitantes tienen menos de 27 años. Y con la política de limitar los nacimientos a dos niños, a diferencia de China que sólo permite uno, Vietnam seguirá teniendo por muchos años una gran proporción de trabajadores de baja calificación.

Pero las autoridades vietnamitas se esfuerzan por garantizar a los inversionistas que no van a perder esta vez. "Esta gente sufrió mucho por la guerra y no queremos que lo hagan de nuevo", señala Nguyen Ahn Tuan, vicedirector de la Agencia de Inversión Extranjera.

Keith Bradsher

La democracia se apodera del lujo

The CheeseCake Factory es una de las marcas de lujo. Una porción de cheesecake puede costar US$ 20. Hace diez años, tener una cartera Hermès era un gusto que podía darse apenas el 1% más rico de la población mundial. Más del 60% de los europeos son compradores de lujo. La industria del "nuevo lujo" incorpora marcas caras dentro de su categoría, aunque de precios más accesibles, como Starbucks y Victoria's Secrets, entre otros.

No es casualidad que hace poco la revista Harvard Business Review publicara un artículo titulado "lujo para las masas". ¿Qué significa esto? Dos cosas: la primera, que la tradicional industria del lujo, reservada hace una década al 1% más rico de la población mundial y de nuestro país -chilenos con un ingreso mensual de entre $6 millones 600 mil y $10 millones 200 mil-, hoy ha abierto sus puertas a un grupo cada vez más amplio de consumidores.

Lo segundo es el nacimiento de una nueva industria suntuaria, de características similares a la tradicional por su calidad, pero diferente por el número de personas que participan de ella. Se trata de la industria del "nuevo lujo", que incorpora marcas que comúnmente no se consideraban lujosas, pero hoy sí, porque sus productos-aunque accesibles- son ostensiblemente más caros que los de sus sustitutos.

En Chile, el mercado de los placeres y del buen vivir aún es novato, y no hay cifras que permitan concluir cuánto ha crecido el número de clientes de lujo, pero estudios internacionales muestran que cuando una persona pasa la brecha de un salario mensual de US$ 3 mil, empieza a comprar este tipo de bienes.

¿Qué pasa en otros países? Según un estudio de la consultora Risc, hay dos tipos de clientes de lujo: los regulares, que compran productos de esa categoría cuatro veces al año o más, y los clientes ocasionales, cuyas compras van de 1 a 3 anualmente.

De acuerdo con esta categorización, entre 1994 y 2000 los clientes regulares en Europa crecieron desde el 9 al 18% de la población. Los ocasionales, en tanto, pasaron del 31 al 42% en el mismo período. Raya para la suma: más del 60% de los europeos son hoy consumidores de lujo. Japón y Estados Unidos están incluso más arriba, con un 62 y un 65%, respectivamente.

El factor China

Parte de la democratización del lujo tiene que ver con la influencia del gigante asiático en los mercados mundiales.

La exportación de productos a bajos precios desde esas latitudes ha hecho que en el resto del planeta se observe una baja de precios exponencial en productos como vestuario o artículos de decoración. Hace varios años, era impensable comprar un vestido de niña por $2 mil o un juego de platos por $4 mil. Hoy sí. En grandes tiendas, en supermercados, prácticamente en cualquier parte.

Eso ha hecho que los consumidores puedan ahorrar en ciertos bienes y destinar el resto del dinero a productos de lujo. Es lo que se conoce como "trading up" y "trading down", una doctrina muy en boga en EE.UU., desarrollada principalmente por la investigadora norteamericana Pam Danzinger.

En la práctica, explica Karin Jürgensen, directora académica de la Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales de la Universidad de los Andes, esto hace que una mujer ande por la calle con una cartera Vuitton y unos pantalones comprados en un supermercado. Esa mujer hizo un "trading down" con su ropa y "trading up" con los accesorios.

Lo mismo, un ejecutivo que viste un traje Armani y en su casa come con platos comprados en la última oferta de una multitienda.

Lujos no tan asiáticos

Otro tema que sorprende en esta nueva dinámica del mercado del lujo son las marcas que se consideran dentro de esa categoría, que comúnmente uno pensaría que no lo son.

Chanel, Dior, Givenchy, Christofle... por supuesto. Pero qué tal si a esa lista se agregan marcas como Starbucks, Victoria's Secrets, The CheeseCake Factory, Traders Joe's, el vino Kendall-Jackson y los artículos de golf Callaway, entre otros.

Aunque no lo parezca, el asunto tiene sentido. Jürgensen afirma que un producto de lujo se define como aquel por el que una persona está dispuesta a pagar entre un 20% y un 200% más, ya que posee características superiores que su sustituto.

Por ello, Starbucks es una de las marcas de esta nueva industria. En Chile, un café cortado puede costar $400 o $500 en una cafetería tipo; sin embargo, la gente está dispuesta a pagar $1.100 y más por el café cortado del Starbucks. Claramente, y aunque no se trate de un Rolls Royce, ese cliente se está dando un lujo.

