5ta. Avenida y Causeway Bay son las calles más caras

Ubicada en Tokio, la calle Ginza continúa siendo la quinta más cara para el arriendo, pues cuesta US$ 7.018 el metro cuadrado al año y es hogar para las vitrinas de las principales tiendas de la ciudad.

El principal salto en precio de arriendo lo vivió el Khan Market, en la capital india Nueva Delhi, que subió 17 posiciones hasta el puesto 24 en el ranking.

La Quinta Avenida, en Nueva York, y Causeway Bay, en Hong Kong, se mantienen a la cabeza de las calles más caras de mundo, con un arriendo de US$ 14.531 y US$ 12.266 el metro cuadrado anual, respectivamente, según el informe "Calles principales alrededor del mundo 2006" de la inmobiliaria Cushman & Wakefield.

No es de extrañarse el predominio de la legendaria calle neoyorquina, pues allí se pelean el espacio las marcas más "top" del mundo.

En mayo, Apple instaló ahí una tienda subterránea con una entrada con un cubo de cristal abierta las 24 horas del día, que compite por la atención de los peatones con el despliegue interactivo de teléfonos de la tienda Nokia y otras tiendas de la talla de Abercrombie & Fitch.

"Las grandes marcas se dan codazos para estar en este tramo selecto", dijo Gene Spiegelman, director ejecutivo de Cushman & Wakefield. "Esto no es sólo por las ventas que se puedan hacer, sino por el valor inmobiliario de la marca comercial".

Con esto, la Quinta Avenida corona su tercer año consecutivo con los arriendos más caros a nivel mundial.

El promedio de alquileres en las mejores zonas comerciales subió cerca del 11% en Estados Unidos, en casi 22% en Asia y un 5,4% en la Unión Europea, según el informe internacional.

Otras calles instaladas en el ranking de las diez primeras son el Avenue des Champs Elysées, en París; seguida por New Bond Street, en Londres, Ginza, en Tokio, y Grafton Street, en Dublín.

Sin embargo, los primeros diez puestos no muestran grandes cambios respecto a años anteriores. En tanto, el mayor salto dentro del listado está en la capital de India, Nueva Delhi, con el Khan Market, que escaló 17 posiciones hasta instalarse finalmente en el puesto 24.

Esto, debido al gran crecimiento del retail "organizado" en India durante el último tiempo, el cual se espera que tenga un incremento de 40% en los próximos cinco años.

Otros saltos importantes los ha vivido la Rue Neuve, de Bruselas, en Bélgica, con cinco puestos, y la Bulevardul Magheru, en la capital rumana Bucarest.

Medición

El informe "Calles principales alrededor del mundo 2006", de la inmobiliaria Cushman & Wakefield, monitorea el arriendo de la principales tiendas tiendas en 233 unicaciones en 47 países en todo el mundo.

El estudio se hace en base al lugar más caro de cada una de las naciones monitoreadas y los datos se recolectaron en junio de este año.

Nicole Keller F.

El oro de Pinochet

"Broker" es el origen de la información sobre supuesto depósito de oro de Pinochet. La sede en Hong Kong del Hongkong & Shanghai Banking Corporation es una de las principales sucursales de la institución financiera. El informe consigna el 7 de noviembre de 1980 como fecha de su apertura a nombre de Augusto Pinochet en la sucursal de Hong Kong del Hongkong & Shanghai Banking.
Un certificado señala que se trata de 9 mil 620 kilos de oro, con 99,9% de pureza y fue emitido el 12 de octubre de 2004, cuando ya se sabía de sus cuentas secretas en el banco Riggs.

La llamada de un "comerciante en oro" fue la que puso en alerta al consulado chileno en Los Angeles, EE.UU., sobre un supuesto depósito de 9 mil kilos de oro a nombre de Augusto Pinochet Ugarte en el Hongkong & Shanghai Banking.

El que llamaba era Al Landry, un consultor residente en el barrio del Sunset Boulevard, y su interlocutor Fernando Urrutia, el cónsul chileno.

El estadounidense revela que le planteó al representante diplomático que le entregaba la información con el compromiso de recibir la comisión respectiva una vez que se vendiera el oro.

Anoche, "El Mercurio" logró contactar finalmente a Landry, quien accedió a relatar cómo se enteró de los documentos a nombre de Augusto Pinochet (ver nota relacionada).

Esos papeles fueron los que puso a disposición del cónsul y éste los remitió inmediatamente a la Cancillería chilena. Fue el 13 de octubre, confirman varias fuentes del caso.

El otro protagonista tras el depósito es un "broker" identificado como Kevin Shariuy, al que se le atribuye nacionalidad tailandesa, y que le habría dado la información a Landry.

El cónsul Urrutia mandó entonces un oficio (ver nota al final), en que da cuenta de los antecedentes y especifica de la transacción que se habría verificado en el HSBC con fecha de 7 de noviembre de 1980. También hizo llegar todos los documentos que le entregó Landry.

El legajo

En la nota diplomática, compuesta de varias páginas y derivada a la Corte de Apelaciones de Santiago, se acompaña una fotocopia de un certificado del banco en que se hace referencia a 9.620.000 kilogramos, cantidad que se corrigió en 9,620 toneladas métricas. El certificado bancario añade que se trata de oro de 99,9% de pureza.

Según Landry, allí aparece consignado el nombre de Augusto Pinochet con la fecha de la emisión del certificado del depósito: 12 de octubre de 2004.

En esa época, ya se había hecho público el informe del Senado de EE.UU. en el que se revelaban las cuentas secretas que Pinochet manejaba en el banco Riggs y otras instituciones bancarias, tanto a su nombre como el sus familiares más directos.

El legajo remitido a la Corte por la Cancillería además anexa fotocopias con numerosas transferencias electrónicas y sus respectivos números. Se trataría de, al menos, 10 o 12 documentos que respaldarían la autenticidad de los antecedentes aportados por el consultor Al Landry.

Todos estos datos figuran en el expediente del caso Riggs, pero no podrán ser confirmados ni tampoco podrá decretarse una medida cautelar para asegurar que no serán traspasados a una nueva cuenta.

El oficio original

Los antecedentes recibidos por la Cancillería sobre la existencia del oro emanaron del Consulado de Chile en Los Angeles, a cargo del cónsul Fernando Urrutia.

OFICIO Nº 300 OCTUBRE
CONGECHILE (Consulado General de Chile)
LOS ANGELES
INFORMACIÓN DIRJUR

REFERENCIA OFERTA DE ORO A NOMBRE APU

Se recibió llamado de Al Landry, quien señaló ser comerciante de oro. El señor Landry recibió una oferta de oro para la venta de una cantidad significativa de parte del señor Kevin Shariuy, señalando que este metal se encontraba depositado en el Hong Kong & Shanghai Banking a nombre de APU y que cuya transacción se habría verificado en el banco con fecha de 7 de noviembre de 1980.

"El señor Landry recibió una oferta de oro para la venta de una cantidad significativa de parte del señor Kevin Shariuy".

FERNANDO URRUTIA
Cónsul en Los Angeles

CINTHYA CARVAJAL, XIMENA MARRÉ, SEBASTIÁN CAMPAÑA, El Mercurio

La realidad, algo que nuestra memoria también puede cambiar de color

Nuestra mente le da color a todo, hasta a las fotos en blanco y negro. Mediante experimentos, psicólogos alemanes confirman que la memoria es capaz de modificar la percepción de la realidad.

El color en que vemos los objetos depende de si los conocemos o no. Cuando vemos un tomate, inmediatamente nuestro cerebro lo colorea de rojo, y lo percibimos así porque ese es el color con el que lo recordamos. Esto es lo que descubrieron psicólogos alemanes de la Universidad Justus-Liebig de Gießen. El equipo de Thorsten Hansen y Karl Gegenfurtner realizó un experimento en el que 14 voluntarios tenían que observar imágenes de frutas y verduras cuyos colores típicos son siempre el verde, como la lechuga, el amarillo, como la banana, y el anaranjado, como las zanahorias.

Sin embargo, en las fotografías las bananas no eran amarillas ni las hojas de lechuga verdes. Los científicos eligieron los colores arbitrariamente: las bananas eran rojas y la lechuga, por ejemplo, era amarilla. La idea era comprobar de qué manera el cerebro humano percibe colores y hasta qué punto le pone color por acostumbramiento a los objetos que nos rodean. Los resultados son sorprendentes.

El mundo nunca es en blanco y negro

En el siguiente paso, los participantes tenían que configurar el color de los vegetales de tal modo que se vieran en blanco y negro, Bildunterschrift: Großansicht des Bildes mit der Bildunterschrift: Los recuerdos acentúan y modifican los colores conque percibimos el mundo, pudiendo modificar los diferentes tonos por medio del teclado de una computadora. Para sorpresa de los investigadores, ningún participante logró transformar las imágenes en fotografías en blanco y negro, sino que, en todos los casos, los objetos siguieron teniendo algún color, aunque ya no coincidiera con el original.

Las bananas, por ejemplo, pasaron a verse de color azul, según informan los psicólogos en la revista Nature Neuroscience. No importaba cuál fuera el color de la fotografía, las bananas siempre eran coloreadas de azul por los participantes, lo cual es desacostumbrado, pero siempre mejor que verlas en blanco y negro. Ese parece ser el mensaje que nos envía el cerebro.

Todos los voluntarios percibieron el color de frutas y verduras compensando el tono original faltante con su color complementario. Según Hansen a Der Spiegel: "si bien hubo ciertas diferencias, el efecto siempre fue el mismo". Esta compensación sistemática se dirigía siempre a objetos de colores típicos, y no a aquellos de colores neutrales.

Los protagonistas del estudio mostraron una clara tendencia a percibir la banana de color amarillo, explica Hansen. Para percibir imágenes en blanco y negro, el cerebro tiene que equilibrar esta tendencia. Hasta en fotos en las que la banana era incolora, los voluntarios tenían la impresión de ver una banana amarilla.

Los recuerdos influyen en la percepción

El experimento muestra hasta qué punto la memoria influye en la percepción concreta de los colores. Pero hasta hoy se desconocía que dicha influencia abarcaba también el modo en que nuestro cerebro percibe imágenes en blanco y negro. El psicólogo alemán indicó que ya existen estudios anteriores con resultados similares. En ellos se debía adjudicar un tono verde al césped, y los participantes compensaron la percepción del color eligiendo un verde mucho más saturado que el verde real.

Para explicar el fenómeno, Hansen propone varias tesis. Entre ellas, la más plausible sería la de la retroalimentación. En la percepción no cuenta sólo lo que ven los ojos, sino también el recuerdo de quien percibe, que se asociaría a la visión de la realidad, modelándola con su feedback y reproduciendo algo totalmente nuevo.

Fuente: Deutsche Welle

Una innovación inteligente: huevos con Omega 3

Dos agricultores le agregaron valor a la dieta chilena produciendo huevos con alto contenido de Omega 3, un ácido graso esencial en el desarrollo de la inteligencia y que protege de las enfermedades mentales.

La búsqueda de un tipo de huevo que fuera más beneficioso para la salud y además un buen negocio llevó a una pareja de empresarios agrícolas a innovar en este rubro. Manuel José Correa y Raimundo Prado, socios de Agrícola Omega Tres, desarrollaron, mediante un cambio en la dieta de las gallinas, un huevo con alto contenido de Omega 3. Anote y memorice esa palabra, Omega 3. Un ácido graso esencial para la formación del sistema nervioso y para la regeneración de las células del cerebro.

El problema es que el Omega 3 es muy escaso en la dieta contemporánea y, como el organismo no lo produce por sí mismo, la única manera de adquirirlo es mediante la alimentación. La principal fuente está en el mar: pescados (especialmente los más grasos como, atún, salmón y jurel), mariscos, algas y cochayuyos. También se puede adquirir mediante fuentes vegetales como el aceite de linaza y de canola. Sin embargo, el consumo de pescado en la dieta chilena es mínimo (apenas 5 kilos per cápita, contra 60 kilos de Japón). Para qué decir el de linaza o canola.

Según el Dr. Alfonso Valenzuela, investigador del Inta, Chile tiene un tremendo déficit de DHA, que es uno de los componentes del Omega 3. La FAO y la OMS estiman que el consumo diario de DHA debiera alcanzar los 2,5 gramos por día en un adulto y en Chile apenas consumimos 0,7, indica.

