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CAPACITACION EN COSTOS Y GESTION

¿Quiere ser un estratega de los negocios? ¡Estudie demografía!

Las escuelas de negocios abundan en cursos de marketing, finanzas y operaciones. Sin embargo, pasan por alto un factor esencial para el pensamiento estratégico de largo plazo: la demografía...

¿Cuáles son los negocios del futuro? ¿Adónde invertir? Estas son preguntas infaltables en las salas de reuniones corporativas. Año tras otro, la empresas invierten millones en estudios de mercado para develar estos interrogantes. Sin embargo, según la prestigiosa publicación Fast Company, muchos pasan por alto una materia elemental que suele aprenderse en la escuela secundaria: la demografía.

En última instancia, son los factores demográficos los que configuran los mercados: ya sea por la ubicación geográfica de los consumidores, sus características étnicas o etarias. En este sentido, advierte Fast Company, ¿cómo se explica que la educación en negocios no incluya cursos de demografía? ¿Qué tan preparados salen los estrategas del futuro sin, al menos, nociones básicas sobre las tendencias demográficas? Veamos algunos ejemplos.

¿Qué dice el demógrafo sobre la estructura de edades?

Hoy, la pirámide social de los Estados Unidos tiene forma de “hombre obeso”, con la gran generación del “baby boom” en la sección media. En la próxima década la pirámide norteamericana se parecerá a una copa: los jubilados “baby boomers” estarán en lo más alto.

¿Qué ve el estratega?

En la próxima década se sumarán millones de jubilados al ejército de consumidores de servicios médicos y condominios de retiro, entre otros.

¿Qué dice el demógrafo sobre la composición étnica?

Los Estados Unidos están mutando hacia el multiculturalismo. La pujante inmigración latina y asiática de las últimas décadas están convirtiendo a ese país en una paleta multicolor. Y la tendencia se acelera. Las etnias minoritarias registran un cantidad de nacimientos muy superior a los norteamericanos tradicionales y se estima que representarán un tercio de la población del país en 2016. Los hispanos, que hoy encarnan a uno de cada siete estadounidenses, serán uno de cada cuatro.

¿Qué ve el estratega?

Profundos cambios en los gustos, las dietas y las referencias culturales de los norteamericanos. Nuevos patrones de demanda, nuevos mercados y nuevas oportunidades

¿Qué dice el demógrafo sobre el papel de las mujeres en la sociedad?

En otros tiempos, las mujeres solían ser relegadas del mercado laboral. Incluso hoy subsisten algunos resabios de discriminación. Sin embargo, advierte Fast Company, estas costumbres se encuentran en vías de extinción. Las mujeres ya representan un 58% de los graduados universitarios norteamericanos.

¿Qué ve el estratega?

Las mujeres contarán cada vez con mayor poder adquisitivo y mayor poder de decisión en las compras de su hogar.

En definitiva, cuando se trata de elaborar estrategias de largo plazo, ¿cómo obviar los factores demográficos? Con todo lo que la demografía nos dice, ¿cómo no escucharla? Esta es una asignatura pendiente de las escuelas de negocios.
Clarin

¿Quieres desarrollar tu capacidad empresarial? Aquí tienes un juego para hacerlo…

PARA APRENDER Y DESARROLLAR HAY QUE HACER. Y HACER ES MUY PARECIDO A JUGAR. La simulación de situaciones reales ha demostrado ser una excelente herramienta para desarrollar capacidades de aprendizaje y de toma de decisiones, y por lo mismo es muy utilizada en aprendizaje empresarial. Aquí tienen un pequeño curso sobre “Juego de Simulación”, que incluso les da la posibilidad de jugar en serio, a través del juego cuyo vínculo encontrarán al final del curso, y tiene por nombre “Civitis”. El autor del curso es el profesor Antoni Amelós Vidal.

INTRODUCCION

En un proceso imparable de estudio e investigación, en la dirección de una mejora exponencial, del uso de las capacidades de los distintos seres humanos, que componen nuestras organizaciones. En un entorno en el que una buena parte del léxico recientemente incorporado, "mentoring", "coaching", "gestión del conocimiento", "e-learning", "capital intelectual", etc. tienen como objetivo primordial, encauzar o mejorar la aplicación de lo que el personal “sabe” - de saber, no de conocer, de sabiduría, no de conocimiento -, parece claro, que existe una coincidencia generalizada en que los procesos de aprendizaje y mejora, deben pasar por incorporar las distintas experiencias vividas y asimilarlas como hábitos a la propia vida, de tal forma, que las capacidades necesarias, para el desempeño de las distintas funciones del puesto que se ocupa en la Organización, sean algo natural y propio del individuo.

Dicho de otra forma, el objetivo sería que el individuo sea capaz de tomar las decisiones acertadas en todo momento de forma natural.

Sin embargo, es difícil, si no imposible, en un mundo cada vez más complejo y exigente, encontrar el punto óptimo, por muchos "assessment center" o estudios de dinámica de grupos que se apliquen, por mucha especialización que haya en los procesos de selección y formación internos. Y aún, encontrado el óptimo de hoy, tal vez no sea el óptimo de mañana, con lo cual, todo el proceso se convierte en algo que debe estar presente de forma permanente en la cultura de la organización: la revisión, remodelación, y reformulación de las capacidades y necesidades requeridas debe ser un proceso permanente.

Es evidente, que con este tipo de planteamiento no se puede ser más que pesimista. Pues, si sólo se aprende realmente de la experiencia vivida, qué riesgos están dispuestos a asumir las organizaciones a la hora de aceptar que los individuos son seres humanos y a menudo se equivocan. En la realidad, son bien pocas las organizaciones que conceden un amplio margen.

Como anécdota, me viene a la memoria una frase que a menudo utilizaba un directivo de una reputada compañía: "En mi departamento siempre admitimos 2 errores, el primero y el último". Sabemos que ésta es la mentalidad predominante.

Por ello, a nuestro modesto entender, las organizaciones que tendrán una ventaja diferencial importante, serán únicamente aquellas que estén dispuestas a soportar los errores de los individuos de su Organización, pues es de los errores de lo que más se aprende. Cuantos más errores se han cometido en el pasado, menos errores se cometerán en el futuro.

Por ello damos por buena la siguiente definición de aprendizaje: "El aprendizaje es un proceso que dura toda la vida y a través del mismo, el sujeto producto de motivación, frente a una situación problema, lo resuelve alcanzando la meta, modificándose de forma duradera. Esta transformación permite transferir lo aprendido hacia nuevas situaciones". (Hilda Santos).

Y por ello, también, sólo aquellas empresas que incluyan dentro de su cultura organizativa los conceptos de capacitación, formación y aprendizaje permanente, podrán hacer planes a medio, largo plazo. Bien es cierto, que la misión de los objetivos de la mayoría de empresas occidentales se centra en sobrevivir al periodo contable en vigor, cumplir los objetivos marcados para el ejercicio en curso, o como mucho cumplir con los planes bianuales o quinquenales de planificación.

¿De esta forma qué incentivos pueden encontrar los directivos para trabajar para el futuro?

No obstante no está todo perdido, es posible recurrir a la ciencia y las nuevas tecnologías para acelerar los procesos de maduración en la toma de decisiones. Existen variadas y novedosas formas, nosotros presentamos a continuación la que nos parece más válida en estos momentos.

CONCEPTO DE JUEGO SIMULADO DE EMPRESA

Es una actividad planificada donde los participantes han de enfrentar retos que reproduzcan los días de cada día. Todas las decisiones son responsabilidad del individuo y reflejan situaciones específicas al ámbito empresarial.

En el juego simulado podemos identificar todas las características de la realidad: reglas definidas, presencia de espíritu competitivo, posibilidades de identificar vencedores y perdedores, fascinación y tensión.

Lo que diferencia al juego simulado de lo real es que, en último término, las sanciones son reales y pueden llegar a costar la pérdida del cargo, la confianza, el prestigio y el trabajo. En la situación simulada, por el contrario, las personas que se equivocan reciben el estímulo para intentarlo otra vez. Es a partir del error y de la experiencia que las oportunidades de aprender son mayores.

Durante el juego, se ponen en práctica sus habilidades técnicas. El proceso es semejante al de su vida cotidiana. Posiblemente actuará dentro de su modelo patrón de toma de decisiones y, a partir de los resultados alcanzados, se podrá prever y replanificar acciones que la superen. Tales vivencias han de contribuir a mejorar su desempeño ante una situación real, que exija respuestas y acciones concretas.

Para alcanzar los objetivos, los jugadores pasan por un proceso de comunicación intra e intergrupal, donde se le exige a todos el uso de destrezas, tales como:

- oír, procesar, entender y pasar la información;
- dar y recibir feedback de forma asertiva;
- discordar con cortesía respetando la opinión ajena;
- adoptar posturas de cooperación;
- ceder espacios para compañeros;
- cambiar de opinión;
- tratar ideas conflictivas con flexibilidad y neutralidad.

Tal experiencia sirve como laboratorio para el desarrollo y concienciación de necesidades de cambio de comportamiento y actitudes individuales.

En cuanto a Roles cada uno asume el rol que le sea más familiar, de forma espontánea, sin interferencias o determinaciones externas.

Las simulaciones de gestión de empresa son unas potentes herramientas de aprendizaje que hacen posible que los participantes en las mismas puedan aprender sobre los factores que influyen en las distintas áreas de sus negocios comunicándose, argumentando, negociando, compitiendo, tomando decisiones, alcanzando compromisos y poniendo a prueba sus ideas de manera creativa sin exponerse a los riesgos propios de una situación real.

Los participantes tienen que manejar información -cuantitativa y cualitativa- y fijarse objetivos que podrán alcanzar total o parcialmente. Experimentan también las consecuencias de sus propias decisiones y acciones enfrentándose a las múltiples incertidumbres surgidas de la incompleta comprensión que tienen de la situación y de las acciones de sus competidores y de otras entidades externas.

Las simulaciones no pueden ofrecer una experiencia real, pero ofrecen lo más parecido a la misma, una experiencia indirecta de carácter casi adictivo por la fuerte motivación que generan en los participantes gracias a su carácter participativo e interactivo y a los factores competitivos que producen altos niveles de compromiso.

La gran mayoría de los participantes en simulaciones de empresa mencionan que su participación en las mismas fue su experiencia de aprendizaje más provechosa y memorable. En 1999 se interrogó, mediante una encuesta, a Directores y Responsables de Formación de todo tipo de organizaciones en el Reino Unido sobre los beneficios de las simulaciones de empresa como herramienta de formación. Los resultados de la encuesta demostraron que las simulaciones ayudan a los participantes a:

* Comprender la interrelación entre las diferentes áreas funcionales de su empresa y conocer mejor aquellas en las que no son especialistas
* Desarrollar las habilidades para el trabajo en equipo. Las simulaciones muchas veces hacen posible que se formen equipos muy cohesionados y permiten explorar distintos roles y su impacto en el rendimiento del equipo
* Desarrollar las habilidades para la toma de decisiones. Los informes -rápidos y sin ambigüedades- con los resultados permiten que los participantes comprueben muy claramente las consecuencias de sus decisiones
* Aumentar los conocimientos y habilidades de tipo funcional
* Desarrollar las habilidades para enfrentarse al cambio, el riesgo y la incertidumbre

Todos estos factores explican por qué las simulaciones de empresa empiezan a ser el núcleo de los cursos tipo MBA en numerosas Escuelas de Negocios europeas y norteamericanas, ocupando hasta el 40-50% de las horas lectivas, y la base de numerosos Seminarios de Formación y Actualización para ejecutivos.

¿QUE TIPOS DE SIMULACION DE EMPRESA EXISTEN?

No hay un criterio unánime en cuanto a una clasificación general de los juegos de simulación.

Según Ricardo Lucas (RRHHmagazine.com) podríamos distinguir las siguientes:

1) Role-plays. Este tipo de simulaciones se enfoca en el comportamiento humano. Hacen posible que los participantes representen situaciones a las que se enfrentan en el trabajo o que esperan encontrar en el futuro.

2) Juegos de simulación. Podría definirse un juego como una actividad estructurada en la que dos o más participantes compiten dentro de las limitaciones establecidas por una serie de reglas para alcanzar un objetivo. Un juego de simulación combina las características de los juegos y de las simulaciones en un juego basado en una simulación. Los juegos de simulación suelen ser ejercicios en los que el entorno es modelado por hojas informativas, tarjetas, tableros de mesa o un programa de ordenador. Los juegos de simulación suelen recibir también el nombre de "business games"

3) Simulaciones basadas en la realidad. Se utilizan para facilitar el cambio de actitudes y de habilidades en un grupo reducido de personas, con el objetivo de que ese cambio tenga un impacto directo en el desempeño laboral. Se suelen desarrollar como ejercicios "in-house" diseñados por el formador, en aquellos casos en los que el entorno y los parámetros de la tarea pueden ser tanto reales como modelados. Los objetivos de una simulación basada en la realidad están relacionados con las formas en que los directivos desempeñan sus funciones dentro de una organización específica, para facilitar el cambio organizacional mediante medidas concretas.

4) Simulaciones "outdoor". Su objetivo es conseguir que los directivos abandonen formas condicionadas de percibirse a sí mismos dentro de un equipo y sobre el funcionamiento de esos mismo equipos. En los ejercicios tipo "outdoor" los participantes tienen que enfrentarse a una serie de retos tomando decisiones muy diferentes de las que suelen tomar en sus trabajos. El proceso contribuye a que los participantes desarrollen una mejor visión de todo lo que está implicado en la toma de decisiones y sobre los papeles que desempeñan el entorno y sus empleados.

