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CAPACITACION EN COSTOS Y GESTION

¿Cómo construir la mejor red de contactos personales?

El latiguillo "no importa lo que usted sepa sino a quién conozca" es de larga data en el mundo de los negocios (y no sólo en el de los negocios). Algunos alardean haber conseguido un ascenso gracias a sus conexiones. Otros, se lamentan: "Yo soy mucho más capaz. Pero el otro estaba acomodado".

Existen básicamente dos actitudes con respecto a las redes de contactos.

Algunos invierten muchísimas horas en crear y fortalecer su network. En lugar de mejorar su expertise profesional prefieren llenar su agenda. Su frase de cabecera: "No importa lo que usted sepa sino a quién conozca".

Otros apuestan por su perfeccionamiento profesional, aun a costas de tener una exigua red de contactos. Su frase de cabecera: "Mi capacidad me llevará a la cumbre".

Sin embargo, según el estudio How Top Talent Uses Networks de la consultora Accenture, se trata de una falsa dicotomía. En realidad, no existe un trade off entre expertise y relaciones.

Justamente, un buen networking debe mejorar la capacidad profesional de sus integrantes. Las conexiones no sólo sirven para conseguir mejores trabajos sino también para impulsar el rendimiento de los trabajadores y de la compañía. Veamos un ejemplo…

Un cazador de talentos de una importante corporación de software comentó: "a medida que crece la red de contactos de los programadores, mejora su capacidad para resolver problemas". ¿Cómo se explica este fenómeno?

Según la investigación de Accenture, el 90 por ciento de la información que manejamos proviene de nuestras redes de contactos. Más conexiones, más circulación de conocimiento, mejores habilidades técnicas, más capacidad para resolver problemas. Todos ganan.

Sin embargo, para que se cumpla la ecuación, no alcanza con una red extensa sino que también debe estar bien construida. Mucho más efectivo que llenar indiscriminadamente la agenda es implementar una arquitectura inteligente.

A través de una comparación entre distintas redes, la investigación de Accenture llegó a una serie de conclusiones sobre el networking óptimo:

1) Los mejores tejedores de redes se ubican a ellos mismos en puntos clave y se aseguran que toda la información estratégica pase siempre por sus manos.

2) Las mejores redes son las que sirven para incrementar la expertise profesional. En otras palabras, no importa a cuánta gente conozca sino a quién conozca. Acérquese a los mejores y pronto será como ellos.

3) Los networkers más efectivos mantienen un comportamiento ético en todo momento. Su alto prestigio les permite establecer relaciones de calidad.

En definitiva, advierte la investigación de Accenture, quien logre conjugar estas tres dimensiones tendrá las mejores chances de una carrera exitosa.

Por lo tanto, tal vez sea hora de reformular el viejo latiguillo corporativo. "No importa lo que usted sepa sino a quién conozca" ha quedado obsoleto. La nueva clave es "Dime con quién andas y te diré cuánto conoces".

Ronald Coase, el primero en explicar para qué necesitamos managers

Antes, la empresa era una "caja negra" que producía bienes a través de un misterioso proceso metafísico. Coase fue el primero en analizar la función vital del manager en el proceso de producción.

Ronald Coase es indudablemente uno de los autores con mayor influencia en la manera en que actualmente pensamos y entendemos el papel de los directivos de empresa en el sistema productivo. Es más, creo que es justo decir que Coase ha sido el responsable de colocar las tareas directivas como el objeto central de estudio de la Economía de la Empresa; aunque seguramente él insistiría en que, al día de hoy, este cambio de enfoque todavía no está completo.

Para entender la importancia de su contribución, hay que partir de un dato: el pensamiento económico con el que se encontró Ronald Coase en sus años de formación básicamente ignoraba la importancia del management como factor de producción.

La teoría imperante se basaba en la metáfora de la mano invisible de Adam Smith: un sistema de precios descentralizado conseguía por sí mismo la asignación de recursos más eficiente. Entonces, las actividades económicas podían ser coordinadas perfectamente mediante un sistema de precios sin necesidad de ningún otro mecanismo de coordinación.

Con este a priori, quedaba fuera del análisis todo lo que no fuera el sistema de precios, incluido el papel del directivo para coordinar y planificar la producción. La empresa era, de hecho, una caja negra en la que se ignoraba totalmente lo que ocurría desde que entraban los factores de producción hasta que salía el output para su venta. No se consideraban las decisiones que dependen directamente de sistemas administrativos y no de los precios de mercado.

Así, se dejaba sin explicar la importancia y tarea de un factor de producción cuya labor es coordinar: los managers. De esta forma, la Economía se olvidaba de la importancia de la administración de las empresas para la creación de riqueza.

Coase, con apenas 21 años, entendió que existían diferentes costos de utilización del mecanismo de precios que no eran tenidos en cuenta por la teoría de su época. Para empezar, los precios tienen que ser "descubiertos" ya que a veces no son observables a simple vista. Además, la determinación de los precios, en ciertos casos, puede requerir una costosa e incierta negociación. También existen costos de redactar los contratos y también de comprobar que están siendo cumplidos.

Todos los costos asociados a la utilización del mecanismo de precios de mercado han sido llamados "costos de transacción" y son la pieza angular en la que se basa el pensamiento de Coase.

La mera existencia de costos de transacción implica que hay situaciones en las que es eficiente utilizar mecanismos alternativos de coordinación para la asignación de recursos. La figura del manager cobra relevancia como coordinador de la asignación de recursos en situaciones en que los costes de transacción son altos y, por ello, es más eficiente la planificación del directivo que confiar simplemente en los mecanismos de mercado.

Esta manera de entender la empresa ha sido desarrollada y ampliada posteriormente por otro ilustrísimo autor como Oliver Williamson para analizar el sempiterno "buy or make" dilema con el que sistemáticamente se encuentran las empresas.

¿Debe una empresa realizar ella misma un input necesario para su proceso productivo o debe hacer outsourcing y comprar ese input esencial en el mercado? ¿Formar a los propios trabajadores o subcontratarlo a terceros? ¿Conviene subcontratar la contabilidad a una empresa especializada?

La respuesta, según las intuiciones de Coase posteriormente desarrolladas por Williamson: "depende críticamente de los costos de transacción de cada una de las alternativas". Subcontratar la elaboración de la contabilidad a una consultora especializada puede, a primera vista, resultar más barato debido a que su especialización le permite ofrecer el servicio con menores costos.

Sin embargo, es posible que los costos de transacción de subcontratar la contabilidad sean substanciales. Hay que negociar el contrato, establecer las responsabilidades de cada parte, verificar que la consultora no filtre información estratégica a los competidores, comprobar periódicamente que la consultora esté realizando correctamente su trabajo...

Todos estos costos de transacción pueden ser superiores al costo nominal del contrato y, sumados al mismo, pueden hacer que la alternativa de llevar la contabilidad por los propios empleados de la empresa sea, considerando el costo real, mucho más barata.

Por último, hay que resaltar que esta contribución al estudio de la naturaleza de la empresa junto a su aportación pionera al Análisis Económico del Derecho llevaron a Coase a obtener un merecidísimo Premio Nobel de Economía en 1991.

Juan Santaló, Ph.D. en Economía por la Universidad de Chicago, Profesor del Instituto de Empresa

Cómo prevenir que su PC se convierta en una "red zombie"

Estas redes son conocidas como "bot networks", "redes robot", o simplemente "botnets", y son producto de la infección por uno de esos gusanos conocidos como "bots". Adicionalmente a la sencillez con la que el nuevo malware se escribe ahora, la problemática de la actualidad se debe mayoritariamente al resultado de una nueva habilitad de algunos gusanos informáticos para propagarse a través de red de computadores “zombie”, que han sido infectados sin el conocimiento de los usuarios.

Estas redes son conocidas como "bot networks", "redes robot", o simplemente "botnets", y son producto de la infección por uno de esos gusanos conocidos como "bots".

De acuerdo con Felipe Araya, gerente de segmento midsize de Colombia y Chile de Trend Micro, hay muchas variantes, de muchos autores. “En el otoño pasado destacaron seis diferentes bots de cuatro diferentes familias de malware, y todas ellas utilizaban el mismo código para propagarse”, afirma Araya “Todos mostraban la misma funcionalidad en el núcleo del código, pero se les agregó alguna funcionalidad nueva, como la capacidad para enviarse masivamente por correo electrónico. Estas funciones complementarias condujeron a una mayor capacidad de proliferación global de algunas de esas variantes”.

El experto en seguridad agrega que estas técnicas son comunes entre los escritores de malware. Al crear el código original, el autor lo publica en un sitio público de Internet, para que cualquier otro autor lo utilice y agregue funcionalidades a sus creaciones, como las técnicas mejoradas de propagación y envío, lo que conduce a la creación de malware mucho más vanguardista y penetrante.

Vulnerabilidad

La velocidad con la que un autor puede explotar vulnerabilidades es absolutamente esencial para un ataque exitoso con bots, por dos sencillas razones: la primera es que, típicamente, el periodo de oportunidad entre el anuncio de una nueva vulnerabilidad y el momento en que la mayoría de las PC han sido parchadas, es de entre 30 a 90 días; después de ese lapso es muy difícil infectar un sistema. Segundo, hay muchos diferentes grupos de autores de gusanos, cada uno compitiendo con los demás para construir sus propias redes robot.

Los autores saben que el tiempo y la oportunidad son muy valiosos, por que están en competencia entre ellos para infectar la mayor cantidad de máquinas posibles para conformar redes robot y evitar así que el otro grupo utilice esos mismos sistemas para crear sus propias redes.

Como resultado de esto, una vez que una vulnerabilidad se anuncia, los escritores están altamente motivados para crear sus propias formas de explotarlas, y ponerlas a disposición lo más rápido posible. De acuerdo con Felipe Araya, la mayoría de los bots explotan de forma diferente las mismas vulnerabilidades.

