Ken Blanchard y el liderazgo

¿Cómo motivar a los empleados e impulsar la eficiencia? Ken Blanchard es el creador de un sencillo modelo de liderazgo muy utilizado por las corporaciones para mejorar las dotes de mando de sus gerentes

Ken Blanchard es reconocido mundialmente por su modelo de "liderazgo situacional", un sencillo esquema que permite a los managers saber qué estilo de liderazgo resulta más efectivo en cada contexto.

¿Cómo funciona?

En primer lugar, el manager debe evaluar los objetivos a alcanzar y las características del empleado a quien se encargará la tarea. En principio, Blanchard distingue entre dos factores dentro del esquema: capacidad y compromiso del empleado. Luego, se distinguen cuatro estilos de liderazgo diferentes. ¿Cuál elegir?

1) ¿El empleado está poco capacitado y muestra un bajo compromiso? Dígale al empleado lo que tiene que hacer y siga de cerca su desempeño.

2) ¿El empleado es poco capaz pero está altamente motivado? Establezca una comunicación en dos sentidos. Dígale al empleado lo que debe hacer pero manténgase abierto a sus sugerencias sobre posibles modos de mejorar los resultados.

3) ¿El empleado está altamente capacitado pero manifiesta un limitado compromiso? Deje las decisiones operativas en manos del empleado. Dedique todas sus energías a motivarlo y brindarle la confianza que necesita.

4) ¿El empleado está altamente capacitado y muestra un elevado compromiso? Transmita al empleado sólo los grandes lineamientos estratégicos pero no lo obstruya en la tarea. Utilice el factor empowerment. Clarin.

Gary Hamel, y las core competencies

Gary Hamel: "Dos borrachos juntos, no hacen una persona sobria", refiriéndose al por qué del fracaso de muchas fusiones. CEO de la consultora de management Strategos y profesor de Management Estratégico de la London Business School, Gary Hamel es el inventor del concepto de "core competencies", las competencias centrales de la compañía. Según Hamel, las empresas que se preocupan más por la reducción de costos que por la producción tienen una visión estratégica limitada. Un estratega debe ser un revolucionario, alguien que rompa los esquemas: "hacer estrategia tiene que ser subversivo, tanto con relación a las normas internas de la empresa como con las de la industria".

La Contabilidad de Gestión y los indicadores de control

La mejora de la capacidad competitiva de una empresa depende de su capacidad para adaptarse a las exigencias del entorno y de mantener la adecuada flexibilidad y competitivi­dad interna. Para facilitar este proceso es fundamental tener un sistema de control que permita hacer un seguimiento continuo de las variables clave más relevantes. Para ello es necesaria su identificación y, en función de ésta, la determinación de aquellos indicadores de control que mejor permitan controlar la evolución de la capacidad competiti­va de la empresa y de los diferentes departamentos/unidades. Estos indicadores pueden tanto orientar "a priori" el comportamiento, como evaluar "a posteriori", de forma cuantitativa la eficacia de la gestión de cada responsable y de cada departamento o unidad organizativa.

Así, la utilización de indicadores cuantitativos permite prever, medir y comparar su evolución y facilitar el proceso de control. Por otra parte, permiten señalar más claramente las prioridades hacia las que debe orientarse la actuación de los diferentes responsables y centros.

De esta manera estos indicadores de control ("performance measures" o unidades de medida), como reflejo y medida de las variables clave, serán utilizados para:

1) establecer los objetivos iniciales hacia los que deben orientarse las diferentes unidades organizativas, y

2) evaluar a posteriori la actuación (del responsable) de cada centro y de cada departamento o unidad organizativa.

El seguimiento de los indicadores se suele realizar a través del Cuadro de mando. Esta es una presentación sintética e integrada de la información previsional y real sobre la evolución externa y la actuación de las diferentes áreas de la empresa.

Dadas las características diferenciales de las empresas actuales es necesario que en el diseño de un Cuadro de mando se consideren los siguientes aspectos:

a) se deben incluir indicadores internos (productividad, calidad de producto y de servicio, liderazgo, flexibilidad, plazo de entrega, innovación, desarrollo del personal, satisfacción del cliente) que complementen a los indicadores financie­ros tradicionales,

b) se deben incluir igualmente indicadores externos (actividades de la competencia, innovaciones tecnológicas, posibilidades de financiación, cambios en los hábitos de comportamiento, cambios en la legislación, etc.), y

c) debe darse primacía al estímulo de la curiosidad, la innovación y la experimenta­ción de los miembros de la organización para incrementar su capacidad de enfrentar­se con su entorno.

La dificultad de medir aspectos cualitativos hace que se tienda a otorgar un mayor énfasis a los aspectos que pueden ser medidos con precisión y, en particular los aspectos financieros. Dado que todos los indicadores son una medida simplificada de aspectos más complejos de la realidad organizativa, hay que complementar los indicadores financieros con indicadores no financieros.

Identificación de variables clave e indicadores de control.

Se suele considerar que existen dos tipos de variables clave: En primer lugar, aquellos factores internos a la organización y más controlables que tienen una mayor relevan­cia en.el éxito de una organización dentro del entorno en el que se mueve. En especial se persigue en la actualidad: la excelencia en los procesos operativos (reflejada a través de la competitivi­dad en costes, los plazos requeridos para la realización de las operaciones, la productividad y la calidad), la satisfacción de los clientes, y la capacidad de innovación en procesos y productos. Para ello es fundamental garantizar la flexibilidad de los procesos internos y, simultáneamente, la adaptabilidad a los cambios del entorno competitivo. El resultado financiero (rentabilidad) y comercial (cuota de mercado, notoriedad de marca, crecimiento) será la consecuencia de los aspectos anteriores.

En segundo lugar, se consideran asimismo como factores clave aquellos factores externos del entorno y, por consiguiente, menos controlables, cuyo impacto puede ser crítico para la empresa. Entre ellos pueden destacarse variables como evolución de la demanda, cambios en los comportamientos del consumidor, entorno político, presión fiscal, cambios tecnológicos, legislación y regulación administrativa, cambios en el sector (entrada de nuevos competidores, políticas de precios en el sector, restricciones al suministro en las materias primas).

En un cuadro de mando se suelen incluir, por lo general, sólo los indicadores del primer tipo de variables clave, es decir, los de carácter interno. Estos, a su vez, pueden ser financieros (expresados en términos monetarios) y no financieros. Entre los indicadores financieros pueden señalarse los relativos a los costes (unitarios o absolutos) , ventas, margen, beneficio, rentabilidad del capital propio, rendimiento del activo, rotación del capital, rotación del activo, plazo de cobro, plazo de pago, disponibilidad financiera, tesorería, etc.

Entre los indicadores de carácter no financiero pueden señalarse, a titulo de ejemplo, algunos indicadores de carácter comercial, así como de carácter productivo. Entre los indicadores de carácter comercial pueden incluirse la cuota de mercado, las unidades vendidas, crecimiento de las ventas, fidelidad de los clientes, nuevos clientes, notoriedad de la marca respecto a la competen­cia, eficacia publicitaria, plazo de entrega, devoluciones, satisfacción de la clientela, etc. Entre los indicadores del ámbito productivo se pueden utilizar la productivi­dad, unidades fabricadas, unidades defectuosas, horas utilizadas y perdidas, plazo de entrega, devolucio­nes, absentismo, etc.

En los últimos años ha ido adquiriendo importancia el proceso de benchmarking a través del cual el cuadro de mando interno se complementa con información referente a la competencia para permitir la comparación de la empresa con dicha competencia tanto en los resultados como en los procesos.

Utilización de indicadores cuantitativos en el proceso directivo

Indudablemente un sistema de indicadores cuantitativos permite suministrar información que puede ser imprescindible y de gran relevancia para la toma de decisiones. Sin embargo, al centrarse en los aspectos cuantificables, la utilización de indicadores cuantitativos en el proceso de control debe ser realizada con cautela. Los sistemas contables pueden ignorar los aspectos no cuantifica­bles pudiendo reducir la flexibilidad y la capacidad de adaptación a los cambios del entorno. La información que es relevante para la toma de decisiones y para el control puede hacer referencia a diversos aspectos, tanto externos, ligados a la evolución del entorno global y del sector, como internos, ligados a la propia empresa (aspectos comerciales, aspectos ligados al comporta­miento y a la motivación, aspectos productivos, aspectos financieros, aspectos económi­cos),que pueden ser de difícil medición.

Una decisión puede suponer un determinado coste o ingreso (que se mide con un sistema contable) pero también puede afectar a la motivación, a la cultura, al entorno (a la competencia, a la clientela, a la administración pública, etc.), tanto a corto como a largo plazo. Por ejemplo, el efecto de una decisión en la motivación, o en el futuro de la empresa, o en la actividad de otros departamentos, o en las reacciones de la competencia, son aspectos que son de difícil medición. ¿Cómo se puede valorar en términos monetarios la decisión de iniciar o cancelar un proyecto de I+D? ¿Cómo se puede valorar su rentabilidad? La consideración exclusiva de los aspectos cuantitativos impediría, por ejemplo, ver el efecto a largo plazo de una investigación, o el impacto que tendría en el personal de un departamento la decisión de cancelar un proyecto en el que han estado implicados trabajando una serie de meses.

Joan Amat Salas

No confío en las empresas

Albert Einstein alguna vez dijo: "Todo tipo de cooperación entre hombres se funda en la confianza mutua". Un dato alarmante: apenas un tercio de los argentinos confía en las empresas. ¿Cómo recuperar la credibilidad? El debate está abierto. El 16 de agosto, en la Facultad de Ciencias Económicas de la Universidad de Buenos Aires, se celebró la "Cátedra Abierta de Responsabilidad Social y Ciudadana", organizada por el Foro Ecuménico Social. El anfitrión: Héctor Larocca, director del Centro Nacional de RSE.