Según María Rita Gramigna (psicologiacientifica.com) cabría clasificarlos como:
• JUEGOS COMPORTAMENTALES: Son aquéllos cuyo tema central permite que se trabajen temas volcados a las habilidades comportamentales. En ellos, el dinamizador enfatiza cuestiones tales como: cooperación, relaciones inter e intragrupales, flexibilidad, cortesía, afectividad, confianza y autoconfianza, entre otras.
• JUEGOS DE PROCESO: En los juegos de proceso, el énfasis mayor apunta a las habilidades técnicas. Se preparan de tal forma que, para lograr sus objetivos, los equipos pasan por procesos simulados
• JUEGOS DE MERCADO: Reúnen las mismas características que los juegos de proceso, pero se orientan hacia actividades que reproducen situaciones de mercado,

¿QUÉ CARACTERÍSTICAS DEBERÍA CUMPLIR UN JUEGO DE SIMULACIÓN PARA UN USO MULTIFUNCIONAL?

Sin añadir nuevos condicionantes y en base a las clasificaciones del apartado anterior cabría decir:

1) Respecto a lo que denominaríamos juegos comportamentales debe permitir trabajar habilidades comportamentales, cooperación, relaciones inter e intragrupales, flexibilidad, cortesía, afectividad, confianza y autoconfianza, entre otras.

2) Respecto a lo que denominaríamos juegos de proceso debe permitir trabajar habilidades técnicas
* planificar y establecer metas;
* pactar;
* aplicar principios de comunicación efectiva;
* analizar, criticar, clasificar, organizar y sintetizar;
* liderar y coordinar grupos;
* administrar tiempo y recursos;
* establecer métodos de trabajo;
* crear estrategias para tomar decisiones;
* organizar procesos de producción;
* elaborar esquemas de venta y de marketing;
* administrar finanzas; poner en práctica ideas, proyectos y planes.

3) Respecto a lo que denominaríamos juegos de mercado debería permitir reproducir situaciones reales de mercado, tales como:
* competencias;
* relación empresa - proveedores;
* toma de decisiones con riesgo calculado;
* tercerización e implicaciones en el mercado
* asociación empresa - proveedor;
* relación proveedor - consumidor;
* encuestas de mercado;
* estrategias y expansión en el mercado;
* negociación en gran escala.

4) Respecto a lo que denominaríamos juegos de Rol-play deben reproducir situaciones reales a las que el participante se enfrentará en su actividad habitual

5) Respecto a lo que denominaríamos juegos de simulación debemos encontrarnos ante la posibilidad de unas reglas fijas y la posibilidad de fijar objetivos medibles.

6) Respecto a lo que denominaríamos juegos de simulación basadas en la realidad debe enfrentarnos a situaciones reales que obliguen a verificar si las decisiones tomadas son correctas o no, potenciando el cambio de actitudes, adaptándolas a los procesos en los que se obtienen resultados positivos.

7) Respecto a los que denominaríamos simulaciones “outdoor” deberá enfrentarnos a situaciones reales pero no habituales o muy diferentes a las que se desempeñan en el puesto, permitiendo alcanzar una visión generalista de los procesos implicados.

Además debería desarrollarse en un entorno controlado y con objetivos medibles. Debería ser de fácil implantación para las organizaciones y de fácil acceso y uso para los participantes.

Las simulaciones de empresa son el medio ideal para superar barreras del aprendizaje

Un extenso cuerpo de literatura y de investigaciones empíricas confirma el poder de las simulaciones para cambiar los comportamientos dando a los directivos la oportunidad de experimentar, poner a prueba sus hipótesis y aprender de sus errores en un entorno libre de riesgos.

Numerosos estudios han demostrado que con las simulaciones los alumnos consiguen grados más altos de conocimiento y retención de lo aprendido que con otros métodos didácticos. Entre las numerosas ventajas de las simulaciones cabría mencionar las siguientes:

o Aprender haciendo
o Motivación
o Entorno libre de riesgos
o Trabajo en equipo
o Compresión del tiempo
o Realismo
o Interacción inteligente
o Competencia entre participantes
o Experiencia comprehensiva de aprendizaje
o Aprendizaje acelerado
o Escalabilidad
o Atención incrementada

Existen variedad de opciones en el mercado para alcanzar parcialmente los requisitos que debería cumplir. Tanto para el desarrollo interno en las organizaciones como externalizados.

¿DÓNDE ESTÁ EL JUEGO DE SIMULACIÓN DE LA REALIDAD ÓPTIMO?

Todas las premisas anteriores, las hemos encontrado únicamente en un lugar: Civitis.

Estamos en presencia de un juego gratuito de estrategia online que a diferencia de otros juegos, en los que se recrean situaciones hipotéticas o imaginarias, simula el funcionamiento real de las sociedades de cultura occidental.
Ello implica la actuación como ciudadano, como empresario e incluso como político.

Todo ciudadano gestiona una empresa con todas las implicaciones que ello conlleva, personal, proveedores, clientes, calidad, stocks, mercados, exportación, importación, repercusión impositiva, repercusión legislativa.
En resumen, un funcionamiento similar al que enfrentan nuestras empresas y directivos.

Los ciudadanos y empresas, e incluso los países, interactúan en tiempo real con el resto de ciudadanos y empresas, debiendo establecerse, por ello, en cada momento la estrategia de costes, estrategias de ventas, estrategia de posicionamiento, de planificación, etc. más adecuadas, y corregirlas de inmediato en caso de fracaso.

El juego coloca al aprendiz ante la necesidad de tomar decenas de decisiones rápidas, para adaptarse a la realidad, que él mismo ayuda a conformar.

Cualquier acción que el participante tome, afectará de inmediato al resto de jugadores que reaccionarán, asimismo, en consecuencia de forma inmediata.
Una política de bajos precios, tendrá su repercusión en breves minutos. Una estrategia de alta calidad y segmentación dará resultado o no dentro de la misma semana.

Pero además, al convivir, tratar, negociar, colaborar, competir, con otros ciudadanos, añade una componente social a la gestión de la empresa. La empresa afecta a su entorno social.

Cada jugador adquiere un rol personal, para alcanzar sus objetivos, rol que puede cambiar si no da los resultados que se ha fijado.

El juego en sí mismo, no empieza ni acaba, como en la realidad. No tiene un principio ni un fin en sí mismo.

Empieza cuando el jugador se incorpora, debiendo adaptarse a una realidad social y empresarial ya existente, debiendo fijarse sus propios objetivos. El éxito o el fracaso de sus estrategias, se mide en función del grado de consecución de sus objetivos. Objetivos que pueden adaptarse o corregirse, para establecer nuevos puntos de referencia. Con ello aporta, un entorno controlado y medible, necesario para el seguimiento de la evolución personal del participante.

Es un entorno estructurado, cambiante y hostil, que pone a prueba en cada momento las capacidades y habilidades, tanto de técnicas como de comportamiento de los participantes.

Permite interactuar y organizarse como grupo, con objetivos superpuestos a los individuales.

Pero además, es un proceso permanente. Un participante de hoy que deja el juego, temporal o definitivamente, al volver se encuentra con una realidad que dentro de las mismas reglas y normas de juego, puede ser absolutamente diferente. Políticas impositivas diferentes, políticas arancelarias diferentes, políticas laborales diferentes, costes diferentes, proveedores diferentes. Con lo cual, el juego vuelve a empezar desde el principio desde cero.

Permite añadir componentes que en otros tipos de juego no pueden incorporarse, como son el prestigio social, la política de relaciones y referencias, el espionaje, jugar la baza política de apoyo por parte del Gobierno.

En definitiva un juego de simulación social que recrea circunstancias de la realidad.

- La reacción a cualquier acción no viene condicionada por la actitud del jugador ante el capacitador o compañeros de juego.
- Las reacciones a cualquier situación son reales, pues el resto de participantes son personas reales, al igual que nuestro aprendiz.
Para las empresas o capacitadores tienen además otras ventajas:
- El juego está siempre online, es decir es una herramienta siempre disponible.
- Dispone de soporte online específico para el aprendizaje organizacional.
- No requiere una preparación más allá de la disponibilidad de conexión a internet para los jugadores
- El capacitador dispone de los medios para el seguimiento de los objetivos sociales o empresariales marcados.
- El capacitador puede poner al aprendiz en situaciones límite a nivel económico.
- Dispone de soporte de juego y de área específica de autoformación en la aplicación de conceptos de estrategia y de gestión empresarial, lo cual le da valor añadido.
- El juego facilita la comprensión generalista del funcionamiento de la empresa, de la sociedad y de su relación con los mercados.

En definitiva, la mejor herramienta para la práctica de la toma de decisiones, estratégicas y empresariales. La mejor herramienta de integración y seguimiento de equipos.

Porque además, cada vez que se desee repetir la experiencia, las reglas y normas serás las mismas pero las condiciones iniciales de partida y desarrollo será diferente.

INFORMACION DE INTERES:

El juego en sí:
http://civitis.com

El conjunto de reglas y normas:
http://reglas.civitis.com

El juego como herramienta de aprendizaje y capacitación:
http://estrategia.civitis.com

Louis Gerstner, el hombre que salvó a IBM

IBM estaba al borde de la quiebra. Hasta que llegó "el muchacho"... Nacido en 1942 en Nueva York en el hogar de un camionero y una secretaria, Louis Gerstner tenía por delante una brillante carrera corporativa. Lou (como todos lo llaman) obtuvo una beca en el Dartmouth College, donde se graduó de Ingeniero en 1963 para luego cursar un MBA en la Harvard Business School.

Tras adquirir experiencia en RJR Nabisco y American Express, Lou desembarcó en IBM en abril de 1993. Se encontró con una compañía en terapia intensiva. El directorio, que creía que el core business de la empresa estaba quedando obsoleto, había autorizado a las distintas divisiones de la compañía a desarrollar sus propias marcas y manejarse con autonomía. IBM era una empresa en disolución.

La primera orden de Gerstner fue congelar la iniciativa. Su experiencia en American Express le había enseñado que aún quedaba un gran mercado para una empresa de tecnologías de la información. Lou quería mantener a la compañía unida. Pero, ¿cómo lograr que volviera a dar ganancias?

Su segunda idea fue reenfocar el negocio de la manufactura hacia los servicios de tecnología. Gran acierto: en unos años, esta actividad ya representaba el 50% de los ingresos de IBM. La apuesta por internet y el esfuerzo por resucitar la cultura de una histórica compañía fueron dos de las claves del éxito de Gerstner y, a la vez, una de las más espectaculares recuperaciones del mundo de los negocios.
Clarin

La reducción de costes a través del análisis de las actividades sin valor agregado

Los procesos empresariales se llevan a cabo a través de un conjunto de actividades que están relacionadas, entre otros, con el servicio al cliente, la distribución del producto en el mercado, la localización de suministradores excelentes, la preparación y suministro de información, el tiempo de entrega y de espera, el almacenamiento, la inspección, el transporte, la calidad, el precio y el diseño, además de otras actividades de apoyo a las anteriores.

En la actualidad se presta mucha atención hacia las operaciones de valor no añadido incorporadas a los procesos empresariales, es decir, actividades llevadas a cabo en la empresa, que no añaden valor al producto.

Un programa de reducción de costes, incluye verificaciones periódicas, con el fin de detectar y analizar la posibilidad de que se estén efectuando tareas innecesarias o que ya no sean requeridas por los sistemas de control. A menudo se llega a la conclusión, de que no hay nada más absurdo que hacer bien un trabajo que no se necesita o que no aporta ningún valor añadido a los clientes externos o internos de la empresa.

Con frecuencia ocurre, que después de haber modernizado algún proceso modificando sus rutinas o cuando se introducen cambios en el sistema de Contabilidad de Gestión, algún empleado por exceso de celo o por falta de confianza en el nuevo sistema, sigue llevando a cabo alguna tarea que ya no resulta necesaria o no abandona la rutina antigua, ocasionando duplicidades innecesarias.

En actividades administrativas o de apoyo, es muy frecuente que un documento que necesariamen­te requiere la intervención de varios departamentos, sea fotocopiado y archivado por cada persona involucrada en el proceso. Esto, además del trabajo adicional, ocasiona derroche de papel y sobrecarga innecesariamente el archivo. Otro hecho que suele ocurrir a menudo, cuando se pretende consultar datos, es la solicitud de impresión de listados y el posterior archivo de los mismos, cuando la información contenida en el, puede obtenerse directamente del ordenador, a través de la pantalla del usuario.

En actividades productivas, quizás la eliminación de tareas superfluas sea más importante. Pensemos en una de las subdivisiones del Período de Maduración de la empresa, concretamente en el Período Medio de Fabricación, el cual representa el plazo de tiempo que por término medio se tarda en fabricar el producto desde que los materiales se introducen en el proceso productivo. En el horizonte temporal en el que se lleva a cabo esta transformación, se realizan una serie de actividades que están relacionadas entre otras, con el trabajo real que se efectúa sobre el producto, la inspección realizada para darle la calidad requerida, el traslado de un lugar a otro, la espera que sufre para ser inspeccionado, trasladado o procesado, o el tiempo de almacena­miento antes de seguir su ruta hacia otro proceso o al almacén de productos terminados.

De las actividades anteriores, solo el tiempo de procesado añade valor al producto, el resto, añaden costes pero no valor (si se elimina, no influye en los atributos del producto ni en la satisfac­ción del cliente) y por lo tanto se deben intentar minimizar dichos tiempos con el fin de aumentar la velocidad de circulación de los materiales a través del proceso y en definitiva reducir el período medio de fabricación. Estas activida­des que añaden costes pero no valor se denominan procesos de valor no añadidos.

Por ejemplo, la implantación en el sector del automóvil del sistema JIT (Just in Time), viene dada por la necesidad de reducir el Período Medio de Fabricación de la empresa, eliminando los tiempos muertos y la sobrecarga de existencias y productos terminados.

Evidentemente, eliminar actividades superfluas, que no añaden valor, lleva necesaria­mente a reducir costes. Estas reducciones en gran medida vienen de la identificación de ineficiencias en el diseño de producto o del proceso productivo o administrativo. La fase de diseño de un producto es la que más posibilidades ofrece de economi­zar costes ya que cuando un producto entre en la fase de fabricación, las oportunidades de ahorro son reducidas. Es por ello que empresas como Ford, han incorporado a sus proveedores en la etapa de planifi­cación y, diseño de sus nuevos productos, consiguiendo importantes ahorros en el tiempo del diseño, y en los procesos productivos.