“Cuando una empresa se infecta, responde parchando sus sistemas contra la vulnerabilidad y los administradores suponen que no volverán a ser infectados”, dice. Sin embargo, cada nueva vulnerabilidad los hace el blanco perfecto para nuevos ataques. Araya regresa a las dos razones mencionadas, la velocidad de reacción para crear códigos que aprovechan huecos de seguridad y el uso modular del código malicioso.

Los expertos en seguridad de Trend Micro alertan: es seguro que se sigan presentando ataques basados en estas vulnerabilidades y que, como siempre, la vigilancia del usuario final será la mejor defensa. Esto incluye mantener actualizados los sistemas y los productos antivirus; pero sobre todo usar el sentido común. Para salvaguardar sus máquinas de este tipo de amenaza, los expertos de Trend Micro ofrecen la siguiente lista de consejos:

• Asegúrese de que su sistema está actualizado con los parches más recientes de Microsoft.
• Asegúrese de que las definiciones de su antivirus están actualizadas. Para eliminar la molestia de tener que hacerlo manualmente, la mayoría de las empresas antivirus ofrecen actualizaciones automáticas en sus productos.
• Incremente las medidas de seguridad en su navegador. Mientras más alta sea la configuración de seguridad del navegador, menor será la posibilidad de éxito de un atacante, si pudiera entrar.
• Limite sus derechos de usuario cuando esté en línea. Con estas vulnerabilidades, un usuario mal intencionado puede trabajar solamente con los derechos que el usuario legítimo. Por tanto, si el usuario legítimo, o sea usted, se conecta con privilegios normales, el atacante sólo podrá obtener esos derechos, con lo que le será imposible tomar control del sistema.
• Cambie las preferencias de su correo electrónico:
a. Inhabilitar la descarga automática en la vista previa de un mensaje, y
b. Bloquee imágenes y otros contenidos de Internet, incluido el HTML, de ser descargados automáticamente en su computadora.
• Utilice prácticas seguras con su correo electrónico, incluyendo abstenerse de hacer clic en cualquier liga en el mensaje.
• Absténgase de abrir archivos adjuntos que parezcan ser imágenes o algún otro tipo de archivos que vengan de fuentes desconocidas, pero también de gente que usted conoce, si no espera un adjunto de ese tipo. Si tiene alguna duda, pregunta primero a la persona si le ha enviado ese archivo, antes de abrirlo.

Trend Micro ofrece HouseCall, un servicio gratuito de escaneo antivirus, disponible en http://housecall.trendmicro.com. Los usuarios de PC cillin pueden también usar los módulos de Network VirusWall, y de valoración de vulnerabilidades, las cuales están incluidas en el producto, para ayudar a mantener su sistema actualizado

Economía china crecería 10,5% en 2006

Organismo también pronosticó que el superávit comercial de China alcanzará una cifra récord de US$158.000 millones (125.000 millones de euros) en 2006. La Academia de Ciencias Sociales China, importante organismo asesor del Gobierno, previó que el Producto Interior Bruto (PIB) del país asiático crecerá el 10,5% este año, según un informe recogido hoy por la agencia Xinhua.

El organismo rebaja el crecimiento en 2007 hasta el 10,1%, descenso que atribuye a las medidas del Ejecutivo chino para frenar el avance desbocado de la economía y evitar el recalentamiento, especialmente de sectores estratégicos.

El organismo también pronosticó que el superávit comercial de China alcanzará una cifra récord de US$158.000 millones (125.000 millones de euros) en 2006, cantidad que descenderá hasta los 123.000 millones de dólares en 2007.

El enorme superávit ha provocado además un crecimiento desaforado de las reservas de divisas de China, que muy probablemente alcancen el billón de dólares en octubre, según los analistas.

En cuanto a la inversión en activos fijos, uno de los principales objetivos de las políticas de enfriamiento del Gobierno, la Academia prevé que rondará el 24,8% este año, por debajo del 30% que se registró en los primeros seis meses del año, y descenderá hasta el 20,4 por ciento en 2007.

La institución recomendó al Ejecutivo mantener durante 2007 las medidas para frenar el crecimiento económico, entre las que se encuentran una subida de los tipos de interés y la restricción del crédito. Emol.

Opep llega a consenso para bajar producción en un millón de barriles

Preocupada por la caída de los precios del petróleo, la OPEP logró un consenso sobre una reducción de su producción en un millón de barriles diarios (mbd), que aún debe ser repartida entre sus miembros, anunció el miércoles a la AFP el presidente del cártel.

"Todos los (11 países) miembros están de acuerdo sobre un millón" de barriles diarios de reducción en la cuota de producción del cártel (actualmente 28 mbd), afirmó el nigeriano Edmund Daukoru.

Daukoru ya propuso el domingo esta medida, en una carta a los integrantes de la Organización de Países Exportadores de Petróleo (OPEP).

"La reducción es efectiva a partir de este mes" precisó, asegurando que la "repartición" entre los países miembros del cártel de este corte de producción podría decidirse en las próximas horas.

Pero el principio mismo de bajar la producción en 1 mbd ya ha sido "acordado", añadió.

Desde los récords históricos del verano boreal pasado, en torno a US$ 78 el barril, los precios del crudo han perdido 25%, ubicándose actualmente en torno a US$·59.

La decisión de los miembros del cártel de limitar su oferta tiene como objetivo frenar esa caída de las cotizaciones. No será necesaria una "reunión de urgencia" de la OPEP para oficializar la medida, había indicado previamente una fuente cercana al presidente del cártel.

En efecto, esta reducción de la producción "no será una decisión OPEP, sino que será adoptada por cada Estado miembro de forma voluntaria", dijo esta fuente.

No obstante, el portavoz de la OPEP en su sede de Viena no pudo confirmar de forma inmediata este acuerdo. "No hay nada nuevo", y los ministros del cártel mantienen sus consultas, dijo Tareq Amin.

Pese a este consenso obtenido en el seno de la OPEP, el mercado seguía siendo bajista. El miércoles, en Nueva York, el barril de "light sweet crude" para entrega en noviembre llegó a hacer una incursión por debajo de los US$ 58. En Londres, el Brent del mar del Norte oscilaba alrededor de los US$ 59 el barril.

"El mercado no está muy impresionado por esta idea, ya que muchos de los miembros (de la OPEP) ya producen por debajo de sus cuotas", explicó Michael Davies, analista de la sociedad de corretaje Sucden.

El mercado "es muy escéptico sobre una reducción real de la producción", añadió.

En su informe de octubre, la Agencia Internacional de Energía (AIE) considera que la OPEP ya redujo su producción global en septiembre a 27,8 mbd --29,8 mbd si se cuenta a Irak, excluido del sistema de cuotas--, y subraya que las cuotas del cártel ya no tienen relevancia desde hace meses.

Según los analistas de Barclays, la producción de la OPEP es en octubre de de 27,5 mbd. Por tanto, la reducción de la producción a 27 mbd equivaldría a bajar solamente en 500.000 barriles diarios la actual oferta real del cártel.

Por otra parte, la AIE -agencia creada tras el primer choque petrolero para defender a los países consumidores- asegura que las recientes dudas de la OPEP sobre reducir o no su
producción demuestran que está enfrentada a un "dilema".

En efecto, si reduce su producción, el cártel puede impulsar aún más las cotizaciones a la baja ya que contribuiría a reconstituir un "colchón de seguridad" -las capacidades de producción excedentarias de petróleo-, del que se carecía desde hace varios años.

A propósito de las baterías Dell

Nobleza obliga. reproducimos un comentario a un post del tema: Como empleada de Dell me gustaria proporcionar un mayor contexto al respecto de este asunto. En efecto, al principio pensamos que el problema estaba contenido en una serie limitada de baterias Sony, sin embargo, despues de mucho trabajo profundo de investigacion a cargo de ingenieros en Dell y terceros expertos como la U.S. Consumer Product Safety Commission, entonces encabezamos un recall de mayores dimensiones. Nuestro recall fue el primero en anunciarse debido a que tenemos relaciones directas con los clientes y nos fue posible saber de antemano la situacion sin tener que esperar la informacion a traves de otros canales de ventas.

Al final de la historia Dell fue reconocido por analistas de la industria y otros por actuar rapidamente y a favor de la seguridad de las personas que utilizan nuestras notebooks. Le doy credito a Apple tambien por reaccionar rapido con sus clientes.

Varios de nosotros en esta industria ya estamos trabajando juntos para establecer estandares que ayuden a reducir las posibilidades de que esto suceda otra vez.

Vivian Kobeh

Mujeres que triunfan en universidades norteamericanas

Verónica Cortínez, profesora titular vitalicia de la Universidad de California en Los Angeles (UCLA). "Estados Unidos se roba a todos los mejores"

Cuando niña, Verónica Cortínez (48 años) tenía un sueño: seguir el ejemplo de su padre, el poeta y profesor de literatura Carlos Cortínez, y estudiar en Harvard. "Me acuerdo que hice una apuesta con mi hermano mayor. Él me dijo: es imposible que entres y yo le aposté que sí". Así fue. En 1979, al terminar su Licenciatura en Letras en la Universidad de Chile, se consiguió una beca de la prestigiosa institución y partió a Boston, donde hizo una maestría y un doctorado en Lenguas Románicas. Nunca más volvió. "Me gradué, entré a enseñar a la Universidad de California y ahí me quedé. Sin darte cuenta empiezas a motivarte y a participar del mundo que ahí se te ofrece", explica la académica, quien dirige además el programa de intercambio de la Universidad de California en Chile.