Lo mismo puede aplicarse a casos como el de la lencería de Victoria's Secrets o de panaderías donde el refinamiento de los productos eleva sus costos por encima de la clásica marraqueta. Y la gente compra.

Jürgensen explica que dentro de los atributos que llevan a un cliente a pagar más por un bien que tiene un sustituto más barato está la sensación que las marcas de lujo provocan en cada acto de compra.

"El diseño de sus tiendas, el modo en que te atienden, los envoltorios", todo hace que esa compra tenga otras características y que uno esté dispuesto a pagar por gozar de ellas. Por esa razón, el comprador de lujo ciento por ciento suele tener un grado de cultura y refinamiento bastante alto. Se trata de personas que valoran la calidad, la originalidad, la belleza, la producción artesanal y que, en definitiva, buscan algo que quede en un momento en que la mayoría de los bienes son transitorios. Pero claro, también existe el comprador aspiracional. Aquel que ahorra o se endeuda para tener, por ejemplo, una cartera Kelly de Hermès, ya sea porque la marca le da confianza o porque le ayuda a proyectar una imagen de persona solvente.

En Chile, esto último es más común y la gente prefiere los productos que tienen a la vista el monograma de una marca de lujo. En Europa pasa lo contrario, pues ese tipo de productos son los que menos se venden.

Los grandes

El mercado del lujo mueve más de 14 mil millones de euros anualmente, cerca del 15% del PIB de Chile. De eso, la mitad se factura en Estados Unidos y los otros fuertes son Japón y Europa.

Sin embargo, el conglomerado LVHM (nacido de la fusión entre Louis Vuitton y Moët Henesy en 1987) se lleva el 30% de esas ventas. Con 70 marcas a su haber, entre ellas Dior y Dom Pérignon, son el gran motor de los bienes suntuarios.

Le siguen el conglomerado que maneja Gucci y otros a los que les ha ido muy bien a nivel global, porque han sabido mantener su estilo y adaptarse a nuevos canales de distribución, como el retail de lujo. Las acciones de las 15 empresas de lujo más importantes del mundo han mostrado un aumento de 26% en los últimos cinco años, cifra que contrasta con el 5% del índice SP500.

¿Por qué Chile?

Dados los precios de muchos bienes suntuarios, uno se pregunta qué motiva a marcas como Hermés a aterrizar en nuestro país. No hay cifras de rentabilidad públicas y, aunque se estima que no son altas, se cree que están aquí porque ven buenas proyecciones en el país.

Además, los expertos afirman que es importante marcar presencia y, sobre todo, "tomarse" barrios específicos donde conviven con otras firmas de su mismo estilo. En el resto del mundo también es así: Rodeo Drive, Regent Street, la Place Vendome, la Via Condotti, son ejemplos de ello. En Chile, la ruta del lujo es en Alonso de Córdova y sus alrededores.

En tanto, los principales competidores regionales de Chile en el mercado del lujo son México, seguido de Brasil y Argentina.

Algunos ejemplos, en dólares:

80 mil millones vendió la categoría de lujo automotriz en Estados Unidos durante 2005.

30 mil millones se facturaron en vestimenta y accesorios de lujo en el país del norte el año pasado.

50 mil millones fue el total de ventas de muebles y electrodomésticos lujosos en Estados Unidos en 2005.

60 mil millones fueron las ventas anuales de la categoría gastronomía y restaurantes estadounidenses de lujo.

MARÍA DE LOS ÁNGELES NAUDON DELL'ORO

"Creímos mucho en lo que hacíamos"

La empresa vende aproximadamente US$ 1 millón y cuenta con 180 clientes. El creador de Netpag asegura que la clave para el éxito es ponerle pasión. "Jamás me he arrepentido de haber emprendido, y doy gracias a Dios y a mi mujer de haberme impulsado a tomar la decisión. Creo que ha sido la mejor decisión de mi vida".

Así de taxativo es Paul de Laire a la hora de hacer un balance de lo que ha significado crear su propia empresa: Netpag, especializada en consultorías económicas y financieras, asesoría legal, cobranza judicial y administrativa.

De Laire creó Netpag hace 25 años, junto a su señora, y hace unos cinco quisieron comenzar una nueva área de negocios, la de cobranza administrativa. Sin embargo, no les fue fácil conseguir el financiamiento, e incluso debieron hipotecar algunas propiedades, pero pudieron llevar a cabo la incursión.

Modelo de gestión

"En 1999, un cliente, Siemens, se acercó a nosotros y nos planteó que lo que ellos buscaban no era que se gestionara una factura desde el inicio y se cobrara, sino que lo que había detrás de eso es que ellos necesitaban acercarse más a los clientes, tratar de descubrir dónde ellos generaban los problemas", comenta.

Entonces Netpag creó un modelo de gestión, apoyado en un software que permite realizar el seguimiento de las facturas de la cartera de clientes desde que son emitidas hasta que se realiza el cobro y el depósito en la cuenta corriente.

