High Tech y Google Inc. son algunas de las empresas que han reclutado a los profesionales locales. Estudio de juegos, programas para reforzar la educación y creación de nuevos productos para las empresas son algunas de las actividades en que están empeñados.
Talentos locales para Google Inc.
Después de haber egresado del Santiago College, Enrique Muñoz emprendió su viaje a Estados Unidos, donde obtuvo un "B.Sc. in Computer Science and Engineering", en el Massachusetts Institute of Technology (MIT). Al terminar sus estudios recibió una oferta laboral imperdible: trabajar en Google Inc.
Ahí se desempeñó primero como un "Associate Product Manager" para actualmente tener el cargo de "Product Manager".
Tras seis años viviendo afuera de Chile, considera que la experiencia en ese país ha sido sumamente positiva y está muy contento de su decisión. "La experiencia de haber podido estudiar en la que es considerada la mejor universidad en informática fue muy valiosa. En cuanto a mi trabajo, Google es una empresa sumamente entretenida, en la que tengo la oportunidad de aplicar lo que aprendí trabajando en aplicaciones que tienen un impacto mundial", comenta.
Otro chileno que entró a trabajar al gigante de internet es Mario Tapia. En mayo pasado -junto con su señora y su hijo, quien en ese entonces tenía siete meses- se radicó en Palo Alto.
"Decidimos venir acá por la posibilidad de aprendizaje que representa la empresa donde trabajo. Tanto aquí como en Chile, o en cualquier parte del mundo, hay lugares, gente, con la cual se puede aprender cosas únicas", dice.
A su juicio, era el momento preciso para emigrar, "porque se me presentó una oportunidad extraordinaria".
Sus estudios los realizó en el Colegio Latinoamericano de Integración y en la Universidad Católica, donde se tituló de ingeniero civil industrial. "En ambos lugares conocí gente que me guió en el aprender, en el sentido más amplio de la palabra", dice.
Actualmente trabaja como ingeniero de software en Google, una de las empresas más dinámicas de Silicon Valley.
Aunque lleva pocos meses en su trabajo, considera que ya se han cumplido y sobrepasado las expectativas.
Asegura que hay dos puntos que son notables, uno es el grado de cooperación con el que se trabaja en Google.
"Realmente todos apuntan en una misma dirección, y unos se apoyan con otros para llegar más arriba, sin importar el rango; si es alguien de más arriba, de más abajo, o del mismo nivel, cada trabajador está atento a las posibilidades propias y de sus pares para impulsar hacia arriba inmediatamente a alguien que tenga una ventaja, porque eso redunda en una superación para toda la empresa, y para cada uno como resultado", afirma.
El otro punto, y tal vez el que le ha causado más impacto por el contraste con Chile, es el enfoque de respeto al medio ambiente que hay en la firma en que trabaja.
"El reciclaje es de primera prioridad, y se toman decisiones contundentes económicamente teniendo como criterio primordial el respeto a la naturaleza, aun a costa de márgenes de corto plazo, privilegiando sistemas de producción sustentables, reciclabilidad", explica.
Es por eso que le resulta difícil entender que en Chile aún haya dirigentes que piensen que depredando el entorno natural se va por el buen camino.
TRABAJAR en Google es una experiencia positiva y de múltiple aprendizaje para Enrique Muñoz y Mario Tapia.
Cultivando la pasión por los juegos
Apoyar la educación y el estudio de juegos son temas que apasionan a José Pablo Zagal. Este ingeniero civil industrial de la Universidad Católica llegó a mediados de 2002 a Estados Unidos y actualmente está terminando un doctorado en el programa de computación del Georgia Institute of Technology (Georgia Tech).
Explica que su principal área de trabajo e investigación se encuentran en la intersección del uso de tecnologías para apoyar la educación, los ambientes "online" y el diseño y estudio de juegos.
"En mi investigación de doctorado estoy explorando la colaboración en la creación de nuevos conocimientos sobre juegos en el contexto de comunidades online", señala.
Y es que su trabajo investiga preguntas tales como ¿qué tipo de mecanismos se pueden diseñar para incentivar la participación y facilitar el aprendizaje colaborativo? Tambien realiza mucha investigación dedicada puramente a los juegos, incluyendo, por supuesto, los videojuegos.
"En esta área cuento con varias publicaciones internacionales, además de ser coordinador de la asociación de investigación de juegos digitales (Digital Games Research Association)", precisa.
Califica su experiencia laboral en Estados Unidos como "bastante positiva".
Y como no, si ha encontrado que Georgia Tech es un lugar donde se está haciendo trabajo de punta justamente en sus áreas de interés.
Ademas, es un excelente lugar para realizar trabajos colaborativos y tambien multidisciplinarios".
Señala que ha tenido la suerte de trabajar con una agencia de medios interactivos, llamada Studiocom, a la cual ha ayudado en su estrategia de negocios y estrategias creativas respecto del uso del medio online.
Dentro de este trabajo se cuenta el diseño de nuevas experiencias interactivas, además de comunidades online como MiniEgo.
Aportando con nuevas ideas y también productos
Rodrigo Flores trabaja hace más de veinte años en Silicon Valley y es el fundador y Chief Technical Officer de Newscale.
A sus 43 años asegura que ha trabajado mucho en poner en marcha nuevas ideas de mercados y productos. "Una de las cosas únicas en Silicon Valley es que puedes ver que tus ideas sean aceptadas a nivel global. Eso es súper motivador", comenta.
La otra parte, que a su juicio es clave, es que tienes acceso a capital, talento y conexiones de poder que permiten la creación de nuevas empresas. "Silicon Valley sigue siendo el lugar donde se está inventando el futuro de la tecnología y es útil poder ver lo que viene, cómo viene, para inventar el futuro", señala.
Asegura que ahí se trabaja intensamente, con mucha energía y en equipo. Las horas son largas, pero entretenidas. Junto con ello, destaca la posibilidad de trabajar con gente de variadas culturas y lenguas: "es increíble cómo gente tan diferente, de lugares que uno no pensaría que existen, se llevan bien y trabajan en conjunto", comenta. ¿Volver a Chile? Sólo para visitar. "Hoy no hay industria masiva de software de productos en Chile. Si la hubiera, sí me gustaría pasar un tiempo ahí", asegura.
Aprovechar los recursos
Pablo Flores estudió Computer Science en la Escuela de Ingeniería de la Universidad de California y luego obtuvo un certificado de Stanford para manejo de pequeñas empresas. Se fue de Chile con sus padres y se ha quedado en Silicon Valley, porque "aquí están los recursos humanos, tecnológicos y económicos para poder completar mi trabajo. Además de que es aquí donde ocurren los cambios trascendentales, ya que se encuentran las grandes compañías para poder trabajar", opina.
Y es que a su juicio la creatividad y la capacidad de crear son centrales en Silicon Valley, así también destaca la capacidad ejecutiva.
Lo anterior, es lo que le ha permitido crear hasta ahora cinco patentes.
Desde el año 1987 trabaja en High Tech. Ahí su misión es convertir ideas y necesidades en diseños de aplicaciones para la web y luego en la movilización para convertirlo en realidad.
"Pongámoslo de la siguiente forma, puedo transformar mi experiencia como experto en workflow, e-mail, diseño de interfaces y procesos de negocios, para hacerme cargo ejecutivamente de necesidades que no suelen ser fácilmente reconocidas o solucionadas", explica.
Y es que en la práctica está a cargo de definir, diseñar y producir un nuevo producto para las empresas. La idea es alcanzar una mejor administración de la relación con los clientes.
"Donde el cliente y el manejo de las promesas hacia él sean mejor manejados y producir mejor satisfacción, menos costos, y producir nuevas ofertas", explica Flores.
Los CEOs del Fortune 500 ganaron en conjunto cinco mil millones de dólares en el 2005. Sus ingresos crecieron un 54 por ciento respecto del año anterior. Terry Semel, de Yahoo, embolsó nada menos que 230 millones. Mientras tanto, los accionistas caminan por las paredes.
Los directores de las grandes corporaciones de Fortune 500 están preocupados. ¿Fluctuaciones de mercado? ¿Incertidumbre por la evolución de la economía global? Sin dudas. Pero en los últimos años, un nuevo problema se ha sumado a los habituales dolores de cabeza: los salarios estratosféricos del CEO.
¿Por qué tanta preocupación? ¿Los altos ingresos del CEO amenazan la estabilidad financiera de la empresa? No se trata de eso. Desde luego, los accionistas no regalan dinero. Pero unos cuantos millones de dólares no son cruciales para la solvencia de compañías que facturan miles de millones a lo largo y ancho del planeta.
Según el artículo Rising CEO Pay: What Directors Should Do de Harvard Business School, el verdadero problema de los ejecutivos multi millonarios es su impacto en la corporate governance y la imagen pública de las empresas.
Un estudio reciente publicado por el National Bureau of Economics Research indica que el desenfrenado crecimiento de los cheques para CEOs y top managers es una importante causa de desigualdad social en los Estados Unidos. Dinamita política para la reputación de las corporaciones americanas, todavía en pugna por recuperarse de los mega escándalos de Enron y WorldCom.
Por otro lado, el ingreso del CEO cada vez se aleja más del top management. La ruptura de la equidad interna genera incentivos para que los altos ejecutivos elucubren oscuras maniobras para "serruchar el piso" al número uno en funciones. Cuando el manager gana 80 y el CEO, 100, la situación es sostenible. Pero cuando el ingreso del CEO trepa a 300, el ambiente se enrarece y los rumores empiezan a circular por los pasillos.
El fenómeno está colocando toda la presión sobre los comités de compensaciones, encargados de fijar los ingresos de la alta dirigencia. Según el artículo de Harvard, los directores están en aprietos. Ellos saben que el CEO gana demasiado. Y, sin embargo, aun así tienen incentivos para seguir subiéndole el salario.
Un CEO talentoso es muy escaso. Perderlo a manos de la competencia es un golpe muy duro para cualquier empresa. Entonces, para cubrirse, los directores tienen incentivos a ofrecer millonarios paquetes salariales para asegurarse la lealtad.
En definitiva, advierte el artículo de Harvard, se encuentran encerrados en una gran paradoja. Por un lado, desearían pagar salarios más racionales al CEO. Pero, por el otro, son víctimas de una irresistible tendencia que los empuja hacia la oferta de paquetes salariales cada vez más jugosos.