El invitado de honor fue el prestigioso filósofo francés, Jean-Yves Calvez, quien disertó acerca de las relaciones entre educación y empresa en el mundo post-Enron. El especialista destacó el valor de la confianza como pilar de la cooperación social. Ante la escasa credibilidad de las empresas, se vuelve central renovar la confianza para fortalecer el pacto social. ¿Cómo lograrlo? La responsabilidad social empresaria tiene un papel que cumplir. Sin embargo, señaló el filósofo, ésta debe complementarse a través de una mayor integración entre la vida empresarial y un modelo educativo fundado sobre profundos estándares éticos.

Tras la exposición de Calvez, se organizó una serie de paneles que estudiaron los mecanismos para recuperar la confianza en las empresas. Entre otros, expusieron Norberto Lovaglio (DHL Express), Gonzalo Verdomar Weiss (BBVA Banco Francés), Jorge Ader, (Centro Nacional de RSE de la FCE de la UBA), Miguel Ángel Pesce (vicepresidente del Banco Central) y Matthias Jorgensen (Consejero Comercial y Económico de la Delegación de la Comisión Europea en la Argentina).

Norberto Lovaglio, de DHL, destacó la importancia del liderazgo como factor constitutivo de la confianza. Jack Welch, mítico CEO de General Electric, alguna vez dijo que una persona sólo dará su mayor esfuerzo si confía en su líder. La credibilidad promueve la creatividad, el trabajo en equipo y el empowerment. Inspirar confianza requiere una política explícita que fomente la comunicación abierta, la inversión en la capacitación de los trabajadores y la estabilidad laboral. La clave: predicar con el ejemplo.

En definitiva, la Cátedra Abierta de Responsabilidad Social y Ciudadana se cerró con un consenso en una premisa: tras los escándalos de Enron y Worldcom, recuperar la confianza es clave para la reconstrucción del pacto social. Clarin.

"¿Quiere ser CEO?", le preguntaron los accionistas. "No, gracias. Ni loco"

Parecía el día soñado. Después de 30 años de carrera en la empresa, finalmente el directorio le ofreció el puesto de CEO. Pero su respuesta los dejó a todos boquiabiertos: "No, gracias. No vale la pena".

No es sencillo triunfar en el ultra competitivo universo de las grandes corporaciones. Alcanzar la cúspide exige una carrera a puro sacrificio. Fines de semana en la oficina, largos viajes, jornadas maratónicas... ¿Vale la pena?

No todos están de acuerdo. Según el estudio Y, así... ¿Quién quiere ser CEO?, de la escuela de negocios española de IESE y la consultora Burston-Marsteller, cada vez son menos los directivos con aspiraciones a escalar hasta lo más alto. En una encuesta, apenas un tercio confesó deseos de ocupar el amplio sillón del CEO. ¿Por qué tan pocos?

En líneas generales, existe una percepción de que llegar a la cúspide multiplica las responsabilidades. Pero no así los beneficios.

Tres de cada diez ejecutivos afirmaron que postularse para CEO es una pésima idea si usted valora la conciliación entre vida laboral y familiar. Un 22 por ciento alegó que el cargo es demasiado estresante. Y, para colmo de males, la retribución económica no alcanza a compensar estas desventajas. ¿Vale la pena tanta mala sangre si, en definitiva, el CEO no gana demasiado más que el resto de los ejecutivos?

En los Estados Unidos, la situación es radicalmente distinta. Allí, el ejecutivo top sí hace una diferencia abismal sobre el resto. Según un estudio de Mercer Human Resource, las compensaciones directas para los CEOs de las 350 empresas más importantes crecieron un 16 por ciento en 2005 (contra un aumento promedio de salarios de 3 por ciento para el trabajador medio estadounidense).

Scott Richardson, profesor de Wharton Business School, advierte que los stakeholders estadounidenses consideran a la compensación del ejecutivo top como un asunto estratégico de corporate governance. Nada es demasiado costoso cuando se trata de alinear los incentivos del CEO con los intereses de los accionistas.

Por eso, las corporaciones norteamericanas no dudan en ofrecer a su CEO multi millonarios paquetes salariales que incluyen acciones y stock-options. El resultado: en los Estados Unidos, todos quieren llegar a la cúspide (y trabajan durísimo para lograrlo).

Sin embargo, advierte el estudio del IESE, nada de esto parece afectar a los ejecutivos españoles. La mayoría cree que ser CEO hoy es más difícil que diez años atrás. Ante accionistas cada vez más impacientes por dividendos, las presiones sobre el "número uno" son cada vez más feroces. Para el ejecutivo, alcanzar la cúspide sólo representa un ingreso de unos cuantos euros más. Pero el precio a pagar es una virtual destrucción del balance entre la vida laboral y familiar.

En este escenario, ellos se preguntan: ¿vale la pena?. Clarin.

El boliviano que vale US$ 2.200 millones

Marcelo Claure, cambio las reglas del juego de la telefonía celular en América Latina. Ahora va por el mundo. A primera vista, el edificio de Brighstar parece una de las tantas bodegas de almacenaje que se multiplican en torno al aeropuerto de Miami.La sobria fachada no permite imaginar la intensa actividad de sus 1500 empleados que en su interior movilizan mas teléfonos celulares que cualquier otra compañía en el mundo y que han hecho del economista boliviano Marcelo Claure, de solo 35 años, uno de los mas sorprendentes empresarios latinoamericanos.

La base de su negocio es demasiado simple; comprar teléfonos de Motorota y revenderlos a operadores de celulares en América Latina.Puede que por ello usted nunca haya oído hablar de Brighstar, pero en 2005, la compañía distribuyo el 40% de los 80 millones de celulares vendidos en América Latina. Y con ventas de US$2.200 millones paso a transformarse en la empresa mas grande del rubro en todo el mundo.”Hace cinco años habría parecido imposible predecir el éxito que han conseguido”, dice uno de los mas grandes analistas de Yankee Group en Estados Unidos.”Para todos en la industria es un misterio como han crecido tanto”.

Para Claure, el misterio no es ninguno: hacer más rápido y mejor……….
cada una de las etapas que componen la logística de estos aparatos, desde la personalización para cada país lo que incluye desde ciertas definiciones técnicas, grabar el nombre de la operadora destinataria hasta la inclusión de un sello con la cara de Bob Esponja para tematizar los aparatos, a los tramites de exportación, de almacenaje, transporte, nacionalización del inventario, coordinación de ordenes, monitoreo y entrega de las ordenes a la operadora celular.

Tradicionalmente, ese trabajo intermedio entre la fabricante y la operadora es realizado hasta por cuatro empresas distintas, lo que aumenta el tiempo puede llegar a tardara hasta cincuenta días, sin contar con el incremento en el costo del cargamento “ Gracias a una buena cadena logística, un buen software y un buen sistema de tracking, Brighstar se ha hecho cargo de todas las etapas de esta cadena”, dice el jefe de producto de una gran operadora de telefonía celular, quien prefiere mantener en reserva su nombre.

Su negocio es mover cajas de celulares con gran eficiencia y no es extraño que el día de mañana se ponga a mover cajas de vinos, flores o perecibles. Pero en la asociación con Motorola para América Latina Brighstar ha sido incluso mas lejos que el mismo movimiento de cajas. Ella misma fabrica teléfonos. Para ellos cuenta con tres fabricas de teléfonos en la región-una en Tierra del Fuego, Argentina y dos en Ciudad de México-en donde arman modelos como el popular Razr, para el mercado interno. A Motorota le queda hacer lo que realmente sabe: “Desarrollar la tecnología y el diseño de sus productos”.

En los mercados en los que no fabrica el celular de su cliente Brighstar le ofrece el servicio de adaptación, que suele ser un problema para el fabricante. “Las fabricas son buenas para sacar una gran cantidad de unidades del mismo modelo, pero no producir cinco mil modelos adaptados para el cliente x, siete mil para el cliente y, y dos mil para el cliente Z”, dice Claure, en un tono pausado y tranquilo que desentona con su metro 90 de estatura. Con 29 centros de distribución 24 países, estamos cerca de los clientes y podemos hacer ese trabajo más rápidamente.

Comenta Claure: “La distribución es responsable de casi el 20% de un teléfono celular, cuyo éxito depende de la rapidez con que se mueva”.

Después de este pantallazo general acerca de la vida empresarial de este personaje del mundo de los negocios, cabe resaltar un poco de su vida y por que no decir el orgullo que significa para los Bolivianos, tener un emprendedor de esta magnitud.

Marcelo Claure; nacido en Bolivia e hijo de un geólogo y diplomático, Claure vivió en varios países entre ellos Marruecos y Brazil.Desde muy niño aprendió que América Latina no es un ente monocultural y que cada mercado tiene necesidades distintas, por lo que dos años después de crear la empresa en Miami, inicio un rápido proceso de expansión por la región, abriendo 21 centros de distribución en solo cinco años. Comenzó con Republica Dominicana en julio de 1999; después México, Paraguay, Venezuela, Argentina, Perú, El Salvador Guatemala, Chile, Ecuador, Colombia.Puerto Rico y Brasil.

“Hoy es muy difícil competir con Brighstar porque su escala y fuerza financiera les permite ganar licitaciones de la operadoras con precios que parecen ridículamente bajos, mientras que Brightpoint y Cellstar han tenido que forcejear con sus márgenes de rentabilidad,Brighstar ha seguido creciendo y siendo rentable”

La rival mas golpeada ha sido Cellstar compañía texana que tenia una gran expansión en América Latina sus ventas se han desmoronado de los casi US$2.500 millones que vendió en el año 2001 a solamente US$987 millones el año pasado, con perdidas de US$25 millones en el ultimo año.

Afortunadamente para el boliviano, el mercado latinoamericano aun no lo tiene saturado.Para seguir creciendo en la región en la región, en tanto, Brighstar deberá tener mayor presencia en Brasil que junto a Medico domina el 50% del mercado regional de celulares.Brighstar tiene mucho espacio para crecer en Brasil, uno de los dos cuatro mayores mercados del mundo al lado de China y Rusia”.

