Chile logra acceso de libre comercio con el 86% del PIB del mundo

Tras el TLC con Japón, el país consigue la entrada preferencial a los mercados más importantes del planeta. Con una batería de 46 tratados de libre comercio (TLC) cerrados o firmados -el último de los cuales será Japón-, Chile se consolida como el país con el mayor número de ese tipo de acuerdos del mundo, y tiene cubierto el 86% del Producto Interno Bruto (PIB) del planeta a través de preferencias arancelarias.

Si se mide por el PIB de los socios con los cuales hay TLC, los productos chilenos entran con aranceles nulos o rebajados al 81% del producto mundial, incluyendo el 9% que representa Japón.

Chile también tiene acuerdos de complementación económica (ACE) -que tienen una envergadura menor a los TLC- con siete países sudamericanos y con India. Esto le permite contar con ventajas aduaneras con otro 5% del PIB mundial.

En los últimos meses, el Gobierno selló los convenios con Panamá, Ecuador y Perú, y espera firmar un TLC con Colombia en noviembre.

Hasta antes del pacto con Japón, era México el país con el mayor acceso (69% del PIB global). El país norteamericano tiene similares acuerdos que Chile, pero precisamente aventajaba a éste por sus TLC con Japón e Israel. Ahora Chile no sólo añadió a Japón, sino que tiene cubiertos mercados que los mexicanos no, como China y Corea.

Aprovechar ventajas. Osvaldo Rosales, ex jefe económico de la Cancillería, destaca el récord de la economía chilena. "Pero más importante que tener el acceso es aprovecharlo", dice.

Para el economista Joseph Ramos, de la Universidad de Chile, que las exportaciones lleguen con ventajas a Estados Unidos, Europa y los gigantes asiáticos "es definitivamente positivo, pues permite la diversificación de mercados". Rosales cree que los siguientes pasos comerciales deben caminar a Asia. En particular, plantea, Chile debería aproximarse -en conjunto con Perú y México- a las economías del sudeste asiático, agrupadas en Asean y que incluyen a Vietnam, Filipinas y Malasia.

Eduardo Olivares, Lina Castañeda, El Mercurio

"Una noche de sexo" por trabajo

El sitio se llama "Sara desesperada". Su autora tiene 30 años y dice que no busca fama sino "un contrato real, indefinido, y con un sueldo mínimo de 1.200 euros". En una semana recibió más de 170.000 visitas y 2.500 comentarios.

Una mujer italiana de 30 años decidió abrir un blog para conseguir trabajo. A cambio del puesto, ofrece "una noche, y sólo una, de sexo" a quien le proponga "un contrato real, indefinido, y con un sueldo mínimo de 1.200 euros al mes". El sitio se llama "Saradisperata" ("Sara desesperada") y su autora, que sólo se identifica como "Sara F.", incluye en la Web una dirección de correo electrónico. El que por ahora es el único post –titulado "Me vendo por un puesto de trabajo" y publicado el viernes pasado– ya recibió más de 2.500 comentarios y 170.000 visitas.

"Soy de Roma y tengo treinta años", escribió Sara. Agregó: "Considero la apertura de este blog el último clavo ardiendo al que agarrarme". En el texto, aclara que no busca fama sino "sólo la continuidad, la posibilidad de programarse un futuro, unos hijos y una casa". La mujer cuenta que, a pesar de "saber hacer de todo", sólo obtuvo hasta ahora trabajos precarios. Actualmente tiene uno, con un contrato que vence en pocos días y sin ninguna certeza acerca de una posible renovación, según declaró ella a la prensa italiana.

Algunos de los comentarios fueron muy críticos ante su actitud, como el de alguien que le pregunta si no pensó en las personas que buscan trabajo de forma "honesta" y no "abriendo las piernas" como ella. Pero hubo otros casos, como el de alguien que usó el seudónimo de "Bellodabaciare" ("bello para besar"), quien se describió "impresionado" y le propuso conocerla "no para sexo" sino para compartir la situación de desempleo, que ambos sufren.

Fuente: EFE

Según la revista Forbes, las 400 personas más ricas de EE.UU. son "milmillonarias"

Es la primera vez que todos los miembros de la lista tienen al menos 1.000 millones de dólares cada uno. El primero sigue siendo Bill Gates, con una fortuna estimada en 53.000 millones. Entre todos, suman un patrimonio de 1,25 billones de dólares.

La revista Forbes publicó hoy su tradicional ranking de los 400 magnates más ricos de Estados Unidos. La novedad no está dada por quien lo lidera –Bill Gates es desde hace años el hombre con más dinero en el mundo– sino en el hecho de que, por primera vez, las 400 fortunas de la lista superan los 1.000 millones de dólares.

Según los expertos, tales cifras se alcanzan por el llamado boom bursátil e inmobiliario, y también por los precios récord que el petróleo alcanzó en el último año. La suma de los montos mencionados en el listado alcanza los 1,25 billones de dólares, 120.000 millones más que el año pasado.

Gates –creador de Microsoft y cuya fundación donó 10.000 millones de dólares en los últimos cinco años– tiene un patrimonio de 53.000 millones de dólares. El segundo lugar corresponde al financista Warren Buffet, director de la firma Berkshire Hathaway, con 46.000 millones, y el tercero, a Sheldon Adelson, dueño de los casinos Las Vegas Sands, con 20.500 millones. De los 400, hay 28 debutantes, la mayoría de ellos con negocios relacionados al mercado inmobiliario o del petróleo.

Fuente: EFE

Conrad Hilton, un nombre sinónimo de hotel

Desde un pequeño hotel de Texas hasta el Waldorf Astoria de Nueva York. Nacido en 1887 en San Antonio, Estados Unidos, hijo de un inmigrante noruego y de una madre alemana, Conrad Hilton empezó trabajando en el hotel familiar.

Tras la muerte de su padre, Conrad comenzó a erigir su imperio con la fundación del primer "Hilton" en 1925 en Dallas. La empresa fue expandiéndose hasta formar la Corporación de Hoteles Hilton en 1946.

Orientados hacia la comodidad del viajero de negocios, los hoteles Hilton fueron los primeros en estar presentes en las dos costas de los Estados Unidos. Lentamente, Conrad fue adquiriendo prestigiosos hoteles como el sir Francis Drake de San Francisco, el Waldorf-Astoria de Nueva York y el Palmer House de Chicago.

En los años ’50, la compañía amplió la gama de servicios a sus huéspedes con alquileres de automóviles y tarjetas de crédito.

Conrad Hilton falleció en 1979, dejando la mayor parte de su fortuna a su propia organización filantrópica, la Conrad N. Hilton Foundation. Su hijo Barron lo sucedió en la dirección de la compañía. En la actualidad, la cadena fundada por el muchacho de San Antonio tiene más de 500 hoteles en todo el mundo. Clarin.

Philip Kotler, el súper gurú del marketing

Elegido por el Financial Times como el cuarto gurú del management más influyente de todos los tiempos, Philip Kotler desató una revolución en 1969. En un célebre artículo, declaró que el marketing es mucho más que el arte que aplican las empresas para vender sus productos.

Cuando me pidieron escribir una semblanza de Philip Kotler, mi primera reacción fue de rechazo. ¿Qué voy a contar de este autor tan prolífico, que todo el mundo conoce y casi todo el mundo ha leído?

Al día siguiente, sobre la librería de mi despacho descubrí una vieja edición de su libro "Fundamentos de mercadotecnia" de 1985, absolutamente manoseada y subrayada. Pensé que, quizás, ese libro tenía mucho que ver con lo que ha sido mi actividad profesional de los últimos 20 años. Y me puse a escribir...

Philip Kotler es S.C. Johnson & Son Distinguished Profesor de Marketing Internacional en Kellogg Graduate School of Management de la Universidad de Northwestern en Chicago. Es también consultor de organizaciones como Merck, Bank of America, IBM, GM, EG, Michelin, y conferenciante habitual en Europa, Asia y Latinoamérica.

