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CAPACITACION EN COSTOS Y GESTION

Costo Total de Propiedad (TCO)

Comúnmente conocido como TCO por sus siglas en inglés (Total Cost of ownership) es una medida diseñada por el Grupo Gartner a finales de los 70's y ampliamente difundida a principios de los 80's para evaluar el costo total en que se incurre al adquirir, inicialmente un sistema de información, y ahora se utiliza su concepto para todas las compras.

El principio básico del TCO es que los costos de propiedad de cualquier bien que se adquieran tienen componentes más allá de los estipulados en el precio de compra del mismo, costos en los cuales se debe incurrir para garantizar el funcionamiento correcto del bien o conjunto de bienes, durante la vida útil del mismo. Esta medida surgió por la necesidad de comparar equitativamente propuestas que incluyen valores de cobro permanente al igual que valores de pago único.

En el caso de los sistemas de información es palpable la diferenciación de los diferentes rubros que se pueden incluir en la evaluación de los costos totales de propiedad, que de no ser así, es bien factible se evalúe bajo el concepto de precio inicial en vez del costo total de la solución.

El TCO mide tanto costos únicos como costos recurrentes. En este sentido, para el caso de los equipos de cómputo se considera tanto el valor inicial de las máquinas, como los valores de mantenimiento de las mismas. Sólo así se puede realmente evaluar si un equipo por valor de US$1,000, con un año de garantía es mejor oferta que un equipo de US$1,200 con tres años de garantía. Para la evaluación correcta, habría que obtener el valor de los dos años de mantenimiento para el primer equipo y así permitir la comparación de dos ofertas de servicios iguales. Si el costo del mantenimiento es de US$200 por año, es claro que la mejor oferta es la segunda opción, la cual no habría considerado si no manejamos el concepto del TCO.

En el caso del equipamiento, además de los valores de mantenimiento, también intervienen otros factores para esta evaluación como el consumo eléctrico y de acondicionamiento de aire que exigen, el requerimiento que hagan sobre el tamaño de los escritorios, y el requerimiento de adecuaciones especiales en la infraestructura.

Cuando se consideran programas aplicativos se debe tener en cuenta también el aspecto de mantenimiento, al igual que los costos de adecuaciones especiales, el valor de las consultorías y el valor de la capacitación específica para el software aplicativo.

Los demás componentes de la solución también están sujetos a este tipo de análisis. De debe incluir la capacitación del Recurso Humano, la adecuación de infraestructura, el cambio requerido en equipos y programas actuales, y en general todo lo que se deba hacer al interior de la compañía para poder implementar y mantener la solución.

Hay que seleccionar un período apropiado para la proyección de los gastos recurrentes. Recomendamos utilizar los que legalmente se permitan manejar para la depreciación de la inversión o la amortización del gasto. En Colombia, se permite la depreciación mínima a tres años de las inversiones en soluciones informáticas, lo que permite recomendar utilizar un período de entre tres y cinco años para la proyección, teniendo en cuenta que por lo general los primeros 18 meses del proyecto de implementación de la nueva tecnología no incluyen gastos recurrentes. El horizonte de 5 años entonces permite incluir los tres autorizados como máxima amortización.

Es de extrema importancia que las evaluaciones comparativas se efectúen sobre criterios completos que abarquen entonces más que el precio de compra estipulado en la cotización y que incluyan todos los gastos en los cuales se deberá incurrir para poder mantener el sistema a implementar.

José Camilo Daccach T.

E-commerce y la eficiencia económica

Una de las razones clave para que el comercio electrónico, y en especial el segmento negocio a negocio, esté creciendo tan rápido es su impacto significativo en los costos del negocio y en la productividad. Dado que muchas de estas aplicaciones son relativamente sencillas, se puede esperar que sean ampliamente adoptadas y tengan un amplio impacto económico.

Aunque algunos sitios Web tienen costos que ascienden a millones de dólares, se pueden diseñar sitios más sencillos por decenas de miles de dólares. En términos generales, es más barato mantener una tienda virtual que una física ya que la virtual está abierta las 24 horas, tiene un mercado global y los costos variables son mucho menores. Para comerciantes que exclusivamente transan en la Internet y por lo tanto solo tienen "una" tienda en vez de varios almacenes, los costos de inventario duplicado se reducen.

La adopción del sistema de inventarios justo a tiempo y el mejoramiento de la habilidad para proyectar la demanda adecuadamente, son factores importantes en la reducción del costo del inventario. Estos dos factores se pueden implementar efectivamente a través del comercio electrónico estrechando los enlaces entre las empresas. Se estima que las mejoras en la proyección de la demanda y el reaprovisionamiento de inventarios pueden generar una reducción de entre el 20% al 25% del nivel de inventario. Aunque este estimado puede parecer optimista, proyectos piloto desarrollados en empresas del mercado automotor arrojó ahorros del 20%.

Mediante la colocación de la información necesaria en línea y en formato accesible, los participantes del comercio electrónico aumentan la eficiencia del personal de ventas. De esta manera, así el cliente culmine una transacción en la forma tradicional (fuera de línea), por teléfono o en una sala de exhibición, normalmente llega con la decisión tomada de cuál producto quiere y listo para comprarlo. Este factor aumenta la productividad de las personas de ventas por un factor de diez.

La interfaz electrónica permite que los miembros del comercio electrónico puedan revisar que una orden sea consistente y que a orden, la remisión y la factura cuadren. Aunque este proceso puede parecer trivial, empresas como General Electric y Cisco han reportado que aproximadamente un cuarto de sus ordenes requerían reprocesos por causa de errores. Para Cisco, el comercio-e ha reducido la rata de error al 2%.

En las economías actuales basadas en conocimiento y dominadas por productos sofisticados, el servicio al cliente y el servicio pos venta son cosos altos para muchas empresas, alcanzando valores aproximados al 10% de los costos operativos. Las empresas pueden, soportados den tecnologías de comercio electrónico, mover mucho de este soporte en línea de tal manera que los usuarios puedan acceder a bases de datos o manuales "inteligentes" directamente. Este proceso por lo general reduce los costos significativamente mientras se percibe un aumento en la calidad del servicio.

Ya es posible implementar procedimientos de comercio electrónico basado en Internet permitiendo aplicar sistemas tipo EDI a compras relativamente pequeñas, reduciendo drásticamente los errores, y acelerando el proceso. Se estima que los ahorros obtenidos con estas implementaciones pueden estar entre el 10 y el 50%, aunque en muchos casos la reducción de tiempos sea tan importante como la reducción del precio. Algunas empresas han recortado el tiempo necesario par procesar una orden entre un 50 a 96%.

A pesar de que los costos de despacho pueden incrementar los costos totales de muchos productos comprados a través del comercio electrónico, los costos de distribución se reducen significativamente (entre el 50 y el 90%) para productos entregados electrónicamente como los servicios financieros, programas para computados y viajes. (Ver Estadísticas DELTA de esta edición). Inclusive, la reducción interna de los costos en las empresas es tal, que los que están comerciando en la red, ofrecen ya entregas sin costo para compras dentro del mismo país.

La traducción de las reducciones en los costos no necesariamente implican una reducción en el precio al consumidor final. Esta reducción es dependiente en la suficiente competencia. Actualmente las reducciones de precios atribuibles al comercio-e han sido evidentes en algunos pocos sectores (compra y venta de acciones al por menor). Sin embargo, los menores costos asociados con el comercio-e deben llevar a mejores productos, mercados y competitividad internacional, especialmente en el área de los servicios y por lo tanto mayor competencia en precios. Está claro que el comercio electrónico cambiara al menos la estructura con la cual se establecen los precios en la medida en que más y más productos son sujeto de precios diferenciales asociados con la personalización del producto, segmentación fina de mercado y subastas.

La obtención de las ganancias descritas en este articulo dependen de un numero de factores incluido el acceso a sistemas de comercio electrónico y las habilidades específicas para poderlos llevar a cabo. Sin embargo, lo que es único en la red es el premium que se paga por ser abierto. Para poder obtener todos los beneficios en costos, las empresas deben estar dispuestas a abrir sus sistemas internos a los clientes y los proveedores. Esto hace que se deban resolver inquietudes de seguridad en los sistemas y en la información contenida en los mismos y el temor de ser víctimas de procesos anticompetitivos.

José Camilo Daccach T.

La inmigración podría ser la solución

Para solucionar sus problemas demográficos, los países ricos deberán abrirse a la inmigración. Un creciente número de países, buscando sustituir una fuerza laboral envejecida y mantener sus identidades nacionales, está pagando a la gente para que tenga hijos. Pero es posible que los incentivos monetarios estén llegando demasiado tarde.

Las bajas tasas de fertilidad, sumadas al boom de población en los países pobres, están llevando a muchos países ricos a abrir sus puertas a los inmigrantes, de acuerdo con un nuevo informe del Population Reference Bureau, una organización sin fines de lucro que desde hace 75 años recopila información demográfica global.

Gran parte de la presión para relajar las barreras a la inmigración viene de las empresas privadas, que temen enfrentarse a una escasez de mano de obra.

Los números son extremos. El informe, por ejemplo, dice que mientras la población de Uganda está en camino de triplicarse hasta los 150 millones para el año 2050, se proyecta que los números de Alemania caigan a 75 millones desde 82 millones en el mismo período.

En los últimos meses, 16 países desde Bulgaria a Taiwán han empezado a ofrecer una serie de incentivos para que su población tenga hijos, una aceleración de una tendencia iniciada hace algunos años. Alemania aumentará sus incentivos pronto y Japón ha estado debatiendo la idea durante una década.