Sin embargo a Claure le preocupa que el 90% de sus ingresos vengan de la inestable América Latina, por lo que dio inicio a una diversificación de sus mercados.

Costos conjuntos y costos comunes en la empresa

Una buena parte de las empresas, tanto industriales como de servicios, se encuentran con la problemática de cómo distribuir sus costes conjuntos o sus costes comunes. Conviene recordar, en primer lugar, que los costes conjuntos son aquellos en los que incurre la empresa al obtener de forma simultanea más de un producto, o al adquirir por medio de una misma operación de compra, materias primas de calidades diferentes. Este tipo de escena­rios productivos se da porque a la empresa le resulta más barato producir los productos o comprar las materias primas conjuntamente.

Las economías que obtiene la empresa en los procesos de produc­ción conjunta de una serie de productos se las denomina "economías de alcance".

Los costes comunes, por su parte, se dan en aquellos escenarios productivos en los que los productos individuales utilizan recursos comunes o en los que determinados servicios se prestan a dos o mas usuarios. En este sentido, la utilización de los mismos recursos productivos por una amplia variedad de productos, o la contratación global de servicios para diferentes centros de actividad, se realiza con la finalidad de conseguir ahorro de costes, es decir obtener "economías de escala".

Dado que muchos centros de coste a los que se le asignan los costes comunes, son normalmente centros de beneficios, o centros de responsabilidad, el proceso de asignación está sujeto a una intensa discusión y negociación entre los diferentes responsables, con la finalidad de llegar a los llamados "acuerdos satisfactorios".

Mientras que la asignación de los costes conjuntos centra su atención en los productos con la finalidad de obtener eficiencias productivas, la asignación de los costes comunes centra su atención en los usuarios potenciales, que se benefician de la provisión común de los productos o servicios.

Ejemplos de empresas con costes conjuntos.

Como ejemplos de costes conjuntos, concretamente en la adquisición de materias primas, podemos hacer referencia a la adquisición de productos del mar (pesca), ya que se obtienen de la misma especie unidades de diferentes tamaños. El coste de la captura hay que asignarlo a las diferentes especies, y dentro de cada especie a los diferentes tamaños, dado que es necesario enfrentar a las unidades vendidas los costes y valorar las unidades capturadas y almacena­das, a efectos de determinar la situación patrimonial de la empresa.

Podemos tomar asimismo la industria conservera como un ejemplo en donde se dan costes conjuntos en la adquisición de materias primas. En las conservas vegetales, cuando se compra una determinada cantidad de espárrago, en el lote vienen tamaños diferentes, que al ser procesados se obtienen también productos de calidades diferentes, El coste medio al que se adquirió el kilo del lote no puede asignarse de forma igual a todos los productos obtenidos, por cuanto se llegaría al absurdo de asignar un coste de materia prima a algún producto, cuyo precio de venta no lo llegaría a cubrir. Lo mismo ocurre en las conservas de pescado (con el mejillón, etc.).

También se originan costes conjuntos en la adquisición de materias primas cuando la empresa, con la finalidad de ahorrar costes, acude a una subasta pública para adquirir un lote de materias primas iguales a las que habitualmente viene adquiriendo a sus proveedores habituales. Esta operación se suele realizar cuando se presenta la oportunidad de compra con la finalidad de ahorrar costes. En estos casos la empresa se enfrenta con el problema de como asignar el coste conjunto entre los diferentes tipos de materias primas adquirido.

Por otra parte, cuando la dirección de la empresa incurre en la contratación global de servicios (administrativos, informáticos, seguros, limpieza, etc.), en lugar de dejar que los centros de actividad contraten dichos servicios por separado, lo hace con el convenci­miento de que la adquisición global es más barata, es decir busca ahorros de coste. Una vez realizada la contrata­ción global, como los servicios benefician a muchos centros, es necesario asignar el coste global entre los centros que se benefician de los servicios. La asignación de estos costes comunes debe de efectuarse de forma que los costes asignados no sean superiores a los costes en los que incurrirían los responsables de los centros de tener plena libertad de contratación.

Pensemos en un esquema en que se presenta un proceso de producción conjunta, con la finalidad de definir los costes conjuntos, el punto de separación y los costes específicos, propios o separables.

El punto de separación se corresponde con aquél momento en el que los productos principales y/o los subproductos pueden comenzar a identificarse. Cualquier coste de producción en el que se incurra, a partir de dicho punto, se suele denominar coste separable o coste específico.

Los productos que se obtienen en el punto de separación tienen distinta importan­cia para la empresa; así, es conveniente diferenciar los productos principales del resto de la producción.

Los "productos principales" son fundamentales para la viabilidad comercial de una empresa, mientras que los "subproductos" son generalmente complementarios. En otras palabras, ante un problema de decisión, consisten­te en producir o no los productos principales, los subproductos no influirán normalmente en dicha decisión.

Asignación de los costes conjuntos y de los costes comunes

Entre los modelos de asignación de costes más frecuentes cabe citar: a) Los que asignan los costes conjuntos entre todos los productos utilizando una medida física. b) Los que asignan los costes del proceso conjunto entre los productos tomando como base su "capacidad de absorción". c) Los que asignan el coste teniendo en cuenta el criterio de equidad. Este método puede ser aplicado a empresas de servicio público, cuando el efecto económico es importante. d) No asignando el coste del proceso conjunto; en este caso se valoran los productos obtenidos utilizando los precios de venta existentes en el mercado para cada producto.

Una primera razón para asignar los costes conjuntos y comunes entre los centros que se benefician de los servicios que los originan, es que su asignación puede contribuir a su reducción.

La segunda razón para asignar los costes conjuntos y comunes reside en la necesidad de determinar el coste de los productos a efectos de valorar las existencias, tal como disponen los principios de contabilidad generalmente aceptados.

La tercera razón para asignar los costes comunes es la necesidad de un control.

Un estudio de detallado de la problemática y métodos de asignación de costes conjuntos y comunes lo constituye el Documento nº 8 de la Comisión de Contabilidad de Gestión de AECA, titulado precisamente "Los costes conjuntos y comunes en la empresa", en el que se pasa revista a las distintas alternati­vas a este respecto, con las consiguien­tes recomendaciones, en cada caso, respecto a las opciones que pueden resultar más claras y ventajosas para los distintos tipos de empresas.

Jose Luis Iglesias Sánchez

El triste rol de Chile en la cadena del narcotráfico

Lo llamaban el "Pablo Escobar boliviano" por su habilidad para cambiar de identidad, escabullirse de la policía e ingresar en su país toneladas de químicos para elaborar cocaína. Sólo desde Chile exportó ilegalmente 14 toneladas entre acetona, ácido sulfúrico y clorhídrico, por contar lo que se ha confirmado. Sin embargo, la suerte de Edwin Choque Mamani o Eddy Calisaya, como también se hacía llamar, cambió el 23 de marzo pasado. Ese día, Investigaciones lo detuvo en un céntrico lugar de Iquique. Justo cuando se preparaba para un nuevo envío a Bolivia.

Por donde se la mire, la Operación Choque fue un éxito. Logró capturar a uno de los cerebros de la droga regional y desarticular su red. Pero también dejó un sabor amargo: nuevamente evidenció el rol que está jugando Chile en el narcotráfico.

Porque si bien nuestro país no es un "productor" de droga, se ha convertido en uno de los proveedores de los químicos con que se fabrica la cocaína en la nación altiplánica. A la fecha, Investigaciones ha realizado 4 grandes operaciones; en 2000, Carabineros y la policía boliviana detuvieron a una organización que desviaba ácido sulfúrico, y es un secreto a voces que el problema está alcanzando magnitudes importantes; tanto, que el propio Departamento de Estado de EE.UU. lo alerta en su reporte 2006 sobre estupefacientes.

Lo grave es que a pesar de que el desvío de sustancias figura en la Estrategia Nacional sobre Drogas 2003-2008, el país no ha hecho lo suficiente para combatirlo. Una de las herramientas para prevenir este delito lleva más de un año y medio sin entrar en vigencia. ¿Consecuencias? Más químicos siguen saliendo ilegalmente de Chile, más droga se produce en Bolivia y más cocaína retorna a nuestro territorio.

La esencia del negocio

Para entender la profundidad del problema, basta pensar que sin químicos no hay droga. Que en Bolivia éstos escasean y que los traficantes prefieren los que provienen de nuestro país por su calidad y porque el control es menos riguroso.

Los más apetecidos son el ácido sulfúrico, clorhídrico, el éter etílico, la acetona y el permanganato de potasio. Prácticamente todos importados por empresas en Chile que los venden para usos permitidos.

Alex Schwarzenberg, jefe del Departamento de Investigación de Sustancias Químicas de Investigaciones, cuenta que es imposible cuantificar lo que se desvía desde estas firmas al narcotráfico. Pero que suele suceder "en empresas más pequeñas que los revenden".

En las operaciones se ha detectado que las ventas ocurren en Santiago, donde se concentra el 90% de las firmas químicas del país. Y que se utilizan dos modus operandis. En uno de ellos, la empresa vende los productos a un palo blanco sabiendo que serán utilizados en drogas. Juntos les cambian los rótulos y se las ingenian para transportarlos ocultos en camiones o en autos con familias, a través de la frontera en Arica, Iquique o San Pedro de Atacama. En el segundo caso, el palo blanco burla los controles de las firmas y adquiere las sustancias como cualquier persona que las usa para fines lícitos. Los productos son transportados en camiones y cruzan la Aduana con los papeles en regla. Una vez en Bolivia se fragmentan y su precio se dispara. "Un tambor de acetona de 200 litros en Chile cuesta $150 mil. Al llegar a Bolivia, al mercado ilegal, puede alcanzar los $3 millones", añade el subcomisario.

