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CAPACITACION EN COSTOS Y GESTION

¿Quiénes somos? ¿Qué queremos? ¿Por qué estamos así? Crisis de identidad.

La empresa sigue en crisis… Refinanciaciones y reestructuraciones no dan resultado... El talento abandona la compañía... Los directivos se desesperan... En estos casos, tal vez sea hora de examinar las raíces...

¿Sabía usted que hace apenas algunos años, la multinacional alemana Bayer estuvo al borde de la quiebra? En el 2001, se descubrió que uno de sus medicamentos contra el colesterol había causado la muerte de varios pacientes. El golpe fue devastador. Con las noticias en la tapa de los diarios y la incertidumbre expandiéndose como un rayo, las acciones se derrumbaron un 75%.

Los directivos respondieron con la receta tradicional: management de crisis, reducción de costos, refinanciación de deuda... Todo fue en vano. La compañía seguía en caída libre. Al borde de la desesperación, la alta dirigencia se decidió a tomar el toro por las astas y se dijo: "¿Y si revisáramos nuestra identidad corporativa?"

Según un estudio del Boston Consulting Group, tarde o temprano, la mayoría de las firmas llegan a un punto en que el ímpetu de la idea fundadora original comienza a menguar y los factores tradicionales del éxito se vuelven estériles. Ante la crisis terminal que amenazaba a la empresa, los directivos de Bayer desarrollaron un modelo en tres etapas para analizar y reestructurar el corazón de la identidad corporativa. Este modelo puede generalizarse y aplicarse para cualquier empresa que enfrente una profunda crisis que no puede resolverse por los medios tradicionales.

Primero, hay que evaluar si la identidad corporativa sigue siendo válida en los tiempos que corren. ¿Cómo hacerlo? A través de una serie de preguntas existenciales: ¿De dónde venimos? ¿Adónde vamos? ¿Cómo nos distinguimos de nuestros competidores? ¿Necesitamos redefinir nuestra identidad para continuar siendo exitosos en el futuro?

En segundo lugar, el management debe plantearse en qué medida la identidad corporativa permite valorar correctamente los nuevos mercados. Es decir, ¿Nuestra identidad corporativa nos permite aprovechar las oportunidades que se presentan en nuestro ambiente competitivo?

Por último, una vez ajustada la identidad corporativa a los nuevos tiempos, es fundamental que ésta se manifieste en el día a día de la compañía. Una redefinición de la identidad que quede en el plano de los grandes ideales no es más que letra muerta. Valga el caso de Enron como ejemplo, una compañía con un código de ética repleto de buenas intenciones. Lo realmente importante no es la identidad abstracta sino la manera en que ésta se plasma en los negocios y procesos corporativos.

En definitiva, señala el estudio del BCG, como sugiere el ejemplo de Bayer, muchas veces la solución para una crisis no se encuentra en las reestructuraciones financieras o de personal. A veces, las raíces de los males son profundas. La identidad corporativa, entendida como la suma de todas las características que distinguen una compañía de otra, puede convertirse en un poderoso instrumento estratégico de creación de valor. En última instancia, la identidad es la verdadera fuente de diferenciación competitiva y el fundamento de cualquier estrategia exitosa.

"Return on identity", Boston Consulting Group

ABC (Activity Based Costing). Qué es y en qué consiste el sistema ABC

El sistema de costes ABC se centra específicamente en la gestión de actividades como for­ma que tienen las empresas pa­ra ganar competitividad. Una Actividad es una combi­nación de personas, tecnología, materias primas, métodos, y en­torno para producir un determi­nado producto o servicio. Des­cribe lo que hace la empresa: el tiempo que invierte en sus pro­cesos y los "outputs" de los mismos.

Ejemplo de actividades: en­samblar un producto final, factu­rar a los clientes, hacer una en­dodoncia.

En definitiva, una empresa puede gestionar lo que hace, sus Actividades. El punto de partida para gestionar activida­des es conocer y comprender los recursos consumidos nor­malmente por las actividades que se realicen día a día (Coste de las Actividades), el volumen de output» que produce cada actividad (Medida de Actividad o Activity Driver), y como se lle­va a cabo la Actividad (Medida del Rendimiento). Esta informa­ción es la que se extrae de un sistema de costes basado en las Actividades (ABC).

Un sistema ABC (Activity-Ba­sed Costing) es una metodolo­gía que mide el coste y el ren­dimiento de las Actividades, de los Recursos y de los Objetivos de Coste. El sistema ABC es un proceso de asignación de costes indirectos en dos eta­pas en el que, en la primera etapa, los recursos son consu­midos por las actividades y, en la segunda etapa, los objetivos de costes (productos, clientes, mercados, etc.) consumen la actividad.

Este sistema.de costes ha te­nido, en los últimos años, una gran relevancia, y podría consi­derarse como "un modelo eco­nómico de la organización que integra datos de diferentes siste­mas de información tanto finan­ciero como operativo".

Cómo surge

El Sistema Tradicional de Infor­mación de Costes era "acepta­ble" en entornos productivos donde la Mano de Obra Directa y la Materia Prima Directa eran los factores de producción predomi­nantes, la tecnología era estable, los Costes Indirectos no eran muy importantes y había un nu­mero limitado de productos en la gama ofrecida por la empresa.

El rápido crecimiento del ABC se ha debido a una sede de fac­tores interrelacionados. El cam­bio producido en muchas empre­sas ha sido enorme durante la década de los 80.

Estos cambios en la fabrica­ción hacen que se requieran más recursos productivos en cuatro áreas en particular:

1º.- En la logística de la producción, donde la programación del trabajo se volvió más compleja y la planificación más complicada.

2º.- En la armonización de los recursos disponibles con los planes de producción.

3º.- En logro de la calidad a través del proceso de producción.

4º.- En la habilidad para hacer frente a los cambios, por ejemplo en la gama de productos o especificaciones, en la tecnología y en los requeri­mien­tos de los clientes.

La creciente carga de trabajo en cada una de estas áreas no estaba simple­mente relacionada con las actividades de fabricación exclusivamente, que era lo que afirmaba el Sistema clásico de asignación de costes, que se ba­saba en el hecho de suponer que había una fuente exclusiva de ge­neración de costes (Cost Driver) y ésta era el Volumen de la Pro­ducción. Por el contrario, los re­cursos requeridos por las activi­dades de los nuevos entornos de producción, dependían más de la creciente diversidad, compleji­dad, calidad y flexibilidad del output de producción. Por ello surge la necesidad de un nuevo sistema de información que refle­je la complejidad del consumo de recurso de las empresas y se ex­tienda a través de actividades distintas a las fabriles.

Cómo se aplica un sistema ABC

El sistema de costes ABC pue­de aplicarse en cualquier tipo de industria, ya sea fabril como de servicios. La diferencia básica estriba en que el "output" en una industria de servicios es un intan­gible. El sistema ABC es más caro de instalar y de mantener que un sistema tradicional, dado que el ABC se extiende a unas actividades más numerosas y más complejas. Desde el punto de vista del comportamiento que genere en la organización, el ABC puede producir grandes rechazos si no es un proceso apo­yado desde la dirección y por los líderes de opinión de la compa­ñía.

Qué implica el diseño de un sistema ABC

Un sistema ABC implica el desa­rrollo de cuatro etapas clave:

1º Identificación de las actividades del negocio afectadas por el volumen de las "transacciones" antes que por el volumen del "output" final.

2º Identificación y atribución de los recursos consumidos por las actividades cuyo coste debe determinarse.

3º Selección de las "Medidas de Actividad" para cada actividad y establecimien­to del sistema para capturar datos sobre el volumen de actividad.

4º Aplicación de las "Medidas de Actividad" a las líneas de producto o servicios para generar información sobre el coste de los produc­tos o servicios.

Conclusiones

Los beneficios fundamentales del sistema ABC son los siguien­tes:

1º Más precisión en la determi­nación del coste de los objetivos de coste.

2º Mayor visibilidad de los costes indirectos.

3º Enfasis en las actividades que se desarrollan a través de diferentes departamen­tos.

4º Mejora de la comprensión del comporta­miento de los costes indirectos por parte de los directivos de las empre­sas.

5º Control y reducción de los costes indirectos mediante la elimina­ción y reorganiza­ción de le actividades.

6º Aumento de los recursos en aquellas actividades críticas para el éxito.

7º Nueva forma de medir los rendimientos.

8º Un lenguaje común a toda la organización.

