El discreto pionero de la expansión india

Mediante adquisiciones en el exterior, Ratan Tata transformó una empresa local en un protagonista global. Cuando las compañías indias quieren expandirse y hacer adquisiciones en el extranjero, siguen el ejemplo de un insólito pionero: Ratan Tata.

El presidente de la junta de Tata Group y heredero de una de las dinastías más antiguas y acaudaladas de India, fue uno de los primeros empresarios de ese país en reconocer el potencial de adquirir compañías extranjeras para impulsar su crecimiento.

Cuando el empresario dio sus primeras instrucciones en 1999 para que la compañía saliera de India a través de exportaciones y adquisiciones, “para ser honestos, no sabíamos qué hacer”, recuerda R. Gopalakrishnan, un alto ejecutivo de Tata.

Hoy, Tata controla desde el fabricante de automóviles Tata Motors hasta la cadena de hoteles de lujo Taj Group. En América Latina, Tata produce vehículos a través de Tata Motors y Tata Consultancy Services, la mayor empresa de subcontratación del mundo, presta servicios de consultoría informática en toda la región.

Ahora, el conglomerado está a punto de cerrar su mayor acuerdo hasta el momento, que también sería el mayor para una compañía india fuera de ese país. La siderúrgica del grupo, Tata Steel, estudia hacer una oferta valorada en US$10.000 millones por la británica Corus Group PLC, según fuentes al tanto.

Ratan Tata ha supervisado de cerca la oferta, aseguran fuentes cercanas. De concretarse el acuerdo, “Tata se convertirá en un jugador considerable en el mercado global del acero”, afirma Robert Miller, un banquero de inversión del banco estadounidense Miller Mathis.

En total, Tata tiene 96 compañías que van desde Tata Sky, su operadora de televisión satelital, a Tetley, una de las marcas de té más conocidas en el Reino Unido.

De todas sus empresas, 32 cotizan en bolsa y la participación de la familia varía en cada una de ellas. La compañía, con sede en Mumbai, es el empleador privado más grande de India, con 222.000 trabajadores. El año pasado registró ingresos proximados de US$22.000 millones, equivalentes a un 2,8% del Producto Interno Bruto del país.

Durante sus 15 años como presidente de la junta, Tata renovó y expandió el grupo de una forma sigilosa, pero audaz. La gente que hace negocios con él asegura que mantiene un perfil discreto, habla en voz baja y es más conocido por escuchar que por dar órdenes.

Una de las características de sus empresas es su disposición a aprender de las compañías que adquieren.

Cuando los ejecutivos de Tata se reunieron con sus contrapartes
en la recién adquirida Brunner Mond Group, un fabricante británico de refrescos, lo primero que Gopalakrishnan les dijo era que sus trabajos no estaban en riesgo y que ellos habían venido a aprender.

“Ustedes conocen el mercado y a sus clientes. Ustedes dicten la estrategia”, les dijo Gopalakrishnan en una reunión.

“Ese fue nuestro punto de inicio”. El estilo de Tata contrasta sin duda con el de otro multimillonario indio, el magnate del acero Lakshmi Mittal. Él es el hombre más rico de Gran Bretaña, vive en la mansión más costosa de Londres y viaja en una limusina Maybach de Daimler-Chrysler que costó US$600.000. Cuando Tata viaja a Londres se hospeda en un hotel y viaja en autos poco llamativos. Sin embargo, comparte algo con Mittal: su ambición.

“Piensen en grande”, le recomendó Tata, durante una ceremonia en julio, a los graduados del Instituto de Tecnología de India en Madras, uno de los centros donde se forma a la elite del país. “Actúen con audacia, pues esto hará que India se mueva de forma diferente”.

Peter Wonacott y Jason Singer, The Wall Street Journal

Gestionar con la Biblia en la mano

Algunos ejecutivos encuentran en la religión la respuesta a sus problemas gerenciales. Cuando Mark Dillon tiene un problema de gestión, acude directamente a la Biblia.

El presidente de la distribuidora de metal Tampa Bay Steel Corp. cambió la forma de pagar sus cuentas con ayuda del Libro de los Proverbios. El Evangelio según San Mateo le dio consejos sobre cómo lidiar con un cliente problemático. Y cuando tuvo dudas sobre si despedir a un empleado antes de Navidad, encontró apoyo en las palabras de Jesús: “Haz a otros lo que quisieras que te hicieran a ti”. “Pensé que si me fueran a despedir a mí, preferiría saberlo antes de gastarme todo mi dinero en regalos de Navidad”, recuerda.

Dillon es uno de los muchos ejecutivos que recurren a la religión para tomar decisiones a diario en sus negocios. David L. Dunkel, presidente ejecutivo de la agencia de contratación Kforce Inc., dice que son los principios bíblicos los que llevaron a que su director de finanzas escogiera un proveedor de software más costoso sobre uno más económico pero menos escrupuloso. El presidente de la junta del productor avícola Pilgrim’s Pride Corp. asegura que rechazó el plan de reducción de costos de un banco porque no mostraba suficiente compasión.

Los expertos afirman que los lugares de trabajo son cada vez más diversos en cuestiones de religión, lo que ha forzado a las compañías a rediseñar desde sus políticas de vacaciones al menú de la cafetería. Mientras tanto, las editoriales están descubriendo un tesoro en títulos como Jesus, CEO. Hace tres años, la editorial cristiana Thomas Nelson Inc. lanzó una unidad dedicada a los libros de negocios, que en el año fiscal terminado el 31 de marzo generó US$9,5 millones en ventas, 73% más que en el año anterior. C12 Group, una red de ejecutivos en la que participa Dillon, se reúne todos los meses para discutir tendencias de gestión y las complicadas relaciones entre la religión y el comercio.

El grupo ha pasado de contar con 36 ejecutivos en 1992, a tener ahora unos 550 miembros.

Los gerentes cristianos aseguran que no hay una contradicción inherente entre dirigir una compañía — incluso una que cotiza en bolsa y cuyo compromiso es maximizar el valor para los accionistas— y actuar según los preceptos de su fe. Los abogados dicen que normalmente no supone un problema, siempre y cuando los ejecutivos dejen en claro sus principios a los accionistas y no sigan a su fe en detrimento de los intereses de los inversionistas.

Los escépticos creen que los ejecutivos que mezclan religión con los negocios pueden alienar a gente de otras creencias. En muchos países existen leyes en contra de la discriminación por credo, y los gerentes deben respetarlas a la hora de tratar con los empleados que no son creyentes.

En una reunión reciente de la división local de C12 a la que pertenece Dillon, un ejecutivo planteó una pregunta que ilustra lo complicado que puede volverse este problema. ¿A quién debería elegir como director operativo?, preguntó. ¿Al cristiano devoto que no es tan capaz, o al gerente calificado que no es religioso? Los asistentes debatieron arduamente el caso.

¿Puede entrenarse al gerente devoto? ¿Es posible ayudar al otro para que sea más espiritual? ¿Sería discriminatorio si el ejecutivo es honesto y le explica a su subordinado sus preocupaciones? (Sí lo es, dicen los abogados). El gerente que hizo la pregunta aún no ha tomado su decisión.

Dillon y otros como él insisten en que los ejecutivos no pueden y no deben separar sus creencias religiosas de su trabajo. Defienden la idea de que la honestidad, la integridad y el respeto por la familia — conceptos centrales del cristianismo— también son aplicables a los negocios.

Otros argumentan que los valores morales trascienden la creencia en una fe específica o en Dios. “No es algo sólo cristiano”, explica Cordreanne Richardson, gerente de compras de Tampa Bay Steel, que dice ser creyente pero no comparte las ideas de Dillon.

Pese a que la firma patrocina estudios de la Biblia para empleados, campos de verano bíblicos gratuitos para los hijos de los trabajadores y contrató a un capellán para la empresa, Richardson asegura que disfruta de su trabajo y nunca ha sentido la presión de cambiar sus creencias.

PHRED DVROAK - THE WALL STREET JOURNAL

Ejecutivos europeos, lejos de jubilarse

Algunas compañías quieren aprovechar la experiencia de quienes sobrepasan los 60 años, y también evitar el pago de largas jubilaciones. ¿Cuándo debería jubilarse un ejecutivo? Esta pregunta está cobrando cada vez más importancia en Europa, donde, por años, los gobiernos han alentado a sus ciudadanos a que se jubilen antes que los trabajadores de otros países. El objetivo de esta medida es despejar el camino para ejecutivos más jóvenes con ideas frescas.

Ahora parece que varias compañías europeas han cambiado de parecer: quieren que algunos de sus empleados trabajen por más tiempo. Cuando los altos ejecutivos se retiran a los 60 años, las compañías tienen que correr con los costos de sus largas jubilaciones además de perder su valiosa experiencia.

Como resultado, la edad de jubilación para los presidentes ejecutivos exitosos en Europa comienza a rondar los 70 años. Las juntas directivas de empresas británicas, francesas y alemanas también han roto con la tradición, extendiendo los contratos de sus presidentes ejecutivos más allá de las edades de retiro especificadas, normalmente en torno a los 60 y 65 años.

Las jubilaciones forzosas de presidentes ejecutivos como John Browne, de la petrolera británica BP, y de Helmut Panke, de la automotriz alemana BMW, han sido los catalizadores de este movimiento. Las edades de retiro obligatorias son “un prejuicio en contra de personas cuyas vidas útiles y activas encuentran un fin prematuro e innecesario por respetar una creencia que dice que a los 61 valen menos que a los 59”, dijo Browne en un discurso.

Browne planea jubilarse el 31 de diciembre de 2008, tras cumplir los 60 años. Pese a sus críticas a la política de jubilación obligatoria, dijo que, en su caso, sería una buena oportunidad para que él y la compañía dieran un paso hacia adelante.

En BMW, Panke, de 60 años y que aseguró que no tenía afán por dejar su puesto, fue reemplazado el 1 de septiembre por Norbert Reithofer, de 50 años y miembro de la junta directiva de la automotriz. Las ventas del fabricante subieron 23% durante su gestión.