Correa y Prado vieron en este déficit una oportunidad de negocio y se dedicaron a producir huevos con alto contenido en Omega 3, una alternativa atractiva, y conveniente para aportar este nutriente a la dieta chilena.

Agregar valor

Las gallinas ponedoras han estado metidas en la familia de Correa desde antes de que naciera, por lo que su incursión en el negocio de los huevos fue de lo más natural. Sin embargo, se trata de un negocio de volumen con escasos márgenes, por lo que decidió buscar una manera de agregarle valor.

La encontró leyendo un artículo en una revista técnica sobre cómo producir huevos con Omega 3 aplicando una pauta de alimentación en base a semillas de lino.

La idea entusiasmó a Prado, que aburrido de los alimentos que no tienen gusto a nada, vio en estos huevos una oportunidad de enriquecer la oferta, con un producto parecido a los huevos de campo. Se transformó en el socio capitalista.

Partieron con los ensayos, pero no todo salió como esperaban.

Uno de los problemas de la grasa Omega 3, y razón por la cual ha ido de-
sapareciendo de la industria alimentaria, es que es muy inestable. Es decir, se enrancia muy fácil. Los huevos de Correa eran altos en Omega 3, pero se enranciaban, afectando su sabor y durabilidad.

Al principio eran incomibles, recuerda el productor.

Se le ocurrió incorporar vitamina E, un poderoso antioxidante, a la dieta de las gallinas, así como pastos y concentrados de maíz altos en pigmento que evitan la pérdida de sabor.

La idea no era sólo que fueran saludables, sino que ricos, agrega Correa.

Después de varios ensayos, lograron desarrollar en 1997 un producto alto en el ácido graso y de buen sabor. Era la hora de comercializar y hubo que golpear puertas.

Fuimos a los supermercados, pero era como ofrecer un cigarro para tratar cáncer pulmonar. En esa época la Asociación de Productores de Huevos todavía no había hecho la campaña para decir que su consumo no tiene relación con enfermedades cardiovasculares como se había creído antes, señala Correa.

Finalmente, consiguió que una empresa que distribuía otros productos a supermercados los metiera en su canasta, llegando así a D y S y Montecarlo. Las cadenas de Cencosud no los aceptaron. Hasta que la gente los empezó a pedir.

Nos hicieron una entrevista en un diario, luego salimos en un programa de radio y más tarde en un matinal. A los dos días nos llamaron de Jumbo, cuenta Correa. Actualmente están en casi todos los supermercados, compartiendo góndola junto a otras dos marcas que han aparecido en el mercado.

Hoy se consumen en Chile 180 huevos per cápita, y los con Omega alcanzan al 0,5%. La idea de Agrícola Omega 3 es acaparar el 1% del mercado, unos 7,5 millones de huevos diarios.

Cambio de dieta

El secreto de estos huevos está en la alimentación de las gallinas, que es el doble de cara que las tradicionales, y se basa principalmente en semillas de linaza.

Mi fórmula de alimentación no es a mínimo costo como los otros huevos que tienen que pelear el centavo. No se modifica según baje el maíz o suba la soya porque es una fórmula estable, señala Correa. No así en el caso de los huevos tradicionales que varían su precio a consumidor constantemente dependiendo de esta variable.

Los de Agrícola Omega 3 cuestan siempre lo mismo, y dependiendo de lo que haya fluctuado el precio de los otros huevos, pueden costar entre 30% y 100% más que los tradicionales. Este sobreprecio la gente lo paga gracias al mensaje saludable del Omega 3 y el respaldo científico lo da el Inta, que los certifica.

Actualmente Correa tiene un gallinero de 54.000 aves, de las cuales 16.000 producen huevos con el ácido graso. Si quisiera podría aumentar esa cantidad en 15 días con el sólo hecho de cambiar la alimentación, pero no lo hará hasta que se desarrolle el mercado.

No voy a cometer el típico error del agricultor que termina por copar el mercado y nadie le compra, señala. Para él la clave está en aumentar primero el consumo de estos productos y cree que la única manera es con una inversión fuerte en publicidad.

Pero hay otras empresas más grandes que lo han ayudado, y gratis.

Hace poco salió una margarina Belmont con Omega 3 y nuestras ventas subieron. Luego apareció una leche de Nestlé con Omega 3 y pasó lo mismo. No hay un efecto de sustitución, señala Correa.

A medida que los estudios avalan los beneficios de este nutriente, los huevos enriquecidos se convierten en una alternativa accesible para aumentar la ingesta de Omega 3.

Efectos positivos

El consumo de Omega 3 durante el embarazo y los primeros años de vida tiene directa relación con el coeficiente intelectual del niño. Según un artículo publicado en la edición de septiembre de la revista News Scientist no existe otro nutriente que haya reunido tanta evidencia sobre su beneficio para la salud mental. El consumo de Omega 3 está relacionado con efectos positivos sobre la depresión, así como también en el Alzheimer y el mal de Parkinson.

Sabine Drysdale, El Mercurio

Una nueva fiebre del oro

En Estados Unidos se vive una verdadera revolución: proliferan las plantas para elaborar bioetanol en base a maíz y los productores de grano ven entusiasmados cómo se establece una nueva demanda. Sin embargo, ya hay voces que advierten que hay que ser cautelosos, pues si no todo puede quedar sólo en un sueño que termine como la quimera dorada de 1849 en California: en un desastre.

En Chile están todos locos con los biocombustibles. Que si son la solución a los problemas energéticos o de contaminación; que si el etanol o el biodiésel; que si el maíz o el raps.

En Estados Unidos la locura es similar. Aunque, si se trata de bioetanol, llevan un buen camino recorrido. Por ello los chilenos decidieron ir a conocer de primera mano la experiencia y la realidad del asunto. Representantes de pequeños campesinos, Iansa y de la Fundación para la Innovación Agraria (FIA) se sumergieron en el cordón del maíz, en el mediooeste norteamericano, y conversaron con académicos, productores de maíz, industriales e incluso fueron a Washington y escucharon a miembros del Departamento de Enegía del Usda.

Descubrieron que es una verdadera revolución. Las plantas de etanol aparecen por doquier, los surtidores de E-85 (como se denomina a la mezcla de 85% de etanol y 15% de gasolina) están cada vez en más bombas de bencinas a lo largo de todo el país; las grandes marcas de automóviles se preparan a doblar su producción de vehículos adecuados para usar el alcohol; el tema es portada de todo tipo de revistas. También vieron cómo los productores de maíz, ante promesas de un aumento desmesurado de la demanda, se soban las manos a la espera de que los precios del grano alcancen niveles nunca antes vistos.

Pero también escucharon voces, en todos los sectores, que alertan que esto puede ser una fiebre como la del oro, que comenzó en California hacia 1849. Por ello, advierten las mismas voces, hay que avanzar con pies de plomo para evitar que la revolución se convierta en un sueño que deje un descalabro agrícola y económico de proporciones mayúsculas. Y también que se deben tomar precauciones para que no ocurra lo que pasó en Chile con el salitre, que una vez descubierta una alternativa más eficiente dejó a muchos arruinados.

Prende la mecha

Los norteamericanos son extremadamente patriotas. Por ello, cuando en septiembre de 2005 el Presidente George Bush firmó la ley de combustibles renovables, estableciendo que a 2012, el 30 por ciento de los combustibles debía provenir de fuentes alternativas, encendió la mecha del etanol.

Para ellos ésta no es sólo una alternativa medioambiental o energética. En realidad, es una decisión estratégica, por la que el país está dispuesto a invertir en el desarrollo de este nuevo combustible. Lo vislumbran como la posibilidad de concretar el nuevo sueño americano: liberar al gigante del norte de la dependencia del petróleo importado, que hoy representa el 60% del consumo de ese país.

Y de eso están todos convencidos.

Nosotros no podemos seguir dependiendo del petróleo. Necesitamos tener nuestro propio abastecimiento, y si eso se transforma, además, en una buena alternativa para dar salida al maíz, está claro que es conveniente, dice Roger Cooper, dirigente de una cooperativa de 150 agricultores, en Springfield, Illinois, que quiere instalar su propia planta de etanol.

Hay otros estímulos, como una demanda creciente. Esto, porque hace unos meses se descubrió que las aguas subterráneas de California estaban contaminadas con MTBE, un aditivo de la gasolina considerado cancerígeno. Una legislación estableció en ese estado la necesidad de cambiarlo o arriesgarse a demandas. Actúa como un subsidio indirecto y que benefició al etanol, la alternativa más eficiente para reemplazar el MTBE. La medida ya se aplica en 25 estados norteamericanos y se espera que antes de fin de año estará en al menos otros cinco.

Por ello, la mecha prendió muy rápido. Tanto que a fines de septiembre había ya 102 plantas de etanol funcionando, más de 45 en construcción y numerosos otros proyectos en espera de aprobación. Casi todo concentrado en los estados del mediooeste norteamericano conocidos como el cordón del maíz.

A ese ritmo se estima que entre 2005 y 2010 se doblará la producción de etanol y llegarán a los 30 mil millones de litros (alrededor del 5% del consumo de gasolina en Estados Unidos).

Esto es una verdadera fiebre del oro, dice el profesor Jess Lowenberg-DeBoer, director del Departamento de Programas Internacionales en Agricultura de la Universidad de Purdue, en Indiana.

Fiebre que está impactando en el maíz. Porque para producir esos volúmenes de alcohol se requeriría prácticamente toda la cosecha actual norteamericana, que alcanza a cerca de 275 millones de toneladas.

Producir un 30% más de bioetanol significaría usar todo el maíz de Estados Unidos, explica Lowenberg-DeBoer.

La reacción es entonces en cadena: a mayor demanda, mayor precio. Y la teoría arroja números más que atractivos para los agricultores. Les dice que - de mantenerse las condiciones actuales de precio del petróleo y de apoyos legislativos indirectos o directos- el bushel (equivalente a 25 kilos) podría alcanzar incluso los US$ 5. Cien por ciento más de los US$ 2,25 que reciben por estos días.

Los rostros de los productores chilenos se iluminan ante tanta maravilla. Las algo más de 120 mil hectáreas de maíz se venden en Chile básicamente a la industria de alimentos animales. Y los precios siempre dejan descontentos.

Sin embargo, la sonrisa de los chilenos tiene corta duración. Analistas y académicos norteamericanos intentan ser realistas y establecen que el precio más alto podría rondar los US$ 3,5, en 2008. De hecho, a pesar de la efervescencia que se vive en la actualidad, el valor del grano no ha remontado como se esperaba. En realidad, los más beneficiados actualmente son los productores que están cerca de las plantas, que por los menores costos de transporte, están recibiendo hasta US$ 0,10 más por bushel y los que más ganan con suerte están en los US$ 2,50.

¿Es tan dorado el futuro?

Los expertos estadounidenses no se detienen ahí. Encienden luces rojas cuando se refieren al impacto global que podría tener el uso del grano como materia prima del etanol.

Al ritmo de instalación actual de plantas de etanol en Estados Unidos y pensando en sustituir sólo un 5% de la necesidad de gasolina, la demanda de grano sería tal que al 2008 podría haber una situación crítica, dice Jeff Atkinson, de la Asociación Green and Fields.

Se refiere a que podría no quedar nada disponible para otros usos. Eso afectaría, entre otras cosas, la producción de carnes y de aves. Y no sólo la norteamericana, pues ese país es proveedor de maíz de muchas naciones, por lo que ocurre con ese producto determina incluso el precio de otros cereales.

La solución parece obvia: plantar más maíz. Ya está ocurriendo. Se estima que en 2007 la superficie norteamericana aumentará en un 10%.

Pero aun así los números no dan. Porque cubrir la demanda que existiría al 2012 significaría cosechar del orden de 150 mil millones de toneladas más que las actuales.

Los chilenos vuelven a abrir los ojos. Eso podría significar una alternativa para el maíz chileno de abastecer a los que queden sin producto.

No es tan claro, eso sí. Porque en realidad, los norteamericanos ya trabajan en generar variedades de maíz que respondan a las nuevas necesidades.