Francisco Navarro Castillo

Los Presupuestos como instrumento de apoyo a la gestión de las Pymes

En el actual contexto de creciente innovación tecnológica y competencia se hace cada vez más necesario la introducción de instrumentos que ayuden a la cada vez más compleja gestión de las empresas. Aunque tanto las PYMES como las grandes empresas actúan en un entorno de idénticas características, sin embargo las técnicas de supervivencia que deben aplicarse a ambos colectivos no son las mismas; en cualquier caso las PYMES tienen que aprovechar las potencialida­des que ofrecen ciertas técnicas de gestión que siendo poco sofisticadas no dejan de ser por ello efectivas.

Concretamente, el control de gestión puede ser el área en el que más diferencias pueden encontrarse entre una gran y una pequeña empresa, dada la simplificación que conllevaría el implantar ciertas técnicas en un contexto empresarial reducido; a este respecto cabría destacar concretamente la presupuestación, como instrumento de ayuda en el proceso de control de las actuaciones y a la que nos referimos explícitamente a continuación.

La implantación de un sistema presupuestario puede reportar, a nuestro juicio, las siguientes ventajas dentro del marco de las PYMES:

* Permite coordinar adecuadamente la actuación de las distintas áreas de la empresa, en aras a la consecución de un objetivo preestablecido; ello implica, por un lado, una planificación ya no sólo a largo, sino a corto plazo, a través de la fijación de planes de actuación concretos, que en ocasiones no suelen ser formulados. Por otro lado, va a exigir la fijación o delimitación de las funciones específicas de la empresa que, en el caso de las PYMES, estan desdibujadas por la centralización de funciones en torno a una misma persona.

* Constituye un instrumento particularmente eficaz en el seguimiento de la actuación de las empresas, lo que permite, mediante un proceso de control contínuo, practicar los ajustes necesarios que permitirán corregir las situaciones de deficiencia que puedan presentarse en la propia gestión, o incluso dar un cambio a la política global de la empresa, caso de que las condiciones imperantes así lo aconsejen. Este proceso de ajuste será más inmediato cuanto menor sea el tamaño de la empresa, puesto que los mecanismos de ajuste pueden implantarse de manera más automática, pudiéndose evaluar, asimismo, la repercusión que una determinada decisión tiene sobre las distintas areas de la empresa; por otra parte, cuanto menor sea el tamaño de la empresa los resultados se obtendrán de manera más rápida en lo relativo a la elaboración de aquellos informes que tienen que presentarse a su superior jerárquico, y que en el caso de la gran empresa puede representar días hasta que pueda modificarse la decisión inicialmente adoptada.

* El proceso de presupuestación se vuelve particularmente sencillo en su implantación en el contexto de las PYMES, puesto que, las tradicionales fases de un proceso presupuesta­rio, concpetuadas como: negociación, asignación y distribución de los recursos financieros, pueden acometerse en este contexto de una forma mucho más fluida que si se actúa en una organización de cierta envergadura, en la cual se requieren mecanismos de transmisión de directrices a las distintas areas de actividad en algunos casos algo sofisticadas, y lo que quizá es más destacable, el tiempo que se necesita para que esas directrices lleguen a las unidades operativas más elementales de la empresa.

El proceso de presupuestación se inicia con la formulación, por parte de las distintas áreas (en función de las acciones a emprender en un determinado ejercicio) de sus correspondientes presupuestos, lo que supone evaluar, en términos monetarios, su actuación para dicho ejercicio económico, a fín de estimar sus necesidades financieras derivadas de su gestión corriente, así como las inversiones que van a ser precisas acometer. Indudablemente, a través de los mecanismos que la empresa estime oportuno implantar, se deberá garantizar la coordinación entre la actuación de todas las areas lo que, de alguna forma, viene a justificar la necesidad de fijar una negociación entre todos los responsables, a fín de obtener una visión global de la actividad prevista en la empresa bajo una concepción de cuerpo común.

Posteriormente la dirección de la empresa deberá fijar la política financiera del ejercicio, teniendo en cuenta, para ello, el conjunto de cobros y de pagos (tanto ordinarios como extraordinarios) previstos, a fin de establecer, con cierta anticipación, las necesidades de tesorería, así como el momento en que será necesario aplicar éstas; de esta forma, el Presupuesto de Tesorería constituye un documento de síntesis que ofrece una adecuada sistematizacion del conjunto de cobros y pagos previstos a lo largo del período.

La vertiente financiera de la empresa es importante, pero no lo es menos la vertiente económica, que en el presente contexto se analiza a través de la Cuenta de Resultados previsional, la cual integra el conjunto de gastos y de ingresos previstos para el ejercicio, facilitando el control ex-ante que en relación con estas magnitudes crea adecuado establecer la empresa, fijando, por ejemplo, una determinada tasa de rentabilidad o de productividad a alcanzar durante un período, y que puede servir como punto de referencia a lo hora de establecer el grado de consecución de los objetivos bajo una perspectiva económica.

Por último, se elabora el Balance de Situación previsional, e incluso el Cuadro de financiación previsional, que pretenden ofrecer una sintetización de las variaciones patrimoniales previstas para el ejercicio, poniendo expresamente de manifiesto los orígenes de fondos que prevee generar la empresa, y las aplicaciones que va a ser necesario afrontar como consecuencia de operaciones, tanto ordinarias como extraordinarias.

Indudablemente, todo este proceso debe ser sometido al correspondiente "control de calidad" que supone establecer una comparación entre las previsiones, recogidas en los correspondientes presupuestos, así como las realizaciones, proceso éste que se denomina "Control presupuestario". Dicha comparación puede determinar la aparición de diferencias que deben ser analizadas a fin de establecer las causas que han motivado su aparición. Estas diferencias se someten a un proceso de retroalimentación que permitirá ajustar, o bien los presupuestos, o bien los cursos de acción emprendidos durante el ejercicio, al ponerse de manifiesto su inviabilidad, o incluso a la hora de pedir responsabilidades, caso de que tales diferencias se deban a una mala actuación de los gestores.

Por último cabe destacar, en relación al tema abordado, que la Asociación Española de Contabilidad y Administración de Empresas (AECA), y más concretamente la Comisión de Principios de Contabilidad de Gestión, preocupada por ofrecer un apoyo a las empresas de este país en este ámbito, ha emitido recientemente un Documento, concretamente el nº 4, titulado: "El proceso presupuestario de la empresa", que aborda de manera sistemática y minuciosa el proceso global de presupuestación en las unidades empresariales, explicitando los diversos presupuestos parciales que deberían elaborarse, así como el proceso de síntesis tendente a reflejar las consecuencias económico-financieras que reportaría para la empresa el emprender un determinado curso de acción.

Emma Castelló Taliani

Jack Welch, el manager más exitoso del siglo XX (según Fortune)

Con apenas 45 años y novedosos métodos salvó a General Electric de la quiebra. Welch es también el paradigma del manager al que no le tiembla el pulso: entre 1980 y 1985, despidió a más de 100.000 empleados.

Nacido en 1935 en Massachusetts en el hogar de un maquinista ferroviario, Jack Welch se doctoró en ingeniería química en 1960, mismo año en que entró a trabajar en la gigantesca General Electric. Sin embargo, al poco tiempo presentó su renuncia, descontento con el salario y con los métodos ultra burocráticos de la empresa.

Su jefe, que veía en él un talento inusual, lo invitó a cenar para hacerlo desistir de su idea, prometiéndole reubicarlo en otro puesto de la corporación. Ellos no lo sabían, pero aquella cena de cuatro horas sería un hito central en la historia de General Electric.

Welch hizo una carrera meteórica, alcanzando la vicepresidencia de la compañía con apenas 37 años. Finalmente, en 1981, a los 45, se convirtió en el CEO más joven de la historia de la empresa fundada un siglo atrás por el genial inventor, Thomas Alva Edison.

Desde el cómodo sillón central del directorio, Welch trabajó infatigablemente durante toda la década del ochenta para hacer de la elefantiásica GE, una compañía dinámica y competitiva. Reestructuró la empresa, depuró la burocracia y adoptó métodos de eficiencia novedosos y temibles. Todos los años, Welch despedía al 10% de los gerentes con peores resultados mientras que premiaba a los 20% mejores con bonos salariales y stock-options. El tijeretazo se hizo sentir. De los 411.000 empleados de GE en 1980 sólo quedaban unos 300.000 en 1985.

