Para un grupo de niños en edad preescolar, el secreto de las matemáticas y los misterios del arte podrían esconderse en una gigantesca bola de espuma de goma.
La curiosidad llevó a estos pequeños de un año y medio de edad que asisten a la escuela privada The Joy of Learning, en Doral, a meter la bola en el salón de clases y a trabajar en ella.
Ellos siguieron el método de aprendizaje de la escuela, que se conoce como la filosofía Reggio Emilia, la cual consiste en dejar florecer a través de la expresión artística la iniciativa, la creatividad y la imaginación de los niños para resolver un problema cotidiano.
Llevaron la esfera al aula, la lavaron, la pintaron y la adornaron hasta convertirla en una obra de arte, al tiempo que experimentaron la textura de los materiales y pegaron con delicadeza, ejerciendo una motricidad difícil para ellos, pequeñas piezas de adorno.
¿Y dónde se esconde las matemáticas? Los niños tuvieron que contar los objetos de distintos tamaños que colocaron sobre la bola.
¿Y la física? Manejaron por primera vez los conceptos de volumen y tamaño de la propia esfera y de los objetos con los que trabajaron. Además tuvieron que determinar la cantidad de pintura necesaria y el número de adornos que utilizaron.
Con este trabajo, los niños resolvieron el problema de dar utilidad a una esfera que adornaba la fachada de la escuela y que se cayó del techo tras el paso de varios huracanes en el 2005.
El episodio despertó la curiosidad de los niños, que diariamente tocaban la esfera y jugaban con ella hasta que fueron estimulados a ''hacer algo'' y convertirla en una obra de arte.
De ahí surgió un ''proyecto'', una de las palabras que utilizan las maestras que enseñan a través de la filosofía Reggio Emilia, nacida en la ciudad italiana del mismo nombre en la década de los 60, y hoy día considerada como uno de los mejores sistemas educativos del mundo para niños en edad preescolar pues pone a los niños como protagonistas de su propio aprendizaje y a los maestros y familiares como facilitadores y participantes activos en el proceso.
También promueve el pensamiento crítico y, según los expertos, cuando los niños son capaces de hacer cosas que los adultos no sospechan que pueden lograr, los pequeños desarrollan una alta autoestima.
''Una de las cosas más lindas es que aprenden a resolver problemas a su medida, sin limitaciones, ni patrones. El niño se expresa libremente y aprende de su misma experiencia'', dijo Ana Notaro, que tiene a sus dos hijas en la escuela.
Notaro también consideró que sus hijas son ''mucho más analíticas'' y ''seguras'' que otros niños de su edad.
A la vez aprenden a escribir, porque el centro tiene una galería con grandes paneles a donde van los niños, incluso los de año y medio, para expresar a través de la escritura o de garabatos cualquier pensamiento o idea sobre el proyecto.
Mediante este proceso, ''ellos se sienten protagonistas, sienten amor por el aprendizaje y que son capaces de hacer muchas cosas de forma creativa'', agregó López.
Cada niño es visto como un individuo con talentos únicos, y esta característica es uno de los atractivos que más destacan los padres que tienen a sus hijos en esa escuela.
''Ellos aprenden a valerse por sí mismos y no tienen miedo escénico, ni de expresarse con otros niños o adultos'', comentó Shelly Sweney, una ex directora escolar que también tiene a sus dos hijos en la escuela.
''Lo que más me gusta es que los niños piensan por sí mismos y no los enseñan a ser robots, porque siempre están creando y usando su imaginación'', agregó Sweney.
Otro caso, que se convirtió el año pasado en un proyecto artístico y en la solución de un problema, fue decidir la suerte de varias tortugas que por el paso de los huracanes del 2005 no tenían sitio donde vivir.
Llevó meses para que los niños, preocupados por los animales, desarrollaran todo un proyecto que cambió la cara del jardín de la escuela, también devastado por los huracanes.
Niños de 5 años plasmaron sus ideas en un panel gigante de la galería. Escribieron, pintaron y diseñaron el futuro jardín, incluso con una pequeña fuente artificial para las tortugas.
Algunos padres participaron en el proyecto, especialmente en la excavación del terreno para la fuente.
Los niños midieron, hicieron cálculos y finalmente adornaron con piedras de colores la pequeña fuente.
No sólo resolvieron el problema, sino que también crearon una obra artística en el jardín con fuente y dibujos para ''animar a las tortugas'', explicó López.
''Las nubes deben lucir como animales para que las tortugas no se sientan solas'', escribió una niña en el panel de la galería. Y efectivamente, las nubes dibujadas en el jardín embellecen el ambiente.
La empresa IBM dio a conocer la denominada lista "IBM próximos Cinco en Cinco" que es un conjunto de innovaciones que tienen el potencial de modificar la manera de trabajar, vivir y jugar de las personas en los próximos cinco años. El informe se basa en tendencias sociales y de mercado así como en tecnologías emergentes de los laboratorios de la empresa que podría ayudar a concretarlas.
De esta forma, en los próximos cinco años, según la compañía, podrían producirse cambios a través de innovaciones tecnológicas como el acceso a servicios de salud de manera remota.
Esto implica que millones de personas con problemas crónicos de salud, como diabetes, corazón, riñón, problemas circulatorios, entre otros, serán capaces de tener sus situaciones automáticamente monitoreadas mientras cuidan de su vida diariamente.
Fabricantes de dispositivos y profesionales de servicios de salud tendrán un abordaje proactivo continuado en el monitoreo remoto de pacientes, hecho a través de sensores en la casa, utilizados en la ropa de las personas o en dispositivos y paquetes.
Así avances en hardware y software en el campo de servicios de salud de control remoto, serán la mayor fuente de consumidores y de innovación corporativa hasta 2012.
Celulares
Otra de las innovaciones pasará por teléfonos celulares que empezarán a leer nuestras mentes. La tecnología de "presencia" avanzada irá a conceder a los teléfonos y PDAs la habilidad de aprender automáticamente sobre el ambiente y preferencias de sus usuarios al desplazarse, sea por trabajo o en viajes.
La tecnología de "presencia", usada en mensajes instantáneos, ya posibilita identificar y localizar un usuario en cuanto el mismo se conecta a la red. En cinco años, la nueva infraestructura caracterizará fuertes capacidades de aprendizaje de máquinas y reconocimiento de patrones.
Las nuevas redes permitirán que dispositivos aprendan a predecir las preferencias del usuario y a tornar disponible servicios a través de todas las bandas del espectro wireless de 3G y GSM hasta RFID y Wi-fi.
La nanotecnología al servicio del hombre
La nanotecnología es la habilidad de manejar átomos y moléculas individuales para formar nuevas estructuras minúsculas. Finalmente tuvo un gran impacto en micro chips, haciendo que productos como PCs, celulares y PDAs sean menores, mejores y más baratos.
Avances nanotecnológicos
En los próximos años, la nanotecnología generará formas totalmente nuevas de memorias, haciendo de los sistemas aún mejores al permitir que almacenen una cantidad muy grande de información y suministrando capacidad de "conectar instantáneamente".