Se puede aumentar el rendimiento tanto en el campo como en el proceso con el uso de nuevas tecnologías y de variedades desarrolladas específicamente para eso, que sean más eficientes en términos de rendimiento, con más almidón y mayor grado de fermentación. Temas que se están trabajando y donde ya hay semillas próximas a ser lanzadas al mercado, indica Phoong Tang, de Monsanto.

Por otro lado, no está tan claro que se vaya a producir efectivamente un déficit de alimentos, pues si las plantas están bien diseñadas, del maíz podría obtenerse no sólo etanol, sino además un producto que se denomina DDGS y que es un concentrado de las proteínas que requieren los cerdos, aves y el ganado, por lo que es de un alto valor. Además, queda un tercer residuo que es el CO2, altamente utilizado en la industria de bebidas, por ejemplo.

A los productores chilenos les queda claro entonces. El negocio aquí es más que sólo producir el grano. El ideal es sembrar el maíz, instalar la planta de etanol para venderlo a las empresas de combustible, y continuar abasteciendo a la industria de los alimentos, ahora con un producto más caro.

Prepararse para aterrizar

Más allá de precios y volúmenes, el tema más preocupante es que el maíz sería sólo un producto de transición, mientras se depura la tecnología que producirá etanol a partir de lignocelulósicos (por ejemplo, cañas, ramas y otro tipo de biomasa).

Por ahora, está en pañales. Sólo existe una planta piloto en Canadá que está haciendo las pruebas.

De todas formas queda la inquietud: ¿qué pasará con los maiceros cuándo la materia prima deje de ser el grano?

Pros y contras bien evaluados, lo concreto es que Estados Unidos está dispuesto a jugarse por que la revolución del etanol sigue en marcha, pues su apuesta es más allá que solucionar problemas agrícolas o ambientales.

No está de más tener en cuenta que para Chile, al igual que para los norteamericanos, pasa por decisiones de tipo estratégico. Mientras los estadounidenses están dispuestos a cualquier cosa con tal de dejar de depender del petróleo extranjero, para Chile contar con una producción propia de combustible - etanol o diésel- significará también dejar de depender de otros, al menos en parte, dar nuevas alternativas a los agricultores y disminuir la contaminación que siempre complica en las grandes ciudades.

La pregunta entonces es ¿hasta dónde está dispuesto el Estado a cambiar legislaciones e invertir efectivamente para producirlo? Está por verse. Por ahora, en el Ministerio de Agricultura, junto con el de Minería, están abocados a conocer el tema en profundidad para entregar una propuesta de bioenergía antes de fin de año a la Presidenta Michelle Bachelet. Por estos días el ministro Álvaro Rojas está conociendo del tema en Alemania, especialistas en biodiésel, y acaba de lograr un acuerdo donde los germanos prometen cooperación en estas materias.

Patricia Vildósola Errázuriz., El Mercurio

Coaching: una buena herramienta para mejorar el desempeño

El coaching puede ser un instrumento eficaz para mejorar el desempeño de los directivos y empleados; y de la organización en su conjunto. Cuando una empresa advierte que no obtiene los resultados deseados o que, dentro de la compañía, hay personas o grupos que no están logrando los objetivos previstos por fallas de liderazgo, comunicación o trabajo en equipo, el coaching puede ser una herramienta eficaz para mejorar el desempeño de sus directivos y empleados, y de la organización en su conjunto.

¿Cómo? A través de un "coach", un observador externo con formación profesional que ayude a identificar las dificultades y límites a superar, considere opciones no contempladas hasta ese momento, y facilite los procesos para producir un cambio efectivo.

Para ello, el coach debe realizar un diagnóstico previo lo más completo posible, detectar capacidades y potencialidades a desarrollar por un gerente o un grupo de empleados de una empresa, y diseñar una planificación que permita pensar el trayecto a recorrer para ir del escenario actual a la situación deseada.

El director de Taishi Consulting, Omar Ossés, observa que "a menudo, cuando una empresa proyecta su futuro, lo hace en función de su pasado. Pero para producir un salto significativo, hay que plantearse una meta y ver qué falta hoy para lograrla. Se puede concebir un escenario futuro totalmente desafiante, a partir del cual pensar hacia atrás qué hay que hacer, mes a mes, para alcanzarlo".

En esta tarea de asistencia, el coach ayuda a cuestionarse la forma de observar la realidad y a visualizar y resolver los obstáculos que impiden un cambio, y sugiere acciones en pos del resultado que se busca.

Individual u organizacional

Existen distintos modelos de coaching: algunos se centran en la persona, mientras que otros hacen foco en la organización.

La línea predominante del coaching individual en la Argentina es el ontológico y consiste, según explica Ricardo Mayer, de la consultora Schein Transitions Advisors, "en intervenciones dialogadas, a través de entrevistas orientadas a que la persona pueda ver por qué no está obteniendo los resultados deseados. Se promueve la observación y el ejercicio de mirar el mundo desde otros ángulos".

En el coaching organizacional, se trabaja sobre un equipo y su patrón de conducta. Como en general las dificultades que surgen en las organizaciones son entre personas o grupos —ya sean de liderazgo, comunicación, vinculación o motivación—, y obstaculizan la productividad, la coordinación interna y el bienestar de los empleados, la tarea del coach consiste en generar estrategias para desarticularlas.

Liliana Zamora, directora del Centro de Coaching Sistémico TM, fundamenta los motivos para focalizarlo en la organización: "Que una persona cambie su conducta no garantiza que la organización mejore sus resultados, porque también tiene que modificarse la interacción entre sus miembros y el contexto. Es necesario identificar las palancas que pueden facilitar esos cambios e intervenir en forma sistémica a nivel personal, grupal y organizacional".

Tanto el coaching individual como el organizacional tienen como eje la comunicación, ya que se basan en escuchar y hablar. "Lo que hace un jefe con su gente es básicamente hablar —por medio del lenguaje verbal, escrito o corporal— y escuchar. El coach puede entonces ayudar a desarrollar las competencias conversacionales y así mejorar la comunicación, el uso del lenguaje y estar alerta en la escucha", señala Mayer.

Pero además de centrarse en el lenguaje, el coaching aborda lo corporal y lo emocional. Por eso puede enseñar a manejar las emociones y a reducir los períodos reactivos que generan conmoción en la persona, para así poder tomar decisiones más centradas.

Las capacidades que se aprenden o incorporan en el ámbito de trabajo a través del coaching pueden trasladarse a la vida personal, ya que esta disciplina apunta también al equilibrio en las distintas esferas de la vida de las personas.

Mariel Fitz Patrick, CLARIN

Cómo crear valor para la sociedad

Para construir su reputación, las empresas deben responder crecientemente a las demandas de diversos grupos de interés.

Hay una frase famosa de Milton Friedman: "el negocio de los negocios son los negocios"(the business of business is business). El premio Nobel de economía de 1976 quería decir con esto que el único propósito de las empresas es crear valor para sus accionistas. Punto.

Para satisfacer a los accionistas, la gestión se centraba en las variables duras: productos, ventas, finanzas. De los resultados producidos por estos activos tangibles dependía el valor de la compañía y de sus acciones.

Treinta años después, la perspectiva ha cambiado. Los activos tangibles han perdido peso relativo. Según Robert Kaplan, profesor de la Harvard Business School, representan hoy apenas el 15% del valor de una compañía. El resto lo aportan los activos intangibles.

La tecnología y el avance de la globalización permiten hoy producir bienes y servicios de cada vez mayor calidad, pero crecientemente homogéneos. La reputación corporativa y de las marcas son factores cruciales de diferenciación.

Nueve de los 11 atributos que conforman la reputación empresaria que mide el Ránking de Prestigio que se publica en esta edición son variables intangibles. Los atributos relevantes, según los propios ejecutivos que son encuestados para elaborar el ranking, incluyen la ética, la transparencia, la Responsabilidad Social Empresaria (RSE), el cuidado del medio ambiente. Son los nuevos activos que ocupan cada vez más el tiempo y el esfuerzo de los máximos dirigentes de las organizaciones.

Ya no se trata sólo de complacer a los accionistas (shareholders) sino también a un amplio conjunto de partes interesadas (stakeholders), que incluyen a los clientes, proveedores, los empleados y sus familias, los consumidores, las comunidades locales, las administraciones locales y nacionales.

Charles Fombrun, padre del management reputacional, define la reputación como "la unión racional que los stakeholders tienen con una compañía".

Está comprobado que esta relación mejora la oferta comercial de las empresas (reforzando las marcas), atrae y retiene talento, actúa como un escudo contra las crisis y hasta eleva el valor bursátil. Las empresas que integran el ranking de prestigio de la revista Fortune tienen una mejor evolución bursátil que las que no figuran.

Pero además es el propio peso creciente de las empresas en las economías lo que multiplica las presiones en favor de un mayor activismo social. De las 100 economías mas grandes del mundo, 29 son corporaciones. Compañías como Techint o Repsol-YPF tienen una facturación superior al PBI de países como Uruguay.

Se estima que en 2010, la contribución de las más de 60.000 empresas multinacionales al PBI mundial alcanzará al 50%, comparado con el 35% en 2000.

Según Ian Davis, CEO de McKinsey, los líderes empresarios no deberían temerle a este mayor activismo público y a una contribución positiva a la sociedad (a la Bill Gates). Va en favor de su propio interés de largo plazo y el de sus accionistas, escribió en un largo informe publicado en The Economist en mayo de 2005.

Y agregó que, como propuso Rousseau hace 200 años, deberían firmar un nuevo contrato social.

Pablo Maas.

Las cien empresas más admiradas de la Argentina

Arcor volvió a ocupar nuevamente el primer puesto en el podio. El segundo puesto fue para Coca-Cola, y Repsol YPF se llevó el tercer lugar. Veintiún compañías ingresaron en 2006 al ranking de prestigio de empresas elaborado por el Centro de Estudios de la Opinión Pública (CEOP). Y si bien las que figuran en el top ten son prácticamente las mismas que en años anteriores —con la excepción de Cervecería y Maltería Quilmes, que subió de la 12º a la décima ubicación, desplazando a Ford Motors al 14º lugar—, sólo dos mantienen los mismos puestos que ocuparon en 2005: Arcor, en la primera posición, y Repsol YPF, en la tercera.

En los demás lugares dentro de los primeros diez hubo "saltos" hacia arriba o hacia abajo, siendo el más espectacular de ellos el de Coca Cola, que escaló desde el séptimo puesto en 2005 al segundo en esta oportunidad, lugar que antes ocupaba Unilever, hoy en la cuarta ubicación.

De modo que el primer dato que salta a la vista al examinar esta edición del ranking es que éste fue "un año de movimientos", que Daniel Melero —presidente de la Asociación Argentina de Agencias de Publicidad y presidente de BBDO—, explica por el crecimiento que se produce en las variables económicas. "A causa de esto, las empresas se encuentran en plena lucha por acaparar la mayor parte posible del incremento que está habiendo en cada categoría", sostiene Melero.

La otra cara de la moneda es que, no por haber empezado a transitar la senda de la recuperación económica, la Argentina está dejando de ser un país periférico —es decir, menos estable que los desarrollados—, lo que constituye otro modo de ver esta relativa poca estabilidad en los puestos que cada compañía consiguió. Esto se nota claramente en la comparación con el estudio de este mismo estilo que se realiza en los Estados Unidos (Interbrand para Business Week), en el cual sólo hubo dos ingresos este año en el ranking de las empresas más prestigiosas; y cuyos primeros seis puestos se mantuvieron sin modificaciones, hace notar Melero. Ya puede apreciarse la diferencia entre este cuadro de situación y el hecho de que 20% de las compañías listadas en esta edición del ranking del CEOP esté formado por empresas ingresantes.

Percepción del prestigio

"La percepción de prestigio en la Argentina se encuentra inevitablemente influida, no sólo por lo que una empresa determinada haya realizado en forma exitosa o desafortunada durante el año, sino incluso por la performance de compañías que a veces ni siquiera pertenecen a su misma categoría", apunta Melero. "Contrariamente, en los mercados de países desarrollados, las empresas son terriblemente estables y para ganar una posición en un ranking como éste es necesario mucho tiempo y esfuerzo coherente", agrega.