Lo lamentable es que Chile ha facilitado que esto ocurra. En 1988, por ejemplo, la Convención de Viena de la ONU sobre el Tráfico Ilícito de Estupefacientes y Sustancias Sicotrópicas instó a los estados a controlar el tráfico de químicos. Sin embargo, aunque nuestro país la ratificó en 1990, sólo cinco años después lo incorporó como un tipo penal. Y el grueso de las operaciones exitosas ocurrieron en 2003, porque se trataba de un delito difícil de detectar y hubo que capacitar a los policías.

A esto se suma que hasta 2005 la legislación no establecía ningún mecanismo de control administrativo para quienes manejaban estas sustancias. Ninguna empresa tenía la obligación de llevar un inventario de las personas a las cuales les vendía, en qué cantidades y para qué fines. Menos de informar sobre una operación sospechosa. "Apelábamos a la conciencia de los empresarios", dice Schwarzenberg.

En febrero de 2005, con la publicación de la ley 20.000 (ver recuadro) se intentó solucionar este vacío. La normativa ordenó la creación de un registro de todas las firmas que requieren manejar sustancias susceptibles de ser usadas en drogas, lo que recayó en el Ministerio del Interior. Y obligó a las empresas a llevar un catastro de los compradores y los movimientos de las sustancias, entre otras cosas. En palabras simples, creó la herramienta que se esperaba.

"El registro es relevante, porque permitirá tener información y detectar temprano conductas irregulares de ciertos usuarios", explica Sylvia Delgado, directora de la Unidad Especializada de Tráfico Ilícito de drogas de la Fiscalía Nacional. "Permitirá monitorear el movimiento de un producto", añade Schwarzenberg.

Sin embargo, a pesar de que la ley entró en vigencia hace 19 meses, el mencionado registro todavía no opera. Un hecho que para los entendidos "no tiene explicación", como dice el senador Jaime Orpis. "Cuando hay conciencia de un tema prioritario, uno se esmera por implementar la norma expeditamente", acusa.

En el Consejo Nacional para el Control de Estupefacientes admiten el retraso. "Una serie de consultas técnicas han hecho el proceso más demoroso de lo que queríamos. El reglamento fue elaborado por Conace con consultas a expertos", aclara Álvaro Ahumada, jefe de control de la entidad. El funcionario precisa que el registro está en tramitación en la Contraloría y que una vez "aprobado entra en funcionamiento". Pero, ¿cuándo sucederá? "No lo sabemos, depende de Contraloría", dice Ahumada.

De lo que no hay duda es que por mucho tiempo sí dependió del gobierno. Y que mientras sucedía, probablemente varios Edwin Choque usaban al país como paraíso de los químicos para la cocaína.

Un tambor de acetona cuesta en Chile $150 mil. En el mercado ilegal boliviano puede llegar a los $3 millones.

La autorregulación

Para la mayoría de las empresas químicas tampoco ha sido fácil trabajar con sustancias complejas sin un marco de regulación. En la industria reconocen que están expuestos a vender engañados y que la ley no permite negarle la compra a un cliente. "Cuando hay sospechas, hay que buscar excusas", comentan.

Para no verse involucrados en ningún caso, algunos han optado por autorregularse. Un ejemplo es el de 32 compañías de la Asociación Gremial de Industriales Químicos, que en 2002 firmaron un convenio voluntario con Conace. A través de éste, exigen a sus clientes declaraciones de destino y uso final de las sustancias, los individualizan -con nombre, rut, giro- y mantienen una carpeta de cada uno de ellos, donde se registran todas las ventas que les realizan.

Lo que dice la ley...

El delito de tráfico de precursores y sustancias químicas esenciales fue incluido por primera vez en la Ley 19.366 de 1995, la cual sancionaba a los que producían, fabricaban, distribuían, transportaban, comercializaban, importaban, exportaban, poseían o tenían dichos químicos a sabiendas de que su finalidad era la preparación de drogas.

En febrero de 2005, la normativa fue reemplazada por la nueva Ley de Drogas o Ley 20.000, más rigurosa. Entre otras cosas, porque "desaparece la expresión a sabiendas y se dice que las personas deben actuar con el objetivo de destinar estas sustancias a la preparación de estupefacientes para ejecutar dentro o fuera de Chile algunos de los hechos considerados delitos en la nueva ley", explica la fiscal Delgado. Y también porque sanciona a los que "actúan con negligencia inexcusable y se dicen no conocedores del destino de las sustancias", añade. La normativa establece un inédito sistema de control administrativo para quienes manejan estos químicos. Ordena que todas las personas naturales o jurídicas que produzcan, fabriquen, preparen, importen o exporten los precursores o sustancias químicas determinadas por la autoridad en un listado, deben inscribirse en un registro que creará el Ministerio del Interior. Que para ello deben cumplir requisitos, como no estar formalizados por ninguna investigación. Además de obligarlos a mantener un inventario, relación completa y movimientos de los productos, comunicar con antelación sus importaciones o exportaciones e informar sobre las operaciones sobre las cuales tienen certeza o indicio de que se trata de un desvío al narcotráfico.

Daniela Santelices, El Mercurio

James Watt, a todo vapor

El hijo de un pobre carpintero sentó las bases de la Revolución Industrial. Tras la muerte de su madre y agobiado por la miseria, Watt partió en 1754 a Glasgow para aprender el oficio de constructor de instrumentos de precisión. Su gran habilidad para las matemáticas pronto le valió el nombramiento como profesor universitario. Allí, comenzó a investigar el incipiente negocio de la fabricación de máquinas de vapor.

Con el tiempo, sus esfuerzos rindieron frutos. Watt inventó un prototipo que reducía el uso de combustible, aplicando la presión del vapor para mover el pistón de un cilindro. El nuevo modelo multiplicaba la generación de fuerza con un mínimo gasto de energía. Watt todavía no lo sabía pero estaba sentando las bases de la industria moderna.

El formidable éxito de su prototipo se expandió velozmente a Londres, Manchester y Birmingham, donde ya comenzaban a experimentarse las primeras chispas de la Revolución Industrial. El invento no tardó en cruzar el canal de la Mancha, llegó a París, donde se lo aplicó al bombeo de agua del Sena y se expandió en todo el viejo continente.

La eficiente máquina de Watt revolucionó la minería y las comunicaciones. Hacia 1830, ya se estimaba que había unas 10.000 unidades en toda Inglaterra. El inventor recibió distinciones de la Real Sociedad de Londres y la Academia de Ciencias de Francia.

Sin embargo, la estatua de bronce no fue lo único que obtuvo por su invento. La máquina de vapor también lo hizo inmensamente rico. Con su socio, Matthew Boulton, fabricaron y distribuyeron equipos a lo largo y ancho de Europa.

Hacia su muerte en Birmingham en 1819, este hijo de un humilde carpintero había llegado a la cumbre de la riqueza y el reconocimiento profesional. Hasta la masificación de la energía eléctrica a principios del siglo XX, su genial invento marcaría la vida económica de los tiempos de la Revolución Industrial. Clarin.

La Ley Sarbanes-Oxley contra los fraudes corporativos: ¿proceso burocrático o de valor agregado?

La ley Sarbanes-Oxley, impulsada por el gobierno norteamericano como respuesta a los mega fraudes corporativos, es considerada como un trámite burocrático por muchas compañías. Sin embargo, ¿por qué no verla como una oportunidad para mejorar la transparencia de los procesos?

La implementación de la Ley Sarbanes-Oxley (SOX) tiene una arista curiosa: las compañías suelen ver el proceso de evaluación y mitigación de riesgos como un trámite burocrático.

Sin embargo, el impacto de la SOX sobre las firmas que cotizan en el mercado norteamericano (Security Exchange Commission), ha originado un aumento de la preocupación por el control interno.

Este fenómeno se ve reflejado en el incremento del interés de la gerencia en minimizar la exposición a los riesgos que pudieran surgir de las tareas rutinarias.

Sarbanes-Oxley contempla un conjunto de medidas tendientes a asegurar la efectividad de los controles internos sobre reportes financieros:

Sección 302: La empresa debe informar trimestralmente al organismo controlador sobre cualquier cambio que afecte los controles internos sobre información financiera.

Sección 404 (la que ha recibido mayor atención y que ha afectado sustancialmente a las compañías): La gerencia y los auditores externos deben presentar una certificación anual a la SEC acerca de la eficacia de los controles internos sobre la información financiera.

Específicamente, los auditores externos deben expresar su opinión sobre:

1) El proceso de evaluación seguido por la gerencia para emitir su certificación

2) La efectividad de los controles internos sobre información financiera. Esta segunda opinión debe ser alcanzada por los auditores financieros tras evaluar los controles de manera independiente.

El procedimiento establecido por la ley sigue un enfoque lógico. Existe una serie de actividades que guían a la gerencia y a los auditores hasta llegar a una conclusión. El principio del proceso consiste en un análisis del contenido de los estados financieros de la compañía. Luego, se identifican los balances. Su trascendencia dependerá de la materialidad del mismo con respecto a la posición general de la empresa.

En este marco, el "proceso de IT" cobra cada vez mayor relevancia en el control interno de una compañía. Este proceso, base informática del resto de los procesos de negocio, permite otorgar confianza sobre las aplicaciones que los soportan.

Si bien la ley no define un alcance obligatorio en relación a las áreas de riesgo que deben cubrirse para los Controles Generales de Tecnología Informática, la mayoría de las compañías toman como base los dominios de COBIT (Control Objetives Information Technology), quedando a criterio de cada una de ellas los subdominios que no se considerarán en su alcance. Por ejemplo, si bien la metodología relacionada con la Continuidad del Negocio (Business Continuity Planning) no forma parte del proceso de IT para SOX, existen empresas que igualmente lo incluyen en el alcance de la evaluación de control interno para mitigar los riesgos.
Los controles de aplicación son trascendentales dentro de cada uno de los procesos del negocio. La implementación es más eficiente cuando están bien diseñados y se ejecutan en un entorno de controles generales de tecnología informática donde los riesgos se encuentran mitigados.