Pero el uso de la nanotecnología también se expandirá hacia otras aplicaciones más allá de las electrónicas. Una posibilidad fascinante es el uso de las nano partículas para la filtración del agua. Esto podría promover la ecología y la conservación, ayudando a tratar de la falta, mundialmente creciente, de provisiones de agua potable. Grandes soluciones que llegarán en paquetes muy pequeños.
Traducción de voz
La globalización obliga a retomar aspectos básicos de la humanidad como las diferencias de lenguaje. Por ejemplo las innovaciones de reconocimiento de voz de IBM permiten a los medios monitorear en inglés transmisiones de noticias en chino o árabe a través de la Web; permiten a viajeros con PDAs traducir sus menúes del japonés y a los doctores que hablan inglés comunicarse con sus pacientes en español.
Las tecnologías de traducción en tiempo real estarán presentes en los teléfonos celulares computadores y autos en cada parte de los negocios y la sociedad, eliminando las barreras del lenguaje y facilitando la interacción social.
Ojo con Internet
Los populares mundos en línea, tales como Second Life y World of Warcraft, involucrarán a la Internet 3D. En ese mundo en línea, usted caminará por pasillos de supermercados, librerías y tiendas de DVDs, donde encontrará especialistas que usted raramente encontraría en su tienda.
La Internet 3D posibilitará nuevas formas de e-learning, medicina a distancia y experiencias de consumidores interactivas, transformando la forma como interactuamos con nuestros amigos y familia, así como negocios gubernamentales e instituciones de servicios de salud.
Los fundadores de KKR analizan cómo ha cambiado la industria en medio del auge de las inversiones. En las estanterías de la oficina de Henry Kravis, ícono de las inversiones de capital privado, en el centro de Manhattan, una colección ecléctica de libros compite por espacio contra los trofeos que conmemoran los acuerdos de adquisición de empresas que ha cerrado Kohlberg Kravis Roberts & Co. Los trofeos parecen llevar la delantera.
KKR se convirtió en la pionera del negocio de adquisiciones de empresas a finales de los años 70 y llevó a cabo la primera compra apalancada de una compañía que cotizaba en bolsa cuando, en 1979, compró Houdaille Industries, un conglomerado estadounidense de maquinaria industrial, por US$355 millones.
Pese a que el negocio de las inversiones de capital privado ha registrado un auge en los últimos años, KKR aún puede presumir de haber logrado el mayor acuerdo de la historia: la adquisición por US$25.000 millones de RJR Nabisco en 1988.
Desde su fundación, KKR ha cerrado 145 acuerdos. Ahora es uno de los pocos megafondos que cuentan con recursos de inversión de más de US$100.000 millones y que están haciéndose rápidamente con compañías de todo el mundo.
El año pasado, KKR invirtió US$6.900 millones en 12 compañías y participó en acuerdos por un valor de alrededor de US$104.000 millones. Está expandiéndose fuera de Estados Unidos mediante un fondo de US$4.000 millones en Asia, así como con un fondo de US$5.900 millones destinado a Europa.
En total, KKR dispone de US$30.000 millones para invertir.
Las firmas de inversión de capital privado se han convertido en los mayores empleadores de EE.UU.
Kravis y su primo George Roberts, dirigen una compañía de inversión que cuenta con 35 empresas en cartera, unos ingresos anuales de US$95.000 millones y cerca de 540.000 empleados.
El fin de los bárbaros En un momento en el que las firmas de inversión de capital privado son objeto de escrutinio, Kravis y Roberts (desde California) reflexionaron durante una entrevista telefónica sobre las maneras en que ha cambiando el mundo desde los inicios de KKR.
Probablemente, el cambio más sorprendente sea que KKR ya no es el bárbaro en la puerta, en referencia al título del libro que describió la agresividad de la compañía cuando adquirió a RJR Nabisco.
Al igual que sus homólogos en otras importantes firmas de inversión de capital privado, Kravis y Roberts opinan que es la decepción de la gerencia la que está ayudando a impulsar la vasta expansión de la inversión en capital privado.
Por supuesto, las inversionistas de capital privado como KKR quieren, y esperan, buenos resultados de las compañías de su portafolio. Su misión: sanear y reestructurar la compañía, volviéndola atractiva para compradores de empresas que cotizan y no cotizan en bolsa.
Eso puede significar recortes de costos drásticos o el traslado de empleos a mercados más económicos, medidas que alimentan las críticas a las firmas de adquisiciones. En cambio, los defensores de este tipo de inversiones aseguran que el proceso hace a las compañías más ágiles y competitivas.
KKR, al igual que otras grandes firmas estadounidenses de capital privado de la talla de Texas Pacific Group, Carlyle Group y Blackstone Group, nada en grandes cantidades de efectivo y crea con facilidad enormes fondos multimillonarios. Nunca había visto un momento como éste, en el que el dinero está tan disponible, incluso a nivel mundial, dice Kravis.
Sin embargo, ambos insisten en que el núcleo de su negocio no es la ingeniería financiera. Sólo invertimos alrededor del 5% de nuestra atención en eso, calcula Kravis.
La clave está en tomar mejores decisiones de operación (en nuestras compañías). Tenemos mejores equipos y procesos. Contamos con un plan formal antes de comprar, explica.
Sometemos a nuestros gerentes a unos estándares más altos porque prestamos más atención, añade Roberts. En una compañía que cotiza en bolsa, la propiedad es mucho más diversa.
Los detractores opinan que la ola de compras de capital privado está dejando a las compañías compradas con una carga muy onerosa de deuda. Pero Roberts y Kravis creen que el problema de la deuda se ha exagerado.
No hay burbuja En 1987, el acuerdo promedio era un 93% en deuda y un 7% en capital, señala Roberts.
En 2006, el acuerdo promedio era el 33% de capital y un 67% en deuda. Dado que una compañía promedio en el índice de 500 acciones de Standard & Poors tiene ahora un tamaño ocho veces más grande que hace 20 años, eso significa 32 veces la cantidad de capital que había antes para hacer un acuerdo similar. Por eso no pensamos que haya una burbuja, resalta.
Sin embargo, reconocen que es posible que algunas compañías controladas por firmas de capital privado puedan tener problemas.
Algunas incluso podrían terminar en manos de los fondos de cobertura, que compran la deuda de empresas que están en apuros con la esperanza de que la deuda se convierta en capital, en el caso de que se produzca una reestructuración de la empresa.
La inversión de capital privado no está exenta de riesgos, advierte Kravis. Algunas inversiones no tendrán éxito. El acuerdo de RJR Nabisco no resultó ser estelar.
Pero, incluso cuando una compañía pierde US$1.000 millones en un pacto determinado, no es algo bueno pero tampoco hundirá la firma, debido a que incluso US$1.000 millones es una cantidad pequeña frente al total de los fondos que manejamos, agrega.
Para el año que viene, Kravis y Roberts prevén aún más compras extranjeras en lugares más remotos. La firma estudia expandirse a Europa del Este, Turquía y Sudáfrica, dice Kravis.
En cuanto a qué es lo que podría poner fin al auge de la actividad de capital privado, ambos reconocen que no le han dedicado mucho tiempo al asunto. Sus preocupaciones son fundamentalmente dos.