En los años noventa, con GE ya reestructurada, Welch se decidió a modernizarla añadiendo actividades de servicios a sus tradicionales ventas de artículos de consumo. Con un agresivo programa de adquisiciones, diversificó los negocios de la compañía.

¿Cuál fue el balance de su gobierno? Desde su asunción en 1981 hasta su retiro en el 2001, la facturación GE se quintuplicó desde 26.000 millones a 130.000 millones. Elegido Manager del Siglo en 1999 por la revista Fortune, hoy Jack se dedica al golf mientras disfruta de un plan de retiro de 8 millones de dólares anuales.
Clarin

¿Puede quebrar un país? No, pero su moneda si. George Soros, el filósofo que quebró a la libra.

George Soros es un gran financista al que no le gustan los negocios. Nacido en Budapest en agosto de 1930, George Soros huyó de la ocupación soviética hacia Gran Bretaña en 1947. Allí, estudió Economía en la London School of Economics, donde entró en contacto con el pensador austríaco Karl Popper y comenzó a interesarse por la filosofía, una pasión que lo acompañaría durante toda su vida.

En 1956 emigró a los Estados Unidos para trabajar en Wall Street. ¿Su objetivo? Hacerse de la suficiente riqueza para dedicarse a tiempo completo a la filosofía.

Soros fundó el fondo de inversión Quantum, una verdadera gallina de los huevos de oro con un crecimiento promedio de 30% durante los treinta años siguientes. Sin embargo, el golpe que le dio fama mundial fue su masivo ataque especulativo contra la libra esterlina el miércoles 16 de septiembre de 1992. Ese día, Soros ordenó la venta inmediata de 10.000 millones de libras y forzó al Banco Central inglés a devaluar la moneda. ¿El resultado? Soros ganó inmediatamente unos 1000 millones de dólares y el apodo de "el hombre que quebró a la libra".

Gracias a sus actividades como financista, finalmente pudo cumplir su sueño de dedicarse a sus investigaciones filosóficas. Hasta hoy, ha publicado ocho libros e innumerables artículos y ensayos. Además de consagrar buena parte de su fortuna a la filantropía, Soros preside el Open Society Institute, una organización inspirada en las ideas de Popper en defensa de la democracia.
Clarin

Donald Trump, Mr. Public Relations...

Donald creó un personaje y construyó un imperio. Nacido en Nueva York en 1946, hijo del propietario de una inmobiliaria, Donald Trump contó con una sólida formación académica antes de lanzarse a la vida empresarial. Graduado en Economía en la Universidad de Fordham, cursó un MBA en la prestigiosa Wharton Business School para luego incorporarse al negocio familiar.

Su talento para la autopublicidad y las relaciones públicas convenció a muchos inversionistas de que valía la pena apostar por sus proyectos inmobiliarios. Así construyó la Trump Tower en la Quinta Avenida neoyorkina y comenzó a diversificar su portafolio con inversiones en casinos de Atlantic City. Muy pronto, sus atrevidos proyectos (y su ajetreada vida privada) lo convirtieron en una verdadera celebridad.

Sin embargo, su suerte acabó a principios de los noventa. Tras algunos proyectos inmobiliarios fallidos, las empresas Trump llegaron al borde de la bancarrota con deudas de 3.500 millones de dólares. Tras una reestructuración de pasivos, el mago de la imagen consiguió nuevos inversores y volvió al ataque. De ahí en más, todo fue viento en popa. Trump reconstruyó su imperio y su fortuna se estima hoy en unos 2.700 millones de dólares.

Creativo e innovador por naturaleza, Donald cuenta con inversiones en bienes raíces, hoteles, casinos y hasta ha incursionado como conductor de televisión en El Aprendiz. Este excéntrico personaje, que cree que dar la mano es un gesto bárbaro que transmite enfermedades, ha erigido su imperio sobre su fantástica habilidad para las relaciones públicas.
Clarin

Thomas Alva Edison, el mago

Un inventor con espíritu comercial: "lo que no se venda, no quiero inventarlo". Nacido en un pueblito de Ohio en 1847, Thomas Alva Edison fue uno de los más prolíficos inventores de la historia y un excepcional hombre de negocios. Parcialmente sordo desde la adolescencia, se convirtió en operador telegráfico mientras desarrollaba su pasión por la tecnología y las novedades.

En 1876, creó una "fábrica de inventos" en Menlo Park, New Jersey, que más tarde le valdría el sobrenombre de "el mago de Menlo Park". Y de allí surgieron muchas de las innovaciones que moldearían el siglo XX: el primer micrófono, el fonógrafo y la primera lámpara eléctrica entre tantos otros.

Pero Edison no era sólo un genio de laboratorio. Su principal interés radicaba en la aplicación comercial de sus ideas. Alguna vez dijo: “Lo que no se venda, no quiero inventarlo”. Y sus inventos sí que se vendieron, y de a millones.

Tras erigir su primera fortuna gracias a sus mejoras a las máquinas telegráficas, en 1878, fundó la Edison Electric Light Company, en sociedad con los magnates J.P. Morgan y Cornelius Vanderbilt. Más adelante, de esta empresa original surgiría la General Electric.

En resumen, Edison forjó su riqueza sobre su genial creatividad y visión para los negocios. Pero, ¿en qué consistía su talento? Él mismo ha declarado: "el genio es un 1% de inspiración y un 99% de transpiración".

Warren Buffet, el oráculo de Omaha

¿Es posible conciliar las inversiones conservadoras con rendimientos espectaculares? Pregúntele a Warren Buffet.

Nacido en 1930 en Omaha, hijo de un broker, Warren Buffet aprendió desde niño el funcionamiento de las altas finanzas. Tras estudiar en las universidades de Wharton y Columbia, empezó su carrera como vendedor de inversiones y analista de bolsa en la firma de su padre donde se destacó como un excepcional inversor, triplicando la rentabilidad media del mercado.

En 1965, adquirió la firma textil Berkshire Hathaway y comenzó a invertir en compañías de seguros. Gradualmente, fue diversificando su cartera con apuestas estratégicas de millonarios retornos. Su habilidad para detectar oportunidades le valió el apodo de "el oráculo de Nebraska" y lo convirtió en el segundo hombre más rico del planeta. Durante los últimos 37 años, sus inversiones generaron una renta media de 22%.

Pero, ¿cuál es su receta? Mantener la cabeza fría. Warren mismo ha declarado que su secreto es invertir en compañías con buen management y potencial de crecimiento de largo plazo. Por eso, se ha mantenido al margen de la manía puntocom de los noventa. El tiempo acabó dándole la razón. Tras la explosión de la burbuja en marzo del 2000, mientras millones lo habían perdido todo, él mantenía una cartera sana.

Este hombre de carácter conservador, que a pesar de su fortuna sigue viviendo en la misma casa desde los años cincuenta, advierte sobre el delirio al que está llegando la especulación financiera de nuestro tiempo. Según Warren, las manía por las arriesgadas opciones y futuros fue impulsada por dementes y amenaza con destruir a la economía. Pero él, con su vieja receta, ha quedado siempre a salvo de los desengaños.
Clarin

Microsoft, el imperio contraataca

Microsoft declara la guerra a los "Okupas cibernéticos". El gigante informático presentó esta semana demandas civiles contra cuatro estadounidenses que utilizaban direcciones de Internet con nombres similares a los de sus marcas para aumentar la cantidad de visitantes, declarando así la guerra a los "ocupantes cibernéticos ilegales".

"Microsoft ha sido testigo del crecimiento de dominios de Internet que tienen el objetivo de obtener beneficios" económicos con el tráfico cibernético generado por sus populares marcas, aseguró el abogado Aaron Kornblum, jefe de la nueva iniciativa para detener esta práctica.

La táctica está especialmente dirigida a los internautas que optan por navegar tecleando directamente la dirección web a la que quieren llegar, en vez de usar motores de búsqueda para localizarla, y que aumentan así las probabilidades de equivocaciones y de terminar accediendo a sitios que en realidad no son de Microsoft, según la empresa.

Al menos un 75% de los más de 2.000 dominios registrados al día con marcas de Microsoft están destinadas a operaciones profesionales que no son del gigante informático, señaló Rod Rasmussen, de Identidad en Internet, una firma estatal que forma parte del 'Programa en Defensa del Dominio' de la compañía.

Así, tres estadounidenses del Estado de Utah (oeste) fueron acusados de registrar 324 dominios cuyos nombres emplean asociaciones a Microsoft o a sus servicios, y contra un hombre de California (oeste) que registró 85 de estos sitios.