Verónica recuerda con claridad su llegada a Harvard. Asegura que no fue fácil, pero que ella rápidamente se sintió a gusto: se hizo un grupo de amigos chilenos muy unido, entre los que estaban Eduardo Engel, Roberto Castillo y Vivian Heyl. También ayudó que el ambiente fuese muy diverso y variado. "Todos los que entran a Harvard han sido los mejores en sus respectivos lugares, entonces el primer mes es una sensación rara. Me acuerdo que un compañero mío de matemática decía: Llegué acá por equivocación; todos los demás son genios, menos yo. ¿Cómo escondo que no soy tan bueno e inteligente? Pero yo no sentí eso. Me sentí muy acogida y estaba muy bien preparada". Por eso, Verónica dice no haber sufrido a pesar de la presión por excelencia que sentía. Cuenta que una vez la llamó un amigo que estaba de pasada en Estados Unidos y ella no aceptó tomarse un café con él porque tenía que preparar un examen para un año y medio después.

Esa presión, Verónica también la sintió una vez graduada y contratada para hacer clases en UCLA. "Lo más difícil es que tus primeros seis años en la academia están enfocados en conseguir el tenure (es decir un título de profesora vitalicia), porque si no lo logras, te quedas con un estigma", explica. Ella no sólo obtuvo el tenure, sino que además, el año 1998 se ganó el premio al mejor profesor de UCLA, un reconocimiento generalmente reservado para docentes mayores.

Esa distinción fue la oportunidad para ella de reflexionar sobre su trayectoria ejemplar. "Crecí en una familia que nunca se puso límites. A mi abuelo, le decían "el loco Cortínez" y hasta lo metieron preso por las osadas acrobacias aéreas que hacía. Tenía una avioneta y se metía por debajo de los puentes o le escribía con letras de humo a Alessandri. Mi mamá, Matilde Roma, a quien Neruda le escribió un poema titulado Para la Otra Matilde, creó una escuela de ballet clásico en Valdivia y ¡montó el Lago de los Cisnes en medio del río Calle Calle! Además, mi papá se fue a sacar un doctorado en Literatura en Estados Unidos y mi mamá se quedó criando a cuatro hijos sola. Ahora pienso que por eso, para mí ser mujer significaba poder hacer lo que uno quería. Nunca supe de ningún límite", dice.

Sí supo de costos. Aunque Verónica prefiera no llamarlos así. "No me casé ni tuve hijos y me dediqué a mi carrera. Pero lo veo como una elección, porque en Estados Unidos, a ese nivel, es muy difícil tener familia. La suerte que tengo es que elegí lo que me apasiona".


Susana Mondschein, profesora de la Escuela de Negocios de la Universidad de Yale. "Somos privilegiados"

La primera vez que estuvo en Estados Unidos fue a comienzo de los '90. Estaba recién casada con el economista Eduardo Engel y se fueron a Boston, donde ella estudió un doctorado en Gestión de Operaciones en el Massachussetts Institute of Technology (MIT). Hoy, la pareja (y sus dos hijos) está fuera de nuevo, pero esta vez en Yale, donde Eduardo es profesor y Susana (43 años) dicta cursos a alumnos de doctorado. "Pasamos 8 años en Chile, donde me integré al Departamento de Ingeniería Industrial de la Universidad de Chile. Decidimos trasladarnos nuevamente, para aceptar las ofertas de trabajo que nos hizo Yale", explica Susana. "Dedicarse a la universidad es más fácil en Estados Unidos, porque hay más recursos y una valoración de la labor de docencia universitaria y la investigación".

Al llegar, esta académica se encontró frente al doble desafío de enseñar por primera vez en inglés y a alumnos de muy alto nivel, pero asegura que la adaptación a su nueva vida profesional fue menos complicada que otros aspectos del traslado. "Llevábamos apenas un mes en Yale cuando sucedió el ataque a las Torres Gemelas. Los meses que siguieron fueron muy difíciles. Todo el mundo andaba deprimido, había mucha paranoia y mucha ansiedad: que venía un ataque de ántrax, que podían contaminar el agua, que había riesgo de una epidemia de rubeola. Más de una vez me pregunté: ¿Qué diablos hago aquí? Me había venido a Estados Unidos porque esperaba una experiencia de vida interesante y de un día para otro este país cambió".

Hoy, sin embargo, la familia se siente a gusto en ese país. "Al poco tiempo de llegar me invitaron a integrarme a un grupo de mujeres que habla español. Allí conocí a varias buenas amigas y me di cuenta de que tener en común el idioma materno es importante. También, todos los 18 de septiembre organizamos un gran asado para toda la comunidad chilena de Yale. Vienen más de 40 personas, incluyendo alumnos que tuve en Chile y que viven en Boston y Nueva York. De Chile me traigo de todo, negritas, superochos, pisco, y hasta mote con huesillos. Incluso, este año trajimos tejos para jugar rayuela. Viviendo en Chile, nunca había celebrado el 18 con tanta intensidad", cuenta Susana.

Cuando hace el balance, siente que irse a Estados Unidos le ha traído muchas ventajas. Y no sólo profesionales. Asegura sentirse privilegiada por poder criar a sus hijos no sólo como bilingües, sino que biculturales. Espera, no obstante, volver dentro de un tiempo razonable a Chile. "Siempre pensé que nuestra estadía en Estados Unidos duraría entre cinco y diez años. Me gustaría que mis niños vivan su vida adolescente y adulta en Chile. Pero nunca se sabe las sorpresas que trae el destino".


Silvia Borzutzky, directora del programa de Ciencias Políticas de la Universidad de Carnegie Mellon. "Siento que llegué al tope de mi carrera"

Hace más de 20 años que Silvia Borzutzky (59 años) y su marido médico tomaron la decisión de hacer su vida en Estados Unidos. Por eso, a principio de los '80, nueve años después de instalarse allá, adoptaron la nacionalidad estadounidense. "Las opciones estaban muy claras para nosotros. La situación en Chile en esa época no nos gustaba y aquí se nos presentaron a los dos muy buenas oportunidades", explica.

Abogada de la Universidad de Chile, en 1971 Silvia se fue con su marido a Estados Unidos con la idea de perfeccionar su formación allá. Después de pasar un año en Nueva York, partieron a la Universidad de Pittsburgh donde ella entró a hacer un doctorado en Ciencias Políticas. Allí descubrió un mundo que haría suyo para siempre: la Academia. "Desde que me acuerdo, yo quise estudiar Ciencias Políticas, pero en Chile no había muchas oportunidades de hacerlo en los '60. Entonces, cuando tuve la oportunidad de hacerlo aquí fue la realización de mis sueños", comenta esta docente, quien aprovechó esos años de estudiante para criar a sus dos hijos de hoy 36 y 32 años.

Al terminar sus estudios la contrataron en la misma universidad para hacer clases, y trabajar como asistente del director del Centro de Estudios Internacionales. Desde entonces, ha dado clases en materias tan variadas como política exterior, globalización o derechos humanos y hace 15 años decidió dedicarse exclusivamente a la docencia aceptando un cargo de profesora en la Carnegie Mellon University, donde recibió una distinción por su docencia y su "servicio educativo".

Asegura que en todos estos años nunca sintió discriminación por ser extranjera o mujer. Está convencida, además, de que tuvo más posibilidades de desarrollo allá. "Yo nunca probé el mercado chileno, pero me parece que tengo más oportunidades aquí. El mundo académico es mucho más grande; hay mucho más trabajo", dice. Insertarse en la elite universitaria estadounidense, sin embargo, fue todo un desafío. "Es un ambiente muy elitista. Es difícil al principio incorporarse, hacerse reconocer y que valoricen el trabajo que estás haciendo. Por ejemplo, es bien importante publicar en revistas especializadas, pero te demoras un buen tiempo en lograrlo, porque la tendencia es a publicar cosas de gente con renombre. Al principio yo me sentía decepcionada y frustrada; sentía que no lograba que mis pensamientos fueran reconocidos y aceptados por la comunidad intelectual".

Lejos están esos tiempos. Silvia cuenta hoy con numerosas publicaciones en revistas prestigiadas, además de varios libros sobre Chile. Para el futuro, planea seguir con lo que está haciendo, porque lo disfruta mucho. "Siento que llegué al tope de mi carrera", concluye.

Maria Carkovic, directora del Programa de Comercio, Organizaciones y Tecnologías de la Universidad de Brown. "Aquí es más fácil ser una mujer e intelectual"

Tras 26 años en Estados Unidos, la mayoría de éstos en el mundo académico, Maria Carkovic (48 años) dice que su trayectoria le hace mucho sentido. "Mis padres son inicialmente profesores. Para ellos la educación siempre fue altamente valorada. Por lo tanto, nunca tuve dudas de que yo quería llegar lo más alto posible académicamente. Con eso se juntó una curiosidad inmensa por la tierras lejanas, por haber sido nieta de inmigrantes de Croacia y de Grecia", explica con simplicidad esta economista que se caracteriza por su gusto por los viajes.

Fueron éstos, de hecho, los que determinaron su vida. Mientras estudiaba Economía en la Universidad Católica, Maria pasó todos su veranos recorriendo América Latina con una amiga, y una vez titulada, se volvió a embarcar en un avión. Esta vez hacia el Viejo Continente. "Me fui primero a Europa, con un poco de ahorros y deseos de aprender inglés y trabajar. Quería ver el mundo", cuenta. Lo que no sabía entonces es que nunca más regresaría a vivir a Chile. Un año después de emprender su viaje recibió una oferta laboral que no pudo rechazar. "Me llegó la oportunidad de trabajar como asistente del director de Chile en el Fondo Monetario Internacional (FMI). Tenía 21 años y me fui a Washington".