La primera es el proteccionismo financiero. Si hubiera más proteccionismo, si hubiera restricciones a la inversión en EE.UU. y se cortaran los flujos de capital, eso afectaría a la liquidez, apunta Kravis.
La segunda son los productos derivados, los cuales se han convertido en una fuente principal de capital de inversión.
Pero hay algo que no ha cambiado en estas décadas de inversión de capital privado: Cualquier persona con dos dedos de frente puede comprar una compañía, opina Kravis. Deberían felicitarle cuando venda.
Usted puede mejorar sus aptitudes de gerente identificando los errores que cometieron sus superiores anteriores, buenos y malos. Aún está tratando de mejorar su lista de buenos propósitos para el Año Nuevo? No olvide el siguiente: Gestionar mejor a mis subordinados.
Usted puede mejorar sus aptitudes de gerente identificando y evitando los errores de supervisión que cometieron sus jefes anteriores, tanto los buenos como los malos.
Pregunté a tres líderes exitosos qué lecciones aprendieron de los errores de sus superiores.
Los gerentes pueden estar tan abstraídos en su papel de jefe, que olvidan prestar atención a sus subordinados, opina Carl T. Camden, presidente de Kelly Services, ex profesor, copresidente de una agencia de publicidad y ejecutivo de marketing bancario.
Camden ascendió al mando de la proveedora de servicios de personal a principios de 2006.
Estos son algunos consejos para adoptar buenas prácticas de gerencia:
Nunca humille a los empleados delante de otros. B. Joseph White, de la universidad de Illinois y autor de The Nature of Leadership (algo así como La naturaleza del liderazgo, de momento sólo disponible en inglés), trabajó en el pasado como asesor para un empresario de Silicon Valley conocido por enriquecer a sus asociados y por recriminarles en público. Durante una reunión, recuerda que atacó la propuesta de una gerente. Esa es la idea más estúpida que he oído en toda mi vida, se burló.
La empleada estuvo molesta durante horas y realmente nunca volvió a sentirse como un miembro respetado del equipo de gerencia.
Esta anécdota y sus secuelas le enseñaron a White a tener más en cuenta las vulnerabilidades de otros.
Evite las decisiones precipitadas. Camden, de Kelly Services, solía creer que los jefes debían actuar con prontitud.
Un representante de KeyCorp que le supervisaba revisaba todas las decisiones que habíamos tomado esa semana en una hora, recuerda.
De modo que cuando Camden se incorporó a la empresa en 1995, intentó hacer lo mismo, rechazando inmediatamente la solicitud de sus colegas para diversificarse hacia el reclutamiento y la colocación de profesores sustitutos. Tenía seis buenas razones para pensar que no deberíamos hacer [eso], dice. Me centré en los riesgos.
Después de que sus asistentes propusieran la idea otras cinco veces, Camden cambió de parecer. Kelly lanzó la división en 1999.
La filial coloca ahora a un promedio de 3.700 sustitutos al día. Es una de las líneas de negocio de más rápido crecimiento, reconoce.
No fije plazos imposibles. Carol Bartz, presidenta del fabricante de software Autodesk durante 14 años y ahora presidenta de su junta directiva, se sintió frustrada una vez con un superior que consideraba los plazos como la principal prioridad.
Sin embargo, como gerente, Bartz cometió un error similar. Presionó tanto a un equipo para que cumpliera con la fecha límite de entrega de un nuevo producto que los miembros del equipo dejaron de revelarle las fallas. Ante las intensas presiones de tiempo, todos te dicen lo que quieres oír, dice. No me había dado cuenta de cuán grave era el problema.
Bartz aseguró a los miembros de su equipo que quería que le dijeran la verdad. Pero llevó unos años volver a conseguir [su] confianza, asevera.
Procure no interferir con el tiempo personal de los subordinados. Al principio de la carrera de White, un jefe ambicioso con talento convocaba reuniones de tres horas cada domingo por la tarde para demostrar que él era más estricto que su rival interno. Era una demostración de testosterona que nos molestaba a todos, asegura White.
Ahora, siempre se pregunta si la intrusión es absolutamente inevitable antes de molestar a sus empleados fuera de su horario laboral.
Recuerde que la percepción es realidad. Cuando era representante de ventas, Bartz tenía un supervisor que le asignaba el mejor territorio a un agente cuyos colegas pensaban que tenía un mal desempeño.
Salía adelante adulando al jefe. Pedí el traslado tan pronto como pude, recuerda.
De modo que cuando Bartz pasó a ser presidenta de Autodesk, se sorprendió cuando un empleado se quejó diciendo todos piensan que fulano es tu favorito.
Bartz creía que no tenía favoritos, pero se dio cuenta de que tenía que prestar más atención a cómo trataba a los demás y al ambiente de trabajo que estaba creando.
En su empeño por recuperar a la compañía, Mike Zafirovski enfrenta semanas de 100 horas y noches sin dormir. Mike Zafirovski, el entonces flamante presidente ejecutivo de Nortel Networks Corp., recibió un duro golpe cuando se reunió con su jefe de finanzas a finales de marzo de 2006. Se enteró de que Nortel tendría que recalcular sus resultados financieros por tercera vez desde 2003.
Durante las tres noches previas al discurso que tendría que dar para comunicar las malas noticias a los analistas de Wall Street, Zafirovski no pegó el ojo. La compañía había asegurado que había arreglado su desbarajuste contable hacía más de un año. Ahora, tendremos que decir otra vez que metimos la pata, recuerda. A Zafirovski le preocupaba cómo calmar a sus nerviosos clientes, conservar líneas de crédito clave y defender la acción de la empresa.
Sabía que su margen de error era limitado y su credibilidad frágil. Zafirovski había llegado a Nortel en noviembre de 2005 con planes ambiciosos de resucitar al alicaído vendedor de equipos de telecomunicaciones. Su historial era impecable: 25 años ascendiendo por la escalera gerencial de General Electric Co., seguidos de cinco años en Motorola Inc., donde llegó a alcanzar el segundo puesto. Cuando en 2003, Motorola eligió como presidente ejecutivo a un ejecutivo externo, Zafirovski optó por probar suerte en otro lado.
Sin embargo, la presidencia ejecutiva resultó ser un desafío mucho mayor de lo que esperaba. Los imprevistos surgen con regularidad: desajustes contables adicionales, querellas que amenazan con dejar a la compañía en bancarrota, inversionistas escépticos, empleados insatisfechos. Zafirovski debe enfrentarse a todos esos obstáculos sin la bandeja de plata con la que contaba en GE. Nortel está pasando apuros por sus desgastados sistemas internos, una burocracia corporativa hinchada y una calificación de crédito equivalente a chatarra.
Eso ha hecho Zafirovski trabaje semanas de 100 horas. El ejecutivo de 53 años, un competidor intenso que ha corrido ocho maratones y ha completado una carrera triatlón Ironman, se reconoce seguidor del mantra de optimismo energético que impera en GE.
Aun así, el trabajo incesante y su horario agotador están empezando a pasar factura. He llegado a unos límites que superan lo que pensaba que sería capaz de resistir, observa.