El gigante informático comenzó así una ofensiva contra dos tipos de "ocupantes cibernéticos ilegales". Por un lado los 'Typosquatters', que registran dominios con nombres que están compuestos por predecibles equivocaciones tipográficas. Y los 'Cybersquatters', quienes registraron nombres de productos legítimos antes que la empresa lo hiciera. Por ejemplo, la página msnfinance.com no tiene ninguna relación con Microsoft y ofrece enlaces a sitios comerciales.

El objetivo de esta acción legal es desenmascarar a las personas que actualmente registran dominios anónimamente violando los nombres de dominios ya existentes, señaló Kornblum. "Microsoft está atacando agresivamente a aquellos que abusan de la propiedad intelectual de Microsoft para obtener ganancias económicas", agregó.

La Contabilidad de Gestión como instrumento de optimización en el espacio microeconómico

El entorno microeconómico actual está experimentando en España, al igual que lo viene haciendo en la mayor parte de los países industrializados, una intensificación cualitativa y a nivel de competencia, por una parte, así como un importante grado de desarrollo y de dinamismo -lo que algunos llaman fenómeno de "turbulencia"- por otra, que hacen imprescindible la utilización de unos modelos cada vez más perfectos en el área de la Contabilidad de gestión.

Tanto una optimización del factor humano, de su rendimiento y de su bienestar, por una parte, como la optimización en las realizaciones de las unidades económicas de producción o empresas, por otra, -gestoras, además, de dicho factor humano-, así como el posible incremento de la eficacia en la gestión de los recursos por parte de las Administraciones públicas, hacen necesaria, como decimos, una dinamización y constante perfeccionamiento en el ámbito que cubre esta importante disciplina, la contabilidad de gestión, que no es otro que el de una información económica de carácter integral en las correspondientes unidades económicas.

Dejando al margen los razonamientos relativos a su proyección en el sector público, lo cual necesitaría de un estudio más específico al respecto, podemos realizar algunas reflexiones sobre la situación actual y las perspectivas de la contabilidad de gestión -en base a esa necesidad inferida por la situación del entorno- en lo relacionado con las otras dos unidades microeconómicas, como son las familias, por una parte, y las empresas, por otra. Dado que la primera, esto es, el factor trabajo, o, en definitiva, la mano de obra de las unidades empresariales, se proyecta sobre las realizaciones económicas a través de las segundas, vamos a hacer una referencia de carácter genérico a la contabilidad de gestión y sus perspectivas, en relación con el entorno empresarial.

Conocida es la opinión general de que la contabilidad de gestión ha venido experimen­tando durante muchos lustros un cierto estancamiento en base a que no había llegado a superar, por lo general, los objetivos propios de la contabilidad de costes convencional. Afortunadamente desde hace unos años se ha comenzado a apreciar la contabilidad de gestión como un instrumento fundamental de cara a la mejora de las actuaciones empresariales y al incremento de su eficacia. Hoy día los profesionales de la contabilidad de gestión están adquiriendo un papel fundamental como protagonistas de la generación de una información cada vez más sustancial para los directivos de las empresas. El profesional de la contabilidad de gestión ha dejado de ser una persona que no hacía sino contabilizar los costes y ha pasado a ser una persona que debe trabajar igualmente en reducirlos. Estos profesionales han de elaborar una información de gran calidad que afecta prácticamente a todos los niveles de dirección y administración de las empresas, condicionando en buena medida la eficacia de las correspondientes tomas de decisiones. Otra característica actual de los "contables de gestión" es su tan necesaria como constante relación con los ingenieros, los directores de explotación, responsables de las líneas de productos, así como los propios directivos generales o managers dentro de las empresas.

Hoy en día en los sectores punta y de alta tecnología se dan cada vez con mayor frecuencia unos ciclos de vida más cortos en los productos, que multiplican la importancia de variables "no monetarias" en la planificación y desarrollo de dichos productos, tales como la calidad, la frecuencia en su renovación, las características diferenciadoras, etc. cuestiones que en estos casos han de ser consideradas en mayor medida que las convencionales -por ejemplo, la del coste de producción- a la hora de tomar las decisiones relativas a los productos.

A nuestro juicio se dan tres factores fundamentales que permiten este importante desarrollo actual de la contabilidad de gestión: A) El entorno económico; B) El entorno supranacional; y C) Diversos factores de carácter nacional.

El entorno económico, en primer lugar, del que hemos anticipado el carácter cada vez más dinámico y acelerado de sus procesos y acontecimientos, se caracteriza por un muy importante y creciente nivel tecnológico, debido en buena medida al desarrollo de la informática. Este tipo de desarrollo, de carácter "intensivo" más que "extensivo", determina que los costes de investigación, procesamiento, análisis y comunicación de la información hayan experimentado una muy importante disminución en estos últimos tiempos. Hoy día, con la tecnología digital se pueden registrar de forma continua e instantánea todos los datos derivados de las operaciones de fabricación. Los productos pueden ser, por otra parte, etiquetados con códigos de barra que posibilitan su automático control dentro de los correspondientes procesos. Todas estas cuestiones hacen que cambie de forma importante la estructura de los costes, que aumente de forma sensible el porcentaje de los costes fijos, sobre todo por los costes del personal informático, de las aplicaciones de software, etc., disminuyendo consecuentemente la proporción de costes directos en los productos respecto a los costes totales. Por otra parte, se han desarrollado de forma importante en estos tiempos los sistemas de fabricación flexibles, que tienen una amplia repercusión sobre los costes de producción, ya que convierten una buena parte de los costes de una fábrica en costes conjuntos.

Otra serie de factores que pueden originar una importante expansión de la contabilidad de gestión son los relacionados con el entorno supranacional. En el mundo se está gestando un nuevo orden económico a nivel internacional, que se materializa en una clara tendencia a la mundialización, que puede determinar sin duda una intensificación de las relaciones comerciales actuales; esta intensificación supranacional puede ser más intensa en Europa a partir del año 1993 con la implantación del Mercado Unico.

Por otra parte, los países del Este están experimentando una reconversión hacia los sistemas de libre mercado, lo cual va a determinar en estos próximos años un desarrollo espectacular -en este caso de carácter "extensivo", más que intensivo- de la contabilidad de gestión, ya que estos países van a salir de unos sistemas propiamente "administrativos" para sumergirse en el sistema de mercado, lo cual conllevará el necesario desarrollo de unos adecuados sistemas de planificación y gestión que impulsarán, en definitiva, la propia contabilidad de gestión.

En lo que se refiere, por último, al entorno nacional, hay que señalar, en primer lugar, que el nuevo marco legal mercantil en España va a determinar una importante intensificación de la cantidad de información que las empresas han de generar por una parte, y que por otra, van a poder manejar, en base a la información generada por otras empresas con las que se relacionen de una u otra forma, bien en calidad de clientes, de competidores, de proveedores, etc.

Esta mayor cantidad de información en el sistema microeconómico, procedente del subsistema empresarial, va a hacer que las empresas puedan caminar con mayor conocimiento hacia la optimización, puesto que van a poder disponer de una forma más amplia y automática de unos determinados estándares o puntos de referencia para que cada empresa pueda comparar sus actuaciones con las de otras unidades empresariales de forma individual o agrupada. Se trata, en definitiva, de que las empresas, por una parte, al tener que mejorar la información económico-financiera externa, de alguna manera habrán de desarrollar un mejor sistema interno de información; y por otra parte, al disponer de mucha más información sobre las empresas con las que a uno u otro nivel están relaciona­das, podrán introducir en su sistema de gestión las mejoras correspondientes para acercarse a los estándares específicos más convenientes al respecto.

En estos momentos, por lo tanto, se puede afirmar que la contabilidad de gestión está en un proceso de mutación transcendental, que puede, en definitiva, originar importantes mejoras para el desarrollo y la actuación, y por lo tanto para el bienestar, de las distintas unidades que conforman el sistema microeconómico nacional.

Jesús Lizcano Alvarez

Jeff Bezos, el indio del Amazonas

Dejó su cómodo sillón de vicepresidente en una firma de Wall-Street para fundar su propia empresa: Amazon.

Nacido en Albuquerque, Nuevo México en 1964, Jeff se interesó por la electrónica desde la más tierna infancia y convirtió el garaje de sus padres en un laboratorio donde desarrollaba sus experimentos.