El desfiladero es cada vez más estrecho. Los astronómicos ingresos del número uno generan un mal clima de trabajo entre altos ejecutivos. Y, en estos tiempos, cuando la reputación de las corporaciones no pasa por su mejor momento, tener un CEO que gane 100 millones de dólares anuales (más allá de hacer las delicias de los editores de Forbes) tal vez no sea la más inteligente política de relaciones públicas.
Los videos que muestran ataques insurgentes contra las tropas norteamericanas en Irak, durante mucho tiempo disponibles en las tiendas de Bagdad y en sitios web jihadistas, en los últimos meses estuvieron migrando a un ritmo constante a sitios populares de Internet, como YouTube y Google video.
Muchos de los videos, que muestran ataques de francotiradores contra norteamericanos y bombas que explotan debajo de vehículos militares estadounidenses, no fueron publicados por insurgentes o sus seguidores oficiales sino, aparentemente, por usuarios de Internet en Estados Unidos y otros países, que intercambiaron videos detectados en otra parte. Entre las escenas que ven a diario miles de usuarios de los sitios hay ataques de francotiradores en los que los norteamericanos son atacados mientras una cámara registra la acción.
En algunos videos, las tropas no parecen haber sido heridas gravemente; en una, titulada "Sniper Hit" (Ataque de francotirador) y publicada en YouTube por un usuario llamado 69soulijah, un soldado es derribado por un disparo, pero luego se levanta para buscar refugio. Otros videos, en cambio, muestran a soldados sangrando en el suelo, vehículos que explotan y tropas transportadas en helicópteros de evacuación médica.
En un momento en el que la administración Bush restringió las fotografías de los ataúdes del personal militar que regresa a Estados Unidos y el Pentágono vigila de cerca los videos de las operaciones de combate filmados por los medios, los videos le permiten al norteamericano promedio tener un nivel de acceso a escenas de combate rara vez visto antes si es que alguna vez algo así estuvo disponible.
La disponibilidad de estos videos también produjo cierto contragolpe. En las últimas semanas, YouTube eliminó decenas de los videos de sus archivos y suspendió las cuentas de algunos usuarios que los publicaron una reacción, dijo, a las quejas de otros usuarios.
Más de 50 videos de combate en Irak a los que había tenido acceso el New York Times fueron eliminados en los últimos días -muchos de ellos, después de que comenzara la investigación del diario-. Pero sigue habiendo muchos otros, algunos titulados en árabe, lo cual hace que a los norteamericanos les resulte difícil encontrarlos. Por otra parte, a diario se incorporan videos nuevos, que suelen tener el mismo material que había sido borrado en algún momento antes.
Russell K. Terry, un veterano de Vietnam que fundó la Organización de Veteranos de Guerra de Irak, tiene opiniones encontradas sobre los videos. "Es una lástima que no haya manera de parar este fenómeno", dijo Terry, aunque "es precisamente por esto por lo que están peleando estos tipos allá: la libertad de expresión".
Un usuario de YouTube, que sólo se identificó por su número de cuenta, facez0fdeath, y su ubicación, en Gran Bretaña, dijo por email que publicó un video de un ataque de un francotirador "porque sentía que era información que las noticias británicas no estaban dispuestas a contar". "Me sentí mal físicamente cuando lo vi", dijo y agregó: "Estoy totalmente en contra de cualquier forma de censura". El video que publicó, que había sido visto más de 33.000 veces, fue eliminado a principios de la semana pasada.
Otro usuario de YouTube, que dice ser de Estambul, tener 19 años y haber publicado más de 40 videos de violencia en Irak, dijo vía email: "Los sentimientos antibélicos y las creencias musulmanas (la religión de la paz) es lo que me motiva".
Neal O. Newbill, un estudiante de la Universidad de Memphis que vio algunos de los videos de YouTube y publicó comentarios en ellos, dijo en una entrevista que lo enfurecían las frases "Allahu Akbar", el término árabe que corresponde a "Dios es grande", que sigue a algunos de los ataques de francotiradores. Pero Newbill agregó que lo sorprendía la dimensión de las explosiones generadas por dispositivos explosivos improvisados que se utilizan contra los vehículos norteamericanos. Hijo, sobrino y nieto de veteranos norteamericanos, Newbill dijo haber buscado los videos en YouTube, "porque le gusta ver cómo estallan cosas por el aire".
Los sitios web también contienen una cantidad cada vez mayor de videoclips filmados por soldados norteamericanos. Uno muestra la vista desde la parte trasera de un camión que transporta a varios integrantes de un pelotón, cuyo vehículo es atacado y vuelca. Unos pocos videos también muestran a soldados o guardias de seguridad norteamericanos que les disparan a los atacantes y uno muestra cómo una granada norteamericana hace blanco en un edificio desde donde disparan los insurgentes.
Un vocero del Comando Central de Estados Unidos, que supervisa a las tropas en Irak, dijo que el ejército era consciente del uso de sitios comunes de Internet tanto por parte de grupos insurgentes como del personal militar norteamericano. "El Comando Central sabe que enfrentamos a un enemigo que se adapta y que utiliza Internet como un multiplicador de fuerzas y un medio de conectividad", dijo el mayor Matt McLauglin, el vocero, vía email. Si bien la publicación de weblogs, fotos y videos de tropas norteamericanas es objeto de regulaciones militares, el mayor McLauglin dijo: "Al Qaeda utiliza Internet y los medios para alimentar la percepción de que son más capaces de lo que son".
Algunos videos son una propaganda obvia, con subtítulos y música en árabe, mientras que otros, sencillamente, tienen escenas sin sonido o gráficos. Parecen ser reales, aunque los resultados de los ataques no siempre son claros.
Un video que se publica con frecuencia muestra fotografías individuales de varios cientos de soldados norteamericanos supuestamente asesinados por un francotirador de Bagdad conocido como Juba. Pero un informe del semanario alemán Der Spiegel que también fue publicado en los sitios de video muestra una entrevista con un soldado norteamericano a quien el grupo insurgente dice haber asesinado pero cuyo chaleco de protección frenó la bala del francotirador.
Julie Supan, directora de marketing de YouTube, dijo que la compañía eliminó videos después de que los usuarios los catalogaron de contenido inapropiado. En un email, Supan dijo que, entre los videos eliminados, estaban aquellos que "muestran descripciones gráficas de violencia además de cualquier cobertura de guerra que se muestra con la intención de provocar asombro o disgusto, o material gráfico donde hay muerte implícita (de soldados norteamericanos u otros)".
"No todo consumidor tiene una escala de preferencias... se requiere que elija entre sus alternativas".Valor y Capital (1939)
El modelo IS-LM es uno de los más usados en la economía. Su autor es John Hicks, un economista británico, quien es sin duda una de las figuras más destacadas del pensamiento económico del siglo XX.
Prueba de ello es que obtuvo el Premio Nobel de Economía en 1972, "por sus contribuciones pioneras a la teoría del equilibrio económico general y la teoría del bienestar".
John Hicks nació en Warwick, Inglaterra. Hijo de un periodista del diario local del pueblo, desde el colegio mostró un gran interés por las matemáticas, la literatura y la historia.
Tras salir del colegio se licenció en Oxford y luego de graduarse ejerció como profesor de la London School of Economics (1926-1935) y de las universidades de Cambridge (1935-1938), Manchester (1938-1946) y, finalmente, Oxford, desde 1946 hasta su retiro de la actividad académica.
A finales de la década del "30 publicó sus obras más populares e importantes. Por una parte, "Valor y capital", donde llevó a cabo una destacada labor de unificación entre las teorías del ciclo económico y del equilibrio general, y -quizá su aportación más popular- un artículo publicado en la revista Econométrica: "Mr. Keynes y los clásicos".
En este artículo realizó un esfuerzo de conciliación del pensamiento de Keynes, cuya obra fundamental recién se había publicado, con la economía neoclásica, que estaba siendo cuestionada tras la crisis económica.
De ello resultó un modelo, posteriormente conocido como el modelo Hicks-Hansen o curvas IS-LM.
Las curvas
El modelo gráfico de IS-LM sintetiza las ideas de Keynes con las de los modelos neoclásicos de Alfred Marshall. Fue elaborado inicialmente por John Hicks en 1937 y desarrollado y popularizado posteriormente por Alvin Hansen.
Las curvas IS-LM permanecen como el ejemplo de la pedagogía de la teoría económica de los tiempos de dominio del pensamiento keynesiano. A pesar de ello, el modelo fue cuestionado por muchos keynesianos, ya que consideraron que no representaba realmente el pensamiento de su maestro, John Maynard Keynes.
En el modelo IS-LM se busca mostrar gráficamente lo que había dicho Keynes en términos de que se podía dar una situación de equilibrio en la economía, pero con alto desempleo (hay que recordar que el gran problema económico de entre guerras fue el desempleo).
El interés y originalidad del modelo consiste principalmente en que muestra la interacción entre los mercados reales (curva IS) y monetarios (curva LM).
Así, el mercado real determina el nivel de renta, mientras que el mercado monetario determina el tipo de interés. Ambos mercados interactúan y se influyen mutuamente: el nivel de renta determinará la demanda de dinero (y por tanto, el tipo de interés) y el tipo de interés influirá en la demanda de inversión (y por tanto, la producción real).
En general, para John Hicks el problema central de la economía era realizar un adecuado planteamiento y resolución de las interrelaciones de mercado.
Su objetivo era identificar bajo qué condiciones se ajustan los intereses divergentes de los consumidores (buscan maximizar su satisfacción) con los de los productores (buscan maximizar sus beneficios). Ello, mediante la operación del mecanismo de precios competitivos.
Durante los últimos años de su vida, Hicks siguió trabajando en sus investigaciones sobre el desarrollo económico y, particularmente, sobre el campo de la teoría del equilibrio. Falleció en Gloucestershire, en 1989.
Con su partida se perdió una mente, si bien algo ecléctica, muy brillante y que dejó muchas huellas en la economía moderna.
"El mayor desafío que impone la Nueva Economía es encontrar la fórmula para que los países se incorporen a los cambios que trae esta revolucionaria forma de hacer negocios".
¿Ha hecho usted un análisis costo-beneficio antes de tener un hijo? ¿Ha pensado en cuánto le costaría divorciarse para determinar si sigue casado?
Probablemente su respuesta sería negativa, aunque lo hubiera hecho sin darse cuenta. Al menos así lo cree Gary Becker, economista estadounidense, que se ha dedicado a mostrar que la economía permite analizar los diversos problemas humanos -como el matrimonio, la natalidad, la discriminación y el crimen- mediante una mirada económica.