Fue entonces que Maria entró por primera vez al mundo académico, como alumna. Dos años después de llegar a la capital de Estados Unidos se dio cuenta de que le faltaban conocimientos en Economía. Postuló y quedó en un doctorado de Economía en UCLA. Esa experiencia, dice, facilitó su integración en el país. "Son años súper intensos de actividad intelectual. Y hay un mundo listo de amistades, porque la gente con que estás todo el día es de tu edad y tiene un interés común", dice. Agrega además que siempre la han motivado los desafíos: "Para mí la aventura es parte de la vida y siempre me gustó ver lo distinto, ya sea en Madrid, Londres, Washington o Los Ángeles".

En UCLA, Maria conoció a su marido, un norteamericano, y con eso se cerraron las posibilidades de regresar. Al terminar su doctorado volvió al FMI y se desempeñó ahí 12 años hasta buscar opciones más flexibles para poder criar a sus dos niños, de hoy 15 y 12 años. Fue entonces, que volvió al mundo académico. Esta vez como docente. Enseñó en la Universidad de Virginia y luego en la de Minnesota. Hace un año, se cambió a Brown. En la Academia, se le abrió un mundo de oportunidades. "Me di cuenta cuán distinta es la educación acá y cuán creativa. Hay muchas posibilidades de hacer cosas y no sólo de absorber conocimiento. Uno puede crear y desarrollar proyectos. El programa que dirijo tiene un año no más y ya me fascina ver que tenemos un mundo hacia adelante, y que podemos ampliarlo, idear, crear", dice con entusiasmo. Maria cree también que en Estados Unidos le fue quizás más fácil desarrollarse profesionalmente de lo que habría sido en Chile. "Mi perspectiva es que aquí es mucho más fácil ser mujer que en Chile, cuando te interesa un trabajo intelectual. Chile es una sociedad muy machista. Mi marido es un partner al 100% , me apoya todo el tiempo cuando viajo y se hace cargo del hogar. Ese tipo de cosas no sé si se dan tanto en Chile".

Daniela Mohor W., El Mercurio

Una escuela para aprender a perdonar

La metodología de las Espere recibió en París la mención de honor Premio Unesco para la paz. Mientras la humanidad trata de moverse a través de una fuerza impulsora, el amor, otros tres sentimientos se encargan de frenarla: la rabia, el rencor y el deseo de venganza.

Así define el padre Leonel Narváez, cabeza de la Fundación para la Reconciliación, los factores subjetivos que son decisivos para promover la violencia.

El padre Narváez acaba de llegar de París, donde la Fundación para la Reconciliación recibió la mención de honor Premio Unesco Educación para la Paz 2006 que destaca la metodología utilizada para poner en práctica el perdón y la reconciliación.

Esta práctica ha sido desarrollada desde hace casi dos décadas por los Padres Misioneros de la Consolata en Colombia y actualmente se aplica no sólo en el país sino en otras naciones como Brasil, Perú, México, Suráfrica, Etiopía, Senegal, Italia y España.

La fundación nació de la necesidad de poner en práctica la experiencia y vivencias de esta comunidad religiosa en zonas de conflicto en el país.

En esta región, el padre vivió durante 10 años incluso durante el período de 'despeje'- y pudo comprobar que la violencia en Colombia no sólo tiene causas objetivas como la pobreza, la falta de salud, educación o de infraestructura.

"También hay otros subjetivos tienen que ver con la rabia, el rencor y el deseo de venganza", apunta el misionero de la Consolata, que reconoce que mientras la humanidad trata de responder a los factores objetivos, hay poca respuesta frente a estos otros elementos subjetivos.

Esto llevó a su comunidad a desarrollar las Escuelas de Perdón y Reconciliación, Espere, que han logrado suplir los vacíos existentes en cuanto a formación de la comunidad para la convivencia, la seguridad pública y la cultura.

"Mientras al colegio los niños van a aprender de matemáticas, física, química, que producen plata, todo lo que es el tema de perdón, reconciliación y sobre todo de la bondad y la ternura, no va a la escuela", asegura el padre Narváez.

La metodología fue desarrollada luego de que fracasaran los esfuerzos por alcanzar la paz durante el gobierno del presidente Andrés Pastrana.

"En 1999 tuve la oportunidad de ir a Harvard a estudiar y con un grupo de profesionales multidisciplinarios, durante dos años, tratamos de respondernos una pregunta: ¿cómo popularizar cultura y pedagogía de perdón y reconciliación?", asegura este misionero.

De su profundización de conocimientos y la acumulación de experiencias de trabajo con comunidades en zonas de violencia, nació la idea de crear las Escuelas de Perdón y Reconciliación, Espere, que tienen como eje central la figura de los 'animadores'.

Son los 'animadores' los que permiten llegar al corazón de las personas que asisten a estas escuelas para esculcarles en los afectos, el cariño y los sentimientos más entrañables y sacarlos a flote.

Actualmente la fundación ha formado a unos 1.500 animadores y ha creado núcleos de trabajo en ciudades como Bogotá, Quibdó, Barranquilla, Cali, Medellín, Cartago, Pereira, Armenia, Manizales, Bucaramanga, La Dorada, Guaduas y Popayán.

El sistema de reconciliación y perdón ha permitido que unas 35.000 personas hayan pasado por estas escuelas para tratar algunos de sus principales problemas, generados básicamente por la violencia.

Entre los beneficiados de este programa se encuentran desplazados por la violencia, ciudadanos de la calle, pandillas, familiares de víctimas de crímenes de lesa humanidad, vendedores ambulantes campesinos, docentes, padres de familia, niños y adolescentes, madres comunitarias, jóvenes catequistas, comunidades religiosas, agentes de pastoral, juntas de acción comunal, líderes comunitarios y hasta reclusos.

La primera aplicación de la metodología Espere, desarrollada por los Misioneros de la Consolata, se realizó en Bogotá en un trabajo desarrollado conjuntamente con el Departamento de Acción Comunal, en el proyecto Ecobarrios, desarrollado en el 2001.

Según el padre Narváez, "lo que caracteriza a las Espere es que no sólo se logra un impacto positivo racional, sino también un entrenamiento emocional y comportamental".

Una medición realizada por la Universidad de Los Andes, sobre los resultados de las Escuelas de Perdón y Reconciliación encontró que el impacto más grande que se lograba en las personas era la transformación de conducta, luego de haber sufrido un impacto grande en sus vidas.

De hecho, el premio Unesco del 2006 le fue otorgado a las Espere no sólo por la metodología novedosa sino también por el impacto social positivo que han logrado. El trabajo de las Espere se concentra en unos elementos básicos:

*Utiliza multiplicadores, de la misma comunidad, que enseñan a los otros. "No es el siquiatra de la universidad o del norte de Bogotá que se va al sur y no entiende nada, son personas entrenadas en herramientas sencillas para que las reconstruyan dentro de su ambiente", asegura el padre Narváez. Estos multiplicadores se han convertido en claves de éxito del programa.

*Aplica el trabajo y la terapia de grupo. Esto implica que no sólo es el experto el que tiene que manejar temas como los deseos de venganza o la depresión. A partir de terapias de grupo durante las cuales se cuentan las experiencias y vivencias, se busca lograr resultados efectivos para el grupo.

*La resolución de conflictos, rabias y rencores no se trabaja sobre una idea sino sobre un hecho o hechos concretos. "No se trata simplemente de una idea general de rencor o rabia, sino que todos los participantes escogen desde el principio un sujeto de perdón con el cual buscan la reconciliación y durante el transcurso de la experiencia ellos aprenden las herramientas para manejar estos sentimientos", asegura el director de la Fundación.

El tema de fondo, asegura el padre Narváez, es lograr transformar ese 'Caín' que llevamos adentro para convertirlo en un 'Abel' cotidiano.

Frente a la realidad que vive Colombia, con un proceso de paz en curso con los paramilitares y otro en expectativa, con los guerrilleros, el padre Narváez se muestra muy seguro del trabajo que puede hacerse desde la Fundación.

"Le estamos apuntando a un sistema nacional de reconciliación en el que un país tan sufrido como el nuestro, comience a generar cultura y pedagogía de la reconciliación", asegura.

Este sistema tendría dos escenarios en la vida cotidiana, por un lado la familia y por el otro, la escuela.

Al igual que un sistema de emergencias, el sistema nacional de reconciliación 'encendería las alarmas' en la cuadra cuando se avizoren peligros, para resolver los conflictos por la vía de la no violencia.

En Bogotá la Secretaría de Educación ya ha asumido el liderazgo en el manejo de este sistema de paz y está generando toda una pedagogía sobre la reconciliación como elementos fundamentales para renovar los lazos en el distrito.

Bajo esta directriz, los profesores están enseñando a sus alumnos que no basta saber de geografía, sino también de las emociones, rabias, rencor "y sobre todo de la geografía del ser humano y cómo manejarla", asegura el padre Narváez.

Le estamos apuntando a crear un sistema nacional de reconciliación en el país".

Graciela Chichilnisky

Obtuvo el doctorado en matemáticas en 1971 y en economía en 1976, ambos en la Universidad de Berkeley. Ha trabajado en las Universidades de Harvard, Essex, Stanford y Columbia.

Actualmente es directora del Departamento de Información, Recursos y Economía de la UNESCO. En la asamblea del Banco Mundial celebrada en 1995 propuso la regulación del intercambio de emisiones de carbono mediante un Banco Internacional para Acuerdos Ambientales, International Bank for Environment Settlements (IBES), propuesta que fué aprobada posteriormente por 166 países en el Protocolo de Kyoto.

De 1985 a 1989 fue CEO de FITEL, una empresa financiera internacional de telecomunicaciones. Ha sido asesora en temas de economía ambiental internacional de la OECD, la ONU y la OPEP. Ha sido miembro del consejo de gobierno del Banco Central de la Nación Argentina. Ella es también la diseñadora del concepto de desarrollo económico dirigido a la satisfacción de las necesidades básicas.