Desde que se unió a Nortel, Zafirovski ha sido un presidente ejecutivo en tránsito continuo, viviendo en Toronto durante la semana y volando cada viernes a Illinois para ver a su esposa y al más joven de sus tres hijos.
El pasado 16 de noviembre, un año y un día después de estrenar su puesto en Nortel, Zafirovski hizo un balance de ese período. Es difícil comprender todas estas presiones y expectativas a menos que uno las haya experimentado antes, admite. Esta conclusión contrasta con sus tradicionales pronunciamientos optimistas.
Cuando estaba a punto de cumplir un año en la empresa, Zafirovski se dio cuenta de que su falta de sueño lo estaba perjudicando. Me arrastraba al final de los días, reconociendo que casi llegó a quedarse dormido en algunas reuniones. Desde entonces, ha empezado a obligarse a dormir un mínimo de cinco horas cada noche.
Este ingeniero industrial, que lleva años trabajando en publicidad, confía en la intuición a la hora de tomar decisiones. Pablo Durán se distingue por lo novedoso de sus ideas, en las que hay siempre una mezcla de pragmatismo empresarial con filosofía de la vida. No le gustan las convenciones ni los formalismos y nada de lo que hace o dice se ajusta a patrones predefinidos, porque le gusta explorar, innovar, sorprender.
¿Cómo define su estilo gerencial?
La clave es soñar en grande. Además es necesario tener un gran equipo de trabajo y mucha pasión por lo que se hace. Mi modelo de gestión no es matemático ni estratégico, es muy intuitivo y orientado a la gente. Y su principal pilar es una actitud de servicio total.
¿Hay algún concepto o herramienta gerencial en particular que sea particularmente importante para usted?
No creo en las fórmulas gerenciales que, como la moda, cambian constantemente. Pero creo en algunas ideas generales. Por ejemplo. del golf aprendí que no hay que obsesionarse con los resultados sino con la ejecución. Si uno hace bien las cosas, los buenos resultados llegarán.
Otro pensamiento crucial es que hay que buscar siempre el equilibrio entre las fuerzas. A veces hay que dejarlas que se equilibren solas, pero en otras ocasiones hay que actuar con decisión para balancearlas. Para saber en cuál caso se está, hay que confiar en la intuición- que viene del alma, no de la mente.
Y añadiría que el buen gerente es el que le saca el mayor provecho a los recursos disponibles; en cambio el mal gerente se queja siempre de que no tiene suficiente cantidad y calidad de recursos.
¿Cuáles son sus prioridades?
1. Los clientes 2. Mis colaboradores 3. La productividad del equipo 4. Los resultados 5. La buena administración de las finanzas.
¿Qué busca al seleccionar a los miembros de su staff ?
Contrato actitudes positivas (en especial el deseo de crecer y la vocación de servicio), y entreno habilidades.
¿Cuáles han sido las principales lecciones que ha aprendido de sus mayores errores y principales aciertos?
A los gerentes nos pagan para que tomemos decisiones. Uno se puede equivocar, pero si no acepta su error, comete una segunda equivocación. Y si no aprende del error incurre en una tercera equivocación. El primer error es aceptable, los otros dos no. Y creo que para triunfar es vital perseverar -martillar y martillar hasta lograr los objetivos.
¿Cuál es su método para detectar oportunidades y amenazas?
Escuchar con gran atención a los clientes, ellos son la mejor fuente de información. Hay que hacer lo que hacen los buenos médicos, escuchan con sumo cuidado todo lo que les cuentan sus pacientes sobre sus dolencias, porque de sus relatos casi siempre surge la fórmula para su sanación.
También cuenta mucho la experiencia, con el paso de los años uno desarrolla el olfato para detectar amenazas y oportunidades. No creo que haya un método infalible, simplemente pienso que -como en el golf- hay que practicar mucho, la práctica hace al maestro.
¿Qué le aconseja a un joven profesional que está iniciando su carrera?
Soñar en grande... y trabajar, trabajar y trabajar.
¿Qué le recomienda a las universidades que están formando a los empresarios colombianos del futuro?
Que les enseñen a desarrollar la intuición, que aprendan a creerle y a administrarla correctamente.
¿Cuál es su definición personal de liderazgo?
Liderar es servir a los demás, es estar al servicio de una buena causa.
¿A cuáles líderes admira y porqué?
En general admiro a los líderes que quieren cambiar el mundo y su propio mundo. Y en particular admiro al presidente Uribe por su enorme capacidad de trabajo, y a Gandhi por su indeclinable compromiso con su causa.
Del ámbito empresarial admiro a Lee Iacocca por su irreverencia; a Fernando Rhodes -presidente de Havas- por su habilidad para comprometer a su gente con las metas de la compañía; a Karl Lippert -presidente de Bavaria- por la contundencia de sus decisiones, y a Jimmy Mayer -presidente del Grupo Sanford- por su gran carisma personal.
Pablo Durán es ingeniero industrial de la Universidad de los Andes. Inició su carrera en Apple Colombia y luego ingresó a Atenas BBDO. Posteriormente fundó Database Marketing Group y regresó en 1990 a Atenas BBDO a ocupar la presidencia de esa agencia de publicidad. En el 94 creó Teleset -como socio del Grupo Sanford, y desde 1998 ocupa la presidencia de Havas Media para la región andina. Esta compañía incluye a Media Planning Group, RPM, Arena , Media Contacts y Metrics in Marketing. Cuenta con 160 empleados y una facturación anual de 160 millones de dólares. Como dato curioso, Durán fue campeón suramericano de golf, deporte que aún practica hoy en día con handicap cero.
Roberto Arrieta asumió este año la gerencia general de Veterquímica, en reemplazo de su padre quien creó la empresa hace 37 años. Empresa lanzará en 2007 un producto único en el mundo para evitar una grave enfermedad en los salmones. Partirá en Chile, pero pretende exportarlo, aprovechando el boom acuícola.
En el laboratorio de Veterquímica, en el corazón de la comuna de Cerrillos, un grupo de 14 investigadores hizo historia. Tras cinco años de intenso ensayo y error, lograron revolucionar el mercado veterinario mundial al inventar Ipevac, la primera vacuna de inmersión para salmones que previene la IPN, una enfermedad que puede ser letal. Todo un logro si se considera que ahora las empresas podrán inocular a los peces diluyendo la solución en el agua, ahorrándose el trabajo de inyectarlos uno por uno.
Empezará a comercializarse en el mercado nacional en 2007, pero la idea es exportarla -en el mediano plazo- a otros países productores de salmón. "También estamos gestionando patentes en Noruega y Estados Unidos", adelanta Roberto Arrieta, gerente general de la compañía.
Las proyecciones son enormes si se considera que la salmonicultura a nivel internacional creció a un promedio de 8% en los últimos seis años y que la producción superó las 1,6 millones de toneladas en 2005. Chile es, el segundo productor mundial.
En un contexto, donde tanto a nivel público como privado hay consenso en criticar el bajo nivel de inversión en investigación y desarrollo, casos como el de Veterquímica son excepciones que confirman la regla.