En 2003, tras realizar un estudio de mercado, se dieron cuenta de que el tema no sólo se limitaba a Siemens, sino que estaba afectando a muchas empresas. Además, descubrieron que la confianza que debían depositar en Netpag las empresas, al entregarles toda la información de sus clientes, era una barrera de entrada. "Lo que hicimos fue acercarnos a clientes que nos conocían por muchos años y contarles este proyecto. Y una parte importante de esos clientes nos apoyaron", afirma De Laire.

Actualmente, la empresa vende aproximadamente US$1 millón y cuenta con 180 clientes. Entre ellos están Siemens, la Universidad Católica, Farmacias Ahumada y Correos de Chile.

Su "fórmula"

De Laire tiene claro cuál fue la clave para que su proyecto prosperara: "Creímos mucho, tuvimos mucha fe en lo que estábamos haciendo".

"Es súper importante creer en lo que uno hace, si tienes un proyecto y le das vuelta y crees en él... si uno se entrega completamente, las posibilidades de éxito son casi seguras, porque se va generando un círculo virtuoso en este proceso y vas haciendo cosas positivas", explica.

Y agrega: "Si tienes una actitud mental positiva con eso que estás haciendo y le pones pasión, perseverancia, paciencia... porque de repente te dan ganas de tirar la esponja. Yo siempre digo en las cosas hay que ponerse anteojeras como los burros y sólo echar para adelante".

D. Z.

"Hemos llegado a la época del capitalismo responsable"

Del capitalismo libre se pasó al brutal y ahora al responsable. El abogado Daniel Brennan, que viene a Chile a participar en un seminario el 8 de noviembre, afirma que esto se debe dar en tres áreas: al interior de la empresa, en la cadena de proveedores y con la comunidad.

Daniel Brennan tiene un currículum que impresionaría a cualquier persona ligada al mundo del derecho: fue presidente del Bar of England and Wales (Colegio de abogados de Inglaterra y Gales), en 2000 sus pares británicos lo eligieron como Barrister del Año, y es miembro superior del bufete de abogados Matrix Chambers, Gray's Inn de Londres.

A pesar de estas importantes ocupaciones, quizás lo que puede llamar más la atención de este hombre es que en mayo de 2000 la reina, con recomendación del gobierno del Reino Unido, lo nombró lord vitalicio y miembro de la Cámara de los Lores. Además, desde 1985 ha sido Queen's Counsel, que es un título honorífico. Entonces, lo más preciso es hablar de lord Daniel Brennan QC. Este abogado es también presidente de la junta directiva mundial de Caux Round Table, organización vinculada al tema de la responsabilidad empresarial, que incluye líderes británicos, americanos y japoneses.

Lord Brennan visitará Chile, porque el 8 de noviembre participará en la conferencia "Ética en los Negocios: de la Misión a la Acción", que organizan USEC (Unión Social de Empresarios Cristianos ) y El Mercurio.

Sobre el hecho de ser un lord, asegura que "ha sido un privilegio servir a mi país, a mi pueblo; soy un demócrata muy convencido y para mí Chile ha sido un ejemplo en el último tiempo de una democracia en acción".

-Usted es presidente de la Caux Round Table, que promueve el capitalismo moral. ¿Cómo definiría "capitalismo moral"?

"Esa palabra viene del secretario general de Caux Round Table, un americano que se llama Steve Yong, y en inglés es moral capitalism y como subtítulo se dice 'reconciliación entre el interés privado y el bien público'. Ése es el reto del capitalismo moral".

-¿De qué forma se puede reconciliar el interés privado y el bien público?

"Hemos llegado en el siglo XXI a la época del capitalismo responsable. En el siglo XIX, especialmente en Europa, estaba el capitalismo libre o 'laissez faire'. En el siglo XX el capitalismo brutal, el mercado encima de todo. Pero creo que en este siglo hemos empezado con otras ideas, más concentrado en la posición, el deber de una empresa en su propia comunidad social; no pueden existir fuera del campo social".

-¿Esto se inserta en el tema de la responsabilidad social de las empresas?

"Sí, creo hay que olvidar la palabra social en este tema, para mí es responsabilidad corporativa, es una responsabilidad en tres áreas. En primer lugar, una buena empresa debe mantener dentro de ella unos estándares, un compromiso total de los empleados. Segundo, esta compañía en la cadena de sus proveedores tiene que promover sus propios estándares dentro de la cadena. Y la tercera área tiene que ver con la comunidad".

-¿Las empresas han tomado conciencia de esta responsabilidad corporativa?

"Es un proceso de años. Hemos empezado y hay mucho trabajo que tenemos que hacer dentro de la empresa; eso es lo más importante para empezar. Si la empresa no funciona bien, no se puede hablar ni de la segunda ni de la tercera área. Hemos pasado 20-30 años hablando de principios...ahora hemos llegado al momento en que las empresas quieren métodos, cómo se puede planificar, poner los principios en la práctica, como dice el título de la conferencia que viene la próxima semana: de la misión a la acción".