Obras:

* The Evolving International Economy (con G. Heal)
* Oil in the International Economy (con G. Heal)
* Critical Essays in Mathematical Economies
* "Global Environmental Risks" (con G. Heal)
* "North-South Trade and the Global Environment"
* "Development and Global Finance: The Case for an International Bank for Environmental Settlements (IBES)"
* "The Economic Value of the Earth's Resources"
* "The Knowledge Revolution: Its Impact on Consumption Patterns and Resources Use."

Al ciber desde la calle

Lucas coordina, en un cibercafé, grupos de ayuda para chicos en situación de riesgo. Lucas tiene 20 años, una historia difícil detrás y a la tecnología digital como refugio, combinada con la música, a la que él mismo califica como la "esencia de su vida". Se fue de su casa en Pilar cuando tenia 12 años. Pero, en vez de vagar todo el día por las calles, prefirió ir de ciber en ciber. "Jugaba al Counter Strike. En vez de pelear por ahí, venía y me desahogaba jugando a esto". Pero ahora los cibercafés ocupan otro lugar en la vida cotidiana de Lucas. "Prefiero divertirme con juegos online de estrategia, que fomentan más la inteligencia que la violencia".

Sus años fuera de casa están ahí, bien presentes. Por eso trabajó como voluntario de auxiliar terapéutico en un hospital y ahora hace sus primeros pasos como "operador de calle". Con la idea de rescatar a chicos de situaciones de riesgo, como las que vivió él y de la que pudo salir, gracias a sus ganas de aprender y a la informática.

Lucas habla y mira de reojito cómo juegan al Tremulous en ese mismo ciber que podría haber sido su casa si no fuera porque abrió hace quince días como parte de un programa del Gobierno de la Ciudad de Buenos Aires llamado Cyberencuentros.

Ahí, en Cochabamba 3565, ya son habitués jóvenes de entre 12 y 18 años en situación de riesgo. Y, además de 15 computadoras, hay una sala de lectura con juegos de mesa, una cocina y habitaciones para que ellos, en casos excepcionales, pasen la noche. Pero atención: por suerte todavía falta que abran cuatro más.

"Es muy difícil no interiorizarse sobre qué les pasa a esos chicos, porque hay que escuchar todo lo que el otro piensa y tratar de sacarlo adelante. La iniciativa de que gracias a estos ciberencuentros se los pueda rescatar me parece muy buena". Ahora, Lucas vive en el hogar El Amanecer junto a otros doce jóvenes.

En estos años se fue empapando de conocimientos relativos a lo que hoy es su metier, la música. Más precisamente, y acorde a los tiempos que corren, la cibermúsica. "Uso el soft Spider para reproducir, editar y grabar música en la compu, hice un curso de operador de sistema hace cuatro años y bajo de la Web lo que luego saco con mi guitarra".

Desde que fue a varias fiestas a las que lo llevó un DJ amigo, pudo interiorizarse sobre los softs que se usan. "Me interesa la musicoterapia y la composición y edición de música mediante la computadora. Eso es lo mio".

Pablo Raimondi.

Seis pistas para cuidar la impresora de casa

Justo cuando más la necesitamos, la impresora deja de funcionar. Para que esto no suceda, aquí van seis consejos sencillos que mantienen una impresora de chorro de tinta siempre en condiciones.

1. Usar, en lo posible, cartuchos originales: Son los que vende el fabricante de la impresora. Los cartuchos no contienen sólo tinta: casi todos los modelos incluyen chips y circuitos que están en contacto con el equipo y, por lo tanto, tienen que estar siempre libres de suciedad. Además, si no se usan cartuchos originales, muchos fabricantes dan de baja la garantía.

2. Si no se s puede, elegir reciclados o alternativos: Si los cartuchos originales resultan caros, se puede optar por los reciclados (uno lleva el suyo y le dan otro previamente testeado) o los alternativos (de segundas marcas). Conviene evitar los recargados, que muchas veces no son testeados. En el peor de los casos, pueden reventarse y derramar tinta dentro del equipo.

3. Usar la impresora con cierta frecuencia: Se aconseja imprimir periódicamente una página en color. Esto evita que los cartuchos o los inyectores (el tubito por donde sale la tinta) se sequen y se tapen. Al imprimir en color, se usan todos los cartuchos a la vez. Además, hay impresoras que si no tienen todos los cartuchos en condiciones, no funcionan.

4. Mantener alineados y limpios los cartuchos: Cada vez que se cambia un cartucho, conviene alinearlo siguiendo los pasos que guía el asistente, que viene incluido con el software de instalación de cada una de las impresoras. Dentro del mismo proceso, los asistentes dan la opción de limpiar los cabezales. Conviene hacer uso de la opción.

5. Tratá de usar papel de buena calidad: Hay distintas calidades de papel. Las hojas muy baratas suelen no absorber bien la tinta, dejándola húmeda. Así, se corre el riesgo de manchar o ensuciar la impresora. Otro riesgo que se corre es que pueden venir con una especie de polvillo, que se acumula adentro, y que genera distintos tipos de inconvenientes.

6. Impresora limpia aleja los problemas:Otra forma de evitar los problemas generados por el papel o el mismo polvillo del medio ambiente es mantener la impresora siempre limpia. En los comercios especializados del ramo se venden unos tubos de aire comprimido que sirven para remover todo tipo de partículas. Los pasos a seguir son muy simples. Se levanta la tapa, se quita el papel y se sopletea quitando toda la suciedad.

Facundo Gil. Técnico en Informática.

Empresas electrónicas buscan diferenciarse para ganar

Ahora, en el Japón, la mayoría de las compañías de productos digitales innovan ubicándose en nichos especiales del mercado. En la industria electrónica japonesa, durante mucho tiempo las compañías prefirieron coordinar su producción. Pero ahora están aprendiendo a actuar individualmente.

Consideremos por ejemplo a Sharp, que durante décadas fue similar a otras grandes fábricas japonesas de productos electrónicos. Sharp producía todos los dispositivos que existían en el mundo: desde recipientes para cocinar arroz hasta semiconductores. Pero en 1998, cuando la compañía estaba a punto de quebrar, el entonces nuevo presidente, Katsuhiko Machida, desechó los productos no rentables y apostó el futuro de Sharp a uno solo, que hasta entonces no había sido probado: los televisores de pantalla plana fabricados con tecnología de cristal líquido (LCD).

La jugada tuvo éxito. Actualmente Sharp obtiene ganancias récord como líder del floreciente mercado global de televisores LCD. "Hoy en día, para sobrevivir hay que innovar y hacer cosas que nadie más hace —dice Machida—. Y esto es una lección no sólo para Sharp sino también para todo el Japón." Una lección que, al parecer, el mundo industrial nipón se ha tomado muy en serio, ya que una ola de innovación está insuflando nueva vida a la economía japonesa, que desde hacía tiempo estaba moribunda.

Muchas compañías, desde productores de microchips hasta fabricantes de cámaras fotográficas, se apartan del conformismo tradicional. Se han vuelto más agresivas para contener los costos, después de haber padecido, durante la última década, estancamiento del crecimiento económico, cierre de fábricas, pérdida de puestos de trabajo y endeudamiento. Ya son muchas las firmas que están actuando como Sharp: tratan de diferenciarse de la competencia presentando servicios y productos únicos.

Los cambios están modificando las reglas que dominan la cultura de los negocios en Japón, donde por décadas desde la Segunda Guerra Mundial las compañías marcharon unidas y al mismo ritmo para hacer progresar la economía de la nación. Ese sistema cooperativo se hundió cuando la economía japonesa se estancó y hasta se contrajo, en la década del noventa.

En 1998, Machida decidió suspender la producción de semiconductores, monitores de computadora y televisores de tubo, que eran las principales líneas de productos en las que Sharp ya no podía competir en precios. Para derrotar a los fabricantes de productos más baratos había que mantenerse en la vanguardia tecnológicamente, en el rubro que fuera. Y eligieron los televisores de pantalla plana para aprovechar la tecnología LCD desarrollada en los años setenta para las pantallitas de las calculadoras.

"La vieja manera de trabajar consistía en hacer muchas cosas a la vez —dice Machida—. Como ven, ahora el rumbo cambió."

Martin Fackler, Clarin

Un miniclub tecnológico para soñar y jugar

Claves para ambientar su cuarto de la mejor manera, con la compu como centro de la escena. El lugar ideal para la tele y qué muebles conviene usar.

Habitar un dormitorio increíble, como esos que aparecen en las películas, no es una fantasía lejana. Con un poco de buen gusto y la asistencia de un profesional, se puede acomodar la computadora, el televisor y la consola de juegos en la habitación y tener un rincón para hacer los deberes.

El cuarto de los chicos no es un ambiente más de la casa al que los padres puedan decorar siguiendo similares criterios estéticos a los del living o el comedor. Tiene que ser un mundo aparte, donde impere la comodidad y la privacidad sin dejar de lado la tecnología.

Según los psicopedagogos, la habitación de los chicos marca el camino de la transición hacia la madurez, porque de algún modo refleja los gustos e intereses que desarrollarán en un futuro. La finalidad es que al entrar a su alcoba los pequeños pasen a un club privado, un espacio en donde se sientan protegidos.

Pero ¿cuál es el lugar que ocupa la informática en este ámbito? Según Sergio Muchnick, de Dash, "la computadora es el instrumento principal del cuarto y goza de un lugar protagónico, porque su manejo es permanente". Para evitar dolores corporales o irritación visual conviene emplear asientos ergonómicos y que los ojos apunten del centro de la pantalla hacia arriba. Esto se logra ajustando los estantes o bien regulando el asiento.