Otro hecho destacable es la atención que tradicionalmente se ha prestado a la mano de obra. Esta estaba centrada, por una parte, en su reducción y por otra, en que ha sido un vehículo muy utilizado para la imputación de los costes indirectos de producción al producto. Hoy en día en muchas empresas, la mano de obra solo representa un pequeño porcentaje del coste total del producto (en algunas grandes empresas alrededor del 10%) , cuando en general el porcentaje de atención que se le prestaba con respecto al resto de los costes, era de alrededor del 75%.

Este hecho, además de poder llevar a una distorsión en el calculo del coste de los productos y de su posterior análisis para la toma de decisiones, nos ha llevado tradicional­mente, a prestar mas atención al numero de personas incorporadas a un proceso, que en la forma de ejecutar dicho proceso, sin analizar las mejoras que se podían aportar al mismo.

También es necesario plantearse la preparación de información, que requiere un esfuerzo desmesurado en comparación con la utilidad práctica de la misma. En un gran número de empresas la identifica­ción y el análisis de muchas pequeñas cosas como las expuestas, resultan totalmente necesarias, ya que tomando las oportunas acciones correctoras sobre las mismas, se pueden efectuar cuantiosos ahorros.

El problema principal radica en que el propio empleado, en muchas ocasiones por falta de la motivación necesaria y en otras por no haber recibido la formación adecuada, no suele ser consciente de que está realizando una tarea innecesaria. Por este motivo, se deben revisar los procesos y las funciones que los empleados desarrollan, de forma periódica y analizar la necesidad y la adecuación de las mismas.

La gran ventaja de este programa es la obtención de ahorros sin necesidad de inversiones adicionales. Se requiere simplemente una buena labor de liderazgo, facilitando la formación y motivación de los empleados.

De lo anterior se deduce que el proceso de cambio en el que se encuentran inmersas las empresas lleva necesariamente a realizar un nuevo planteamiento que ante todo, en aras de la búsqueda de la competitividad, se debe centrar en la reducción de cualquier proceso que genere costes.

Por ejemplo, el sector del automóvil, en Europa y Estados Unidos, a principios de la década pasada, atravesó una gran depresión que llevó al rediseño de muchos de sus procesos adminis­trativos, de producción y de distribución. Este sector sabemos que es altamente competitivo, tanto a nivel mundial como local, por tanto se intenta continuamente mejorar la calidad y la productivi­dad sin que por ello se vean afectados los precios de venta de los productos, y se consiga mantener o mejorar la cuota de mercado.

Lograr este objetivo, lleva necesariamente a realizar un continuo análisis de los costes, tanto de producción como estructura­les, con el fin de reducir los mismos en todos los procesos, consiguiendo mantener o mejorar la calidad del producto final.

Todos los cambios en la forma de operar de una empresa, deben ser analizados y ensayados cuidadosamen­te antes de aceptarse y ponerse en práctica, pues todos ellos cuentan con una serie de ventajas e inconvenientes que de no analizarse los posibles resulta­dos de su aplicación, podrían generar costes adicionales, en lugar de obtener el resultado apetecido.

Para poder competir en los años próximos es necesario mejorar nuestro nivel de costes, para ello se debe desarrollar una serie de iniciativas agresivas, cuya meta sea lograr un "Análisis Estratégico de Costes" que conduzca a una Estructura de Costes Competitiva que nos lleve a alcanzar las cuotas de productividad y competitividad necesarias para afrontar en una posición de liderazgo los retos del futuro.

Tomás Balada Ortega

El marco de la Contabilidad de Gestión

Este Documento trata de delimitar los objetivos y el ámbito de actuación de la Contabilidad de Gestión, así como de las disciplinas más cercanas a la misma y que tienen un tipo u otro de relación con la misma, como son la Contabilidad Financie­ra y la Contabilidad de Dirección Estratégica (denomina­da Contabilidad Directiva en la primera edición del Documento, término sustituido en los últimos años por el antes citado).

Por otra parte, se establece la relación entre la Contabilidad de Gestión y la Contabilidad de costes, verdadero núcleo fundamental y antecedente de aquella. La Contabilidad de Gestión constituye una ampliación y evolución enriquecedora, tanto en lo extensivo como en lo intensivo, del propio contenido de la Contabilidad de costes.

A continuación se exponen las ideas básicas en torno a estas cuatro disciplinas: Contabilidad Financiera, Contabilidad de Costes, Contabilidad de Gestión y Contabilidad de Dirección Estratégi­ca).

CONTABILIDAD FINANCIERA

* Elabora información de acuerdo con los principios de contabi­lidad generalmente aceptados y de conformidad con el objetivo general de obtención de la imagen fiel representativa del patrimonio o riqueza de la empresa, informando al final del ejercicio de los cambios habidos en su situación financiera y de los resulta­dos obtenidos durante el mencionado ejercicio.

* Medición retrospectiva del acontecer empresarial; por lo tanto, la información contable tiene un carácter histórico.

* Visión condensada de la organización considerada como un todo.

* La información que suministra la contabilidad financiera se destina a:

* Usuarios externos principalmente: cuentas anuales de obliga­to­ria presentación.

* Usuarios internos: gestión financiera de la empresa. Estados contables interme­dios e información más analítica que sirve de apoyo a ciertas decisiones por parte de los responsables de la gestión financiera.

* Interrelaciones de la contabilidad financiera con la contabili­dad de gestión:

* Para el cálculo de costes, la contabilidad de gestión utiliza datos elaborados por la contabilidad financiera (costes externos de materiales, personal, etc.)
* A su vez, la contabilidad de gestión (por medio de la contabilidad de cos­tes) ofrece a la contabilidad financiera informes relativos a la valoración de los inventarios producidos por la empresa y al coste de los productos vendi­dos, para la elaboración de las cuentas anuales.

* Como se puede apreciar, existe un intercambio informativo entre la contabilidad financiera y la contabilidad de gestión a través de la contabilidad de costes, pero no así en lo que respecta a la racionalización del coste y a su utilización para apoyar la acción decisoria de los órganos directivos, que no corresponde a la contabilidad financiera sino a la contabilidad de gestión.

CONTABILIDAD DE COSTES

* Así como la contabilidad financiera se ocupa de la captación, representación y medida de las transacciones externas, la contabilidad de costes se refiere básica­mente al tratamiento contable de parte interna de circulación de valores: transfor­mación de inputs en outputs aptos para el fin al que se destinen.

* La información que suministra la contabilidad de costes se basa en hechos reales o históricos y se emplea para determinar el valor de las existencias al final del ejercicio y el coste de los productos vendidos; sirve también de apoyo para la formación de presupuestos y el cálculo de los costes estándares y desviaciones.

* La necesidad de valorar las existencias con criterios admitidos por la contabilidad financiera ha sido tradicionalmente un objetivo prioritario de la contabilidad de costes, por exigencias de los auditores y de las Bolsas de Valores.

* Por todo ello, hasta los años sesenta, el principal objetivo de la contabilidad de costes era el cálculo y determinación del coste de los productos, con la mayor precisión posible. Hasta dicha década, la contabilidad de costes estuvo sometida, en gran medida, a la contabilidad financiera.

* A partir de los años 60 se sintió la necesidad de obtener diversos costes para diferentes propósitos, según las necesida­des de los usuarios internos que tenían que tomar decisiones de muy diversa índole. Se sale así de los estrechos lími­tes a que la había sometido la contabilidad financiera para integrar­se en los dominios más amplios de la contabilidad de gestión.

* La necesidad de perfeccionar el proceso de toma de decisiones ha provocado que los sistemas de información utilizados tradiciona­lmente por la contabilidad de costes hayan quedado, en parte, obsoletos e insuficientes para proporcionar el amplio caudal informativo que necesita el empresario en entornos de crecien­te turbulencia.

* La contabilidad de costes constituye un subconjunto fundamental de la contabilidad de gestión, de tal forma que una empresa puede desarrollar una contabilidad de costes sin haber implantado una contabilidad de gestión. Por el contrario, una empresa que ha establecido una contabilidad de gestión, necesariamente debe tener una contabilidad de costes.

CONTABILIDAD DE GESTION

* De la evolución de la contabilidad de costes surge la contabilidad de gestión para afrontar las mayores demandas informativas de la empresa moderna.

* La contabilidad de gestión se ocupa de la captación, medición y valoración de la circulación interna de la empresa, así como de su racionalización y control, con el fin de suministrar a los diferentes estamentos directi­vos de la organización la información suficiente y relevante para la toma de decisio­nes.

* Una empresa que tiene desarrollada una contabilidad de gestión, necesariamente debe tener una contabilidad de costes .

* Los nuevos métodos de gestión (JIT, calidad total, fabrica­ción flexible, BPR, TI, etc.) introdu­cen factores adicionales en la determinación y control de costes, por lo que deberán basarse en una información más amplia que la proporcionada por la contabili­dad de costes.

* El contenido de la contabilidad de gestión responde a las mayores exigencias informati­vas para la toma de decisiones en entornos de creciente turbulencia e incertidumbre.

* Los modelos de contabilidad de gestión se elaboran condiciona­dos por el objetivo (único o múltiple) de información que se quiere alcanzar para apoyar la adopción de decisiones de los órganos directivos.

* La utilización de técnicas como la gestión de los costes por actividades permiten a la contabilidad de gestión una mejor racionalización del costes y posibilitan la formula­ción de juicios de valor para apoyar la toma de decisiones que tienden a incrementar la eficiencia de la empresa; por ejem­plo:

* Suprimir actividades que implican costes, pero no añaden valor para el cliente.

* Optimizar las actividades (primarias y de apoyo) que generan valor para el usuario de productos y servicios.

* Aceptar o rechazar pedidos, basándose en los ingresos y costes adicionales, capacidad disponi­ble, etc.

* Planteamiento y valoración de opciones alternativas, tales como:

* Fabricar el producto completo o bien comprar partes defini­das o subconjuntos.

* Mecanizar o automatizar determi­nados procesos o no.

* Eliminar un producto o servicio, una zona de ventas, etc.

* Determinar el programa óptimo (de aprovisionamiento, fabrica­ción, etc.).

* La contabilidad de gestión se orien­ta, por lo tanto, a apoyar la toma de decisiones por los órganos internos, en un horizonte temporal del corto plazo (decisiones tácticas y operati­vas) y al control de gestión.

CONTABILIDAD DE DIRECCION ESTRATEGICA

* La contabilidad de dirección estratégica surge en la década de los ochenta como un nuevo paradig­ma contable que tiene por objeto ayudar al empresario a obtener ventajas competi­ti­vas para la organización, basándose en el análisis e interpreta­ción de la informa­ción interna y externa de la empresa.

* Los informes que procesa, analiza e interpreta la contabilidad de dirección estraté­gica proceden de dos ámbitos diferentes, pero muy interrelacionados:

* Informes procedentes del entorno (financieros y no finan­cie­ros).
* Informes derivados de la propia organización:
* Informes financieros (contabilidad financiera y contabi­li­dad de gestión).
* Informes no financieros (cuantitativos y cualita­tivos).

* Todos estos informes son analizados e interpretados por la contabilidad de dirección estratégica a fin de obtener informa­ción estratégica suficiente, relevante y oportuna que comunica a la alta dirección para apoyar la adopción de decisiones estratégicas y estructurales, de las que derivará la toma de decisiones tácticas y operativas que apoya a la contabilidad de gestión.

* De todo ello se deduce que la contabilidad de dirección estraté­gica tiene un con­tenido pluridiscipli­nar que va más allá de la contabilidad financiera y de la contabilidad de gestión, de las cuales se nutre en parte, para adoptar una visión más amplia, estratégica, dinámica y flexible que permita a la empresa adaptarse continuamente al entorno, obtener ventajas competitivas sostenidas y asegurar la viabilidad y superviven­cia de la organización.

* La contabilidad de dirección estratégica interviene en los tres procesos básicos de la alta dirección:

1. Diagnóstico permanente y evolutivo de la organización:

1.1. Análisis del ámbito externo: determinación de las oportunidades y amenazas que presenta el entorno en cada momento.

1.2.Análisis interno: identificación de las fuerzas y debilidades de la empresa en cada uno de los segmentos de actividad.

1.3. Determinación de la posición competitiva de la organi­zación: ventajas e incon­venientes que presenta (para apoyar la elección de estrategias).

2. Planificación estratégica: determinación de objetivos, formulación de estrategias y su desarrollo e implementa­ción.

3. Control estratégico que asegure la obtención de ventajas competitivas, en un enfo­que de mejora continua hacia la excelencia empresarial.

Observatorio Latinoamericano de Contabilidad de Gestión

¿Por qué el nombre "Capacitación en Costos y Gestión"?

"Costos" es la identificación de los 4 recursos de los que la empresa dispone: humanos, físicos y financieros, información y conocimientos, y redes de contactos y alianzas. Y "gestión" se refiere a cómo esos recursos son combinados por un emprendedor para lograr el objetivo supremo de la empresa: ser preferida por el consumidor. En esta revista virtual nos ocupamos de la Gerencia, es decir, de la institución encargada de gestionar los costos (o sea, combinar los recursos). De ahí el nombre.

¿Qué se lee en New York?

Salir de bookshops por New York es un plan agotador. Sólo las tiendas de Barnes & Noble que existen en la ciudad requieren el tiempo suficiente como para terminar con la lengua afuera. Sin embargo, la reina de las librerías es, sin dudas, Strand Books , y su megatienda de usados en Greenwich Village (828 Broadway). Una visita allí requiere de varias horas y temple para descartar la enorme cantidad de ofertas a mitad de precio.

Una semana de procesión por las principales librerías de New York puede darnos un completo panorama de la literatura sobre ciberculturas y business en el principal mercado editorial del planeta. Compartiré cinco propuestas que me sorprendieron. Libros que en el mejor de los casos, saldrán en castellano en un año, o ni siquiera serán editados.