El punto es tanto más elocuente cuanto que los encuestados para la elaboración del ranking del CEOP no son gente "de a pie" que puede estar siendo influida, por ejemplo, por una campaña publicitaria exitosa que esté teniendo lugar en el momento de la muestra, sino que se trata de personas que ocupan niveles jerárquicos dentro de organizaciones corporativas, es decir, que conocen el paño y que, en cierta medida, están opinando sobre competidores o, cuando menos, colegas.

Coincidencias

Sin embargo, otro dato revelador relacionado con éste puede ser el hecho de que "si esta encuesta se hubiera realizado entre dirigentes de la sociedad civil, es probable que se obtuvieran resultados muy parecidos", según señala Carolina Biquard, fundadora de la Fundación Compromiso. "Cada vez más, la reputación y el prestigio de una empresa están vinculadas con las expectativas que la sociedad tiene sobre ella; y estas expectativas lentamente van mutando para ponerlas en un rol activo frente a la necesidad de participar en determinados problemas sociales", fundamenta Biquard.

Desde esta óptica, esta discípula de Peter Drucker afirma categóricamente no estar extrañada por el hecho de que Arcor, Coca Cola y Repsol YPF hayan acaparado el podio. "Son las empresas que más se han profesionalizado en estos años y las que más han incorporado sus inversiones sociales a su estrategia de negocios, así como a una visión a mediano plazo. Son también las que más tejen alianzas con organizaciones sociales serias; las que invierten a mediano plazo; las que mantienen canales de comunicación abiertos con muchos sectores sociales", analiza Biquard.

Tal parece que habrá que acostumbrarse a que la responsabilidad social empresaria (RSE) es algo más que otra sigla que está de moda para lucirla en los brochures o declamarla en los claustros académicos. De hecho, Biquard destaca que se haya transformado el atributo "compromi so son la comunidad" en "RSE", lo cual, sumado a la incorporación de la visión estratégica del negocio, hace que se obtenga "una mirada un poco más compleja sobre el rol de la empresa en la sociedad y una percepción de que la profesionalización en RSE redunda en la reputación de la compañía y, por lo tanto, en su prestigio".

Es así que este factor también puede haber incidido en la "movilidad" que señalaba Melero, vinculada con el crecimiento económico y el acentuamiento de la competencia. "El concepto de las necesidades sociales, en un escenario cada vez más complejo, está tomando nuevas dimensiones. Y las empresas que se animan a explorarlas, a participar de la respuesta a esas necesidades —sin perder de vista su misión y su responsabilidad con sus clientes directos— seguirán a la vanguardia", concluyó Biquard.

Sectores en foco

Otro elemento a tener en cuanta al enfocar la lectura en las empresas ingresantes marca dos áreas a observar, según señala Melero: "Cinco de las empresas que entraron al ranking este año están relacionadas con el mundo tecnológico, que vuelve a ganar presencia porque el crecimiento y cierta 'velocidad de crucero' que está tomando el país nos alejan de las necesidades básicas (alimentación). Esto habla de que se percibe una evolución de la Argentina". Las empresas en cuestión son las compañías de hardware 3M y Apple Macintosh (95º y 72º, respectivamente), la proveedora de acceso a Internet Fibertel (87º), la empresa de software SAP (37º) y la de artículos de electrónica y electrodomésticos Siemens (74º).

El otro mercado que está tomando envión y que se refleja en esta medición es el turismo. "Que dos hoteles sean protagonistas de una de las más grandes escaladas de posiciones este año, y que un tercero sea ingresante al ranking marca el boom de la industria turística. Que otros dos hoteles también hayan bajado en el ranking sensiblemente respecto de 2005 no hace más que confirmar que la categoría está en ebullición", pondera Melero.

Respecto de las subas y bajas, Melero se refiere, respectivamente, al Four Season (que subió 20 posiciones hasta ubicarse en el puesto 59º), al Sheraton (15, al 28º); y, en cuanto a las bajas, al Hilton (que cayó 34 lugares, hasta el 91º) y al Alvear, que este año se ubicó 64º, 15 posiciones debajo de la obtenida en 2005. El hotel ingresante es el Sofitel, que hizo su debut en el puesto 86º.

Federal y exportadora

En cuanto a las compañías que están en el podio, como se decia al comienzo, son las conocidas de siempre, y las razones para su ubicación saltan a la vista.

Con sus 38 plantas industriales —30 en la Argentina, cuatro en Brasil, tres en Chile y una en Perú—, Luis Pagani, presidente del Grupo Arcor, está convencido de que lo que consolida a la organización en primer lugar tiene mucho que ver con el hecho de que ésta sea argentina, claramente "federal", y muy exportadora. (Ver página 6).

Arcor estima que en 2006 facturará 1.500 millones de dólares. Tiene 20 mil empleados y oficinas comerciales en los Estados Unidos, Canadá, Colombia, Ecuador, Uruguay, Paraguay, Bolivia, Venezuela, Sudáfrica y España. Cuenta asimismo con nueve centros de distribución: cinco en la Argentina, tres en Brasil y uno en Chile.

Entre sus credenciales figuran la de ser el principal productor mundial de caramelos; el mayor exportador de golosinas de la Argentinia, Brasil y Chile; y el mayor exportador de caramelos del Perú. Asimismo es líder argentino en la producción de cartón corrugado; uno de los principales productores argentinos de leche —cuenta con siete tambos industriales que producen 26 millones de litros anuales— y produce asimismo 110 mil toneladas de azúcar por año en su ingenio La Providencia, en Tucumán. También es el principal productor argentino de alcohol etílico.

Seis para embotellar cien

Por su parte, a Fernando González Duque, gerente general de Coca Cola de Argentina, le parece decisivo destacar, para explicar la buena performance que obtuvo la compañía, el rol de los seis grupos embotelladores que forman parte del sistema en el país: Coca Cola Femsa de Buenos Aires, Reginald Lee, Embotelladora del Atlántico, Coca Cola Polar de Argentina, Yege y Guerrero. La compañía tiene 13 mil empleados entre directos e indirectos, y un portfolio de más de cien opciones, considerando todas las marcas y presentaciones. Entre ellas se destacan la Coca Cola "normal" y la "light"; Fanta, Sprite, Quatro, Schweppes, Cepita, Dasani y Hi-C.

Coca está muy orgullosa de su programa Futuro Cercano, que consta de cinco proyectos diferentes para facilitar el acceso de los niños a la educación: Sed de Futuro (becas para 700 chicos); Escuelas por el Cambio (ayuda a la gestión de escuelas públicas); Nuevo Centro Modelo de Prevención de la Desnutrición Infantil (talleres de educación para familias); Arreglo mi Escuela (mejora edilicia para escuelas rurales) y Escuela Taller Pescar (para adolescentes).

Tercera y primera

Repsol YPF, por su parte, anotó el año pasado ventas netas por 22 mil millones de pesos, con un resultado neto de 5.337 millones. Para el trienio 2007-2009 prevé invertir 6 mil millones de dólares, de los cuales 4.600 se destinarán a exploración y producción. El plan contempla además inversiones en las áreas de refino, marketing y química; así como el desarrollo del programa de perforación de pozos off-shore.

De este modo, la compañía se jacta de ser "el primer inversor privado de la Argentina", así como el primer exportador: en 2005, sus exportaciones ascendieron a 2.875 millones de dólares, 5% más que el año previo. "Somos uno de los principales contribuyentes al superávit de la balanza comercial", afirman en la empresa. Si es por contribuir, en Repsol YPF aseguran además que son el contriyente número uno, al haber pagado 11.391 millones de pesos en concepto de impuestos y regalías.

Y por si le faltara algún blasón, también subrayan que son uno de los principales empleadores del país, dando trabajo de forma directa a 10 mil personas, más otras 20 mil en forma indirecta.

En cuanto a su portfolio de productos, incluye, además de combustibles, gas licuado de petróleo, lubricantes y derivados, productos químicos y fertilizantes, sin mencionar la exploración y la producción de petróleo y gas natural.

Paula Ancery, Clarin

Buenos Aires, marca registrada. ¿Cómo se vende una ciudad?

Para el gurú del marketing, Philip Kotler, todo se compra y se vende. Y las ciudades también. Algunos lineamientos estratégicos a tener en cuenta en estos tiempos de auge turístico de la Reina del Plata.

El año pasado, Madrid creó una nueva marca que tratará de proyectar a nivel global con su candidatura a las Olimpiadas del 2016. Bogotá ha transformado su percepción en la arena global a través de infraestructuras integradoras de transporte. Curitiba, por su parte, articuló exitosamente una nueva identidad urbana en torno al medio ambiente.

Estos hechos manifiestan la importancia que la creación de marcas poderosas está adquiriendo para las ciudades. Para lograrlo, se requiere la colaboración de dos sectores que sólo recientemente están empezando a dialogar de manera integral: el mundo de la gestión empresarial y el mundo urbano.

Fruto de este diálogo es la aparición de una nueva gestión de las ciudades y un interés por reinventar sus marcas. El "city branding" busca generar conciencia acerca de la necesidad de optimizar el conjunto de servicios que prestan las ciudades.

El principal obstáculo para avanzar en este sentido es la débil percepción de la importancia de este reto tanto para los ciudadanos como para los responsables públicos.

En nuestra experiencia, el diseño de marcas para ciudades se asemeja al juego del "tres en línea". El objetivo: alinear tres fichas.

La primera ficha es la configuración física de la ciudad que nos habla silenciosa desde su historia. El urbanismo de una ciudad condensa su tradición y es el más fiel indicador del segundo elemento clave: su identidad.

El rostro de las ciudades nos habla de los rasgos que unen a sus habitantes. Hallar estos nexos requiere un enfoque interdisciplinario que combine el análisis histórico, arquitectónico y urbanístico con técnicas de investigación de mercados. El resultado de esta primera fase es la definición de la identidad de la ciudad y cómo esa identidad se manifiesta en sus ciudadanos.

La segunda fase se orienta hacia la proyección de la identidad en forma de imagen. Los valores sobre los que se sustentará la marca proceden de la fase anterior ya que han de ser genuinos. Las técnicas son similares a las del diseño de marcas en el mundo empresarial.

Nuevamente, se necesitan herramientas de investigación de mercados, en este caso, orientadas tanto hacia adentro (aceptación y generación de cohesión ciudadana) como hacia afuera (atractivo de cada uno de los vectores propuestos en los diferentes públicos objetivos: turistas, inversores,...).

En esta fase hay que tomar importantes decisiones. Por ejemplo: ¿estrategia paraguas o posicionamiento único? Para el análisis estratégico de dónde se quiere posicionar la ciudad es necesario un análisis de la competencia y un diálogo con los stakeholders urbanos, que deben implicarse a lo largo de todo el proceso en busca de fórmulas de colaboración público-privadas originales.

Finalmente, llega el momento del diseño material de la marca y el plan de medios para impactar a los ciudadanos y al resto de clientes urbanos. Aquí es fundamental gestionar la organización de un evento o de una intervención urbana emblemática que permita proyectarla y relacionarla, de nuevo, con su identidad, que se moderniza y transforma junto con la nueva marca ofreciendo nuevas formas de vivir la ciudad coherentes con los nuevos valores preconizados. El test de concepto de actuaciones urbanas relevantes juega aquí un papel clave.

Desde el Foro de Gestión Urbana del Instituto de Empresa apostamos de manera decidida por esta nueva gestión de las ciudades, integrada y multisectorial. En este marco, estamos implicados en procesos de creación de marca para ciudades con metodologías que permitan cumplir el doble objetivo de articular identidades coherentes e integradoras y proyectar imágenes atractivas.

Hermenegildo Seisdedos, Director del Foro de Gestión Urbana del Instituto de Empresa

Del "si no puede medirlo, no lo haga" al "¡mídalo y hágalo!"

Un viejo proverbio del management reza: "si no puede medirlo, no lo haga". ¿Qué ocurre con las actividades de servicios donde las dificultades de medición son constantes? El surgimiento de nuevas técnicas está cambiando el panorama.

Tradicionalmente, la eficiencia de las actividades de servicios ha sido difícil de medir. Debido a las dificultades para cuantificar el capital humano, la medición del rendimiento del sector terciario suele arrojar muchas incógnitas. La productividad de los distintos trabajadores suele ser despareja por las diferencias en experiencia, habilidades, y motivación.