A la hora de evaluar los pormenores, la arquitecta Cecilia Cuniolo, de Oia!, revela una pauta esclarecedora: "Uno de los temas esenciales es el de la funcionalidad. Los chicos crecen rápido y sus preferencias se modifican a idéntica velocidad. No se justifica proyectar un juego de dormitorio a los 4 años para darse cuenta dos años más tarde que ya no le sirve más". Para que se puedan adaptar fácilmente a los cambios, es crucial que el equipamiento sea modular y rodante. La habitación dejó de ser un recinto exclusivo para el descanso.

En ella, los hermanos chatean con sus amigos, juegan por Internet, ven la TV y escuchan música. Desde la perspectiva arquitectónica, el gran desafío consiste en disponer escritorio, bibliotecas, cajoneras y una cama, sin que estos muebles interfieran con la actividad cotidiana.

Si el cuarto es compartido, las camas marineras son lo mejor opción para ganar espacio. El escritorio tiene que estar estructurado con estantes deslizables para modificar las divisiones y disponer cubos para fijar el televisor, los parlantes y el equipo de música. Los muebles con rueditas no sólo facilitan la limpieza sino que también se pueden trasladar de una punta a otra para renovar la disposición.

Evitar las distracciones

Se sabe, los adolescentes no tienen la misma capacidad de concentración que un adulto. Para evitar que se distraigan por reflejos, no hay que poner la compu frente a una ventana o de espaldas a una puerta. Las cortinas y los espejos pueden ayudar a corregir estos focos de distracción. Con respecto a la posición del monitor, lo adecuado es que esté en línea perpendicular a la abertura, con el fin de que la pantalla no reciba la luz frontal del sol.

Otro aspecto valioso es lograr que dentro del cuarto, las diferentes áreas estén claramente delimitadas. Tiene que haber un sector para estudiar, otra para vestirse y un tercero para el descanso. Los colores pueden ayudar a separar las zonas. Por ejemplo, la parte donde está el equipo de música puede ser de un tono azul cielo, que aporta calma y concentración.

En el caso de los más chiquitos, la tendencia es utilizar colores llamativos en las paredes, con los muebles a tono. En lugar de las aburridas carcazas de color beige de las computadoras, es aconsejable optar por las de matices más enérgicos. Una alternativa para rejuvenecer el ambiente es colocar una funda bordada alrededor del monitor sin bloquar la pantalla.

La televisión en el cuarto es un arma de doble filo, porque si bien los abstrae completamente, es probable que no hagan otra cosa más que mirar películas o jugar con la consola. El objetivo entonces, es lograr que el aparato no quede tan expuesto. Una estrategia es ocultar la pantalla en un modular rebatible.

Si en la habitación hay muchos artefactos, conviene tener mucho cuidado con la disposición de los enchufes. Por regla, deben estar fuera del alcance de los chicos o, al menos, en un lugar al que les sea incómodo llegar. También usar protectores y suprimir los enchufe-zapatilla, que son tan prácticas como peligrosas.

Marcelo Bellucci.

¿Por qué Google compró You Tube?

Tras los altisonantes anuncios de la compra de You Tube por Google hay muchísimo en juego. Nada menos que el futuro modelo de negocio de Internet. Tras varios días de rumores, finalmente se concretó: Google se quedó con You Tube, el website donde millones de usuarios descargan diariamente unos 100 millones de videos. La cifra: 1.650 millones de dólares. ¿Por qué tantas toneladas de dinero por una empresa fundada el año pasado y que apenas tiene 65 empleados?

La racionalidad del movimiento estratégico de Google se inscribe en el marco del explosivo crecimiento de la "videonet". Años atrás, apenas un puñado de sitios permitían a los usuarios subir videos. Hoy, ya son más de 200. La nueva tendencia está quebrando el monopolio de la distribución de videos, hasta hace poco en manos de emisoras de televisión, cadenas de noticias y compañías de cable.

En la conferencia Supernova 2006, auspiciada por Wharton Business School, en San Francisco, un panel de expertos predijo que toda empresa del tipo B2C desarrollará, en los próximos meses, sus propias capacidades para incluir videos en Internet. Los usos serán múltiples. Desde la promoción de un nuevo tipo de detergente hasta la reproducción de los goles del superclásico.

¿Cómo está configurado el mercado de la videonet?

You Tube (ahora en el imperio Google) es líder con un 40 por ciento del mercado. Su stock de más de 50 millones de videos (que crecen a la razón de 65 mil por día) es visto a diario por 6 millones de visitantes. En el segundo lugar del podio, MySpace, con un 25 por ciento de market share. El resto se distribuye entre MSN, Yahoo, AOL y otros sitios menores.

Por ahora, el modelo de negocio es el tradicional de Internet. Los sitios buscan captar usuarios que suban videos. A medida que su stock aumenta, la cantidad de visitantes se multiplica. Los ingresos provienen de las ventas de publicidad.

Sin embargo, algunos sitios han evolucionado hacia modelos más sofisticados, como la distribución comercial de contenidos generados por cadenas de noticias tradicionales, estudios de cine y emisoras de TV.

Más allá de estos primeros avances, en la galaxia videonet sigue dominando ampliamente el contenido provisto por usuarios amateurs que suben videos para compartir con su familia, amigos o cualquier extraño que se cruce en el camino. Hay para todos los gustos: entrevistas, parodias, mini shows de TV, documentales y hasta sangrientas peleas callejeras.

Ahora, queda por verse cómo responderá los gigantes de la televisión, principales amenazados por el auge de la videoweb. Es un hecho que su audiencia está cayendo a manos de las nuevas herramientas de difusión online. Los expertos de Supernova 2006 afirmaron que las grandes cadenas no pueden darse el lujo de quedar afuera. Deben aprovechar su infraestructura y experiencia en la producción de contenidos para combinarlos con una difusión a través de la web.

En definitiva, la videonet llegó para quedarse. Sin embargo, todavía queda pendiente la construcción de un modelo de negocio sustentable alrededor de la bestia. ¿Cuál es la mejor forma de vender y distribuir los videos? Todavía está por verse.

Pero, según las conclusiones de Supernova 2006, es seguro que en el futuro todo sitio tendrá videos. Google lo entendió a la perfección. Por eso, tal vez los 1.650 millones de dólares invertidos en You Tube terminen siendo una ganga.

¿Cómo tapar el agujero negro de los costos de IT?

La empresa asigna cada vez más recursos al área tecnológica. Pero los resultados no llegan. Algunos consejos para que el dinero invertido en IT valga la pena...

CEOs y otros altos directivos se hacen, con frecuencia, una misma pregunta: ¿nuestra área de tecnología es suficientemente competitiva?
Hoy en día, por su aporte a la innovación de productos y servicios, suele reconocerse al IT como un componente clave del negocio.

Sin embargo, para muchos directores, el IT sigue siendo una "caja negra" de grandes costos. Llegado a un punto, son pocos los que entienden por qué están pagando tanto (y por qué los costos no dejan de crecer).

La falta de conocimiento sobre la gestión tecnológica genera descontento y dudas entre ejecutivos.

Los especialistas en IT, usualmente absorbidos en su propia dimensión, se sienten menos comprometidos con la compañía que con sus proyectos propios. No están acostumbrados a que se cuestionen las decisiones técnicas que ellos creen mejores para el negocio. Y detestan ser controlados en el uso de recursos.

Al fin y al cabo, se dicen, "¿cómo un gerente sin conocimientos en tecnología me va a decir lo que tengo que hacer?"

¿El resultado? Por un lado, los gerentes del negocio se topan con un círculo vicioso de altos costos y baja efectividad para solucionar problemas reales. Por el otro, la gente de sistemas se siente incomprendida.

¿Cómo resolver el problema?

El punto de partida: un análisis exhaustivo de la estructura de costos. Es fundamental determinar exactamente qué costos recaen en cada una de las áreas de negocio (ya que es común que muchos costos de tecnología no sean transferidos a las mismas).

En segundo lugar, es importante implementar procesos estructurados y formales, con una alta participación de las áreas de negocio (presupuestación, planificación y proyectos de inversión). Los costos deben ser consensuados entre representantes del área de negocios y los encargados de la parte tecnológica.

Por último, es importante comprender tanto la historia y la situación actual de los costos como la proyección esperada. Un interrogante central a responder: ¿cuál es la demanda de servicios de IT por parte de la organización?

Con una respuesta concreta a esta pregunta, la empresa podrá definir claramente sus capacidades requeridas. Así, podrá realizar un planeamiento y asignación efectiva de los recursos de software, de hardware y servicios de terceros para adecuarlos a la evolución de sus necesidades.

Cuando están bien establecidos, estos objetivos de demanda viabilizan la optimización de servicios de IT que consume el negocio. Al mismo tiempo, permiten una reducción de los costos totales y una reorientación del gasto hacia un enfoque que priorice los productos a obtener y el retorno de la inversión.

Un enfoque integral para la gestión de IT es la formulación de un modelo que incluya la cadena de valor, las relaciones con la Dirección, la formulación de planes y presupuestos, el armado de un IT Balance-Scorecard, modelos de distribución de costos, acuerdos de nivel de servicio (SLA) y estudios comparativos, que ayuden al proceso de aprobación de presupuestos operativos recurrentes y de inversiones.

Por último, es importante que la gente de IT vea el modelo de gestión como un instrumento para el entendimiento y una ayuda para la toma de decisiones corporativas, que redundará también en un beneficio al momento de evaluar sus propios resultados.

Jorge Seoane, Socio a cargo de la práctica de IT Consulting de Paradigma

Capacidad emprendedora

Nadie discute que el emprendimiento es fuente de riqueza, empleo, innovación y desarrollo económico para el país. Aún cuando el nivel de actividad emprendedora en Chile es importante (11,1% de la población activa involucrada en emprendimientos), nuestro principal problema a la hora de emprender está en la baja calidad de los emprendimientos, producto principalmente, de la baja capacidad emprendedora.