En conclusión, el proceso de evaluación y mitigación de riesgos se convierte en un valor agregado para las empresas. Sin embargo, hay que tener en cuenta que la existencia de un proceso rutinario tiene la desventaja de generar "acostumbramiento" y perder su eficiencia. El desafío: que sea proactivo para detectar deficiencias de control.

Lo importante, independientemente de las regulaciones existentes, es que las compañías DEBEN estar tranquilas y seguras de la integridad de la información reflejada en sus estados financieros.

Carolina Fernández, Manager, Technology & Security Risk Services, Ernst & Young

¿No le gustan los números? Entonces, olvídese del management

"Menos intuición. Más números" es la máxima que guía, cada vez con mayor frecuencia, a las empresas a la hora de tomar decisiones estratégicas. En este contexto, la clave es encontrar la información adecuada para construir el indicador correcto

La campaña está cabeza a cabeza. Manuel, candidato del partido mayoritario, sigue arriba según la última encuesta. Pero la diferencia, ya mínima, se reduce más y más en cada medición semanal. En medio de la vorágine, surge la necesidad de utilizar instrumentos más dinámicos de medición. La estrategia debe evaluarse y modificarse en tiempo real. Las encuestas semanales ya no alcanzan. ¿Cómo elaborar indicadores diarios?

El jefe de prensa insiste: la imagen de un candidato se genera en la prensa escrita. Los matutinos comentan lo sucedido en la jornada. Esas noticias son presentadas por los noticieros radiales y televisivos. Luego, las personas las discuten con sus amigos y compañeros de trabajo.

De esta forma, teniendo en cuenta estas características de generación y difusión de la información, puede generarse un modelo de medición que arroje un indicador diario de la imagen del político.

En el 2005, la empresa Global News publicó un trabajo que evaluaba la imagen argentina en el mundo a partir de su aparición en la prensa internacional en el período 2000-2004. El sistema de medición se basaba en las noticias publicadas sobre la Argentina en los 31 principales diarios y revistas de Estados Unidos, Europa, Asia y América latina.

Para obtener el indicador, se empleaba una fórmula que ponderaba la influencia del país donde se publicó cada noticia, la importancia del medio y la valoración de la nota sobre la Argentina.

Otro caso: el Centro de Investigación en Finanzas (CIF) de la Universidad Torcuato Di Tella, publica mensualmente el Índice de Demanda Laboral (IDL), cuya confección también se basa en artículos de prensa.

En este caso, se cuentan los avisos de búsqueda laboral de los clasificados para transformarlos en información útil. ¿Cómo se realiza la medición?

La publicación de un aviso de búsqueda de personal es uno de los primeros pasos en el proceso de contratación. Por lo tanto, un índice basado en de la cantidad de avisos puede considerarse un indicador "adelantado" de las condiciones del mercado de trabajo y de la actividad económica en general. Con esta metodología, se logra anticipar el índice de desempleo que el INDEC publica trimestralmente.

En definitiva, los números hablan. Cada vez más, las empresas están aceptando el concepto "lo que no se mide no se gestiona". La clave: encontrar la fuente de información ideal para construir el indicador adecuado.

En muchos casos, los datos se encuentran a nuestro alrededor, delante de nuestros ojos. El desafío: estructurarlos de forma adecuada para construir indicadores que se conviertan en una herramienta poderosa para la elaboración y seguimiento de las estrategias de gestión.

Diego Fainburg, Profesor de la Universidad Torcuato Di Tella

TALLER DE GESTION Y ESTRATEGIA: EL Business Management System (BMS) y cómo usarlo para ser competitivos

De la serie “CÓMO HACER QUɔ, COSTS and TAXES - Antequera, Duarte y Asoc. SRL

¿Quién es un gerente? Somos todos, en cada una de nuestras actividades particulares o sociales. El que dirige una gran empresa, o un pequeño taller de reparaciones, o un departamento de servicios, o nuestro hijo al ejercer como Presidente de su curso, o simplemente cuando dirigimos a nuestras familias, o cuando emprendemos algo. Todos somos gerentes y como tales tenemos la obligación de ser competitivos y exitosos en lo que hacemos.

¿Qué es el BMS? Es un enfoque sistémico, una manera de mirar la realidad. Se dirige a la mente del gerente y le enseña a identificar sus recursos y a combinarlos en estrategias que le permitan acometer con éxito cualquier tarea y conseguir sus objetivos. Lo ayuda a identificar oportunidades. Le enseña a mirar su negocio y su entorno en forma matricial, y le señala los pasos necesarios para llegar al éxito en su estrategia. Le enseña a identificar las tareas críticas del negocio y a ejecutarlas. Es una ideología de gestión y tiene una batería de herramientas que lo ayudan en el diagnóstico situacional y en su tarea de estratega y gestor de negocios.

¿Para qué le puede servir el BMS? Para diseñar estrategias comerciales, desarrollar productos, segmentar mercados, para trabajar con sus costos y reducirlos, optimizar sus procesos internos, redefinir su enfoque empresario, manejar y combinar adecuadamente sus recursos, diagnosticar su situación, elaborar estrategias de crecimiento o cobertura o diferenciación, mejorar desempeños, etc. En general, le servirá para todo aquello que termina configurando a un “gerente competitivo” o un profesional funcional exitoso.
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FACILITADOR: Carlos M. Duarte M., Ing. Comercial (UdeC, Chile), certificado internacional en Sistemas de Gestión (International Trade Centre, ITC, UNCTAD/WTO). Especialista en BMS.

METODOLOGIA: Taller de 10 participantes, en base a traspaso teórico, ejercicios prácticos, discusión de casos, intercambio de experiencias de los participantes. Se entregará Manual del BMS, fotocopias de diapositivas, material impreso y ejercicios, y Certificado de Participación.

FECHA Y HORA: entre el 26 y el 29 Septiembre 2006, sesiones diarias 19:00 a 22:00 hrs.

COSTO POR PARTICIPANTE: Bs 600,00.- Factura al nombre y NIT que se indiquen.
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COSTS and TAXES, Antequera, Duarte y Asoc. SRL
Av. Charcas, Pasaje El Cerro, casa 10 – Tel. [phone] – Fax [phone]
[e-mail]
Santa Cruz de la Sierra – Bolivia
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PROGRAMA TEMATICO

Sesión 1:
International Trade Centre (ITC) y el Enterprise Management Development Section (EMDS)
El Business Management System (BMS), un sistema de gestión integral
El negocio y la gestión empresarial
Los recursos de la empresa y su gestión
Funciones operativa del negocio y las Actividades de Gestión
Definición de negocio y diseño de estrategia
Segmentación, la decisión crítica
Posicionamiento e innovación
Estrategias genéricas y selección de tareas críticas. Ejemplos.

Sesión 2:
La malla de negocios (Business grid) del BMS
Los Ciclos del negocio: Ciclo de estrategia, Ciclo de Capacidades, Ciclo de Transacciones
Tareas del Ciclo de Transacciones
Las tareas del marketing en el Ciclo de Transacciones
Las tareas de la producción en el Ciclo de Transacciones
La gestión del Ciclo de Transacciones

Sesión 3:
Diagnóstico situacional
Herramienta Needsme
Uso de la herramienta en el diagnóstico de estrategias y desempeños
Ejercicios de diagnóstico organizacional

Sesión 4:
Diseño de la estrategia
Herramienta Compass
Uso de la herramienta en el diseño de estrategia
Ejercicios de diseño estratégico
Plan estratégico del negocio

Oferta de trabajo: se busca gerente agrícola

Conocimientos de gestión, flexibilidad, versatilidad y visión global de los mercados son las exigencias para la primera línea de la nueva agroempresa. Son tiempos de cambios para las empresas agrícolas. La apertura al mundo ha transformado la manera de producir y comercializar sus productos. Una competencia global descarnada, que hace que todo tenga que estar controlado al más mínimo detalle, se suma a problemas locales como la baja del dólar. Entonces, las compañías empiezan a requerir cuerpos gerenciales, que ya no recaen en la familia, sino en profesionales capaces no sólo de entender las particularidades de la producción agrícola, sino aplicar conocimientos de economía y comercio internacional.

Conseguir ese tipo de profesionales no es fácil. Más aún porque lo usual es que el puesto de trabajo no está en Santiago.

Eso ha llevado a que cada vez más las empresas agrícolas chilenas - incluso las de tradición familiar- recurran a head hunters, los mismos que desde hace ya algunos años pesquisan profesionales para empresas financieras o industriales.

Así como antes hubo una demanda creciente por ejecutivos para el sector vitivinícola y los salmones, hoy es el turno del agro, asegura Andrés Montero, director de Intertrust Head Hunting.

La premisa es que, pese a tener sus particularidades, la agricultura es un negocio que debe profesionalizarse como cualquier otro. A esto se suma la entrada al rubro de empresarios de otros sectores, con nuevos enfoques y hábitos.

De ahí que hoy se considere no sólo a profesionales tradicionalmente ligados al sector, como ingenieros agrónomos, veterinarios o técnicos agrícolas para la primera línea gerencial de las empresas.

Deben tener formación profesional impecable, pero también deben optimizar y rentabilizar los procesos, mirar el negocio en su totalidad y tener un buen liderazgo, dice Ximena Escobar, de Deloitte.

En la mayoría de los casos, se busca ingenieros civiles, comerciales y especialistas en administración de empresas, aunque incluso hay espacio para psicólogos y sociólogos en recursos humanos.

Y si bien se enfatizan las habilidades agronómicas para las gerencias de producción o de operaciones, en el resto de las líneas ejecutivas se busca manejo de finanzas, personas y clientes. Por eso, cada vez son más los agrónomos que realizan MBA para aspirar a otras áreas.