Gary Becker nació en 1930. Su llegada a la economía fue un tanto curiosa. Su padre perdió casi por completo la vista, por lo que de niño le leía el estado de las acciones y otros informes sobre finanzas del diario. Así, lentamente, nació su interés por la economía, que en un principio le parecía totalmente aburrida. Su fuerte eran las matemáticas, aunque era mejor para el handball, según ha dicho reiteradas veces.
Salido del colegio estudió en Princeton y posteriormente en Chicago, donde, a la edad de 25 años, recibió el título de doctor en ciencias económicas.
En esa universidad fue discípulo de Milton Friedman, de quien aprendió que la economía era una poderosa herramienta para analizar el mundo real.
Su trabajo inicialmente sufrió la resistencia de los economistas tradicionales, pero años más tarde -principalmente los economistas más jóvenes- comenzaron a aceptar sus análisis.
Su obra
El libro más famoso y leído de Gary Becker es Capital Humano. En esta obra plantea que una fuerza de trabajo bien entrenada es un importante activo para un país.
En el mismo aspecto laboral, Becker recomendó la eliminación del salario mínimo para incentivar a las empresas a contratar un mayor número de desempleados.
Pero lo que es más interesante de la obra de Becker es su búsqueda de "conquistar" con la economía nuevos territorios propios de la sicología o la sociología. Por ejemplo, desde el punto de vista económico, Becker plantea que para los padres los niños pueden ser considerados bienes de consumo que, al igual que otras mercancías, producen muchas satisfacciones pero que a su vez tienen un precio. El precio consiste en el tiempo y los bienes asociados a su nacimiento y crianza.
Lo que busca mostrar Becker es que la racionalidad económica se aplica a todos los comportamientos de la familia, incluida la planificación familiar.
De la misma manera, el matrimonio se considera un contrato que tiene costos y beneficios. El costo es sacrificar independencia y asumir compromisos. El beneficio es que el matrimonio proporciona compañía y la oportunidad de especializar el trabajo en el hogar.
¿Y las relaciones prematrimoniales? Simplemente deben ser consideradas como una inversión en información sobre la pareja.
En la delincuencia Becker también hace un análisis interesante: si se castiga más drásticamente a los criminales, baja la delincuencia.
Y si se aumenta el "impuesto" a las armas (mayores condenas para aquellos antisociales que usen pistolas) baja el uso de éstas a la hora de delinquir.
Por todos estos novedosos análisis, Gary Becker recibió, en 1992 el Premio Nobel de Economía.
En la actualidad, sigue absolutamente vigente y continúa desarrollando su trabajo como profesor de la universidad de Chicago.
La empresa está en conversaciones con Sony acerca de quién se hará cargo de los costos del reemplazo de las baterías de ion-litio.
La japonesa Hitachi Ltd. dijo el viernes que retirará 16.000 baterías de computadoras portátiles fabricadas por Sony Corp., con lo que se sumó a la creciente lista de fabricantes de computadoras que sacan baterías de esa empresa del mercado.
Hitachi está en conversaciones con Sony acerca de quién se hará cargo de los costos del reemplazo de las baterías de ion-litio, aunque el número es muy pequeño como para impactar de alguna manera las ganancias de Hitachi, comentó Masayuki Takeuchi, portavoz de la compañía.
Las baterías son principalmente de computadoras utilizadas en empresas y, en su mayoría, en Japón, señaló.
En los últimos dos meses, los fabricantes de computadoras Dell Inc., Apple Computer Inc., Lenovo, IBM, Toshiba Corp. y Fujitsu Ltd. han retirado las baterías Sony del mercado, que, según Sony, en raras ocasiones pueden sobrecalentarse y arder.
En febrero de 2005, en una oficina improvisada en el garaje de la casa de Hurley, ambos amigos más Jawed Karim, daban rienda suelta a su invento: un sitio web que permitía a los usuarios subir, ver y compartir videos.
Chad Hurley y Steve Chen, dos amigos con los gestos típicos de los jóvenes que pululan por Silicon Valley, la meca de la tecnología en California, crearon como quien trama una travesura el sitio Youtube: un año después tienen US$ 1.650 millones para pulir su gracia.
Hurley, diseñador de profesión y Chen, nacido en Taiwán, con un título en informática, tienen 29 y 27 años y como estudiantes ávidos por trabajar en lo que saben llegaron a esta zona al sur de San Francisco, donde el destino pareciera señalarlos como los sucesores de Steve Jobs (Apple) y Bill Gates (Microsoft).
En febrero de 2005, en una oficina improvisada en el garaje de la casa de Hurley en San Mateo (30 km al sur de San Francisco), ambos amigos más Jawed Karim, otro informático, todos ex empleados de la empresa PayPal, daban rienda suelta a su invento: un sitio web que permitía a los usuarios subir, ver y compartir videos.
La gracia, celebrada y seguida en pocos meses por millones de cibernautas, fue vigilada con atención por el buscador de internet Google -también en manos de jóvenes con un perfil similar-, que esta semana no aguantó más su ambición y adquirió el sitio por US$ 1.650 millones, patrimonio de Hurley y Chen.
"Sin ustedes esto no habría sido posible. Tienen que saber que los escuchamos. Todas las sugerencias sobre cambios son consideradas y tomadas en serio", comentaron Chen y Hurley, obviamente en uno de los tantos videos que están en este sitio.
Llevando con desparpajo adolescente un saco de vestir y con rostros que los hace mucho más jóvenes de su edad, los dos nuevos "mega ricos" agregaron: "Dos reyes se han unido. Google es el rey de las búsquedas; nosotros somos los reyes del video en línea".
¿Qué duda cabe? Su invento, cuyo primer video fue el de "Me at the zoo" (Yo en el zoológico) colgado por el usuario "jawed" (Karim, uno de los fundadores) el 23 de abril de 2005, tuvo nueve meses después un aporte de capital de 3,5 millones de dólares por parte de Sequoia Capital, relacionada de forma indirecta con PayPal, que ya veía una mina de oro en www.youtube.com.
Así fue que el sitio pasó de lo divertido de ver al sobrino de una compañera de trabajo apagar su primera velita, a acceder a programas de televisión estadounidense, la sección de un concierto de Skakira en París hasta el cabezazo de Zinedine Zidane al italiano Marco Materazzi en la final del Mundial de fútbol 2006.
Se trata de una iniciativa propia de una generación familiarizada con la red, con MTV, con video juegos, con el culto al entretenimiento audiovisual y la masificación de éste en internet.
"Estos muchachos realmente se lo merecen", indicó un amigo de Chen, Tom McInerney, hoy director ejecutivo del sitio de video en línea Guba.
"Pasar de cero a 100 kilómetros por hora en un abrir y cerrar de ojos como lo hicieron es realmente notable. Chad y Steve son extraordinariamente talentosos y trabajaron con mucha fuerza", agregó su amigo.
Chen y Hurley se conocieron en 1999 cuando trabajaban en PayPal antes de que ese mismo sitio de transacciones bancarias en internet fuera adquirido por eBay por US$ 1.500 millones.
Hurley dejó PayPal para trabajar como consultor independiente mientras Chen permaneció en PayPal participando en la extensión de la empresa en China.
Ambos se reencontraron en enero de 2005 en una cena de la casa de unos amigos en común y coincidieron en que hacía falta reinventar una forma fácil para enviarse videos a través de internet.
"Los fundadores de Youtube se han apuntado éxitos sucesivos", dijo Rob Enderle, analista principal del grupo Enderle en Silicon Valley.
"Esos dos chicos podrían valer 1.650 millones cada uno. PayPal y YouTube, lo cual podría indicar una tendencia de ahora en adelante", agrega Enderle en tono de premonición.
Hurley, de Pensilvania, se graduó en diseño en su estado del noreste de Estados Unidos y llegó al norte de California tras una postulación por internet que captó la atención de PayPal en ese momento, empresa cuyo logo lleva la firma de este joven multimillonario.
Chen, quien al igual que Hurley han aparecido desde de este año en la lista de "gente que importa" de la revista Business, estudió matemáticas y computación en Illinois (noreste) y llegó a PayPal gracias a la recomendación de un ex compañero de clases.
Hurley y Chen, hoy con unos 60 empleados a sus órdenes, fueron de los 20 primeros trabajadores de PayPal, cuando todavía ese sitio no tenía la plataforma bancaria que tiene hoy en día.
Chen se arriesgó a dejar su trabajo seguro en PayPal cuando él y Hurley montaron su oficina en el garaje de la casa de Hurley.
"Lo que ellos hacieron es bastante transformador. Muchos de los trabajos creativos de la humanidad ahora están en esta maldita cosa. Es una herramienta bastante poderosa", aseguró su amigo McInerney. Emol
El latiguillo "no importa lo que usted sepa sino a quién conozca" es de larga data en el mundo de los negocios (y no sólo en el de los negocios). Algunos alardean haber conseguido un ascenso gracias a sus conexiones. Otros, se lamentan: "Yo soy mucho más capaz. Pero el otro estaba acomodado".
Existen básicamente dos actitudes con respecto a las redes de contactos.
Algunos invierten muchísimas horas en crear y fortalecer su network. En lugar de mejorar su expertise profesional prefieren llenar su agenda. Su frase de cabecera: "No importa lo que usted sepa sino a quién conozca".
Otros apuestan por su perfeccionamiento profesional, aun a costas de tener una exigua red de contactos. Su frase de cabecera: "Mi capacidad me llevará a la cumbre".
Sin embargo, según el estudio How Top Talent Uses Networks de la consultora Accenture, se trata de una falsa dicotomía. En realidad, no existe un trade off entre expertise y relaciones.
Justamente, un buen networking debe mejorar la capacidad profesional de sus integrantes. Las conexiones no sólo sirven para conseguir mejores trabajos sino también para impulsar el rendimiento de los trabajadores y de la compañía. Veamos un ejemplo
Un cazador de talentos de una importante corporación de software comentó: "a medida que crece la red de contactos de los programadores, mejora su capacidad para resolver problemas". ¿Cómo se explica este fenómeno?
Según la investigación de Accenture, el 90 por ciento de la información que manejamos proviene de nuestras redes de contactos. Más conexiones, más circulación de conocimiento, mejores habilidades técnicas, más capacidad para resolver problemas. Todos ganan.
Sin embargo, para que se cumpla la ecuación, no alcanza con una red extensa sino que también debe estar bien construida. Mucho más efectivo que llenar indiscriminadamente la agenda es implementar una arquitectura inteligente.