En otras partes del mundo, los presidentes ejecutivos se mantienen en sus cargos por mucho más tiempo. Sandy Weill de Citigroup Inc. se retiró a los 70 años. Maurice “Hank” Greenberg, de la empresa de seguros estadounidense American International Group, tenía 78 años cuando dejó su cargo y Warren Buffett, el presidente ejecutivo de Berkshire Hathaway Inc. y gurú de las inversiones, sigue activo a los 76 años.

La gestión de un presidente ejecutivo repercute en el resto de la compañía y en algunos casos en toda la industria.

Un presidente que se mantiene en su cargo por muchos años corre el riesgo de perder a sus subordinados, que al ver que no tendrán oportunidades de avanzar en el futuro cercano, pueden probar suerte en otra parte.

Algunos ejecutivos europeos optan por asumir otros roles dentro de la compañía. Lindsay Owen-Jones, presidente de la junta de la firma de cosméticos L’Oréal SA, y Thierry Desmarest, presidente ejecutivo de Total SA, ambos de 60 años, promovieron cambios para mantenerse involucrados en sus empresas tras jubilarse.

En el gigante de telecomunicaciones francés Alcatel SA, su presidente ejecutivo de 68 años, Serge Tchuruk, obtuvo permiso de la junta el mes pasado para quedarse en su puesto hasta completar la fusión de Alcatel con Lucent Technologies Inc. “Nos estamos alejando de los prejuicios basados en estereotipos sobre las capacidades de los ejecutivos de más edad, y de la creencia irracional de que los ejecutivos jóvenes tienen más posibilidades de tener ideas frescas”, asegura James Davies, co-director de empleo e incentivos del bufete londinense Lewis Silkin.

Wall Street Journal

Cómo eludir escollos en las fusiones

¿Cuál es el ciclo temporal correcto para las fusiones y adquisiciones (FYA)? ¿De qué manera hay que prepararse para la integración? ¿Qué haría en los primeros 30 días después del cierre?



En otras palabras, ¿cómo hacer para evitar que fracasen las FYA? Si bien el crecimiento orgánico recibe mejores elogios de la prensa, y esta ciertamente menos cargado con el peligro de la sangre, el sudor y las lágrimas, para no mencionar el riesgo, la FYA sigue siendo la herramienta más veloz y más poderosa que puede usar una compañía para acrecentar su competitividad. Pero, como sugiere su pregunta, no existen normas establecidas para la FYA. Pese a que cuenta con la experiencia de medio siglo de actividad en el campo de las fusiones y de las adquisiciones a nivel internacional, y con millares de ejemplos para aprender, las compañías siguen estropeando sus planes, con demasiada frecuencia ignorando los beneficios anticipados del acuerdo.

Y para completar las cosas, muchas personas que han vivido a través de la parte 'A' del proceso sienten que es como una especie de muerte para ellas, y que sus vidas quedan fuertemente alteradas. Aún así, ninguna compañía debe eludir la posibilidad de FYA, y no parecería que usted intente hacerlo. Por lo tanto, le brindaremos nuestra lista de normas para evitar los seis más comunes obstáculos de FYA.

1) Tenga cuidado con una 'fusión de iguales'.

Aunque la idea es noble, la realidad es un verdadero lío. La razón de ello surge de la premisa. Si ambas compañías que están por fusionarse son tan iguales, se preguntan sus ejecutivos, ¿por qué cada parte debe adoptar las prácticas, normas y empleados de la otra? La mayoría de los acuerdos son con frecuencia desbaratados por esa pregunta, pues los equipos suelen pasar meses lidiando sobre quién está a cargo.

2) Reconozca que el ajuste cultural de las dos empresas es tan importante, o más importante aún, que el ajuste estratégico. Causa gran entusiasmo cuando una fusión o adquisición tiene perfecto sentido en materia de productos, tecnologías y cifras. Pero eso puede concluir en desastre si las dos compañías operan con valores diferentes. Algunas culturas corporativas no se combinan, sino que entran en combustión.

3) Huya a toda velocidad si descubre que está a punto de entrar en una "situación revertida de rehén". En ocasiones, una firma desea adquirir otra compañía con tanta intensidad que comienza a hacer concesiones. Para el momento en que han concluido las negociaciones, la compañía adquirida está virtualmente en control de la situación. No se ponga en una situación donde termine preguntándose, "¿Para qué pagué tanto por algo que realmente no poseo?"

4) Para citar al ángel Gabriel, "No tenga miedo".

Cuando se trata de una integración, la audacia es el enfoque más sensato. En un mundo ideal, el proceso de integración debería estar concluido en el momento del cierre, y ciertamente 90 días después. De lo contrario, la incertidumbre puede transformarse en inercia, o aún peor, en miedo. Y ambas afectan la moral... y las operaciones.

5) No sucumba al 'Síndrome del conquistador' avanzando a su nuevo 'territorio' e instalando a sus empleados por todas partes. Mire, una de las principales razones por las que usted ha decidido ingresar en el mundo de las FYA es obtener dos veces más talento para elegir. Por supuesto, los adquirientes se sienten leales hacia los colegas, pero para que la nueva y ampliada compañía prospere, necesita el mejor equipo, inclusive si eso significa que usted deje ir a algunos de los miembros de su grupo.

6) No pague demasiado. No estamos hablando de un 5 por ciento. Eso se perderá en el redondeo de las cifras si el acuerdo realmente funciona. Nosotros hablamos de bonificaciones del 20 al 30 por ciento, que con frecuencia ocurren. El culpable es 'el calor del acuerdo', el frenesí negociador alentado por diferentes postores y bancos de inversiones. Recuerde: no existe el mejor acuerdo posible, sólo el deseo apasionado de sentir de esa manera. Nos damos cuenta que seis trampas son bastante difícil de evitar, especialmente en la turbulencia que precede a un acuerdo. Pero si usted cae en una o dos durante las negociaciones, admita su error, y retorne por sus fueros. El crecimiento orgánico es bueno, pero la FYA puede añadir real poder de fuego a su arsenal de desarrollo.

Bernhard Klinger, Linz, Austria

Hay que construir redes laborales

La gran mayoría de los empleos se consiguen gracias a los conocidos. Los contactos son vitales para el desarrollo profesional. Catalina todavía no sabe si realmente hizo una inversión o no hace dos meses cuando se afilió a la asociación de egresados de su universidad. Estaba en un encuentro de ex alumnos de su facultad -aunque era el quinto ella asistió por primera vez- y su amiga Mónica la convenció de que lo hiciera. "Es importante mantener ese contacto con la universidad y con los compañeros para conferencias, referencias y, uno no sabe si más adelante se quede sin trabajo o algo y aquí manejan buenos contactos". El argumento la convenció.

Todavía no ha disfrutado de los beneficios de la asociación, pero haber ido ese sábado le sirvió bastante. Además de encontrarse con compañeros que no veía hace años y de actualizar la vida y obra de otros (matrimonios, divorcios, muertes, accidentes, los millonarios, los quebrados, los calvos, las gordas, los operados, los que se fueron del país, etc.), hizo dos contactos importantes: un compañero especializado en un tema jurídico que ella no manejaba y que necesitaba. Y el otro, una compañera que ya no ejerce el derecho pero que hace unos postres deliciosos.

En una de esas reuniones para celebrar los 20 años de graduadas del colegio, un grupo de ex alumnas hicieron cuentas de cuántos de sus hijos habían pasado por el jardín infantil que montó uno de ellas: por lo menos diez. "Uno se siente tranquilo de que los hijos están con alguien conocido y que se educó como uno", comentó Olga. Y Angela le pidió los teléfonos pensando en su hijo de 2 años.

Y César, un ingeniero de sistemas lleva dos meses en un nuevo trabajo que le encanta por la empresa y las condiciones laborales. A la compañía llegó gracias a que una compañera lo postuló. Presentó las pruebas y entrevistas y allá está dichoso. "Ella me llevó", dice agradecido.

Buenos contactos

La relaciones personales son una de las redes más efectivas para establecer contactos que puedan favorecer el desarrollo profesional. El 80 por ciento -y hasta más- de las vinculaciones laborales se deben al referido o recomendado -en el buen sentido de algún empleado de la empresa.

"La mayor parte de las empresas confían en el criterio de recomendados como fuente primaria de reclutamiento. Claro que también se le aplican las pruebas y entrevistas de rigor. La gente confía en el criterio del amigo o del buen empleado", afirma Pablo Londoño de Korn Ferry, empresa de cazatalentos.

Esta es una práctica muy frecuente para cargos que van de la gerencia media para abajo, sobre todo en pequeñas y medias empresas. Para cargos de mayor responsabilidad (presidencias) se suele recurrir a oficinas de cazatalentos.

Si un empleado ha dado buenos resultados (es efectivo, proactivo, eficiente, responsable, etc.) y se presenta una vacante, una propuesta suya suele tenerse en cuenta porque que se confía que el amigo es 'pilo' como él sobre todo si estudiaron o trabajaron juntos antes.

También es frecuente que si alguien cambia de puesto y necesita nuevos colaboradores, llame a personas conocidas, en las que confía por su formación y experiencia.

Según Clara Lucía Zuluaga, de Insigh, empresa consultora en recursos humanos, "está confirmado que los profesores de universidades son uno de los contactos más efectivos para conseguir el primer empleo, ya sea porque lo consultan o porque también trabaja y se los puede llevar".

Por eso es vital mantenerse conectado y crear una red que está conformada por amigos, compañeros de estudio y de trabajo, profesores, jefes que se han tenido, etc. Los gringos, que sistematizan todo, lo llaman networking.

Respeto, confianza y relaciones de doble vía

Cuando se habla de establecer una red de contactos para el desarrollo profesional no se trata de mirar las relaciones personales con ojos mercantilistas. Como en todos los ámbitos de la vida, las redes de apoyo son necesarias para la convivencia y se basan en el principio de la solidaridad y la reciprocidad.

En el ámbito empresarial y profesional son importantes para progresar, ya sea como persona o en el negocio. El que no tiene contactos no vende y dicen que quien tiene un amigo consigue un empleo (también hay que contar con las condiciones del mercado, claro).