1) Infotopia. How many minds produce knowledge, de Cass Sunstein (2006; Oxford University Press).

El siempre innovador autor de republica.com profundiza en el "knowledge management" intentando responder al continuo debate sobre sí la información que consumimos es la mejor. La idea central del libro gira alrededor de la inteligencia colectiva. Sunstein plantea que más personas creando y gestionando información genera una mejor calidad de lo que consumimos. El argumento no es nuevo pero Sunstein incorpora conceptos que fortalecen las redes sociales.

2) What we believe but cannot prove, editado por John Brockman (2006; Harper Perennial).

El artífice del exquisito Edge (Infonomia.com es quizás el producto más similar en Iberoamérica) provoca a más de 100 intelectuales y científicos proponiéndoles que elijan y redacten una creencia que no haya pasado por el tamiz de la ciencia y carezca de una prueba concreta. Un irónico desafío al conocimiento científico desde su propia autoridad.

3) Revolution in the Valley, de Andy Hertfeld (2004; O'Really).

Una genial historia de cómo fue creada la Apple Macintosh, promoviendo la cultura de la computadora personal. Una joya de lectura rápida con diseño de calidad. Solamente el anuncio corporativo de Apple con Bill Gates como parte de su staff de software en plan outsourcing justifica su lectura.

4) The Long Tail. Why the Future of Business Is Selling Less of More, de Chris Anderson (2006; Hyperion) es el best seller de negocios de 2006.

Imperdible para estar a la moda en las ideas sobre el digitalismo. Un nuevo meme dispuesto a desaparecer o a estabilizarse en la Ley de Moore semántica (Carlos Scolari dixit) y en los miles de MBA alrededor del mundo. Este artículo en Wired explica el argumento central del libro. Posiblemente se edite en castellano.

5) An Inconvenient Truth, de Al Gore (2006; Rodale Books) es una visión de cómo el político demócrata y su staff perciben la crisis medioambiental mundial. El diseño y la presentación son excelentes y muestran a un Gore en franca evolución y a años luz del mejor Bush imaginable. Un libro casi de campaña, pero también un ejemplo de cómo se puede vender una pieza política en forma elegante, innovadora y aportando contenidos de calidad. Un modelo para la rutinaria comunicación política argentina. Del libro salió el film con los mismos criterios estéticos y de producción.

Hugo Pardo Kuklinski, digitalismo.com, Profesor Titular de la Facultad de Empresa y Comunicación de la Universitat de Vic, en Barcelona.

Larry Flynt, la vida de un magnate de la pornografía

El paradigma de un empresario poco convencional que las vivió todas. Considerado enemigo público número uno por grupos conservadores, estuvo preso, fue adicto a las drogas y, en 1978, el balazo de un joven racista lo condenó a vivir en una silla de ruedas

Nacido el primero de noviembre de 1942 en el estado norteamericano de Kentucky, Larry Flynt vivió una dura infancia en el hogar de un padre alcohólico.

Tras servir en el ejército entre 1958 y 1964, Flynt comenzó su carrera en los negocios con la apertura de un club para adultos en Dayton (Ohio). Un sensacional éxito. A los pocos años, ya había formado una cadena de locales nocturnos.

En 1974, Flynt lanzó una revista de contenido erótico como parte de una estrategia publicitaria para sus clubes. Así nacía "Hustler Magazine". Los primeros tiempos no fueron sencillos. Muchos distribuidores se negaban a vender la revista por su contenido de alto voltaje. En 1975, Larry publicó unas fotografías de Jacqueline Kennedy Onassis desnuda. Las ventas se dispararon. Pero también los dolores de cabeza.

Si bien Hustler no era la única revista pornográfica en el mercado, muchos la acusaban de tener contenidos que superaban todos los umbrales del mal gusto. Los grupos anti pornografía, preocupados por la creciente popularidad de Flynt, lo denunciaron judicialmente por publicar obscenidades y liderar un grupo de crimen organizado. Larry fue condenado a 25 años de cárcel. Pero la sentencia fue posteriormente anulada.

En 1976, el polémico empresario fundó "Larry Flynt Publications". Su "core business": la producción y distribución de revistas pornográficas. El 6 de marzo de 1978, Flynt fue baleado por un joven furioso por una serie de fotografías publicadas en Hustler. Larry quedó paralizado de la cintura hacia abajo y confinado a una silla de ruedas. Depresión y abuso de drogas oscurecieron su vida en aquel período.

En 1983, nuevas complicaciones. Larry amenazó con exhibir unos videos comprometedores para el FBI. La justicia lo multó con 10.000 dólares diarios por negarse a revelar la fuente de los videos. Flynt se presentó en la corte vistiendo un pañal hecho con la bandera de los Estados Unidos. Al juez no le causó gracia: seis meses de cárcel.

Sin embargo, más allá de una vida al límite y las innumerables batallas legales (que incluso llegaron hasta la Corte Suprema), Hustler seguía vendiéndose como pan caliente. En sus épocas de esplendor, alcanzó una circulación de 3 millones de ejemplares.

Larry siguió desarrollando su empresa. En 1986, diversificó sus negocios con la incorporación de revistas convencionales. En 1998, incursionó en la producción de cine pornográfico. En el 2000, a pesar de una férrea oposición, logró abrir el Hustler Casino en Los Angeles.

La vida de este inefable personaje, que tuvo cinco esposas y hasta intentó postularse para Presidente, fue el tema de la película de Milos Forman: "The People vs. Larry Flynt" (1996). Hoy, Larry sigue al frente de la empresa, tiene un website personal y es un activo militante contra la guerra norteamericana en Irak. En 2001, su patrimonio personal se estimaba en los 400 millones de dólares.
Clarin

Trabajo individual frente al desarrollo de un equipo

He aquí un relato sobre buenas intenciones que fracasaron. Hace varios años, el equipo ejecutivo de una importante empresa que intentaba acrecentar la productividad, estudió las prácticas de otras grandes corporaciones.

La conclusión fue copiar lo que ocurría en General Electric, en esa época bajo la presidencia de Jack Welch. Como consecuencia, habría que recompensar en grande a los mejores empleados, y despedir de manera rutinaria a aquellos que figuraban entre el 10 por ciento menos competente. Lo que el equipo no pudo pronósticar fue el desastroso efecto que ese sistema tendría en la labor de equipo.

El enfoque adoptado no hizo que los individuos intentarán lograr resultados estelares, sino que los alentó a hacerlo a expensas de sus equipos. Se trata de un problema muy difícil. Por supuesto, las compañías desean motivar a los individuos, especialmente a aquellos que muestran un alto desempeño, a fin de que se excedan en sus metas. Pero, ¿cómo se anima a los contribuyentes individuales logrando al mismo tiempo que se conviertan en vigorosos participantes en un elenco?

ALINEANDO AL INDIVIDUO CON EL EQUIPO

Un ejemplo es el proporcionado por Home Depot. Hace varios años, reformó el sistema de administración de desempeño. El primer paso de esa corporación fue estandarizar la métrica empleada para evaluar a sus empleados.

La nueva métrica fue agrupada en cuatro categorías: financiera, de atención al cliente, operacional, y de resultados con la gente. Por ejemplo, la métrica financiera de un gerente de negocio debía incluir ventas y ganancias en el local. La métrica sobre atención al cliente, englobaría marcas sobre la satisfacción del consumidor. La capacidad para determinar la eficacia operacional sería asignada a resultados del proceso. Y los efectos en el personal incluiría la capacidad de los empleados de cumplir con los objetivos.

Entonces, dice Don Allen, la compañía instituyó un galardón para los equipos que cumplieran o excedieran los objetivos. La métrica empleada para medir el desempeño del equipo cayó dentro de las mismas cuatro categorías de la métrica individual. Allen atribuye los impresionantes ingresos de Home Depot en los últimos años a este cambio en el sistema de recompensas, junto con otras mejoras significativas para los departamentos de recursos humanos y proceso de mercadeo.

INCLUYA EXAMENES DE COLEGAS EN LAS EVALUACIONES

Para que la labor de equipo sea integral al examen de desempeño de un individuo, incluya la evaluación de sus pares. Por ejemplo, Allen dice que en Home Depot, los miembros del equipo participan en evaluaciones regulares sobre la capacidad de otros líderes. Los resultados son incluidos en los exámenes.

Pero hay algo a tener en cuenta: para que ese enfoque funcione, se requiere mucho tiempo y esfuerzo. La empresa debe realizar evaluaciones cada seis meses. Y para lograr que las calificaciones sean objetivas y con criterio, los que responden deben incluir explicaciones de peso a fin de fundamentar su criterio.

"Requiere una gran inversión recolectar este tipo de datos. Y, tan importante como eso, una extraordinaria cantidad de confianza en el sistema de evaluación y en las personas que efectúen la evaluación", dice Beaulieu de la Escuela de Negocios de Harvard.

ARTICULE DE MANERA CLARA LOS OBJETIVOS DE LA ORGANIZACION

"Los individuos y equipos no pueden ser alineados a menos que ambos entiendan cómo se ajustan a la misión global", dice Jim Haudan, presidente de la junta directiva de la empresa de consultoría de aprendizaje estratégico Root Learning. Haudan recuerda que en cierta ocasión, una empresa farmacéutica intentaba ampliar su línea de producción para incluir otros medicamentos además de uno que había sido muy exitoso. El problema era que en tanto los equipos estaban trabajando para producir varias medicinas, los vendedores se limitaban a promocionar el producto famoso, por el tipo de compensación. Esto debe evitarse para impedir este tipo de competencia.

COMO IMPULSAR EL DESEMPEÑO DEL EQUIPO

Anand Sharma, presidente del grupo de consultoría TBM, aprendió en su carrera, cómo la medición errada del desempeño de un equipo puede afectar un proyecto complicado. Como gerente de proyectos supervisó a unos ingenieros encargados de producir una serie de subcomponentes para un nuevo subterráneo. Aunque los ingenieros, que pertenecían a diferentes unidades, realizaron una gran labor en sus asignaciones particulares, cuando intentaron hacer funcionar los subcomponentes de manera conjunta, éstos fallaron. El problema radicaba en que cada ingeniero era supervisado y evaluado por su propio gerente. Como resultado, los ingenieros no se concentraban en la necesidad de que los productos funcionaran al ser ensamblados, sino en producir algo que sus gerentes apreciaran.

La solución de Sharma fue la siguiente: en primer lugar, cambió el sistema de análisis para que un 60 por ciento se basara en su evaluación como gerente de proyectos, y un 40 por ciento en la investigación del gerente de funciones. En segundo lugar, insistió en que los ingenieros trabajaran de manera conjunta en el mismo sitio. Luego de dos semanas de trabajo casi continuo, el proyecto fue concluido.

Anne Field, Harvard Business Review

Hombre y mujer: relaciones para nada perfectas

Qué cambiarías de la condición femenina? Esa fue la consigna que respondieron nueve, la mitad de las escritoras que escribieron sus autobiografías cotidianas en No somos perfectas, de Editorial Del Nuevo Extremo.

Mori Ponsowy, la ideóloga y editora del libro, explica por qué lo hizo: "Empecé a sospechar que quizá el origen de algunos de nuestros problemas era la falta de modelos. ¿Qué es ser mujer hoy? ¿Cómo conservar un hombre al lado sin perder la libertad? ¿Qué valores debemos transmitirles a nuestros hijos? El mundo ha cambiado tanto, que muchas de las cosas que aprendimos de nuestras madres ya no nos sirven. Entonces se me ocurrió que quizá una manera de aprender era escucharnos entre nosotras. Aunque ninguna tuviera "la"solución, al menos podíamos sentirnos menos solas y enterarnos de qué le había funcionado a quién. Y qué no".

Así es como los temas que recorren los relatos son la maternidad, los hijos, el trabajo, la belleza, la convivencia, la sobreexigencia, el sexo. Aquí otra mirada.



María Fasce, Periodista, traductora y escritora: "No cambiaría nada"

No cambiaría nada de la condición femenina, pero sí implementaría, ciertas "ayudas externas". Hoy los hombres ayudan con los hijos, pero nadie puede negar que un bebé, desde su misma concepción, depende más de la madre que del padre. Pero sí se nos pueden facilitar las cosas y hasta podríamos facilitárnoslas nosotras: hay una especie de fascismo de la lactancia que hace que toda madre que no amamante a su hijo o que la interrumpe, se sienta como una criminal. Nadie niega los beneficios de la leche materna, pero ¿quién habla de las desventajas de una madre exhausta y estresada?

Vera Fogwill, Actriz y escritora: "La mujer liga el amor al placer"

No cambiaría nada. Pero creo que la mujer en la mayoría de las veces asocia la sexualidad con el amor. El hombre puede disociarlo más. La mujer también, pero mucho menos. La mujer liga más lo afectivo a lo placentero. Me gustaría que sea parecido. De hecho, el consumo de la prostitución femenina y la masculina es bien distinta. No hay oferta sexual para la mujer en la calle. Tampoco creo que muchísimas mujeres se masturben mirando penes. En un mundo donde hay una sobrevaloración de lo momentáneo, la mujer no termina de entender el sexo momentáneo.

Julia Solomonoff, Guionista y directora de cine: "Es muy complejo ser madre"

Hace 15 años que trabajo en cine y siempre me preguntan si es más difícil para una mujer que para un hombre. Nunca supe la respuesta. Recién la pude saber hace un año, cuando nació mi hija. La diferencia es entre la madre y el resto. No entre el hombre y la mujer. Es muy complejo ser madre y trabajar y tener una vida. Hay muy poca gente preparada para trabajar con madres. No hay tolerancia para las madres. No es una cuestión masculina ni femenina. Mi vida ha cambiado mucho. Y si no fuese por mi marido, que me acompaña, no podría trabajar.