Sin embargo, advierte el estudio Measuring Performance in Services de la prestigiosa publicación McKinsey Quarterly, estos tiempos están llegando a su fin. Novedosas metodologías, extraídas de las manufacturas, ahora permiten cuantificar de manera cada vez más precisa la performance de estas compañías. A través de un constante monitoreo del rendimiento del trabajo, pueden detectarse ineficiencias y expandirse las mejores prácticas a lo largo y ancho de la organización.

¿Cuáles son las claves para medir la performance de los servicios?

Primero, una regla fundamental: "No te compararás con otras empresas". Las firmas industriales se comparan constantemente con sus competidores para imitar las mejores prácticas. En los servicios, las comparaciones son vanas y hasta pueden resultar pésimas consejeras.

En lugar de buscar referencias afuera, señala el estudio de McKinsey, mejor concentrarse en las condiciones internas. Un método fundamental es la confección de un "árbol de costos", para descomponer el costo global en una serie de costos parciales. A través de un parcelamiento de las mediciones, puede obtenerse una noción más acabada de la eficiencia de las distintas secciones de la compañía.

La medición debe indagar en profundidad dentro de la generación de costos. Conocer únicamente el costo por empleado y su productividad horaria no es suficiente. El número de variables debe expandirse al máximo: tiempos promedio por tarea, actividades más rentables, número de incidentes por día (o por producto), etc... A mayor cantidad de datos e indicadores, más crítica y acertada será la evaluación de la performance organizacional.

Aplicando estas medidas, señala el estudio de McKinsey, toda empresa de servicios puede conocer la eficiencia de sus distintas actividades y tomar las medidas necesarias para mejorarlas. Sin embargo, el establecimiento de mecanismos confiables de medición no se hace de un día para otro. Se trata de un proceso donde datos, técnicas e indicadores se van actualizando mientras la empresa va definiendo qué es lo que le interesa medir. Los resultados se van evaluando sobre la marcha y las mediciones se van ajustando.

En definitiva, el establecimiento de precisos mecanismos de medición en actividades de servicios no es una iniciativa sencilla. Lleva tiempo y dinero. Sin embargo, la recompensa lo vale: una visión más exacta de los costos y la posibilidad de fijar precios adecuados para la maximización de beneficios. El viejo proverbio está a punto de cambiar: "¡Mídalo y hágalo!". Clarin.

La misteriosa paradoja de bajar la calidad para mejorar los resultados

Los gurúes coinciden en que siempre hay que brindar servicios de máxima calidad. Pero en algunos casos, las empresas de IT pueden mejorar sus ingresos bajando deliberadamente la calidad de sus servicios. ¿Cómo se explica la paradoja?

"Mejorar el servicio al cliente es siempre la llave para maximizar ingresos y mejorar la posición competitiva". ¿Quién se atrevería a desmentir esta afirmación sin arriesgarse a caer en el ridículo? La sabiduría convencional del management aconseja perseguir siempre la máxima calidad.

Sin embargo, advierte el artículo Designing for Price de Columbia Business School, tan sabio consejo no siempre funciona en un sector tan particular como el de IT. En muchos casos, los proveedores de servicios tecnológicos tienen la capacidad de brindar a sus clientes un mejor servicio sin costo adicional para la empresa. Y, sin embargo, deciden no hacerlo. ¿Cómo se explica la paradoja?

Suponga que un proveedor de servicios de internet ofrece dos clases de abonos: uno veloz y otro lento. Para la empresa, el costo de brindar cada servicio es prácticamente el mismo. Claramente, el objetivo será que la mayor cantidad posible de clientes opte por el servicio veloz (de mayor tarifa). ¿Cómo lograrlo?

Según el estudio de Columbia, la solución óptima consiste en proveer deliberadamente una conexión más lenta a los clientes básicos, aun cuando se podría ofrecerles el servicio veloz. De esta forma, se genera un incentivo para que el cliente se pase al abono "Premium".

En definitiva, advierte el estudio de Columbia, no siempre la calidad del servicio redunda en un aumento de beneficios. En el corto plazo, la racionalidad indica que hacer lo contrario puede resultar más eficiente.

La implementación de una estrategia de este tipo exige un trabajo conjunto entre los departamentos de Marketing y Operaciones. Son los ejecutivos de Operaciones quienes controlan las variables que hacen a la calidad de servicio. Pero es la gente de Marketing la que fija precios y segmenta el mercado. Clarin.

Disculpe señora, la entrega va a demorar unas semanas. Una huelga en Asia paralizó nuestra producción

A los supply chain managers globales les cuesta conciliar el sueño. Es cierto, la globalización de la producción y el offshoring han hecho maravillas para la eficiencia. Pero también ha aumentado su consumo de tranquilizantes.

Michael Dell lo sabe a la perfección. La supply chain importa. De hecho, él construyó una gigantesca corporación gracias a una cadena global de suministro de enorme eficiencia, basada en la tercerización de casi todos los procesos. Así, con computadoras a 400 dólares desplazó a las venerables IBM, HP y Toshiba.

Sin embargo, todo tiene un límite. A medida que la ultra globalización multiplica la eficiencia, también potencia los riesgos de interrupciones en el suministro. Las cadenas globales son extremadamente frágiles. Un golpe de estado en Filipinas, el incendio de una fábrica en Guatemala, el Tsunami asiático o una huelga de camioneros franceses pueden trabar todo el mecanismo.

Para el consumidor, esto significa una demora en los plazos de entrega. Para la empresa, una destrucción de credibilidad ante clientes y stakeholders.

Precisamente, en una encuesta de la aseguradora especializada en supply chain, FM Global, 600 CFOs de corporaciones globales declararon que los riesgos de una interrupción en la cadena son los más significativos que enfrentan sus empresas. Y, de hecho, es un riesgo muy costoso. Recuperarse de una falla en la supply chain puede insumir nada menos que dos años.

Por lo tanto, advierte la investigación de FM Global, los supply chain managers deberían preocuparse menos por el recorte de costos y más por la reducción de riesgos (que, en última instancia, es sólo otra manera de reducir costos).

En esta tarea, lo primero es detectar los puntos vulnerables de la cadena: ¿Dónde están las debilidades? ¿Provisión de materias primas? ¿Producción? ¿Ensamblaje? ¿Almacenamiento? ¿Distribución? ¿Cuál es la región políticamente más inestable? ¿En qué país los sindicatos son más combativos? ¿Adónde son mayores los riesgos de desastres naturales? ¿Qué proveedores externos son los menos confiables?

En base a estas preguntas, debe elaborarse un mapa detallado de los riesgos. ¿Cómo afectan a la normal producción y distribución de los distintos bienes? ¿Qué unidades de negocio son más vulnerables? Cada riesgo se valora numéricamente según su probabilidad de ocurrencia.

Finalmente, con esta información se elabora una guía para prevenir los problemas. Por ejemplo, escapar de los países con mayor riesgo político, elegir los proveedores más cumplidores, etc.

Pero en algunos casos, por más recaudos que se tomen, jamás pueden preverse perfectamente los infinitos factores que pueden paralizar la cadena.

Por eso, la clave es la preparación. La empresa debe contar con un manual de procedimiento con los cursos de acción a seguir una vez que la cadena se interrumpió. ¿Una erupción volcánica destruyó la fábrica de Indonesia? No hay problema. Los barcos con materias primas ponen proa hacia Camboya, donde otra planta de la empresa puede suplir esa producción.

De esta forma, a través de una cuidadosa planificación, es posible llegar al sueño del supply chain manager global: una cadena a prueba de balas y, en última instancia, un mejor servicio al cliente y un máximo valor para el accionista. Clarin.

¿Temporada de despidos?

Un sondeo que la firma DBM realizó entre empresas locales y multinacionales revela que el 89,7% de ellas enfrentará cambios organizacionales en los próximos meses.

Los vientos de la economía mundial todavía soplan a favor, pero por algún extraño motivo, no pocas empresas se aprestan a pegar otro pequeño apretoncito a sus ya famélicas estructuras organizacionales.

Tal como advierte un sondeo que la firma DBM realizó entre gerentes de recursos humanos de empresas locales y multinacionales, la inmensa mayoría de ellas (89,7%) deberá enfrentar cambios organizacionales en los próximos meses, con todos los costos que aquello implica en términos de estabilidad en el empleo y, eventualmente, desaparición de puestos ejecutivos. Y entre las que aplicarían los ajustes más drásticos destacan, curiosamente, las del área servicios e industria.

¿Por qué lado irán esas transformaciones? Un número mayor de las firmas consultadas se abocará a afinar sus respectivas estructuras, de modo que se tornen más livianas (22,1%). Y en orden decreciente, también destacan las reingenierías y mejores procesos de calidad; nuevos sistemas de información y, finalmente, fusiones y cambios en la dirección estratégica de la empresa.

Tal como advierte Pedro Gutiérrez, consultor de DBM, este afán por aumentar la eficiencia y la calidad en el uso de los recursos humanos generará un recambio de personal, pero eso no significa, necesariamente, que los profesionales de mayor edad serán los más damnificados en este trance. "Yo diría que la mayor renovación se va a dar en las capas medias, pero si los ejecutivos mayores son capaces de asumir los cambios, no deberían ser ellos los que salen".

Sin ejecutivos

En materia de contrataciones, las cosas tampoco se vislumbran muy prometedoras. De las empresas que contratarán personal, el 30% lo hará en el segmento operario y administrativo, mientras que sólo el 15% lo hará en el segmento ejecutivo. Esto último representa un descenso de 10% en relación a las contrataciones efectivamente realizadas en este nivel durante el primer semestre de 2006.

Pero en lo profundo, ¿qué reflejan las cifras? A juicio de Gregorio de la Fuente, socio de Hewitt, se reeditó una presión "gigantesca" por reducir costos y, en ese sentido, las compañías están en plena cruzada por racionalizar aun más sus ya livianas estructuras: "No veo que podamos volver a las antiguas dotaciones, pero dado que también hay una presión por mayor calidad de servicios, ha surgido todo un cuestionamiento a esos modelos. Por eso, han proliferado, paralelamente, empresas con un carácter de boutique que aplican modelos distintos, con otros niveles de calidad".

Claro que en esto hay matices. El gerente general de People & Partners, Danilo Rojic, no cree que el apretón sea tan drástico como el que se vivió algunos años atrás. Lo que aquí ocurre es que algunas industrias bien definidas se han hecho más competitivas: "Los márgenes simplemente se redujeron para algunos y eso obliga a hacer ajustes. Lógicamente, en ese escenario los costos de los recursos humanos se hacen más críticos".

"Tampoco hay que perder de vista -sigue- que las multinacionales viven ajustando sus estructuras, viven una reestructuración permanente".

Lo que de verdad preocupa es la naturaleza del actual proceso de cambio: no sólo se echa a un tipo caro para traer uno barato, sino que los cargos gerenciales desaparecen. Las multinacionales siguen eliminando posiciones clave a nivel local, pues las decisiones en las áreas de planificación estratégica, análisis y recursos humanos, entre otras, se toman a nivel de posiciones regionales.

Claro que esto también tiene sus bemoles. En la medida que desaparecen los niveles ejecutivos locales, se hace necesario un mecanismo de control más riguroso, lo que -sumado a la distancia del mercado local respecto a los centros de decisiones- deteriora algunos procesos.

Pablo Obregón Castro, El Mercurio

La realidad de la "mano de obra barata" en China

Casi la mitad de los inmigrantes rurales en las grandes ciudades chinas no descansa en toda la semana y gana menos de US$ 125 al mes, según un informe oficial divulgado por el diario "China Daily."

El país asiático cuenta con unos 140 millones de trabajadores inmigrantes, en su mayoría residentes rurales que abandonan el campo en busca de una vida mejor en las ciudades, y cuyos derechos están recortados por el "hukou", el sistema de residencia chino que restringe la movilidad interna.

Según el estudio del Buró Nacional de Estadística, más de una cuarta parte tiene jornadas laborales de entre nueve y diez horas, por encima de las ocho que establece la ley, mientras que para un 13,61%, el día de trabajo se prolonga aún más.