Esta firma fue creada por el químico farmacéutico Luis Arrieta hace 37 años, y hoy es la mayor empresa nacional en el negocio de suplementos alimenticios, vitaminas y medicamentos para el mercado veterinario. Sus clientes son las industrias avícola, ganadera, porcina y acuícola.
En un mercado que mueve al año US$ 120 millones, la firma de la familia Arrieta controla casi el 25% con ventas por US$ 30 millones. Este monto crece al 12% anual.
También ha extendido su acción fuera de nuestras fronteras, instalando filiales en Perú y en Bolivia. En este último país cuenta con una planta en Cochabamba que elabora productos nutricionales.
Al principio, la firma se orientó a producir suplementos alimenticios y vitaminas para la industria avícola. En 1973, Luis Arrieta incorporó a su esposa, la bioquímica Astrid Rex, y con ella se sumó una nueva línea de negocios: la fabricación de vacunas para las industrias ganadera y porcina. Una de las más exitosas es la que combatió la temida peste porcina, letal para esos animales.
"Partieron dos personas, hoy somos 150. De ellos, 14 son investigadores y tres tienen doctorado. Al año invertimos US$ 1 millón en desarrollo e investigación", cuenta Arrieta.
Al alero del salmón
Su oferta la componen 350 productos, de los cuales el 65% ha sido desarrollado por su equipo de científicos.
El despegue definitivo de la empresa se gestó en los '90, cuando puso el acento en las vacunas para salmones. La primera fue Yenivac, que salió al mercado en 1995 y vendió 123 millones de dosis. A ella le siguieron otros desarrollos, como las "autovacunas".
Al año se estima que la industria salmonera nacional pierde unos US$ 80 millones por enfermedades.
Hugo Zunino, gerente de Investigación y Desarrollo, comenta que también fueron pioneros en licenciar a un laboratorio belga el BZ-20, un anestésico que se comercializa en Noruega. "También es una innovación internacional, porque la inventamos primero", afirma.
El impulso de esta área llevó a crear en 2000 la división Aquafarma, que tiene su sede en Puerto Montt. Ésta representa entre 25 y 30% de la facturación anual de Veterquímica.
Mirando las cada vez más altas exigencias que imponen los mercados desarrollados a las importaciones, la compañía creó dos laboratorios asociados: Biovac y Labser, que se dedican a dar servicios de análisis químicos y microbiológicos. Facturan US$ 2,5 millones al año.
Se estima que la industria salmonera nacional pierde unos US$ 80 millones por enfermedades.
Cambio de mano
En Veterquímica saben que las empresas familiares que perdurarán son las que se profesionalizan. Por eso, este año, y preparándose para satisfacer a una industria alimentaria chilena cada vez más dinámica, Luis Arrieta entregó a su hijo Roberto la gerencia general y él se quedó presidiendo la compañía.
Roberto, ingeniero civil industrial, era desde 1997 el gerente comercial.
Hace dos años, también se profesionalizó el directorio, integrando a tres directores externos.
La agencia opera con redes en barrios y campamentos donde personas de la comunidad recomiendan candidatos idóneos. La idea, todavía incipiente en el país, puede generar inversión de más de $330 millones de los sectores públicos, privados e, incluso, de empresas extranjeras.
Las compañías saben de la importancia que tiene el personal operativo para el éxito de su negocio, pero sufren para encontrar funcionarios idóneos y con un alto nivel de compromiso para puestos medios o bajos. Eso, porque no faltan firmas especializadas en colocar ejecutivos de primera línea, pero son escasas las opciones enfocadas a proveer trabajadores de menor calificación.
Ello explica el alto nivel de rotación en Chile: el 70% de los nuevos contratos de trabajo son a plazo fijo, y la mitad de ellos dura menos de 6 meses. Del 30% a plazo indefinido, más del 50% permanece menos de un año, según datos de la Administradora de Fondos de Cesantía de Chile.
¿Mina de oro?
En Chile casi medio millón de personas están desocupadas y, entre los que trabajan, cerca de 25% gana menos de $200 mil al mes, según INE y la encuesta Casen, respectivamente.
Pensando en esa demanda no atendida, Marcos Singer, profesor de la Escuela de Administración de la PUC y consultor de empresas, creó -junto con la misma escuela- ActivoHumano, una Agencia Privada de Intermediación Laboral (APIL), que opera desde el año pasado y coloca desempleados de cargos operativos pero con alto nivel de compromiso en puestos permanentes.
Jóvenes profesionales con experiencia en Un Techo para Chile, el Hogar de Cristo y Servicio País realizan la búsqueda y la agencia ya cuenta en su cartera de clientes a Embotelladora Andina, Ballerina, Muebles Época y varias pymes.
Para la captación, operan con redes en barrios y campamentos donde personas relevantes de la comunidad (profesores, dirigentes de juntas de vecino, entrenadores deportivos) recomiendan candidatos confiables. La empresa de head-hunting cobra sus honorarios al tercer mes, es decir, sólo si la persona funciona. Para ello, monitorea a sus seleccionados de manera de detectar problemas y solucionarlos antes de que se traduzcan en una renuncia o en un despido.
"Estamos creando nuevos productos de reclutamiento, como diseño de perfiles de cargos, asesorías en RR.HH. y capacitaciones", explica Maximiliano Díaz, ejecutivo que se independizó y tiene una franquicia de ActivoHumano.
El negocio en sí mismo es rentable, pero "requiere crecer", señala Singer. Y los extranjeros ya saben de eso. La próxima semana, Chris Hodson, gerente de desarrollo de la compañía inglesa WorkingLinks, dedicada a la intermediación laboral, llegará a Chile para definir su estrategia de inversión en proyectos de head-hunting operativo locales (ver recuadro).
Pero el interés por este mercado no es solamente del sector privado. El Ministerio del Trabajo estudia crear un sistema de intermediación público-privado para la colocación de profesionales de nivel operacional. El organismo podría invertir cerca de $200 millones en el proyecto piloto, según fuentes de Gobierno.
El proyecto, denominado "¡A Trabajar!", deberá generar una industria de headhunters de los pobres tan competitiva como la de los ejecutivos, opina Singer.
La idea es llamar empresas con experiencia en head- hunting a una licitación y darles de 3 a 4 meses para colocar entre 800 y 900 personas de comunas pobres. (ver recuadro).
Si éste es un negocio que se puede sostener, ¿cuál es la importancia de que el Gobierno se involucre en el proyecto? "Muchas industrias que hoy en día operan rentablemente, fueron en un principio promovidas por el Estado, como las Isapres y las carreteras privadas", dice Singer.
El plan piloto del Gobierno
Acortar el lapso de tiempo entre la salida y el retorno de los desempleados al mercado laboral es una de las principales metas de Zarko Luksic, Subsecretario del Trabajo.
Para ello, apuesta a la reintroducción rápida y eficiente de los cesantes al mercado.
La novedad es que ahora el Ministerio está "abierto a incluir entidades privadas en el programa", señala Luksic.
- ¿De qué se trata el proyecto?
Estamos tratando de elaborar un plan piloto. La idea es llamar empresas con experiencia en head-hunting a una licitación. Si la ganan, tienen de tres a cuatro meses para colocar entre 800 y 900 personas de comunas pobres en el mercado de trabajo.