-Pero usted ve en términos positivos este avance hacia la práctica.

"Sí. En Caux Round Table hemos empezado en Japón un programa que busca incorporar en la vida de la empresa sistemas para puntos de interés en responsabilidad corporativa y estamos ahora trabajando con Nissan, que tiene 4 mil proveedores en todo el mundo en su cadena. Ellos han empezado a utilizar nuestro nuevo sistema, que se llama Arcturus. Y hemos mandado una persona del grupo mexicano a pasar dos meses en Japón y él está convirtiendo el proceso para la vida empresarial de América Latina y tenemos que preparar este programa de Arcturus en América Latina el año que viene".

-En América Latina hay mucha desigualdad entre las personas con más y menos recursos y quizás por eso es un terreno fértil para discursos contra el sistema capitalista...

"Es un terreno muy fértil, porque en América Latina históricamente hay muchos países que no tienen instituciones gubernamentales, ni de regulación, ni de planificación económica. En los últimos 20-30 años países como México, Brasil han hecho unos avances económicos muy grandes, pero todavía no tienen sus propios recursos del centro, del gobierno, ni el país ni en los estados, y por eso en América Latina hay un deber especial para las empresas, especialmente en las grandes, a llenar un espacio vacío".

-Impulsar el capitalismo moral ¿es una forma de evitar que surgieran líderes populistas en América Latina?

"La vida normal empieza de abajo: casa, familia, trabajo, barrio, pueblo, Estado y país. La vida empresarial es igual".

"Así, los políticos del camino populista no tienen las ideas, ni el poder, ni influir en el papel de los empresarios en este campo de responsabilidad corporativa. Éste tiene que venir de abajo, de la vida diaria; los gobiernos pueden dar ayuda, pero el impulso viene del pueblo, no del gobierno".

-Es un tema cultural.

"Exacto, por eso México, Brasil y Chile, los tres países líderes en mercado libre de Latinoamérica, han identificado el papel y el deber de las empresas que trabajan de abajo, entre el pueblo, para enfrentar este sistema de responsabilidad corporativa".

LORD DANIEL BRENNAN, Miembro del bufete Matrix Chambers, Gray's Inn. Es presidente de la Unión Católica de Gran Bretaña. Fue presidente del Bar of England and Wales.

DANIELLA ZUNINO

Innovación y educación potencian la competitividad

Chile recién está comenzando en iniciativas que llevan décadas en Europa y Estados Unidos. Fuertes programas de innovación y educación, incentivos tributarios y apoyo directo a las pymes son algunas de las iniciativas que han potenciado a países como Estonia, Suecia y Finlandia, que hoy se mantienen sobre nuestro país en los rankings de competitividad.

"Naciones como Estonia y Lituania -con niveles similares de ingreso a Chile- han invertido más en educación los últimos años, lo cual ha potenciado su competitividad", explica el experto de la Cepal, Luis Felipe Jiménez.

Según cifras de la Unesco, el sector público de Estonia y Lituania gastó 5,7% y 5,2% del PIB, respectivamente, en educación en 2002, mientras que en Chile sólo lo hizo en 3,7%.

El desarrollo de fuertes programas nacionales de innovación -similares a las iniciativas incipientes hoy en Chile- han sido una variable infaltable en los países que hoy lideran los rankings de competitividad.

Es el caso de Irlanda, donde en 2000 se implementó una política nacional de innovación, enfocada a la investigación y el desarrollo. Se acompañó de una alianza entre el empresariado, el gobierno y los trabajadores, apoyando la entrada de inversionistas extranjeros.

En ese sentido también ha avanzado Nueva Zelandia. El último de sus programas de innovación se llamó "Marco de crecimiento e innovación". Destinó unos US$ 9.475 millones en 2005 a una gigantesca promoción de competitividad.

La versión finlandesa de este programa se llama Tekes, y es la mayor organización pública para investigación y desarrollo del país. En esta nación, la inversión en investigación y desarrollo ha ido creciendo, hasta llegar al 3,5% del PIB en 2005. En Chile, es apenas de 0,7%.

Las pymes

El impulso a la pequeña y mediana empresa, tanto en los países emergentes como en los desarrollados, también ha sido clave para instalarse entre los primeros lugares en los listados de competitividad mundiales.

El representante de Corfo para la gerencia de inversiones en países nórdicos, Arturo Puga, afirma desde Suecia que las naciones de aquellas zonas llevan más de 20 años perfeccionando procesos que permiten potenciar la innovación en las pymes. Se han implementado mecanismos que mejoran la capacidad de los técnicos y creado clusters para tomar las ventajas competitivas de grupos de empresas.

Según un estudio del Instituto de Dublín de Tecnología, las pymes tienen acceso a más de 30 programas de financiamiento.

En Finlandia, el apoyo a las pymes está más desarrollado. El programa 2005-2008 se enfoca a satisfacer las demandas de innovación de las pymes.