“Todos los países de baja fertilidad están considerando esto”, dice Carl Haub, demógrafo senior del Population Reference Bureau. “Pero algunos de estos países se van a ver forzados a traer inmigrantes.

Para muchos ya es muy tarde para aumentar la fertilidad”. Se considera que la tasa óptima para reemplazar una fuerza laboral envejecida es de 2,1 hijos por pareja. Estados Unidos, con una tasa de fertilidad de dos hijos por mujer, es uno de los pocos países industrializados con ese número, algo que algunos analistas le atribuyen a la inmigración, especialmente hispana.

El parlamento alemán actualmente está considerando medidas, apoyadas por la canciller Angela Merkel, que llevarían a pagarle a las mujeres el 67% de sus salarios, con un tope de 18.000 euros, o cerca de US$23.000, durante la licencia de maternidad de un año.

Los resultados de este tipo de programas han sido irregulares. En 2004, Australia empezó a ofrecer bonos a la gente que tuviera bebés, aumentando el pago a cerca de US$3.000 este año. El gobierno atribuye al bono un aumento de los nacimientos por mujer de 1,76 a 1,82.

Japón, por su parte, ha estado aumentando las licencias de maternidad y otros incentivos de manera gradual, y su tasa de fertilidad siguió descendiendo, hasta su punto más bajo después de la Segunda Guerra Mundial, con 1,3.

El problema llevó al primer ministro, Junichiro Koizumi, a invocar el calendario japonés para convencer a la gente que tenga niños. “Este es el año del perro. Los perros tienen muchos hijos y he oído que lo hacen fácilmente”, dijo Koizumi en enero en una conferencia de prensa.

Francia ha logrado un aumento constante en la tasa de fertilidad gracias a exenciones de impuestos para los padres con hijos. Su tasa de fertilidad de 1,9 bebés por mujer es muy superior a la de otros países de la Unión Europea.

Al mismo tiempo, dice Haub, se aprobaron leyes antiinmigratorias en la década posterior al fin de la Guerra Fría, cuando el colapso de la Unión Soviética abrió fronteras en todo el mundo. Países como Singapur, España, Portugal, Grecia y Finlandia recientemente flexibilizaron las leyes de inmigración. Gran Bretaña está reclutando polacos de manera activa y Rusia ha hecho una oferta poco convincente a ciudadanos de India para que se establezcan en Siberia.

Japón, menos japonés “Habrá cambios en la naturaleza de muchos países. Japón será cada vez menos japonés y Alemania ya no será tan Alemania”, predice Haub.

Las empresas están impulsando tanto los programas de incentivos como los de inmigración selectiva. Corea del Sur, que tiene una tasa de fertilidad de 1,1, está atribuyendo la caída en la creación de nuevas fábricas a la escasez de trabajadores.

El número de nuevas empresas cayó 26% en junio frente al año anterior. En Japón, ejecutivos de Sony Corp. recientemente hicieron un llamado para una mayor inmigración. En 2004, el presidente de la empresa alemana ZDH instó al gobierno para que promoviera la inmigración de trabajadores calificados.

En EE.UU., los hospitales han intentado aliviar la escasez crónica de enfermeras reclutando enfermeras en Jamaica, donde una disputa laboral sobre aumentos salariales ha sido inmanejable.

“Hay un creciente interés de los gobiernos, la sociedad civil, el sector privado y otros por capitalizar los beneficios y minimizar las consecuencias negativas de la migración”, dice un informe de marzo de las Naciones Unidas.

Entretanto, el reconocimiento generalizado del problema ha llevado a un boom global de las clínicas de fertilidad y de medicamentos para la fertilidad.

Mark Fritz, Wall Street Journal

Aprenda a crear álbumes digitales de fotos para compartir por Internet

Descubra cómo funcionan los servicios gratuitos en la Red para este tipo de actividades. La explosión que la fotografía digital ha tenido en los últimos dos años ha sido impresionante: ocho de cada 10 cámaras de fotografía que se venden en el mundo no usan rollo sino un chip digital, según InfoTrends. De hecho, el año pasado se vendieron más de 98 millones de cámaras digitales en todo el mundo, afirmó la compañía de investigación de mercados.

Esta explosión comercial de cámaras ha permitido que muchas personas puedan despertar el fotógrafo que todos llevamos dentro, dada la facilidad con que se puede tomar una foto en cualquier momento del día o de un evento sin la restricción de costo y tiempo que suponía el revelado de películas.

De igual manera, este crecimiento desmedido ha hecho que dentro de cada computador en casa u oficina existan cientas y hasta miles de imágenes almacenadas, muchas de ellas en el olvido.

Por eso, una manera precisa de aprovechar esta cantidad de fotos es con la creación de álbumes virtuales, los cuales podrá compatir con sus conocidos y familiares, gratuitamente, a través de Internet. También le permitirá darles un orden cronológico a sus imágenes.

Gratis y para todos

Si usted tiene una cuenta de correo en Yahoo o Hotmail (MSN) ya tiene gran parte de la tarea hecha para publicar gratis sus fotografías en Internet. En el primer caso, vaya al sitio espanol.photos.yahoo.com, por ejemplo, e introduzca su nombre y contraseña (los mismos que usa para su correo en Yahoo).

Verá el sitio de creación, edición y publicación de álbumes virtuales de Yahoo. Dé clic en 'Crear nuevo álbum' para ir a una página en la que tendrá que escribir el nombre del álbum que quiere crear (por ejemplo, ‘Fiesta de Toby’), definir si dicho grupo de fotos será de acceso público y abierto, o solo para aquellos amigos que tenga en su lista de contactos de correos electrónicos. Incluso podrá seleccionar sólo a algunos conocidos como únicos autorizados para disfrutar las imágenes.

En esa misma página o segundo paso del tutorial de creación del álbum, también podrá restringir la impresión de sus fotos (para que nadie pueda pasarlas a papel) e incluso definir si son prohibidas para menores de edad. Dé clic en Continuar.

Se abrirá una página que le dejará subir las fotos de dos maneras: con un programa independiente que permite elegir varias imágenes al tiempo o, en segundo lugar, con la opción de elegir una a una las fotos (para ello dé clic en un enlace que dice ‘Añade fotos una por una’).

Una vez termine de elegir las fotos de su preferencia para crear el álbum (este servicio no tiene límites de cantidad de fotos o tamaño de imágenes), dé clic en Añadir. Al final podrá compartir el álbum a través de correo electrónico o copiando la dirección del mismo y distribuyéndola a sus conocidos (cuando el álbum es de acceso público).

El sitio para hacer lo mismo, pero con el nombre y contraseña de Hotmail, es spaces.msn.com. Allí encontrará una guía paso a paso para crear el álbum digital de fotos (además de otros servicios).

También existen otras maneras de compartir sus fotos a través de Internet. Por ejemplo algunos programas de edición fotográfica, incluso los que vienen incluidos en los CD de instalación de las cámaras digitales, cuentan con dicha función de publicación de álbumes en Internet.

Dentro de los independientes y gratuitos está Picasa (picasa.google.com), un programa que permite encontrar, ordenar por fechas y compartir por correo electrónico las fotos que tiene almacenadas en su PC.

De otro lado están algunos servicios gratuitos en Internet, especializados en el tema de la fotografía digital como Flickr.com. Deberá registrarse como usuario para obtener una identificación y una contraseña (o usar los mismos de Yahoo). Flickr tiene una versión gratuita que permite almacenar fotos acondicionadas (es decir que el sistema las hace pequeñas para su publicación en Internet) y guardar hasta 20 MB mensuales de fotografías.

El servicio pagado (de 24 dólares al año) no tiene límite de almacenamiento y podrá guardar sus fotos en el tamaño original.

Una de sus ventajas es que envía un correo electrónico a los amigos y familiares que usted defina con una invitación a mirar el o los álbumes que creó. El sitio está en inglés y podrá hacer búsquedas temáticas entre las fotos de otros usuarios del lugar.

De otro lado, Fotozoom, un servicio local, ofrece una funcionalidad similar: podrá crear grupos de fotos por tema o fecha y compartirlos con conocidos vía Internet. También tendrá la opción de editar las imágenes (recortarlas, corregir los 'ojos rojos', etc.) y guardarlas en su cuenta personalizada, todo esto gratis.

Finalmente, podrá ordenar la impresión en papel fotográfico de las imágenes que desee y enviarlas vía correo a cualquier parte del país. Este servicio tiene un costo que va entre 700 y 3.500 pesos por foto (dependiendo del tamaño) y de 3.000 a 5.000 pesos por el envío. Todo esto podrá hacerlo desde su computador.

José Carlos García R., El Tiempo, Colombia

¿Bolivia se queda sin gas?

Un ex ministro de Energía de Bolivia sostiene que el problema no se puede reducir sólo a la falta de dinero. También alude al desconocimiento del negocio o la incapacidad de saber manejarlo. No todo marcha bien en el manejo de los pozos en ese país sudamericano.

El 1 de mayo pasado, el Presidente socialista de Bolivia, Evo Morales, nacionalizó la industria del petróleo y el gas a través de un decreto. Él envió tropas a los yacimientos de gas, y puso a YPFB, una compañía estatal, a cargo de todo.

El 11 de agosto, el gobierno declaró algo que sonó como un llanto: el "efecto completo" de la toma de control de YPFB sería "suspendido de forma temporal, debido a la ausencia de recursos económicos".

Necesitan un préstamo por US$ 180 millones del Banco Central, algo que actualmente está prohibido por ley.

"Es un problema de flujo de caja, no es que se esté parando la nacionalización", sostiene Pablo Solón, un negociador comercial de Bolivia.