No tenemos claro todavía si el gobierno va entregar un subsidio a estas empresas, pero pensamos en pagar un incentivo por cada trabajador empleado.
- ¿Cómo se evaluará su efectividad?
Si llegamos a la meta, vamos a ver la posibilidad de ampliar el proyecto. Si no, no seguimos.
La experiencia inglesa
El 17 de enero próximo llegará a nuestro país el gerente de desarrollo de la empresa inglesa WorkingLinks, Chris Hodson, con la misión de invertir cerca de $130 millones en proyectos locales de head-hunting para cargos como guardias, porteros, limpiadores y peonetas, por ejemplo.
La compañía mueve US$100 millones al año y recoloca más de mil personas cesantes al mes en el mercado laboral. De ellos, 70% sigue trabajando después de un año.
-¿Cuál es el interés de invertir en Chile?
Chile ofrece la oportunidad de participar en una economía emergente. Creemos que es el país líder en la región para la innovación en servicios públicos y que el gobierno está abierto a la posibilidad de trabajar con compañías como la nuestra para solucionar problemas sociales.
-¿Qué plan de negocio piensa desarrollar en el país?
Trabajaremos con socios locales para apoyar el desarrollo de empresas chilenas de head-hunting parecidas a nosotros. Tenemos un plan de negocio de diez años e invertiremos $130 millones inicialmente. También contribuiremos con los recursos y la experiencia de nuestro equipo de Reino Unido.
Los sobornos constituyen un 8% del total de lo que cuesta manejar un negocio en Uganda. Este flagelo no es privilegio de los países ricos ni de los pobres, pero estudios demuestran que es una de las razones que impiden a las economías crecer más rápido.
Dele a la gente poder y discrecionalidad, y aunque sean grandes visires y guardias fronterizos, algunos usarán su posición para enriquecerse. Un estudio ha demostrado que los sobornos constituyen un 8% del total de lo que cuesta manejar un negocio en Uganda. Otro que la corrupción elevó el precio de los suministros hospitalarios en Buenos Aires en 15%.
El problema puede ser lo suficientemente grande para atrasar el desarrollo de un país. Paul Wolfowitz, el presidente del World Bank, está dedicando esfuerzos especiales para luchar contra este flagelo.
Para la mayoría de las personas, sin embargo, la preocupación no es que la corrupción pueda hacer más lento el crecimiento de su PGB. Es que su vida diaria están impregnadas de peleas sin fin, pequeñas y grandes. Y para todas las culturas - aquellas que sufren de este mal endémico o las que son relativamente limpias-, la evidencia muestra que las actitudes hacia la corrupción e incluso el lenguaje para describir los sobornos, son notoriamente similares alrededor de todo el mundo.
No se trata simplemente de evitar ser descubiertos. Incluso en los países en los que es tan común este tipo de prácticas, como para no llamar la atención ni ser perseguidas, un soborno casi siempre está disimulado en alguna otra clase de transacción.
Una primera manifestación es linguística. Poca gente le dice: "usted va a tener que pagarme si quiere que eso se haga". En lugar de eso, se usan una variada gama de eufemismos. Un corresponsal en Ucrania en 1998 debió pagar un soborno a dos policias para que le permitieran abordar un tren que salía del país. Ellos le explicaron que debía cancelar una "multa" porque supuestamente le faltaba un documento. El "papel" le costó US$ 25.
Otro concepto muy usado es el de "pago expedito". Pagando, las maletas y probablemente el contrabando no será revisado. En India se habla de "dinero rápido": con unos cuantos billetes es posible que los permisos para cualquier negocio salgan con mayor velocidad.
En los países de Europa del Este después de la caída del comunismo surgió una jerga casi de negocios para hablar de sobornos cuando de las privatizaciones se trataba. Lo más frecuente era contratar a una "persona bien conectada" como "consultor". A ellos se les pagaba una importante "tarifa", por su experiencia en la industria, en el entendido que podía "cortar" en las decisiones de las autoridades.
También es usual que los receptores de un soborno lo pidan como "un favor". Los policías nigerianos son famosos porque solicitan "una pequeña cantidad de algo para el wikén". Y un policía mexicano de tránsito sugerirá que le compre un refresco, lo mismo en Angola o Mozambique.
Sobres cafés
Además de este lenguaje oculto, la cultura de la corrupción envuelve evitar el traspaso de dinero directo de una mano a otra. Una razón obvia es la detección, pero incluso cuando no existe ese riesgo, los corruptos prefieren pagos indirectos, como dejar el dinero oculto en alguna parte. Una coima a un guardia fronterizo generalmente se pasa dentro del pasaporte.
Los periodistas son un blanco predilecto para los cazadores de sobornos. Un reportero de un diario occidental en Moscú iba atrasado a una importante cita en el Kremlin. En el camino, lo paró un policía de tránsito por una infracción real o inexistente. En el apuro, él le negoció un soborno pequeño, pero se dió cuenta que sólo tenía billetes grandes. Inspirado por la desesperación, renegoció y logró que lo llevaran en el auto policial, con sirena prendida, para asegurarse de llegar a tiempo a la entrevista.
Los periodistas también pueden estar en la nómina de algunos interesados en asegurarse una cobertura de prensa favorable.
Un ex corresponsal en Nigeria de The Economist, contaba que en ese país, uno de los más corruptos del mundo, a los periodistas se les dan cientos de dólares en sobre cafés "para gastos", simplemente por asistir a una conferencia de prensa. A un océano de distancia, Amstrong Williams, un columnista norteamericano y animador de televisión, recibió US$ 240.000 del Departamento de Educación para comentar regularmente sobre "No dejar un niño atrás", una ley de reforma educacional. El reclamó que no era un periodista, sino un comentarista.
Regalos inapropiados
The Economist tiene claras reglas para sus periodistas. Un sobre con dinero no sería apropiado, mucho menos un contrato de US$ 240.000. Cualquier obsequio, dice la regla, debe ser consumible en un día. De modo que una botella de vino es aceptable, una caja, no.
Los ricos países occidentales pueden pensar que sus sociedades no están plagadas de corrupción, pero la definición de soborno puede variar de persona en persona. Un neoyorquino puede condenar a un empresario del tercer mundo por pagar coimas sólo para mantener su negocio abierto. Pero el mismo neoyorquino no lo pensaría dos veces para darle una "propina" de US$ 50 al maitre de un restaurant para pasar sin reservación.
Efectivamente, en la economía más rica del mundo, lo que muchos pueden ver como un simple soborno es parte integral del proceso legislativo. En Washington DC es aceptado una generosa contribución de un lobista a una campaña de un congresista que eventualmente lo podría favorecer.
Pero probar la corrupción requiere demostrar el intento de intercambiar un favor por otro. Y eso es muy difícil, de modo que muy pocos de esos intercambios resultan en condenas. Pero muchos norteamericanos corrientes están concientes de lo que está pasando. Entonces, no cabe sorprenderse que el Congreso sea el brazo menos popular del gobierno. Aún así, las prácticas de corrupción en Estados Unidos y Europa Occidental no han penetrado tanto como en otras partes del mundo. No hay sólo factor cultural que incline a las sociedades hacia estas prácticas, pero los factores económicos juegan un papel importante. Más claramente, la pobreza y los sobornos van juntos.