Apoyo financiero

El experto de la Cepal, Luis Felipe Jiménez, señala que otra fórmula de apoyo es reducir los impuestos a las ganancias de capital a las pymes innovadoras.

Otras formas de apoyo son desarrollar la industria del capital de riesgo y capital semilla y entregar créditos, como los programas públicos europeos, muy al estilo Corfo.

Nicole Keller F.

Chile, y los secretos de la mesa de dinero del fisco

Sólo cuatro jóvenes profesionales evalúan el detalle diario de los depósitos del fisco, que suman casi US$ 10 mil millones. Siguen las órdenes del ministro de Hacienda, lo que se reforzará una vez que comiencen a operar los dos fondos con recursos provenientes del cobre.

Casi US$ 10 mil millones suman los activos financieros del fisco, y sólo cuatro personas en el Gobierno manejan día a día el detalle de dónde invertir esos recursos, a qué tasas y en qué monedas. Esos cuatro profesionales componen la División de Finanzas Públicas de la Dirección de Presupuestos (Dipres), al interior del Ministerio de Hacienda. Ellos son el corazón de la verdadera mesa de dinero del Estado.

La división está dirigida por Claudio Juárez Muñoz, y el jefe del sector de Programación Financiera es el ingeniero civil industrial Matías Bernier Bórquez. Otros dos ingenieros comerciales con maestrías en finanzas cierran la lista.

La edad promedio de los profesionales es de 35 años. "El equipo está en permanente contacto con las mesas de dinero y analistas de varias instituciones financieras nacionales e internacionales. Este equipo interactúa con el Departamento de Finanzas Públicas de la Tesorería General de la República y con personal de diversas instancias en el BancoEstado y el Banco Central", comenta la Dipres.

Pese a que gran parte de sus operaciones las realizan con agentes extranjeros -el 70% de los activos del Tesoro está depositado en el exterior-, los integrantes de esta división no suelen viajar fuera del país.

Comité

La División de Finanzas Públicas (DFP) está lejos de mandarse sola.

Para decidir el destino de los recursos del fisco chileno, trabaja con el Comité Financiero, compuesto actualmente por la división y por tres asesores del ministro y por un abogado que actúa como secretario. El ministerio de Hacienda no quiso informar los nombres de estos últimos.

Dicho comité sigue las órdenes generales del ministro de Hacienda, Andrés Velasco.

Esta dinámica institucional se reforzará muy pronto, pues está programado que en el transcurso de este mes se constituyan y comiencen a operar los dos nuevos fondos con recursos provenientes del cobre: el Fondo de Reserva de Pensiones y el Fondo de Estabilización Económica y Social.

Para invertir, se siguen los siguientes criterios: liquidez, preservación de capital y rentabilidad. Luego se evalúa la clasificación de riesgo de corto y largo plazo de la contraparte, su patrimonio y el grado de concentración de lo invertido en una misma entidad.

Según un conocedor del trabajo de esta mesa de dinero, existe una mecánica interna de trabajo que se traduce en una constante evaluación de las decisiones de inversión: mientras los asesores de Hacienda controlan los pasivos fiscales, la DFP vela por la rentabilidad de los activos, y cada cual supervisa lo que hace el otro.

¿Y el BancoEstado?

Un actor relevante es la mesa del BancoEstado, entidad en la que existen importantes depósitos de la Tesorería. "La mesa de dinero del BancoEstado opera como contraparte del fisco en el perfeccionamiento de la intermediación financiera, depósitos y pactos tomados con el mismo banco, a través de los canales que ha establecido para atender a clientes institucionales", dicen en la Dipres.

Aclara, eso sí, que el BancoEstado no tiene un equipo especialmente destinado a trabajar con la División de Finanzas Públicas; tampoco deciden las inversiones fiscales, pues sólo ofrecen sus servicios como con cualquier otro cliente.

DEPÓSITOS EN EL EXTRANJERO:

El 70% de los activos financieros del fisco están depositados en el exterior.

Eduardo Olivares C., El Mercurio

Servicios automatizados: ¿bendición o pesadilla?

En los últimos años, las compañías han invertido miles de millones de dólares en sistemas automatizados de servicio al cliente, incluyendo centros de llamadas y sitios Web. Cuando funcionan, pueden simplificar muchas tareas. Pero pequeños problemas pueden hacer que estos sistemas se atasquen, frustrando aún más a los clientes.

La solución, según los expertos, está en el toque humano. Las empresas deben asegurarse de que haya empleados que se encarguen de supervisar y actualizar la tecnología para que no haya errores.

De lo contrario, clientes enojados pueden llevar sus compras a otra parte. “La gente espera que la tecnología sea como una varita mágica, pero no lo es y no lo será nunca”, dice Howard Lee, presidente ejecutivo de HyperQuality Inc., una consultora estadounidense que ayuda a empresas a mejorar sus centros de llamadas y otras operaciones de atención al cliente.

Las buenas noticias son que las compañías están prestando atención a estas quejas. He aquí, algunas de las mayores críticas a algunos sistemas automatizados y lo que las empresas están haciendo por mejorar.