A través de una comparación entre distintas redes, la investigación de Accenture llegó a una serie de conclusiones sobre el networking óptimo:
1) Los mejores tejedores de redes se ubican a ellos mismos en puntos clave y se aseguran que toda la información estratégica pase siempre por sus manos.
2) Las mejores redes son las que sirven para incrementar la expertise profesional. En otras palabras, no importa a cuánta gente conozca sino a quién conozca. Acérquese a los mejores y pronto será como ellos.
3) Los networkers más efectivos mantienen un comportamiento ético en todo momento. Su alto prestigio les permite establecer relaciones de calidad.
En definitiva, advierte la investigación de Accenture, quien logre conjugar estas tres dimensiones tendrá las mejores chances de una carrera exitosa.
Por lo tanto, tal vez sea hora de reformular el viejo latiguillo corporativo. "No importa lo que usted sepa sino a quién conozca" ha quedado obsoleto. La nueva clave es "Dime con quién andas y te diré cuánto conoces".
Antes, la empresa era una "caja negra" que producía bienes a través de un misterioso proceso metafísico. Coase fue el primero en analizar la función vital del manager en el proceso de producción.
Ronald Coase es indudablemente uno de los autores con mayor influencia en la manera en que actualmente pensamos y entendemos el papel de los directivos de empresa en el sistema productivo. Es más, creo que es justo decir que Coase ha sido el responsable de colocar las tareas directivas como el objeto central de estudio de la Economía de la Empresa; aunque seguramente él insistiría en que, al día de hoy, este cambio de enfoque todavía no está completo.
Para entender la importancia de su contribución, hay que partir de un dato: el pensamiento económico con el que se encontró Ronald Coase en sus años de formación básicamente ignoraba la importancia del management como factor de producción.
La teoría imperante se basaba en la metáfora de la mano invisible de Adam Smith: un sistema de precios descentralizado conseguía por sí mismo la asignación de recursos más eficiente. Entonces, las actividades económicas podían ser coordinadas perfectamente mediante un sistema de precios sin necesidad de ningún otro mecanismo de coordinación.
Con este a priori, quedaba fuera del análisis todo lo que no fuera el sistema de precios, incluido el papel del directivo para coordinar y planificar la producción. La empresa era, de hecho, una caja negra en la que se ignoraba totalmente lo que ocurría desde que entraban los factores de producción hasta que salía el output para su venta. No se consideraban las decisiones que dependen directamente de sistemas administrativos y no de los precios de mercado.
Así, se dejaba sin explicar la importancia y tarea de un factor de producción cuya labor es coordinar: los managers. De esta forma, la Economía se olvidaba de la importancia de la administración de las empresas para la creación de riqueza.
Coase, con apenas 21 años, entendió que existían diferentes costos de utilización del mecanismo de precios que no eran tenidos en cuenta por la teoría de su época. Para empezar, los precios tienen que ser "descubiertos" ya que a veces no son observables a simple vista. Además, la determinación de los precios, en ciertos casos, puede requerir una costosa e incierta negociación. También existen costos de redactar los contratos y también de comprobar que están siendo cumplidos.
Todos los costos asociados a la utilización del mecanismo de precios de mercado han sido llamados "costos de transacción" y son la pieza angular en la que se basa el pensamiento de Coase.
La mera existencia de costos de transacción implica que hay situaciones en las que es eficiente utilizar mecanismos alternativos de coordinación para la asignación de recursos. La figura del manager cobra relevancia como coordinador de la asignación de recursos en situaciones en que los costes de transacción son altos y, por ello, es más eficiente la planificación del directivo que confiar simplemente en los mecanismos de mercado.
Esta manera de entender la empresa ha sido desarrollada y ampliada posteriormente por otro ilustrísimo autor como Oliver Williamson para analizar el sempiterno "buy or make" dilema con el que sistemáticamente se encuentran las empresas.
¿Debe una empresa realizar ella misma un input necesario para su proceso productivo o debe hacer outsourcing y comprar ese input esencial en el mercado? ¿Formar a los propios trabajadores o subcontratarlo a terceros? ¿Conviene subcontratar la contabilidad a una empresa especializada?
La respuesta, según las intuiciones de Coase posteriormente desarrolladas por Williamson: "depende críticamente de los costos de transacción de cada una de las alternativas". Subcontratar la elaboración de la contabilidad a una consultora especializada puede, a primera vista, resultar más barato debido a que su especialización le permite ofrecer el servicio con menores costos.
Sin embargo, es posible que los costos de transacción de subcontratar la contabilidad sean substanciales. Hay que negociar el contrato, establecer las responsabilidades de cada parte, verificar que la consultora no filtre información estratégica a los competidores, comprobar periódicamente que la consultora esté realizando correctamente su trabajo...
Todos estos costos de transacción pueden ser superiores al costo nominal del contrato y, sumados al mismo, pueden hacer que la alternativa de llevar la contabilidad por los propios empleados de la empresa sea, considerando el costo real, mucho más barata.
Por último, hay que resaltar que esta contribución al estudio de la naturaleza de la empresa junto a su aportación pionera al Análisis Económico del Derecho llevaron a Coase a obtener un merecidísimo Premio Nobel de Economía en 1991.
Juan Santaló, Ph.D. en Economía por la Universidad de Chicago, Profesor del Instituto de Empresa
Nobleza obliga. reproducimos un comentario a un post del tema: Como empleada de Dell me gustaria proporcionar un mayor contexto al respecto de este asunto. En efecto, al principio pensamos que el problema estaba contenido en una serie limitada de baterias Sony, sin embargo, despues de mucho trabajo profundo de investigacion a cargo de ingenieros en Dell y terceros expertos como la U.S. Consumer Product Safety Commission, entonces encabezamos un recall de mayores dimensiones. Nuestro recall fue el primero en anunciarse debido a que tenemos relaciones directas con los clientes y nos fue posible saber de antemano la situacion sin tener que esperar la informacion a traves de otros canales de ventas.
Al final de la historia Dell fue reconocido por analistas de la industria y otros por actuar rapidamente y a favor de la seguridad de las personas que utilizan nuestras notebooks. Le doy credito a Apple tambien por reaccionar rapido con sus clientes.
Varios de nosotros en esta industria ya estamos trabajando juntos para establecer estandares que ayuden a reducir las posibilidades de que esto suceda otra vez.
Verónica Cortínez, profesora titular vitalicia de la Universidad de California en Los Angeles (UCLA). "Estados Unidos se roba a todos los mejores"
Cuando niña, Verónica Cortínez (48 años) tenía un sueño: seguir el ejemplo de su padre, el poeta y profesor de literatura Carlos Cortínez, y estudiar en Harvard. "Me acuerdo que hice una apuesta con mi hermano mayor. Él me dijo: es imposible que entres y yo le aposté que sí". Así fue. En 1979, al terminar su Licenciatura en Letras en la Universidad de Chile, se consiguió una beca de la prestigiosa institución y partió a Boston, donde hizo una maestría y un doctorado en Lenguas Románicas. Nunca más volvió. "Me gradué, entré a enseñar a la Universidad de California y ahí me quedé. Sin darte cuenta empiezas a motivarte y a participar del mundo que ahí se te ofrece", explica la académica, quien dirige además el programa de intercambio de la Universidad de California en Chile.
Verónica recuerda con claridad su llegada a Harvard. Asegura que no fue fácil, pero que ella rápidamente se sintió a gusto: se hizo un grupo de amigos chilenos muy unido, entre los que estaban Eduardo Engel, Roberto Castillo y Vivian Heyl. También ayudó que el ambiente fuese muy diverso y variado. "Todos los que entran a Harvard han sido los mejores en sus respectivos lugares, entonces el primer mes es una sensación rara. Me acuerdo que un compañero mío de matemática decía: Llegué acá por equivocación; todos los demás son genios, menos yo. ¿Cómo escondo que no soy tan bueno e inteligente? Pero yo no sentí eso. Me sentí muy acogida y estaba muy bien preparada". Por eso, Verónica dice no haber sufrido a pesar de la presión por excelencia que sentía. Cuenta que una vez la llamó un amigo que estaba de pasada en Estados Unidos y ella no aceptó tomarse un café con él porque tenía que preparar un examen para un año y medio después.
Esa presión, Verónica también la sintió una vez graduada y contratada para hacer clases en UCLA. "Lo más difícil es que tus primeros seis años en la academia están enfocados en conseguir el tenure (es decir un título de profesora vitalicia), porque si no lo logras, te quedas con un estigma", explica. Ella no sólo obtuvo el tenure, sino que además, el año 1998 se ganó el premio al mejor profesor de UCLA, un reconocimiento generalmente reservado para docentes mayores.
Esa distinción fue la oportunidad para ella de reflexionar sobre su trayectoria ejemplar. "Crecí en una familia que nunca se puso límites. A mi abuelo, le decían "el loco Cortínez" y hasta lo metieron preso por las osadas acrobacias aéreas que hacía. Tenía una avioneta y se metía por debajo de los puentes o le escribía con letras de humo a Alessandri. Mi mamá, Matilde Roma, a quien Neruda le escribió un poema titulado Para la Otra Matilde, creó una escuela de ballet clásico en Valdivia y ¡montó el Lago de los Cisnes en medio del río Calle Calle! Además, mi papá se fue a sacar un doctorado en Literatura en Estados Unidos y mi mamá se quedó criando a cuatro hijos sola. Ahora pienso que por eso, para mí ser mujer significaba poder hacer lo que uno quería. Nunca supe de ningún límite", dice.
Sí supo de costos. Aunque Verónica prefiera no llamarlos así. "No me casé ni tuve hijos y me dediqué a mi carrera. Pero lo veo como una elección, porque en Estados Unidos, a ese nivel, es muy difícil tener familia. La suerte que tengo es que elegí lo que me apasiona".
Susana Mondschein, profesora de la Escuela de Negocios de la Universidad de Yale. "Somos privilegiados"
La primera vez que estuvo en Estados Unidos fue a comienzo de los '90. Estaba recién casada con el economista Eduardo Engel y se fueron a Boston, donde ella estudió un doctorado en Gestión de Operaciones en el Massachussetts Institute of Technology (MIT). Hoy, la pareja (y sus dos hijos) está fuera de nuevo, pero esta vez en Yale, donde Eduardo es profesor y Susana (43 años) dicta cursos a alumnos de doctorado. "Pasamos 8 años en Chile, donde me integré al Departamento de Ingeniería Industrial de la Universidad de Chile. Decidimos trasladarnos nuevamente, para aceptar las ofertas de trabajo que nos hizo Yale", explica Susana. "Dedicarse a la universidad es más fácil en Estados Unidos, porque hay más recursos y una valoración de la labor de docencia universitaria y la investigación".