Tras graduarse con honores en Princeton en Ingeniería Eléctrica y Computación en 1986, Bezos se unió a FITEL, una tecnológica neoyorkina. En 1988, comenzó a trabajar en Bankers Trust Company, un importante desarrollador de sistemas informáticos, empresa de la que se convirtió en el vicepresidente más joven en la historia en 1990, con apenas 26 años. Luego, entre 1990 y 1994, trabajó en Wall Street para D.E. Shaw & Co, donde llegó a la vicepresidencia en 1992.

Sin embargo, Jeff necesitaba emociones que la vida corporativa no podía brindarle. Abandonó su meteórica carrera de Wall Street para fundar Amazon y comenzar a vender libros desde su garaje de Seattle. En 1997, la empresa empezó a cotizar en bolsa y creció exponencialmente. En la actualidad, es el shopping virtual más importante del mundo, con ventas por 6 mil millones anuales en libros, artículos de cocina, DVD, ropa etc. Y Bezos, con poco más de 40 años, ya posee una fortuna superior a los cuatro mil millones de dólares.
Clarin

Pierre Bellon, rey de la tercerización

En los setenta, shock petrolero y recortes masivos de costos. En aquella amenaza, Pierre encontró una gran oportunidad...

Nacido en 1930 en Marsella, Pierre se acostumbró desde pequeño a ayudar a su padre en su empresa vinculada con la exportación de cereales y legumbres a los mercados coloniales franceses. Si bien los ingresos familiares eran escasos, alcanzaron para brindarle a Bellon una buena educación, incluyendo estudios universitarios en la prestigiosa École de Hautes Études (HEC) de París.

Tras la graduación, regresó a su ciudad natal para hacerse cargo del negocio familiar que se estancaba por su incapacidad de adaptarse a los nuevos vientos de una Europa que sufría transformaciones estructurales. Pierre, que comprendió la nueva coyuntura, pronto se lanzó al ruedo con su propia aventura.

Los años en la empresa familiar le habían dejado buenos contactos entre proveedores de alimentos. Con un capital inicial de 100.000 francos, Bellon fundó una pequeña compañía de catering para empresas. Así nacía Sodexho. Con una excelente relación precio-calidad, las ventas se dispararon y la empresa se hizo fuerte en el sur de Francia para finalmente desembarcar en el gigantesco mercado parisino.

En 1973, cuando el shock petrolero cernía dudas sobre el crecimiento mundial, Pierre encontró la oportunidad de expandirse. En medio de drásticos planes de reducción de costos, empresas de todo el mundo comenzaron a tercerizar su servicio de catering para empleados. Bellon no dejó escapar la oportunidad e internacionalizó las operaciones de la compañía. Así, Sodexho penetró en el mercado latinoamericano en 1982 y en los Estados Unidos en 1985. La oferta de servicios se diversificó: además del tradicional catering, Sodexho incorporó la provisión de vajilla, la instalación de lavaderos, el servicio de limpieza y mantenimiento de edificios.

Los clientes se multiplicaron. La empresa atendía empresas mineras, hogares de niños, cafeterías de hoteles y fiestas particulares, entre otros. Bellon posicionó a Sodexho como proveedora oficial de catering de populares eventos deportivos como el Tour de Francia y Roland Garros.

Pierre siguió en busca de nuevas oportunidades de negocios. Y las encontró en el rubro turístico, en la industria de los cruceros. En 1990 adquirió Bay State Cruise de Estados Unidos, la británica Catamaran Cruisers y la francesa Bateaux Parisiens. La empresa, que ya se había convertido en un enorme conglomerado, fue rebautizada como Sodexho Alliance en 1997.

Además de empresario visionario, Bellon es reconocido por su compromiso hacia la responsabilidad social. Es uno de los principales miembros de la Fundación ACE (Acción Contra la Exclusión) que tiene por objetivo la coordinación de los esfuerzos de instituciones destinadas a combatir problemas como la drogadicción, la marginalidad, el desempleo o el analfabetismo.
Clarin

La historia empresarial de tres emprendedoras premiadas en el concurso

Mujeres Empresarias organizó por cuarto año . Éstas son las ganadoras. Carolina Bianchi, Alejandra Ayres y Soledad Vitores recuerdan sus inicios y cómo se fueron abriendo paso en el mundo de los negocios. El factor familia es transversal en los tres casos.

Soledad Vitores: En la ruta del transporte

Soledad Vitores (contadora auditora, 33 años) ha estado ligada desde muy pequeña al rubro de transportes. A los 13 años comenzó a trabajar los veranos en la empresa que su padre fundó en 1969: Transportes Vitores, que se dedica al transporte internacional, llevando carga desde y hacia Brasil y Argentina.

Hace siete años, y luego de la muerte de su padre, Soledad y su hermano se hicieron cargo de la empresa. Pero no se quedaron simplemente "administrando", se lanzaron a emprender.

Soledad cuenta que había muchas variables que jugaban en contra del negocio internacional, como el cierre de la cordillera cuando hay nieve, las alzas en el precio del petróleo, los robos en Argentina de las mercaderías y el desnivel en la balanza comercial entre Chile y Brasil. "Más o menos llevas un camión con carga hacia Brasil y traes siete, entonces tienes que mandar camiones vacíos para poder atender esos seis clientes", dice.

Así, Soledad y su hermano vieron que había un nicho interesante en el mercado interno. "Quisimos aventurarnos a hacer algo nuevo y partimos con Transportes del Sol", cuenta. De eso, hace alrededor de dos años. Hoy la empresa realiza traslados desde Arica hasta Puerto Montt y Chiloé. Y tiene ventas anuales de $90 millones netos.

Cuenta con 27 camiones y se dedican principalmente al arriendo de estos vehículos para diferentes clientes, con la publicidad del cliente en ellos y hechos para las características de éste.

"Por ejemplo, la altura de los palets, la frecuencia de los viajes y si bien seguimos trabajando en el negocio internacional, lo hacemos en paralelo...Transportes del Sol es un servicio más personalizado (en comparación con otras empresas del sector)", afirma.

Alejandra Ayres: Por el cultivo de hierbas

Alejandra Ayres (egresada de agronomía, 29 años) decidió bautizar su empresa con el nombre de su primer hijo. Es así como surgió Agrícola Don Clemente, que produce hierbas aromáticas, medicinales y también místicas. Esto, con la marca Mi jardín secreto alquimia.

Pero esta compañía no es la primera incursión de Alejandra en el mundo empresarial. Junto a su madre tiene una exportadora de fruta: Algarrobo. Hoy comparte su tiempo entre ambas empresas.

Alejandra cuenta que los inicios fueron difíciles, porque querían tener una amplia variedad de hierbas, pero la gente en general ha erradicado lo que considera malezas.

Esta emprendedora destaca el potencial del negocio: "Las hierbas tienen distintos usos, son plantas ricas en distintos tipos de compuestos, de hecho hicimos como un "brief" de esto en la página web... En el fondo, hay una vuelta atrás en lo que es recuperar todo el tema de las hierbas y poder disponer de ellas cuando quieras, frescas, en el jardín, y con todos los beneficios que tiene eso sobre una hierba seca".

Si bien partió vendiendo las hierbas en tiendas pequeñas de decoración, lugares donde se practicaba yoga y tiendas de aromaterapia y feng shui, ahora también están en Lider y en Easy. Además, trabaja con el BuinZoo: hace talleres de siembra, además de venderles kits de siembra y plantas.

Otro proyecto es moverse hacia hierbas secas.

Actualmente, las ventas mensuales de la empresa fluctúan entre $6 y $12 millones. Trabajan siete personas en la empresa, contando a Alejandra y su marido.

"Es absolutamente un equipo orquesta, todo el mundo hace de todo, pero tenemos súper buena gente", explica.

Carolina Bianchi: Partiendo por los novios

Carolina Bianchi (relacionadora pública, 34 años) tenía 24 años cuando partió la empresa ByC Comunicaciones, junto a dos primos.

¿Cómo surgió la idea? "Uno de mis primos tiene una productora y en esa época grababa matrimonios, y en contacto con las novias se dio cuenta de que no tenían información y siempre caían en los mismos proveedores de servicios y de productos. Un día me lo mencionó y me dijo ’debiéramos hacer algo’, pensando en un boletín y yo le dije no, hagamos una revista". Entonces invitaron al hermano de él a formar parte de la sociedad.