La mitad de los trabajadores no recibe compensación alguna por las horas extra, a pesar de ser obligatorio por ley china, y el 80% ni siquiera tiene vacaciones pagadas, lo que obliga a muchos a no descansar para evitar la ruina.

Casi la mitad de lo que reciben como remuneración es destinado a gasto, y el resto lo suelen enviar a sus familias.

Treo 650 elegido "el mejor dispositivo de comunicación móvil"

"Estamos sumamente orgullos de que haya sido galardonado por segundo año consecutivo por una prestigiosa publicación como PC World”, comentó Federico Gros, Gerente de Marketing para Palm Latinoamérica.

Palm, Inc. obtuvo por segundo año consecutivo el premio en la categoría Mejor Dispositivo de Comunicación Móvil por su teléfono inteligente Palm(R) Treo(TM) 650 durante los premios PC World Latin America 2006.

Esta actividad anual premia a los mejores productos y servicios de IT ofrecidos en todo Latinoamérica, en diferentes categorías.

El teléfono inteligente Palm Treo 650 combina un teléfono mundial de funciones completas y diseño compacto con correo electrónico, un organizador Palm OS(R), mensajería, acceso a Internet y cámara digital, permitiendo a los usuarios organizar y simplificar su vida personal y profesional llevando todo en un solo dispositivo.

Las características y beneficios avanzados de Treo 650 incluyen:
• Soporte para correo electrónico corporativo directo a Microsoft Exchange Server 2003 usando el software de correo electrónico VersaMail(R) de Palm;
• Pantalla vibrante 320 x 320 fácil de leer;
• Memoria no volátil y batería removible;
• Tecnología integrada Bluetooth(R) para comunicarse con auriculares compatibles, kits de autos, computadoras e impresoras equipadas con tecnología Bluetooth;
• Cámara mejorada para realizar tomas óptimas con poca luz, con recursos de captación de video;
• Teclado QWERTY retro iluminado mejorado y nuevo diseño que permite escribir fácilmente;
• Para GSM, capacidad de acceso a las redes basadas en EDGE, que ofrecen velocidad de datos increíblemente rápida;
• Reproductora MP3; y
• Casilla individual para mensajería de texto e imágenes.

“Estamos sumamente orgullos de que el Treo 650 haya sido galardonado por segundo año consecutivo como Mejor Dispositivo de Comunicación Móvil por una prestigiosa publicación como PC World”, comentó Federico Gros, Gerente de Marketing para Palm Latinoamérica. “Este premio ratifica que el teléfono inteligente Palm Treo 650 es un referente en la industria de la tecnología. Su diseño, tamaño y facilidad de uso lo convierten en el mejor dentro de su categoría”.

Cómo trabajan las duplas estrella del sector financiero

Llevan años juntos y muchos comparan su relación con un matrimonio bien avenido. La clave es la confianza total en el otro, y todos destacan la creatividad en la búsqueda de soluciones como uno de los mayores beneficios de estar y hacer negocios juntos.

Cristoffanini y Cuesta, HSBC: "El tiempo crea afinidades"

Son banqueros, les gustan los desafíos y desde hace 15 años han decidido enfrentarlos juntos. Jorge Cristoffanini y Francisco Cuesta se conocieron en el Citibank hace más de 25 años. Ahí estuvieron trabajando toda la década de los 80 en áreas complementarias.

"Esa fue una época interesante donde el Citi jugó un rol importante. Se desarrolló el mercado de capitales chileno, pero también fue un período donde se vivió una importante crisis financiera", asegura Francisco.

Un par de años después coincidieron en el Chase Manhattan Bank Chile. El banco estadounidense venía pasando por una serie de problemas en Chile y por eso se decidió contratar a un ex jefe del Citibank que trajo a un equipo de 15 personas entre ellas Cristoffanini y Cuesta.

"Llegó un nuevo equipo con el proyecto de reformular y reposicionar al banco en el mercado chileno y ahí fue la primera vez que trabajamos en la misma área", asegura Jorge.

"Fueron casi cinco años muy interesantes, donde nos tocó trabajar en conjunto y armar toda un área de negocios", recuerda Francisco.

En esa época vino la fusión del banco y ellos creyeron que ya habían cumplido una etapa y era hora de emprender un nuevo desafío. Les llegó una oferta para establecer en Chile un banco holandés, el Rabobank, que era casi completamente desconocido en Chile, a pesar de ser muy grande en Europa y tener categoría triple A.

"Tenía un enfoque de negocios muy interesante con un foco en la industria agrícola y alimentaria", asegura Jorge.

Se fueron juntos al Rabobank, donde estuvieron más de siete años logrando posicionar al banco en ese segmento del mercado chileno.

Y vino un nuevo desafío: ser independientes. Durante dos años, Jorge y Francisco hicieron asesorías a distintas empresas, entre ellas el mismo Rabobank del que habían salido.

"Era un desafío hacer negocios sin tener la chapa de un banco grande", asegura Francisco.

"Además, significaba hacer algo que no habíamos hecho nunca y estar en la perspectiva del asesor y no del ejecutivo", dice Jorge.

Estaban trabajando independientes cuando se les acercó el HSBC, un gigante mundial, para pedirles que como equipo potenciaran su negocio local de empresas.

"Y nuevamente nos pareció que había un desafío y que valía la pena tomarlo", cuenta Francisco.

"Es un banco muy grande en el mundo y hay muchas tareas que hacer", asegura Jorge poniendo como ejemplo Brasil, que tiene más de 1.200 sucursales y está en todos los negocios. "Nosotros aquí hemos avanzado y vamos en la dirección correcta, pero nos queda mucho camino", puntualiza.

El desafío de ellos es usar la infraestructura local del banco sumada a sus capacidades internacionales. Y para eso tienen su experiencia, el saber que juntos han cumplido otras tareas y el saber que tienen distintos puntos de vista que los pueden "paletear" para llegar a un mejor resultado.

Jorge Errázuriz y Juan Andrés Camus, de Celfin: "Tenemos una manera de razonar muy parecida"

Para muchos esta dupla cambió el mercado financiero. Incluso algunos hablan de que en Chile hay un antes y un después de Celfin, y que ellos abrieron paso para que otros agentes no bancarios actuaran en el mercado.

Jorge Errázuriz y Juan Andrés Camus se conocen desde que eran compañeros en Ingeniería Comercial en la U. Católica y apenas egresaron crearon junto a otro socio una empresa de asesorías que funcionaba paralelamente a sus primeros trabajos oficiales.

"Era simplemente un trabajo adicional que nos permitía vernos con regularidad", comenta Jorge.

En lo formal, ambos siguieron rumbos distintos hasta que se toparon en el Bice. Jorge estaba a cargo de crear y desarrollar el banco de inversiones, y Juan Andrés llegó más tarde como gerente de finanzas. "Una buena escuela" por más de diez años.

"En Bice ChileConsult nunca tuvimos un ingreso del grupo Matte, teníamos que sustentarnos solos. Y ése es el mismo concepto que nosotros aplicamos en los negocios de las distintas áreas de Celfin", dice Jorge.

"También está la austeridad en la manera de hacer las cosas, lo que nos ha permitido crecer sin financiamiento externo, reinvirtiendo en nuestros negocios y creciendo de forma sólida y ordenada", cuenta Juan Andrés, que es quien aporta la calma al grupo.

En 1988 se embarcaron solos, partieron en el living de un departamento y dijeron "ahora o nunca". Tuvieron suerte y empuje, una mezcla que les permitió crear Celfin Capital con éxito y ser hoy uno de los principales actores del mercado.

"Nosotros nunca hemos tenido una diferencia de opinión o de criterio, tenemos una manera de pensar muy parecida", dice Juan Andrés.

"Es que siempre llegamos a la misma conclusión, porque llegado el minuto de las decisiones no tenemos diferencias", cuenta Jorge.

Tener una buena relación y complementarse en lo laboral es muy importante y por eso ellos, junto a los otros cinco socios de la empresa, tratan de evitar las diferencias.

"Somos muy amigos y, entre nosotros, hay confianza, una creatividad complementaria y una filosofía común como empresa de servicios", afirma Jorge.

Alberto Chadwick y Felipe Gana, CHG: "Tiene las habilidades que yo no tengo"

Alberto Chadwick y Felipe Gana se conocieron cuando ambos trabajaban en Financo hace más de 20 años. Se hicieron amigos porque tenían afinidad, dependían del mismo jefe y querían emprender.

"Empezamos a soñar con un proyecto independiente", dice Alberto, enfatizando que ambos tenían ese "bichito de crear algo propio".

Aprovecharon una oportunidad y crearon, bajo el paraguas de la corredora Gardeweg y García, una estructura de negocios propia enfocada en renta fija para institucionales.

"La mesa de dinero es un oficio que se adquiere con el tiempo y nosotros queríamos aprovechar nuestros conocimientos", dice Felipe.

En 1995 decidieron salir del alero de la corredora y crearon CHG Agencia de Valores, volcando en ella toda su red de institucionales.

"O tomábamos el riesgo en esa oportunidad o no lo hacíamos nunca", cuenta Alberto.

Partieron en lo que ellos llaman un "boliche" con un cableado aéreo que cruzaba por todo el recinto. Pero tuvieron suerte y buena recepción del sistema financiero. Ellos creen que fue una buena opción no identificarse con ninguna institución financiera, porque les permitió intermediar con todos y aprovechar los negocios fuera de rueda.

"Hacíamos todo y nos quedábamos trabajando hasta muy tarde en la noche; pero nos gustaba mucho", asegura Alberto.

"Tener un fin de semana largo era terrible, porque teníamos que dejar lo nuestro", cuenta Felipe.

Hace un par de años, la agencia de valores pasó a ser una corredora de bolsa para integrar la renta variable. Hoy trabajan con ellos 20 personas, en lo que llaman un "equipo de primer nivel". Además, están abriendo el espectro a clientes de alto patrimonio en un área que busca ser una boutique financiera.

"Podemos tener diferencias de criterio pero nunca nos cuestionamos las bases. Esto es como un matrimonio", dice Alberto.

A lo que Felipe agrega: "Uno pasa más tiempo con el socio que con la señora, y por eso son tan importantes los principios".

Munita, Cruzat y Claro: "Un socio te hace todo más llevadero"

"Para hacer un cambio se necesitaba alguien de afuera, porque no queríamos abandonar lo que ya teníamos", así explica Alberto Munita la integración en 1993 de Eugenio Claro como socio de él y Gastón Cruzat en la empresa.

"Había una oportunidad de desarrollar el área internacional de la corredora y explotar algo que no existía en Chile", afirma Eugenio.

"Los bancos no podían crecer por esa área y nosotros entonces teníamos una cancha que aprovechar", cuenta Alberto.

Hoy Munita, Cruzat y Claro es una administradora de inversiones cuyas opciones se canalizan a través de corredoras de bolsa en Chile y Nueva York con un área fuerte de renta fija. Su foco está puesto en clientes con más de US$1 millón líquido que quieran una atención personalizada y, en lo posible, con un límite de 300 clientes.

"A nosotros nos ha ido bien porque al concentrarnos en un perfil sabemos lo que buscan y los podemos asesorar", dice Alberto, quien explica que, además, le ofrecen asesoría tributarias a sus clientes.

"Definirse bien es importante y si uno se concentra es válido y funciona", indica Eugenio.

Ellos aseguran que entregar esta asesoría personalizada es también una mayor responsabilidad porque ellos son personas naturales y no instituciones.

"Si nos equivocamos tenemos que cerrar la cortina y eso no lo viven los bancos", dice Eugenio.

Es por esta razón que creen que confiar plenamente en los socios es clave y cuentan que en su caso eso se traduce en que basta una sola firma para realizar cualquier cosa en su empresa.

"Hay total confianza y amistad, es que más que una sociedad esto es un semi matrimonio", dice Alberto.

"Las empresas son equipo y mientras haces más equipo eres más exitoso", así resume Eugenio la importancia de trabajar en conjunto y también de formar un grupo afiatado.

En Munita, Cruzat y Claro no trabajan con matriz de aporte y parten de la base que todos trabajan de acuerdo a sus capacidades y hay ocasiones donde algunos lo harán más que otros y que después se revertirá el efecto.