Al llegar, esta académica se encontró frente al doble desafío de enseñar por primera vez en inglés y a alumnos de muy alto nivel, pero asegura que la adaptación a su nueva vida profesional fue menos complicada que otros aspectos del traslado. "Llevábamos apenas un mes en Yale cuando sucedió el ataque a las Torres Gemelas. Los meses que siguieron fueron muy difíciles. Todo el mundo andaba deprimido, había mucha paranoia y mucha ansiedad: que venía un ataque de ántrax, que podían contaminar el agua, que había riesgo de una epidemia de rubeola. Más de una vez me pregunté: ¿Qué diablos hago aquí? Me había venido a Estados Unidos porque esperaba una experiencia de vida interesante y de un día para otro este país cambió".
Hoy, sin embargo, la familia se siente a gusto en ese país. "Al poco tiempo de llegar me invitaron a integrarme a un grupo de mujeres que habla español. Allí conocí a varias buenas amigas y me di cuenta de que tener en común el idioma materno es importante. También, todos los 18 de septiembre organizamos un gran asado para toda la comunidad chilena de Yale. Vienen más de 40 personas, incluyendo alumnos que tuve en Chile y que viven en Boston y Nueva York. De Chile me traigo de todo, negritas, superochos, pisco, y hasta mote con huesillos. Incluso, este año trajimos tejos para jugar rayuela. Viviendo en Chile, nunca había celebrado el 18 con tanta intensidad", cuenta Susana.
Cuando hace el balance, siente que irse a Estados Unidos le ha traído muchas ventajas. Y no sólo profesionales. Asegura sentirse privilegiada por poder criar a sus hijos no sólo como bilingües, sino que biculturales. Espera, no obstante, volver dentro de un tiempo razonable a Chile. "Siempre pensé que nuestra estadía en Estados Unidos duraría entre cinco y diez años. Me gustaría que mis niños vivan su vida adolescente y adulta en Chile. Pero nunca se sabe las sorpresas que trae el destino".
Silvia Borzutzky, directora del programa de Ciencias Políticas de la Universidad de Carnegie Mellon. "Siento que llegué al tope de mi carrera"
Hace más de 20 años que Silvia Borzutzky (59 años) y su marido médico tomaron la decisión de hacer su vida en Estados Unidos. Por eso, a principio de los '80, nueve años después de instalarse allá, adoptaron la nacionalidad estadounidense. "Las opciones estaban muy claras para nosotros. La situación en Chile en esa época no nos gustaba y aquí se nos presentaron a los dos muy buenas oportunidades", explica.
Abogada de la Universidad de Chile, en 1971 Silvia se fue con su marido a Estados Unidos con la idea de perfeccionar su formación allá. Después de pasar un año en Nueva York, partieron a la Universidad de Pittsburgh donde ella entró a hacer un doctorado en Ciencias Políticas. Allí descubrió un mundo que haría suyo para siempre: la Academia. "Desde que me acuerdo, yo quise estudiar Ciencias Políticas, pero en Chile no había muchas oportunidades de hacerlo en los '60. Entonces, cuando tuve la oportunidad de hacerlo aquí fue la realización de mis sueños", comenta esta docente, quien aprovechó esos años de estudiante para criar a sus dos hijos de hoy 36 y 32 años.
Al terminar sus estudios la contrataron en la misma universidad para hacer clases, y trabajar como asistente del director del Centro de Estudios Internacionales. Desde entonces, ha dado clases en materias tan variadas como política exterior, globalización o derechos humanos y hace 15 años decidió dedicarse exclusivamente a la docencia aceptando un cargo de profesora en la Carnegie Mellon University, donde recibió una distinción por su docencia y su "servicio educativo".
Asegura que en todos estos años nunca sintió discriminación por ser extranjera o mujer. Está convencida, además, de que tuvo más posibilidades de desarrollo allá. "Yo nunca probé el mercado chileno, pero me parece que tengo más oportunidades aquí. El mundo académico es mucho más grande; hay mucho más trabajo", dice. Insertarse en la elite universitaria estadounidense, sin embargo, fue todo un desafío. "Es un ambiente muy elitista. Es difícil al principio incorporarse, hacerse reconocer y que valoricen el trabajo que estás haciendo. Por ejemplo, es bien importante publicar en revistas especializadas, pero te demoras un buen tiempo en lograrlo, porque la tendencia es a publicar cosas de gente con renombre. Al principio yo me sentía decepcionada y frustrada; sentía que no lograba que mis pensamientos fueran reconocidos y aceptados por la comunidad intelectual".
Lejos están esos tiempos. Silvia cuenta hoy con numerosas publicaciones en revistas prestigiadas, además de varios libros sobre Chile. Para el futuro, planea seguir con lo que está haciendo, porque lo disfruta mucho. "Siento que llegué al tope de mi carrera", concluye.
Maria Carkovic, directora del Programa de Comercio, Organizaciones y Tecnologías de la Universidad de Brown. "Aquí es más fácil ser una mujer e intelectual"
Tras 26 años en Estados Unidos, la mayoría de éstos en el mundo académico, Maria Carkovic (48 años) dice que su trayectoria le hace mucho sentido. "Mis padres son inicialmente profesores. Para ellos la educación siempre fue altamente valorada. Por lo tanto, nunca tuve dudas de que yo quería llegar lo más alto posible académicamente. Con eso se juntó una curiosidad inmensa por la tierras lejanas, por haber sido nieta de inmigrantes de Croacia y de Grecia", explica con simplicidad esta economista que se caracteriza por su gusto por los viajes.
Fueron éstos, de hecho, los que determinaron su vida. Mientras estudiaba Economía en la Universidad Católica, Maria pasó todos su veranos recorriendo América Latina con una amiga, y una vez titulada, se volvió a embarcar en un avión. Esta vez hacia el Viejo Continente. "Me fui primero a Europa, con un poco de ahorros y deseos de aprender inglés y trabajar. Quería ver el mundo", cuenta. Lo que no sabía entonces es que nunca más regresaría a vivir a Chile. Un año después de emprender su viaje recibió una oferta laboral que no pudo rechazar. "Me llegó la oportunidad de trabajar como asistente del director de Chile en el Fondo Monetario Internacional (FMI). Tenía 21 años y me fui a Washington".
Fue entonces que Maria entró por primera vez al mundo académico, como alumna. Dos años después de llegar a la capital de Estados Unidos se dio cuenta de que le faltaban conocimientos en Economía. Postuló y quedó en un doctorado de Economía en UCLA. Esa experiencia, dice, facilitó su integración en el país. "Son años súper intensos de actividad intelectual. Y hay un mundo listo de amistades, porque la gente con que estás todo el día es de tu edad y tiene un interés común", dice. Agrega además que siempre la han motivado los desafíos: "Para mí la aventura es parte de la vida y siempre me gustó ver lo distinto, ya sea en Madrid, Londres, Washington o Los Ángeles".
En UCLA, Maria conoció a su marido, un norteamericano, y con eso se cerraron las posibilidades de regresar. Al terminar su doctorado volvió al FMI y se desempeñó ahí 12 años hasta buscar opciones más flexibles para poder criar a sus dos niños, de hoy 15 y 12 años. Fue entonces, que volvió al mundo académico. Esta vez como docente. Enseñó en la Universidad de Virginia y luego en la de Minnesota. Hace un año, se cambió a Brown. En la Academia, se le abrió un mundo de oportunidades. "Me di cuenta cuán distinta es la educación acá y cuán creativa. Hay muchas posibilidades de hacer cosas y no sólo de absorber conocimiento. Uno puede crear y desarrollar proyectos. El programa que dirijo tiene un año no más y ya me fascina ver que tenemos un mundo hacia adelante, y que podemos ampliarlo, idear, crear", dice con entusiasmo. Maria cree también que en Estados Unidos le fue quizás más fácil desarrollarse profesionalmente de lo que habría sido en Chile. "Mi perspectiva es que aquí es mucho más fácil ser mujer que en Chile, cuando te interesa un trabajo intelectual. Chile es una sociedad muy machista. Mi marido es un partner al 100% , me apoya todo el tiempo cuando viajo y se hace cargo del hogar. Ese tipo de cosas no sé si se dan tanto en Chile".
La metodología de las Espere recibió en París la mención de honor Premio Unesco para la paz. Mientras la humanidad trata de moverse a través de una fuerza impulsora, el amor, otros tres sentimientos se encargan de frenarla: la rabia, el rencor y el deseo de venganza.
Así define el padre Leonel Narváez, cabeza de la Fundación para la Reconciliación, los factores subjetivos que son decisivos para promover la violencia.
El padre Narváez acaba de llegar de París, donde la Fundación para la Reconciliación recibió la mención de honor Premio Unesco Educación para la Paz 2006 que destaca la metodología utilizada para poner en práctica el perdón y la reconciliación.
Esta práctica ha sido desarrollada desde hace casi dos décadas por los Padres Misioneros de la Consolata en Colombia y actualmente se aplica no sólo en el país sino en otras naciones como Brasil, Perú, México, Suráfrica, Etiopía, Senegal, Italia y España.
La fundación nació de la necesidad de poner en práctica la experiencia y vivencias de esta comunidad religiosa en zonas de conflicto en el país.
En esta región, el padre vivió durante 10 años incluso durante el período de 'despeje'- y pudo comprobar que la violencia en Colombia no sólo tiene causas objetivas como la pobreza, la falta de salud, educación o de infraestructura.
"También hay otros subjetivos tienen que ver con la rabia, el rencor y el deseo de venganza", apunta el misionero de la Consolata, que reconoce que mientras la humanidad trata de responder a los factores objetivos, hay poca respuesta frente a estos otros elementos subjetivos.
Esto llevó a su comunidad a desarrollar las Escuelas de Perdón y Reconciliación, Espere, que han logrado suplir los vacíos existentes en cuanto a formación de la comunidad para la convivencia, la seguridad pública y la cultura.
"Mientras al colegio los niños van a aprender de matemáticas, física, química, que producen plata, todo lo que es el tema de perdón, reconciliación y sobre todo de la bondad y la ternura, no va a la escuela", asegura el padre Narváez.
La metodología fue desarrollada luego de que fracasaran los esfuerzos por alcanzar la paz durante el gobierno del presidente Andrés Pastrana.