Con formación de base en económicas, cursó un Master en la Universidad de Chicago y un Doctorado en MIT, formación que completó con estudios post-doctorales en matemáticas en la Universidad de Harvard y en ciencias del comportamiento en la Universidad de Chicago.

Exponer en unos pocos párrafos el aporte de Philip Kotler al marketing es una tarea complicada. Pero pienso que hay dos aspectos de su obra que son especialmente relevantes: la ampliación del concepto de marketing a otro tipo de organizaciones (además de las empresas) y la divulgación y promoción del papel del marketing.

1) La ampliación del concepto del marketing

En el artículo "Broadening the concept of Marketing", publicado en el Journal of Marketing en enero de 1969, Philip Kotler y Sydney J. Levy hablan de cómo todas las funciones del marketing pueden ser aplicadas en otro tipo de organizaciones diferentes a la empresa.

Organizaciones tan diversas como la Iglesia Católica, un departamento de policía, el Banco Mundial, los sindicatos, las universidades o los museos, desarrollan (en forma reconocida o no) las clásicas funciones de gestión: finanzas, producción, gestión de personal, compras y, por supuesto, marketing.

¿Por qué es necesario ampliar el concepto de marketing?

En primer lugar, el "Producto" a vender puede tener muchas formas. Podemos hablar de productos físicos (jabones, ropa, comida), de servicios (consultoría, banca, seguros), personas (empleados, políticos, actores, etc.), organizaciones (partidos políticos, asociaciones médicas, universidades, etc.), ideas (postular por el control de la natalidad, o su prohibición), etc.

En segundo lugar, toda organización debe trabajar con distintos grupos interesados en sus productos: proveedores (empleados, vendedores de material, bancos, agencias de publicidad, o consultores), clientes (consumidores inmediatos), directivos (responsables de la organización), público activo (grupos de presión, medios, agencias gubernamentales, etc.) y el público en general que puede desarrollar diferentes actitudes respecto a la organización.

En tercer lugar, toda organización enfrenta la competencia de otras organizaciones. Entonces, es fundamental utilizar herramientas de marketing para fomentar la aceptación del producto, la mejora continua, una política de precios acertada y una estrategia de distribución y comunicación acorde a los intereses de sus clientes.

En base a estos tres aspectos, el artículo expone los pasos para hacer una gestión de marketing efectiva en organizaciones no empresariales: definición genérica del producto, definición del público objetivo, marketing diferenciado, análisis del comportamiento del consumidor, ventajas diferenciales, herramientas de marketing, planificación integrada de marketing, marketing feedback y auditoría de marketing.

La ampliación del concepto de marketing ha sido, en mi opinión, el principal aporte de Kotler al management.

2) Kotler como divulgador del marketing

El segundo gran aporte de Kotler ha sido la divulgación de la función del marketing, plasmada en los más de 40 libros (entre los que se destaca el magnífico "Marketing Management: Analysis, Planning, Implementation and Control") y artículos sobre su aplicación en ámbitos tan diversos como congregaciones, salud, instituciones académicas, servicios profesionales, artes interpretativas, naciones, deportes, sector público, organizaciones sin fines de lucro y turismo entre otros.

Personalmente recomiendo a mis alumnos su manual y comparto con ellos muchas de sus ideas sobre el marketing.

Teresa Serra Rexach, Profesora de Marketing, Directora del área de Marketing del Instituto de Empresa

Una cooperativa de campesinos convierte su algodón en remeras y las exporta a Italia

"El pueblo originario estaba muy olvidado, abandonado. El campo estaba en crisis y no se podían conseguir semillas para cultivar algodón", recuerda Santo López, refiriéndose a lo que sucedía en el Chaco, en pleno 2001, durante los meses previos al estallido que fue mucho más allá del cacerolazo. "Ahora se está sembrando maíz, mandioca, y se trabaja el algodón", suena orgulloso y positivo, poniendo el acento en el último de los productos, que mediante un acuerdo con CTM Altromercato, una red italiana de Comercio Justo, les permitió llevar el trabajo textil cooperativo a uno de los países emblema de la moda internacional.

Santos es miembro de la Unión Campesina, una agrupación que nuclea a los aborígenes de varias localidades chaqueñas desde hace cinco años, para producir a modo de cooperativa, lo que según el Instituto Nacional de Asociativismo y Economía Social (INAES), "es una asociación autónoma de personas que se han unido voluntariamente para hacer frente a sus necesidades y aspiraciones económicas, sociales y culturales comunes por medio de una empresa de propiedad conjunta y democráticamente controladas". Las cifras de este organismo dependiente del Ministerio de Desarrollo Social establecen que en el Chaco, más de 400 empresas adoptaron este modelo productivo -apenas una quinta parte de las que lo hicieron en la ciudad de Buenos Aires-, de las cuales más de 50 pertenecen al rubro agropecuario.

En un principio, la Unión Campesina estaba formada por unas 20 familias, pero en la actualidad ese número se multiplicó por 60. Claro que la cantidad de trabajadores no fue lo único que creció en el noroeste argentino. Con el paso del tiempo, la Unión entendió que podía trabajar en red con otras agrupaciones similares e incluso recibir el asesoramiento de quienes tuvieran mayor experiencia en cuestiones cooperativistas, como el caso de la Textil Pigüé . Sin embargo, la asociación más significativa fue la que lograron con CTM Altromercato.

Si bien durante los años posteriores a la crisis de 2001, las cooperativas ya habían logrado exportar, teniendo a Brasil como principal receptor de productos, la Unión Campesina se animó a dar un paso más grande. Hace algunos meses y en conjunto con otras agrupaciones con las que formaron una especie de cadena productiva, comenzaron a vender remeras al mercado italiano.

"Lo que prometen es ayudar a la gente. Vinieron y propusieron pagar $1200 por tonelada de algodón, que es un precio muy distinto a lo que nos ofrecían en el Chaco, donde se paga $700", entiende Santo, quien además de miembro, es hermano de Mártires López, presidente de la Unión. Más allá, de los precios convenientes, la compañía italiana los incentivo a trabajar bajo los parámetros del Comercio Justo, una modalidad que establece relaciones directas entre productores, mejores condiciones laborales, pagos por adelantado y relaciones comerciales más extensas y estables.

"Cada familia puede sembrar hasta 5 hectáreas de algodón. Más de eso sería imposible por falta de herramientas –cuenta López-. En época de cosecha, cuando el trabajo es bueno y sale bien, cada hectárea puede sacar 1200 kilos de algodón por mes", calcula Santos, y explica que existe un acuerdo firmado con CTM mediante el cual se aseguran una cantidad mínima de ventas, lo que les permite una mayor tranquilidad.

Con la calma característica del interior del país, Santos se resiste a creer que en aquella exportación hacia el Viejo Continente radica el éxito de la unión. Para él, lo realmente importante son las modificaciones en la calidad de vida de la región. " Uno, cuando siembra el algodón y lo vende, recibe la plata y ahí termina, pero lo que hace CTM es pagar más la producción, entonces podemos ahorrar para comprar semillas y seguir produciendo. Hay un cambio: nosotros vivimos en el campo y cuando venía una lluvia nos desesperamos. Ahora hay confianza y seguridad, porque uno piensa en sembrar algodón, y ya tiene a quien venderle y la seguridad de que recibirá a cambio lo suficiente para seguir produciendo".

Cecilia Ceriani, Clarín.com

Costes de marketing y ventas, cómo asignarlos a los clientes

El marketing en el contexto de la gestión empresarial. La función de marketing, implica dos procesos diferentes, aunque relacionados entre sí: a) La búsqueda del modo de estimular a los compradores, y b) La distribución física de los bienes y servicios. Históricamente, el marketing ha estado mas preocupado por la "Búsqueda de clientes" y menos preocupado por los aspectos de la distribución física, si bien recientemente hay una mayor preocupación por los problemas de logística y de eficiencia en los costes de la distribución física de los bienes y servicios.