El problema no es el dinero, reclama enojado Carlos Miranda, un ex ministro de Energía. Sostiene que el problema está en el "desconocimiento del negocio o en la incapacidad de saber manejarlo". Pero lo que esto significa para las multinacionales, incluyendo a la brasileña Petrobras, a la española Repsol YPF y la británica BP, que han invertido cerca de US$ 5.000 millones, no está del todo claro.

Algunos analistas sostienen que los moderados del gobierno, que querían llegar a acuerdo, se vieron fortalecidos tras la elección de la Asamblea Constituyente el mes pasado, la que debiera reescribir la Constitución. El partido de Morales ganó, pero lo hizo de una forma menos convincente de lo que se esperaba.

Otros sólo ven confusión. "No está claro quién está tomando las decisiones o quién está dando los golpes a nivel operacional", dice Jed Bailey, de Cambridge Energy Research Associates, una consultora. Además de todo esto, hay quienes acusan al presidente de YPFB de corrupción.

YPFB es ahora el propietario legal del gas, y ha asumido el control en las empresas de producción y de distribución que estaban en manos de fondos de pensiones a nombre de los bolivianos. Pero una participación de 51% permanece en manos de firmas extranjeras que no están dispuestas a vender barato.

El decreto de nacionalización elevó los derechos en los yacimientos más grandes de gas a un 82%. Ello, hasta que finalicen las negociaciones sobre nuevos contratos. Se suponía que se acabarían las conversaciones antes del 1 de noviembre, pero el gobierno aún tiene que presentar sus propuestas. Ellos están tratando de extraer mejores precios para el gas que les venden, principalmente, a sus dos mejores clientes: Brasil y Argentina.

Argentina ha concedido un aumento hasta el mes de diciembre y Brasil sólo se ha molestado.

¿Chávez al rescate?

Solón niega que el gobierno ahora busque un rescate urgente para YPFB de manos del Presidente Hugo Chávez, de Venezuela, que es un aliado de Morales. Además, la empresa petrolera estatal de Venezuela, PDVSA, tiene poca maestría en el tema del gas como para ayudar a YPFB. Mientras tanto, más de treinta compañías de energía han dejado de funcionar en Bolivia desde el mes de mayo pasado, y cada vez más se han ido terminando las inversiones, alega la Cámara de Hidrocarburos, un grupo industrial.

Después de liderar las principales protestas que derribaron a dos Presidentes, Morales ganó la elección en diciembre del año pasado, y eso fue en gran parte producto de su promesa de tomar el control de las reservas del gas de Bolivia, las segundas en tamaño de Sudamérica.

Aun cuando la intención de Evo Morales de crear un país más justo sea algo noble, la forma en que ha manejado el gas sugiere que no ha tomado la opción correcta para alcanzar sus objetivos.

El Mercurio

¿Necesita nuevas ideas? ¡Cruce las fronteras de la innovación!

Nuevos procesos, productos y modelos de negocio son imperativos para mantenerse a flote en el ultra-competitivo mundo actual. Emprender un proceso de internacionalización puede ser una excelente manera de expandir las fronteras de la innovación

La experiencia de los últimos años indica que los procesos de internacionalización de la empresa crean magníficas oportunidades para generar ideas innovadoras. Salir a los mercados globales es la mejor manera de conocer de primera mano lo que está sucediendo en el mundo para impulsar el desarrollo de nuevos productos y modelos de negocio.

Ficosa, fabricante español de componentes automotrices, a mediados de los noventa, fundó un centro de I+D en Estados Unidos que le ha permitido conocer muy bien a sus grandes competidores norteamericanos.

Nissan, bajo la presidencia de Carlos Ghosn, apostó por distribuir la I+D+i (investigación, desarrollo e innovación) en diferentes mercados, aprovechando su presencia en Europa y Estados Unidos para buscar ventajas globales. El desarrollo de las cajas de cambio manuales y los motores Diesel se concentró en Europa, donde predominan la transmisión manual y los motores gasoleros. Al mismo tiempo, Nissan concentró el desarrollo de las cajas de cambio automáticas y los motores de gasolina en los Estados Unidos, donde estas características priman entre las preferencias de los consumidores.

Europastry, la PyME española de mayor crecimiento según el ranking europeo de Business Week, decidió competir en Francia en una etapa relativamente temprana de su proceso de internacionalización. El mercado francés del pan, sector donde opera Europastry, se caracteriza por la gran distribución con competidores muy fuertes. Es un mercado muy exigente en cuanto a gustos y diversidad de preferencias, además de muy fragmentado, lo que propicia la competencia entre las boutiques de pan. A primera vista, no parece un mercado atractivo. Sin embargo, Europastry vio en él una oportunidad para innovar, para desarrollar la I+D+i por medio del aprendizaje y luego trasladar los productos y procesos de mayor éxito a otros mercados.

Los mercados emergentes no quedan aislados del fenómeno. La internacionalización hacia países en vías de desarrollo también constituye una gran oportunidad para innovar, especialmente en modelos de negocio.

En el sector financiero, se ha descubierto que los productos y servicios que se ofrecen en países emergentes son relativamente más caros. Algunos estudios señalan que las tasas de interés pueden oscilar entre el 12% y el 1000%. Entonces, es posible ofrecer algunos servicios a clientes que antes no se consideraban como tales y, además, obtener beneficios.

El Grameen Bank, en Bangladesh, y Prodem, en Bolivia son excelentes ejemplos. En este último caso, pensando en el alto porcentaje de analfabetismo de algunas regiones bolivianas, los cajeros no tienen letras, sino símbolos. Por lo tanto, incluso en un sector tan maduro como la banca han aparecido modelos de negocio muy rentables que desafían la lógica tradicional del sector.

Otras empresas con experiencia en los mercados emergentes han constatado que el éxito comercial de un producto depende, en algunos casos, de encontrar las proporciones adecuadas. Por ejemplo, se puede vender champú en botellones muy grandes en Estados Unidos, pero también en pequeños sobres en países como la India. En esta línea, Joyco, empresa española de golosinas, hace algunos años rediseñó completamente su modelo de negocio para reducir el precio de venta de los caramelos en la India hasta una cuarta parte de lo que costaban en Europa. El resultado fue un gran éxito comercial.

En definitiva, independientemente del sector donde opere la empresa y del país de origen o de destino, existen grandes oportunidades para generar ideas innovadoras a partir de la experiencia internacional. La internacionalización, en última instancia, contribuye de manera significativa a la I+D+i. Diversas empresas latinoamericanas líderes en diferentes sectores lo han comprendido perfectamente y han considerado el proceso de desarrollo internacional como una fuente de innovación: Arcor, de Argentina, en el sector de las golosinas; Embraer, de Brasil, en aeronáutica; Cemex, de México, en cemento, etc. Sería interesante que estas oportunidades fueran aprovechadas por un mayor número de empresas de la región.

Pedro Parada, Profesor del departamento de Política de Empresa de ESADE

¿Cómo llegan a la cúspide los ejecutivos exitosos del siglo XXI?

El nuevo camino hacia la cima. ¿Cómo llegan a la cima los ejecutivos? ¿Cuántos años tardan? ¿Cuál es su trayectoria profesional? Según Monika Hamori (Instituto de Empresa), en los últimos 20 años se han producido grandes cambios en el camino hacia el éxito...

En la investigación "The New Road to the Top" (Monika Hamori y Peter Cappelli) publicada por Harvard Business Review, se recabó información sobre los diez "ejecutivos top" de las compañías del ranking Fortune 100 entre 1980 y 2001. El objetivo: analizar cambios en los atributos demográficos, la formación académica y la carrera profesional de los ejecutivos exitosos para responder a una serie de interrogantes: ¿Cuál es el perfil del ejecutivo triunfador actual? ¿Cómo llega a la cúspide? ¿Se están produciendo cambios en la forma en que los ejecutivos ascienden por la escalera corporativa?

Atributos demográficos: más mujeres y jóvenes

Las diferencias entre los resultados de 1980 y 2001 son sorprendentes. 1980: ninguna mujer en puestos ejecutivos. 2001: las mujeres ya sumaban el 11%. Por otro lado, los ejecutivos top son hoy más jóvenes. Entre 1980 y 2001, su edad promedio se redujo en cuatro años.

Formación: más educación pública

1980: un buen número de ejecutivos había egresado de instituciones privadas de elite.
2001: mayor presencia de ejecutivos formados en la educación pública, como resultado de cambios en los valores y prácticas de las empresas.

La carrera: ejecutivos que van y vienen

Cada vez son menos los ejecutivos de primer nivel que transitan toda su carrera en la misma compañía. En 1980, sumaban el 60%, En 2001, sólo el 48%. Por otro lado, llegar a la cima lleva menos tiempo. En 1980, la ardua trayectoria requería 28 años de esfuerzo. En el 2001, la cifra había caído a 25.

El tiempo medio de permanencia en cada puesto es de unos cuatro años. Pero hoy, los ejecutivos necesitan escalar menos puestos para alcanzar la cúspide. Hoy existen menos escalones entre las posiciones más bajas y más altas de la pirámide. En otras palabras, las compañías se han achatado.

Me voy o me quedo: ¿Se llega más rápido cambiándose de compañía?

Tanto en 1980 como en 2001, parece primar el mismo fenómeno. Los ejecutivos que se cambian de compañía en medio de su carrera llegan antes a puestos clave.

En definitiva, en los últimos 20 años se han producido claras diferencias en los atributos y las experiencias de los ejecutivos de primer orden. Desde 1980, parece haberse producido un período de transición en la economía y el empleo. Sus causas no pueden encontrarse en cambios de población de las empresas. Parece más razonable ver estos cambios a la luz de las transformaciones producidas en la manera en que las grandes compañías operan.