"En 1999 tuve la oportunidad de ir a Harvard a estudiar y con un grupo de profesionales multidisciplinarios, durante dos años, tratamos de respondernos una pregunta: ¿cómo popularizar cultura y pedagogía de perdón y reconciliación?", asegura este misionero.
De su profundización de conocimientos y la acumulación de experiencias de trabajo con comunidades en zonas de violencia, nació la idea de crear las Escuelas de Perdón y Reconciliación, Espere, que tienen como eje central la figura de los 'animadores'.
Son los 'animadores' los que permiten llegar al corazón de las personas que asisten a estas escuelas para esculcarles en los afectos, el cariño y los sentimientos más entrañables y sacarlos a flote.
Actualmente la fundación ha formado a unos 1.500 animadores y ha creado núcleos de trabajo en ciudades como Bogotá, Quibdó, Barranquilla, Cali, Medellín, Cartago, Pereira, Armenia, Manizales, Bucaramanga, La Dorada, Guaduas y Popayán.
El sistema de reconciliación y perdón ha permitido que unas 35.000 personas hayan pasado por estas escuelas para tratar algunos de sus principales problemas, generados básicamente por la violencia.
Entre los beneficiados de este programa se encuentran desplazados por la violencia, ciudadanos de la calle, pandillas, familiares de víctimas de crímenes de lesa humanidad, vendedores ambulantes campesinos, docentes, padres de familia, niños y adolescentes, madres comunitarias, jóvenes catequistas, comunidades religiosas, agentes de pastoral, juntas de acción comunal, líderes comunitarios y hasta reclusos.
La primera aplicación de la metodología Espere, desarrollada por los Misioneros de la Consolata, se realizó en Bogotá en un trabajo desarrollado conjuntamente con el Departamento de Acción Comunal, en el proyecto Ecobarrios, desarrollado en el 2001.
Según el padre Narváez, "lo que caracteriza a las Espere es que no sólo se logra un impacto positivo racional, sino también un entrenamiento emocional y comportamental".
Una medición realizada por la Universidad de Los Andes, sobre los resultados de las Escuelas de Perdón y Reconciliación encontró que el impacto más grande que se lograba en las personas era la transformación de conducta, luego de haber sufrido un impacto grande en sus vidas.
De hecho, el premio Unesco del 2006 le fue otorgado a las Espere no sólo por la metodología novedosa sino también por el impacto social positivo que han logrado. El trabajo de las Espere se concentra en unos elementos básicos:
*Utiliza multiplicadores, de la misma comunidad, que enseñan a los otros. "No es el siquiatra de la universidad o del norte de Bogotá que se va al sur y no entiende nada, son personas entrenadas en herramientas sencillas para que las reconstruyan dentro de su ambiente", asegura el padre Narváez. Estos multiplicadores se han convertido en claves de éxito del programa.
*Aplica el trabajo y la terapia de grupo. Esto implica que no sólo es el experto el que tiene que manejar temas como los deseos de venganza o la depresión. A partir de terapias de grupo durante las cuales se cuentan las experiencias y vivencias, se busca lograr resultados efectivos para el grupo.
*La resolución de conflictos, rabias y rencores no se trabaja sobre una idea sino sobre un hecho o hechos concretos. "No se trata simplemente de una idea general de rencor o rabia, sino que todos los participantes escogen desde el principio un sujeto de perdón con el cual buscan la reconciliación y durante el transcurso de la experiencia ellos aprenden las herramientas para manejar estos sentimientos", asegura el director de la Fundación.
El tema de fondo, asegura el padre Narváez, es lograr transformar ese 'Caín' que llevamos adentro para convertirlo en un 'Abel' cotidiano.
Frente a la realidad que vive Colombia, con un proceso de paz en curso con los paramilitares y otro en expectativa, con los guerrilleros, el padre Narváez se muestra muy seguro del trabajo que puede hacerse desde la Fundación.
"Le estamos apuntando a un sistema nacional de reconciliación en el que un país tan sufrido como el nuestro, comience a generar cultura y pedagogía de la reconciliación", asegura.
Este sistema tendría dos escenarios en la vida cotidiana, por un lado la familia y por el otro, la escuela.
Al igual que un sistema de emergencias, el sistema nacional de reconciliación 'encendería las alarmas' en la cuadra cuando se avizoren peligros, para resolver los conflictos por la vía de la no violencia.
En Bogotá la Secretaría de Educación ya ha asumido el liderazgo en el manejo de este sistema de paz y está generando toda una pedagogía sobre la reconciliación como elementos fundamentales para renovar los lazos en el distrito.
Bajo esta directriz, los profesores están enseñando a sus alumnos que no basta saber de geografía, sino también de las emociones, rabias, rencor "y sobre todo de la geografía del ser humano y cómo manejarla", asegura el padre Narváez.
Le estamos apuntando a crear un sistema nacional de reconciliación en el país".
Obtuvo el doctorado en matemáticas en 1971 y en economía en 1976, ambos en la Universidad de Berkeley. Ha trabajado en las Universidades de Harvard, Essex, Stanford y Columbia.
Actualmente es directora del Departamento de Información, Recursos y Economía de la UNESCO. En la asamblea del Banco Mundial celebrada en 1995 propuso la regulación del intercambio de emisiones de carbono mediante un Banco Internacional para Acuerdos Ambientales, International Bank for Environment Settlements (IBES), propuesta que fué aprobada posteriormente por 166 países en el Protocolo de Kyoto.
De 1985 a 1989 fue CEO de FITEL, una empresa financiera internacional de telecomunicaciones. Ha sido asesora en temas de economía ambiental internacional de la OECD, la ONU y la OPEP. Ha sido miembro del consejo de gobierno del Banco Central de la Nación Argentina. Ella es también la diseñadora del concepto de desarrollo económico dirigido a la satisfacción de las necesidades básicas.
Obras:
* The Evolving International Economy (con G. Heal) * Oil in the International Economy (con G. Heal) * Critical Essays in Mathematical Economies * "Global Environmental Risks" (con G. Heal) * "North-South Trade and the Global Environment" * "Development and Global Finance: The Case for an International Bank for Environmental Settlements (IBES)" * "The Economic Value of the Earth's Resources" * "The Knowledge Revolution: Its Impact on Consumption Patterns and Resources Use."
Lucas coordina, en un cibercafé, grupos de ayuda para chicos en situación de riesgo. Lucas tiene 20 años, una historia difícil detrás y a la tecnología digital como refugio, combinada con la música, a la que él mismo califica como la "esencia de su vida". Se fue de su casa en Pilar cuando tenia 12 años. Pero, en vez de vagar todo el día por las calles, prefirió ir de ciber en ciber. "Jugaba al Counter Strike. En vez de pelear por ahí, venía y me desahogaba jugando a esto". Pero ahora los cibercafés ocupan otro lugar en la vida cotidiana de Lucas. "Prefiero divertirme con juegos online de estrategia, que fomentan más la inteligencia que la violencia".
Sus años fuera de casa están ahí, bien presentes. Por eso trabajó como voluntario de auxiliar terapéutico en un hospital y ahora hace sus primeros pasos como "operador de calle". Con la idea de rescatar a chicos de situaciones de riesgo, como las que vivió él y de la que pudo salir, gracias a sus ganas de aprender y a la informática.
Lucas habla y mira de reojito cómo juegan al Tremulous en ese mismo ciber que podría haber sido su casa si no fuera porque abrió hace quince días como parte de un programa del Gobierno de la Ciudad de Buenos Aires llamado Cyberencuentros.
Ahí, en Cochabamba 3565, ya son habitués jóvenes de entre 12 y 18 años en situación de riesgo. Y, además de 15 computadoras, hay una sala de lectura con juegos de mesa, una cocina y habitaciones para que ellos, en casos excepcionales, pasen la noche. Pero atención: por suerte todavía falta que abran cuatro más.
"Es muy difícil no interiorizarse sobre qué les pasa a esos chicos, porque hay que escuchar todo lo que el otro piensa y tratar de sacarlo adelante. La iniciativa de que gracias a estos ciberencuentros se los pueda rescatar me parece muy buena". Ahora, Lucas vive en el hogar El Amanecer junto a otros doce jóvenes.
En estos años se fue empapando de conocimientos relativos a lo que hoy es su metier, la música. Más precisamente, y acorde a los tiempos que corren, la cibermúsica. "Uso el soft Spider para reproducir, editar y grabar música en la compu, hice un curso de operador de sistema hace cuatro años y bajo de la Web lo que luego saco con mi guitarra".
Desde que fue a varias fiestas a las que lo llevó un DJ amigo, pudo interiorizarse sobre los softs que se usan. "Me interesa la musicoterapia y la composición y edición de música mediante la computadora. Eso es lo mio".
Tras los altisonantes anuncios de la compra de You Tube por Google hay muchísimo en juego. Nada menos que el futuro modelo de negocio de Internet. Tras varios días de rumores, finalmente se concretó: Google se quedó con You Tube, el website donde millones de usuarios descargan diariamente unos 100 millones de videos. La cifra: 1.650 millones de dólares. ¿Por qué tantas toneladas de dinero por una empresa fundada el año pasado y que apenas tiene 65 empleados?
La racionalidad del movimiento estratégico de Google se inscribe en el marco del explosivo crecimiento de la "videonet". Años atrás, apenas un puñado de sitios permitían a los usuarios subir videos. Hoy, ya son más de 200. La nueva tendencia está quebrando el monopolio de la distribución de videos, hasta hace poco en manos de emisoras de televisión, cadenas de noticias y compañías de cable.
En la conferencia Supernova 2006, auspiciada por Wharton Business School, en San Francisco, un panel de expertos predijo que toda empresa del tipo B2C desarrollará, en los próximos meses, sus propias capacidades para incluir videos en Internet. Los usos serán múltiples. Desde la promoción de un nuevo tipo de detergente hasta la reproducción de los goles del superclásico.
¿Cómo está configurado el mercado de la videonet?
You Tube (ahora en el imperio Google) es líder con un 40 por ciento del mercado. Su stock de más de 50 millones de videos (que crecen a la razón de 65 mil por día) es visto a diario por 6 millones de visitantes. En el segundo lugar del podio, MySpace, con un 25 por ciento de market share. El resto se distribuye entre MSN, Yahoo, AOL y otros sitios menores.
Por ahora, el modelo de negocio es el tradicional de Internet. Los sitios buscan captar usuarios que suban videos. A medida que su stock aumenta, la cantidad de visitantes se multiplica. Los ingresos provienen de las ventas de publicidad.