La tendencia a clasificar muchos costes de distribución como gastos operativos y no asignarlos a funciones específicas, indican que los directivos no han considerado dichos costes lo suficiente­mente importantes como para justificar un análisis detallado de los mismos. De esta forma, los sistemas de costes tradicionales se han centrado fundamen­tal­mente en el coste de producción, pasando por alto una parte muy importante del coste del producto, como es el coste de marketing.

El coste de marketing supone, muchas veces, el 500% del coste total de muchas líneas de productos y aproximadamente es el 20% del Producto nacional bruto de los Estados Unidos de Norteamérica. En este país, por ejemplo, competir en los costes de distribución es crítico para el éxito, dadas las enormes distancias existentes y es un problema adicional con el que deben luchar las empresas extranjeras que se instalan en dicho país.

Desde el punto de vista de la dirección estratégica de costes, donde la cadena de valor de una empresa ha de concebirse en el seno de la cadena de valor de la industria, los costes de distribución son críticos para tener éxito en el enlace de las cadenas de valor de la empresa y la de los clientes. Dado que el peso de los costes de marketing o costes generados por el cliente de muchas empresas están alcanzando valores importantes, la optimización de los citados costes puede llegar a ser una gran oportunidad para obtener ventajas competitivas.

La función básica de los costes de marketing y de distribución es suministrar a la dirección la información necesaria para planificar y controlar el esfuerzo que se realiza en marketing, teniéndose en cuenta que lo primordial para la dirección de marketing de una empresa es tener la mejor información sobre la rentabilidad del producto y de las líneas de productos.

Diversos estudios evidencian que la dirección de marketing necesita esta información, tanto para a) medir e in­for­mar del efecto que cambios en el volumen o cambios en el esfuerzo de marke­ting tienen en la rentabilidad del producto, como para b) proporcionar información de los gastos de marketing por producto y por segmentos de mercado y poder así controlar mejor los costes de marketing, y para c) ayudar a la dirección a justificar los precios de los productos y los descuentos en precios. Además, la creciente capacidad de los ordenadores posibilita que algunas empresas puedan: 1) Asignar costes a los clientes y 2) Clasificar a los clientes.

Definición del coste de marketing

El coste de todas las actividades que se realizan desde que el bien se ha producido hasta que llega a las manos del cliente se conoce indistintamente como coste de marketing. Los costes de marketing comprenden así los siguientes componentes:

A) Costes directos de ventas: Son todos los costes relacionados con las órdenes de ventas (gastos directos del personal de ventas, oficinas de ventas de las sucursales y servicios de ventas) y con costes relacionados con la gestión y supervisión directa de los esfuerzos de ventas.

B) Costes de publicidad y de promoción de ventas: Son los costes de preparación de la publi­cidad, tiempos o espacios en los medios de comunicación y todos los costes directamente conec­tados con las campañas de promociones de ventas, desarro­llo de mercados y publicidad.

C) Costes de transporte y Embalaje: Costes relacionados con el transporte y embalaje de bienes hacia el exterior, transporte y embalaje de bienes devueltos, y los costes de gestionar la función de trans­porte y embalaje.

D) Costes de almacenamiento y depósito: Todos los costes de almacenar, depositar y manejar bienes terminados o piezas asignables a la función de distribución.

E) Costes de investigación de mercados: Los costes de los proyectos llevados a cabo para testar o confir­mar datos sobre productos, mercados, o métodos de distri­bu­ción, y todos los costes de administrar el departamento.

F) Costes generales de distribución: Es una categoría que engloba todos los costes que están bajo el control del departamento de marketing y que no están incluídos en los costes men­cionados anterior­men­te.

Propósito del análisis de los costes de marketing

Los propósitos mas importantes de los costes de marketing pueden referirse, según autores como Moscove y Wright, a las siguientes realidades: ¿Qué productos o servicios deberían ofrecerse?. ¿A qué precios debería ofrecerse el bien?. ¿A qué grupo de clientes se debería dirigir el esfuerzo de ventas?. ¿En qué áreas debería ofrecerse el producto o servicio?. ¿Qué canal de distribución debería utilizarse?. ¿En qué términos deberían realizarse las ventas?. ¿Qué medio de promoción de ventas será el que mejor entienda el mercado potencial?

Las respuestas a estas cuestiones no forman parte, normalmente, del output de un sistema de costes. Sus respuestas, sin embargo, se basarán en análisis que contengan evaluaciones tanto cualitativas como cuantitativas.

Los objetivos de los costes de marketing son, de la misma manera que los costes de fabricación, ayudar a la toma de decisiones y al control de costes.

Los costes del servicio Postventa son con frecuencia una parte importante de los costes de marketing, sobre todo si los productos vendidos y distribuidos son complejos. Los costes del servicio postventa, por consiguiente, son frecuentemente uno de los factores mas significativos en la determinación de la rentabilidad individual de un cliente o de una clase de clientes.

Asignación de los costes de marketing a los productos

Los costes de marketing no son costes de producción del producto y por tanto no forman parte del coste del inventario o del coste de los bienes fabricados. Sin embargo, la asignación de los costes de marketing a los productos o líneas de productos puede ser deseable para determinar su rentabilidad.

Asignación de los costes de marketing a los productos

Los costes de marketing no son costes de producción del producto, y por tanto no forman parte del coste del inventario o del coste de los bienes fabricados. Sin embargo, la asignación de los costes de marketing a los productos o líneas de productos puede ser deseable para determinar su rentabilidad.

Las empresas con una amplia línea de productos frecuentemente experimentan variaciones en la rentabilidad de un gran intervalo de líneas de productos. Conocer la rentabilidad real de estos productos y clientes es necesario para explotar el potencial de aquellos con alta rentabilidad y minimizar el impacto de aquellos con baja rentabilidad.

El análisis de los costes de marketing puede adoptar varias formas, entre las que se incluyen la del margen de contribución y la del coste completo. En la aproximación del margen de contribución solo los costes trazables directamente a los segmentos son utilizados en la evalua­ción del segmento. En la aproximación del coste completo, el esfuerzo se pone en la asignación de todos los costes que son analizados.

Tratamiento de los sistemas de costes basados en las actividades

Los sistemas A.B.C. se han desarrollado e implantado casi exclusivamente para actividades de fabricación fundamentalmente repetitivas, es decir en aquellas actividades donde existe una relación directa entre consumo de recursos y volumen de actividad obtenido. Esta situación en general no se da en las actividades de marketing. Por consiguiente uno de los primeros pasos que deben darse en el establecimiento de los sistemas ABC para las actividades de marketing es determinar si las actividades de marketing son o no son repetitivas.

Para establecer la repetitividad de las actividades de marketing debe realizarse una auditoría o análisis del puesto de trabajo donde se listan las tareas correspondientes a cada actividad. A continuación se estudia cada tarea para determinar si los procedimientos necesarios son repetiti­vos y rutinarios, de forma que pueda llevarse a cabo una estandariza­ción de tareas.

Por ejemplo, la actividad de almacenar y manipular materiales, los procedimientos necesarios para la recepción de pedidos, fijación de precios, etiquetado, clasificación y embalaje de bienes son bastante rutinarios y uniformes. Pero, por otra parte, el hacer una llamada de ventas o el tratamiento de las devoluciones varía considerablemente entre los diferentes clientes y agentes de venta. Por tanto es más difícil estandarizar las actividades relativas a la venta directa que las que tienen un carácter rutinario.

La utilización de los sistemas ABC para los costes originados por los clientes proporciona a las empresas información competitiva, especialmente a aquellas que quieren mejorar sus estrategias de servicio al cliente.