Así nació "Revista de novios" y al año siguiente crearon ExpoNovios. Carolina cuenta que después decidieron seguir a los clientes en las distintas etapas de sus vidas.

Esto significó la creación de "Platos & Copas", para ello sacaron de la "Revista de novios" la sección "Cocinando sin mamá". La idea era acompañar a las personas al enfrentarse al tema de vivir solos y al tema de la cocina, justo en una época en que el tema gastronómico estaba empezando a estar de moda.

El paso siguiente se produjo cuando Falabella hizo una licitación para que crearan una revista para su departamento de novios y ganaron con el proyecto "Soy novia".

Además, ahora están embarcados en crear "Soy mamá", la que sale a fines de diciembre.

ByC Comunicaciones tiene ventas de alrededor de $685 millones anuales y cuenta con 25 trabajadores fijos, más 16 colaboradores. La recomendación para los que recién están partiendo es clara: "No intimidarse, cuando uno tiene 24 años ve a los empresarios consolidados y uno dice ’no tengo cabida aquí’, y eso es mentira. Hay espacio suficiente para muchos emprendedores".

Daniella Zunino, El Mercurio

Activity Based Management (ABM), ¿Qué es y en qué consiste? - La gestión de costes basada en las actividades

El ABM (Activity-Based Mana­gement) o la Gestión de Costes por las Actividades es un modelo de Gestión de Costes basado fundamentalmente en la información que le proporciona el ABC (Activity Based Costing). Este modelo empieza tomando referencia de los princi­pios y de los procesos de nego­cio frente al «Mejor» (Banchmar­king). El ABM es una disciplina que se centra en la gestión de las actividades como vía para mejo­rar el valor recibido por los clien­tes y el beneficio alcanzado al proporcionar dicho valor. Esta disciplina incluye el análisis de lo que genera costes, el análisis de las activida­des desarrolladas por la empresa y la medida del rendi­miento.

¿Por qué surge?

Los clientes esperan de las empresas la obtención de pro­ductos y servicios de la máxima calidad, recibidos en un tiempo mínimo y al menor precio posible. Los clientes esperan que el AVE les lleve a Sevilla en menos de dos horas y media, en un entorno de transporte muy cómodo y a un precio, hoy por hoy, razonable. También esperan que las pizzas se reciban en casa en menos de treinta minutos, o que cuando pi­dan un Viña Ardanza en un res­taurante el vino no esté picado.

Los cambios que se están pro­duciendo en el mundo empresa­rial son consecuencia de un pro­greso científico y tecnológico sin precedentes y de una creciente competitividad global motivada por la apertura de las economía de los países. En este entorno te­rrible las empresas pueden optar por la estrategia de la excelencia empresarial o verse forzadas a abandonar el negocio. La falta de competitividad puede hacer cam­biar una situación de supremacía en el mercado al más absoluto de los olvidos y si no piénsese en RCA frente a SONY o Pan Am frente a British Airways.

Todas las organizaciones tie­nen recursos limitados, por lo que el uso eficiente de los mis­mos es una condición, absoluta­mente necesaria, para que las mismas puedan sobrevivir en el tiempo. El intento de mantener beneficios estables mediante un aumento de precios hará que, inevitablemente, se produzca la erosión de la posición que la em­presa tenga en el mercado. Con­forme los productos o los servi­cios maduran, aumenta la com­petitividad, los precios y los be­neficios inexorablemente caen y se sucumbe ante la presión com­petitiva

¿Cuáles son los objetivos y qué implica el ABM?

El ABM tiene dos objetivos, ambos comunes para cualquier tipo de empresa. El primero es mejorar el valor de los productos o servicios recibidos por los clientes. El segundo es mejorar el beneficio al proporcionar el citado valor. Estos objetivos se alcanzan mediante la gestión de las activi­dades.

Alcanzar estos objetivos co­mienza con una simple conside­ración: Los clientes tienen dese­os muy elementales. Quieren pro­ductos y servicios que respondan a sus necesidades específicas. Quieren calidad. Quieren servicio. Quieren un precio razonable y sentirse totalmente satisfechos.

Por tanto todo es muy sencillo, hay que hacer y dar lo que quiere el cliente. Hasta ahí de acuerdo, pero una cosa es hacer y dar lo que quiere el cliente y otra cosa es que eso, además, sea rentable. No basta con que les digamos a nuestros accionistas que los pro­ductos que situamos en el merca­do tienen la máxima calidad o que los clientes nos colocan en las más altas cotas de satisfacción.

El ABM exige un cambio cultu­ral en la organización pues lo pri­mero que pide es tener una visión completa de cómo la organiza­ción desarrolla el negocio. Esto implica un cambio completo del modelo de gestión que lleva a abandonar la visión funcional tra­dicional de la estructura organiza­cional (por departamentos) hacia una que facilite la visión "Cross funcional" (Interrelacio­nada) o Vi­sión de los Procesos de Negocio.

Para que el ABM funcione son necesarios una serie de cambios culturales. El ABM es el modelo y la estructura que soporta el cam­bio cultural que exige la competi­tividad global a la que se tiende actualmente.

Esta estructura incluye "Total Quality Management", "Just in Ti­me", "Activity-Based Costing", Fabricación en Flujo Continuo, Potenciación e Implicación del Personal, Fabricación Celular, Fa­bricación Enfocada. En definitiva ABM implica:

1. La excelencia en la cadena de valor de todos los procesos de negocio de la compañía.

2. Optimización del valor recibido por el cliente

3. Maximización de los beneficios al proporcionar dicho valor.

El ABM implica una profunda reeducación de la totalidad de la organiza­ción. Para que esto ocu­rra la iniciativa debe partir de la cúpula directiva. Si la Alta Direc­ción no está comprometida filosó­ficamente con el cambio, el ABM nunca impregnará la cultura de la organización. Lo primero que de­ben hacer las empresas que quieren competir en los actuales mercados globales, es reconocer los cambios revolucionarios que han ocurrido y están ocurriendo en el entorno. Las empresas de­ben centrarse en formar un equi­po de nivel "Senior" de funciones interrelacionadas (Visión de Pro­ceso) para evaluar y controlar continuamente los factores com­petitivos que afectan al mercado global.

Conclusiones

El ABM también ayuda a mejo­rar la posición de la empresa en el mercado así como su capaci­dad estratégica. Ayuda a mejorar la posición mostrando cómo de­ben desplegarse los recursos pa­ra favorecer las actividades que proporcionan valor económico a los productos o servicios de la empresa. Ayudan a mejorar la ca­pacidad estratégica sirviendo de guía para la mejora de los facto­res importantes para los clientes.

En resumen el ABM se centra en:

- Reducir el tiempo y el esfuerzo requerido para llevar a cabo las actividades.

- Eliminar las actividades innece­sarias (Las que no añaden va­lor al cliente).

- Seleccionar las actividades de coste óptimo para llevar a ca­bo el trabajo.

- Compartir actividades siempre que ello sea posible.

- Reasignación de los recursos disponibles como consecuen­cia de los esfuerzos de mejora.

El ABM y la Calidad Total caminan codo con codo en las mejoras de los procesos de negocio.

Francisco Navarro Castillo

Cómo asignar a los clientes los costes generados por el marketing y las ventas

La función de marketing, implica dos procesos diferentes, aunque relacionados entre sí: a) La búsqueda del modo de estimular a los compradores, y b) La distribución física de los bienes y servicios. Históricamente, el marketing ha estado mas preocupado por la "Búsqueda de clientes" y menos preocupado por los aspectos de la distribución física, si bien recientemente hay una mayor preocupación por los problemas de logística y de eficiencia en los costes de la distribución física de los bienes y servicios.

La tendencia a clasificar muchos costes de distribución como gastos operativos y no asignarlos a funciones específicas, indican que los directivos no han considerado dichos costes lo suficiente­mente importantes como para justificar un análisis detallado de los mismos. De esta forma, los sistemas de costes tradicionales se han centrado fundamen­tal­mente en el coste de producción, pasando por alto una parte muy importante del coste del producto, como es el coste de marketing.

El coste de marketing supone, muchas veces, el 500% del coste total de muchas líneas de productos y aproximadamente es el 20% del Producto nacional bruto de los Estados Unidos de Norteamérica. En este país, por ejemplo, competir en los costes de distribución es crítico para el éxito, dadas las enormes distancias existentes y es un problema adicional con el que deben luchar las empresas extranjeras que se instalan en dicho país.