Sin embargo, algunos sitios han evolucionado hacia modelos más sofisticados, como la distribución comercial de contenidos generados por cadenas de noticias tradicionales, estudios de cine y emisoras de TV.
Más allá de estos primeros avances, en la galaxia videonet sigue dominando ampliamente el contenido provisto por usuarios amateurs que suben videos para compartir con su familia, amigos o cualquier extraño que se cruce en el camino. Hay para todos los gustos: entrevistas, parodias, mini shows de TV, documentales y hasta sangrientas peleas callejeras.
Ahora, queda por verse cómo responderá los gigantes de la televisión, principales amenazados por el auge de la videoweb. Es un hecho que su audiencia está cayendo a manos de las nuevas herramientas de difusión online. Los expertos de Supernova 2006 afirmaron que las grandes cadenas no pueden darse el lujo de quedar afuera. Deben aprovechar su infraestructura y experiencia en la producción de contenidos para combinarlos con una difusión a través de la web.
En definitiva, la videonet llegó para quedarse. Sin embargo, todavía queda pendiente la construcción de un modelo de negocio sustentable alrededor de la bestia. ¿Cuál es la mejor forma de vender y distribuir los videos? Todavía está por verse.
Pero, según las conclusiones de Supernova 2006, es seguro que en el futuro todo sitio tendrá videos. Google lo entendió a la perfección. Por eso, tal vez los 1.650 millones de dólares invertidos en You Tube terminen siendo una ganga.
Nadie discute que el emprendimiento es fuente de riqueza, empleo, innovación y desarrollo económico para el país. Aún cuando el nivel de actividad emprendedora en Chile es importante (11,1% de la población activa involucrada en emprendimientos), nuestro principal problema a la hora de emprender está en la baja calidad de los emprendimientos, producto principalmente, de la baja capacidad emprendedora.
Esta capacidad se refiere a las competencias para manejar eficiente y eficazmente el ciclo de vida completo de una nueva empresa, desde identificar una oportunidad de negocio real hasta manejar su crecimiento temprano. En este sentido es fundamental que los emprendedores cuenten con información y herramientas que les permitan desenvolverse y manejar cada fase del desarrollo del negocio. Aquí el rol de las fuentes de educación y difusión de la cultura en emprendimiento es vital.
Pero no se trata de entregar educación sólo al emprendedor. Todos los actores que participan de una u otra manera en el proceso de creación de nuevas empresas deben recibir educación focalizada: profesores e investigadores, estudiantes, inversionistas, instituciones estatales, pymes y grandes empresas.
Como ejemplo de lo anterior, mucho se ha hablado de incentivar el capital de riesgo y particularmente el llamado capital ángel de inversionistas informales, pues está demostrado que cuando las empresas levantan este tipo de capital aumentan considerablemnte su tasa de sobrevivencia y posibilidades de éxito. De hecho, del total de empresas que recibieron capital de riesgo en USA el año 2000, sólo el 1% quebró. Una importante traba para que la industria del capital ángel despegue con fuerza en Chile, es justamente la falta de educación que permita a potenciales inversionistas evaluar e invertir en emprendimientos de una manera más sistemática y con riesgo acotado.
Tal vez, uno de los aspectos esenciales en la educación y el fomento de la cultura emprendedora es la identificación de una oportunidad de negocio, el primer paso del ciclo emprendedor. Una herramienta que pueden emplear emprendedores e inversionistas es el scaneo rápido, que establece que existe una oportunidad de negocio cuando:
Crea o agrega significante valor para el cliente Hace lo anterior resolviendo un problema importante o satisfaciendo una necesidad concreta por la cual alguien está dispuesto a pagar Existe un robusto mercado, margen y rentabilidad Hay un calce apropiado entre los fundadores y el equipo gestor (competencias + know-how) y buen balance riesgo-retorno
La tarea de desarrollar consenso respecto a la importancia del emprendimiento y la innovación, y generar una cultura y capacidad emprendedora es de todos. De este modo esfuerzos orientados a apoyar y mejorar el entorno a través de la entrega de información, herramientas y educación resultan fundamentales para que Chile pueda despegar hacia un rumbo de país más desarrollado y equitativo.
Christian Willatt H. Centro de Emprendimiento Facultad de Economía y Negocios U. de Chile
Un sondeo a 120 ejecutivos demostró que el tipo de jefatura que predomina es el coaching. Pero también que los jefes locales son bastante limitados para manejarse en varios estilos de liderazgo al mismo tiempo.
No es raro encontrar a ejecutivos norteamericanos o europeos que antes de ingresar al mundo de los negocios estudiaron arte o historia medieval. Otros como el dueño de Microsoft, Bill Gates, ni siquiera terminaron la universidad, pero eso no fue obstáculo para que todos ellos se convirtieran en grandes líderes.
Es, precisamente, la capacidad de liderazgo lo que se busca en las empresas hoy. Hombres y mujeres que tengan las habilidades de conducir a sus tropas en la ardua competencia diaria.
Hacer una radiografía del liderazgo que tienen los ejecutivos chilenos es la tarea a la que la consultora HK Human Capital se abocó. Para ello, encuestó a 120 gerentes de primera línea. El objetivo: que hablaran sobre cómo perciben a sus jefes.
Uno de los resultados más interesantes fue descubrir que en Chile los jefes son demasiado estructurados y unívocos. Se concentran en una de sus habilidades y son poco capaces de adaptarse a situaciones que requieren desarrollar estilos de liderazgo diferentes al usualmente recurren. .
Las profesionales de HK Human Capital, Antonia Errázuriz y Cecilia Besa, tomaron de la literatura internacional los seis tipos de liderazgo más comunes: el coaching, el coercitivo, el pacesetting, el afiliativo, el visionario y el democrático (ver definiciones en las ilustraciones anexas ) y les pidieron a sus encuestados que clasificaran a sus jefes de acuerdo con ellos.
Daniel Goleman, autor del best seller "Inteligencia emocional", sostiene que un buen jefe debe integrar en su gestión al menos cuatro tipos diferentes. En Chile, sin embargo, el sondeo de HK Human Capital encontró que lo más común es que los jefes suelen no manejar más de dos tipos. "Lo que pasa en el país es que los ejecutivos se concentran en sus habilidades duras. Estudiaron una carrera, por ejemplo ingeniería comercial, y aplican sus criterios técnicos sin reparar en otras habilidades consideradas "blandas", como la empatía", cuenta la consultora de HK Human Capital, Cecilia Besa.
"Se está comenzando a caminar hacia el desarrollo de habilidades blandas en Chile", dice la socia de la consultora People & Partners, Janet Spronhle, "pero todavía falta mucho trecho para decir que ya se llegó", agrega.
Explica que "el desarrollo de este tipo de habilidades no es ni fácil, ni rápido, por tanto más bien creo que se irán buscando otros tipos de líderes que las traigan puestas". Hay que considerar, subraya, la velocidad con la que hoy se les exigen resultados a quienes asumen la dirección de una empresa.
El modo que predomina
Aunque no todo es negativo en materia de liderazgo y hay algunos resultados de la encuesta que no son del todo desalentadores. El estudio de HK Human Capital les pidió a sus entrevistados que dijeran cuál es el liderazgo que más frecuentemente ven en sus jefes. Los consultados tenían la posibilidad de dar más de una respuesta. El resultado fue que el 49% identificó el estilo de coaching como el más presente en su empresa. Según Cecilia Besa, "este estilo es el más efectivo en la dirección y en los buenos resultados de la compañía".
Las mujeres percibieron con mayor frecuencia esta característica, a diferencia de los hombres. "En parte, porque lo que ellas pueden sentir como una enseñanza, el hombre puede captar como una coerción", dice Besa.
Positivo es entonces que en el país predomine el liderazgo de coaching, pero no es suficiente. El porcentaje de 49% está bajo los estándares mundiales. En empresas exitosas comercialmente y con elevados niveles de manejo del recurso humano, al menos el 60% de los ejecutivos identifican la presencia de este estilo, según un estudio de Hay Group.
El déficit de liderazgo se refleja también en el clima laboral de la compañía. Spronhle afirma: "Una organización no es nada más ni nada distinto al liderazgo que tiene. Sus resultados dependerán en 95% de él".
En la encuesta también se preguntó sobre el clima laboral reinante en la empresa, y las expertas -basándose en los textos más en boga en esta materia- identificaron seis factores que determinan cuál es el ambiente: libertad para innovar, responsabilidad hacia la organización, estándares que establecen las personas, pertinencia de los reconocimientos que otorga la compañía, claridad acerca de las metas y objetivos, y el nivel de compromiso que existe con un propósito común.
La evidencia empírica constata que las corporaciones que tienen más elevado el ítem "claridad" en las metas son las que logran los resultados más sobresalientes. La encuesta de HK reveló que en la muestra estudiada sólo el 22% percibe que existe una alta claridad acerca de la misión y objetivos. Estudios citados por las autoras demuestran que la razón principal de por qué las personas abandonan sus trabajos es un sentimiento de que las empresas carecen precisamente de dirección en función de los fines definidos.
Hace dos años partió esta empresa cuyo foco es la seguridad y protección contra incendios para compañías, sobre todo las grandes. Lanzarse y luego creerle al negocio son dos elementos clave a la hora de emprender, a juicio de Javier Echeverría Faz, quien es socio de la empresa Protego, junto con su padre, Javier Echeverría Domínguez, Raúl Gómez y un cuarto socio, de una sociedad de inversiones.
Protego fue fundada en octubre de 2004 y se dedica a la seguridad y protección contra incendio, principalmente en la industria, banca, retail y en edificios comerciales. Es decir, sus clientes son en gran medida grandes empresas, aunque también algunas medianas.
El año pasado, las ventas de la empresa fueron de alrededor de $524 millones en pedidos y este año podrían llegar a $1.100 millones en pedidos.
Hoy la compañía cuenta con más de 50 trabajadores.
Además de las oficinas, esta empresa cuenta con un taller de fabricación de seguridad física y un laboratorio electrónico.
Tres son las áreas de operación de Protego en estos momentos. La primera de ellas es la de protección contra incendio, que incluye sistemas de detección automática de incendios y sistemas de extinción desde una red seca básica hasta sistemas automáticos para lugares críticos.
La segunda es la llamada seguridad física, que incluye sistemas de resistencia física al fuego como puertas y cortinas, blindajes, puertas de seguridad y de bóvedas.
Y la tercera es la seguridad electrónica, que incluye circuito cerrado de televisión, control de acceso y sistemas de alarma.