Los directivos necesitan información de las actividades para alcanzar la excelencia, no sola­mente en relación con sus productos, sino lo que es más importante, en relación con sus clientes.

Francisco Navarro Castillo

Hermanos Warner, zares del entretenimiento

La Warner Bros construyó buena parte de la cultura popular de nuestro tiempo. Esta es su historia. Nacidos hacia fines del siglo XIX en los Estados Unidos, en el hogar de inmigrantes judíos, los hermanos Eichelbaum (más adelante, Warner) fueron los célebres fundadores de la Warner Bros.

En 1903, Harry Warner (1881-1958), el mayor, incursionó en el novedoso negocio con una pequeña sala de cine en Pennsylvania. Sus hermanos pronto se sumaron al proyecto y, junto con Harry, abrieron su primera sala llamada "The Cascade", en New Castle, Pennsylvania. Sería el nacimiento de un formidable imperio cultural.

En 1912, los Warner incursionaron en la producción de películas, fundando un estudio en Sunset Strip, Los Angeles. En aquellos tiempos del cine mudo, un pianista en vivo matizaba las funciones con una cortina musical. Hacia 1925, Sam Warner descubrió que podría ahorrarse el costo del músico mediante algún sistema para incorporar sonido a las películas. De esta idea nació Vitaphone que comenzó a experimentar con películas sonoras (aunque todavía no habladas).

En 1927, el estudio estrenó "The Jazz Singer", la primera película hablada. Los Warner, no obstante, no pudieron asistir al estreno. Sam fallecía un día antes, tras una larga enfermedad. A pesar de la pérdida del alma de la empresa, los hermanos siguiendo expandiendo el negocio con la compra del estudio "First National Pictures" y las 250 salas de cine de la "Stanley Company".

En los años '30, incursionaron en las películas de gangsters y obras épicas como Robin Hood al tiempo que diversificaban su portafolio con la adquisición de la discográfica "Brunswick Records" (que en el futuro se convertiría en Warner Records) por unos 28 millones de dólares.

Los Warner siguieron a la vanguardia. En 1948, fueron los primeros en producir películas en colores. Sin embargo, un nuevo invento asestó un tremendo golpe al imperio cinematográfico: la televisión. Warner Bros enfrentó múltiples dificultades. En 1956, Albert y Harry se abrieron del negocio. Jack continuó al frente de la empresa hasta 1967, cuando vendió su parte a "Seven Arts Productions" a cambio de 95 millones de dólares.

Tras una reestructuración, la empresa siguió produciendo éxitos basándose, como siempre, en una estricta política de selección de talentos. En las películas de Warner Bros han participado, entre otros, actores y directores de la talla de Al Jolson, Humphrey Bogart, Ingrid Bergman, Stanley Kubrick, Glenn Close, Michelle Pfeiffer, Tim Burton, Robert de Niro, Brad Pitt, Oliver Stone, Tom Cruise, Jack Nicholson y Nicole Kidman. Hasta el famoso basquetbolista Michael Jordan actuó en una película del estudio.

Con semejante talento, ¿cómo extrañarse que de la cocina de los hermanos Warner hayan salido muchas de las películas más exitosas de todos los tiempos? Casablanca, El Halcón Maltés, La Naranja Mecánica, Batman, Superman, Mad Max y The Matrix son apenas unos ejemplos. El estudio también creó al mítico Bugs Bunny. Warner Records, por su parte, la discográfica del holding, editó discos de artistas como Frank Sinatra, Madonna y Eric Clapton.

En definitiva, la empresa fundada por estos hermanos hijos de inmigrantes se ha convertido en la formadora de buena parte de la cultura popular de nuestro tiempo. Clarin.

Un empleado a su jefe: "No me moleste. Hoy no estoy de humor para trabajar"

Embotellamiento camino a la oficina. Mientras usted piensa cómo saldar el descubierto del banco, un colectivo lo encierra. Usted clava los frenos y lo insulta. Llega al trabajo con los nervios de punta. Y, lo peor, le exigen que rinda al máximo con una sonrisa de oreja a oreja.

En los últimos años, se han desarrollado largos estudios sobre el balance familia-trabajo. Sin embargo, advierte el artículo Waking Up on the Wrong Side of the Desk de Wharton Business School, muy poco se ha dicho sobre los efectos del humor sobre la performance laboral.

Una investigación de Fisher College of Business de la Universidad de Ohio demuestra empíricamente lo que muchos saben por experiencia propia: el malhumor atenta contra el rendimiento. ¿Usted empezó el día con el pie izquierdo? ¿No tuvo tiempo de desayunar? ¿El tren llegó demorado? Probablemente, ya nada pueda remontar una jornada encaminada a la baja productividad.

Pero no sólo lo que ocurre afuera del trabajo impacta sobre el ánimo de los trabajadores. La primera hora de la jornada es clave. Si a los cinco minutos del arranque, el teléfono no para de sonar con quejas de clientes y proveedores, el rendimiento también se resiente.

El artículo de Wharton advierte que las quejas afectan, en mayor medida, a los empleados inexperimentados. Los trabajadores con experiencia tienen un entrenamiento (en muchos casos, formal) para relacionarse con clientes y proveedores (y soportarlos cuando sea necesario).

Queda claro que el malhumor deprime el rendimiento. ¿Qué hacen las organizaciones para combatirlo?

En la mayoría de los casos, poco y nada. La sabiduría corporativa convencional supone que el empleado debe dejar sus emociones en la puerta y entrar bien predispuesto a la oficina. En otras palabras, como dicen algunos jefes: "El humor es una cuestión de la vida privada. En su casa, quéjese todo lo que quiera. En la oficina, rinda al máximo". Sin embargo, esta frase no pasa de ser una declaración de deseos.

Según el artículo de Wharton, existe una serie de iniciativas que podrían implementarse para ayudar a los empleados a lidiar con sus erráticos humores matutinos.

¿Ofrecer un servicio de masajes? ¿Enseñarles yoga? ¿Recibirlos con un desayuno con buffet?

Todavía no existe nada concreto sobre el tema. Las empresas recién están tomando conciencia de la importancia de que los trabajadores arranquen de buen ánimo la jornada. Así, se abre un nuevo campo para las investigaciones en Recursos Humanos. Por ahora, lo único seguro es un viejo latiguillo corporativo: un trabajador contento es un trabajador productivo. Clarin.

Desde la India, tutores de "call center" ayudan con la tarea a chicos de Gran Bretaña y Estados Unidos

Cobran 90 dólares por mes para ayudar a alumnos a miles de kilómetros de distancia. "La mayoría de los estudiantes ni siquiera saben que les está enseñando alguien en la India. Piensan que hablamos de Indiana. No son muy buenos en geografía", dicen.

Cuando Kelsey Baird empezó a preocuparse por la complejidad de la materia Biología, contrató a un tutor en la India. Hay más de 6.500 kilómetros entre su escuela en Escocia y Agra, sede del Taj Mahal, pero un nuevo sistema de enseñanza vía Internet ("e-tutoring") convierte a la distancia en un hecho irrelevante.

En toda la India, se contrató a cientos de profesores para alimentar una creciente demanda de tutores online. Dada la crisis que enfrenta la enseñanza de matemáticas y ciencia en Gran Bretaña y Estados Unidos, nuevas compañías de educación de la India se apresuran a satisfacer la necesidad.

Los tutores electrónicos trabajan hasta bien tarde en la noche por la diferencia horaria –India está cuatro horas y media más adelantada que Gran Bretaña-. Algunos trabajan en call centers y ayudan a hacer la tarea a chicos con problemas en trigonometría. Otros se sientan frente a la computadora en su casa y ayudan a chicos del otro lado del mundo con las especificidades del álgebra.