Patricia Suárez, Escritora: "Faltan escuelas para padres"

Me gustaría que la vida doméstica familiar fuera de verdad compartida entre hombres y mujeres. Tal vez haya que enseñar a los padres a
que enseñen a sus hijos a compartir obligaciones. Tal vez haya que crear escuelas para padres. La igualdad entre hombres y mujeres no estará dada hasta que las labores cotidianas no sean compartidas. Diría mi abuela: el día que yo vea un hombre cambiando pañales, el mundo habrá cambiado. Yo digo parecido: el día que los intelectuales vayan a los congresos con los bebés en mochilas como hacemos nosotras, nuestro mundo habrá cambiado.

María Victoria Menis, Escritora y guionista: "Hay mucho por cambiar"

Hablando sobre la mujeres en la Argentina, cambiaría su posibilidad legal de poder elegir tener un hijo. Cambiaría el estigma de ser eliminada en una búsqueda laboral sólo por la posibilidad de una futura maternidad. Cambiaría la cabeza machista de hombres y mujeres que piensan que una mujer no tiene la capacidad o "las pelotas" para dirigir un país como la Argentina. Cambiaría la mentalidad que nos ha convertido en país récord de cirugías estéticas, convirtiendo en muñecas de plástico de una sola matriz a tantas mujeres, concientizaría y protegería a mujeres víctimas de la violencia familiar. Hay mucho para cambiar.

Sandra Russo, Periodista y escritora: "Tener derecho a pedir ayuda"

Si pudiese cambiar algo sobre la condición de la mujer de hoy, primero trataría de que efectivamente haya una mujer de hoy, es decir, que algunos supuestos básicos sobre la mujer de hoy fueran ciertos para la mayor cantidad de mujeres posibles. Yo no creo que exista "la mujer de hoy", creo que existen mujeres, en plural, que viven realidades completamente opuestas entre sí.
Si pienso en las mujeres urbanas y educadas, no tengo ninguna duda: volvería para atrás y recuperaría el derecho a la debilidad, a la vulnerabilidad, al quiebre, a lo sensitivo, el derecho a pedir ayuda, a ser protegida y a ser respetada.

Beatriz Vignoli, Poeta, novelista y traductora: "Por que tiene que haber un ideal"

Cambiaría el ideal de belleza. Entiendo que responde a estos tiempos de reinado del diseño aerodinámico, pero me parece terrible que la belleza de la mujer se identifique con la flacura. Empezando por que no volamos, diga lo que diga Oliverio Girondo al respecto. Y cabe preguntarse también por qué tiene que haber un ideal, cuando podría haber infinita variedad, o ninguno. O por qué tiene que importar tanto la belleza, habiendo más cualidades.
Si las mujeres, parafraseando a Kafka, en la lucha entre nosotras y el mundo, nos pusiéramos de parte de nosotras y no de parte del mundo, ¡cuánto cambiaría!<

Inés Garland, Escritora: "Hay que bajar la exigencia"

Haría algo para que nos bajara la exigencia y para que pudiéramos conectarnos, sin miedo, con la esencia de lo femenino (aunque, todavía no se cuál es). Supongo que el modo de cambiar sería volver a confiar en los hombres, tejer crochet o cocinar con otras mujeres, acompañarnos en la cría de los hijos y recuperar de ese modo algo de esos tiempos que tenían nuestras abuelas. Ojalá pudiéramos renunciar a la guerra de los sexos y armar algo con los hombres. Ni como amos, ni como esclavos. Cerquita ahí, acompañándonos los unos a los otros, que hace frío. ¿Será una utopía?

Vanessa Ragone, Productora de cine: "Hallar el propio rumbo"

Las mujeres están afectadas por varias condiciones a la vez: situación económica, edad y los modelos de "mujer" que la sociedad de consumo propone e impone con brutalidad. Por eso es complicado pensar en una condición a cambiar. Sin duda las condiciones a modificar son varias y es el conjunto de esos cambios los que podrían mejorar la vida de la mujer de hoy. Quizá si tuviera que pensar una mejora concreta aplicable a todas las mujeres, sería poder tener el tiempo, la oportunidad y los elementos necesarios para poder reflexionar sobre sí misma y hallar, en esa reflexión, el propio rumbo que desea para su vida.

Autor: Jéssica Fainsod, Clarin

En las empresas exitosas, los trabajadores la pasan muy bien...

En una entrevista, el gurú del management Oren Harari, además de brindar sus enfoques sobre el liderazgo y la toma de decisiones en ambientes fluctuantes, declaró que para que una empresa marche bien, sus empleados deben divertirse a lo grande

Oren Harari, profesor de la escuela de negocios de la Universidad de San Francisco, es considerado por el Financial Times como una de las 40 mentes más brillantes del management. En una entrevista, este especialista en estrategia y liderazgo se despachó con una serie de definiciones sobre cómo hacer negocios en nuestros tiempos volátiles.

¿Cómo describiría a los lideres actuales y qué les recomendaría?

HARARI: Los líderes actuales preparan su estrategia sobre la marcha. Los directivos tienen que mirar el horizonte en busca de oportunidades, y aprovecharlas con agilidad, flexibilidad y rapidez. Deben generar planes de acción, ejecutarlos y adaptarlos dependiendo de la realidad del mercado. La empresa que tenga herramientas, libertad, formación y sentimiento de responsabilidad posee el conjunto necesario para generar nuevas ideas y potenciar la creatividad. Lo más importante es comprender que las cadenas de valor cambian constante y radicalmente.

¿Qué debe tener en cuenta un líder a la hora de decidir?

HARARI: Las decisiones se construyen sobre información. Uno de los más grandes dilemas para un líder es cuánta información necesita recabar antes de tomar
una decisión. Conocemos los daños que produce la "PARÁLISIS POR ANÁLISIS" que afecta a las organizaciones aversas a tomar riesgos. Un cliente me comentó una vez que en su empresa hay tal fobia a correr riesgos, que "estudiamos cualquier buena idea, hasta que se convierta en mala". Por otra parte, también conocemos los peligros de tomar decisiones prematuras, que pueden guiarnos a prácticas descuidadas y consecuencias catastróficas.

¿Qué debe hacer un líder? ¿Cuándo parar en la búsqueda de información? No existe un algoritmo que provea una respuesta única. Pero la regla que (el general estadounidense) Colin Powell denomina "P40/70", es una sencilla fórmula que puede ayudar a cualquier líder a determinar en qué momento la información ha alcanzado su masa crítica, y cuándo es "EL" momento de pasar a la acción.
Para Powell, si el líder cree que tiene menos del 40% de probabilidades de tomar la decisión correcta con la cantidad de información con la que cuenta en un momento dado, debe seguir buscando datos. Pero si decidiera esperar hasta contar con suficiente información para asegurarse un grado mayor al 70% de certeza, normalmente tomaría una decisión equivocada, ya que esa decisión habrá sido tomada demasiado tarde y las condiciones del "campo de batalla" ya habrán cambiado.

Powell sugiere que, cuando la información se encuentra en el rango de 40% a 70%, usted debe seguir lo que dictan sus "tripas". El momento de la búsqueda de datos y planificación llega hasta el punto en que el líder considera que cuenta con una probabilidad de entre 40% a 70% de tomar una buena decisión. En ese punto usted debe tomar una decisión basada en sus instintos, apoyada en su experiencia profesional y conocimiento del mercado.

¿Cuál es la ventaja que aporta la regla 40/70?

HARARI: La belleza de la regla 40/70 es que le recuerda constantemente al líder que un óptimo proceso de toma de decisión no es la búsqueda de una verdad última y absoluta, sino un proceso dinámico de lógica, intuición, y acción. Para resumir, la mejor decisión para un líder no es necesariamente aquélla que sea más precisa e indubitable, sino la que más eficientemente utilice el recurso "tiempo" para liderar a la organización hacia un triunfo competitivo.

¿Cuáles son las claves del éxito de una empresa?

HARARI: Los intangibles son más importantes que los tangibles. El tamaño, la masa y los activos tangibles son menos importantes que otros factores como el conocimiento, el talento, la imaginación, la velocidad o la flexibilidad.
Por otro lado hay un tema que es muy importante y muchas veces es descuidado dentro de las compañías: hay que divertirse.

En las mejores empresas, nuevas o establecidas, como Southwest Air o Microsoft, los profesionales dicen: "Trabajamos como mulas, pero nos divertimos a lo grande". La estrategia puede (y tal vez deba) suponer informalidad, humor, celebraciones y festejos en el trabajo. No obstante, lo más importante en mi definición de "diversión" es tener los instrumentos, la formación, la libertad y la responsabilidad necesarios para ser imaginativo, desarrollar nuevas ideas, hacer cambios, crear algo radical y emocionante, etc. Eso es lo divertido.

Gentileza Diario Los Andes

Conrad Hilton, un nombre sinónimo de hotel

Desde un pequeño hotel de Texas hasta el Waldorf Astoria de Nueva York. Nacido en 1887 en San Antonio, Estados Unidos, hijo de un inmigrante noruego y de una madre alemana, Conrad Hilton empezó trabajando en el hotel familiar.

Tras la muerte de su padre, Conrad comenzó a erigir su imperio con la fundación del primer "Hilton" en 1925 en Dallas. La empresa fue expandiéndose hasta formar la Corporación de Hoteles Hilton en 1946.

Orientados hacia la comodidad del viajero de negocios, los hoteles Hilton fueron los primeros en estar presentes en las dos costas de los Estados Unidos. Lentamente, Conrad fue adquiriendo prestigiosos hoteles como el sir Francis Drake de San Francisco, el Waldorf-Astoria de Nueva York y el Palmer House de Chicago.

En los años ’50, la compañía amplió la gama de servicios a sus huéspedes con alquileres de automóviles y tarjetas de crédito.

Conrad Hilton falleció en 1979, dejando la mayor parte de su fortuna a su propia organización filantrópica, la Conrad N. Hilton Foundation. Su hijo Barron lo sucedió en la dirección de la compañía. En la actualidad, la cadena fundada por el muchacho de San Antonio tiene más de 500 hoteles en todo el mundo.

¿Por qué es tan resistido por los Contadores el Costeo Variable?

1. Introducción. Según varias opiniones convergentes, el criterio del costeo variable reconoce su origen en un artículo de Johathan Harris, publicado en 1936, denominado “¿Cuánto ganamos el mes pasado?”. A sesenta y cinco años de su aparición, el costeo variable no ha conseguido, a pesar de sus evidentes ventajas, imponerse claramente sobre el costeo completo en la mayoría de los informes suministrados por los Contadores a los empresarios.

Quienes desde hace cuarenta años venimos predicando sus ventajas, no podemos menos que sentir una sensación de frustración frente a lo que consideramos como una incomprensión de la profesión que, en buena medida, ha contribuido al desprestigio de la Contabilidad tradicional como herramienta útil para la adopción de decisiones empresariales.

En este modesto aporte, trataremos de formular algunas reflexiones que buscan explicar (aunque de ningún modo justificar) lo que reputamos como un grave error de la profesión, al menos en su función de ayudar al empresario a adoptar decisiones acertadas en la conducción de su organización.

2. El inconsciente colectivo.

En un excelente trabajo de tres profesores de la Facultad de Economía y Administración de la Universidad de Sao Paulo, Brasil, se llega a la conclusión de que la adopción del costeo completo como herramienta para la adopción de decisiones empresariales, a pesar de haberse demostrado sobradamente su inaptitud para este objetivo (en la opinión de los autores, que compartimos totalmente), se debe a la influencia de actitudes relacionadas con el inconsciente del grupo de los Contadores, como consecuencia de su empleo acrítico durante siglos.

Por su claridad y sencillez, creemos útil reproducir textualmente una parte pertinente del trabajo señalado:

“Prácticamente, todo lo que es utilizado actualmente en la vida moderna, como la radio, la televisión, el teléfono, la computadora, la energía eléctrica, el satélite, el avión, el transistor, el átomo, el “chip”, etc., fue inventado o descubierto en los últimos 100 años. Remontándonos al comienzo del siglo XX, cuando el proceso de descubrimientos e inventos comenzó a intensificarse, observamos una sociedad totalmente diferente de la actual. La sociedad de hoy es predominantemente de consumo. El cliente es tratado como un “rey” y las empresas buscan el desarrollo de una inmensa gama de productos diferenciados para atender las diversas demandas de la sociedad. El producto justo debe estar disponible en el momento justo, un la cantidad y calidad adecuadas para atender las necesidades del consumidor.

La sociedad del inicio del siglo XX era típicamente de oferta. A medida que algo era descubierto, como por ejemplo, la energía eléctrica, o inventado, como, por ejemplo, el automóvil, los bienes pasaban a ser ofrecidos al mercado. ¿Cuál sería el modelo de decisión en materia de costos y precios, de los empresarios en el ambiente de aquella época? Hoy se definen precios para mercados globalizados, pero en ese entonces no existían mercados estructurados y, en muchos segmentos, ni siquiera existía competencia. ¿Cómo determinar el precio de venta de los primeros automóviles producidos? El camino natural habría sido calcular su costo total, para tener la seguridad de que todo lo invertido fuera recuperado, con más el beneficio deseado.

Esa metodología fue adoptada por ser muy práctica y lógica en el contexto de aquella sociedad, pero sobre todo porque el procedimiento de cálculo del costo total del producto y de la formación de los precios a partir de los costos totales más un margen ya pertenecía al repertorio grupal de la contabilidad de costos.”

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“De tal forma, los procedimientos de “full cost” y de fijación de precios a través de “costo más margen”, adoptados en los comienzos del siglo XX por influencia de fuerzas inconscientes, semejantes a fuerzas arquetípicas, encuentran plena lógica y aceptación, en función de las características de la realidad de la sociedad entonces existente.”