Sistemas de reconocimiento de voz Que le responda un sistema de reconocimiento de voz puede ser una de las experiencias más frustrantes dentro del mundo de servicio al cliente.

Cuando las condiciones son favorables —no hay ruido de fondo y el cliente habla con claridad— el sistema funciona de ensueño. Pero normalmente las condiciones nunca son ideales. Muchas veces estos sistemas no entienden al cliente, situación que empeora cuando éste tiene un defecto del habla o un acento extranjero.

Afortunadamente, los expertos aseguran que las compañías comprueban a menudo estos sistemas para detectar problemas. Muchas contratan a empleados para actualizar los sistemas en función de las quejas.

Algunas incluso tratan de evitar que el cliente se quede atascado si el sistema no es capaz de entenderlo, redirigiéndolo directamente a un empleado, en vez de obligarlo a repetir una y otra vez su petición. Sistemas de digitación Algunas compañías no derrochan en sofisticados sistemas de reconocimiento de voz y prefieren que los clientes utilicen el teclado de sus teléfonos para pedir y aportar información, como números de cuenta y otros datos. “Lo bueno de los sistemas de digitación es que son fiables”, asegura Paul Kowal, que dirige la consultora Kowal & Associates. Pero con demasiada frecuencia, señala, las empresas invierten sólo en la primera parte de la programación del sistema y no lo mejoran a medida que surgen críticas.

Una de las más frecuentes es que muchos sistemas de digitación atrapan a los consumidores en ciclos interminables en los que parece imposible contactarse con un operador. Muchas veces existe un código secreto para acceder a uno sin tener que pasar por todas las fases del menú de opciones, pero el sistema no dice cuál es.

A medida que los clientes son cada vez más específicos a la hora de expresar sus experiencias negativas, más compañías están aprendiendo a solucionar estos problemas y controlarlos.

Sitios Web Muchos usuarios de tarjetas de crédito, celulares y cuentas bancarias agradecen la conveniencia de poder pagar sus servicios por Internet en cualquier momento del día. Por eso mismo se vuelve frustrante el hecho de encontrarse con un sitio que no tenga este servicio. Algunas empresas no cuentan más que con el presupuesto básico para ofrecer un sitio simple que responde a preguntas genéricas. De hecho, por mera dejadez, muchas veces ni siquiera aciertan en la información más elemental. Pero mientras el negocio por Internet siga creciendo, más empresas se esforzarán por mejorar sus sitios, aseguran los expertos.

Como parte de esta transformación, las empresas deberían siempre ofrecer la asistencia de un operador. La misma tecnología que hace la vida más fácil de muchos clientes, puede hacerla miserable para otros, dependiendo de su edad, conocimientos de computación y otros factores.

POR DIONNE SEARCEY - THE WALL STREET JOURNAL

Servicios automatizados: ¿bendición o pesadilla?

En los últimos años, las compañías han invertido miles de millones de dólares en sistemas automatizados de servicio al cliente, incluyendo centros de llamadas y sitios Web. Cuando funcionan, pueden simplificar muchas tareas. Pero pequeños problemas pueden hacer que estos sistemas se atasquen, frustrando aún más a los clientes.

La solución, según los expertos, está en el toque humano. Las empresas deben asegurarse de que haya empleados que se encarguen de supervisar y actualizar la tecnología para que no haya errores.

De lo contrario, clientes enojados pueden llevar sus compras a otra parte. “La gente espera que la tecnología sea como una varita mágica, pero no lo es y no lo será nunca”, dice Howard Lee, presidente ejecutivo de HyperQuality Inc., una consultora estadounidense que ayuda a empresas a mejorar sus centros de llamadas y otras operaciones de atención al cliente.

Las buenas noticias son que las compañías están prestando atención a estas quejas. He aquí, algunas de las mayores críticas a algunos sistemas automatizados y lo que las empresas están haciendo por mejorar.

Sistemas de reconocimiento de voz Que le responda un sistema de reconocimiento de voz puede ser una de las experiencias más frustrantes dentro del mundo de servicio al cliente.

Cuando las condiciones son favorables —no hay ruido de fondo y el cliente habla con claridad— el sistema funciona de ensueño. Pero normalmente las condiciones nunca son ideales. Muchas veces estos sistemas no entienden al cliente, situación que empeora cuando éste tiene un defecto del habla o un acento extranjero.

Afortunadamente, los expertos aseguran que las compañías comprueban a menudo estos sistemas para detectar problemas. Muchas contratan a empleados para actualizar los sistemas en función de las quejas.

Algunas incluso tratan de evitar que el cliente se quede atascado si el sistema no es capaz de entenderlo, redirigiéndolo directamente a un empleado, en vez de obligarlo a repetir una y otra vez su petición. Sistemas de digitación Algunas compañías no derrochan en sofisticados sistemas de reconocimiento de voz y prefieren que los clientes utilicen el teclado de sus teléfonos para pedir y aportar información, como números de cuenta y otros datos. “Lo bueno de los sistemas de digitación es que son fiables”, asegura Paul Kowal, que dirige la consultora Kowal & Associates. Pero con demasiada frecuencia, señala, las empresas invierten sólo en la primera parte de la programación del sistema y no lo mejoran a medida que surgen críticas.