Un puñado de empresarios detectó las posibilidades lucrativas de convertir esta experiencia en servicios para Occidente. La educación online está ofreciendo una ola de nuevos negocios.

Krishnan Ganesh vendió su call center para abrir Tutorvista, que lanzó sus servicios económicos de enseñanza online en Gran Bretaña el mes pasado. "La educación es una preocupación importante en Gran Bretaña. No hay dinero para pagar a suficientes profesores en las escuelas y es casi imposible que los chicos reciban una atención personalizada", dijo. "Tony Blair podrá pagar educación privada para sus hijos, pero la mayoría de la gente no puede hacerlo".

Su compañía ofrece a los estudiantes ayuda ilimitada a cambio de 90 dólares por mes. "Si quieren entrar a Oxford, conseguir una vacante en una escuela privada, ponerse al día cuando están atrasados o simplemente mejorar las notas, lo que necesitan es una ayuda individualizada", dijo Ganesh.

Las clases se realizan a través de un panel blanco que le permite al tutor y al alumno mirarse mutuamente, trazar símbolos y revisar juntos las ecuaciones en la web, utilizando un mouse en lugar de hablar. "Se establece una relación con toda la familia. Muchas veces los padres están sentados frente a la computadora intentando aprender álgebra elemental junto a sus hijos ", dijo Anirudh Phadke, gerente general de enseñanza electrónica en Career Launcher, una compañía que ofrece enseñanza para los programas norteamericanos.

Los niveles educativos de la India varían enormemente, pero hay un muy buen nivel de matemáticas y ciencia, con un enfoque tradicional y riguroso. "La verdadera ventaja es que los profesores indios son más económicos", dijo Shantanu Prakash, director general de Educomp, que enseña matemáticas por Internet a alumnos norteamericanos.

Los nuevos profesores online de la India no se sienten impresionados por los niveles alcanzados por los chicos británicos. "No están bien preparados académicamente", dijo Rita Sampson, profesora de lengua online desde su casa en Bangalore. "Parece que hubo un deterioro en los niveles. El nivel de los estudiantes indios es mucho mejor".

Al igual que sus colegas en los call centers, los profesores pasan por un entrenamiento intensivo para neutralizar la manera en que hablan inglés y toman lecciones de cultura británica.

"La mayoría de los estudiantes ni siquiera saben que les está enseñando alguien en la India. No nos ponemos nombres occidentales, aunque estamos entrenados en acentos norteamericanos. Muchas veces, cuando les decimos a nuestros estudiantes en Estados Unidos que somos de la India, piensan que hablamos de Indiana. No son muy buenos en geografía", dijo Phadke. Es más, se compiló un glosario de jerga británica para ayudarles a los tutores a sortear las dificultades de las expresiones adolescentes.

Los cofundadores indios de heymaths.com/net desarrollaron un sistema de enseñanza online extensivo destinado a que el aprendizaje de las matemáticas sea más ameno y sirva para ayudar a las escuelas.

"Los profesores de matemáticas se están jubilando y no están incorporándose al sistema suficientes profesores buenos", dijo Nirmala Sankaran, cofundador de Heymaths. "Esto cada vez más se convierte en un problema global". Pero Ganesh destaca que no es una cuestión de quitarle empleos a Occidente. "Intentamos que los estudiantes británicos estén mejores preparados académicamente, que les vaya mejor, que se gradúen con mejores calificaciones, de modo que no les quiten los empleos que se están tercerizando a la India", dijo.

Para Kelsey Baird, no es sólo una manera de pagarle a otra persona para que haga su tarea. "Tiene que ver con ayuda extra para entender las cosas. Yo sabía que las cosas se me iban a complicar en mi último año. Al principio, me parecía raro mirar a la pantalla y hablar con la computadora, pero, en realidad, es una muy buena idea".

Amelia Gentleman, © The Observer, traducción de Claudia Martínez.

Agner Krarup Erlang, creador de la "teoría de las colas"

El matemático, estadístico e ingeniero danés Agner Erlang (1878-1929) es célebre por la creación, a principios del siglo XX, de la "Teoría de las Colas" (Queueing Theory), diseñada para analizar la congestión de tráfico telefónico de Copenhague.

¿En qué consiste esta teoría?

Con frecuencia, una empresa debe decidir la cantidad de servicio que debe estar preparada para ofrecer en distintos momentos del tiempo. Pero esto no es tarea sencilla. Los directivos saben que deben atender un promedio de 100 clientes diarios. Sin embargo, no están seguros de cómo se repartirá la llegada de los clientes a lo largo del día. La empresa no puede permitirse el lujo de estar preparada para atender a los 100 clientes al mismo tiempo porque eso implicaría altísimos costos por capacidad ociosa. Sin embargo, carecer de la capacidad de ofrecer el servicio cuando los clientes lo demandan es causa de largas colas que enfurecen a los clientes y dinamitan la reputación de la empresa.

¿Cómo resolver el problema?

A través de la modelización matemática de una serie de parámetros, la teoría de las colas pretende dar una respuesta para una pregunta: ¿qué cantidad de recursos debemos tener disponibles en cada momento para satisfacer a nuestra demanda? La clave es hallar un balance óptimo entre espera y recursos, teniendo en cuenta variables como el costo del servicio y la paciencia de los clientes. La meta: es alcanzar una solución que optimice la asignación de recursos a través de una predicción del comportamiento del sistema. Clarin.

Juegos... un gran negocio. El mercado virtual ¿vencerá al real?

El mercado de los "objetos digitales" mueve 900 millones de dólares al año. Sin existir materialmente, un personaje, el vestuario o el decorado de los juegos virtuales se cotizan alto. Así, según un informe de una empresa que lo comercializa, un gnomo del juego "World of Warcraft" cuesta casi 600 dólares. ¿Qué gana el comprador? Ser su dueño y poder interpretarlo. Los videojuegos de rol online, en los que millones de usuarios de todo el mundo crean personajes que interactúan para administrar ciudades o combatir en batallas, generan 900 millones de dólares por año, según un informe dado a conocer hoy por IGE, una empresa especialista en el comercio de bienes y servicios virtuales. La cifra está compuesta tanto por las ganancias de quienes realizan los entretenimientos y la publicidad como por la compraventa de objetos digitales a cambio de dinero real.

Estos universos paralelos suelen contar con una moneda oficial propia, como el caso del Linden Dollar para el "Second Life". Sin embargo, las empresas, viviendas, objetos y personajes creados en los juegos, suelen ser intercambiadas en el mercado real, con precios establecidos a partir de la cotización del dinero digital. Así, un gnomo (que en estas comunidades se conoce como "troll") altamente desarrollado del juego "World of Warcraft" se vende actualmente a 599 dólares.

A partir del éxito de este tipo de entretenimientos, empresas no relacionadas directamente con este rubro decidieron incursionarlo. Por ejemplo, la cadena televisiva MTV convirtió su programa Laguna Beach en un juego en red. La automotriz Toyota, por su parte, creó una pista de manejo digital en "Whyville.net". De hecho, el estudio de IGE pronostica que en pocos años "el mercado virtual vencerá al real".

Kenneth Arrow, un economista con muchos rostros

Kenneth Arrow (Nueva York, 1921), ganador del Premio Nobel de Economía en 1972, es uno de los notables de la escuela neoclásica de economía. Sus aportes hicieron época en teoría pura, finanzas y crecimiento económico

Graduado en 1940 como Bachelor of Science in Social Science, con orientación en Matemáticas, Arrow cursó un Master en Matemáticas en la Universidad de Columbia (1941). Durante la Segunda Guerra Mundial se desempeñó como oficial de la Fuerza Aérea, donde colaboró en investigaciones sobre el uso óptimo de las alas en los aviones. Incluso, publicó un artículo sobre el tema en el "Journal of Meteorology", en 1949.