Nos fijamos en las competencias de liderazgo de las personas que trabajan con nosotros para enfrentar desafíos en distintas áreas. Un MBA pesa tanto como una historia laboral donde uno pueda ver el liderazgo personal del candidato, explica Juan Esteban Dulcic, gerente de RR.HH. de Agrosuper.

Perfilándose

Tras la formación profesional, lo primero que se requiere en un ejecutivo es su capacidad de reaccionar rápido en un mercado fluctuante, donde las planificaciones duran apenas una temporada. En otros sectores, como la minería, por ejemplo, se trabaja con horizontes de largo plazo.

También se le pide que no le tema al riesgo. Porque con sueldos 15% más bajos que los de los gerentes de otros sectores, trabajar en la agricultura es una apuesta.

La mayoría son empresas emergentes. Entonces, quienes trabajan ahí esperan que en el futuro se transformen en grandes compañías, explica José Miguel Pizarro, director de Ernst & Young.

Además se espera que muchos quieran trabajar por una remuneración que puede estar constituida por bonificaciones por resultados, difíciles de determinar pues son mercados muy variables.

La versatilidad es otra característica valorada. Sometidas a los vaivenes del tipo de cambio y el clima, las planas gerenciales de las empresas agrícolas generalmente tienen pocos nombres. Por eso, necesitan profesionales capaces de asumir diferentes tareas - comerciales, agrícolas, de finanzas y recursos humanos- , además de jugar en distintos escenarios.

Como la orientación es hacia los mercados externos, deben ser capaces de negociar un día con el máximo representante de la cadena de supermercados más importante de Europa y, al otro, con los operarios del packing y del campo.

De ahí que necesiten conocer muy bien la zona donde está la industria. La idiosincrasia es diferente en Santiago, Linares, La Serena o Punta Arenas y, por lo tanto, la relación superior-subordinado también.

En paralelo, debe desenvolverse en un perfecto inglés para negociar con los principales mercados.

Y no está de más considerar que no puede tener los gustos de tranquilidad y comodidad de un gatito de chalet. El ejecutivo agrícola debe estar disponible para viajar dentro y fuera de Chile. Por eso, para estos puestos se prefieren los jóvenes solteros y sin familia. Aunque no pasa lo mismo a la hora de designar un cargo en provincia. (ver recuadro)

Generalmente, las empresas buscan para regiones a matrimonios jóvenes que puedan proyectarse viviendo ahí. Los solteros, en cambio, buscan más movilidad, explica Escobar.

Los posgrados también ayudan. Aunque, desmitificando la creencia popular, los MBA no son el camino correcto para aspirar a mejores sueldos.

Te dan más posibilidades para acceder a un puesto, pero, generalmente, con un sueldo de mercado, explica Pizarro.

En muchos casos, la especialización en áreas específicas es una mejor opción. Por ejemplo, un agrónomo especializado en producción es tan valorado como uno con conocimientos de marketing o administración, pues es un nicho donde pocos profesionales tienen formación adicional.

En conclusión, los que tienen éxito son aquellos que tienen una visión sistémica del proceso productivo, capaces de mirar simultáneamente lo técnico y la comercialización de un producto. Es decir, una visión inserta en un mercado globalizado.

No a las regiones

Los agrónomos no quieren ejercer. Creen, equivocadamente, que el área agrícola está a un nivel menor. Entran a competir por la primera línea y, muchas veces, no tienen las herramientas Tampoco se quieren ir a regiones, afirma Montero.

Esto, pese a que el mayor campo productivo, y, por lo tanto, muchos buenos sueldos están en regiones. Para muchos, la posibilidad de perder redes de contactos importantes en la capital es una razón importante, pero no la única.

Si alguien se proyecta con una familia, no se puede ir a vivir a regiones, dice Felipe Valenzuela, estudiante de Agronomía de la U. de Chile en un sondeo de R. del Campo.Además, casi todas las empresas tienen sus oficinas en Santiago, concluye Fernando Pérez, alumno de la U. Mayor.

Francisco Otondo, El Mercurio.

Las Normas Internacionales de Contabilidad (NIC)

¿Qué son las Normas Internacionales de Contabilidad? Las Normas Internacionales de Contabilidad se componen de un marco conceptual general, un conjunto sólido de normas individuales e interpretaciones de dichas normas. Son normas de alta calidad, orientadas al inversor, cuyo objetivo es reflejar la esencia económica de las operaciones del negocio, y presentar una imagen fiel de la situación financiera de una empresa.

Las NIC son emitidas por el International Accounting Standards Board (anterior International Accounting Standards Committee). Hasta la fecha, se han emitido 41 normas, de las que 34 están en vigor en la actualidad, junto con 30 interpretaciones. Las NIC están orientadas al inversor.

¿Por qué es necesario que existan normas contables únicas? Porque la falta de uniformidad impide a los inversores, analistas y otros usuarios comparar fácilmente los informes financieros de empresas que operan en diferentes países, aunque sea dentro del mismo sector.

¿Qué es el IASB (International Accounting Standards Board)?
Es el organismo emisor de las Normas Internacionales de Contabilidad. Fue creado en los años setenta con participación de la profesión contable de diversos países industrializados y tiene su sede en Londres.

El consejo (Board) cuenta en la actualidad 14 expertos contables a título individual y a tiempo completo, de los cuales cinco son europeos (dos del Reino Unido, uno de Francia, uno de Alemania y uno de Suiza). Dichos expertos fueros designados el 25 de enero de 2001 bajo la presidencia de Sir David Tweedie, quien anteriormente presidió el organismo de regulación contable del Reino Unido.

El IASB se complementa con un Consejo Asesor de Normas (Advisory Council) que proporciona un vehículo formal para que grupos e individuos con procedencia geográfica y profesional diversa puedan asesorar al IASB. El Consejo se encarga de asesorar al IASB para determinar prioridades en su trabajo y le informa de las implicaciones que las normas propuestas tienen para los usuarios y elaboradores de estados financieros.

¿Cómo repercute en la percepción que el mercado tiene de mi empresa que los estados financieros se adapten a las Normas Internacionales de Contabilidad?
Los mercados siempre ansían información financiera de gran calidad y mayor transparencia, y para ello, a parte de introducir dos nuevos estados financieros -el estado de flujos de efectivo, y el estado de cambios en el patrimonio- las Normas Internacionales de Contabilidad suelen requirir un desglose de la información y datos financieros más importante que el solicitado por la mayoría de las normas nacionales. Estos desgloses también ayudarán a los organismos reguladores e inversores a entender su negocio.

IAS Delloitte.

El Sistema de Costes ABC

¿Qué es y en qué consiste el sistema ABC? El sistema de costes ABC se centra específicamente en la gestión de actividades como for­ma que tienen las empresas pa­ra ganar competitividad.

Una Actividad es una combi­nación de personas, tecnología, materias primas, métodos, y en­torno para producir un determi­nado producto o servicio. Des­cribe lo que hace la empresa: el tiempo que invierte en sus pro­cesos y los "outputs" de los mismos.

Ejemplo de actividades: en­samblar un producto final, factu­rar a los clientes, hacer una en­dodoncia.

En definitiva, una empresa puede gestionar lo que hace, sus Actividades. El punto de partida para gestionar activida­des es conocer y comprender los recursos consumidos nor­malmente por las actividades que se realicen día a día (Coste de las Actividades), el volumen de output» que produce cada actividad (Medida de Actividad o Activity Driver), y como se lle­va a cabo la Actividad (Medida del Rendimiento). Esta informa­ción es la que se extrae de un sistema de costes basado en las Actividades (ABC).

Un sistema ABC (Activity-Ba­sed Costing) es una metodolo­gía que mide el coste y el ren­dimiento de las Actividades, de los Recursos y de los Objetivos de Coste. El sistema ABC es un proceso de asignación de costes indirectos en dos eta­pas en el que, en la primera etapa, los recursos son consu­midos por las actividades y, en la segunda etapa, los objetivos de costes (productos, clientes, mercados, etc.) consumen la actividad.

Este sistema de costes ha te­nido, en los últimos años, una gran relevancia, y podría consi­derarse como "un modelo eco­nómico de la organización que integra datos de diferentes siste­mas de información tanto finan­ciero como operativo".

Cómo surge

El Sistema Tradicional de Infor­mación de Costes era "acepta­ble" en entornos productivos donde la Mano de Obra Directa y la Materia Prima Directa eran los factores de producción predomi­nantes, la tecnología era estable, los Costes Indirectos no eran muy importantes y había un nu­mero limitado de productos en la gama ofrecida por la empresa.

El rápido crecimiento del ABC se ha debido a una sede de fac­tores interrelacionados. El cam­bio producido en muchas empre­sas ha sido enorme durante la década de los 80.

Estos cambios en la fabrica­ción hacen que se requieran más recursos productivos en cuatro áreas en particular:

1º.- En la logística de la producción, donde la programación del trabajo se volvió más compleja y la planificación más complicada.

2º.- En la armonización de los recursos disponibles con los planes de producción.

3º.- En logro de la calidad a través del proceso de producción.

4º.- En la habilidad para hacer frente a los cambios, por ejemplo en la gama de productos o especificaciones, en la tecnología y en los requeri­mien­tos de los clientes.

La creciente carga de trabajo en cada una de estas áreas no estaba simple­mente relacionada con las actividades de fabricación exclusivamente, que era lo que afirmaba el Sistema clásico de asignación de costes, que se ba­saba en el hecho de suponer que había una fuente exclusiva de ge­neración de costes (Cost Driver) y ésta era el Volumen de la Pro­ducción. Por el contrario, los re­cursos requeridos por las activi­dades de los nuevos entornos de producción, dependían más de la creciente diversidad, compleji­dad, calidad y flexibilidad del output de producción. Por ello surge la necesidad de un nuevo sistema de información que refle­je la complejidad del consumo de recurso de las empresas y se ex­tienda a través de actividades distintas a las fabriles.