"Las personas deben ser visibles, puede ser un experto pero si nadie lo sabe nadie lo contrata. El que se encierra limita mucho su potencial", dice Londoño.

En Estados Unidos se hacen netwoking con estatutos, reuniones periódicas y normas muy claras para hacer intercambio de contactos y referidos. Aquí, la manera de hacerlo es vincularse a asociaciones de profesionales o de ex alumnos, por ejemplo, pero no todas son muy efectivas y no todos son muy participativos.

"Eso es un error. Uno tiene que participar y no esperar a cuando se quedó sin trabajo para activar esa red. Siempre hay que estar avivándolas. Se deben manejar con respeto y confianza y sabiendo que son de doble vía", dice Zuluaga.

"Hay que mantenerse visible frente al mercado. ¿Cómo se logra? Estando conectado a la universidad, con los ex compañeros de estudio (colegio, universidad, posgrados, especializaciones), enviando información de sus logros, publicaciones, estudios que profesionalmente sean relevantes a los conocidos para que sepan en qué anda y qué es lo que hace. El mercado laboral es activo y dinámico y hay que mantenerse vigente y visible", agrega Londoño.

Los gringos afirman que para establecer un networking hay que ser estratégico: no tiene que ser enorme sino de calidad. Hay que saber organizar y cultivar esos contactos y establecerlos según el proyecto de vida que se tenga, es decir, ha dónde se quiere llegar. Pero ante todo, hay que ser recíprocos en ese apoyo. No se trata de utilitarismo. La consigna podría ser: hoy por tí, mañana por mí.

El caso chino

Mientras que en Estados Unidos y Europa se habla como tendencia del 'networking', en China es una tradición el ' Guanxi', que quiere decir relaciones. Aplicado al mundo de los negocios se refiere a una red de relaciones personales entre individuos o empresas que colaboran entre sí y se ayudan mutuamente. En esencia, es un intercambio implícito de favores, que se espera se realicen de manera informal y voluntaria, pero explícita, según explica Rodrigo Querubín, presidente de Uniandinos. Para hacer negocios en China se requieren dos condiciones: confianza y afecto, esenciales en un Guanxi. Portafolio.

Un libro: "El Shock del management"

El conocimiento es el principal activo de la nueva economía. ¿Cómo gestionarlo? "El shock del management, la revolución del conocimiento" es un libro que está enfocado al conocimiento como principal activo y fuente de valor en la nueva economía que estamos experimentando, donde lo intangible es más importante que lo tangible, y en donde la mayor riqueza de las organizaciones y las personas en este milenio proviene del principal medio de producción que es pequeño, gris, y la ubicación física es la misma: en medio de las dos orejas y detrás de la frente, el cerebro. Todos lo tenemos y somos propietarios, la diferencia radica en cómo lo utilizamos y aplicamos para hacerlo rentable en los hipercompetitivos mercados en los cuales vivimos.

El objetivo del libro es hacer ver lo que está ocurriendo en los negocios, sociedad, mercados, empresas, compañías y organizaciones; por qué esta sucediendo, y cómo el managament puede maximizar los resultados gestionando el conocimiento e incrementado el capital intelectual.

Tal como expone Belly, "las personas o empresas que quieran triunfar en esta era deben saber que la mejor siembra se debe hacer en la cabeza, ya que la cosecha de conocimientos está, estará y continuará a la alza". De tal forma, este libro analiza clara y enérgicamente la temática de la gestión del conocimiento desde un enfoque revolucionario.

En el libro se busca permanentemente lograr una identificación con el lector desde las palabras, el humor, las metáforas, los ejemplos, la provocación, el doble sentido, el lenguaje, la transgresión, etc.

Claves del libro:

"Si el empleador es quien tiene propiedad sobre los medios de producción, y en la era del conocimiento el principal medio de producción es gris, pequeño, pesa 1,300 kilogramos y se llama cerebro humano, ¿quién es el empleador y quién el empleado?"

"Es un hecho que si queremos que un árbol crezca, debemos regar las raíces; lo mismo ocurre en el ámbito empresarial, si queremos que una empresa crezca y se desarrolle, debemos regar los conocimientos. ¿Acaso las organizaciones no son organismos vivos?"

"Saber cómo aplicar lo que una organización sabe en la acción es difícil, quizá por este motivo muchas organizaciones no pueden capitalizar en el mercado los conocimientos que poseen los empleados".

"La tecnología es una herramienta muy importante para la gestión del conocimiento, pero no deja de ser una herramienta. Hace falta adaptar las tecnologías a las necesidades del capital humano y la cultura organizacional que tenga la organización para que la iniciativa no termine en la papelera de reciclaje."

"Hace falta adaptar las tecnologías a las necesidades del capital humano y la cultura organizacional que tenga la organización para que la iniciativa no termine en la papelera de reciclaje".

Datos del autor:

Pablo L. Belly es reconocido como una de las máximas autoridades mundiales en Knowledge Management y Capital Intelectual, además de ser considerado como pionero y padre fundador de la Gestión del Conocimiento en Iberoamérica. En la actualidad viaja por el mundo invitado a dar conferencias en eventos, también es consultor, asesor y autor internacional en Gestión del Conocimiento y Capital Intelectual. Es el presidente y fundador de Belly Knowledge Management International, una compañía Consultora líder Iberoamericana en Capital Intelectual y Gestión del Conocimiento desde una perspectiva humana que posee operaciones en dos continentes, oficinas en 9 países y presencia en más de 12 ciudades hispanas.

Pablo L. Belly es coautor del libro "Dirección del Conocimiento" - Desarrollos Teóricos y aplicaciones (Ediciones La Coria), "Desarrollo del Capital Humano", "Direccion del Conocimiento" y "Taller para la Creación de Conocimiento".

Título: El Shock del management, la revolución del conocimiento
Editorial: MCGRAW-HILL
Autor:Pablo L. Belly
Temática: Management
Fecha de publicación: 2006
ISBN: 9701046366

Un libro: "Costos para competir"

¿Cómo evaluar los costos en la empresa? ¿Qué impacto económico tienen algunas decisiones? En un entorno competitivo y global es fundamental conocer la estructura de costos de la empresa. "Costos para competir" plantea un esquema de análisis económico novedoso y desafiante a través de la definición de seis criterios clave que sirven tanto para analizar la propia empresa como a sus competidores. El análisis nos servirá de guía para colaborar en el desarrollo de un mejor modelo de toma de decisiones competitivas.

La propuesta es conocer la propia estructura de costos y rentabilidad, al mismo tiempo, que esforzarse por entender la de los competidores. En estas herramientas encuentran José Maria Corrales y Pedro José Frías, los autores, recursos fundamentales para la supervivencia de la empresa en un entorno globalizado y exigente.

Los directivos de una empresa a la hora de tomar decisiones deben evaluar el impacto económico interno de éstas e intuir las reacciones de los competidores. En el libro, se desarrollan seis criterios clave a tener en cuenta en el momento de analizar las decisiones:

1) consumo de recursos,
2) valor económico de los recursos,
3) nivel de capacidad de operación,
4) rentabilidad objetivo,
5) posición financiera y
6) análisis de la competencia.

En un entorno global, los costos son un elemento competitivo clave. La competencia puede aparecer en cualquier momento y en cualquier sitio del planeta, proponiendo precios más bajos. Conocer con precisión la estructura económica de la empresa es fundamental para saber como responder, que productos empujar y como ser más eficiente. En "Costos para competir" el lector encontrará ideas que le inspirarán nuevas formas de manejar la empresa. Es un libro que de una manera fácil y amena da las herramientas necesarias para entender como el tema costos afecta a las decisiones de la empresa.

Datos de los autores:

José María Corrales es doctor en dirección de empresas con especialidad en contabilidad y sistemas de control de Gestión (Universidad de Navarra) y es profesor titular del IAE.

Pedro José Frías es máster en dirección de empresas en el IAE. Es profesor de esa casa de estudios y ejerce como docente invitado de escuelas de negocios en Colombia, Ecuador, Chile y Uruguay.

Título: Costos para competir
Editorial: Temas Grupo Editorial
Autores: José María Corrales y Pedro José Frías con la colaboración de Ivana Lobo
Temática: Contabilidad y Costos
Fecha de publicación: Marzo 2006
ISBN: 950-9445-16-9

Autos que dialogan con el conductor

Los primeros autos que dialogan con el conductor saldrán al mercado en 2 años. Los primeros coches inteligentes, capaces de "entender lo que desea el conductor y de comunicarse con él, con otros vehículos y con su entorno", saldrán ya al mercado en dos años, auguró el principal director ejecutivo del Centro Alemán de Investigación de Inteligencia Artificial, Wolfgang Wahlster.

En una entrevista, el científico explica que el centro que dirige ha diseñado un sistema para que los coches "reconozcan pautas de comportamiento, capten señales sensoriales, verifiquen la edad, sexo y estado cognitivo del conductor y puedan "conversar" con él para facilitarle la información que pida".

Los sistemas diseñados por el DKFI -siglas en alemán del Centro de Investigación de Inteligencia Artificial- se han probado por ahora sólo en algunos modelos de BMW y Mercedes, aunque el año que viene "se probarán ya en 200 coches de otras marcas".

El sistema funciona por medio de una computadora con el que el conductor se comunica a través de la voz, que captan unos micrófonos situados en la parte frontal de vehículo, y oye las respuestas del ordenador a través de altavoces. Una de las posibles aplicaciones de este innovador sistema es que el conductor pregunte al coche dónde se encuentra la gasolinera más cercana con el combustible más barato. Tras haber comprendido la petición, el coche busca a través del GPS las estaciones más próximas, entra en sus páginas web, compara los precio de cada una, y da la respuesta. Después de este proceso, el coche ofrece la posibilidad de introducir este destino en el navegador de GPS, a lo que el conductor puede acceder o pedir otras opciones, "estableciendo así un diálogo", subrayó Wahlster.

El sistema también detecta "dónde están los radares y si ve que estás acelerando te avisa si hay un peligro real que te detecte la policía", explicó el responsable del DKFI. También es capaz de bajar de Internet una canción que pida el conductor, o "responder a preguntas concretas como quién fue el máximo goleador de la FIFA", una información que el coche proporciona directamente a través de Internet, por lo que "es mejor que el Google porque te da directamente la respuesta", subrayó Wahlster.