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“Muchos autores no consiguieron escapar de la influencia de las “formas-pensamiento” y del repertorio del grupo en la formulación de sus críticas y en la propuesta de alternativas de solución. El ejemplo más evidente es la percepción de los idealizadores del método “Activity Based Costing”, según el cual la contabilidad de costos de las empresas estaba calculando los costos de los productos en forma incorrecta. En la percepción de esos idealizadores, la principal razón de la inadecuación de la contabilidad de costos era el hecho de que las empresas prorrateaban un volumen cada vez mayor de costos indirectos, en base a un volumen de mano de obra directa cada vez menor. A pesar del grado de conciencia sobre la ineficacia de la contabilidad de costos tradicional con propósitos de apoyar las decisiones empresariales, el diagnóstico formulado estuvo influido por el arquetipo dominante. El pensamiento subyacente admitía la existencia de un problema en la distribución de los costos, pero no percibía que el problema fundamental residía justamente en efectuar el prorrateo. De hecho, es extremadamente difícil luchar contra creencias y valores establecidos en el inconsciente de un grupo hace más de 800 años”.

Más allá de la razón señalada por los autores citados, que consideramos totalmente acertada, entendemos que existe una causa más puntual que ha contribuido a la adhesión de los Contadores al criterio del costeo completo. Trataremos de demostrar que dicha causa reside en la confusión que existe acerca de los objetivos de la Contabilidad.
3. Objetivos de la Contabilidad.

Una de las razones que pueden explicar el fenómeno bajo estudio, aunque quizás sólo parcialmente, es la existencia de una inveterada confusión en torno a los objetivos de la Contabilidad.

Esta disciplina reconoce su origen en la necesidad de los hombres de negocio de conocer el valor de su patrimonio, su evolución en el tiempo y, por consiguiente, la magnitud de los resultados de su actividad, así como las causas que los han generado. En otros términos, la Contabilidad ha nacido como una herramienta dirigida a ayudar al empresario a manejar sus negocios.

Es obvio que hace unos quinientos años, cuando el Luca Pacioli tuvo la original idea de concebir la “partida doble”, los hombres de empresa trabajaban fundamentalmente sobre la base de su propio capital, o del capital de unos pocos terceros vinculados por estrechos lazos de amistad y confianza.

Sin embargo, siglos más tarde, con el advenimiento de la Revolución Industrial y el desarrollo de numerosas empresas de gran magnitud, se volvió necesario acudir al concurso de capitales ajenos, en la forma de créditos o de inversiones de operadores económicos sin acceso directo al manejo de la empresa.

Fue necesario, por consiguiente, diseñar documentos que satisficieran las necesidades de información de los suministradores de capital.

Desde aproximadamente la mitad del siglo XIX, el aporte de capitales de terceros se volvió un factor imprescindible para el desarrollo de las grandes empresas.

Por otra parte, crecieron las necesidades de información del Estado, como ente regulador de la actividad económica de los países, lo que trajo aparejada una nueva necesidad de información. Las informaciones destinadas a medir de distintas maneras el flujo de los bienes económicos, ya sea para cubrir necesidades impositivas, para diseñar políticas de promoción, para proteger los intereses de los trabajadores o el ahorro público, o para contar con datos estadísticos, dieron origen a la aparición de nuevos usuarios de la información contable.

Asimismo, la creciente participación de los sindicatos, en épocas en que se volvieron frecuentes distintos mecanismos de retribución basados en los beneficios de las empresas, también dio lugar a la incorporación de nuevos interesados en la información contable.

Estos fenómenos operaron en forma conjunta para requerir informaciones contables confiables. Pero nótese que se trataba de informaciones contables destinadas a operadores económicos ajenos al manejo de la empresa.

Este fenómeno fue introduciendo un sesgo, de creciente influencia, en el diseño de los informes contables, tendiente a satisfacer del mejor modo posible las necesidades de los terceros a la empresa y, consecuentemente, relegando al empresario a un lugar sensiblemente menos importante en su carácter de receptor de informaciones.

La importancia de este desvío de los objetivos originales de la Contabilidad, terminó por afectar de tal modo la calidad de la información destinada al encargado de tomar decisiones vinculadas con la conducción de las organizaciones, que, hacia mediados del siglo XX, floreció una nutrida literatura que aludía al “atraso cultural de la Contabilidad”.

Este llamado “atraso cultural” se refería a la creciente inutilidad que manifestaba la Contabilidad para suministrar un apoyo útil a las decisiones empresariales.

Fue entonces cuando hizo su aparición una corriente de opinión que abogaba por una suerte de “retorno a las fuentes”, predicando que la Contabilidad debía abordar un decidido proceso de reforma, para devolverle su perdida utilidad como soporte de las decisiones de los empresarios.

Variada bibliografía se sumó a esta corriente, entre la que uno de sus representantes más calificados fue la obra “Contabilidad Gerencial”, editada en 1979 y, más recientemente, “Replanteo de la Técnica Contable”. Sin embargo, según nuestro modesto juicio, ninguna de esas obras alcanzó a comprender el fenómeno en su cabal manifestación. En efecto, ninguna de las obras atacó al corazón del problema, que reside en el mantenimiento de la postulación de un Estado Contable Único.

4. El Estado Contable Único

Todos los autores que se ocuparon del tema no pusieron en tela de juicio el postulado del Estado Contable Único. Por el contrario, los profesionales continuaron en su inalcanzable propósito de diseñar un informe (podríamos decir: un “súperinforme”) que satisficiera las necesidades de información de la totalidad de los interesados en la marcha de la empresa.

En este sentido, es ilustrativo citar a López Santiso, quien sostuvo que los Estados Contables persiguen la finalidad de suministrar información útil para:

- Analizar la gestión de la dirección.
- Servir de base para la solicitud y concesión de créditos financieros y comerciales.
- Servir de guía a los inversionistas interesados en comprar y vender.
- Determinar la legitimidad de la distribución de ganancias y servir como guía para la política de dirección y de los inversionistas en esta materia.
- Servir de base para determinar la carga tributaria y para otros fines de política fiscal y social.
- Ser utilizada como una de las fuentes de información para la contabilidad nacional.
- Ser utilizada como base para la fijación de precios y tarifas.

Esta concepción fue compartida por la mayoría de la doctrina. Sin embargo, la realidad ha demostrado que es imposible que un único informe suministre información útil para:

- Que el fisco determine el impuesto a las ganancias, o
- Que un organismo de control fije una tarifa de un servicio público, o
- Que un capitalista decida sobre su inversión, o
- Que una asamblea apruebe la distribución de utilidades, o
- Que un banco decida otorgar un crédito, o
- Que un gerente de producción disponga el cierre de una línea, o
- Que un gerente de comercialización decida modificar un precio.

Un Estado Contable que permita todos estos usuarios adoptar decisiones acertadas nunca ha existido y, probablemente, nunca existirá.

5. Las dos clases de Contabilidad

Pareciera que el camino acertado es el de reconocer la existencia de dos clases de Contabilidad: una destinada a satisfacer las necesidades de los terceros y otra dirigida a suministrar información útil a los empresarios.

Estas dos versiones de la Contabilidad, tendrían no sólo diseños distintos para sus informes, sino también objetivos diferentes.

La Contabilidad destinada a terceros tendría como objetivo fundamental exponer la información de tal forma que a sus destinatarios no pudieran serles creadas sensaciones de solvencia o prosperidad empresarias superiores a las que realmente tiene el ente emisor de los informes.

En otras palabras, el viejo principio de prudencia adquiere, con esta interpretación, toda su fortaleza. Toda la información entregada a terceros debe tener vedada la posibilidad de presentar una situación que pudiera dar lugar a una interpretación de que la empresa “está mejor de lo que está”.

O sea, la información contable para terceros, o información externa, debe tener como objetivo fundamental, la protección de los intereses de los destinatarios.

Por su parte, la Contabilidad destinada al empresario, o información interna, debe tratar de representar, de la mejor manera posible, la verdadera naturaleza de los hechos económicos.

Obviamente, no se trata de postular que la Contabilidad para uso externo olvide la realidad económica. La información de la mayoría de los hechos económicos representada con ajuste a su verdadera naturaleza es frecuentemente compatible con una información que defienda los intereses de los terceros al ente emisor. Sólo se quiere hacer notar que, cuando un hecho económico admita distintas representaciones, el interés de los terceros (no sobrevaluar el patrimonio) debe prevalecer sobre el objetivo de representar fielmente la realidad económica.

Tal es el caso del conocido principio de valuación conocido como “valor de costo o de mercado, el menor”. Es de meridiana claridad que en los Estados Contables para terceros, este principio debe mantenerse vigente, porque impide una sobrevaluación subjetiva del patrimonio. Pero debe ser desechado en una información contable que busque servir de apoyo a las decisiones empresariales.

Como una manera de clarificar el uso de la terminología, podemos decir que a la Contabilidad para terceros, se la conoce bajo distintas denominaciones, tales como Contabilidad para publicación, Contabilidad tradicional, Contabilidad patrimonial, Contabilidad financiera, etc.; mientras que a la Contabilidad para uso interno se la denomina indistintamente Contabilidad gerencial o Contabilidad de gestión.

6. El criterio de costeo más apropiado

Admitiendo que cada una de las clases de Contabilidad tiene un objetivo diferente:

a) La Contabilidad para terceros: La protección de los intereses de éstos.

b) La Contabilidad de gestión: La representación de la realidad económica,

no resulta difícil determinar la mejor forma en que pueden ser empleados los dos criterios de costeo en aparente confrontación: El costeo completo y el costeo variable.

Para poder llegar a una conclusión, es conveniente comenzar el estudio del tema planteando una discusión acerca de la forma de valuación de los bienes de cambio en el Estado Patrimonial de una empresa en marcha.

La norma tradicional empleada para esta valuación es el costo de producción o de adquisición, además de prescribir la obligación de tomar el valor de mercado, cuando éste sea menor.

No caben dudas acerca de que el propósito de esa norma es privilegiar la protección de los intereses de los terceros (impidiendo una sobre valuación de los inventarios), frente a la alternativa de una mejor representación de la realidad económica.

Por esta razón es muy claro que dicha prescripción es válida exclusivamente para la Contabilidad para terceros. La Contabilidad de gestión debe tratar de encontrar la valuación que mejor represente la realidad.

En este línea de razonamiento, puede afirmarse que en nuestro país se han hecho significativos avances en este sentido. Las propuestas contenidas en la ya citada obra Replanteo de la técnica contable, han constituido unas de las más importantes contribuciones a la corriente de acercamiento de la Contabilidad a la Economía.

Estudios de alta calidad técnica y de trascendencia mundial han sido llevados adelante por prestigiosos profesionales argentinos. Sin embargo, al no tener en claro las diferencias de los objetivos perseguidos por las dos clases de Contabilidad, los criterios técnicos propuestos (valor neto de realización, por ejemplo) han entrado en colisión con el cumplimiento del objetivo de la Contabilidad para terceros, que, como hemos visto, no es otro que la mayor protección de sus intereses.

En su momento, hemos participado de la corriente doctrinaria que propugnaba el acercamiento de la Contabilidad a la Economía, proponiendo un nuevo criterio para la valuación de los productos terminados en una empresa industrial.

Dicha propuesta se basaba en que el criterio de valuación a valores corrientes (valor neto de realización o costo de reposición) no es consistente con una cabal representación de la verdadera naturaleza de los hechos económicos.

Propusimos, en su reemplazo, un valor, al que denominamos “valor de venta en bloque”, definiéndolo como aquel que representa el precio que obtendría la empresa por vender su producción sin abordar actividades de comercialización (venta en grandes cantidades a uno o pocos clientes, cobrando al contado, sin publicidad, sin distribución, etc.)

Fundamentamos nuestra propuesta sosteniendo que la actividad de producir es generadora de beneficios. En otros términos, el valor de un bien producido, pero aún no vendido, es superior a la sumatoria de todos los costos necesarios para producirlo, aunque menor que el valor neto de realización.

La valuación al valor neto de realización consiste en otorgarle al producto terminado el valor al que será vendido, deducidos exclusivamente los costos variables que genere esa venta. Esto significa que las tareas que realice el sector de comercialización, que en muchas empresas tiene costos de gran importancia, no son generadoras de riqueza (o como está de moda decir: no crean valor).

En el otro extremo, la valuación al costo de reposición no es otra cosa que el mantenimiento del principio de valuación al costo, solo que computando los costos actuales y no los históricos. Este temperamento traslada hacia el sector de comercialización toda la generación del beneficio, toda vez que los productos terminados que permanecen en el inventario no han producido ninguna utilidad

Adoptando el valor de venta en bloque, los resultados de la gestión empresaria son correctamente asignados a las funciones de producir y de comercializar en su justa medida.

Suponiendo un costo de producción de $ 100, un precio de venta en bloque de $ 120 y un precio de venta al detalle de $ 125, la aplicación del criterio de valuación al valor de venta en bloque sería registrada de la siguiente manera:

Al terminarse el producto:

Producción terminada 120
a Producción en proceso 100
a Beneficio sector producción 20

Al venderse el producto:

Costo de productos vendidos 120
a Producción terminada 120

y

Caja 125
a Ventas 125


De donde resulta un beneficio del sector Producción de $ 20 y un beneficio del sector Comercialización de $ 5.

Ahora bien, esta propuesta puede ser útil exclusivamente para la Contabilidad de gestión, en virtud de que la Contabilidad externa, en cumplimiento de su objetivo de proteger los intereses de los terceros, debería adoptar la valuación al costo.

Pero la Contabilidad para terceros, si bien debe valuar al costo, debe hacerlo al costo que mejor se acerque al verdadero valor del bien, y éste no es otro que el determinado a través de la aplicación del criterio del costeo completo. En efecto, un costo determinado siguiendo los lineamientos del costeo variable será siempre menor que el que surja de la aplicación del criterio del costeo completo, toda vez que el primero excluye los costos fijos. Por ello, no puede negarse que el costo completo de un producto está más cerca del valor del mismo, o sea que, a estos efectos, se aproxima más a la realidad económica.

Algo enteramente distinto ocurre cuando nos ubicamos en el ámbito de la Contabilidad de Gestión. Ya hemos señalado que el objetivo de ésta es la representación, lo más fielmente posible, de los hechos económicos. Sólo de esa manera puede serle útil al empresario a la hora de la adopción de decisiones. Por medio del costeo variable se busca determinar el costo de los productos, no su valor.