Monika Hamori, Profesora de Recursos Humanos del Instituto de Empresa (IE.

Peter Drucker

Drucker previó las grandes tendencias de los negocios del siglo XX. Jack Welch, el mítico CEO de General Electric, alguna vez lo definió como "el mayor pensador de negocios del siglo pasado".

Economista norteamericano de origen austríaco, profesor de la New York University y la Claremont Graduate University, Peter Drucker (1907-2005) fue catalogado por el mítico CEO de General Electric, Jack Welch, como el mayor pensador de negocios del siglo pasado. El célebre Tom Peters, por su parte, lo definió como el "creador de la teoría moderna del management".

Si la eficacia de un gurú se mide por su capacidad de predecir el futuro, pocas dudas caben de que Drucker ha sido realmente el mejor de todos los tiempos. En la década del ’40 fue el primero en hablar de descentralización. En los ’50, introdujo la idea de que los trabajadores debían ser considerados como activos de la empresa en lugar de pasivos a ser eliminados en la próxima reestructuración. En aquellos años también insistió en la idea de la empresa como una comunidad humana en lugar de sólo una máquina de obtener beneficios (actitud que le valió un pedestal dorado en Japón).

En la década del ’60 destacó la importancia de las reglas de procedimiento por encima del culto hacia los líderes carismáticos y los capitanes de la industria. En los ’70, fue el primero en insistir en la importancia del conocimiento en las organizaciones, un activo mucho más valioso que máquinas y edificios. En breve, fue el gurú de la nueva economía.

Entre sus enormes aportes a la teoría del management, pueden destacarse los siguientes puntos:

1) Un management efectivo se basa en el establecimiento de objetivos y resultados

2) El management requiere la aplicación de métodos científicos

3) No puede manejarse el cambio. Lo que hay que hacer es mantenerse delante de él. La empresa no debe predecir el futuro sino crearlo

4) El principal activo de la empresa es el conocimiento de sus empleados

5) Una empresa debe educar a sus futuros managers

6) La descentralización es clave para aumentar la eficiencia y la productividad

7) Todas las operaciones deben simplificarse

8) La toma de buenas decisiones depende de la disponibilidad de información de calidad

Clarin

Asesores, consejeros y consultores, versus la intuición.

Cuando un griego antiguo necesitaba un consejo, acudía a la infinita sabiduría del oráculo de Delfos. Sin embargo, a falta de oráculo fiable, el animal corporativo debe lidiar con asesores y consultores falibles. ¿Cuándo tomar un consejo? ¿Cuándo descartarlo? Difícil tarea...

Reunión de directorio. El CEO en la cabecera. Uno tras otro, los directores dicen: "Yo en su lugar tomaría la siguiente decisión…", "Si yo fuera usted, haría…", "Creo que usted tendría que hacer lo siguiente…"

Por los pulcros pasillos corporativos pululan asesores, consultores y consejeros informales de todo tipo. Sin embargo, un buen número de investigaciones sugiere que el orgulloso animal corporativo suele subestimar los consejos y confiar en su propia intuición.

Esta conclusión parece contradecir nuestra experiencia cotidiana. A la hora de elegir una inversión, las empresas pagan fortunas por los sabios consejos de asesores financieros. Al mismo tiempo, grandes corporaciones invierten miles de dólares diarios en consultorías de prestigiosas firmas como McKinsey, Booz Allen Hamilton y el Boston Consulting Group. ¿Para qué gastar toneladas de dinero en consejos que no serán escuchados?

El artículo "Effects of Task Difficulty on Use of Advice" de Harvard Business School ofrece un enfoque opuesto a los estudios tradicionales. En realidad, alega la investigación de Harvard, en algunas ocasiones, los consejos son valorados en exceso.

Para comprobar la hipótesis, los investigadores realizaron dos experimentos de laboratorio para evaluar los mecanismos de toma de decisiones. ¿Cuál es la probabilidad de que una persona siga un consejo? Eso depende de una serie de factores:

1) "¡Auxilio! Esta decisión es demasiado difícil para mí"

Un factor crucial a la hora de aceptar o no un consejo es la complejidad de la decisión a tomar. Difícilmente alguien pida ayuda cuando se trata de decidir "¿Pollo o pastas para el almuerzo?". Pero es muy probable que busque consejo cuando la disyuntiva es "¿Acciones o bonos?".

El estudio de Harvard revela que el grado en que un consejo es escuchado depende, en buena medida, de la dificultad de la decisión. Decisiones sencillas: poca atención a los consejos, mayor confianza en la propia intuición. Decisiones complejas: mucha atención a los consejos, poca confianza en uno mismo.

La investigación de Harvard incluso reflejó problemas de autoestima a la hora de enfrentar decisiones complejas. En los experimentos se observó repetidas veces que, en problemas difíciles, los individuos desconfiaban de su propia intuición y se inclinaban por la de otros (aunque éstos no tuvieran mayores calificaciones).

2) "Lo que usted diga, sensei"

Según el experimento de Harvard, un segundo factor que afecta el grado en que las personas confían en los consejos es la expertise de la persona consultada. A la hora de tomar una decisión estratégica, el CEO se fía más de la asesoría de McKinsey que de las opiniones del kiosquero de la esquina.

Si bien esto parece trivial, en el fondo, deriva en un interrogante de difícil respuesta: ¿A quién acudir en busca de consejo? Muchos dirán: "las grandes consultoras". Sin embargo, cada vez se alzan más voces escépticas. En tiempos de constantes fluctuaciones de mercado, las Big Four han perdido buena parte de su autoridad y credibilidad.

En definitiva, pedir consejo (y decidir si aceptarlo) no es tarea sencilla. Nuestra realidad fluctuante ha abolido los oráculos. Y, ante nosotros, se abre un océano de incertidumbre. La decisión ahora depende de nosotros mismos.

Fuente: Clarin

Chile se apresta a aprovechar "boom" de los biocombustibles

El uso de cultivos como la remolacha, el trigo y el maíz, para producir etanol, y de raps, para el biodiésel, podrían provocar un dinamismo pocas veces visto en el agro.

No sólo Iansa está detrás de este tipo de combustibles, sino que otros como las españolas Acciona y Abengoa, y la brasileña Petrobras, ven con atención el mercado.

Desde que en marzo pasado la azucarera Iansa y la petrolera estatal Enap decidieron comenzar los estudios para desarrollar los biocombustibles en Chile, el interés de otras compañías por sumarse a este fenómeno ha sido creciente.

Las compañías españolas Acciona y Abengoa, además del gigante brasileño Petrobras, están mirando con atención su posible ingreso a este mercado en el país, sobre todo en la producción de etanol y de biodiésel.

El etanol es un tipo de alcohol que se puede utilizar como sustituto o complemento de la gasolina en los vehículos a bencina y que se produce a partir del proceso de fermentación de cultivos agrícolas (remolacha, trigo, cebada, maíz, etc.).

Mientras, el biodiésel es un aceite similar al diésel obtenido a partir del petróleo, puede usarse en motores de ciclo diésel y se puede obtener de aceite vegetal (cultivos oleaginosos) y también del reciclaje de aceites comestibles ya usados (como frituras).

Es que las expectativas en su desarrollo son grandes. De acuerdo a las estimaciones del Gobierno, ya en 2008 deberían producirse biocombustibles dentro de Chile y en 2010 se podría dejar de importar la gasolina refinada desde el extranjero.

El tema no es menor considerando que el consumo de diésel en Chile ha crecido fuertemente: de 2,8 millones de m3 en 1991 a 6,2 millones de m3 en 2005.

La intención es poder usar un 10% de etanol y de biodiésel en reemplazo de bencinas y petróleo, respectivamente, cifra que permite que no sea necesario hacer cambios en los motores de los vehículos. En esta definición y en las normas técnicas y de seguridad están trabajando la Superintendencia de Electricidad y Combustibles y la Comisión Nacional de Energía.

En el caso del proyecto de Iansa y Enap la idea inicial es usar, en una primera etapa, cerca de 70 mil hectáreas de trigo para etanol, lo que requeriría invertir unos US$ 60 millones en una planta procesadora y permitiría cubrir cerca del 4% del consumo de gasolina del país. Mientras, para producir biodiésel, se usaría, principalmente, raps.

El representante de la española Acciona en Chile, Roberto Redondo, asegura que "tenemos interés en el mercado de generacion de biodiésel", aunque advierte que aún es caro producirlos en el país y que se requiere una legislación sobre el tema.

En efecto, el gerente general de Iansa, Felipe Lyon, ya ha apuntado a la necesidad de, por ejemplo, eliminar el impuesto específico en este tipo de combustibles y que haya una protección para las importaciones futuras de biocombustible subsidiado que venga bajo su costo.

Un mercado en expansión

La producción de etanol y biodiésel se ha convertido en un verdadero "boom" a nivel mundial. En efecto, la producción de etanol creció un 19% en 2005, alcanzando 36,5 mil millones de litros, mientras la de biodiésel subió en 60% el año pasado, alcanzando más de 3,5 millones de m3.

Más del 90% de la producción mundial de etanol es en base a caña de azúcar y de maíz, y Estados Unidos y Brasil son, por lejos, los principales productores globales con 16 millones de litros anuales cada uno.

En tanto, cerca de un 1% del mercado mundial de diésel corresponde a biodiésel, y el mayor productor mundial es Alemania.