Esta capacidad se refiere a las competencias para manejar eficiente y eficazmente el ciclo de vida completo de una nueva empresa, desde identificar una oportunidad de negocio real hasta manejar su crecimiento temprano. En este sentido es fundamental que los emprendedores cuenten con información y herramientas que les permitan desenvolverse y manejar cada fase del desarrollo del negocio. Aquí el rol de las fuentes de educación y difusión de la cultura en emprendimiento es vital.

Pero no se trata de entregar educación sólo al emprendedor. Todos los actores que participan de una u otra manera en el proceso de creación de nuevas empresas deben recibir educación focalizada: profesores e investigadores, estudiantes, inversionistas, instituciones estatales, pymes y grandes empresas.

Como ejemplo de lo anterior, mucho se ha hablado de incentivar el capital de riesgo y particularmente el llamado capital ángel de inversionistas informales, pues está demostrado que cuando las empresas levantan este tipo de capital aumentan considerablemnte su tasa de sobrevivencia y posibilidades de éxito. De hecho, del total de empresas que recibieron capital de riesgo en USA el año 2000, sólo el 1% quebró. Una importante traba para que la industria del capital ángel despegue con fuerza en Chile, es justamente la falta de educación que permita a potenciales inversionistas evaluar e invertir en emprendimientos de una manera más sistemática y con riesgo acotado.

Tal vez, uno de los aspectos esenciales en la educación y el fomento de la cultura emprendedora es la identificación de una oportunidad de negocio, el primer paso del ciclo emprendedor. Una herramienta que pueden emplear emprendedores e inversionistas es el “scaneo rápido”, que establece que existe una oportunidad de negocio cuando:

• Crea o agrega significante valor para el cliente
• Hace lo anterior resolviendo un problema importante o satisfaciendo una necesidad concreta por la cual alguien está dispuesto a pagar
• Existe un robusto mercado, margen y rentabilidad
• Hay un calce apropiado entre los fundadores y el equipo gestor (competencias + know-how) y buen balance riesgo-retorno

La tarea de desarrollar consenso respecto a la importancia del emprendimiento y la innovación, y generar una cultura y capacidad emprendedora es de todos. De este modo esfuerzos orientados a apoyar y mejorar el entorno a través de la entrega de información, herramientas y educación resultan fundamentales para que Chile pueda despegar hacia un rumbo de país más desarrollado y equitativo.

Christian Willatt H. Centro de Emprendimiento Facultad de Economía y Negocios U. de Chile

Las fallas de los líderes en Chile

Un sondeo a 120 ejecutivos demostró que el tipo de jefatura que predomina es el coaching. Pero también que los jefes locales son bastante limitados para manejarse en varios estilos de liderazgo al mismo tiempo.

No es raro encontrar a ejecutivos norteamericanos o europeos que antes de ingresar al mundo de los negocios estudiaron arte o historia medieval. Otros como el dueño de Microsoft, Bill Gates, ni siquiera terminaron la universidad, pero eso no fue obstáculo para que todos ellos se convirtieran en grandes líderes.

Es, precisamente, la capacidad de liderazgo lo que se busca en las empresas hoy. Hombres y mujeres que tengan las habilidades de conducir a sus tropas en la ardua competencia diaria.

Hacer una radiografía del liderazgo que tienen los ejecutivos chilenos es la tarea a la que la consultora HK Human Capital se abocó. Para ello, encuestó a 120 gerentes de primera línea. El objetivo: que hablaran sobre cómo perciben a sus jefes.

Uno de los resultados más interesantes fue descubrir que en Chile los jefes son demasiado estructurados y unívocos. Se concentran en una de sus habilidades y son poco capaces de adaptarse a situaciones que requieren desarrollar estilos de liderazgo diferentes al usualmente recurren. .

Las profesionales de HK Human Capital, Antonia Errázuriz y Cecilia Besa, tomaron de la literatura internacional los seis tipos de liderazgo más comunes: el coaching, el coercitivo, el pacesetting, el afiliativo, el visionario y el democrático (ver definiciones en las ilustraciones anexas ) y les pidieron a sus encuestados que clasificaran a sus jefes de acuerdo con ellos.

Daniel Goleman, autor del best seller "Inteligencia emocional", sostiene que un buen jefe debe integrar en su gestión al menos cuatro tipos diferentes. En Chile, sin embargo, el sondeo de HK Human Capital encontró que lo más común es que los jefes suelen no manejar más de dos tipos. "Lo que pasa en el país es que los ejecutivos se concentran en sus habilidades duras. Estudiaron una carrera, por ejemplo ingeniería comercial, y aplican sus criterios técnicos sin reparar en otras habilidades consideradas "blandas", como la empatía", cuenta la consultora de HK Human Capital, Cecilia Besa.

"Se está comenzando a caminar hacia el desarrollo de habilidades blandas en Chile", dice la socia de la consultora People & Partners, Janet Spronhle, "pero todavía falta mucho trecho para decir que ya se llegó", agrega.

Explica que "el desarrollo de este tipo de habilidades no es ni fácil, ni rápido, por tanto más bien creo que se irán buscando otros tipos de líderes que las traigan puestas". Hay que considerar, subraya, la velocidad con la que hoy se les exigen resultados a quienes asumen la dirección de una empresa.

El modo que predomina

Aunque no todo es negativo en materia de liderazgo y hay algunos resultados de la encuesta que no son del todo desalentadores. El estudio de HK Human Capital les pidió a sus entrevistados que dijeran cuál es el liderazgo que más frecuentemente ven en sus jefes. Los consultados tenían la posibilidad de dar más de una respuesta. El resultado fue que el 49% identificó el estilo de coaching como el más presente en su empresa. Según Cecilia Besa, "este estilo es el más efectivo en la dirección y en los buenos resultados de la compañía".

Las mujeres percibieron con mayor frecuencia esta característica, a diferencia de los hombres. "En parte, porque lo que ellas pueden sentir como una enseñanza, el hombre puede captar como una coerción", dice Besa.

Positivo es entonces que en el país predomine el liderazgo de coaching, pero no es suficiente. El porcentaje de 49% está bajo los estándares mundiales. En empresas exitosas comercialmente y con elevados niveles de manejo del recurso humano, al menos el 60% de los ejecutivos identifican la presencia de este estilo, según un estudio de Hay Group.

El déficit de liderazgo se refleja también en el clima laboral de la compañía. Spronhle afirma: "Una organización no es nada más ni nada distinto al liderazgo que tiene. Sus resultados dependerán en 95% de él".

En la encuesta también se preguntó sobre el clima laboral reinante en la empresa, y las expertas -basándose en los textos más en boga en esta materia- identificaron seis factores que determinan cuál es el ambiente: libertad para innovar, responsabilidad hacia la organización, estándares que establecen las personas, pertinencia de los reconocimientos que otorga la compañía, claridad acerca de las metas y objetivos, y el nivel de compromiso que existe con un propósito común.

La evidencia empírica constata que las corporaciones que tienen más elevado el ítem "claridad" en las metas son las que logran los resultados más sobresalientes. La encuesta de HK reveló que en la muestra estudiada sólo el 22% percibe que existe una alta claridad acerca de la misión y objetivos. Estudios citados por las autoras demuestran que la razón principal de por qué las personas abandonan sus trabajos es un sentimiento de que las empresas carecen precisamente de dirección en función de los fines definidos.

Alejandro Sáez Rojas, Emol

Asegurando un negocio

Hace dos años partió esta empresa cuyo foco es la seguridad y protección contra incendios para compañías, sobre todo las grandes. Lanzarse y luego creerle al negocio son dos elementos clave a la hora de emprender, a juicio de Javier Echeverría Faz, quien es socio de la empresa Protego, junto con su padre, Javier Echeverría Domínguez, Raúl Gómez y un cuarto socio, de una sociedad de inversiones.

Protego fue fundada en octubre de 2004 y se dedica a la seguridad y protección contra incendio, principalmente en la industria, banca, retail y en edificios comerciales. Es decir, sus clientes son en gran medida grandes empresas, aunque también algunas medianas.

El año pasado, las ventas de la empresa fueron de alrededor de $524 millones en pedidos y este año podrían llegar a $1.100 millones en pedidos.

Hoy la compañía cuenta con más de 50 trabajadores.

Además de las oficinas, esta empresa cuenta con un taller de fabricación de seguridad física y un laboratorio electrónico.

Tres son las áreas de operación de Protego en estos momentos. La primera de ellas es la de protección contra incendio, que incluye sistemas de detección automática de incendios y sistemas de extinción desde una red seca básica hasta sistemas automáticos para lugares críticos.

La segunda es la llamada seguridad física, que incluye sistemas de resistencia física al fuego como puertas y cortinas, blindajes, puertas de seguridad y de bóvedas.

Y la tercera es la seguridad electrónica, que incluye circuito cerrado de televisión, control de acceso y sistemas de alarma.

Javier Echeverría cuenta que en temas de incendios y seguridad electrónica todo es importado, pero en seguridad física hay algunas cosas que fabrica la propia empresa, como las puertas.

Los orígenes

¿Cómo surgió la idea? "El tema es que en el mercado de la seguridad, donde yo tenía bastante experiencia, había un espacio para meterse fuerte haciendo las cosas bien. Había mucho cliente disconforme, un crecimiento importante de la demanda. Esto, porque hay una preocupación constante sobre el tema y una de nuestra línea, que es la de incendio, tiene un crecimiento importante, debido a la conciencia que está tomando la gente y a que las aseguradoras están exigiéndoles. Entonces, nace de ahí, de ver el espacio, y nos metemos", cuenta este empresario chileno.

Curiosamente, Javier Echeverría recuerda que cuando partieron tenían menos fe, en términos "de que íbamos a llegar a tocar una puerta y no nos iban a pescar al tiro, a eso le tenía más miedo".