Una de las más frecuentes es que muchos sistemas de digitación atrapan a los consumidores en ciclos interminables en los que parece imposible contactarse con un operador. Muchas veces existe un código secreto para acceder a uno sin tener que pasar por todas las fases del menú de opciones, pero el sistema no dice cuál es.

A medida que los clientes son cada vez más específicos a la hora de expresar sus experiencias negativas, más compañías están aprendiendo a solucionar estos problemas y controlarlos.

Sitios Web Muchos usuarios de tarjetas de crédito, celulares y cuentas bancarias agradecen la conveniencia de poder pagar sus servicios por Internet en cualquier momento del día. Por eso mismo se vuelve frustrante el hecho de encontrarse con un sitio que no tenga este servicio. Algunas empresas no cuentan más que con el presupuesto básico para ofrecer un sitio simple que responde a preguntas genéricas. De hecho, por mera dejadez, muchas veces ni siquiera aciertan en la información más elemental. Pero mientras el negocio por Internet siga creciendo, más empresas se esforzarán por mejorar sus sitios, aseguran los expertos.

Como parte de esta transformación, las empresas deberían siempre ofrecer la asistencia de un operador. La misma tecnología que hace la vida más fácil de muchos clientes, puede hacerla miserable para otros, dependiendo de su edad, conocimientos de computación y otros factores.

POR DIONNE SEARCEY - THE WALL STREET JOURNAL

A Gmail se le cruzan los cables de la publicidad

El sistema de Google presenta anuncios basados en los contenidos de los email, pero muchos son incongruentes. RASHMI KASHYAP intercambiaba emails con una amiga usando el servicio de correo Gmail de Google cuando notó un anuncio extraño en sus mensajes. Era un enlace a www.bonniesplants. com, un sitio que vende lirios y flores de loto para estanques.

Kashyap, una consultora de salud, sabe que las computadoras de Google revisan automáticamente el contenido de los correos electrónicos de los usuarios de Gmail y tratan de incorporarles anuncios de texto relevantes.

Pero esta publicidad no tenía nada que ver con su conversación. Lo que el sistema de Google había detectado era una referencia en sus mensajes a Lily Allen, una cantante británica de música pop, y en inglés, lily significa lirio.

La idea de proponer productos a los consumidores en función de lo que se cree son sus intereses no es algo exclusivo de Google. Muchas compañías de Internet envían anuncios basados en los términos que la gente ingresa en los motores de búsqueda o según los sitios que visita.

Por ejemplo, la minorista en línea Amazon.com sugiere libros y música según lo que sus clientes hayan comprado anteriormente.

Muchos consumidores se burlan de las absurdas combinaciones e incongruentes anuncios que resultan de ese tipo de estrategias de marketing. Analizar los emails puede aportar muchísima información, pero también puede llevar a suposiciones falsas y disparatadas sobre lo que alguien quiere comprar.

Microsoft comenzó a probar un sistema similar al de Google: desde junio, los usuarios de la versión beta de su software Windows Live Mail Desktop pueden ver anuncios seleccionados según el contenido de sus correos. Pero otras compañías se han decidido por caminos distintos. AOL, unidad de Time Warner, dice que la revisión de los mensajes supone problemas de privacidad.

Yahoo asegura que está satisfecha con su sistema actual, que muestra anuncios gráficos al lado de los emails, pero independientes a su contenido, pues no analiza los mensajes.

Google le cobra a los anunciantes cada vez que un usuario hace clic en los anuncios. Los anunciantes participan en una subasta en línea para obtener el derecho a que sus anuncios sean mostrados cuando se usa una determinada palabra.

El creador de Gmail, Paul Buchheit, incluyó la tecnología de anuncios en la versión de prueba del programa, pese a que uno de sus superiores trató de persuadirlo para que no lo hiciera. La función sigue ahí. Google trabaja para mejorar la tecnología.

“Queremos que los anuncios aparezcan sólo cuando son útiles”, afirma el gerente de producto de Gmail, Keith Coleman. “Esperamos que con el tiempo la gente vea que (el sistema) se ha vuelto más relevante”.

Por ahora, Google presenta los anuncios como una incomodidad justa a cambio de la gran cantidad de espacio que reciben gratuitamente los usuarios de Gmail.

“He aceptado que la falta de privacidad en Internet es un hecho universal”, asegura Kashyap. Aun así, reconoce que los anuncios de Google le parecen “espeluznantes cuando son acertados y graciosos cuando no lo son”. Buscando una forma de neutralizar los temores sobre la privacidad, Microsoft, por ejemplo, concede a los usuarios la posibilidad de bloquear esta función.