Desde el punto de vista de la dirección estratégica de costes, donde la cadena de valor de una empresa ha de concebirse en el seno de la cadena de valor de la industria, los costes de distribución son críticos para tener éxito en el enlace de las cadenas de valor de la empresa y la de los clientes. Dado que el peso de los costes de marketing o costes generados por el cliente de muchas empresas están alcanzando valores importantes, la optimización de los citados costes puede llegar a ser una gran oportunidad para obtener ventajas competitivas.

La función básica de los costes de marketing y de distribución es suministrar a la dirección la información necesaria para planificar y controlar el esfuerzo que se realiza en marketing, teniéndose en cuenta que lo primordial para la dirección de marketing de una empresa es tener la mejor información sobre la rentabilidad del producto y de las líneas de productos.

Diversos estudios evidencian que la dirección de marketing necesita esta información, tanto para a) medir e in­for­mar del efecto que cambios en el volumen o cambios en el esfuerzo de marke­ting tienen en la rentabilidad del producto, como para b) proporcionar información de los gastos de marketing por producto y por segmentos de mercado y poder así controlar mejor los costes de marketing, y para c) ayudar a la dirección a justificar los precios de los productos y los descuentos en precios. Además, la creciente capacidad de los ordenadores posibilita que algunas empresas puedan: 1) Asignar costes a los clientes y 2) Clasificar a los clientes.

Definición del coste de marketing

El coste de todas las actividades que se realizan desde que el bien se ha producido hasta que llega a las manos del cliente se conoce indistintamente como coste de marketing. Los costes de marketing comprenden así los siguientes componentes:

A) Costes directos de ventas: Son todos los costes relacionados con las órdenes de ventas (gastos directos del personal de ventas, oficinas de ventas de las sucursales y servicios de ventas) y con costes relacionados con la gestión y supervisión directa de los esfuerzos de ventas.

B) Costes de publicidad y de promoción de ventas: Son los costes de preparación de la publi­cidad, tiempos o espacios en los medios de comunicación y todos los costes directamente conec­tados con las campañas de promociones de ventas, desarro­llo de mercados y publicidad.

C) Costes de transporte y Embalaje: Costes relacionados con el transporte y embalaje de bienes hacia el exterior, transporte y embalaje de bienes devueltos, y los costes de gestionar la función de trans­porte y embalaje.

D) Costes de almacenamiento y depósito: Todos los costes de almacenar, depositar y manejar bienes terminados o piezas asignables a la función de distribución.

E) Costes de investigación de mercados: Los costes de los proyectos llevados a cabo para testar o confir­mar datos sobre productos, mercados, o métodos de distri­bu­ción, y todos los costes de administrar el departamento.

F) Costes generales de distribución: Es una categoría que engloba todos los costes que están bajo el control del departamento de marketing y que no están incluídos en los costes men­cionados anterior­men­te.

Propósito del análisis de los costes de marketing

Los propósitos mas importantes de los costes de marketing pueden referirse, según autores como Moscove y Wright, a las siguientes realidades: ¿Qué productos o servicios deberían ofrecerse?. ¿A qué precios debería ofrecerse el bien?. ¿A qué grupo de clientes se debería dirigir el esfuerzo de ventas?. ¿En qué áreas debería ofrecerse el producto o servicio?. ¿Qué canal de distribución debería utilizarse?. ¿En qué términos deberían realizarse las ventas?. ¿Qué medio de promoción de ventas será el que mejor entienda el mercado potencial?

Las respuestas a estas cuestiones no forman parte, normalmente, del output de un sistema de costes. Sus respuestas, sin embargo, se basarán en análisis que contengan evaluaciones tanto cualitativas como cuantitativas.

Los objetivos de los costes de marketing son, de la misma manera que los costes de fabricación, ayudar a la toma de decisiones y al control de costes.

Los costes del servicio Postventa son con frecuencia una parte importante de los costes de marketing, sobre todo si los productos vendidos y distribuidos son complejos. Los costes del servicio postventa, por consiguiente, son frecuentemente uno de los factores mas significativos en la determinación de la rentabilidad individual de un cliente o de una clase de clientes.

Asignación de los costes de marketing a los productos

Los costes de marketing no son costes de producción del producto y por tanto no forman parte del coste del inventario o del coste de los bienes fabricados. Sin embargo, la asignación de los costes de marketing a los productos o líneas de productos puede ser deseable para determinar su rentabilidad.

Asignación de los costes de marketing a los productos

Los costes de marketing no son costes de producción del producto, y por tanto no forman parte del coste del inventario o del coste de los bienes fabricados. Sin embargo, la asignación de los costes de marketing a los productos o líneas de productos puede ser deseable para determinar su rentabilidad.

Las empresas con una amplia línea de productos frecuentemente experimentan variaciones en la rentabilidad de un gran intervalo de líneas de productos. Conocer la rentabilidad real de estos productos y clientes es necesario para explotar el potencial de aquellos con alta rentabilidad y minimizar el impacto de aquellos con baja rentabilidad.

El análisis de los costes de marketing puede adoptar varias formas, entre las que se incluyen la del margen de contribución y la del coste completo. En la aproximación del margen de contribución solo los costes trazables directamente a los segmentos son utilizados en la evalua­ción del segmento. En la aproximación del coste completo, el esfuerzo se pone en la asignación de todos los costes que son analizados.

Tratamiento de los sistemas de costes basados en las actividades

Los sistemas A.B.C. se han desarrollado e implantado casi exclusivamente para actividades de fabricación fundamentalmente repetitivas, es decir en aquellas actividades donde existe una relación directa entre consumo de recursos y volumen de actividad obtenido. Esta situación en general no se da en las actividades de marketing. Por consiguiente uno de los primeros pasos que deben darse en el establecimiento de los sistemas ABC para las actividades de marketing es determinar si las actividades de marketing son o no son repetitivas.

Para establecer la repetitividad de las actividades de marketing debe realizarse una auditoría o análisis del puesto de trabajo donde se listan las tareas correspondientes a cada actividad. A continuación se estudia cada tarea para determinar si los procedimientos necesarios son repetiti­vos y rutinarios, de forma que pueda llevarse a cabo una estandariza­ción de tareas.

Por ejemplo, la actividad de almacenar y manipular materiales, los procedimientos necesarios para la recepción de pedidos, fijación de precios, etiquetado, clasificación y embalaje de bienes son bastante rutinarios y uniformes. Pero, por otra parte, el hacer una llamada de ventas o el tratamiento de las devoluciones varía considerablemente entre los diferentes clientes y agentes de venta. Por tanto es más difícil estandarizar las actividades relativas a la venta directa que las que tienen un carácter rutinario.

La utilización de los sistemas ABC para los costes originados por los clientes proporciona a las empresas información competitiva, especialmente a aquellas que quieren mejorar sus estrategias de servicio al cliente.

Los directivos necesitan información de las actividades para alcanzar la excelencia, no sola­mente en relación con sus productos, sino lo que es más importante, en relación con sus clientes.

Francisco Navarro Castillo, Revista Iberoamericana de Contabilidad de Gestión

Jann Wenner, empresario Rolling Stone, actor de Hollywood e ícono cultural

Wenner pertenece a la clase de empresarios excéntricos. Creador de impresionantes éxitos editoriales, en su currículum figura la fundación de la legendaria revista Rolling Stone, voz cantante de la rebeldía de tres generaciones

Nacido en Nueva York, el 7 de enero de 1946, Jann Wenner no sería un empresario convencional. En 1967, con apenas 21 años, abandonó sus estudios en la Universidad de California para probar suerte con un proyecto personal. Con un amigo, en un derruido depósito de San Francisco, fundó una revista dedicada a difundir la cultura contra Hippie de su tiempo: así nacía "Rolling Stone".

El concepto editorial: tratar el rock, no desde la frivolidad como muchas publicaciones de la época, sino como la manifestación de las tensiones políticas y culturales en tiempos de profundas conmociones sociales. Con provocativas entrevistas y desfachatadas notas, la Rolling Stone abordaba los temas controvertidos que sus competidores más conservadores dejaban de lado.

La apuesta fue sensacionalmente exitosa. Diez años después, la empresa se mudaba a Nueva York, con una circulación de 500.000 ejemplares e ingresos por unos diez millones de dólares anuales. Su excéntrico fundador se convirtió en una verdadera celebridad que asistía a fiestas "cool" de la mano de Jackie Kennedy y se rodeaba de figuras de la talla de John Lennon, Mick Jagger y Bob Dylan.