¿Pero cuál es primero? La cruzada de Wolfowitz se apoya en la idea de que los países corruptos fracasan en su desarrollo.
Pero algunos países en Asia crecieron muy rápido donde ciertas prácticas corruptas como el nepotismo eras muy comunes. Lease Indonesia y Corea del Sur.
El más conspicuo ejemplo actual es China. Las encuestas muestran que la principal queja de los chinos hoy es la corrupción.
Jakob Svensson, un economista de la Universidad de Estocolmo constató que las economías socialistas muestran niveles más altos de corrupción que otras. Entre los factores que correlacionó con la corrupción es el nivel total de educación de los habitantes. Una segunda variable es la apertura a las importaciones (medidas como porcentaje del PIB), lo que está relacionado a las posibilidades de contrabando. Un tercer aspecto es la libertad de prensa, rankeado por Freedom House), en la hipótesis que la prensa libre va a hacer pública la corrupción. El cuarto factor son los días necesarios para iniciar un negocio, incluídos el número de perminos requeridos. Svensson encontró una clara correlación entre todas estas variables y el nivel total de corrupción.
Entre todos los factores que determinan el nivel de corrupción de un país, uno sobresale. Donde el tamaño del gobierno es muy grande, hay mucha corruptela. La corrupción confirma una vez más la frase atribuida a Thomas Jefferson: "el mejor gobierno es el que gobierna menos"
Dos días no bastan para mostrar la energía de sus 19 millones de habitantes | Además es tan fotogénica que cada rincón merece ser visto. El reportaje mezcla de caminata y sociología de aficionado pretende ser una pequeña postal de la capital del mundo
No hay que tocar a un neoyorquino. En una zona concurrida como la Quinta Avenida, los roces accidentales son inevitables, pero quien se detiene a verlos pasar escuchará cómo del río humano que mira los escaparates y las luces de la ciudad surge, de rato en rato, una palabra que se repite. "Sorry, sorry, sorry", dice esta bandada de compradores, asegurándose unos a otros que el roce ha sido involuntario.
No hay que ser sociólogo para entender por qué los peatones, con este corto: "Lo siento", anuncian que no son una amenaza, que no ha sido su intención perturbar la intimidad del otro, sino algo que perdieron un 11 de septiembre: su seguridad. "Ese día, todos caminábamos como zombies", cuenta Victoria Struni, una cruceña que ha vivido tres décadas en la ciudad.
"No fueron sólo las torres. También cayó algo aquí adentro reflexiona el taxista, tocando su sien con el índice. No sé si debo decirlo, pero no sé si alguna vez volveremos a ser como antes". Y ya que estamos en el taxi, en un rápido recorrido por Manhattan rumbo a la librería más grande del mundo (la Barnes & Noble), hay que aprovechar para hablar de esa cuasi leyenda urbana que es el taxista de Nueva York.
En las tiendas de recuerdos hay poleras con esta frase: "Yo sobreviví a una carrera de taxi en NY". También hay autitos amarillos de todos los tamaños, llaveritos, postales. ¿Son ustedes tan terribles? "¡Ja, ja!", ríe Khaled, que llegó hace 12 años de Bangladesh. "Eso era antes, pero ahora, los hacks hemos cambiado". Hack es un nombre medio cariñoso, medio despectivo que se les da a los taxistas.
LA BELLA Y LA BESTIA
Se puede traducir la palabra hack de muchas formas, pero la más aproximada es la palabra tachero. Bueno, los tacheros han cambiado, según Khaled. Ahora reciben un curso antes de montar en una de esas máquinas amarillas y aprenden no sólo normas de ética y etiqueta, sino trucos para desempeñarme mejor en el oficio. "Esta es una de las pocas ciudades de este país donde usted encuentra un taxi a las tres de la mañana. A esa hora, un pasajero tal vez no quiera hablar, y hay que respetarlo. Pero si habla, quizá le cuente que en ese lugar hay una fiesta con 90 personas, y listo, sólo hay que volver y esperar al siguiente para hacer una buena renta. Ese truco no se aprende en los cursos. Sólo en las calles", cuenta.
"El que no cambia es el pasajero", comenta Khaleb. Su anécdota muestra que la agudeza y cierto toque altivo no se ha perdido en el habitante de la City. Un día de lluvia, Khaleb vio que un pasajero corrió para subir al taxi. En ese momento, una hermosa mujer salió de un hotel casi tropezando y ahogada por la prisa. El hombre, galante, le dijo mientras le cedía su puesto: "Corrí mucho para detenerle el taxi"; con desenvoltura, ella le respondió: "Está bien, pero se atrasó".
Khaled es parte de una de las sucesivas olas de migrantes que se apoderaron de los taxis: los italianos, los latinos, los indios y bengalíes, y ahora, últimamente, los asiáticos del sudeste. Eso indica que este oficio, en el que no se gana mucho, es sólo un peldaño para luego, con algunos estudios o un mejor dominio del inglés, llegar a un trabajo mejor remunerado. Ganar 200 dólares en un día no es atractivo para un ciudad tan cara. Con 120 para combustible y alquiler del taxi, quedan sólo 80 para comida, familia, renta del cuarto, educación...
UN APARTAMENTITO FRENTE AL PARQUE
Para tener una idea del costo de vida, visitamos un edificio de departamentos recién concluido. Está justo frente de Central Park, ese espacio tantas veces mostrado en las películas. Este paseo, que recibe cada año a 26 millones de personas, fue diseñado en 1858. Tiene más de 60 kilómetros de caminos, diez para recorrer en bicicleta, 26.000 árboles, 345 hectáreas, lagos y, sorpresa, estatuas de José de San Martín, Simón Bolívar y, más increíble aún, José Martí. Sí, el Martí que dijo haber conocido al monstruo ya saben a qué país se refería por dentro. Un alarde de tolerancia. Y está la estatua de Lennon y ahí se presenta anualmente, en un concierto gratuito, la Filarmónica y la Ópera Metropolitana. El parque tiene su propia policía, restaurantes, una unidad de bomberos y otra de emergencias médicas. En fin, todo esto se menciona para justificar, de algún modo, los 2,5 millones de dólares que cuesta un departamento al frente del parque. Algunos llegan a costar seis millones.