Juan Meriches R., El Mercurio

David Weinberger: los blogs revolucionarán la empresa

"Las firmas tienen que acostumbrarse a la idea de ser criticadas en los blogs, pero si esta situación se enfrenta es mejor". DAVID WEINBERGER.

Las bitácoras cibernéticas están cada vez más cerca de convertirse en una herramienta esencial de las compañías, por la "intimidad única" que generan con sus clientes, dice este gurú tecnológico.

David Weinberger nunca se desconecta. Literalmente. Porque, aunque está de vacaciones en una playa de EE.UU., el mensaje de su grabadora de la Universidad de Harvard advierte que la mejor forma de comunicarse con él es por mail.

Raro no imaginarlo. Para Weinberger -doctor en filosofía, columnista del New York Times, dueño de la firma Evident Marketing e investigador del Berkman Center for Internet and Society- la web es la gran revolución de los últimos años. Lo escribió en "The Clue Train Manifesto", un éxito de 2001, donde predijo que internet cambiaría la naturaleza de los negocios. Y vuelve a hacerlo hoy cuando señala que los blogs -esas bitácoras cibernéticas que hacen furor- impactarán sí o sí en la forma de trabajo de las empresas.

El 29 de agosto hablará sobre este tema en el seminario "Los negocios, los que conocemos, han muerto", organizado por Inspire Lab y Chile País de Diseño. Y en esta entrevista hace un adelanto.

-En 2001 usted dijo que internet tendría potencial de transformar los negocios, ¿cómo evalúa esta afirmación 6 años después?

"Estuvimos en lo correcto. Mucho de lo que hablamos pasó en uno u otro grado. Hay una "virtualización" del negocio, los empleados son capaces de trabajar en la casa, se ha cambiado la importancia de las reuniones físicas, eso ha pasado".

-¿Y en cuanto al marketing?

"El blog es un buen ejemplo de cómo la voz del cliente está de vuelta en el mercado. Las empresas están más inclinadas a hablar directamente con el cliente".

"Un ejemplo es General Motors. Tiene blogs y habla muy abiertamente de las que son sus debilidades".

-¿Cómo impactarán los blogs en el trabajo de las empresas?

"Son parte de un fenómeno más grande. Por mucho tiempo las empresas asumieron que podían controlar a los clientes controlando la información. Que ellas eran las únicas y mejores fuentes para que la gente se informara de su negocio. Pero ahora con internet los consumidores pueden comunicarse, saber la verdad sobre un producto. Las formas tradicionales de las empresas para controlar su mercado ya no funcionan".

-¿Cómo pueden las compañías aprovechar los blogs de la mejor manera?

"A través de los blogs, las empresas pueden construir un tipo de intimidad con el cliente que las viejas técnicas de marketing no permiten. Los blogs les permite investigarlos, como un focus group, salvo que no están bajo una circunstancia oficial; les permiten escuchar lo que los consumidores dicen de sus productos. Es una investigación muy valiosa, pero más cualitativa".

-Pero, ¿es confiable? La gente en la web no siempre es como dice ser...

"Sí. Usualmente los blogs son escritos bajo seudónimos. Una de las cosas que los caracteriza es que tienen alguna persistencia, porque en ellos se puede ir hacia atrás. Esto permite saber cuán confiable es una persona".

-¿Qué les recomendaría a las empresas?

"Poner tu propio blog no es necesariamente el mejor primer paso. Es importante que las empresas escuchen primero, que indaguen en los blogs y aprendan lo que el mercado piensa de ellas. Es útil hacer una auditoría interna para preguntarles a los empleados qué blogs leen y si alguno de ellos tiene uno. Y luego, si es que van a poner su propio sitio, es importante decir que los CEO y los departamentos de marketing no son los mejores escritores de blogs.

"El departamento de marketing tiende a poner una sonrisa en todo lo que dice y los CEO no siempre están cómodos para hablar libre y francamente. Además, quien escriba el blog de la empresa debe escribir bien y rápido. Es muy difícil saber quién va a ser un buen blogger, generalmente sorprende. Finalmente, la empresa que comienza un blog debe estar abierta, dispuesta a admitir errores y debilidades, eso es lo que lo conecta con sus clientes.

"Lo mismo si la empresa va a permitir que los empleados usen blogs en los sitios web de la empresa. En ese caso, es esencial que esos blogs sean reales, no censurados; que los empleados no tengan miedo de hablar directamente, incluso hablando de debilidades y cosas negativas".

-Pero no todas las empresas están preparadas para las críticas.

"El desafío de los blogs no es tecnológico, sino cultural. Es muy complejo".

-¿Cómo pueden manejar las críticas, el daño a la reputación?

"Los empleados firman contratos y saben que si se insulta al empleador o si revela secretos de la empresa, será despedido.

"Lo mismo con un diálogo abierto en la web. Si alguien escribe algo malo de la compañía hay que hacer un juicio para ver si hay mérito en la crítica, y si es así, cuál es la forma de enfrentarla. Las compañías tienen que acostumbrarse a la idea de que van a ser criticadas -porque ya lo son, sólo que no lo escuchan-, y que si esta situación se enfrenta es mejor. Por ejemplo, si hay una crisis en la compañía, el blog es lo que primero se ve. Esto pone más presión sobre ellas.

"Lo que hay que hacer es responder de la manera en que lo haría una persona razonable. Por ejemplo, pedir perdón si es la situación, decir que van a averiguar información, etc. Es una buena manera de tratar con el consumidor. Crea un tipo de intimidad que no puedes obtener a través del marketing".

-¿Qué sucederá a futuro con el marketing tradicional?

"Mientras existan los medios de comunicación tradicionales, éste continuará.

"Hoy está siendo afectado por los blogs y la internet en general, porque ahora las personas con internet son capaces de hablarse de una manera amplia. Las personas dedicadas al marketing tradicional hablan desde hace más de 100 años en ese lenguaje bizarro que nadie más usa: que {lsaquo}{lsaquo}esto es lo mejor, superlativo{rsaquo}{rsaquo}, etc, y todos saben que no deben tomarlo literalmente. Lo que hay que hacer es acostumbrarse al sonido de los seres humanos de nuevo".

Daniela Santelices, El Mercurio

Todos los libros del mundo en un reproductor de MP3.

En edificios de oficinas de todo el mundo, miles de trabajadores a destajo se dedican a escanear libros polvorientos y convertirlos en productos de alta tecnología. Están armando la biblioteca universal, página por página.

Es el viejo sueño de reunir en un solo lugar todo el conocimiento, pasado y presente. Todos los libros, todos los documentos, todas las obras conceptuales, en todos los idiomas. Es un anhelo familiar, en parte porque hace miles de años creamos brevemente esa biblioteca.

La famosa biblioteca de Alejandría, construida alrededor del 300 A.C., estaba diseñada para guardar todos los rollos de pergamino que circulaban en el mundo conocido. En un momento dado, la biblioteca llegó a tener medio millón de rollos, que se estimaba representaba entre el 30 y el 70 por ciento de todos los libros existentes en ese entonces. Desde entonces, la constante expansión de la información superó ampliamente nuestra capacidad para contenerla. En 2000 años, la biblioteca universal ha sido un sueño mítico que no dejaba de alejarse cada vez más en el infinito futuro. Hasta hoy.

Cuando Google anunció en diciembre de 2004 que iba a escanear digitalmente los libros de cinco importantes bibliotecas de investigación para que sus contenidos pudieran ser buscados fácilmente, resucitó la promesa de la biblioteca universal . ¿Podría realmente estar la gran biblioteca de todo el conocimiento al alcance de nuestra mano?

Pero la biblioteca universal y sus "libros" no se parecerán en nada a ninguna biblioteca o libros que conozcamos. La tecnología digital es la que nos empuja el Paraíso donde está todo y nos aleja del paradigma del papel.

La tecnología del escaneo nos ha acompañado algunos decenios, pero los libros digitalizados no tenían mucho sentido hasta ahora, cuando aparecieron los buscadores web. Cuando se haya escaneado miles de libros y sus textos puestos a disposición en una sola base de datos, la tecnología de búsqueda nos permitirá encontrar y leer cualquier libro.

Idealmente, en una biblioteca tan completa como esa, también deberíamos poder leer todo artículo de diario o revista. Y la biblioteca universal debería incluir una copia de todas las pinturas, fotografías, películas y piezas musicales producidas por cualquier artista, presente o pasado. Aún más, debería incluir las transmisiones de radio y televisión. ¿Y cómo olvidarnos de la Web y los mil millones de páginas web que ya no están online?

Es una biblioteca gigante. De las tablillas de arcilla sumerias hasta hoy, los seres humanos han publicado por lo menos 32 millones de libros, 750 millones de artículos y ensayos, 25 millones de canciones, 500 millones de imágenes, 500 mil películas, 3 millones de videos, programas de TV y cortos, y cien mil millones de páginas web públicas. Todo este material está contenido actualmente en las bibliotecas y archivos del mundo. Cuando esté totalmente digitalizado, el total del lote se podrá comprimir en discos rígidos de 50 petabyte.

Hoy se necesita un edificio del tamaño de una biblioteca para alojar 50 petabyte. Con la tecnología de mañana, todo podrá caber en un reproductor de MP3: la súper biblioteca viajará en el bolsillo, si es que no se enchufa directamente al cerebro.

Kevin Kelly, The New York Times y Clarín.

Ken Blanchard: motivación y eficiencia

¿Cómo motivar a los empleados e impulsar la eficiencia? Ken Blanchard es el creador de un sencillo modelo de liderazgo muy utilizado por las corporaciones para mejorar las dotes de mando de sus gerentes

Ken Blanchard es reconocido mundialmente por su modelo de "liderazgo situacional", un sencillo esquema que permite a los managers saber qué estilo de liderazgo resulta más efectivo en cada contexto.