Toda esta interacción se hace siempre por voz a través de un sistema capaz de detectar, además, la edad biológica y el sexo del conductor en función del "vibrato" de su voz. Por si fuera poco, el sistema puede entender también "diálogos espontáneos" en los que el conductor se equivoca y se auto corrige. Asimismo, cada coche almacena la frecuencia con la que el conductor aprieta el acelerador o gira el volante, y detecta si las manos sudan, de manera que el sistema sabe "si estás un poco nervioso o más bien tranquilo". Si observa un estado de estrés o detecta que el conductor está haciendo una operación que requiere concentración, el sistema automáticamente actúa "evita que se produzcan distracciones posponiendo, por ejemplo, una llamada entrante al móvil".

Este mismo sistema permite también establecer comunicación entre coches, de manera que "el vehículo actúa como sensor para avisar a otros que van detrás de incidentes en la vía". "Si un vehículo entra en una tormenta local y detecta mucha lluvia, avisa al conductor de peligro de deslizamientos y, a la vez, avanza el problema a otro coche que aún no ha entrado en la tormenta", ejemplifica Wahlster. Todas estas aplicaciones también se han probado en motos, concretamente en una BMW en la que se seleccionan las opciones a través del manillar y se comunica con el vehículo mediante un micrófono y unos altavoces instalados en el casco.

Estas innovaciones, que se irán introduciendo en los próximos años, representan un paso más hacia el coche de conducción automático, que, de hecho, ya es "técnicamente posible" pero todavía resulta muy caro, "hasta el doble del precio de un vehículo convencional", aseguró Wahlster.

Sin embargo, para el científico, el principal problema es que habitualmente la gente "le gusta conducir" y quieren "sentir que tienen el control del vehículo", por lo que la aceptación de la conducción automática es un problema "más psicológico, de confianza por parte del conductor, que técnico". Clarin.

El Nobel de la Paz para ``el banquero de los pobres''

El Premio Nobel de la Paz fue otorgado ayer al ''banquero de los pobres'' Muhammad Yunus, de Bangladesh, y a su banco Grameen, que ofrece microcréditos a personas sin recursos. La elección del comité Nobel, que desbarató todos los pronósticos, provocó una cascada de felicitaciones de todos los rincones del planeta, desde la sede de la ONU hasta las aldeas de Ruanda.

''Una paz duradera no puede lograrse sin que una parte importante de la población encuentre los medios para salir de la pobreza'', declaró Ole Danbolt Mjoes, presidente del Comité Nobel noruego, al explicar las razones que permitieron dar el Nobel de la Paz 2006 a Yunus. ''El microcrédito es uno de esos medios'', añadió.

Yunus dijo a la cadena pública de televisión noruega NRK por teléfono que está ''encantado'' por el premio.

''Ustedes están apoyando el sueño de lograr un mundo sin pobreza'', agregó. ``Esto va a inyectar una buena dosis de energía a todo el movimiento, puedo garantizárselo''.

Llamado el ''banquero de los pobres'' pese a que él prefiere ''prestamista de esperanza'', Muhammad Yunus, brillante economista, fundó en 1976 el banco Grameen, primero del mundo que da microcréditos a personas totalmente insolventes. En 1983 obtuvo el estatuto de banco.

La iniciativa, que se ha extendido a numerosos países, permite a los desheredados comprar herramientas, un pollo o un teléfono móvil.

El banco Grameen, fundado en uno de los países más pobres del mundo, tiene ahora 6.5 millones de clientes, de los cuales el 96 por ciento son mujeres. Su capital inicial fue de $27 y, hasta la fecha, ha distribuido unos $5,700 millones en microcréditos. Sus actividades representan más del 1 por ciento del producto interior bruto (PIB) de Bangladesh.

El economista, de 66 años, anunció que donará la parte del premio en metálico que le corresponde --la mitad del cheque de 1.1 millones de euros-- a obras benéficas.

En Nueva York, el secretario general de la ONU, Kofi Annan, se dijo ''encantado'' con el premio concedido a Yunus y al Grameen Bank, ``aliados desde hace tiempo de las Naciones Unidas en la causa por el desarrollo y la autonomía de las mujeres''.

Patrice Kayibanda, un ruandés que recurrió a un microcrédito para comprar un ''teléfono colectivo'', afirmó que la iniciativa es ``una verdadera bendición''. ``Yo ya he devuelto el préstamo y al mismo tiempo he conseguido pagar una plaza en el colegio a mis hijos vendiendo llamadas telefónicas''.

El histórico líder del sindicato polaco Solidaridad y premio Nobel de la Paz en 1983, Lech Walesa, se mostró, sin embargo, ''sorprendido'': ``Habría sido mejor (darle a Muhammad Yunus un premio) de economía, por una idea económica original''.

Al dar el Nobel a un luchador contra la pobreza, los cinco sabios noruegos ampliaron de nuevo el campo para los Premios de la Paz, que en las últimas décadas ha dado cabida a los derechos humanos o a la defensa del medio ambiente.

El Nobel de la Paz --un diploma, una medalla de oro y un cheque de 10 millones de coronas suecas ($1.4 millones)-- será entregado en Oslo el 10 de diciembre, fecha del aniversario de la muerte de su fundador, el filántropo sueco Alfred Nobel, inventor de la dinamita.

PIERRE-HENRY DESHAYES, AFP, OSLO

Argentina y Bolivia cerrarán contrato de gas

Los Presidentes de Bolivia, Evo Morales, y de Argentina, Néstor Kirchner, firmarán el próximo jueves un contrato para la exportación de gas natural boliviano al mercado argentino hasta 2026. El ministro de Hidrocarburos de Bolivia, Carlos Villegas, informó que el contrato de hasta 27,7 millones de metros cúbicos diarios estará regido por US$ 5 dólares (BTU), reajustable según una canasta de combustibles.

Golf: Depresión en los greens

Pese a las dificultades, el golf mantiene su reinado imbatible como el deporte corporativo de elección. ¿Por qué este deporte está en declinación?

Myrtle Beach, en Carolina del Sur, se vanagloria de ser la "Capital Costera del Golf en el Mundo", pero cada día los cientos de personas jubiladas que viven ahí tienen menos lugares para jugar.

Desde 1999 se han abierto 13 canchas, pero se han cerrado 19. Muchas de ellas se han convertido en proyectos habitacionales que buscan capitalizarse en los altos precios de las propiedades.

En las cifras nacionales, los cierres excederán las aperturas por primera vez este año.

Esta reducción puede no ser algo malo. En las décadas recientes, el golf se debe haber convertido en el deporte más sobreconstruido de Estados Unidos.

El número de canchas en Myrtle Beach se ha más que triplicado, llegando a 105, en 25 años. "Este es un tema de ajuste de mercado", dice David Graham, director ejecutivo de la Asociación de Golf de Michigan, quien dice que su estado, en aperturas de canchas de golf, lideró en los últimos 10 a 15 años.

Recientemente ha habido una serie de cierres, los que él atribuye en parte a los problemas en la industria automotriz.

Para peor, el número de los rounds jugados ha bajado casi un 4% desde 2000. Un problema es que el golf es costoso: la tarifa común para 18 hoyos es US$ 40. Además, un juego puede tomar un día completo, ¿y quién sigue teniendo tiempo para ello?

En Myrtle Beach, los feriados de golf ahora son fines de semana de cuatro días, más que las extravagancias de antaño de largas semanas, dice Mickey McCamish, de Myrtle Beach Golf Holiday. Algunas canchas, incluso, tratan de apurar a los clientes.

El golf mantiene su reinado imbatible como el deporte corporativo de elección. Pero habitualmente es percibido como exclusivo. Por ello, las firmas pueden preferir otras formas de actividad social dentro del actual clima consciente de la diversidad, calcula Susan Amey, de la escuela de negocios Kenan-Flagler de la Universidad de Carolina del Norte. También destaca el alza en la modalidad de golf más inclusiva, el "scramble", en que todos hacen un tiro, pero el próximo golpe se pega del lugar donde cayó el mejor jugador.

¿Qué le queda a la industria? Pleitos. El aumento de los últimos cierres ha generado molestia. Las personas que tenían propiedades cerca de las canchas de golf no quieren que gigantes "McMansiones" reemplacen el verde paisaje, en parte porque eso puede dañar el valor de sus propiedades. Hay dos de esos litigios que están llevándose a cabo por cierres en Deerfield, en el sur de Myrtle Beach.

Otra inquietud son los seguros. Las primas para las canchas de golf en la costa del Golfo se han elevado en más de un 500% desde la temporada de huracanes que se vivió el año pasado, dice Joel Willis Junior, de Clubusurance, un asegurado de golf.

La demografía, si no es el clima, llegaría al rescate. Después de todo, los baby boomers están a punto de jubilarse, y además es probable que ellos sólo quieran llegar a Myrtle Beach y hacer algunos swings con sus palos.

En las décadas recientes, el golf se debe haber convertido en el deporte más sobreconstruido de EE.UU.

5 chilenos en Silicon Valley

High Tech y Google Inc. son algunas de las empresas que han reclutado a los profesionales locales. Estudio de juegos, programas para reforzar la educación y creación de nuevos productos para las empresas son algunas de las actividades en que están empeñados.

Talentos locales para Google Inc.

Después de haber egresado del Santiago College, Enrique Muñoz emprendió su viaje a Estados Unidos, donde obtuvo un "B.Sc. in Computer Science and Engineering", en el Massachusetts Institute of Technology (MIT). Al terminar sus estudios recibió una oferta laboral imperdible: trabajar en Google Inc.

Ahí se desempeñó primero como un "Associate Product Manager" para actualmente tener el cargo de "Product Manager".

Tras seis años viviendo afuera de Chile, considera que la experiencia en ese país ha sido sumamente positiva y está muy contento de su decisión. "La experiencia de haber podido estudiar en la que es considerada la mejor universidad en informática fue muy valiosa. En cuanto a mi trabajo, Google es una empresa sumamente entretenida, en la que tengo la oportunidad de aplicar lo que aprendí trabajando en aplicaciones que tienen un impacto mundial", comenta.