Tras la guerra, retomó sus estudios en Columbia donde, en 1947, comenzó a colaborar con Jacob Marschak, en la Cowles Commission de la Universidad de Chicago. Allí comenzó una extensa carrera docente que lo llevó a las prestigiosas universidades de Harvard y Stanford hasta su retiro en 1991 (aunque sigue siendo profesor emérito de Stanford). ¿Cuáles fueron sus principales aportes?

El famoso "teorema de Arrow"

El "Teorema de la Imposibilidad de Arrow", que forma parte de su tesis doctoral en Columbia (1951), demuestra la imposibilidad de establecer un orden de preferencias sociales (bajo ciertas condiciones aceptables) a partir de las preferencias individuales. Al fracasar el acuerdo por la "vía democrática", Arrow concluye que se requiere un "dictador" que imponga su propio orden de preferencias sobre la sociedad.

Esta conclusión disparó una fuerte polémica. El economista indio, Amartya Sen, sostuvo la imposibilidad de un liberal paretiano. Bajo estas condiciones, en última instancia, la sociedad debería elegir: ¿libertad o igualdad?

La Teoría del Equilibrio General

Las investigaciones de Arrow sobre la economía del bienestar se desarrollaron en el marco teórico del Equilibrio General. Sin embargo, la existencia misma de un "equilibrio general" era un factor que necesitaba una demostración. Junto con el economista francés, Gerard Debreu, Arrow publicó un famoso artículo que prueba la existencia de un equilibrio competitivo (Econometrica, 1954).

Las conclusiones de este famoso estudio justificaron el predominio de la Teoría del Equilibrio General en la economía teórica hasta nuestros días, a pesar de los fuertes embates recibidos por la "tesis Sonnenschein-Mantel-Debreu", que demuestra la imposibilidad de obtener un equilibrio único bajo las hipótesis usuales.

Otros aportes: crecimiento y finanzas

Arrow fue pionero en considerar al cambio técnico como factor endógeno en las teorías de crecimiento económico. Desde su novedoso enfoque, la comprensión del crecimiento presupone una comprensión de las causas de la innovación.

Las finanzas no quedaron fuera de los intereses de este polifacético economista. En un artículo sobre seguros médicos, Arrow introdujo el concepto de "moral hazard" (riesgo moral), generado por la información asimétrica entre agentes.

Si bien Arrow es un gran exponente de la teoría económica neoclásica, no ha temido cuestionar algunos de sus supuestos fundamentales. En un trabajo de 1994, relativizó el individualismo metodológico, un postulado básico que sostiene que las grandes magnitudes macroeconómicas son el resultado de la agregación de magnitudes individuales.

¿Cómo resumir, en tan poco espacio, el impresionante trabajo de este intelectual?

Digamos, a modo de cierre, que Kenneth Arrow es uno de los economistas vivos más respetados y prolíficos, con muchos aportes profundos y novedosos en campos muy variados. Algo que no se ve muchas veces.

Ricardo Crespo, Profesor de Economía, IAE, Escuela de Negocios de la Universidad Austral

Los errores mas frecuentes de los Emprendedores

En la actualidad la mayoría de propietarios de micro y pequeños negocios ya conocen sobre la ineludible necesidad de dedicarse a hacer lo importante, antes de que los asuntos lleguen a convertirse en algo urgente, tratando de centrarse en aquellas actividades relacionadas con el cumplimiento de los objetivos y el propósito o misión de la empresa y están convencidos que su trabajo como lideres de su organización consistirá en tomar las decisiones estratégicas, diseñar las estrategias que se adoptarán y administrar los procesos, recursos y esfuerzos de las personas. Sin embargo, con frecuencia también encontramos a muchos de ellos tratando de hacer todo eso, y más, preocupándose de no contar con suficiente tiempo para resolver todos los asuntos. Cuando después de cierto tiempo deciden finalmente delegar algunas tareas y proyectos en sus colaboradores para disponer de un poco de más tiempo, encuentran, sin saber cómo, que el trabajo delegado "vuelve" a ellos, terminando por hacer tareas que supuestamente correspondían a otros, y se convierten, sin darse cuenta, en víctimas de la "delegación inversa" al quedar en una posición "subordinada" respecto de sus propios subordinados. ¿Cómo pueden enfrentar este dilema?. A continuación te presento una serie de recomendaciones que te permitirán evitar los principales errores que suelen cometer los emprendedores:

- No generar nuevas ideas y seguir haciendo las cosas como siempre se han hecho te impide identificar mayores posibilidades de éxito. Generar nuevas ideas es una característica propia de los emprendedores, pero debes cuidarte de no quedar atrapado en una sola idea o “casarte” con una por demasiado tiempo. Desarrolla tantas ideas como te sea posible y juega con varias de ellas a la vez, buscando identificar aquellas que tengan mayores posibilidades de éxito al permitirte generar los ingresos que esperas.

- El no contar con planes en tu negocio puede impedirte conocer sobre nuevas y diferentes formas de producir a menores costos o atraer la atención necesaria para contactar a las personas y empresas que te interesa conocer, para distribuir tu producto de manera efectiva y eficiente. Un buen plan, por otra parte, puede ayudarte inclusive, a eliminar la necesidad de llamar por teléfono a tus clientes sin previa cita, causando una mejor impresión.

- No conocer bien a tus clientes frente a los incesantes cambios en las preferencias de los consumidores y en los productos y servicios de tus competidores puede dejarte “mordiendo el polvo”. Más aún, no conocer bien a tus clientes y competidores te impide conocer lo que están demandando y los productos que necesitarán en el futuro en base a las tendencias de compra.

- Ignorar la posición financiera de tu empresa te impedirá sostenerla durante los meses de bajos ingresos, cuando los consumidores no están respondiendo, aún a tus mejores productos, con la rapidez que deberían.

- Ignorar las necesidades de tus empleados te impide diseñar estrategias efectivas para motivarlos, orientarlos y dirigir sus esfuerzos, sin duda uno de los retos más difíciles a los que te enfrentarás, ejerciendo paciencia, persistencia, y tus habilidades de dirección, especialmente cuando surgen problemas y la moral, productividad e ingresos se vean rápidamente disminuidos.

- Confundir la realidad con lo que “debería ser”, sin tomar conciencia de que en tu calidad de emprendedor, siempre te ves obligado a vivir dentro un mundo de supuestos, pero que tu dinero lo gastas en el mundo real.

- No contar con un pronóstico de tus ventas te impide contar con un mapa real que te permita saber de qué productos provienen tus mejores ventas, hacia dónde irán en el futuro y a medir de manera seria los avances financieros y el progreso global de tu negocio.

- No contratar a los mejores empleados, compartiendo con ellos la responsabilidad y delegando la suficiente autoridad te obstaculiza la búsqueda de un mayor crecimiento de la empresa. Quizás tu deseo al iniciar tu negocio propio era convertirte en una especie de Superhéroe y ser la clave de todo lo que sucediera dentro de él, pero pronto te darás cuenta de que no puedes hacerlo todo, y que aún con pequeños niveles de crecimiento empiezas a sentirte completamente abrumado.

- No contar con opiniones por parte de un consejo de administración o de un mentor te impide contar con ideas y opiniones divergentes, diferentes y objetivas, necesarias para llevar tu barco a puerto seguro. Para algunos puede sonar como una locura que un micro o pequeño negocio cuente con un consejo de administración, ¡pero no lo es!, dicho consejo puedes formarlo con familiares o amigos de tu entera confianza que ayuden a revisar tus planes, proyectos y resultados junto contigo.

- Darte pronto por vencido te impide aprender las lecciones que te dejan las fallas o fracasos. La mayoría de los emprendedores más exitosos en el mundo de los negocios han fallado alguna vez y algunos de ellos, varias veces, antes de lograr éxito en sus negocios. Si consideras que estas fallando no te desesperes ni sufras. Busca identificar y aprender las lecciones e inténtalo de nuevo con una nueva vitalidad. Suerte.