El paso siguiente: expansión global. Jann implementó una estrategia de internacionalización que ensanchó las fronteras de Rolling Stone hacia la Argentina, Turquía, España, Indonesia, Italia y Australia, entre otros destinos donde no tardó en imponerse el inconfundible estilo de la revista.

Sin embargo, la carrera de Jann no se limitó al magnífico hit de Rolling Stone sino que también incluyó la creación de otros éxitos editoriales como "Men's Journal" (deportes, viajes y aventuras para un público masculino) y "US Weekly" (con chismes de celebridades), publicaciones que ya se han convertido en clásicos de la cultura estadounidense.

Wenner también incursionó como actor en los estudios de grabación de Hollywood con las películas "Perfect" (1985), "Jerry Maguire" (1996) y "Almost Famous" (2000).

Hoy, ya convertido en una leyenda del rock, este peculiar empresario sigue al frente de Jann Wenner Media. En sus planes, ya se vislumbra el retiro, dejando a su hijo Theo a cargo de su enorme imperio editorial.
Clarin

Los empleados tratan a los clientes como la empresa los trata a ellos

Todos quieren clientes leales. Muy pocos los tienen. ¿Cómo lograrlo? No basta con unas sonrisas y un letrero que diga "gracias, vuelva pronto". La generación de lealtad exige un compromiso que llega hasta los huesos de la organización

"El cliente es prioridad número uno", dice un gerente de IT. "El cliente es rey", lo ilustra gráficamente un ejecutivo farmacéutico.

Pero a pesar de sus declaraciones rimbombantes, siguen perdiendo público por sus bajos niveles de satisfacción. Preocuparse por el cliente es mucho más que atenderlo con una sonrisa y servirle un aperitivo mientras espera en la cola del restaurante.

El artículo "Magnifying customer focus" de la American Management Association presenta una encuesta reveladora de las maneras en que actúan las empresas realmente focalizadas en el cliente. Algunas pautas a seguir:

1) Saque a relucir sus dotes de líder. Convenza a los empleados de todas las áreas y niveles que trabajar para el cliente es trabajar para ellos mismos.

2) SIEMPRE cumpla con las promesas hechas a los clientes.

3) Si usted se propone poner al cliente en un pedestal, hágalo en serio, incluso cuando eso implique resignar resultados financieros de corto plazo.

4) Contáctese regularmente con algunos clientes clave. Hable con ellos. Pídales consejos.

En definitiva, advierte el estudio de la American Management Association, construir una empresa orientada hacia el cliente exige instaurar una "cultura de la satisfacción". A lo sumo, una estrategia de atención al cliente basada en las "sonrisitas" sólo tiene un impacto de corto plazo. Creer que así pueden obtenerse clientes fieles es un insulto a la inteligencia del mercado.

La única forma de crear las condiciones para una lealtad sostenible, advierte el estudio de la American Management Association, exige una transformación cultural en todas las áreas de la empresa, con especial énfasis en las políticas de capital humano. Las empresas preocupadas por los clientes, nunca pierden de vista una vieja máxima del management: "Los empleados tratarán a los clientes exactamente de la misma forma en que la empresa los trata a ellos".
Clarin

Redes virtuales desafían poder de los gobiernos

Desde terroristas hasta organizaciones con los más nobles propósitos pueden influir a nivel mundial sin relacionarse con ninguna autoridad. La revolución de la informática está alterando muy rápido las relaciones de poder. El intercambio de información, la cultura, la economía, ya no están limitadas por las fronteras de los países, sino que los grupos de interés funcionan fuera de las estructuras de los gobiernos.

Cuando terminaba el siglo XX se pensaba que EE.UU. sería la única gran potencia rectora tras la caída de la ex URSS. En muy pocos años todo cambió. China se incorporó a la revolución tecnológica. Pero incluso en EE.UU. hace sólo 8 años apareció Google y hace menos años han surgido unos 40 millones de bloggers, los que distribuyen e intercambian información por Internet. Ese dinámico flujo de contactos está limitando el predominio y control que tenían los gobiernos y las instituciones.

La libre información es hoy el elemento clave del poder. Desde terroristas hasta organizaciones con los más nobles propósitos pueden organizarse e influir a nivel mundial sin relacionarse con ninguna autoridad. Simplemente distribuyen información y crean relaciones transnacionales que atraviesan las fronteras.

Lo notable es que esta acelerada tendencia, que reduce el margen de acción al mismísimo Washington, surgió en Silicon Valley y en los centros de pensamiento norteamericanos. Al principio, esta revolución y la globalización que trajo consigo aumentó el poder de EE.UU., por el soft power o poder blando que le otorgaba el ser el gran productor y distribuidor de información. Pero pronto esos avances tecnológicos se propagaron y surgió la paradoja: el propio EE.UU., que con su capacidad innovadora inició la revolución informática, hoy ve desafiado su liderazgo por miles de redes virtuales que limitan su poder.

China e India ya se sumaron a esta nueva era. Pero sobre todo las relaciones transnacionales en la sociedad civil planetaria están reduciendo la preeminencia de EE.UU. y de todos los gobiernos. Por primera vez, la humanidad ha visto surgir un recurso -la información- que crece con el uso, disponible para todos con sólo apretar una tecla, que no pertenece a nadie, y no necesita una burocracia estatal. Tecnologías creadas por personas como Steve Jobs o Bill Gates en los garajes de sus casas, han dado un poder inusitado a la gente, y reducido el monopolio de los gobiernos. La pregunta para la sociología es qué pasará con el sentido de identidad, de pertenencia, que el ser humano tanto necesita.

Karin Ebensperger, El Mercurio

Eliyahu Goldratt, creador de la Teoria de las Restricciones (TOC)

"El objetivo de una empresa es ganar dinero. Lo demás son medios para alcanzar la meta". Esta frase tajante pertenece a el israelí Eliyahu Goldratt (1948), creador de la teoría de las restricciones (theory of constraints) que se centra en el análisis de las capacidades de las empresas para lograr sus objetivos. Su teoría puede aplicarse para resolver ciertos problemas permanentes de las organizaciones, como la adaptación a los cambios en el mercado, la mejora en la eficiencia de los procesos y el management de proyectos.

Philip Crosby, o el concepto "cero defecto" en los procesos de calidad

Consultor y autor estadounidense, especialista en management de calidad, ante el avance de las corporaciones japonesas sobre el mercado norteamericano, Philip Crosby (1926-2001) elaboró una serie de consejos para mejorar la calidad de los productos estadounidenses. Este gurú es autor de célebres frases como "cero defecto" y "hacerlo bien la primera vez".

Según Crosby, la filosofía en que debe basarse un buen management de calidad puede sintetizarse en cuatro principios:

1) La calidad consiste en satisfacer las exigencias de los clientes

2) Prevenir es mejor que inspeccionar

3) El objetivo a alcanzar es un estándar de "defecto cero"

4) La calidad se mide monetariamente

Sobre estos cimientos, Crosby construyó un programa de 14 pasos que debe seguir toda empresa que desee mejorar la calidad de sus productos:

1) Para alcanzar una buena calidad de producto, es necesario un compromiso absoluto del management

2) Crear equipos de mejoramiento de calidad con representantes de los distintos departamentos de la empresa

3) Realizar una medición permanente de los procesos para prever potenciales problemas de calidad

4) Evaluar los costos monetarios de la baja calidad

5) Incrementar la conciencia de los empleados sobre problemas de calidad

6) Resolver los problemas que vayan siendo detectados

7) Monitorear constantemente el progreso de las mejoras de calidad

8) Capacitar a los supervisores de calidad

9) Organizar en la empresa "días de cero defecto"

10) Motivar a los empleados para que se sumen a la lucha por alcanzar el ideal del "cero defecto"

11) Incentivar a los empleados a que sugieran al management posibles formas de superar los obstáculos a la calidad

12) Reconocer y valorar sinceramente el esfuerzo que realizan los participantes

13) Crear comités de calidad

14) Hacer todo de nuevo: la mejora de calidad es una tarea que nunca se termina

Además de su lucha por la calidad de producto, en su obra “Organización Permanentemente Exitosa” Crosby describe las características de la empresa ideal:

1) La gente hace las cosas bien desde el principio

2) La gerencia anticipa el cambio y lo usa a su favor

3) El crecimiento es constante y rentable

4) Los nuevos bienes y servicios surgen cuando el público los demanda

5) Todos están contentos de trabajar allí
Clarin