Otro chileno que entró a trabajar al gigante de internet es Mario Tapia. En mayo pasado -junto con su señora y su hijo, quien en ese entonces tenía siete meses- se radicó en Palo Alto.

"Decidimos venir acá por la posibilidad de aprendizaje que representa la empresa donde trabajo. Tanto aquí como en Chile, o en cualquier parte del mundo, hay lugares, gente, con la cual se puede aprender cosas únicas", dice.

A su juicio, era el momento preciso para emigrar, "porque se me presentó una oportunidad extraordinaria".

Sus estudios los realizó en el Colegio Latinoamericano de Integración y en la Universidad Católica, donde se tituló de ingeniero civil industrial. "En ambos lugares conocí gente que me guió en el aprender, en el sentido más amplio de la palabra", dice.

Actualmente trabaja como ingeniero de software en Google, una de las empresas más dinámicas de Silicon Valley.

Aunque lleva pocos meses en su trabajo, considera que ya se han cumplido y sobrepasado las expectativas.

Asegura que hay dos puntos que son notables, uno es el grado de cooperación con el que se trabaja en Google.

"Realmente todos apuntan en una misma dirección, y unos se apoyan con otros para llegar más arriba, sin importar el rango; si es alguien de más arriba, de más abajo, o del mismo nivel, cada trabajador está atento a las posibilidades propias y de sus pares para impulsar hacia arriba inmediatamente a alguien que tenga una ventaja, porque eso redunda en una superación para toda la empresa, y para cada uno como resultado", afirma.

El otro punto, y tal vez el que le ha causado más impacto por el contraste con Chile, es el enfoque de respeto al medio ambiente que hay en la firma en que trabaja.

"El reciclaje es de primera prioridad, y se toman decisiones contundentes económicamente teniendo como criterio primordial el respeto a la naturaleza, aun a costa de márgenes de corto plazo, privilegiando sistemas de producción sustentables, reciclabilidad", explica.

Es por eso que le resulta difícil entender que en Chile aún haya dirigentes que piensen que depredando el entorno natural se va por el buen camino.

TRABAJAR en Google es una experiencia positiva y de múltiple aprendizaje para Enrique Muñoz y Mario Tapia.

Cultivando la pasión por los juegos

Apoyar la educación y el estudio de juegos son temas que apasionan a José Pablo Zagal. Este ingeniero civil industrial de la Universidad Católica llegó a mediados de 2002 a Estados Unidos y actualmente está terminando un doctorado en el programa de computación del Georgia Institute of Technology (Georgia Tech).

Explica que su principal área de trabajo e investigación se encuentran en la intersección del uso de tecnologías para apoyar la educación, los ambientes "online" y el diseño y estudio de juegos.

"En mi investigación de doctorado estoy explorando la colaboración en la creación de nuevos conocimientos sobre juegos en el contexto de comunidades online", señala.

Y es que su trabajo investiga preguntas tales como ¿qué tipo de mecanismos se pueden diseñar para incentivar la participación y facilitar el aprendizaje colaborativo? Tambien realiza mucha investigación dedicada puramente a los juegos, incluyendo, por supuesto, los videojuegos.

"En esta área cuento con varias publicaciones internacionales, además de ser coordinador de la asociación de investigación de juegos digitales (Digital Games Research Association)", precisa.

Califica su experiencia laboral en Estados Unidos como "bastante positiva".

Y como no, si ha encontrado que Georgia Tech es un lugar donde se está haciendo trabajo de punta justamente en sus áreas de interés.

Ademas, es un excelente lugar para realizar trabajos colaborativos y tambien multidisciplinarios".

Señala que ha tenido la suerte de trabajar con una agencia de medios interactivos, llamada Studiocom, a la cual ha ayudado en su estrategia de negocios y estrategias creativas respecto del uso del medio online.

Dentro de este trabajo se cuenta el diseño de nuevas experiencias interactivas, además de comunidades online como MiniEgo.

Aportando con nuevas ideas y también productos

Rodrigo Flores trabaja hace más de veinte años en Silicon Valley y es el fundador y Chief Technical Officer de Newscale.

A sus 43 años asegura que ha trabajado mucho en poner en marcha nuevas ideas de mercados y productos. "Una de las cosas únicas en Silicon Valley es que puedes ver que tus ideas sean aceptadas a nivel global. Eso es súper motivador", comenta.

La otra parte, que a su juicio es clave, es que tienes acceso a capital, talento y conexiones de poder que permiten la creación de nuevas empresas. "Silicon Valley sigue siendo el lugar donde se está inventando el futuro de la tecnología y es útil poder ver lo que viene, cómo viene, para inventar el futuro", señala.

Asegura que ahí se trabaja intensamente, con mucha energía y en equipo. Las horas son largas, pero entretenidas. Junto con ello, destaca la posibilidad de trabajar con gente de variadas culturas y lenguas: "es increíble cómo gente tan diferente, de lugares que uno no pensaría que existen, se llevan bien y trabajan en conjunto", comenta. ¿Volver a Chile? Sólo para visitar. "Hoy no hay industria masiva de software de productos en Chile. Si la hubiera, sí me gustaría pasar un tiempo ahí", asegura.

Aprovechar los recursos

Pablo Flores estudió Computer Science en la Escuela de Ingeniería de la Universidad de California y luego obtuvo un certificado de Stanford para manejo de pequeñas empresas. Se fue de Chile con sus padres y se ha quedado en Silicon Valley, porque "aquí están los recursos humanos, tecnológicos y económicos para poder completar mi trabajo. Además de que es aquí donde ocurren los cambios trascendentales, ya que se encuentran las grandes compañías para poder trabajar", opina.

Y es que a su juicio la creatividad y la capacidad de crear son centrales en Silicon Valley, así también destaca la capacidad ejecutiva.

Lo anterior, es lo que le ha permitido crear hasta ahora cinco patentes.

Desde el año 1987 trabaja en High Tech. Ahí su misión es convertir ideas y necesidades en diseños de aplicaciones para la web y luego en la movilización para convertirlo en realidad.

"Pongámoslo de la siguiente forma, puedo transformar mi experiencia como experto en workflow, e-mail, diseño de interfaces y procesos de negocios, para hacerme cargo ejecutivamente de necesidades que no suelen ser fácilmente reconocidas o solucionadas", explica.

Y es que en la práctica está a cargo de definir, diseñar y producir un nuevo producto para las empresas. La idea es alcanzar una mejor administración de la relación con los clientes.

"Donde el cliente y el manejo de las promesas hacia él sean mejor manejados y producir mejor satisfacción, menos costos, y producir nuevas ofertas", explica Flores.

Carola Zuñiga, El Mercurio

Automatizacion y mecanizacion en la reduccion de costes

En la actualidad son considerables las grandes ventajas que aportan las continuas innovacio­nes tecnológicas, tanto en el campo productivo como en el administrativo.

El cambio producido en la im­portancia de los elementos de coste se debe al incremento de la automatización y mecaniza­ción (AM), ya que esto lleva aparejado una redistribución del Personal y un aumento de los costes asociados con el manteni­miento y utilización que se hace de los equipos. Evidentemente se trabaja con elevados costes de inversión en inmovilizaciones y en consumo de energía.

Una de las criticas que recibe la AM, proviene de los Sindica­tos, argumentando que si para mejorar la estructura de costes y mantener los niveles de benefi­cio, la empresa se concentra en realizar inversiones, esto con­duce a reducir los recursos hu­manos de la empresa.

La AM debe aplicarse de forma selectiva si lo que se pre­tende es reducir costes, ya que es frecuente oír comentarios de directivos como los siguientes:

- Todo lo que hemos ganado con nuestro nuevo y monstruoso sistema de ordenador ha sido sustituir operarios de 1.200 ptas hora por técnicos de 4.800 ptas/hora.

- Al implantar la automatiza­ción se han reducido los costes de personal directos, pero el coste total se ha incrementado debido al aumento de los costes generales.

Las automatizaciones y meca­nizaciones (robots, rayos láser para lectura de código de barras, sistemas asistidos por ordena­dor, etc) bien implantadas en cualquier proceso, además de las mejoras económicas y técnicas que aportan (ganar en eficiencia, en reducir los costes de tramita­ción en el tiempo de respuesta, etc), influyen muy positiva­mente en la calidad del pro­ducto. Aunque resulte triste re­conocerlo, tal y como hemos se­ñalado en otras ocasiones, un ro­bot no tiene altibajos en su ren­dimiento, no sufre el síndrome del lunes, y las emociones exter­nas no le afectan en absoluto.

Sólo como ejemplo, situándo­nos en la cadena de producción de FORD, en el punto donde se van ensamblando todas las piezas que componen la carrocería del automóvil, al observar la precisión y rapidez de la solda­dura efectuada por un robot, po­dremos comprobar que la cali­dad de la misma, es totalmente superior a la que podemos al­canzar los hombres, teniendo en cuenta lo rutinario que resulta el proceso.

Otro inconveniente que pre­senta la AM esta relacionado con la velocidad del progreso tecnológico, ya que diariamente surgen nuevos equipos que se ven afectados por una deprecia­ción económica y dejan obsole­tos a otros que estaban considerados como el último grito.

En el campo administrativo, las mecanizaciones también han aportado grandes mejoras a los procesos. Como ejemplo pode­mos citar los cambios efectua­dos en el proceso de pago de facturas relacionadas con materiales de producción:

El proceso normal que se se­guía en FORD habitualmente para el pago de una factura, era el que aparece en la Tabla 1.

TABLA 1

a) Se emitía un pedido de compra que se remitía al proveedor.

b) El proveedor mandaba materiales justo con el albarán. Preparaba una factura y la remitía al departamento de Cuentas a Pagar.

c) En Ford se daba entrada al material, se recepcionaba la factura y se preparaba para el proceso de pago.

d) El departamento de Cuentas a Pagar procesaba la factura para el pago, integrando dicha factura físicamente en el albarán y compro­bando que se cumplían las condiciones del pedido. En caso de discrepancias, se devolvía la factura al proveedor para su correc­ción.

e) Se emitían avisos de pago para que el proveedor estuviese informan­do de la cantidad que iba a cobrar.

f) Se le mandaba un cheque al proveedor por el importe de la factura.