El costeo variable busca determinar los costos de los distintos objetos de costo a través de una atenta observación de las causas que les dan origen. Por esa razón, al analizar las causas de los costos que tiene la empresa, detecta que algunos de ellos reconocen como causa a la actividad productiva, mientras que la causa de otros es el mero transcurso del tiempo. Son los ampliamente conocidos como costos variables y costos fijos, respectivamente.

Según la interpretación que hace de la realidad económica el costeo variable, los únicos costos del producto son los costos variables. A través del costeo variable se busca determinar cuales son los esfuerzos económicos realmente involucrados en una decisión. Cuando un gerente de producción decide producir una unidad más, deberá afrontar, obviamente, solo el costo variable de esa unidad.

Pero si esa empresa está operando absolutamente al máximo de su capacidad, la producción de una unidad adicional le impondrá la necesidad de aumentar su estructura. En este supuesto, todo el incremento de los costos fijos derivado de dicho aumento de la estructura formará parte del costo de esa decisión. Por consiguiente, esa unidad adicional deberá soportar, además de su costo variable, todo el costo fijo (que en este caso sería directo de esa unidad) que signifique la implementación de la nueva estructura.

Quien lea superficialmente el párrafo anterior, podría arribar a la conclusión de que estamos propugnando que se incluya a los costos fijos como costos de producto. Sin embargo, una lectura más atenta percibirá, sin duda, que el costo de una unidad de producto es exclusivamente su costo variable, pero el costo directo de una línea de productos, aunque no es divisible por la cantidad de unidades, es aplicable a la producción total de la línea. Y en el ejemplo (absurdo en el plano real) la hipotética línea producirá solamente una unidad.

Debe tenerse muy en claro que el costo de una unidad, individualmente considerada, es solo su costo variable. Pero los costos fijos directos son costos de la totalidad de las unidades producidas en la línea (departamento, sección, etc.) en cuya existencia dicho costo reconoce su causa.

La concepción de la realidad en estos términos es lo que vuelve posible llevar adelante programaciones de inversiones de crecimiento. Estudios avanzados del costeo variable permiten determinar distintos niveles de equilibrio y de resultado programado, frente a diferentes hipótesis de crecimiento de la estructura.

Asimismo, dichos estudios contienen modelos útiles para la aplicación del costeo variable en la toma de decisiones cuando se presentan casos de variaciones en los precios de venta o modificaciones en los costos variables unitarios.

7. El error de Jonathan Harris

Siendo el criterio del costeo variable tan útil para la toma de decisiones, es alarmante su poca aceptación por parte de los Contadores.

Como ya hemos apuntado, el costeo variable hizo su aparición en la literatura especializada en un artículo publicado en 1936. En los puntos anteriores hemos llegado a la conclusión de que este criterio es claramente inconveniente cuando la determinación del costo de los productos persigue como objetivo conocer su “valor” para usarlo para valuar los inventarios.

Nótese que el creador del costeo variable no aludió a los dos tipos de Contabilidad que adoptamos en esta propuesta. Por consiguiente, el costeo variable fue concebido tanto para apoyar a las decisiones empresariales, como para ser incorporado a los Estados Contables parra terceros.

Por consiguiente, los Contadores no se sintieron inclinados a aceptar el nuevo criterio. Y mucho menos los organismos estatales de recaudación de impuestos, desde el momento en que la valuación de los inventarios al costo variable posterga una mayor parte de los beneficios.

El error de Jonathan Harris consistió en no haber advertido que su propuesta era claramente inconveniente para la Contabilidad para terceros. Si este autor hubiera expuesto el nuevo criterio limitando su aplicación al ámbito de la Contabilidad de Gestión, posiblemente el éxito habría coronado su propuesta, y hoy los Contadores estarían usando en mucha mayor medida el costeo variable para asesorar a los empresarios.

8. El costeo completo y las decisiones empresarias

Es alarmante y altamente preocupante la magnitud del daño que provoca la adopción del criterio del costeo completo por parte de muchos Contadores en su función de asesores de los empresarios.

Esta preocupación alcanza niveles de horror cuando se detecta, como lo hemos verificado en varias oportunidades, que un buen número de profesores universitarios de costos, titulares de cátedras en importantes universidades nacionales y extranjeras, aplican el criterio sustentado por el costeo completo para asesorar a los empresarios acerca de distintas alternativas, induciéndolos a adoptar decisiones a todas luces equivocadas.

En un reciente debate entre profesores universitarios, pudimos observar que uno de ellos sostenía que, para decidir el empleo de un equipo u otro para realizar cierta operación, había que considerar, en carácter de costo de la producción hecha en un equipo, los “costos fijos no absorbidos” por la máquina que se decidía dejar ociosa, sin entender que los costos fijos de ambos equipos (tanto del que se decidía usar como del que se decidía dejar ocioso) en cualquier caso seguían existiendo, por lo que se trataba de un costo irrelevante para dicha decisión.

Con este ejemplo no queremos afirmar que este profesor ignorara los efectos expuestos. Solo intentamos demostrar que la pertinacia de pensar permanentemente en términos de costeo completo, contribuye a oscurecer la naturaleza de los hechos económicos conduciendo a falsas conclusiones.

Otro caso paradigmático es el presentado por el profesor Demonte. Cuenta que en una importante empresa multinacional, fábrica de herramientas, se calculó el costo de una herramienta, la “pinza de punta fina”, que requería una gran cantidad de tiempo de mano de obra en razón de que su procesamiento comprendía algunas operaciones altamente artesanales. Pues bien, el sistema basado en el criterio de costeo completo repartía en carácter de costo de cada unidad, todos los costos fijos de producción, en función de las horas de mano de obra. En consecuencia, la pinza de punta fina resultaba con un costo completo artificialmente alto.

Lo verdaderamente alarmante es que la gerencia decidió suspender la fabricación de esa herramienta, en la convicción de que su costo era mayor que su precio de venta. Obviamente, al no reemplazarla por otro producto, la empresa empeoró sus resultados exactamente en la medida de las contribuciones marginales perdidas por tan desastrosa decisión.

El asesor de una empresa metalúrgica del interior de la Provincia de Santa Fe, aconsejó al empresario no incorporar un nuevo producto, por calcular su costo con el criterio del costeo completo, a pesar de que la fábrica contaba con capacidad ociosa.

Los relatos son solo unos pocos botones de una extensa muestra. En nuestra extensa trayectoria profesional y docente hemos tenido oportunidad de contemplar, azorados, diversas decisiones empresarias adoptadas en forma indudablemente errónea como consecuencia de la aplicación del criterio del costeo completo.

9. Conclusión

Las diversas reflexiones contenidas en este trabajo pueden ser resumidas en las siguientes proposiciones:

a) Aceptar que las dos clases de Contabilidad persiguen fines diferentes.

a.1) La Contabilidad para terceros busca defender los intereses de éstos.
a.2) La Contabilidad de gestión procura interpretar lo más fielmente posible la realidad económica.

b) Aplicar distintos criterios para la valuación de los inventarios.

b.1) En la Contabilidad para terceros: valuación al costo.
b.2) En la Contabilidad de gestión: valor de venta en bloque.

c) Aplicar distintos criterios de costeo.

c.1) En la Contabilidad para terceros, el costeo completo.
c.2) En la Contabilidad de gestión, el costeo variable.

Esperamos que la profesión adopte las propuestas contenidas en este modesto trabajo o, al menos, las someta a una discusión desapasionada, con el propósito de mejorar el servicio que prestamos a los empresarios lo cual, en última instancia, contribuirá al logro de un mayor prestigio de nuestra profesión.

Dr. Amaro Yardin, Universidad Nacional del Litoral, Argentina

¿Nos globalizamos? ¿No nos globalizamos? ¿Nos... ?

Grandes empresas de mercados emergentes ganan mercados europeos contra firmas tradicionales. Muchas quieren imitar los casos exitosos de internacionalización. ¿Cómo lograrlo? Un estudio del Boston Consulting Group brinda algunos consejos...

La revolución está en marcha. Compañías de las denominadas "rapidly developing economies" (RDE) como Brasil, China, India y Rusia, con líderes ambiciosos y bajos costos, salen a conquistar el mundo.

Algunos de sus tanques de guerra: BYD Company (China), primer productor de baterías de la Tierra. La mexicana Cemex, potencia mundial en cemento. La brasileña Embraco, líder en compresores. Galanz Group Company (China), dueña del 45 por ciento del market share de microondas en Europa.

Estos son algunos de los puestos de avanzada de las RDE en las naciones industrializadas. Según el artículo "The New Global Challengers" del Boston Consulting Group, tras la primera línea de fuego, otras tantas empresas tienen las mismas pretensiones.

Sin embargo, antes de tomar una decisión apresurada, mejor enfriar la cabeza y hacerse una sencilla pregunta: ¿por qué quiero globalizarme? Si se trata de un movimiento estratégico que razonablemente puede expandir los negocios: ¡Adelante! Pero jugarse por un proceso de expansión externa porque "está de moda" es pésima idea. De hecho, en ciertos casos, la mejor estrategia es concentrar los esfuerzos en consolidar la posición dentro del mercado local.

Si la empresa se convence de la necesidad de globalizarse, debe formularse una serie de interrogantes: ¿Cómo crecer sin descuidar mi base local? ¿Cómo adaptarme a la diversidad de los mercados externos? ¿Qué tendencias predominan en los mercados? ¿Cuáles son nuestras ventajas frente al resto de los jugadores globales del mercado?

Con la respuesta en la mano, advierte el estudio del BCG, llega el momento de establecer objetivos y estrategias de largo plazo que contemplen una serie de asuntos:

1) ¿Es la empresa capaz de globalizarse?

¿Quiere globalizarse? Forme un equipo de management con capacidades globales. No olvide que las técnicas efectivas de marketing, ventas y el trato con proveedores varían entre países.

2) Desterrar el mito de los bajos costos

Muchas firmas de mercados emergentes empiezan su proceso de globalización gracias sus bajos costos. No hay nada de malo en esto. Sin embargo, esta estrategia no puede dar origen a una ventaja competitiva sostenible. Nunca tarda en aparecer otra empresa con menores costos. ¿Cómo eludir el problema? La clave, como siempre, es la diferenciación.

3) ¿Cómo crecer?

La inversión directa no es la única vía de expansión. Y, con frecuencia, tampoco es la mejor cuando se trata de conquistar nuevos mercados. Por lo tanto, advierte el estudio del BCG, siempre conviene preguntarse cómo crecer. ¿Inversión directa, alianza estratégica o adquisición? No existe respuesta única. La mejor opción dependerá de las características de cada mercado.

En definitiva, señala el artículo del BCG, con las respuestas en la mano, una firma con vocación global puede diseñar una estrategia de expansión. Las oportunidades existen. Es cuestión de aprovecharlas.

Clarin

¿Cómo lidiar con aquel brillante empleado problemático?

Es arrogante, falta sin aviso, llega tarde y hasta va a trabajar borracho. Pero le hace ganar millones a la empresa...

El talento es un factor esencial para el éxito. Las corporaciones realizan cada vez mayores esfuerzos en contratar los trabajadores más capaces. Pero, ¿qué pasa cuando esa maravillosa materia gris viene en el envase de un “niño malcriado” que no se adapta al rigor corporativo?

Brillantes trabajadores problemáticos suelen encontrarse, en mayor o menor medida, en casi todas las corporaciones. El artículo "One for All or One for One?" de Wharton Business School trata esta cuestión que, además del management de capital humano, involucra a la ética y la cultura organizativa.

¿Hasta dónde tolerar las excentricidades? ¿Hasta qué punto conviene retener a un empleado que no se adapta a la disciplina de la tropa?

Los especialistas no se ponen de acuerdo. El profesor de management de Wharton, Lawrence Hrebiniak, se muestra conciliador: siempre y cuando el comportamiento no exceda los límites de lo civilizado, resulta más conveniente tolerar algunas excentricidades. Los privilegios otorgados al empleado estrella deben entenderse como una suerte de compensación por los invaluables servicios prestados. La consultora Linda Richardson sugiere que, antes de despedirlo, es mejor intentar alguna estrategia de coaching o counseling para convencerlo de que se adapte a las reglas organizativas.

Sin embargo, advierte la profesora de Wharton Katherine Nelson, otorgar un tratamiento especial a un empleado estrella puede convertirse en una bomba de tiempo cultural. ¿Cómo puede una empresa declarar prioritario el buen trato hacia sus empleados mientras tolera abusos? Publicitar “hacia afuera” la adherencia a nobles valores que no se respetan puertas adentro es dinamita para la credibilidad.

El experto en ética corporativa, Thomas Dunfee, prefiere por cortar por lo sano. Los empleados estrella, a pesar de su inigualable talento, acaban corrompiendo a la organización porque creen que las reglas no se les aplican. ¿El resultado? Tarde o temprano el resto de la tropa se hundirá en la desmotivación. Las consecuencias son imprevisibles. Puede ocurrir que el resto de los empleados imiten el mal ejemplo de la estrella y se produzca un desorden generalizado. También es posible que el resto comience a abandonar la organización.

En definitiva, ¿qué hacer con los brillantes empleados problemáticos? La discrepancia de opinión entre los distintos especialistas sugiere que tal vez no haya una respuesta única. Posiblemente, la empresa deba colocar sobre la balanza dos factores: por un lado, el enorme aporte de la estrella. Por el otro, el trabajo en equipo, la cultura corporativa y los valores éticos. ¿Cuál es la mejor apuesta?

La respuesta depende de las prioridades de cada compañía. El profesor Hrebiniak advierte que jugarse por el empleado estrella es como comprar un “bono basura”. Conservar la superestrella es una apuesta que puede dar excelentes resultados. Pero el riesgo es altísimo. ¿Estaría usted dispuesto a tolerarlo?