¿Cómo funciona?

En primer lugar, el manager debe evaluar los objetivos a alcanzar y las características del empleado a quien se encargará la tarea. En principio, Blanchard distingue entre dos factores dentro del esquema: capacidad y compromiso del empleado. Luego, se distinguen cuatro estilos de liderazgo diferentes. ¿Cuál elegir?

1) ¿El empleado está poco capacitado y muestra un bajo compromiso? Dígale al empleado lo que tiene que hacer y siga de cerca su desempeño.

2) ¿El empleado es poco capaz pero está altamente motivado? Establezca una comunicación en dos sentidos. Dígale al empleado lo que debe hacer pero manténgase abierto a sus sugerencias sobre posibles modos de mejorar los resultados.

3) ¿El empleado está altamente capacitado pero manifiesta un limitado compromiso? Deje las decisiones operativas en manos del empleado. Dedique todas sus energías a motivarlo y brindarle la confianza que necesita.

4) ¿El empleado está altamente capacitado y muestra un elevado compromiso? Transmita al empleado sólo los grandes lineamientos estratégicos pero no lo obstruya en la tarea. Utilice el factor empowerment.

El filósofo griego Heráclito, ¿un gurú del management?

El filósofo griego Heráclito de Efeso alguna vez dijo "nadie se baña dos veces en un mismo río", en referencia al carácter dinámico de la realidad. Él no lo sabía pero aquella inmortal máxima describe la base del moderno análisis estratégico dinámico

En el artículo "Análisis estratégico estático + realidad dinámica = una fórmula destinada al fracaso", definimos a una empresa como un conjunto de recursos interconectados entre sí. ¿Qué implicancias tiene para el análisis estratégico?

Para entender a una firma y su funcionamiento, no basta con analizar su dotación de recursos. También hay que avanzar en el conocimiento de las relaciones que éstos mantienen entre sí. Observar sólo los recursos sólo ofrece una visión estática y parcial, inútil para elaborar un plan estratégico en ambientes fluctuantes.

Los recursos (que incluyen tangibles e intangibles) no están aislados sino que forman una red cuyo funcionamiento determina la performance corporativa. Para entender y dirigir el rendimiento, es imprescindible conocer la dinámica de la red. Pero esto es algo que el análisis estratégico tradicional no está en condiciones de proporcionar. Así se explica que tras una decisión tomada con herramientas dinámicas, en muchos casos, aparezcan reacciones inesperadas (y, generalmente, negativas).

Los ejemplos abundan: empresas de servicios que, tras una agresiva campaña de ventas, terminan con menos clientes que los que tenían inicialmente. Plantas industriales que destinan más y más dinero a mantenimiento y aún así ven cómo empeoran sus ratios de eficiencia. La lista podría llenar varias páginas.

¿Qué hacer?

Estos problemas pueden corregirse a través de análisis dinámicos para encontrar ciertas relaciones hasta entonces incomprendidas por el equipo gerencial. La metodología del análisis dinámico estratégico permite obtener un modelo simplificado de la arquitectura de recursos de la empresa y sus relaciones con el objetivo de estudiar su comportamiento ante distintos escenarios y políticas.

El método brinda dos herramientas útiles para el análisis: un modelo cualitativo de la firma (sus recursos y relaciones), y un "simulador de vuelo empresarial" capaz de replicar el probable desempeño de la compañía ante diferentes iniciativas estratégicas y en diferentes escenarios competitivos.

A pesar de su enorme importancia, utilidad, y del hecho de que importantes corporaciones internacionales la empleen como parte de su instrumental estratégico básico, el análisis dinámico es conocido por pocos en la Argentina. Curiosa paradoja. Es justamente en este tipo de ambientes volátiles donde las ventajas del análisis dinámico estratégico se sienten con más fuerza.

Jorge Fantin, Consultor especializado en dinámica estratégica y profesor de Estrategia Avanzada en el programa Executive MBA de la Universidad Torcuato Di Tella

El asesino de la globalización


La primera ola de globalización económica del mundo, liderada por el Imperio Británico en el siglo XIX, llegó a su fin literalmente con una detonación en una tarde de domingo de 1914, cuando Gavrilo Princip asesinó (con dos balas misteriosamente bien apuntadas) al archiduque de Austria Francisco Fernando y su esposa. Los años que siguieron fueron testigos de una carnicería paneuropea, de inestabilidad en toda la década de 1920 y del surgimiento del fascismo y el comunismo, culminando en la muerte de innumerables millones de personas durante la Segunda Guerra Mundial.

¿La era de la globalización de hoy está llegando a su fin? Si es así, tal vez no necesariamente termine con una repetición de las masacres del siglo pasado, sino con una reducción de la economía que conlleve estancamiento económico y predestine a miles de millones de personas a una pobreza extrema.

Varios candidatos fueron propuestos para el papel del asesino de la globalización. Pero un aspirante poco perceptible, aunque probable, se ha venido infiltrando en la economía mundial: la creciente tendencia a limitar la libre circulación de la gente, a “atrincherar” al mundo rico. Hoy en día constantemente vemos la amenaza de esta tendencia, pero la percibimos como si aparentemente no fuera amenazadora, a punto tal que quizá nos terminemos acostumbrando a ella en lugar de detenerla.

Globalización significa libre movimiento de capital, mercancías, tecnología, ideas y, sí, gente. Cualquier globalización limitada a las tres o cuatro primeras libertades pero que omita la última es parcial e insostenible. Cuando la gente ya no pueda desplazarse, poco podrá hacerse para impedir que los gobiernos limiten el libre movimiento de mercancías u otros factores de producción. Después de todo, si los países superpoblados con un alto nivel de desempleo no pueden exportar gente, ¿por qué no aspirar a implementar barreras arancelarias más altas para proteger los empleos que tienen?

Ahora bien, ¿qué pasa con los desempleados que se quedan encerrados en sus sociedades? La guerra contra el terrorismo nos demostró los peligros que pueden surgir de las frustraciones sociales que muchas veces se originan.

De todas maneras, el “atrincheramiento” del mundo rico avanza de prisa. Estados Unidos planea construir un verdadero “Muro Mexicano” para impedir que la gente pobre cruce a Texas o a California. De la misma manera, cientos, si no miles, de africanos mueren cada año por intentar llegar a las costas de la Fortaleza Europea.

Los esfuerzos por restringir el movimiento de la gente entre países dejan al descubierto la parte más vulnerable de la globalización: la creciente brecha entre los ingresos medios de los países. En lugar de que los países pobres crezcan más rápido que los ricos (cosa que se esperaría de la Economía 101), básicamente sucede lo contrario.

Entre 1980 y 2002, el crecimiento del ingreso promedio anual per capita en el mundo rico (definido como los “antiguos” miembros de la OCDE) fue de casi el 2%, comparado con apenas 0,1% en los 42 países menos desarrollados. De hecho, el ingreso promedio en América latina hoy está apenas por encima de su nivel de 1980.

Esta inmensa brecha favorece la migración. La gente hoy sabe mucho más sobre las condiciones en diferentes países que en el pasado, y si cruzar una frontera implica que su ingreso puede multiplicarse varias veces, intentará hacerlo.

Esta es la razón por la cual las fronteras más contenciosas de hoy separan economías donde las brechas de ingresos entre la gente en ambos lados son las mayores. Hay cuatro lugares globales así de candentes: las fronteras entre Estados Unidos y México, España y Marruecos, Grecia (e Italia) y el sur de los Balcanes e Indonesia y Singapur (o Malasia). Las brechas de ingresos van de más de siete a uno en el último caso a 4,5 a uno en el caso de España y Marruecos, 4,3 a uno entre Estados Unidos y México y cuatro a uno entre Grecia y Albania.

Las diferencias de ingresos no siempre fueron tan grandes. En 1980, el ingreso promedio en Estados Unidos era un poco más que tres veces el de México, la brecha entre Singapur e Indonesia era de 5,3 a uno y la diferencia entre España y Marruecos, de 3,5 a uno. Incluso la brecha entre Grecia y Albania, de tres a uno, era menor que hoy. De modo que las brechas de ingresos entre todos estos países contiguos aumentaron significativamente durante los últimos veinticinco años.

En consecuencia, no debe sorprender que sea en estos lugares donde se produce la mayor parte de la inmigración ilegal y el tráfico de seres humanos –piratas en los Estrechos de Malaca, lanchas rápidas entre Albania e Italia y cargamentos de seres humanos desesperados provenientes de Africa y América latina.

Si la globalización de hoy sigue acentuando las brechas de ingresos, las olas migratorias crecerán. Entonces el mundo rico responderá, como si se tratara de un reflejo rotuliano, erigiendo barreras aún más altas para frenar la marea humana.

Si la globalización, que tanto enriqueció a los países más adinerados del mundo, ha de continuar, los gobiernos deben encontrar la manera de aumentar los ingresos de manera más equitativa. De lo contrario, el “atrincheramiento” actual del mundo rico aumentará el riesgo de una reacción violenta contra la libre circulación de mercancías y capital, así como de una inestabilidad política acentuada por el terrorismo. La redistribución global de los ingresos por parte de los países ricos no debería ser vista como una cuestión de caridad, sino de egoísmo iluminado.

Branko Milanovic, Project Syndicate

China, un mercado casi infinito...

Hay muchas oportunidades en cereales y otros productos primarios. También en turismo, servicios educativos y software, entre otros. China se avecina. Y la Argentina se avecina a China. Las ventas al país oriental están creciendo a ritmo acelerado y se han convertido en el cuarto destino de las exportaciones locales después de Estados Unidos, Brasil y Chile. Y esto puede ser sólo el comienzo.