Cómo se aplica un sistema ABC

El sistema de costes ABC pue­de aplicarse en cualquier tipo de industria, ya sea fabril como de servicios. La diferencia básica estriba en que el "output" en una industria de servicios es un intan­gible. El sistema ABC es más caro de instalar y de mantener que un sistema tradicional, dado que el ABC se extiende a unas actividades más numerosas y más complejas. Desde el punto de vista del comportamiento que genere en la organización, el ABC puede producir grandes rechazos si no es un proceso apo­yado desde la dirección y por los líderes de opinión de la compa­ñía.

Qué implica el diseño de un sistema ABC

Un sistema ABC implica el desa­rrollo de cuatro etapas clave:

1º Identificación de las actividades del negocio afectadas por el volumen de las "transacciones" antes que por el volumen del "output" final.

2º Identificación y atribución de los recursos consumidos por las actividades cuyo coste debe determinarse.

3º Selección de las "Medidas de Actividad" para cada actividad y establecimien­to del sistema para capturar datos sobre el volumen de actividad.

4º Aplicación de las "Medidas de Actividad" a las líneas de producto o servicios para generar información sobre el coste de los produc­tos o servicios.

Conclusiones

Los beneficios fundamentales del sistema ABC son los siguien­tes:

1º Más precisión en la determi­nación del coste de los objetivos de coste.

2º Mayor visibilidad de los costes indirectos.

3º Enfasis en las actividades que se desarrollan a través de diferentes departamen­tos.

4º Mejora de la comprensión del comporta­miento de los costes indirectos por parte de los directivos de las empre­sas.

5º Control y reducción de los costes indirectos mediante la elimina­ción y reorganiza­ción de le actividades.

6º Aumento de los recursos en aquellas actividades críticas para el éxito.

7º Nueva forma de medir los rendimientos.

8º Un lenguaje común a toda la organización.

Francisco Navarro Castillo

El caso Nokia, corazón de la innovación biz

¿Cómo hablar del éxito económico y social de Finlandia sin trazar un paralelo con la evolución de Nokia? La empresa, nacida en aquellas heladas tierras, es símbolo, motor y orgullo de la explosión finlandesa de finales de los '90.

Tras el desmembramiento de la Unión Soviética (1991) y la incorporación a la Unión Europea (1994) la situación se transformó. Gracias a una correcta planificación, Finlandia se convirtió en un referente educativo y de desarrollo en la sociedad de la información.

El Informe PISA (Programa Internacional de Evaluación de Estudiantes - OCDE) la sitúa a la vanguardia mundial en calidad educativa con profesores calificados y bien remunerados.

Manuel Castells y Pekka Himanen en el libro "El Estado del bienestar y la sociedad de la información" (2002), sitúan al país de Nokia como uno de los tres grandes modelos de la economía de la información junto a Silicon Valley (California) y Singapur. Según Castells, Silicon Valley es "sociedad de mercado + democracia"; Singapur es "sociedad de mercado + autoritarismo" y Finlandia, "sociedad de mercado + democracia + Estado social".

En ese marco, se debe valorar la fuerte inversión I+D finlandesa en relación a su PBI. Finlandia es líder en la cultura de la innovación, como motor de su desarrollo económico actual, ligado a la producción tecnológica de vanguardia.

Según el propio Castells, los elementos claves del modelo finlandés son: 1) Una política activa de innovación, a partir de una elevada inversión en educación, investigación y desarrollo; 2) Innovación empresarial, alentada por medidas estatales, pero basada en la capacidad de las compañías para reclutar, mantener y utilizar en forma eficiente el talento de sus equipos de I+D; 3) Innovación de los hackers, lo que Himanen (2002) llama "ética hacker", impulsada por individuos con talento que muchas veces disfrutan del apoyo de sistemas públicos como las universidades.

Conocer este contexto es imprescindible para entender que el liderazgo empresarial de Nokia en la industria de los "mobile devices" no es pura casualidad sino una lógica consecuencia del replanteo estratégico de un país que se transformó en los últimos 20 años.

La historia de Nokia es larga y conocida por exitosa. Una empresa fabricante de neumáticos, papel y de casi todo, en crisis y dividida para finalmente convertirse en líder mundial en telecomunicaciones. En ella, se ven los efectos de una planificación nacional a largo plazo basada en la educación, la investigación y un sector de telecomunicaciones desregulado que generó condiciones propicias para el desarrollo de la industria. Un dato: el 37 % del personal de Nokia trabaja en I+D, y de ellos depende una fuerte política de construcción de estándares para la industria de las telecomunicaciones desde el Nokia Research Center.

El caso Nokia tiene mucho para enseñarnos. Para quienes estén interesados en conocerlo, podemos recomendar los siguientes recursos:

El Forum Nokia es una comunidad (con dos millones de miembros) de contenidos abiertos sobre tecnología en mobile devices. Aquí se encuentra la información sobre las actuales líneas de investigación de la empresa. Este recurso es más pertinente para ingenieros en redes que para investigadores sociales o interesados en dinámicas de consumo.

Los contenidos en línea del Nokia Research Center incluyen reportes técnicos, informes, papers y trabajos de ingenieros en redes. nokia.com explica los usos de los móviles para construir redes sociales.

Otro interesante espacio de contenidos es el Forum Nokia Champions, un área abierta para autores invitados con un perfil muy específico de desarrolladores independientes de aplicaciones móviles para plataformas Nokia. Cualquiera puede postularse bajo ciertos requisitos.

En una dinámica constante de eventos, acaba de celebrarse en la Central Mundial de Nokia en Espoo la 8th International Conference on Human-Computer Interaction with Mobile Devices and Services. Un sitio ideal para descubrir lo último en mobile devices.

Para terminar, algunos libros:

Mobile Usability. How Nokia Changed the Face of the Mobile Phone, editado en 2003 por investigadores de Nokia. Un texto centrado en la dinámica del diseño de los objetos Nokia, uno de los pilares de su éxito comercial.

Un autor esencial para comprender el presente de Nokia es Dan Steinbock, consultor finlandés en marketing de mobile device y autor de varios libros. Recomendamos dos; The Mobile Revolution. The Making of Mobile Services Worldwide, de Junio de 2005 y Wireless Horizon, de 2003. Aunque con una visión comercial acrítica, la lectura de Steinbock es útil para comprender la evolución del fenómeno mobile devices y su transición de aparatosos instrumentos para hablar por teléfono hacia potentes herramientas de comunicación multimedia.

Un libro de lectura rápida, muy práctico y con excelente diseño es Phone book. A handy guide to the world’s favourite invention de Henrietta Thompson, editado por Thames & Hudson en 2005.

Otro trabajo técnico pero accesible para no-expertos es Content Networking in the Mobile Internet. Es de 2004 y está también producido por investigadores del Nokia Research Center.

Por último, recomendamos The Future of Media. Resistance and reform in the 21st century. Un libro imprescindible que brinda una perspectiva muy crítica de la evolución de los Media y de las TIC's en los Estados Unidos. En un mercado de obsolescencia planificada y consumo creciente, estamos invadidos por literatura comercial (parte de las recomendaciones anteriores lo son) tecnofóbicas y sin resquicio de juicio crítico. El énfasis del libro está en todo lo que el ciudadano común puede hacer para cambiar una realidad no tan idílica como algunos pretender mostrar.

Hugo Pardo Kuklinski, experto e investigador en desarrollo de aplicaciones web institucionales.

Blogs y marcas, el romance del año (y de los que vienen)

Cada vez son más las marcas regionales que apuestan a los blogs como herramientas de comunicación corporativa. Veamos tres casos de implementación exitosa de este nuevo y poderoso medio de difusión...

¿Cuántas grandes compañías están dispuestas a pautar sus productos y servicios en blogs? ¿Cuántos directores y gerentes de producto se arriesgarían a recibir críticas y elogios de primera mano por parte de miles de usuarios?

Por ahora, pocos. En el futuro, lo harán todos quienes quieran tener presencia en las nuevas audiencias, que claramente no consumen medios en papel. Según un estudio de la consultora Jupiter Research, el 70% de las grandes empresas de los Estados Unidos tienen pensado incorporar blogs en sus estrategias de comunicación el año próximo.

Es cierto, poner a las marcas a consideración de millones (habría unos 60 millones de blogs) es un riesgo. Pero, como se sabe, a mayor riesgo, mayores beneficios. Se gana en transparencia, comunicación directa con los consumidores, branding, originalidad y posicionamiento. Otro dato a tener en cuenta: el costo. El blog es relativamente barato si se considera el costo por contacto, el tiempo de desarrollo y la calidad de los beneficios alcanzados.

El éxito de la acción dependerá mucho de la mecánica elegida para comunicarla. Si cada paso está estudiado y se cumple con las reglas claves del marketing viral, los usuarios del blog no sólo verán la campaña con buenos ojos, sino que se mostrarán agradecidos con el blogger y la marca. Resultado: fidelización.

Fuera de Europa y los Estados Unidos, ya existen varios y buenos casos de éxito del uso de blogs para generar branding. En la Argentina, Nike desarrolló el año pasado un blog como parte de la campaña regional "razones" para Nike Corre, la carrera anual que la marca organiza en Buenos Aires. Desde el blog, el conductor Andy Kusnetzoff (la cara de la campaña) relató día a día su evolución física para llegar en óptimas condiciones a la carrera.

Por otro lado, Fanta inauguró, también durante 2005, un blog orientado a un público juvenil, el segmento que más consume esta nueva y poderosa herramienta de comunicación. En www.conexionfanta.com.ar los usuarios pueden subir fotos, contar sus experiencias, formar comunidades y chatear. Hasta hoy, Fanta logró que se registren 85 mil usuarios.