Clarin

La estrategia es la que vende, no el producto o el marketing

No siempre resulta obvio, pero las ventas no se producen por el producto ni por el marketing: se producen por la estrategia. Y estrategia equivale a definir bien el negocio, es decir, diseñar un QUÉ (oferta) para hacer que el QUIÉN (demanda) nos prefiera. Hace un tiempo visité a mi amigo Juan, quien después de una vida tras un escritorio ajeno resolvió independizarse y abrir un pequeño supermercado en el Barrio Hamacas, en esta ciudad. Muy surtido, muy bonito, accesible, las tenía todas para ser un éxito... y sin embargo sus ventas eran regulares, tirando para mediocres. Le pregunté ¿y cuál es tu negocio? ¡Qué pregunta! ¡Vendo de todo, como puedes ver! me respondió. Ese es el error más frecuente: confundir la empresa con el negocio. Luego de un corto intercambio de ideas, le sugerí a Juan que cambiara su definición de negocio: en lugar de ser un abastecedor de mercancías, que fuera un satisfactor de necesidades para sus vecinos del barrio. Costó al principio, porque no alcanzaba a visualizar la diferencia: para él la necesidad era el nescafé, el pan, la leche. Pero luego se dió cuenta de que no era así. La verdadera necesidad del vecino era la seguridad del abastecimiento, y la conectividad con el resto de los vecinos. A partir de ahí, una pequeña reorganización en la empresita y las ventas comenzaron a subir. ¿Qué se hizo?

Para empezar, se levantó un inventario de necesidades del vecindario. Y se descubrió que las mismas no andaban por el lado de los productos. Después de todo, el barrio Hamacas es un barrio dormitorio, y todos pueden comprar el nescafé en cualquier punto del trayecto de vuelta a casa. Las verdaderas necesidades del vecino se encontraban en el mundo de los intangibles: conectarse con el resto de los vecinos, saborear las masas tradicionales del cruceño, calientitas, y a las primeras horas de la mañana, conocer las últimas noticias del barrio, etc. A partir de ahí, Juan se las arregló para poner a disposición de los vecinos las masas y los medios para estar informados y conectados.

Luego se instalaron varios puntos de llamada, para permitir a los vecinos estar conectados con el resto del mundo. ¡Hasta una PC con internet apareció en el boliche! Sin pensarlo, apareció otra unidad de ingresos en la empresita.

Por último, se instaló el servicio de entrega a la puerta, con lo que se satisfizo una sentida necesidad del vecino: el tiempo para contar con sus provisiones. Hoy en día nadie tiene tiempo, asi que el que lo provea gana un cliente.

Hasta la personalidad de Juan cambió: de ser una extensión de los mostradores de mercancías se transformó en un anfitrión de los visitantes. Y muchas personas van al supermercadito, no para comprar sino para volver a ser personas y vecinos a través del contacto humano.

Lo que hizo Juan fué reformular su estrategia. Redefinió su negocio, y combinó sus 4 recursos de manera que la oferta se transformó en irresistible para la clientela. Esa es la manera correcta y eficaz de vender... o de aumentar las ventas.

Comprometiéndonos con los Resultados

En la columna de la semana pasada expuse algunas ideas generalmente aceptadas sobre las actitudes y comportamientos que favorecen tanto la creatividad como los resultados de ésta, que es la innovación, es decir la capacidad de hacer cosas nuevas y más eficientemente.

Todo esto de la actitud mental es solamente un punto de partida. En la vida diaria, las personas, organizaciones y gobiernos, están permanentemente enfrentando dificultades de todo tipo en un mundo donde las necesidades son múltiples y los recursos son escasos y jerarquizables. Esta característica innata de los recursos genera la obligación de utilizarlos de la mejor forma para alcanzar los RESULTADOS que son necesarios.

Desgraciadamente, como vemos a diario en las noticias, muchas personas, organizaciones y gobiernos, aparentemente realizan sus actividades sin tener claro el RESULTADO concreto que deben conseguir, moviéndose sin orden ni concierto, sin definir sus objetivos estratégicos, carentes de planes de acción racionales y, lo que es peor tratándose de gobiernos y organizaciones, realizando un enorme gasto de energías personales y recursos financieros, generalmente sin un adecuado mecanismo que verifique que los esfuerzos y gastos que se realizan están permitiendo acercarse al resultado final.

El mal estado de la Educación y de la Seguridad Ciudadana en Chile son un buen ejemplo de esta despreocupación por los RESULTADOS. Lo mismo pasa a nivel local con el Turismo y con la protección del Medio Ambiente, por ejemplo.

¿Dónde está la falla?

La falla está en la falta de responsabilización y de transparencia (lo que los gringos llaman “accountability”) en la ejecución de cada una de las tareas que contribuirían a conseguir los resultados que necesita la organización. Existe un temor individual a asumir la responsabilidad que se expresa en la frase tan socorrida “todos somos responsables y por lo tanto lo haremos entre todos”.

La consecuencia de este sin sentido es que finalmente nadie es responsable y nadie hace nada en forma coordinada. Pero a pesar de los malos resultados siempre aflora la auto complacencia con otra frase habitual: “Hicimos todo lo posible pero las cosas no se dieron”. (Y se agrega que… faltó tiempo, que faltó plata, que no me avisaron, que llovió, que otros no hicieron la pega… hasta el infinito)

Un recordatorio elemental para no caer en la falla de la falta de “accountability” es que cada tarea se defina con estos cinco elementos a lo menos:

a) Definición de la tarea;
b) Nombre del responsable;
c) Plazo de tiempo;
d) Recursos necesarios; y
e) Indicador del grado de cumplimiento de la actividad.

El conjunto de tareas especificadas de esta forma constituye un Plan de Acción coherente y responsabilizado, cuyo principal valor es servir de elemento de coordinación para que todos los miembros del equipo de trabajo avancen efectivamente hacia el cumplimiento de los objetivos propuestos.

Por Manuel Gross Osses, AtinaChile

El camino, se hace al andar

Más de 220 emprendedores sociales de América Latina estuvieron deliberando en la Argentina para lograr un mundo y un futuro mejores. Como cierre, Ashoka —organización líder que apoya a emprendedores sociales cuyas ideas sean creativas e inno vadoras— realizó un evento público para reconocerlos, así como también a todos aquellos que hacen posible su labor, con contribuciones clave para el cambio social en América Latina.

Bajo el título: "Todo el Mundo puede cambiar el Mundo", en el auditorio de la Universidad Católica Argentina, entre otras actividades, se presentó a los nuevos emprendedores sociales seleccionados en 2005/2006. El encuentro, que sirvió también para festejar los primeros 25 años de Ashoka, contó también con la presencia de su fundador y actual CEO, Bill Drayton —emprendedor social desde que era estudiante de escuela primaria en Nueva York—, entre otras destacadas personalidades.

Drayton resaltó el rol de los emprendedores como "hacedores de cambios", y señaló que "lo más eficaz de nuestra tarea es lograr que todo el mundo tenga el poder para tomar la iniciativa".

Dentro de los emprendedores sociales relacionados con el ámbito rural, se destacaron Rosario García y Santos; y Darío Funes. Rosario es creadora de la primera red nacional de mujeres rurales en Uruguay, su país natal, a través de la cual llevan a cabo microemprendimientos propios y así mejoran la calidad de vida de sus familias. En tanto, Darío —emprendedor social desde 2004— está convirtiendo un colegio del pueblo patagónico de Camarones (Chubut), la N«ø 721 "Caleta Horno", en un verdadero motor de desarrollo económico y social, introduciendo en la currícula un proyecto de producción de especies marinas liderado por los mismos alumnos, devolviéndoles, de esta forma, la promesa de futuro.

El principal campo de acción de Rosario, quien ingresó a Ashoka en 1999, es la igualdad de género, a lo que suma las cooperativas, la educación no formal, y la generación de ingresos. En 1994, fundó —con la participación de 64 grupos de mujeres de 11 Departamentos del país— la Asociación Nacional de Grupos de Mujeres Rurales del Uruguay (ANGMRU). A través de la Asociación, se brinda a las mujeres programas de capacitación técnica, de formación de líderes, de creación de microempresas y de comercialización de productos, entre otros. Así facilita de forma inédita la formación de líderes y la comunicación entre distintos grupos de mujeres del ámbito rural, y a su vez mejora las condiciones de la familia rural. Hoy en día la Asociación cuenta con 145 grupos y más de 1.500 mujeres en todo el país.

En tanto, Darío está logrando devolverles el futuro a los jóvenes de Camarones —un pueblo chubutense de 2.000 habitantes que se encuentra a 90 kilómetros de la ruta nacional N«ø 3— y a sus familias convirtiendo a la escuela en motor de desarrollo económico y social. Este emprendedor desarrolló en la Escuela N«ø 721 un modelo educativo que vincula el aprendizaje y la producción en el marco de una educación formal y estatal que prepara a los jóvenes y a los mayores que deseen integrarse. La idea es que puedan desarrollar sus propios emprendimientos personales y familiares vinculados a la maricultura. De esta forma está intentando resolver el grave problema local de emigración de los jóvenes. Por estos días, 250 alumnos, profesores y padres participan del emprendimiento acuícola de la escuela.

Entre sus múltiples logros, se encuentra el de haber integrado la acuicultura a la currícula en Camarones y en todo el ámbito educativo básico provincial. Además, subió la matrícula del Colegio Nº 721, incorporando 210 alumnos nuevos desde el comienzo del proyecto.

Liliana Cobelo, Clarin

Cecil Rhodes, el rey de África

Cecil Rhodes encarna el paradigma del empresario aventurero que se lanza hacia lo desconocido. Nacido en 1853 en el hogar de un sacerdote inglés, Cecil Rhodes emigró a Sudáfrica con apenas 17 años y 3000 libras que le había prestado su tía para explorar sitios de extracción de diamantes junto a su hermano. Unos años más tarde, regresó a Gran Bretaña para cursar estudios universitarios en Oxford.

Pero su espíritu aventurero era demasiado poderoso. Cecil volvió a África en 1880 con el sueño de convertirse en un magnate minero. Pero eran tiempos duros para la extracción de diamantes. Muchos se habían dado por vencidos, creyendo que los yacimientos estaban agotados. Rhodes perseveró y consiguió inversores para fundar la De Beers Mining Company.

El tiempo pronto le dio la razón y Cecil se convirtió en el principal productor mundial de diamantes. Pero el dinero no era su motivación. Su verdadero sueño consistía en unir toda África bajo la bandera británica. Rhodes dedicó buena parte de su fortuna a financiar brigadas paramilitares que apoyaran sus aspiraciones políticas. Con el tiempo, llegó a gobernar el territorio llamado, en su honor, Rhodesia.

Cecil Rhodes murió en 1902, con una de las mayores fortunas de su tiempo.

Un experto en evaluación de proyectos: "Al olfato del empresario no lo sustituye ninguna técnica"

La evaluación de proyectos de inversión se ha vuelto casi un arte en estos tiempos tan volátiles. El especialista chileno, Nassir Sapag, brinda una serie de consejos...

¿Qué aspectos se deben priorizar antes de ingresar a un nuevo negocio o diversificarse?

NASSIR SAPAG: La evaluación de proyectos, contrariamente a lo que el común de la gente piensa, no es una herramienta de decisión sino sólo de generación de información. Mientras más amplio sea el análisis más contribuirá a apoyar con antecedentes al inversionista.

Desde esta perspectiva, cabe un enfoque desde tres ángulos distintos. Primero, el de las ventajas competitivas reales que se pueden tener frente a terceros que también buscan hacer negocios atractivos y necesariamente reaccionarán frente a la "intromisión" de un nuevo competidor. Segundo, la evaluación sirve para conocer las características detalladas del mercado, tanto desde la perspectiva de los nuevos consumidores como de los costos, calidades, disponibilidad y solvencia de los intermediarios y proveedores. Tercero, la evaluación debe medir la rentabilidad asociada al riesgo, conjuntamente con las opciones para emprender el negocio de la manera más eficiente. Para ello, es fundamental el proceso de formulación del proyecto, donde deberá definir cada variable estratégicamente: la selección de la tecnología, la opción de modificar su decisión una vez hecha la inversión o en el momento óptimo de diversificar, entre muchas otras variables mejorables.

Cuando hay entidades externas a la empresa que manejan capital de riesgo, ¿se deben considerar otros indicadores en la evaluación?

NASSIR SAPAG: Efectivamente. Cuando se administran fondos de capital de riesgo, los financistas no sólo se preocupan de que el proyecto sea rentable en el papel. También se fijan en su sustentabilidad, coherencia de datos, consistencia en sus proyecciones, capacidad de gestión del solicitante y, finalmente, en que el proyecto pueda cumplir con los compromisos de pagos del préstamo. Por eso la evaluación de proyectos se hace en tres ámbitos diferentes y complementarios: el que mide la rentabilidad del negocio, la de los recursos propios invertidos en él y también la capacidad de pago desde la perspectiva de quien presta dinero. Es común encontrar proyectos muy rentables pero que no proyectan flujos que contemplen los compromisos de pago.

Sin embargo, se dice que tanto o más importante que la formulación de un proyecto de inversión es la intuición para hacer negocios…

NASSIR SAPAG: Son dos cosas distintas. El "olfato" de un empresario es insustituible por ninguna técnica. La evaluación de proyectos, en un mundo tan dinámico como el actual hace necesaria una complementación. El empresario siempre será el que decida. Pero el evaluador contribuye con información de apoyo: ¿Cuál es la dimensión real del mercado? ¿Qué estructura tecnológica es óptima, la más barata pero de corta vida o una cara de mayor duración? ¿Cuál es la estructura de costos? ¿De qué magnitud será la inversión en capital de trabajo para que el gerente pueda administrar eficientemente el negocio? La lista es larga, pero lo importante es que hay información que muchas veces el empresario considera sólo tangencialmente. ¿Cuántos dimensionan en toda su magnitud la inversión publicitaria para posicionarse en los nuevos mercados? Son dos enfoques distintos. Un empresario nace, no se forma. Un evaluador, que puede ser el mismo empresario, se forma como un colaborador para buscar la manera óptima de emprender la idea del inversionista.

Diario Los Andes