El mercado chino crece en forma exponencial y la Argentina tiene posibilidades de exportación en numerosos bienes y servicios, y como destino de las inversiones externas del gigante asiático. Pero para aprovecharlas, dicen los expertos, se necesitan ajustes en la conducta empresaria y en la política estatal. Por otra parte, el poder exportador chino es una amenaza para algunos sectores, en el mercado local y en terceros mercados, lo que también requiere respuestas públicas y privadas.

Prestar atención a China vale la pena. Su economía está creciendo a un ritmo del 9% y no da muestras de parar. El aumento en el poder adquisitivo está cambiando la dieta china incorporando cereales y carnes de animales que se alimentan con soja. China absorbe el 10% de las ventas mundiales de ese poroto. La aparición de una clase alta y media está creando una demanda de bienes sofisticados (de marca y diseño) y de servicios como educación y turismo.

Según un estudio del Centro de Economía Internacional de Cancillería, el ingreso de China a la OMC aumenta las oportunidades porque la Argentina obtuvo reducciones de aranceles y prioridad para solicitar compensaciones en una lista de productos en el caso de que China los aumente por encima de los ya consolidados. Además, China levantó trabas sanitarias para el ingreso de alimentos argentinos, que eran uno de los principales obstáculos para los exportadores locales.

Números chinos

Entre 1990 y 2000 las exportaciones argentinas a China se duplicaron, y entre ese año y 2005 se multiplicaron por cuatro. En el último quinquenio el número de empresas exportadoras a China se duplicó.

El lado gris del fenómeno es que las exportaciones locales están concentradas en un grupo reducido de productos con bajo contenido industrial. En 1990-1992, los agroalimentos eran la mitad de las ventas a China y los metales el 32%. En 2004 el primer rubro aumentó a 76%. Le siguen los minerales (8%) cueros (6%) y metales (5%).

Como muestra, un reciente trabajo publicado por INTAL, demuestra que el saldo comercial es superavitario en agroalimentos, minerales, cueros y metales y deficitario en maquinas y transporte, químicos y textiles.

La Argentina tiene en el mercado chino una posición pequeña pero no despreciable: es el séptimo exportador a China con el 5% del total de las compras de ese país (Brasil es el 4ø, con el 6% de las importaciones orientales). China se convirtió, a su vez, en el tercer proveedor de la Argentina, después de Brasil y Estados Unidos.

La elevada concentración de las exportaciones en un rubro de cotizaciones fluctuantes como los commodities (que a su vez son una parte importante de las exportaciones totales) somete a la economía al riesgo de la volatilidad. Por otra parte, su carácter de gran comprador mundial le otorga a China un poder de negociación que ya está usando, como sucedió recientemente cuando exigió una baja en los precios de la soja que compraba.

Las oportunidades

Pero la composición de la oferta argentina puede modificarse. Según el citado trabajo del INTAL, el país tiene oportundiades no explotadas en cereales, aceites, tabaco, preparaciones de cereales y hortalizas, carnes y pescados. También tiene chances en productos químicos orgánicos, máquinas, minerales (cobre y boratos) y plásticos.

Uno de los desafíos es indus trializar materias primas que ya se exportan, como sucede con la soja y la madera, que podrían convertirse en exportaciones de alimentos derivados de la soja y pasta de celulosa y papel.

Según Carlos Tramutola (h), coautor del libro "China. Como puede la Argentina aprovechar la gran oportunidad" (escrito con Lucio Castro y Pablo Monat), estamos exportando algo de madera y nada de celulosa y papel, cuando el consumo de papel en China está creciendo de manera exponencial. Chile se está preparando para este cambio instalando fábricas de pasta de celulosa y Uruguay le sigue el paso.

Como consecuencia del aumento de sus ingresos, la población china aumentó en forma explosiva su demanda de servicios, en particular el de turismo. En 2004 viajaron al exterior más de 12 millones de chinos y según la OMC, en 2003 los turistas chinos gastaron en el exterior 15.000 millones de dólares

La Argentina está en condiciones, además, de ofrecer servicios educativos en el área universitaria y en enseñanza de castellano e incluso de inglés, aprovechando los recursos existentes y los menores costos relativos. Actualmente, la oferta de servicios educativos en el área del castellano está liderada por España.

Los autores de "China'" sostienen que Argentina tiene oportunidades, además de en educación y turismo, en software, una actividad que está teniendo un creciente desarrollo. En este sector, opinan, se necesita mejorar el gerenciamiento, avanzar en la diferenciación de productos y asegurar la calidad que se exige actualmente en los mercados externos. También tiene que superar las barreras de entrada que existen en China, donde, además, el cumplimiento de las leyes de propiedad intelectual es muy débil, por así decirlo.

Alberto Rojo, de la Cámara de Comercio e Industria Argentino—China, agrega en la lista las frutas finas de invernadero, como por ejemplo los berrys.

En otras palabras, para aprovechar las oportunidades y sortear las amenazas, la Argentina tiene que cumplir varios requisitos. Uno de ellos es aumentar la industrialización de los productos exportables y hacer mayores esfuerzos para poner un pie en el mercado chino, una tarea para empresarios privados y Estado.

El aporte del Estado

Para Tramutola, a la Argentina le falta una presencia estatal más fuerte en China para apoyar al sector privado. "Australia tiene 10 oficinas comerciales en China y compite contra nosotros en muchos productos", sostiene.

Los empresarios están empezando a viajar. Todavía poco, pero el Estado debe apoyar más. El consultor Sergio Cesarín coincide en recomendar un mejor sistema de promoción nacional mediante la apertura de centros de promoción en el sur de China.

El Delta del Río Perlas, cuyo eje es Guangdong - Hong Kong, señala, ha sido un área demandante y beneficiosa para las colocaciones argentinas con destino final China.

Asimismo, por la escala de las empresas que operan en la subregión, su atractivo podría extender la promoción hacia las provincias del suroeste del país hasta ahora no incluidas dentro del radio de acción.

Fernández Taboada rescata el trabajo de algunos consulados, que compensaron sus pocos recursos con ingenio y esfuerzo. Pero también recomienda intensificar las misiones comerciales y las culturales, para promover el conocimiento mutuo.

Por otra parte, aunque sea cierto eso de que China se avecina, no es menos verdad que —por más que el Estado argentino haga la parte que le corresponde— su territorio y su mercado siguen quedando muy lejos, lo cual dificulta el ingreso de las Pymes a ese mercado.

Fernández Taboada reconoce el problema y dice que puede sortearse formando consorcios de exportaciones. Para esto, sostiene, el empresario argentino tiene que doblegar el individualismo que lo caracteriza y que reduce su grado de asociatividad.

Como contrapartida, encuentra oportunidades para las Pymes que pueden ofrecer diseño, creatividad o producciones artesanales.

Luis Bussio, secretario general de la Cámara de Comercio e Industria Argentino-China, rescata, por su parte, el trabajo de difusión de información y vinculación que pueden hacer las cámaras, especialmente en las provincias y, por supuesto, entre las empresas de menor tamaño.

El peligro amarillo

China puede ser una gran oportunidad, pero también es una amenaza en mercados de bienes intensivos en mano de obra (como textiles) y puede ser un socio comercial peligroso. Si bien en los últimos años redujo aranceles y barreras no arancelarias, mantiene numerosas trabas administrativas que dificultan el acceso al mercado.

Además, China puede desplazar las exportaciones argentinas de terceros mercados. Según la estimación del Intal, el 95% de las exportaciones argentinas que llegan a mercados comunes corren riesgo de ser reemplazadas; el mayor peligro está en los rubros manufacturados (especialmente textiles y vestimenta) pero también en manufacturas de origen industrial. Un acuerdo Mercosur—China amenazaría las exportaciones argentinas a Brasil con preferencias arancelarias. Según una evaluación del CEI de 2003, los rubros mas amenazados serían cereales, químicos y maquinarias y aparatos mecánicos.

Y esto también forma parte de la receta.

Julio Sevares, Clarin

¿El management fué la causa de la desaparición del hombre de Neanderthal?

¿Cuándo nació el management? ¿Con la empresa moderna? ¿Con la administración de los imperios de la antigüedad? Mejor remontarnos unos años más en el pasado. El hombre de las cavernas no sólo cazaba mamuts. También sabía de management...

50.000 A.C. Individuos bajos, de ancha nariz, peludos y abrigados con pieles de animales recorren las heladas llanuras europeas. El hombre de Neanderthal es señor de la Tierra.

30.000 A.C. Estos hombres primitivos han desaparecido. Otra especie reina en Europa: el homo sapiens, nuestro antepasado directo.

¿Por qué se extinguió el hombre de Neanderthal, que había dominado la Tierra por unos 200 mil años? Este es uno de los principales enigmas paleontológicos de nuestro tiempo. En general, los especialistas coinciden en que el homo sapiens derrotó al de Neanderthal en la lucha por la supervivencia. ¿Acaso era más apto físicamente? En realidad, todo lo contrario. De cráneo pequeño y ancha nariz ideal para humedecer el aire polar de aquellos tiempos, el hombre de Neanderthal estaba mejor preparado para prosperar en un ambiente hostil. ¿Cómo se explica, pues, el cambio en las relaciones de poder?

El estudio "An Economic Theory of Neanderthal Extinction", de las universidades de Michigan y Wyoming, aporta un enfoque diferente: el homo sapiens venció a su primo de Neanderthal gracias al desarrollo de primitivas nociones de management.