En la actualidad el proceso que se sigue es el que relaciona­mos en la Tabla. Como se puede comprobar, con este sistema se ahorra totalmente el proceso manual de las facturas en el departamento de Cuentas a Pagar.

TABLA 2

a) Ford sigue emitiendo un pedido.

b) El proveedor envía los materiales.

c) En Ford, al recepcionar los materiales se informa de los mismos a un sistema mecanizado que los valora según el pedido y transfiere la infor­mación al sistema de pago.

d) Dicho sistema recoge la información y cada diez días emite, de una forma automática, la factura del proveedor, con las entradas de material recibidas en ese período.

e) Cuentas a pagar se limita a enviar la factura al proveedor y transferir los datos al Banco para que procedan al pago de las facturas.

Actualmente el banco, para pagar al proveedor, emite che­ques y se los envía por correo. ­En estos momentos se está nego­ciando con los bancos para con­seguir que el dinero se sitúe en la cuenta bancaria del proveedor por medio de transferencias electrónicas.

Otro tipo de mecanización, que conduce también a la re­ducción de costes, es la dismi­nución del uso tan extensivo que se hace de los informes in­ternos y externos y por lo tanto de la forma en que se capta, distribuye y archiva buena parte de la información cuyo soporte actual es el pa­pel.

Este proceso se debe realizar a través de redes informáticas que agilicen la captación, actualización, transmisión y ac­ceso desde los distintos cen­tros funcionales a la informa­ción almacenada en la base de datos corporativa, lo que simplifica las distintas tareas ad­ministrativas.

El objetivo de FORD ES­PAÑA en este sentido, se cen­tran en eliminar la impresión de papel en todas las situaciones que ello resulte factible, impri­miendo únicamente los docu­mentos que sean totalmente necesarios para cumplir con los requisitos legales y con los nuevos sistemas de control. Evitando la impresión de papel y el archivo del mismo, cuando se trata de grandes vo­lúmenes de documentación, se pueden lograr sustanciosos ahorros, tanto en papel como en gastos de mantenimiento y control del archivo. El pro­blema principal en estos mo­mentos, reside en las restricciones de tipo legal.

Vicente Ripoll Feliu y Tomás Balada Ortega

Desde la Viena imperial, el futuro de la Internet biz

Nuestro colaborador, Hugo Pardo Kuklinski, siempre viaja adonde está la acción. Ahora, transmite desde la imperial Viena donde asistió a la BlogTalk Conference. Allí se debatió el futuro de la galaxia blog y, en líneas más generales, el porvenir de Internet biz.

Como parte de mi recorrido académico, acabo de regresar de Viena de la BlogTalk Reloaded, una de las conferencias europeas más relevantes sobre cultura blog, organizada por Thomas Burg con la University of Bamberg y Danube University Krems.

En una Viena tan imperial que se hace fría y distante, la BlogTalk marcó el contraste con su verdadero sentido comunitario y conversaciones orientadas hacia el futuro. Cien personas, un tema específico, expositores y público de gran know how, tanto desde la experiencia académica como desde la profesional. Los ponentes son muy respetados por la audiencia, tienen el suficiente tiempo para exponer su trabajo para luego someterse a una relajada fase de interacción.

En la Blogtalk Reloaded, la expertise de los participantes te hace aprender constantemente: desde desarrolladores de Silicon Valley hasta jóvenes investigadores europeos híper-conectados buscando un lugar en el mercado mundial de las aplicaciones Web 2.0. La combinación académico-profesional, desarrolladores de software y creadores de empresas + investigadores genera conversaciones muy productivas: experiencias de desarrollo con un punto de vista científico.

Participación iberoamericana: escasísima (apenas dos de cien). Sólo Adolfo Estalella como ponente con su interesante Blogs: from communicative to connective artefacts y yo como público, coherente con lo que hace tiempo venimos diciendo al respecto desde digitalismo.com. Los iberoamericanos no formamos parte de las conversaciones académicas y profesionales sobre comunicación digital en los principales foros del mundo. El argentino Martín Varsavsky es una de las pocas excepciones.

Si bien las nuevas lecturas sobre la blogósfera nos incentivan a virar hacia nuevos formatos en búsqueda de frescas experiencias interactivas, la facilidad de creación, productividad y posibilidad de indexación de los blogs hacen que sigamos aferrados al formato con el mismo placer que cualquier novato. ¿Por qué? Octavio Rojas (2005) lo resume: los blogs son fáciles de usar, tienen un bajo costo (a veces son gratuitos), son interactivos, enriquecedores y humanizan a las organizaciones. Son creíbles, inmediatos, directos e infecciosos, pueden ser consultados por los periodistas, no son intrusivos, otorgan autoridad e influencia, permiten llegar a audiencias que han abandonado otros medios, crean comunidad, ayudan a aumentar la notoriedad de la organización en la red, refuerzan la cultura organizativa y ayudan en tiempos de crisis.

Si la BlogTalk Conference giró alrededor del software social, todos contribuyeron a potenciar el término. Me quedo con algunas ideas; Danah Boyd y sus notas sobre el significado del software social y su capacidad para crear comunidad. Estalella afirmando que los blogs no son sólo textos e imágenes, sino una completa infraestructura de comunicación dinámica lista para ser conectada fácilmente. La imperdible ponencia de Jan Schmidt modeliza el software social como herramienta para obtener gratificaciones a partir de ciertas reglas, social scripts hacia el crecimiento participativo del ciudadano medio; lo que él llama el management de la información, de la identidad y de las relaciones.

Lee Bryant habló del software social como pieza para la construcción de un mejor radar, más fiable y con menor esfuerzo (sobre todo el burocrático). Valen sus power laws de participación.

Me queda en mente para mayor investigación de los lectores de MATERIABIZ el histriónico y breve workshop de bazaar.com , el Sioc Project de Alexandre Passant, los factores de éxito de los blogs políticos desde la investigación hecha en Alemania por Roland Abold y Maren Hentsche.

Una curiosidad sobre el estudio: la mayoría de blog de políticos en campaña mueren tras las elecciones y no respetan sus instrucciones básicas: el adecuado y específico reporte hacia el público objetivo, estilo narrativo auténtico y personal, publicidad, soporte técnico y conversaciones fluidas. ¿Cómo piensan entonces crear credibilidad, pertenencia y target?

La lista de ponentes e ideas interesantes es muy larga. Palabras y productos que empiezan a hacerse familiares en La Ley de Moore semántica: social software, folksonomics, vodcast, buzz, second life, mobile devices, más todos los productos que se mencionan más adelante. Todo quedó registrado en la web del evento, creada como espacio de intercambio real, contribuyendo a la conversación subiendo al instante las conferencias en Google Video y las fotos en Flickr, e integrando todo en comunidades on-line creadas a tal efecto.

Para una introducción a la cultura blog, recomiendo la lectura de Blogs. La conversación en Internet que está revolucionando medios, empresas y a ciudadanos, de autoría compartida entre cinco referentes del medio; Octavio Rojas Orduña, Julio Alonso, José Luis Antúnez, José Luis Orihuela y Juan Varela (ESISC. Madrid. 2005). Se trata del primer libro de calidad sobre la blogósfera hispana y viene a sentar las bases de un proceso que no para de crecer, pasando de ser un juego de geeks a una temática de interés en el mundo académico y empresarial.

Hugo Pardo Kuklinski, Experto e investigador en desarrollo de aplicaciones web institucionales. Doctor en Comunicación Audiovisual en la Universidad Autónoma de Barcelona. Profesor Titular de la Universitat de Vic, en Barcelona

Cuando el CEO gana demasiado le serruchan el piso

Los CEOs del Fortune 500 ganaron en conjunto cinco mil millones de dólares en el 2005. Sus ingresos crecieron un 54 por ciento respecto del año anterior. Terry Semel, de Yahoo, embolsó nada menos que 230 millones. Mientras tanto, los accionistas caminan por las paredes.

Los directores de las grandes corporaciones de Fortune 500 están preocupados. ¿Fluctuaciones de mercado? ¿Incertidumbre por la evolución de la economía global? Sin dudas. Pero en los últimos años, un nuevo problema se ha sumado a los habituales dolores de cabeza: los salarios estratosféricos del CEO.

¿Por qué tanta preocupación? ¿Los altos ingresos del CEO amenazan la estabilidad financiera de la empresa? No se trata de eso. Desde luego, los accionistas no regalan dinero. Pero unos cuantos millones de dólares no son cruciales para la solvencia de compañías que facturan miles de millones a lo largo y ancho del planeta.

Según el artículo Rising CEO Pay: What Directors Should Do de Harvard Business School, el verdadero problema de los ejecutivos multi millonarios es su impacto en la corporate governance y la imagen pública de las empresas.

Un estudio reciente publicado por el National Bureau of Economics Research indica que el desenfrenado crecimiento de los cheques para CEOs y top managers es una importante causa de desigualdad social en los Estados Unidos. Dinamita política para la reputación de las corporaciones americanas, todavía en pugna por recuperarse de los mega escándalos de Enron y WorldCom.

Por otro lado, el ingreso del CEO cada vez se aleja más del top management. La ruptura de la equidad interna genera incentivos para que los altos ejecutivos elucubren oscuras maniobras para "serruchar el piso" al número uno en funciones. Cuando el manager gana 80 y el CEO, 100, la situación es sostenible. Pero cuando el ingreso del CEO trepa a 300, el ambiente se enrarece y los rumores empiezan a circular por los pasillos.

El fenómeno está colocando toda la presión sobre los comités de compensaciones, encargados de fijar los ingresos de la alta dirigencia. Según el artículo de Harvard, los directores están en aprietos. Ellos saben que el CEO gana demasiado. Y, sin embargo, aun así tienen incentivos para seguir subiéndole el salario.