Peter Hershberg, socio de Reprise Media, una consultora especializada en publicidad interactiva, indica que los anuncios unidos al contenido de páginas Web son generalmente más relevantes que aquellos que provienen de información de correos electrónicos, donde los mensajes personales son más difíciles de analizar sintácticamente. Sin embargo, señala que cuanto más mensaje incluya la cadena de emails en Gmail, más relevantes serán los anuncios. “Se puede ver que los anuncios son más acertados tras el tercer o cuarto mensaje”.

Además de los anuncios, Google sugiere noticias y páginas Web a los usuarios. También provee enlaces a mapas cuando detecta una dirección en el texto.

Kashyap continúa recibiendo un flujo constante de anuncios fuera de contexto. Hace poco, su amiga le envió un email sobre cómo el hijo del autor David Grossman fue asesinado en El Líbano hace unos meses. El anuncio que apareció decía: “Muñecas Barbie; Ahorre 25% en www.kidsworldspecialties.com”.

POR AMOL SHARMA Y KEVIN J. DELANEY - THE WALL STREET JOURNAL

Las compañías redefinen la atención al cliente

Para obtener una ventaja competitiva, algunas empresas tratan de anticiparse a las quejas de los usuarios. Tradicionalmente, muchas empresas definen el servicio al cliente con un lema simple: “El cliente siempre tiene la razón”. ¿Tiene un problema? Nosotros lo solucionamos.

Sin embargo, la atención al cliente ha evolucionado. El trato respetuoso y amable aún es parte de la ecuación, pero en un mercado cada vez más competitivo, muchas compañías no esperan a que sus usuarios se quejen o pregunten. Se esfuerzan por descubrir las necesidades del consumidor y tratan de proveerlas antes que se presenten problemas.

“El servicio al cliente puede ser definido de muchas formas”, asegura Chris Denove, un ejecutivo de J.D. Power & Associates, la unidad de McGraw-Hill Cos. que lleva a cabo encuestas sobre satisfacción del consumidor. “Se define cada vez más como la voz del cliente”.

En la aerolínea estadounidense de descuento JetBlue Airways, el servicio al cliente se define simplemente como “anticipar las necesidades del cliente”, afirma Eric Brinker, director de gestión de marca de la empresa. Una de las estrategias de la compañía es inculcar a todos sus empleados un sentimiento de responsabilidad por la satisfacción del consumidor. La compañía no tiene un departamento llamado “servicio al cliente”, indica Brinker, debido a que cada persona y departamento debe personificar el término.

“Somos una compañía de servicio al cliente que además opera aviones”, dice. Para asegurarse que la compañía siempre está al tanto de las necesidades y deseos de sus clientes, JetBlue encuesta en cada vuelo a al menos seis de sus pasajeros. La aerolínea reúne a sus altos ejecutivos para discutir lo que sugieren los clientes y cómo deben responder. “Desde el presidente ejecutivo hasta los gerentes, estamos todos muy involucrados en las operaciones”, explica Brinker.

Una de las cosas que JetBlue aprendió tras encuestar a sus usuarios es que cuando los pilotos se dirigen a los pasajeros en persona en la entrada de la cabina, la respuesta es extremadamente favorable. Como resultado, a los nuevos pilotos se les enseña cómo hablarles a los pasajeros como parte de su entrenamiento en los simuladores de vuelo.

Por su parte, el fabricante de computadoras Dell Inc. también descartó el término “servicio al cliente”, y optó por concentrarse en lo que llama “la experiencia del cliente”.

Para Laura Bosworth, directora mundial de estrategias de experiencia del cliente de Dell, la atención al cliente es más que ayuda técnica. “La ‘experiencia’ incluye el proceso de pedido, si fue fácil obtener (el producto), si fue fácil instalarlo, la utilidad del producto y si éste resultó fiable con el paso del tiempo.

Nosotros pensamos en todo eso”. Pese a los esfuerzos de las empresas, a veces las cosas salen mal. Así que alcanzar una óptima experiencia del cliente aún implica resolver los problemas
que se presentan.

Dell calcula que este año fiscal ha dedicado US$150 millones a mejorar la experiencia de sus clientes con la compañía. La mayor parte de ese dinero fue destinada a mejorar la resolución de problemas, contratando a más agentes de ayuda al cliente, y a la apertura de nuevos centros de llamada en todo el mundo. Esa estrategia fue puesta a prueba cuando la compañía descubrió que millones de baterías de laptop que había vendido podían ser defectuosas.

Ese fue un momento especialmente sensible para Dell, debido a que la imagen de la compañía ha caído en los últimos años. Por lo tanto, Dell se esforzó para mostrar que tenía la situación bajo control. Fue el primer fabricante en retirar las baterías defectuosas del mercado.

Aunque los representantes de Dell creen que la compañía manejó la situación de forma responsable, Bosworth afirma que tratan de no sentirse satisfechos de haber perfeccionado su relación con los clientes. “Somos una compañía que nunca siente que hemos logrado ese objetivo”, asegura.

POR KEMBA J. DUNHAM - THE WALL STREET JOURNAL