La investigación arqueológica revela la existencia de verdaderas caravanas comerciales de homo sapiens recorriendo largas distancias para intercambiar sus artesanías con otros individuos de su especie. Unos grupos se concentran en la producción de herramientas. Otros, en pieles. Así, la especialización del trabajo inaugura un incipiente proceso de innovación. Mientras tanto, el hombre de Neanderthal sigue estancado en su rústico know how.

En este escenario, ¿quién tiene las de ganar?

El hombre de Neanderthal cuenta con una ventaja comparativa inicial: un cuerpo mejor adaptado al medio ambiente. Sin embargo, una ventaja estática rara vez otorga una posición competitiva sostenible en el tiempo. Gracias al desarrollo del comercio y su (tal vez inconsciente) apuesta por la innovación, el homo sapiens transforma una amenaza en una oportunidad dinámica. Así, logra remontar gradualmente la desventaja inicial, con maña, no con fuerza.

En definitiva, sostiene esta investigación, si hoy estamos sobre la Tierra es porque nuestros antepasados lejanos fueron los primeros en desarrollar la racionalidad y las interacciones estratégicas con otros grupos humanos. De alguna manera, el homo sapiens triunfó sobre otras especies porque sus vagas nociones de management le permitieron superar el impedimento de su débil contextura física, transformándola en una verdadera ventaja competitiva.

Federico Ast, Editor General de MATERIABIZ, "An Economic Theory of Neanderthal Extinction"

Akio Morita. Así nació Sony, en medio de las ruinas de la guerra.

Akio Morita, el legendario fundador de Sony, fue un empresario de sabiduría oriental: "No tema equivocarse. Pero no cometa el mismo error dos veces". Nacido en 1921 en la ciudad japonesa de Nagoya en el hogar de un fabricante de sake, la inagotable creatividad de Akio Morita le tenía reservado un pedestal destacado entre los hombres de negocios del siglo XX.

Entre los edificios derruidos del Japón de posguerra, en 1946, este ex oficial de marina fundó con un amigo la Tokio Telecommunications Engineering (rebautizada como Sony en 1960) con un capital de apenas 190.000 yenes.

En los sesenta años por venir, su empresa sería una impresionante máquina de innovar. En 1957, lanzó la primera radio de bolsillo. Tres años más tarde, el primer televisor a transistores del mundo.

En los setenta y ochenta, mantuvo su liderazgo en la creación de bienes electrónicos de consumo. De los centros de investigación de Sony salieron el Walkman, el compact-disc (desarrollado en sociedad con Philips) y el televisor Trinitron.

Bajo el liderazgo de Morita, la empresa se expandió geográficamente a los cuatro rincones de la tierra, siendo la primera firma electrónica japonesa en instalar una fábrica en los Estados Unidos. Más adelante, también diversificó sus actividades hacia la industria discográfica con la creación de Sony Music y el cine, con la compra de Columbia Pictures en 1989.

Akio Morita falleció en 1999. ¿Su legado? Una de las marcas más prestigiosas del mundo en la fabricación de artículos electrónicos. Nada mal para un muchacho que había empezado a los 25 años con apenas 190.000 yenes en un país en ruinas.

Pero el impulso innovador de Sony no murió con su fundador. Hoy, la compañía es una jugadora importante en la mayoría de los mercados de bienes de consumo tecnológico. De sus fábricas salen cámaras digitales, televisores, consolas de video juegos, computadoras portátiles y de escritorio, reproductores de mp3 y DVD... La lista es interminable.

En los primeros años del siglo XXI, de la mano de ingeniosas campañas publicitarias, nuevas marcas de Sony se posicionan en lo más alto de los mercados globales. La línea de computadoras Vaio, los televisores Bravia y la célebre PlayStation 2 son algunos de los nuevos íconos de una empresa que se ha convertido en sinónimo de tecnología.

El Pensamiento Creativo y la Innovación para el Desarrollo

La experiencia internacional ha demostrado que la generalización de estas actitudes mentales positivas es el camino más corto para alcanzar mejores niveles de crecimiento, tanto personal como colectivo. El gobierno de Michelle Bachelet (Chile) presentó hace pocos días el plan Chile Compite. Se trata de 15 medidas concretas para fomentar el emprendimiento, estimular la innovación y la adopción de nuevas tecnologías, facilitar el acceso al crédito y fortalecer las instituciones fiscales y pro-competencia. Un mayor crecimiento de largo plazo exige alzas sostenidas en la productividad, lo que se logra con mayor creatividad e innovación.

Sin embargo, siendo el mejoramiento de la educación un proceso nacional que está en marcha y que generará sus frutos en el largo plazo, es necesario que en el ámbito personal y en el más corto plazo seamos capaces de mejorar nuestras tradicionales actitudes de relativo desprecio por los fenómenos de la creatividad y de la innovación, que sin duda es una importante causa del bajo nivel de emprendimiento de la mayoría de las personas.

Aunque este tema es complejo y da para largo, como una manera de motivar algún interés inicial por lo que se denomina el pensamiento creativo, exponemos sintéticamente algunas actitudes positivas hacia la creatividad que las personas deberían desarrollar para mejorar sus capacidades de innovación y, a partir de éstas, adquirir nuevas potencialidades de emprendimiento, tanto en el ámbito social como en el económico.

1. La curiosidad. Es el deseo de conocer el “como” de muchas cosas, además del “por qué” y “para qué” son realizadas. Es la principal fuente de creatividad.


2. El desafío a lo establecido. A veces, al mirar más allá de lo acostumbrado, el emprendedor puede descubrir una nueva manera de hacer las cosas, más eficiente y satisfactoria.


3. El descontento constructivo. Es la fuerza que mueve a los solucionadores de problemas, siempre dispuestos a arreglar las cosas que funcionan mal.


4. La confianza en que todos los problemas tienen alguna solución, y buscarla hasta alcanzarla.


5. La habilidad de no prejuiciar ni criticar anticipadamente, porque muchas ideas, extrañas al principio, pueden ser muy valiosas una vez implementadas.


Otras actitudes positivas son las siguientes: 6. Ver lo bueno que está dentro de lo malo. 7. Los problemas conducen a los mejoramientos. 8. Un problema puede ser una oportunidad. 9. Los problemas deben ser emocionalmente aceptables

Existen fructíferas relaciones entre creatividad, la innovación, el espíritu emprendedor y el desarrollo. La experiencia internacional ha demostrado que la generalización de estas actitudes mentales positivas es el camino más corto para alcanzar mejores niveles de crecimiento, tanto personal como colectivo.

Por Manuel Gross Osses, AtinaChile

Cuando la mujer quiere volver a trabajar...

Él leía tranquilamente el diario. Ella quebró el silencio: "Querido, quiero volver a trabajar". En algún momento, las mujeres de las corporaciones deben plantearse un serio interrogante: ¿mi carrera o mi maternidad? Aquellas que eligen tener familia, muchas veces deben abandonar su puesto. El problema es cuando quieren volver...

No es sencilla la vida de las mujeres ejecutivas. Se esfuerzan por años, luchan contra la discriminación y los prejuicios machistas para alcanzar el puesto soñado, un puesto que muchas se ven obligadas a abandonar cuando llega la hora de la maternidad. Y, como si fuera poco, advierte el estudio de Wharton Business School: "Back in the Game. Returning to Business after a Hiatus", la reinserción laboral se convierte en una odisea hasta para las que poseen títulos de MBA de las más prestigiosas universidades.

Las mujeres que vuelven al ruedo enfrentan grandes dificultades en superar las etapas iniciales del proceso de selección. Los responsables de las contrataciones saben que ellas resultarán más caras que los recién graduados. En una época de veloces fluctuaciones, en un par de años pueden producirse profundos cambios tecnológicos y de mercado. Quien estuvo fuera del mercado laboral durante este tiempo arranca en desventaja. Poner "a punto" a una persona que cursó un MBA varios años atrás es un costo que pocas empresas están dispuestas a afrontar.

Según el estudio de Wharton, la única forma de resolver este problema es a través de una capacitación continua. Para no quedar en desventaja, la mujer debe seguir estudiando para mantenerse al día. En este sentido, puede ser buena idea no alejarse del todo del mundo de los negocios sino continuar realizando consultorías part-time.

Por otro lado, advierte el estudio de Wharton, otro de los problemas que atentan contra la reinserción es de origen psicológico. Las ex ejecutivas que deciden volver al ruedo arrancan con una confianza infinita. Pero las dudas comienzan a aflorar apenas se topan con los primeros obstáculos: "¿Habré tomado la decisión correcta?", se preguntan.

La única forma de superar este problema es adoptando una actitud pro-activa. Es importante saber desde el principio que en algún momento las dudas comenzarán a asaltar. Pero no hay que dejarse vencer por ellas sino considerarlas como parte del proceso normal de reinserción.

¿Y qué ocurre del lado de los empleadores?

Las ex ejecutivas son una fenomenal fuente de talentos. Sin embargo, para atraerlas, se requiere una serie de medidas específicas de gestión de recursos humanos. Las ex ejecutivas aprecian las modalidades de trabajo flexible. Una excelente idea puede ser el desarrollo de programas con estructuras similares a los de recolocación de expatriados. Incluso, señala el estudio de Wharton, ciertas compañías, como la consultora Deloitte, se han puesto como objetivo explícito favorecer la reinserción de ejecutivas y brindan una serie de beneficios para incentivarlas a unirse a la organización.

Apostar por la reinserción es un gran paso para captar un recurso tan escaso como el talento. Para las empresas, la igualación de oportunidades también puede ser un excelente negocio.

"Back in the Game. Returning to Business after a Hiatus"