Un CEO talentoso es muy escaso. Perderlo a manos de la competencia es un golpe muy duro para cualquier empresa. Entonces, para cubrirse, los directores tienen incentivos a ofrecer millonarios paquetes salariales para asegurarse la lealtad.

En definitiva, advierte el artículo de Harvard, se encuentran encerrados en una gran paradoja. Por un lado, desearían pagar salarios más racionales al CEO. Pero, por el otro, son víctimas de una irresistible tendencia que los empuja hacia la oferta de paquetes salariales cada vez más jugosos.

El desfiladero es cada vez más estrecho. Los astronómicos ingresos del número uno generan un mal clima de trabajo entre altos ejecutivos. Y, en estos tiempos, cuando la reputación de las corporaciones no pasa por su mejor momento, tener un CEO que gane 100 millones de dólares anuales (más allá de hacer las delicias de los editores de Forbes) tal vez no sea la más inteligente política de relaciones públicas.

Harvard Business School

Proliferan en la web los videos de ataques contra Estados Unidos

Los videos que muestran ataques insurgentes contra las tropas norteamericanas en Irak, durante mucho tiempo disponibles en las tiendas de Bagdad y en sitios web jihadistas, en los últimos meses estuvieron migrando a un ritmo constante a sitios populares de Internet, como YouTube y Google video.

Muchos de los videos, que muestran ataques de francotiradores contra norteamericanos y bombas que explotan debajo de vehículos militares estadounidenses, no fueron publicados por insurgentes o sus seguidores oficiales sino, aparentemente, por usuarios de Internet en Estados Unidos y otros países, que intercambiaron videos detectados en otra parte.
Entre las escenas que ven a diario miles de usuarios de los sitios hay ataques de francotiradores en los que los norteamericanos son atacados mientras una cámara registra la acción.

En algunos videos, las tropas no parecen haber sido heridas gravemente; en una, titulada "Sniper Hit" (Ataque de francotirador) y publicada en YouTube por un usuario llamado 69soulijah, un soldado es derribado por un disparo, pero luego se levanta para buscar refugio. Otros videos, en cambio, muestran a soldados sangrando en el suelo, vehículos que explotan y tropas transportadas en helicópteros de evacuación médica.

En un momento en el que la administración Bush restringió las fotografías de los ataúdes del personal militar que regresa a Estados Unidos y el Pentágono vigila de cerca los videos de las operaciones de combate filmados por los medios, los videos le permiten al norteamericano promedio tener un nivel de acceso a escenas de combate rara vez visto antes –si es que alguna vez algo así estuvo disponible.

La disponibilidad de estos videos también produjo cierto contragolpe. En las últimas semanas, YouTube eliminó decenas de los videos de sus archivos y suspendió las cuentas de algunos usuarios que los publicaron –una reacción, dijo, a las quejas de otros usuarios.

Más de 50 videos de combate en Irak a los que había tenido acceso el New York Times fueron eliminados en los últimos días -muchos de ellos, después de que comenzara la investigación del diario-. Pero sigue habiendo muchos otros, algunos titulados en árabe, lo cual hace que a los norteamericanos les resulte difícil encontrarlos. Por otra parte, a diario se incorporan videos nuevos, que suelen tener el mismo material que había sido borrado en algún momento antes.

Russell K. Terry, un veterano de Vietnam que fundó la Organización de Veteranos de Guerra de Irak, tiene opiniones encontradas sobre los videos. "Es una lástima que no haya manera de parar este fenómeno", dijo Terry, aunque "es precisamente por esto por lo que están peleando estos tipos allá: la libertad de expresión".

Un usuario de YouTube, que sólo se identificó por su número de cuenta, facez0fdeath, y su ubicación, en Gran Bretaña, dijo por email que publicó un video de un ataque de un francotirador "porque sentía que era información que las noticias británicas no estaban dispuestas a contar". "Me sentí mal físicamente cuando lo vi", dijo y agregó: "Estoy totalmente en contra de cualquier forma de censura". El video que publicó, que había sido visto más de 33.000 veces, fue eliminado a principios de la semana pasada.

Otro usuario de YouTube, que dice ser de Estambul, tener 19 años y haber publicado más de 40 videos de violencia en Irak, dijo vía email: "Los sentimientos antibélicos y las creencias musulmanas (la religión de la paz) es lo que me motiva".

Neal O. Newbill, un estudiante de la Universidad de Memphis que vio algunos de los videos de YouTube y publicó comentarios en ellos, dijo en una entrevista que lo enfurecían las frases "Allahu Akbar", el término árabe que corresponde a "Dios es grande", que sigue a algunos de los ataques de francotiradores. Pero Newbill agregó que lo sorprendía la dimensión de las explosiones generadas por dispositivos explosivos improvisados que se utilizan contra los vehículos norteamericanos. Hijo, sobrino y nieto de veteranos norteamericanos, Newbill dijo haber buscado los videos en YouTube, "porque le gusta ver cómo estallan cosas por el aire".

Los sitios web también contienen una cantidad cada vez mayor de videoclips filmados por soldados norteamericanos. Uno muestra la vista desde la parte trasera de un camión que transporta a varios integrantes de un pelotón, cuyo vehículo es atacado y vuelca. Unos pocos videos también muestran a soldados o guardias de seguridad norteamericanos que les disparan a los atacantes y uno muestra cómo una granada norteamericana hace blanco en un edificio desde donde disparan los insurgentes.

Un vocero del Comando Central de Estados Unidos, que supervisa a las tropas en Irak, dijo que el ejército era consciente del uso de sitios comunes de Internet tanto por parte de grupos insurgentes como del personal militar norteamericano. "El Comando Central sabe que enfrentamos a un enemigo que se adapta y que utiliza Internet como un multiplicador de fuerzas y un medio de conectividad", dijo el mayor Matt McLauglin, el vocero, vía email.
Si bien la publicación de weblogs, fotos y videos de tropas norteamericanas es objeto de regulaciones militares, el mayor McLauglin dijo: "Al Qaeda utiliza Internet y los medios para alimentar la percepción de que son más capaces de lo que son".

Algunos videos son una propaganda obvia, con subtítulos y música en árabe, mientras que otros, sencillamente, tienen escenas sin sonido o gráficos. Parecen ser reales, aunque los resultados de los ataques no siempre son claros.

Un video que se publica con frecuencia muestra fotografías individuales de varios cientos de soldados norteamericanos supuestamente asesinados por un francotirador de Bagdad conocido como Juba. Pero un informe del semanario alemán Der Spiegel que también fue publicado en los sitios de video muestra una entrevista con un soldado norteamericano a quien el grupo insurgente dice haber asesinado pero cuyo chaleco de protección frenó la bala del francotirador.

Julie Supan, directora de marketing de YouTube, dijo que la compañía eliminó videos después de que los usuarios los catalogaron de contenido inapropiado. En un email, Supan dijo que, entre los videos eliminados, estaban aquellos que "muestran descripciones gráficas de violencia además de cualquier cobertura de guerra que se muestra con la intención de provocar asombro o disgusto, o material gráfico donde hay muerte implícita (de soldados norteamericanos u otros)".

Edward Wyatt, The New York Times.

John R. Hicks (1904-1989)

"No todo consumidor tiene una escala de preferencias... se requiere que elija entre sus alternativas".Valor y Capital (1939)

El modelo IS-LM es uno de los más usados en la economía. Su autor es John Hicks, un economista británico, quien es sin duda una de las figuras más destacadas del pensamiento económico del siglo XX.

Prueba de ello es que obtuvo el Premio Nobel de Economía en 1972, "por sus contribuciones pioneras a la teoría del equilibrio económico general y la teoría del bienestar".

John Hicks nació en Warwick, Inglaterra. Hijo de un periodista del diario local del pueblo, desde el colegio mostró un gran interés por las matemáticas, la literatura y la historia.

Tras salir del colegio se licenció en Oxford y luego de graduarse ejerció como profesor de la London School of Economics (1926-1935) y de las universidades de Cambridge (1935-1938), Manchester (1938-1946) y, finalmente, Oxford, desde 1946 hasta su retiro de la actividad académica.

A finales de la década del "30 publicó sus obras más populares e importantes. Por una parte, "Valor y capital", donde llevó a cabo una destacada labor de unificación entre las teorías del ciclo económico y del equilibrio general, y -quizá su aportación más popular- un artículo publicado en la revista Econométrica: "Mr. Keynes y los clásicos".

En este artículo realizó un esfuerzo de conciliación del pensamiento de Keynes, cuya obra fundamental recién se había publicado, con la economía neoclásica, que estaba siendo cuestionada tras la crisis económica.

De ello resultó un modelo, posteriormente conocido como el modelo Hicks-Hansen o curvas IS-LM.

Las curvas

El modelo gráfico de IS-LM sintetiza las ideas de Keynes con las de los modelos neoclásicos de Alfred Marshall. Fue elaborado inicialmente por John Hicks en 1937 y desarrollado y popularizado posteriormente por Alvin Hansen.

Las curvas IS-LM permanecen como el ejemplo de la pedagogía de la teoría económica de los tiempos de dominio del pensamiento keynesiano. A pesar de ello, el modelo fue cuestionado por muchos keynesianos, ya que consideraron que no representaba realmente el pensamiento de su maestro, John Maynard Keynes.

En el modelo IS-LM se busca mostrar gráficamente lo que había dicho Keynes en términos de que se podía dar una situación de equilibrio en la economía, pero con alto desempleo (hay que recordar que el gran problema económico de entre guerras fue el desempleo).

El interés y originalidad del modelo consiste principalmente en que muestra la interacción entre los mercados reales (curva IS) y monetarios (curva LM).

Así, el mercado real determina el nivel de renta, mientras que el mercado monetario determina el tipo de interés. Ambos mercados interactúan y se influyen mutuamente: el nivel de renta determinará la demanda de dinero (y por tanto, el tipo de interés) y el tipo de interés influirá en la demanda de inversión (y por tanto, la producción real).

En general, para John Hicks el problema central de la economía era realizar un adecuado planteamiento y resolución de las interrelaciones de mercado.