Alberto Núñez Mendoza

Pemex es la tercera petrolera del mundo

Escolta a Saudi Aramco y National Iranian Oil. Petróleos Mexicanos (Pemex) aseguró ayer que se convirtió en la tercera empresa productora de crudo en el mundo después de Saudi Aramco (de Arabia Saudita) y National Iranian Oil (NIOC, de Irán).

Según los datos entregados por la firma mexicana, Petróleos de Venezuela SA (PDVSA) está en cuarto lugar, seguida por la estadounidense Exxon Mobil, la británica British Petroleum (BP), la estatal KPC (de Kuwait) y el consorcio Royal Dutch/Shell (de Holanda y Reino Unido).

La lista de los primeros diez lugares la completan PetroChina e INOC (de Irak), agregó Pemex en un comunicado.

La empresa también ofreció sus datos de producción en los primeros siete meses de 2006, que fue de 3,76 millones de barriles diarios (MBD) de crudo.

En cuanto a la producción por país, México se mantiene en el sexto lugar mundial por delante de Noruega, Emiratos Árabes Unidos, Kuwait, Nigeria, Canadá y Venezuela.

"El primer lugar de naciones lo detenta Arabia Saudita, con una producción superior a los 9,3 MBD, seguido de Rusia, que también supera los 9 MBD; Estados Unidos, con 5,1 MBD; e Irán y China, con casi 4 MBD" destacó el comunicado de Pemex. El Mercurio.

Jóvenes emprendedores buscan realizar el negocio propio

Setenta proyectos argentinos compiten para convertirse en realidad. E-capital Marchigianar premiará a las ideas más innovadoras, siempre y cuando sean realizables. El primer premio será de 10 mil euros.

Un libro para testimoniar el desastre que dejan las inundaciones, tricicletas portadoras de avisos publicitarios, un portal para vender productos autóctonos a extranjeros, un espacio de diseño multiservicios, un terreno productor de arándanos (sí, porque la Argentina es el único abastecedor de arándanos tempranos en el mundo), la construcción de un prototipo de avión y el desarrollo de nuevos motores a gas oil y bio diesel. Un proveedor de citas on line y transatlánticas, que garantice calidad. Hay más. Estos son apenas algunos de los proyectos enviados a la primera edición argentina del concurso para jóvenes emprendedores de E-capital Marchigianar.

Se trata de una convocatoria para que jóvenes argentinos con ascendencia marchigiana presenten proyectos de negocio innovadores y compitan por un primer premio de 10 mil euros y un segundo de 5 mil para llevar a cabo su idea. Además habrá dos masters en gestión de empresas para cursar en Italia, con viáticos y el pasaje en avión incluídos. "Lo que busca este certamen es fomentar el desarrollo de los emprendedores", explica Laura Bonrad coordinadora del concurso. "La intención es que las ideas puedan ser llevadas a cabo, por eso más allá del ganador, que por supuesto deberá concretar su proyecto, prestamos asistencia técnica, comercial y legal a los participantes, a través de un comité de especialistas, para confeccionar su plan de negocios. También les facilitamos contactos con empresarios y los mantenemos en nuestra base de datos para permanecer en contacto. Nuestro interés es ayudar a todos".

En esta primera edición en argentina, se presentaron 70 proyectos que, como son grupales, implican la participación de más de 250 personas. La cifra alegró a los marchigianos, pues en la región de Le March, Italia, donde el concurso se realiza por sexta vez, los proyectos presentados no llegaron a 50. Y hay que tener en cuenta algo más. Uno de los requisitos para participar es que al menos uno de los integrantes del grupo sea descendiente de marchigianos, lo que restringe la libre participación. La iniciativa es auspiciada por el gobierno de la Regione Marche, E-Capital y Marchigianar, la Asociación de Empresarios Marchigianos de la Argentina. A su vez varias universidades firmaron un convenio para participar activamente de la iniciativa y un profesor representante de cada una de ellas forma parte del comité que ya está evaluando los proyectos. ¿Cuáles serán los criterios para elegir a los mejores? "La creatividad de la idea es fundamental. También buscamos que el plan de negocios sea económicamente sostenible y técnicamente realizable. Se evaluará además el impacto social y ecológico del proyecto", explica Bonrad.

Para la ingeniera Carolina Tocco, el concurso representa una oportunidad para dar forma concreta a un proyecto que desde hace tiempo tenía en mente. La idea de su grupo (formado por tres personas más) se llama Industria Argentina y propone formar una consultora de recursos humanos especializada en la demanda de ingenieros y técnicos del mercado argentino. "Notamos que la industria argentina creció en ramas sectorizadas, la apertura a las importaciones en los 90 generó el desempleo de mucha mano de obra especializada. Por otra parte, después de la devaluación, las empresas vinieron a invertir en el país, pero hubo un vacío de 10 años en los que se perdió el conocimiento de ciertos oficios, una generación que no tuvo la misma formación", diagnostica Tocco. "Lo que proponemos es una solución para las empresas y quienes buscan empleo. Entendemos la demanda de las empresas porque somos profesionales en el tema, podemos dar con el perfil técnico que requieren, y a la gente que busca trabajo no solamente vamos a contactarla con un posible empleador, también los vamos a asesorar respecto a cómo encarar la entrevista, cómo redactar el currículo vítae".

Hay muchísimas ideas: un espacio cultural interdisciplinario de educación no formal para chicos, una fábrica de calzado con impronta autóctona (hecho con cuero de carpincho y vaca), el desarrollo de un biodiesel a partir de aceite recolectado de restaurantes y bares y, en otro proyecto, de biogas a partir de excrementos de animales, una editorial dedicada a escribir biografías a pedido (pueden ser para regalo), un proyecto de "turismo lúdico": emula la historia de un video juego pero para ser vivida y experimentada en un destino turísitico. Ideas hay para todos los gustos, el 29 de noviembre habrá un ganador y muchos emprendedores.

María Farber, Clarín.

Alfred Krupp, el niño CEO

¿Qué estaba haciendo usted a los 14 años? Alfred Krupp ya dirigía una de las principales metalúrgicas del mundo. Nacido en 1812 en Essen (actual Alemania), Alfred Krupp heredó de su padre Friederich un importante conglomerado metalúrgico. Con sólo 14 años, tomó las riendas de la empresa para transformarla en una gigantesca corporación transnacional.

El muchacho apostó por la tecnología. Alfred fue de los primeros en implementar la nueva técnica metalúrgica Bessemer. De este modo, la empresa ganó prestigio mundial en todas las áreas relacionadas con la producción de hierro y acero.

En tiempos de la Revolución Industrial, Krupp también intervino en el tendido de las largas redes férreas que unificaron la vieja Europa. Su invento de la rueda sin costura revolucionó la construcción de ferrocarriles.

En aquellos años violentos, pronto quedó claro que la fabricación de armamentos era un campo muy lucrativo. Y la acería Krupp también incursionó en la fabricación de cañones y el suministro de material bélico para el ejército germano. No por casualidad, Alfred Krupp empezó a ser conocido como el "rey del cañón".

En definitiva, gracias a su genio y talento, este muchacho de 14 años convirtió a la empresa de su padre en un verdadero imperio industrial. A su muerte en 1887, legó a su hijo Friederich un conglomerado de 21 mil trabajadores. Clarin.

Los volantes callejeros... ¿marketing?

Repartir volantes por la calle, una gran estrategia de marketing que nunca pasa de moda. Usted va caminando por la calle. Una sonriente promotora alarga el brazo y le entrega un volante: "Coca-Cola a mitad de precio". Muchos se deshacen del papel en el próximo cesto. Pero, según un estudio de Stanford, este medio de publicidad es más efectivo de lo que se cree

Según el estudio Grocery Circulars Do Attract Shoppers de la Stanford Graduate School of Business, los grandes almacenes y supermercados norteamericanos invierten unos ocho mil millones de dólares anuales en campañas publicitarias basadas en la distribución de volantes.