Javier Echeverría cuenta que en temas de incendios y seguridad electrónica todo es importado, pero en seguridad física hay algunas cosas que fabrica la propia empresa, como las puertas.
Los orígenes
¿Cómo surgió la idea? "El tema es que en el mercado de la seguridad, donde yo tenía bastante experiencia, había un espacio para meterse fuerte haciendo las cosas bien. Había mucho cliente disconforme, un crecimiento importante de la demanda. Esto, porque hay una preocupación constante sobre el tema y una de nuestra línea, que es la de incendio, tiene un crecimiento importante, debido a la conciencia que está tomando la gente y a que las aseguradoras están exigiéndoles. Entonces, nace de ahí, de ver el espacio, y nos metemos", cuenta este empresario chileno.
Curiosamente, Javier Echeverría recuerda que cuando partieron tenían menos fe, en términos "de que íbamos a llegar a tocar una puerta y no nos iban a pescar al tiro, a eso le tenía más miedo".
Sin embargo y contra todos sus pronósticos, eso no ocurrió. Al final, cree que esto no fue tan complicado porque los clientes reconocieron la experiencia de Raúl y Javier en el área de seguridad -Raúl había trabajado 20 años en Bash y Javier, 10 en Tyco y Bash-, y entonces les abrieron las puertas.
Pero el pasar ese escollo no significó que no hubiera aspectos difíciles.
¿Lo más complicado? "Darnos cuenta de que tanto Raúl como yo, que sabíamos bastante de seguridad, yo sabía vender y él sabía construir, no teníamos claro toda otra "pata" de la empresa, que es toda la parte de administración, personal". Y agrega: "En eso mi papá se metió y nos ayudó bastante. Lo otro que es más o menos difícil es que hay que ir haciendo crecer la empresa, pero previo a los saltos hay un desgaste enorme. Esto porque le aportas nuevamente gente o conocimiento a la empresa después que están todos los recursos ya absolutamente sobreusados. Entonces estamos todos agotados y metemos un nuevo pulmón y bajamos de nuevo un poco nuestro nivel de ocupación hasta la próxima escalada", explica.
Otro tema que no deben descuidar es que sus competidores son empresas grandes, es por eso que Javier Echeverría plantea que lo que ofrece Protego y que los diferencia de los otros actores del negocio es el "ser más personalizado, más flexible hacia el cliente. Entonces el cliente cuando llama, no lo hace a una pirámide de gente, sino que me llama a mí o a Raúl, y tiene detrás un respaldo técnico sólido para buscar lo que él requiere".
En todo caso, con o sin competidores grandes, este negocio tiene algo a favor: la profesionalización de las empresas en Chile, lo que le da más potencial al mercado de la seguridad.
"Hoy un supermercado no se piensa instalar sin un sistema de rociadores automáticos, pero hace diez años no tenía ninguno, en un mall sucede lo mismo, por ejemplo. Ahí no sé si hay una conciencia de los clientes o es un empuje fuerte de las aseguradoras o reaseguradoras. Además, cuando llega inversión extranjera, ellos vienen definitivamente con la mentalidad de tomar esos resguardos", explica.
Es por eso que con lo bueno y con lo malo, al final el tema es estar convencido sobre el negocio.
"Hay que lanzarse y una vez que se hace hay que creerle y hacerlo bien. Hoy estamos certificándonos con una norma nueva, la NCH 2909, que es sobre calidad. Estamos en esa línea, queremos ser los mejores y crecer ordenado, nunca tomar un compromiso y no poderlo atender. Entonces el consejo es ése: teniendo las herramientas y la claridad, tirarse y después de adentro hay que sacar todo para creerle", recomienda.
La teoría financiera tradicional supone que los individuos toman decisiones racionales. Pero ahora muchos están rechazando estos postulados neoclásicos. Según una investigación del MIT, la clave de los mercados financieros está más cerca del corazón que del cerebro...
La teoría financiera ha reposado tradicionalmente sobre el supuesto antropológico del "homo economicus" egoísta y racional de Adam Smith. Por décadas, los modelos de finanzas consideraron al broker como una especie de robot que, en base a la información disponible, siempre toma la decisión racional para maximizar el rendimiento de su portafolio.
Sin embargo, la investigación The Physiology of Trading del MIT Sloan School of Management propone un nuevo enfoque: el comportamiento de los mercados financieros es afectado profundamente por la fisiología de los "traders" y no tanto por factores racionales o psicológicos. Se llegó a esta conclusión tras largos experimentos de campo, midiendo frecuencia cardíaca y demás indicadores biológicos de los operadores bursátiles.
La investigación comprobó que los agentes sufrían violentos trastornos físicos ante los cambios de humor de los mercados. Variaciones en la presión sanguínea, en la frecuencia cardíaca y transpiración era algunos de los síntomas. Otro dato: en los inversores experimentados, los efectos eran menores que en los novatos.
¿Cómo puede este descubrimiento afectar a la teoría y práctica financiera?
Superando los supuestos tradicionales de absoluta racionalidad, la "teoría biológica de las finanzas" podría brindar respuestas novedosas para algunos fenómenos que el tradicional enfoque neoclásico no explica satisfactoriamente.
Un buen ejemplo: los pánicos bursátiles. ¿Por qué millones de agentes venden desesperados cuando al conjunto le conviene que nadie venda? La teoría tradicional jamás ha encontrado una explicación satisfactoria.
Por el momento, la nueva teoría todavía tampoco. Por ahora, sólo es un enfoque en pleno proceso de desarrollo. Todavía faltan largas investigaciones para que pueda ser utilizado en explicaciones y predicciones.
Incluso, la teoría fisiológica será indispensable en el diseño de las instituciones financieras del futuro. Dentro de algunos años, los inversores podrán aplicar técnicas biológicas para seleccionar o entrenar a su personal. Incluso, podrían armarse portafolios personalizados para cada cliente, según el riesgo que cada uno esté dispuesto a asumir (biológicamente hablando).
Sin embargo, el novedoso enfoque también abrirá las puertas a nuevos dilemas morales. ¿Es ético considerar factores biológicos en un proceso de reclutamiento? Imaginemos a un selector de personal presentando al CEO un informe sobre un candidato al puesto: "La formación y experiencia de esta persona son excelentes. Pero los análisis médicos han insinuado que tiene ciertas características genéticas que podrían hacerlo actuar negativamente en una situación de pánico".
En definitiva, nuevos vientos y desafíos están soplando en las finanzas. En enfoque fisiológico está en la agenda de la mayoría de los académicos. ¿Reemplazará la nueva teoría a los supuestos neoclásicos de racionalidad? Es muy pronto para afirmarlo. Por el momento, quedan pendientes muchas investigaciones. Lo único seguro es que algo está cambiando para los especialistas en finanzas. Clarin.
Fue vendedor ambulante, fundó IBM y hasta se lo acusó de colaborar con la Alemania nazi. Para la historia, quedó una frase que habría pronunciado en 1943: "Creo que en el mundo sólo hay mercado para unas cinco computadoras"
Nacido en Campbell, Nueva York, en febrero de 1874, hijo de un pequeño comerciante de clase media, Thomas Watson fue un niño tímido, asmático y retraído.
En su juventud, empezó ganando seis dólares semanales como asistente contable. Luego, fue vendedor ambulante. Después, invirtió en una carnicería. Pero fue estafado y quedó en bancarrota.
Antes de la quiebra, Watson había comprado una caja registradora a la National Cash Register Company (NCR). Sin un centavo, fue a la sucursal de NCR para renegociar los pagos. Watson se dijo: "Quiero trabajar aquí". No tardó en convertirse en el vendedor estrella. Y poco después, con apenas 25 años, la empresa lo puso al frente de la sucursal de Rochester.
Apoyado sobre las anchas espaldas financieras de NCR, Watson recortó precios para expulsar del mercado a los pequeños competidores. Así, NCR fue monopolizando el negocio en el mercado de Rochester.
Pero estas maquinaciones llamaron la atención del gobierno, que inició juicio por prácticas desleales. Watson fue encontrado culpable: 5.000 dólares de multa y un año de cárcel.
Watson apeló y evitó ir a prisión. Pero se quedó sin trabajo. Aprovechando los contactos que había hecho en NCR, se acercó a Charles Flint, un importante financista que recientemente había fundado la "Computing, Tabulating, and Recording Company" (CTR) a través de la fusión de tres empresas. Flint le ofreció la presidencia de la compañía. Así, Watson entró al negocio de las perforadoras de tarjetas, el antecedente de las modernas computadoras.
Bajo su mando, 400 vendedores desmoralizados y escasamente supervisados. Watson organizó reuniones periódicas para motivarlos, transmitirles técnicas de ventas e impregnarlos de la filosofía de la firma, insistiendo siempre en la participación e innovación de los empleados.
En 1924, la empresa fue rebautizada como "International Business Machines", un nombre ambicioso para una empresa con aspiraciones globales. Así, nacía el monstruo IBM.
En la década del '30, la "Big Blue" fue de las primeras compañías en implementar un sistema propio de capacitación de sus trabajadores. Hacia 1937, casi la mitad de los 32.000 empleados ya habían pasado por las aulas de la empresa, donde se dictaban los conocimientos técnicos para la fabricación de los productos de IBM.
Los años de la Segunda Guerra Mundial fueron particularmente polémicos. Por un lado, IBM prestaba servicios logísticos y de contabilidad al ejército norteamericano. Por el otro, Watson fue acusado de hacer negocios con Adolf Hitler. En la Alemania nazi, la perforadora "Hollerith", que asignaba una ficha a cada persona, pronto se convirtió en un verdadero símbolo de la discriminación, tabulando con el número tres a judíos y con el ocho a los homosexuales.
Al finalizar la guerra, Watson reorientó las actividades de IBM hacia desarrollos informáticos para la Fuerza Aérea estadounidense. Con apoyo de los laboratorios del MIT, IBM incursionó en el mercado de las computadoras, primero para el uso militar y después para aplicaciones civiles. ¿Cuáles eran las perspectivas de crecimiento del sector?
Algunos atribuyen a Watson la autoría de una frase histórica que habría pronunciado ante el directorio hacia 1943: "En el mundo sólo hay mercado para cinco computadoras". Muchos dudan de la autenticidad de esta declaración.
Sea como fuere, las décadas del '60 y '70 desmintieron el escepticismo. IBM se convirtió en líder mundial de la informática. Pero Watson no llegó a verlo. Falleció en 1956 en Nueva York, a los 82 años. Su hijo, Thomas Watson Jr., tomó la posta en los comienzos de la era dorada de la computación. Clarin.