"Yo el año pasado me fui un año a estudiar con toda mi familia a Carolina del Norte y a pesar de eso seguí siendo socio, recibiendo mis ingresos y no cambió nada", cuenta Eugenio a tres meses de su regreso.

El tres es un número mágico para Alberto Munita porque según él permite tener dos opiniones, y que siempre exista un mediador en caso de conflicto. Además, cree que es una buena combinación empresarial que permite darse cuenta del aporte que uno hace, y ser lo suficiente como para prestar apoyo.

"Un socio te permite preguntar, sentirte acompañado y hacer todo llevadero", dice Eugenio.

Magdalena Echeverría Faz, El Mercurio

"Terminator" contra fruta chilena

Arnold Schwarzenegger impulsa campaña en TV y medios escritos que llama a consumir sólo la producción local. Con la frase "Buy only californian" ("Compre sólo lo californiano"), y al más puro estilo de "Terminator", el ya clásico personaje cinematográfico que lo llevó a la fama, el actual gobernador de California, Arnold Schwarzenegger, se lanzó en contra de los productos del agro chileno.

Esto, en medio de la campaña por la reelección que disputa con el demócrata Phil Angelides. En anuncios en televisión y medios impresos, el ex actor pide a los electores favorecer frutas y verduras cultivadas en California y estados vecinos y a no comprar las provenientes de Chile, como una forma de proteger la economía y los empleos de rancheros y campesinos locales.

Schwarzenegger no ha escatimado recursos. Incluso sacó a la luz el incidente de las uvas contaminadas con cianuro, y aseguró que el hecho aún está en la memoria de Estados Unidos.

El país del norte representó durante la temporada 2005-2006 el 36,9% del total de los envíos nacionales, lo que marcó una caída de 4,2% respecto a la temporada anterior. Sin embargo, todas las esperanzas de los fruteros nacionales están puestas en la temporada que viene, porque las altas temperaturas del verano californiano provocaron un importante déficit de fruta.

Por ello, los productores nacionales le restaron dramatismo a las declaraciones del gobernador de California, asegurando que estas campañas sólo buscan tocar la fibra nacionalista.

Justamente en Estados Unidos, en el marco de la Product Marketing Association Convention - el evento más importante de los comercializadores de frutas y hortalizas frescas en EE.UU-, el presidente de la Asociación de Exportadores (Asoex), Ronald Bown, destacó el apoyo recibido por los principales actores norteamericanos del rubro. "Creemos que reaccionar frente a dichas declaraciones lo único que logrará será participar en una situación en la cual no debemos ni nos conviene involucrarnos", dijo.

En tanto, el gerente general de Fedefruta, Juan Carlos Sepúlveda, declaró que el sector está convencido de que no se verán afectados por las palabras de Schwarzenegger, tomando en cuenta que los envíos de fruta chilena son a contraestación con la producción californiana y en el marco de un aumento cada vez más importante del consumo de fruta y hortalizas en ese país. "El 40% de la fruta que consumen los estadounidenses es importada, y Chile es uno de los principales países de procedencia", afirmó Sepúlveda. También agregó que esperan un año normal para las exportaciones, que ya se inician para los carozos.

Brasil negocia con Bolivia bajo presión

Uno de los asesores de Lula advierte que si no hay un acuerdo óptimo, la estatal brasileña se retira de Bolivia. Los medios brasileños dicen que el Gobierno boliviano presiona. Evo ratifica el plazo fatal para la firma de nuevos contratos.

La etapa final para la negociación de nuevos acuerdos comerciales entre la estatal brasileña Petrobras y el Gobierno boliviano se desarrolla bajo presiones de los presidentes Evo Morales y Luiz Inacio Lula Da Silva.

Morales ratificó ayer que el 28 se cumple el plazo fatal para la firma de nuevos acuerdos en el marco del decreto de nacionalización, mientras Marco Aurelio García —uno de los más cercanos asesores del presidente Lula da Silva y jefe de su campaña para la reelección— advirtió que si no hay ´un acuerdo óptimo, Petrobras se retira de Bolivia´.

Los dos países negocian desde que el gobierno de Morales nacionalizó la industria de los hidrocarburos, el 1 de mayo, nuevos contratos de operaciones y el traspaso al Estado boliviano de acciones de las dos refinerías que posee Petrobras en el país.

Las negociaciones han sufrido varios sobresaltos y paralizaciones, mientras el próximo fin de semana expira el plazo, dado por el decreto de nacionalización, para la firma de los nuevos contratos. Con el gas, Bolivia y Brasil mantienen una relación de interdependencia: Brasil cubre la mitad de su demanda interna con unos 26 millones de metros cúbicos al día que compra a la vecina nación, que tiene en este país a su primer y más importante cliente.

En Sao Paulo, García dijo que el Gobierno brasileño no acepta ultimátums, al comentar supuestas presiones de Bolivia para llegar a un acuerdo sobre las actividades de la estatal Petrobras.

Petrobras o ´será indemnizada por voluntad del Gobierno boliviano o será indemnizada en función de decisiones de los tribunales internacionales´, agregó.

Según el presidente de Petrobras, Sergio Gabrielli, Brasil ha invertido en las dos refinerías que tiene en Bolivia (Guillermo Elder y Gualberto Villarroel) 105 millones de dólares. Esta suma no toma en cuenta las inversiones que habría hecho la petrolera en el desarrollo de campos.

Varios medios de comunicación brasileños informaron ayer sobre la presencia de un emisario del Gobierno boliviano que habría amenazado con la intervención de Petrobras en Bolivia, en caso de que no se llegue a un acuerdo. Este emisario, según versiones procedentes del vecino país, sería el viceministro de Coordinación Gubernamental, Héctor Arce, quien se habría entrevistado con varias autoridades brasileñas para hablar sobre los plazos de negociación de los nuevos contratos.

En contacto telefónico con La Razón, Arce admitió que estuvo en Brasil, pero aclaró que no fue a tratar temas de hidrocarburos, “sino referidos al sufragio (de este domingo) en Brasil”.

Contrariamente a las declaraciones de García, el ministro de Minas y Energía, Silas Rondeau, expresó que Brasil y Bolivia están próximos a llegar a un consenso sobre los servicios que prestará la estatal Petrobras en el país. Además, agregó que las comisiones técnicas de Petrobras tenían ayer en La Paz otra ronda de negociaciones, pero no ofreció detalles de ese nuevo encuentro. ´Estoy muy esperanzado´, dijo.

En La Paz, el ministro de Hidrocarburos, Carlos Villegas, manifestó su confianza de que las compañías firmen los nuevos contratos y para ello se esperará hasta el último minuto. Señaló que es muy posible que “faltando 5 ó 10 minutos para el cumplimiento del plazo, las empresas estén esperando la suscripción del contrato o algunas desistiendo”. Brasilia-Sao Paulo-La Paz, AP-AFP-La Razón

Mobbing es un delito

1.- Introducción. Al examinar los elementos de mobbing reconocidos por la doctrina internacional y por los fallos de diversos tribunales en los países en que se ha sancionado este ilícito, podemos apreciar que sus elementos fundamentales son:

a) Una acción u omisión que reviste características de hostigamiento, discriminación, acoso moral, humillación de la víctima o cualquier ataque contra su dignidad.

b) Esta acción u omisión es pensada, planificada y cuenta en muchos casos con la colaboración de otras personas distintas al acosador.

c) Son reiteradas o presentan una permanencia característica que las distingue de las llamadas de atención disciplinarias o de gestión correctiva en el plano de las facultades jerárquicas.

d) Tienen un propósito ilícito: atacar la dignidad de la víctima, lo que acarrea lesiones o enfermedades físicas y psíquicas.

e) El acosador actúa siempre sobre seguro, sea por el número de atacantes o por el poder que detenta.

2.- Calificación de los hechos.

Desde el punto de vista del Derecho estas acciones de hostigamiento y acoso pueden calificarse de diversas formas sin que exista incompatibilidad alguna en ellas, desde que una acción u omisión puede ser considerado un incumplimiento de carácter contractual o una acción u omisión ilícita al mismo tiempo.

Desde el punto de vista del derecho común importan una violación de los Principios establecidos en los arts. 1545 y 1546, Ley de los Contratantes y De la Buena Fe. En este caso también implican un desconocimiento del mandato legal que dispone la obligación del Deber de Cuidado al empleador, desde que dicho deber se encuentra incorporado por Ley al acuerdo, más allá de la intención o querer de los contratantes.

Desde el punto de vista del Derecho Penal el concepto también adquiere una forma perfectamente advertida a lo menos teóricamente. En efecto, los hechos nos demuestran una acción u omisión que reúne los requisitos de una acción ilícita en cuanto se trata de un actuar querido por el hechor con un objetivo nítido como es el de causar Daño en la persona de otro, daño que es aceptado y representado como posible, de tal modo que la intención es claramente positiva en la búsqueda del resultado.

Por esta razón nos encontramos frente a un actuar doloso.

3.- ¿Por qué no es delito?

Sencillamente por que a todos estos elementos falta uno que es fundamental: la tipicidad. Es decir la circunstancia que haya sido reconocido por el legislador como conducta ilícita y se le haya atribuido una sanción. No puede castigarse a nadie sin que haya una ley que establezca un delito con anterioridad al hecho que se pretende castigar.

4.- ¿Cómo puede sancionarse?

No existiendo delito no puede haber sanción. Desde el punto de vista del derecho sustantivo o común tampoco puede sancionarse aplicando una indemnización punitiva, pues, de ese mismo modo se desvirtúa el principio aludido y se aplicaría una sanción ad-hoc, lo que repugna todo criterio jurídico.

Así las cosas solo queda la reparación del Daño. Esta reparación debe ser integral como lo expresa el art. 1556 del Código Civil, es decir, reparar tanto los Daños Patrimoniales como los Extrapatrimoniales, especialmente el Daño Moral.

Al respecto, es notable como adquiere relevancia en este contexto la prudencia de los jueces, que no significa complicidad ni compromiso con el hechor o victimario, sino, apreciación real del valor de los bienes jurídicos protegidos, elevados al rango de Derechos Esenciales del ser humano, como lo son: El derecho a la Vida; a la Integridad Física y Psíquica; el Derecho a la Igualdad ante la Ley; a la Dignidad y el Honor personal y familiar, y otros derechos fundamentales para el desarrollo del individuo.

La prudencia,a veces, confundida con la pacatería o cobardía moral en aplicar la Ley de resarcimiento a la violación de estos bienes jurídicos ha sido percibida por los hechotes como tácitas autorizaciones de la Justicia para continuar en el juego de la violación a las Garantías Constitucionales, no produciendo inhibición alguna, al contrario, permitiendo que el infractor pague sin apuro alguno y se disponga y prepare a actuar nuevamente, dando origen a un círculo vicioso avalado por la “prudencia” mal entendida.

5.- Acción legislativa.

Atendidos estos antecedentes pareciera que urge una acción legislativa en el reconocimiento y tipicidad del “acoso moral”, a fin que encontrándose en la lista de ilícitos sancionables penalmente se fije también la sanción o pena aplicable, la que a nuestro entender no puede ser menor a la señalada por el cuerpo penal punitivo a la fijada para los delitos de lesiones graves o gravísimas y para el homicidio en su caso.

Esta actitud requiere del convencimiento del legislador que es necesario advertir que los tramos de violencia no se aceptarán más en el país, sea tratándose de acoso moral o mobbing en el trabajo, como de violencia en el hogar, en las escuelas o en cualquier parte que ella se manifieste. Sin perjuicio que debe estudiarse y atacarse también el origen mismo donde esta se produce, lo que tiene que ver con todo un sistema social ajeno a la ética, cosista, materialista e utilitarista, en que las personas y su valor han pasado a segundo plano.

Manuel Muñoz Astudillo, Abogado, Chile.

TQM, JIT, Calidad ¿Una moda pasajera?