"Son unos obsoletos", se ríe un sarcástico observador, "¿A quién se le ocurre repartir volantes en estos tiempos de publicidad online y vía SMS?"

Sin embargo, advierte el estudio de Stanford, al contrario de los pronósticos de los tecnófilos, este medio tradicional de promoción sigue siendo altamente efectivo a la hora de promocionar un negocio de "retail".

La investigación demostró que al menos el diez por ciento de los consumidores elige la tienda donde comprar guiándose por ofertas en volantes que reciben en la calle o les envían por correo a su casa.

Los descuentos en ciertos artículos específicos funcionan como un imán para clientes. En el mercado norteamericano, los bienes clave son los cereales, la pizza, las galletitas y las salchichas. Entonces, para atraer clientes, es buena idea repartir volantes con ofertas de productos alimenticios: "Compre una pre-pizza y llévese la cerveza gratis".

¿Cómo medir la efectividad de un volante? ¿Cómo puede saber el manager si el cliente realmente va al almacén tentado por las ofertas?

Las herramientas econométricas son de gran ayuda. Los investigadores de Stanford desarrollaron un modelo matemático que analiza el impacto de la publicidad sobre la decisión del consumidor individual a la hora de elegir una tienda.

Algunas variables a tener en cuenta: precio del bien publicitado, preferencias del cliente por determinadas marcas y distancia entre el negocio y la casa del comprador. Un factor central son los precios de los bienes no publicitados.

Precisamente, este último punto es la base de la estrategia de marketing del retailer. La apuesta del manager: promocionar ofertas en ciertos productos como "carnada" para atraer clientes que además comprarán productos sin descuento.

Por supuesto, advierte el estudio de Stanford, jamás hay que subestimar la inteligencia del cliente. Hacer un descuento del 30 por ciento en pizza pero vender el resto de los productos un 10 por ciento más caro de la competencia es una perfecta estrategia para espantar clientes.

Sin embargo, cuando la campaña se planea cuidadosamente (sin intentar abusar del cliente), antigüedad no necesariamente es sinónimo de obsolescencia. Incluso en esta época de publicidades online y por SMS, el viejo y querido volante, un vestigio de otros tiempos, sigue tan vigente como siempre. Clarin.

El Biodiesel, la energía y la agricultura

Los dos grandes temas de la semana han sido la creciente escasez de gasoil y la caída del precio de los granos, en particular el de la soja. Son cuestiones que van más allá de las tribulaciones de los chacareros, ya que lo que está en juego es nada menos que la cosecha. Es decir, el sostén de la macroeconomía, por su aporte al superávit comercial y a la solvencia fiscal, los dos pilares que sostienen la recuperación económica.

En la coyuntura, el gobierno va a intentar forzar a las petroleras para que resuelvan el primer punto. Pero en lo estructural, la reflexión nos lleva casi linealmente al análisis de lo que podrían aportar los biocombustibles. Porque en ellos anida la solución de fondo para la escasez estructural. Y además, su desarrollo fortalecería los precios agrícolas. Dos ventajas en una, y todo sin salir de casa.

Todos los días se reciben noticias acerca del avance de los biocombustibles en el mundo. Y cada vez con más frecuencia y consistencia, los analistas vinculan el precio de los granos con los de la energía.

En los EE.UU. ya se muelen para producir etanol más de 50 millones de toneladas de maíz, el 17% de la cosecha. Tres cosechas argentinas. Esta nueva demanda explica al menos un 10% de mejora en el precio del cereal. En otras palabras, sin el fomento al etanol, el maíz valdría 10 dólares menos la tonelada. Los productores pampeanos, y el gobierno a través de las retenciones, abrevan de esta tendencia, aun cuando en el país el desarrollo de los biocombustibles esté demorado.

La revista Oil World, de enorme influencia en el mercado de oleaginosas, cada vez más relaciona el precio de los aceites vegetales (materia prima del biodiésel) con el del gasoil. El informe diario de una poderosa operadora de fondos de inversión sostiene permanentemente que el precio del aceite de soja se arbitra con el del "heating oil" (gasoil) en Nueva York, que es la referencia de los refinadores de petróleo. En su análisis, la consultora dice que a pesar de los altos stocks de aceites vegetales, los precios tienen sostén porque en estos niveles el biodiésel es rentable. Estos hechos tienen un especial significado para la Argentina, primer exportador mundial de aceite de soja y girasol, y segundo exportador mundial de maíz.

Contamos con el cluster sojero más eficiente del mundo, nadie produce cereales a menor costo y el girasol argentino es imbatible. Dijimos más de una vez que no hacer nada significa desaprovechar una oportunidad única, clarísima: liderar el mercado mundial de combustibles renovables. Ahora se suma la posibilidad de resolver la crisis de escasez de gasoil.

Convirtiendo en biodiésel el 10% del aceite que se produce y exporta (6 millones de toneladas) estaría resuelta con creces la necesidad de gasoil. La inversión para ello rondaría los 100 millones de dólares, con plantas de escala y buena tecnología. Es la quinta parte de lo que costaría una nueva refinería de petróleo.

En el caso del etanol, la Argentina exporta hoy las dos terceras partes del maíz que produce. El resto se embarca sin procesar. Es decir, hay 10 millones de toneladas, capaces de producir 4.000 millones de litros de etanol, que es más que la nafta que consumimos. El mercado mundial está ávido de etanol. El precio de exportación oscila en los 40 centavos de dólar el litro, así que una tonelada de maíz convertida en etanol adquiere un valor de US$ 160 la tonelada. El doble que el precio de exportación. Y quedan 350 kilos de co—producto con valor superior al del maíz (burlanda) y 350 kilos de CO2 para usos alimenticios o industriales.

Aquí está la gran esperanza. El país ya cuenta con una ley, y está a punto de definirse la reglamentación. Cuanto antes se cuente con un marco apropiado, que sirva de base a una política de Estado en materia de biocombustibles, mejor se aprovechará la oportunidad de este nuevo mercado. Oportunidad para los productores del campo, que podrán incursionar en nuevos negocios de valor agregado. Oportunidad para las empresas de energía, que saben que deben avanzar hacia los recursos renovables. Oportunidad para el medio ambiente. Empleo, inversión, valor agregado. Solución a la crisis energética. ¿Qué esperamos?

Héctor A. Huergo, Clarin.

FMI: los principales riesgos para Am

La volatilidad de los precios de las materias primas es un elemento clave. La desaceleración norteamericana, la volatilidad de los precios de las materias primas, el alza de tasas de interés y el aumento del gasto público constituyen los mayores riesgos para la economía latinoamericana, cuya expansión debería llegar a 4,8% este año y a 4,2% en 2007.

El director del Fondo Monetario Internacional (FMI) para América Latina, Anoop Singh, dijo que si la caída del mercado inmobiliario en Estados Unidos es más fuerte de lo esperado, la principal economía del mundo se frenaría, golpeando a América Latina en su conjunto. Añadió que los países andinos podrían verse más afectados si no logran prolongar la Ley de Preferencias Arancelarias Andinas y Erradicación de la Droga (ATPDEA) que vence a fines de año.

Singh destacó que la expansión latinoamericana ha estado impulsada por la fuerte demanda asiática de materias primas, por lo que el retroceso progresivo de estos productos que prevé el FMI tendría un efecto en la región. Otro de los riesgos que podrían afectar el rendimiento económico del continente es el alza de tasas de interés que podría reducir la liquidez a nivel internacional y las inversiones de riesgo.

El desafío principal para estas naciones será mantener la disciplina macroeconómica a medida que vayan cayendo las cotizaciones de las materias primas. El Mercurio.