Sin embargo y contra todos sus pronósticos, eso no ocurrió. Al final, cree que esto no fue tan complicado porque los clientes reconocieron la experiencia de Raúl y Javier en el área de seguridad -Raúl había trabajado 20 años en Bash y Javier, 10 en Tyco y Bash-, y entonces les abrieron las puertas.

Pero el pasar ese escollo no significó que no hubiera aspectos difíciles.

¿Lo más complicado? "Darnos cuenta de que tanto Raúl como yo, que sabíamos bastante de seguridad, yo sabía vender y él sabía construir, no teníamos claro toda otra "pata" de la empresa, que es toda la parte de administración, personal". Y agrega: "En eso mi papá se metió y nos ayudó bastante. Lo otro que es más o menos difícil es que hay que ir haciendo crecer la empresa, pero previo a los saltos hay un desgaste enorme. Esto porque le aportas nuevamente gente o conocimiento a la empresa después que están todos los recursos ya absolutamente sobreusados. Entonces estamos todos agotados y metemos un nuevo pulmón y bajamos de nuevo un poco nuestro nivel de ocupación hasta la próxima escalada", explica.

Otro tema que no deben descuidar es que sus competidores son empresas grandes, es por eso que Javier Echeverría plantea que lo que ofrece Protego y que los diferencia de los otros actores del negocio es el "ser más personalizado, más flexible hacia el cliente. Entonces el cliente cuando llama, no lo hace a una pirámide de gente, sino que me llama a mí o a Raúl, y tiene detrás un respaldo técnico sólido para buscar lo que él requiere".

En todo caso, con o sin competidores grandes, este negocio tiene algo a favor: la profesionalización de las empresas en Chile, lo que le da más potencial al mercado de la seguridad.

"Hoy un supermercado no se piensa instalar sin un sistema de rociadores automáticos, pero hace diez años no tenía ninguno, en un mall sucede lo mismo, por ejemplo. Ahí no sé si hay una conciencia de los clientes o es un empuje fuerte de las aseguradoras o reaseguradoras. Además, cuando llega inversión extranjera, ellos vienen definitivamente con la mentalidad de tomar esos resguardos", explica.

Es por eso que con lo bueno y con lo malo, al final el tema es estar convencido sobre el negocio.

"Hay que lanzarse y una vez que se hace hay que creerle y hacerlo bien. Hoy estamos certificándonos con una norma nueva, la NCH 2909, que es sobre calidad. Estamos en esa línea, queremos ser los mejores y crecer ordenado, nunca tomar un compromiso y no poderlo atender. Entonces el consejo es ése: teniendo las herramientas y la claridad, tirarse y después de adentro hay que sacar todo para creerle", recomienda.

Daniella Zunino, Emol

Finanzas: los genes ideales y unas pizcas de glucosa

La teoría financiera tradicional supone que los individuos toman decisiones racionales. Pero ahora muchos están rechazando estos postulados neoclásicos. Según una investigación del MIT, la clave de los mercados financieros está más cerca del corazón que del cerebro...

La teoría financiera ha reposado tradicionalmente sobre el supuesto antropológico del "homo economicus" egoísta y racional de Adam Smith. Por décadas, los modelos de finanzas consideraron al broker como una especie de robot que, en base a la información disponible, siempre toma la decisión racional para maximizar el rendimiento de su portafolio.

Sin embargo, la investigación The Physiology of Trading del MIT Sloan School of Management propone un nuevo enfoque: el comportamiento de los mercados financieros es afectado profundamente por la fisiología de los "traders" y no tanto por factores racionales o psicológicos. Se llegó a esta conclusión tras largos experimentos de campo, midiendo frecuencia cardíaca y demás indicadores biológicos de los operadores bursátiles.

La investigación comprobó que los agentes sufrían violentos trastornos físicos ante los cambios de humor de los mercados. Variaciones en la presión sanguínea, en la frecuencia cardíaca y transpiración era algunos de los síntomas. Otro dato: en los inversores experimentados, los efectos eran menores que en los novatos.

¿Cómo puede este descubrimiento afectar a la teoría y práctica financiera?

Superando los supuestos tradicionales de absoluta racionalidad, la "teoría biológica de las finanzas" podría brindar respuestas novedosas para algunos fenómenos que el tradicional enfoque neoclásico no explica satisfactoriamente.

Un buen ejemplo: los pánicos bursátiles. ¿Por qué millones de agentes venden desesperados cuando al conjunto le conviene que nadie venda? La teoría tradicional jamás ha encontrado una explicación satisfactoria.

Por el momento, la nueva teoría todavía tampoco. Por ahora, sólo es un enfoque en pleno proceso de desarrollo. Todavía faltan largas investigaciones para que pueda ser utilizado en explicaciones y predicciones.

Incluso, la teoría fisiológica será indispensable en el diseño de las instituciones financieras del futuro. Dentro de algunos años, los inversores podrán aplicar técnicas biológicas para seleccionar o entrenar a su personal. Incluso, podrían armarse portafolios personalizados para cada cliente, según el riesgo que cada uno esté dispuesto a asumir (biológicamente hablando).

Sin embargo, el novedoso enfoque también abrirá las puertas a nuevos dilemas morales. ¿Es ético considerar factores biológicos en un proceso de reclutamiento? Imaginemos a un selector de personal presentando al CEO un informe sobre un candidato al puesto: "La formación y experiencia de esta persona son excelentes. Pero los análisis médicos han insinuado que tiene ciertas características genéticas que podrían hacerlo actuar negativamente en una situación de pánico".

En definitiva, nuevos vientos y desafíos están soplando en las finanzas. En enfoque fisiológico está en la agenda de la mayoría de los académicos. ¿Reemplazará la nueva teoría a los supuestos neoclásicos de racionalidad? Es muy pronto para afirmarlo. Por el momento, quedan pendientes muchas investigaciones. Lo único seguro es que algo está cambiando para los especialistas en finanzas. Clarin.

Thomas J. Watson, de vendedor ambulante a fundador de IBM

Fue vendedor ambulante, fundó IBM y hasta se lo acusó de colaborar con la Alemania nazi. Para la historia, quedó una frase que habría pronunciado en 1943: "Creo que en el mundo sólo hay mercado para unas cinco computadoras"

Nacido en Campbell, Nueva York, en febrero de 1874, hijo de un pequeño comerciante de clase media, Thomas Watson fue un niño tímido, asmático y retraído.

En su juventud, empezó ganando seis dólares semanales como asistente contable. Luego, fue vendedor ambulante. Después, invirtió en una carnicería. Pero fue estafado y quedó en bancarrota.

Antes de la quiebra, Watson había comprado una caja registradora a la National Cash Register Company (NCR). Sin un centavo, fue a la sucursal de NCR para renegociar los pagos. Watson se dijo: "Quiero trabajar aquí". No tardó en convertirse en el vendedor estrella. Y poco después, con apenas 25 años, la empresa lo puso al frente de la sucursal de Rochester.

Apoyado sobre las anchas espaldas financieras de NCR, Watson recortó precios para expulsar del mercado a los pequeños competidores. Así, NCR fue monopolizando el negocio en el mercado de Rochester.

Pero estas maquinaciones llamaron la atención del gobierno, que inició juicio por prácticas desleales. Watson fue encontrado culpable: 5.000 dólares de multa y un año de cárcel.

Watson apeló y evitó ir a prisión. Pero se quedó sin trabajo. Aprovechando los contactos que había hecho en NCR, se acercó a Charles Flint, un importante financista que recientemente había fundado la "Computing, Tabulating, and Recording Company" (CTR) a través de la fusión de tres empresas. Flint le ofreció la presidencia de la compañía. Así, Watson entró al negocio de las perforadoras de tarjetas, el antecedente de las modernas computadoras.

Bajo su mando, 400 vendedores desmoralizados y escasamente supervisados. Watson organizó reuniones periódicas para motivarlos, transmitirles técnicas de ventas e impregnarlos de la filosofía de la firma, insistiendo siempre en la participación e innovación de los empleados.

En 1924, la empresa fue rebautizada como "International Business Machines", un nombre ambicioso para una empresa con aspiraciones globales. Así, nacía el monstruo IBM.

En la década del '30, la "Big Blue" fue de las primeras compañías en implementar un sistema propio de capacitación de sus trabajadores. Hacia 1937, casi la mitad de los 32.000 empleados ya habían pasado por las aulas de la empresa, donde se dictaban los conocimientos técnicos para la fabricación de los productos de IBM.

Los años de la Segunda Guerra Mundial fueron particularmente polémicos. Por un lado, IBM prestaba servicios logísticos y de contabilidad al ejército norteamericano. Por el otro, Watson fue acusado de hacer negocios con Adolf Hitler. En la Alemania nazi, la perforadora "Hollerith", que asignaba una ficha a cada persona, pronto se convirtió en un verdadero símbolo de la discriminación, tabulando con el número tres a judíos y con el ocho a los homosexuales.

Al finalizar la guerra, Watson reorientó las actividades de IBM hacia desarrollos informáticos para la Fuerza Aérea estadounidense. Con apoyo de los laboratorios del MIT, IBM incursionó en el mercado de las computadoras, primero para el uso militar y después para aplicaciones civiles. ¿Cuáles eran las perspectivas de crecimiento del sector?

Algunos atribuyen a Watson la autoría de una frase histórica que habría pronunciado ante el directorio hacia 1943: "En el mundo sólo hay mercado para cinco computadoras". Muchos dudan de la autenticidad de esta declaración.

Sea como fuere, las décadas del '60 y '70 desmintieron el escepticismo. IBM se convirtió en líder mundial de la informática. Pero Watson no llegó a verlo. Falleció en 1956 en Nueva York, a los 82 años. Su hijo, Thomas Watson Jr., tomó la posta en los comienzos de la era dorada de la computación. Clarin.