Es frecuente en nuestros días oír que en una empresa, tal vez en la nuestra, se está implantan­do o estudiando la puesta en marcha de un nuevo sistema de gestión. Nuevos nombres y siglas acuden a nuestros oídos: Gestión de Calidad, Reingeniería de Procesos, Calidad Total, Mejora Continua, Benchmarking, ISO­9000, TQM, BPR, Workshops,... En realidad se trata casi siempre de diferentes perspectivas, matices o subconjuntos de una nueva forma de dirigir empresas. Lamentablemente, muchas veces detrás de cada uno de estos nombres suele encontrarse el interés, lícito por otra parte, de una consultora. Obviamente, si usted o yo fuéramos el encargado de vender el servicio de una compañía asesora actuaríamos de igual forma: enfatizar pequeñas diferencias, para vender mejor nuestros servicios.

En ocasiones el truco es sencillo: vender una parte del modelo como si se tratase de un nuevo paradigma, afirmando con paladina seguridad que el conjunto se halla superado y que esta parte que ahora se ensalza es en realidad un todo. Ello permite acceder al mercado a quienes solo son expertos en una o varias de las herramientas. En otras basta dar un nuevo nombre al mismo concepto y asegurar, basándonos en un matiz, que esa es la gran diferencia que nos hace ser líderes.

Es posible suponer que el cliente se enteraría. Lamentablemente no es cierto, pues éste se encuentra desbordado por el día a día y, si su formación empresarial es mas antigua de cinco años, no es probable que tenga conciencia de lo que supone el nuevo paradigma de gestión. Lamentablemente, la mayoría de los directivos del mundo y dentro de estos los europeos y muy especialmente los españoles, no poseen una visión global del cambio que se avecina y ni siquiera conocen el significado de los nuevos conceptos. Así, he visto a altos directivos de empresas asegurar que poseen un programa de Gestión de Calidad, Calidad Total o TQM, pues buscan obtener o han obtenido la certificación ISO-9000 y ese es el único objetivo del mismo. Semejante error puede asimilarse al de empresas que ponen en marcha en paralelo programas de Reingenie­ría de Procesos de Negocio (BPR) y de Gestión de Calidad a cargo de diferentes equipos.

Hemos de tratar pues de colocar las piezas de la nueva forma de gestionar en el orden adecuado, para que, independientemente de los nombres, se pueda saber de que se trata, a que se compromete la empresa cuando lo pone en marcha y cuáles son los profundos riesgos derivados de implantación parcial o incoherente.

Para ello, hagamos un poco de historia. Piense en la forma en que se dirigían los negocios hace cientos de años. Un dueño, el "amo", el "maestro", organizaba el trabajo de los aprendices que, muchas veces, no sabían leer ni escribir. Por ello, esta persona debía de actuar de jefe, señalando a sus subordinados la forma en que se debían hacer las cosas, ya que estos solo podían aprender en base a la experiencia. La edad era proporcional a la sabiduría de los trabajadores y por tanto su remuneración y poder. Cientos de años de historia, miles en realidad, han grabado a fuego conceptos tales como que la única forma de dirigir es la supervisión directa por parte del jefe de la tarea del subordinado y nadie pone en tela de juicio la existencia misma de dichos papeles. Los jefes delegan mas o menos, pero de ellos viene el poder, cual si existiera un mandato divino. El porvenir del subordinado se encuentra en el "ascenso" a una categoría profesional superior que implica más poder en base a más conocimiento. La sociedad feudal elevó esta forma de organización a la categoría de absoluto, traspasado a todo el orden social.

Por las mismas épocas, una organización funcionaba de forma diferente en varios temas, pero su singularidad le excluyó del análisis: la Iglesia Católica. Ésta desarrolló la normalización como herramienta de gestión, mediante el uso de ritos y oraciones siempre iguales e incluso, en aquella época, de una lengua común, el latín. Una pieza clave resultaba la formación acelerada de los fieles (catequesis) y de los sacerdotes (seminarios).

Basándose en la filosofía "aprendiz-maestro" se estableció una interesante tradición empresa­rial por la cual la dirección no es si no el manejo de recursos escasos (un torno, un molino, una mina) y esto se hace en base al conocimiento profesional basado en la experiencia. El conoci­miento de como sacar el máximo provecho de los recursos es lo que hoy llamamos capacidad funcional (producción, marketing, finanzas), etc.

Con la revolución industrial, los nuevos paradigmas (el Taylorismo, el Fordismo,... ) se apoyaron en la filosofía y en los medios humanos existentes. Se trataba de subdividir el trabajo hasta poder ser ejecutado eficientemente por gente sin apenas preparación. Los recursos administrados se agrupan departamentalmente. Dentro de cada departamento se continúa con la filosofía medieval.

Hoy, sin embargo, la sociedad ha cambiado. La principal hipótesis de partida, la mala forma­ción de los trabajadores, ha sido rota por el acceso a la formación de todos los ciudadanos. Con ella cae la presunción de que el jefe es el único que sabe lo que se debe hacer. Es más, al estar alejado de los problemas puntuales, en muchas ocasiones es el subordinado quien mejor lo sabe. Ello lleva a replantearse el papel del jefe.

Otra filosofía en entredicho es la de que la excelencia funcional es la clave de la gestión, al garantizar la optimización en el uso de recursos. La creciente complejidad de las empresas hace cada vez más difícil la coordinación de los diferentes departamentos. Los virreyes funcionales han ido ascendiendo en su lucha por el poder, apoyándose en la importancia de sus funciones, para lo que han debido optimizar e impedir el acceso a su información a sus rivales. La descoordinación ha desoptimizado a las empresas que, paradójicamente, poseen funciones optimizadas. En estas circunstancias ¿quien necesita virreyes?. ¿Como se justifica el coste de tanto mando, cuyo peso es creciente con la complejidad de la empresa, haciéndola vulnerable a competidores mas ligeros?.

Los clientes presionan, la competencia se fuerza desde las autoridades que ya no toleran "acuerdos de caballeros" ni permiten "cotos exclusivos" que permitan trasladar estas ineficiencias a los dientes. Por tanto, muchos empresarios deciden poner en marcha una o varias acciones cuya secuencia lógica es:

- Tener una estrategia: Como veremos se debe de contar con clientes y trabajadores en ella, pero es peligrosísimo no tenerla. El mayor problema de algunos ganadores de premios internacionales a la calidad en la gestión ha sido no tenerla. Se puede llegar a hacer muy bien lo que no nos es útil.

- Orientación al cliente: Se trata de romper con la orientación al poder y preguntarte al cliente qué desea. La reacción de muchos es plantear ¿quién es ese para decirnos lo que tenemos que hacer?. ¡El resultado puede ser terrible si no se sabe que, tan sencilla frase es el comienzo de una revolución!. Por cierto, el cliente no es solo el actual. Quien nos compra nos valora más que quien no lo hace. Además, se debe innovar en productos y mercados y no solo en procesos.

- Orientación a los procesos: Se propugna optimizar los procesos, entendidos como aquellos conjuntos de actividades que comienzan en una necesidad detectada en el cliente y que acaba con su satisfacción. Existen dos grandes categorías de proce­sos: De mercado (del análisis de mercados hasta el diseño y marketing del produc­to) y de cliente (desde la venta hasta la entrega y cobro). Ambas cruzan todas las funciones de la empresas de forma distinta en cada instante y no son patrimonio de una sola. Un error frecuente, que se introduce intencionadamente para dinamitar el proceso, es considerar como tal a una parte (actividad) dentro de una función, tal y como se escucha muchas veces (mejorar el proceso de facturación). Lo que se desea es tener procesos flexibles, reutiliza­bles, modulares, que sean la base de la ventaja competitiva de la empresa optimizados en cuanto a calidad, plazos y costes. Muchas veces es difícil convencerle a un director de un departamento de apoyo (finanzas, recursos humanos,...) de que, siendo muy importante, no es quien debe tomar las decisiones estratégicas y operativas, sino apoyarlas.

Con el nuevo enfoque hay que convencer además a los directores de las funciones primarias (comercial y producción-operaciones) de que deben suboptimizarse en aras de optimizar al sistema, por lo que son los procesos los que lideran. Ello es difícil de lograr. Tampoco debe caerse en el extremo de eliminar la optimización de funciones. De hecho, las economías de escala y de alcance siguen existiendo, y alguien debe arbitrar el equilibrio entre varios procesos cuando usan un mismo recurso.

- Participación de los trabajadores: Los que mejor conocen el proceso son los trabajadores. Puesto que ahora tienen formación o son susceptibles de ser forma­dos ¡que den ideas!. Claro está que ello requiere de varias cosas: primero, reunirlos para algo. No hay nada mas ridículo que decir "tenemos varios círculos en marcha y lamentablemente se pierden en discusiones vanas". Segundo, la aprobación automática de las mejoras si estas versan sobre los objetivos de la empresa y se han hecho con el rigor de análisis adecuado. Ello implica que no debe haber jefe que se atreva a decir "no" sin causa grave. Además, será "fulmina­do" quien se apropie de las ideas de los demás. Claro que, piensan algunos, si lo que se busca es reducir mandos intermedios (son caros, se atreven a tener opinión propia contraria a la de la dirección, retrasan las decisiones.... ) este es el momento. ¡Cuidado: un general puede ser barrido por una rebelión de comandantes!. Es preciso asegurar previa­mente un porvenir digno a estas personas. Aunque tal vez con todos no se pueda hacer, ¿qué tal convertirlos en líderes facilitadores y coordinadores?. Además, si los trabajadores dan buenas ideas, tendremos un excedente de mano de obra. Los mismos de antes piensan que esto es maravilloso ¡despidámoslos!. Aparte de consideraciones éticas sobre el tema, ¿van a darle mas ideas?. El conflicto colectivo se acerca, de la mano de quienes se sienten traicionados por quien en principio les llamó a colaborar para un proyecto de mutuo beneficio. Si no existe una estrategia de expansión de la empresa, que permita reubicar al personal excedente de los procesos mejorados, simplemente está condenado a despedir y al fracaso. En todo caso, si no hay más remedio en el triste equilibro de que algunos salgan para que otros sobrevivan, opte por cambios radicales y no por mejora continua si no tiene asegurado el flujo de aportaciones.

- Normalización de lo que pueda y deba ser normalizado: Si se acuerda de la Iglesia Católica, el mecanismo de normalización es tan potente que permite coordinar a varios cientos de millones de practicantes con solo tres niveles jerárquicos. Sin embargo, en la empresa, si algo se normaliza (estandarizar el uso homogéneo de unas rutinas de trabajo en la organización por todos los que deban hacer lo mismo), esa norma será el objetivo a mejorar. Siempre hay que buscar la mejora. Un par de comenta­rios: Una norma no es necesaria­mente un articulo de ley. La norma está para saltársela responsablemente. No debe coartarse la innovación. Además, la norma no tiene obligato­riedad de residir en un papel, puede ser transmiti­da culturalmente. ¡Ojo con la resistencia al cam­bio!. Los amantes del papel suelen ser muchos. Documentar es bueno en la mayoría de las ocasio­nes, pero no siempre.

- Cambio de los sistemas de control y reconocimiento: Si Vd. sigue con su viejo sistema de control de gestión, con indicadores basados en centros funcionales, ¿podrá medir el resultado de su esfuerzo?. Aún peor, ¿podrá convencer a los directores funcionales de que actúen de acuerdo con los procesos si lo que se mide es que ahora son menos eficientes en sus funciones?. En cuanto a los trabajadores ¿cuál va a ser su recompensa?. ¿La tendrán en grupo o individualmente?. En especial, debe disociarse la filosofía reconocimiento del "ascenso". Una persona ahora, debe rotar entre diferentes actividades del proceso y de la empresa. En vez de jefes que conocen las funciones, se necesitan personas que se coordinen en los procesos. Quien mas conoce de la empresa, mas vale. Por ello, no es lógico animarse con las leyes de flexibilidad en el despido: no se deberían aplicar.

Como se ve, los cambios son muchos. A veces se empieza por uno, por ejemplo permitiendo a una consultora desarrollar un programa de reingeniería y se termina en donde menos se espera. Así que, o se aplica todo o mejor sigue con el modelo de gestión antiguo. La mala noticia para los recalcitrantes es que, cada vez en más sectores ya es imposible triunfar de espaldas al cliente y a los trabajadores. Con los keiretsus japoneses aplicando estas filosofías de forma integral, es difícil quedarse en los viejos hábitos. La buena nueva es que un buen profesional tiene garantiza­do el trabajo liderando estas nuevas singladuras.

Jose Mario Alvarez de Novales