A principios de año, Coca Cola Brasil lanzó la campaña Coke Ring para premiar a los mejores blogs de ese país en diferentes categorías: música, fútbol, entretenimiento, etc. Cada quince días, los organizadores confeccionaron un ranking, entregando a cada blog seleccionado un logo tipo "sello oficial", que linkeaba al micro-sitio oficial de la promo.

Los blogs debían ser actualizados por lo menos una vez por semana para no quedar descalificados. Al cabo de tres meses de concurso, los usuarios eligieron con su voto a los mejores de cada categoría. Los premios: un iPod Video y una cámara de fotos digital. Además, Coca les envió una mochila y una remera al resto de los bloggers que mencionaron la campaña en sus propios blogs.

Estos tres ejemplos son apenas un muestreo, un paso más hacia el desembarco definitivo de los grandes anunciantes en la comunidad blog.

Leandro Zanoni, Periodista. Autor de eBlog (www.eblog.com.ar) y fundador de 3.0, Periodismo argentino en blog (www.3puntocero.com.ar)

La mano derecha del jefe

¿Quién no conoce al menos el nombre de un célebre CEO? Pero pocos saben que, detrás de estos héroes corporativos, otro ejecutivo realiza el trabajo sucio entre las sombras. Es la historia del Chief Operating Officer, la mano derecha del CEO.

Cuando Larry Ellison, fundador y CEO de Oracle, y su Chief Operating Officer (COO), Ray Lane se separaron en el 2000, el evento disparó tantos suspiros como el divorcio entre Tom Cruise y Nicole Kidman. El periodismo especializado se dedicó de lleno a la noticia. "¿Lane renunció o fue despedido?", escribió Forbes. CNET publicó: "La salida de Lane desnuda una historia de codicia, traición y epifanía personal".

¿Por qué tanto drama por la sencilla salida del directivo de una empresa? Al fin y al cabo, los ejecutivos cambian de puesto con frecuencia. Pero esta vez era distinto... Lane era nada menos que el COO de una gran corporación. Y el escándalo de su salida, según el artículo Second in Command de Harvard Business School, es la mejor manifestación del creciente papel que el Chief Operating Officer cumple en las corporaciones de nuestro tiempo. Pero, ¿cuál es exactamente su función?

Formalmente, sus responsabilidades suelen incluir las áreas de producción, marketing, ventas y el desarrollo de nuevos productos. Sin embargo, su verdadera influencia suele exceder en mucho a sus responsabilidades formales. En muchos casos, el COO es la “mano derecha” del CEO. ¿Su trabajo? Facilitarle la vida al "número uno". ¿De qué manera? Según la Harvard Business Review, pueden distinguirse entre distintos tipos de COO:

1) El que ejecuta

El manejo de una corporación global requiere muchos brazos. En este esquema, el COO es responsable de verificar que los lineamientos estratégicos dictados por el CEO se cumplan en el día a día.

2) El agente de cambio

Algunas empresas contratan un COO para liderar una estrategia específica como un cambio organizacional masivo o una rápida expansión. Esto es lo que hizo Microsoft con Kevin Turner.

3) El mentor

¿El CEO es joven e inexperimentado? ¿Es un muchacho que, con una genial idea, construyó una corporación pero ahora no sabe cómo dirigirla? ¿Qué mejor que un experimentado COO para aconsejarlo?

4) El heredero aparente

Los accionistas le tienen fe a un ejecutivo en ascenso... Pero es muy joven... ¿Soportará las presiones del sillón más alto de la empresa? Hay una forma de averiguarlo: poniendo al muchacho durante un tiempo como COO hasta comprobar su eficiencia.

5) El "Most Valuable Player"

Finalmente, algunas compañías ofrecen el puesto de COO como un ascenso a un gerente al que su puesto ya "le queda chico". Es una forma de retener a un ejecutivo demasiado valioso para perderlo (principalmente a manos de un competidor).

En definitiva, el COO se está convirtiendo en una figura central dentro de las corporaciones actuales. ¿Qué espera el CEO de su mano derecha? Respeto (léase, que lo deje pasar antes por la puerta), ayuda para la ejecución de las estrategias y un seguimiento de los asuntos del día a día. A cambio, el COO sólo espera una comunicación clara y directa del "número uno" y que sus consejos se tengan en cuenta dentro de las decisiones corporativas. Clarin.

En A.L. también se innova...

A Felipe Camposano (27), ingeniero en computación de la UC, siempre le daban el "cacho" de supervisar la cosecha de manzanas en el campo de su papá. Cuando se exporta, una manzana grande y rojísima cuesta cuatro veces más que otra del mismo tamaño, pero no tan colorada y con un golpe de sol (coloración amarillenta). Había que cambiar la apariencia.

Un buen día, Felipe invitó a su amigo Andrés Leschot (31), bioquímico de la UC, y le dijo: "Invéntate algo". Y lo logró, claro que a escala de laboratorio. "Pasar a grande" era otra cosa. Así que invitaron a otro amigo, Álvaro Olivera (32), ingeniero químico de la U. de Chile.

Los jóvenes crearon un producto biotecnológico, un spray (como los pesticidas). Su clave fueron los flavonoides, moléculas vegetales que le otorgan "poderes" a las plantas, como color y protección UV. El spray permite que la planta aumente su producción interna de flavonoides para que ella misma se proteja mejor de la radiación y para que tenga más color.

Con este producto, en 2005 postularon al concurso de ChileInventa: ganaron los $15 millones para patentar su creación y la posibilidad de participar en la Worlds Best Tehnologies, en Dallas, una vitrina tecnológica. Y aunque en EE.UU. compitieron hasta con la Nasa y prestigiosas universidades, igual triunfaron.

En el norte, el antofagastino Roberto Álamos (23) pasó de ser un hacker a un reconocido programador y emprendedor.

Un día decidió mejorar una idea antigua aplicando conceptos de la llamada "Web 2.0". "La Web 2.0 no es más que la misma web de siempre con algunos elementos extras que la hacen bastante más interesante y útil -dice Álamos-, en particular el aspecto social de ésta".

Pensó en lo malo que era el sitio de avisos clasificados Craiglist.org. "Era muy rígido, tenía pésimo diseño de interfaz y me resultaba prácticamente inútil".

Mejoró el concepto creando el sitio Theadcloud (www.thead cloud.com), donde es el usuario el que pone "etiquetas" o palabras clave a los avisos y no deben regirse por categorías predeterminadas. Los avisos se publican para cualquier ciudad del mundo y si la ciudad no existe en el sistema, la añade.

Su idea fue elegida por la prestigiosa revista Business 2.0 como uno de los sitios más innovadores del mundo y una de las mejores ideas de negocio. Puede ver a los 23 elegidos en http://money.cnn.com/2006/08/09/technology/webaroundthe world.biz2/

El sitio le ha servido para encontrar un pituto como programador a distancia y buscarle hogar a unos gatitos que tenía.

¿Qué hacer cuando sobra el dinero? Es la preocupación de Chile, hoy

Parece que el precio del cobre es una maldición: si se gasta o invierte internamente, el tipo de cambio caería y la inflación aumentaría. Los empresarios tienen expectativas negativas y se esfuerzan por que el gobierno invierta todo en el exterior para cuando las vacas sean flacas.

De tanto preocuparse de cuándo se gastan los recursos se ha dejado de lado la pregunta principal: ¿en qué se va a gastar?

Cuando la riqueza aumenta el tipo de cambio cae y los ingresos medidos en dólares suben: los autos, los viajes, los refrigeradores, etc. son más baratos, lo que es beneficioso para la economía como un todo. Si esto fuera transitorio, ¿qué hace un pequeño exportador para sobrevivir? Es complicado, pero mantener un precio fuera de equilibrio es un muy mal sustituto para una reforma global al mercado de capitales.

Respecto a la inflación, no parece coherente preocuparse por el tipo de cambio y por la inflación al mismo tiempo porque los dos efectos tienen signo contrario.

¿Servirá ahorrar en el exterior y así evitar los efectos en la inflación y en el tipo de cambio? ¿Se podrá afectar el precio de un activo financiero moviendo sus flujos de un país a otro? ¿Valdrá distinto la acción de una empresa si deposita sus utilidades en el exterior o en el mercado local? No parece.

Nadie duda de que Chile debe tener una fracción de su riqueza en el exterior, pero lo que mantiene hoy (cerca de US$ 20.000 millones) es más que suficiente. Además, Chile es uno de los países con menor deuda pública respecto al PIB en el mundo, por lo que podría perfectamente endeudarse cuando lleguen las vacas flacas.

Entonces, ¿en qué se gastan los recursos? Es obvio que se debe invertir en infraestructura y en educación. Para la infraestructura ya existe un método eficiente. Habría que aprovechar de revisar la tasa de descuento que se usa para estos proyectos (quizás qué habría pasado con el puente del Chacao con una tasa de descuento menor).

En educación hay tres problemas: la falta de recursos, la administración poco flexible y, el problema mayor, el bajo nivel del capital humano de los profesores. Una vez solucionados los problemas de administración, tiene sentido aumentar la subvención. Esto último contribuye en buena medida a mitigar el problema de los docentes.

Sin embargo, creemos que la política más importante para solucionar el problema de los profesores es producir un gran intercambio de pedagogos de colegio y universitarios con los países y las universidades extranjeras reconocidas por sus logros en educación. Para ello se debe contratar a una gran cantidad de profesores extranjeros para que enseñen en Chile y becar a una gran cantidad de profesores chilenos para que estudien en el exterior. Esto es lo que se podría llamar el "Método Chicago".

Ahorrar los recursos en el exterior no sólo no arregla los teóricos problemas del tipo de cambio, sino que además es una muy mala decisión de inversión.

Ahorrar los recursos en el exterior no arregla los teóricos problemas del tipo de cambio y es una muy mala decisión de inversión".

Juan Braun, PhD. Universidad de Harvard, El Mercurio