Su objetivo era identificar bajo qué condiciones se ajustan los intereses divergentes de los consumidores (buscan maximizar su satisfacción) con los de los productores (buscan maximizar sus beneficios). Ello, mediante la operación del mecanismo de precios competitivos.

Durante los últimos años de su vida, Hicks siguió trabajando en sus investigaciones sobre el desarrollo económico y, particularmente, sobre el campo de la teoría del equilibrio. Falleció en Gloucestershire, en 1989.

Con su partida se perdió una mente, si bien algo ecléctica, muy brillante y que dejó muchas huellas en la economía moderna.

Francisco José Covarrubias P., El Mercurio

Gary S. Becker 1930- )

"El mayor desafío que impone la Nueva Economía es encontrar la fórmula para que los países se incorporen a los cambios que trae esta revolucionaria forma de hacer negocios".

¿Ha hecho usted un análisis costo-beneficio antes de tener un hijo? ¿Ha pensado en cuánto le costaría divorciarse para determinar si sigue casado?

Probablemente su respuesta sería negativa, aunque lo hubiera hecho sin darse cuenta. Al menos así lo cree Gary Becker, economista estadounidense, que se ha dedicado a mostrar que la economía permite analizar los diversos problemas humanos -como el matrimonio, la natalidad, la discriminación y el crimen- mediante una mirada económica.

Gary Becker nació en 1930. Su llegada a la economía fue un tanto curiosa. Su padre perdió casi por completo la vista, por lo que de niño le leía el estado de las acciones y otros informes sobre finanzas del diario. Así, lentamente, nació su interés por la economía, que en un principio le parecía totalmente aburrida. Su fuerte eran las matemáticas, aunque era mejor para el handball, según ha dicho reiteradas veces.

Salido del colegio estudió en Princeton y posteriormente en Chicago, donde, a la edad de 25 años, recibió el título de doctor en ciencias económicas.

En esa universidad fue discípulo de Milton Friedman, de quien aprendió que la economía era una poderosa herramienta para analizar el mundo real.

Su trabajo inicialmente sufrió la resistencia de los economistas tradicionales, pero años más tarde -principalmente los economistas más jóvenes- comenzaron a aceptar sus análisis.

Su obra

El libro más famoso y leído de Gary Becker es Capital Humano. En esta obra plantea que una fuerza de trabajo bien entrenada es un importante activo para un país.

En el mismo aspecto laboral, Becker recomendó la eliminación del salario mínimo para incentivar a las empresas a contratar un mayor número de desempleados.

Pero lo que es más interesante de la obra de Becker es su búsqueda de "conquistar" con la economía nuevos territorios propios de la sicología o la sociología. Por ejemplo, desde el punto de vista económico, Becker plantea que para los padres los niños pueden ser considerados bienes de consumo que, al igual que otras mercancías, producen muchas satisfacciones pero que a su vez tienen un precio. El precio consiste en el tiempo y los bienes asociados a su nacimiento y crianza.

Lo que busca mostrar Becker es que la racionalidad económica se aplica a todos los comportamientos de la familia, incluida la planificación familiar.

De la misma manera, el matrimonio se considera un contrato que tiene costos y beneficios. El costo es sacrificar independencia y asumir compromisos. El beneficio es que el matrimonio proporciona compañía y la oportunidad de especializar el trabajo en el hogar.

¿Y las relaciones prematrimoniales? Simplemente deben ser consideradas como una inversión en información sobre la pareja.

En la delincuencia Becker también hace un análisis interesante: si se castiga más drásticamente a los criminales, baja la delincuencia.

Y si se aumenta el "impuesto" a las armas (mayores condenas para aquellos antisociales que usen pistolas) baja el uso de éstas a la hora de delinquir.

Por todos estos novedosos análisis, Gary Becker recibió, en 1992 el Premio Nobel de Economía.

En la actualidad, sigue absolutamente vigente y continúa desarrollando su trabajo como profesor de la universidad de Chicago.

Francisco José Covarrubias P., El Mercurio

Japonesa Hitachi retirará del mercado 16.000 baterías Sony

La empresa está en conversaciones con Sony acerca de quién se hará cargo de los costos del reemplazo de las baterías de ion-litio.

La japonesa Hitachi Ltd. dijo el viernes que retirará 16.000 baterías de computadoras portátiles fabricadas por Sony Corp., con lo que se sumó a la creciente lista de fabricantes de computadoras que sacan baterías de esa empresa del mercado.

Hitachi está en conversaciones con Sony acerca de quién se hará cargo de los costos del reemplazo de las baterías de ion-litio, aunque el número es muy pequeño como para impactar de alguna manera las ganancias de Hitachi, comentó Masayuki Takeuchi, portavoz de la compañía.

Las baterías son principalmente de computadoras utilizadas en empresas y, en su mayoría, en Japón, señaló.

En los últimos dos meses, los fabricantes de computadoras Dell Inc., Apple Computer Inc., Lenovo, IBM, Toshiba Corp. y Fujitsu Ltd. han retirado las baterías Sony del mercado, que, según Sony, en raras ocasiones pueden sobrecalentarse y arder.

Hurley y Chen, dos "nuevos ricos" gracias a su sitio Youtube

En febrero de 2005, en una oficina improvisada en el garaje de la casa de Hurley, ambos amigos más Jawed Karim, daban rienda suelta a su invento: un sitio web que permitía a los usuarios subir, ver y compartir videos.

Chad Hurley y Steve Chen, dos amigos con los gestos típicos de los jóvenes que pululan por Silicon Valley, la meca de la tecnología en California, crearon como quien trama una travesura el sitio Youtube: un año después tienen US$ 1.650 millones para pulir su gracia.

Hurley, diseñador de profesión y Chen, nacido en Taiwán, con un título en informática, tienen 29 y 27 años y como estudiantes ávidos por trabajar en lo que saben llegaron a esta zona al sur de San Francisco, donde el destino pareciera señalarlos como los sucesores de Steve Jobs (Apple) y Bill Gates (Microsoft).

En febrero de 2005, en una oficina improvisada en el garaje de la casa de Hurley en San Mateo (30 km al sur de San Francisco), ambos amigos más Jawed Karim, otro informático, todos ex empleados de la empresa PayPal, daban rienda suelta a su invento: un sitio web que permitía a los usuarios subir, ver y compartir videos.

La gracia, celebrada y seguida en pocos meses por millones de cibernautas, fue vigilada con atención por el buscador de internet Google -también en manos de jóvenes con un perfil similar-, que esta semana no aguantó más su ambición y adquirió el sitio por US$ 1.650 millones, patrimonio de Hurley y Chen.

"Sin ustedes esto no habría sido posible. Tienen que saber que los escuchamos. Todas las sugerencias sobre cambios son consideradas y tomadas en serio", comentaron Chen y Hurley, obviamente en uno de los tantos videos que están en este sitio.

Llevando con desparpajo adolescente un saco de vestir y con rostros que los hace mucho más jóvenes de su edad, los dos nuevos "mega ricos" agregaron: "Dos reyes se han unido. Google es el rey de las búsquedas; nosotros somos los reyes del video en línea".

¿Qué duda cabe? Su invento, cuyo primer video fue el de "Me at the zoo" (Yo en el zoológico) colgado por el usuario "jawed" (Karim, uno de los fundadores) el 23 de abril de 2005, tuvo nueve meses después un aporte de capital de 3,5 millones de dólares por parte de Sequoia Capital, relacionada de forma indirecta con PayPal, que ya veía una mina de oro en www.youtube.com.

Así fue que el sitio pasó de lo divertido de ver al sobrino de una compañera de trabajo apagar su primera velita, a acceder a programas de televisión estadounidense, la sección de un concierto de Skakira en París hasta el cabezazo de Zinedine Zidane al italiano Marco Materazzi en la final del Mundial de fútbol 2006.

Se trata de una iniciativa propia de una generación familiarizada con la red, con MTV, con video juegos, con el culto al entretenimiento audiovisual y la masificación de éste en internet.

"Estos muchachos realmente se lo merecen", indicó un amigo de Chen, Tom McInerney, hoy director ejecutivo del sitio de video en línea Guba.

"Pasar de cero a 100 kilómetros por hora en un abrir y cerrar de ojos como lo hicieron es realmente notable. Chad y Steve son extraordinariamente talentosos y trabajaron con mucha fuerza", agregó su amigo.

Chen y Hurley se conocieron en 1999 cuando trabajaban en PayPal antes de que ese mismo sitio de transacciones bancarias en internet fuera adquirido por eBay por US$ 1.500 millones.

Hurley dejó PayPal para trabajar como consultor independiente mientras Chen permaneció en PayPal participando en la extensión de la empresa en China.

Ambos se reencontraron en enero de 2005 en una cena de la casa de unos amigos en común y coincidieron en que hacía falta reinventar una forma fácil para enviarse videos a través de internet.

"Los fundadores de Youtube se han apuntado éxitos sucesivos", dijo Rob Enderle, analista principal del grupo Enderle en Silicon Valley.

"Esos dos chicos podrían valer 1.650 millones cada uno. PayPal y YouTube, lo cual podría indicar una tendencia de ahora en adelante", agrega Enderle en tono de premonición.

Hurley, de Pensilvania, se graduó en diseño en su estado del noreste de Estados Unidos y llegó al norte de California tras una postulación por internet que captó la atención de PayPal en ese momento, empresa cuyo logo lleva la firma de este joven multimillonario.

Chen, quien al igual que Hurley han aparecido desde de este año en la lista de "gente que importa" de la revista Business, estudió matemáticas y computación en Illinois (noreste) y llegó a PayPal gracias a la recomendación de un ex compañero de clases.

Hurley y Chen, hoy con unos 60 empleados a sus órdenes, fueron de los 20 primeros trabajadores de PayPal, cuando todavía ese sitio no tenía la plataforma bancaria que tiene hoy en día.

Chen se arriesgó a dejar su trabajo seguro en PayPal cuando él y Hurley montaron su oficina en el garaje de la casa de Hurley.

"Lo que ellos hacieron es bastante transformador. Muchos de los trabajos creativos de la humanidad ahora están en esta maldita cosa. Es una herramienta bastante poderosa", aseguró su amigo McInerney.
Emol