PODEROSO PANCHITO
Pese a que en el corazón de cada habitante hay una Zona Cero, nombre que ahora tiene el sitio donde estaba el World Trade Center, el ambiente navideño se ha apoderado de la Gran Manzana. La Casa Cartier (relojes de 10.000 dólares o menos), un pequeño edificio de siete plantas, está envuelto en un gigantesco listón rojo con cajas de regalo que, al abrirse, dejan escapar una música que se extiende por la Quinta Avenida. Cerca de ahí está el edificio Top of the Rock, donde ya se ha armado el tradicional árbol de Navidad y un arreglo de ángeles blancos anuncia, con silentes trompetas, que ya es hora de alegrarse, de amar... un par de enamorados no deja de hacerse arrumacos. "Mira a ésos", comenta, divertido, alguien con acento caribeño. Cerca del Radio City Music Hall hay un hermoso arreglo de arbolitos iluminados y enormes bolas navideñas. Los novios se besan interminablemente y se toman fotografías. Ahora sí que rozarse accidentalmente no importa. En este ambiente nació la serie Sex and the City, inspirada en el libro de una periodista. Cuatro mujeres atrajeron la atención de los citadinos, que de pronto las escucharon hablar de temas tabú como el sabor del semen o el sexo oral y sus reglas de etiqueta. Fueron las primeras mujeres políticamente correctas en decir que no hay nada malo en tener más de 30 y estar aún solteras.
VIEJO HOMBRE DEL SAXO
Dos palabras acerca del Radio City Music Hall. Es, quizá, el teatro más grande del mundo, con sus 6.000 asientos. Ahí se presentaron las películas King Kong (la primera de ellas), El Rey León, y muchas más. Basta nombrar a un famoso para saber quiénes estuvieron ahí. Bill Cosby, José Carreras, el jazzman Count Basie.
A pocas cuadras, El Conde toca algo de jazz. "Si me vas a citar, sólo poné The Count", pide. Encantado. Además, toca un pedacito de Sleepy hour, del gran Satchmo, y se gana un dólar. Su vieja maleta está rebosante de billetes y monedas. Tiene tiempo para una pausa. Vive en Coney Island, un lugar históricamente poco recomendable para turistas que él, empero, me aconseja. "Ahí hay gente de verdad. No será elegante, pero es muy, muy neoyorquino". La gente solía ir a la playa hasta los 60, pero en la década de los 70, los puestitos de pipoca fueron dejando el paso a silenciosos dealers que ofrecían cocaína.
En los 70 la ciudad cimentó su fama de violenta e insegura. "Te van a ofrecer comida y sexo, pero hay un juego que consiste en disparar a un tipo en la cabeza". A esta altura, comparte con el cronista el tradicional hot dog en un carrito callejero. Promete dar detalles.
LIBRERÍAS, MUSEOS Y DIAMANTES
Dicen que nunca se termina de ver Central Park y que son necesarias tres semanas para ver todo el Museo de Arte Contemporáneo. Para ver lo que hay en una de las sucursales de Barnes & Noble, proclamada como la librería más grande del mundo, una vida es insuficiente. Parece una ciudad muy lectora. En el metro o en el bus se cuentan fácilmente hasta diez personas leyendo, contra una o dos en Miami. Pese a eso, el 58% de los adultos estadounidenses no leyó un solo libro después de los años de la educación media superior, según un estudio, y el 68% nunca ha entrado a una librería. El laberinto borgesiano de la Barnes & Noble tiene líneas de colores en el piso para que los clientes no se extravíen al visitar las secciones de ciencia, historia, novela... no hace falta hablar más de este desmesurado pero elegante sitio, porque más desmesurada y más elegante es la calle de los diamantes, donde hay negocios del tamaño de un supermercado, sólo que cada baratija perdón por la ofensa cuesta miles. Anillo de compromiso, 1.500 dólares. Collar de perlas, 15 veces más. La mayoría de los negocios pertenecen a judíos. Se los ve con frecuencia en la calle, envueltos en sus largos levitones negros, con el conservador sombrero del mismo tono y las guedejas de pelo ensortijado que se columpian sobre sus rostros. Algunos no quieren hablar, pero otros, ante la cámara, preguntan: ¿Vos sos judío?. Tal vez, nunca se sabe. Uno sugiere no entrar a las tiendas de diamantes y probar la comida, que es sorprendentemente deliciosa. ¿Bolivia? Ah, sí. Evo Morales. Habló hace poco en Naciones Unidas. No hay tiempo para charlar mucho. Hay que ver un poco de Broadway y preguntarse por qué los musicales gustan tanto. Ha vuelto Les Misérables, pero también Tarzán, El Rey León y Mamma Mía. Sigue en cartelera, desde 1988, El fantasma de la ópera. Todo un récord. Once millones lo han visto. ¿Será que pese al iPod los neoyorquinos necesitan música en sus vidas? Es una pregunta tonta. Mejor será averiguar en qué consiste ese juego de dispararle a un tipo en la cabeza. Si ven al Conde en la calle, invítenle un panchito y les contará.
Quiero la Luna, dice una frase popular. Pues bien, ahora ya se puede comprar un trozo de ésta al precio de 60 dólares el medio dunam cerca de 500 metros cuadrados, según asegura en su página web el diario italiano Corriere della sera. Casi millar de israelíes se han tomado muy en serio el proyecto de la NASA de construir una base permanente habitada en la Luna en el año 2020 y han comprado un trocito del satélite terrestre.
Según Daniel Yaron, administrador delegado de Crazyshop, compañía israelí que comercializa lotes lunares, esta carrera hacia la Luna responde a dos motivos: el primero, el placer de regalar un pedazo de terreno lunar, y el otro, la revalorización. Sobre todo ahora que el proyecto de la NASA parece estar más cerca. En estos momentos, el lote no tendría ninguna validez, pero en el futuro una inversión de este tipo reportará, de un modo u otro, beneficios a su comprador. Yaron asegura que si hace 70 años alguien hubiera sugerido comprar terreno en Israel la gente se habría preguntado por qué.
Todavía existen muchas dudas legales sobre este tipo de negocio pero, como cuenta el periódico israelí Yedioth Ahronoth, vender terrenos en la Luna es posible gracias a que en los años 70 el americano Dennis Hope registró a su nombre el satélite y todos los planetas del sistema solar. Algo que en teoría puede hacer cualquiera siempre que no se haya adelantado nadie. En el momento de la compra, los interesados reciben un certificado y un mapa fotográfico del terreno que ha comprado.
La empresa ofrece 55 millones de acres (casi 4.000 metros cuadrados) y ha encontrado clientes en todo el mundo.
Crazyshop no es la única empresa que vende lotes lunares. La británica MoonEstates vende desde hace años por 20 liras un acre de terreno lunar. Una oferta mejor que la de la empresa israelí pero lejos de reportar millonarios beneficios a sus dueños a pesar, incluso, de que ellos afirmen que son los únicos a los que Dennis Hope cedió los derechos de venta en persona.
Almacenes Exito cuenta con 31 supermercados Éxito, 55 Ley y 10 Pompona repartidos en 34 provincias. D&S peleará con dos soldados la batalla por la industria de supermercados: Lider y Ekono. Falabella arremete con los hipermercados Tottus. Y aumenta presencia en Colombia, país estrella.Cencosud se la juega para quedarse con la mayor cadena de comercio del mercado colombiano. Ripley analiza innovar con apertura de segunda modalidad, tal como lo hizo en Perú con "Ripley Max". La Polar sigue tejiendo su red de sucursales en regiones. Se espera que este año alcance los 43 locales.
D&S se lanza con todo al "hard discount''
El plan de inversión de D&S será de US$ 200 millones en 2007. A los 13 supermercados Lider abiertos en 2006 (La Ligua, Copiapó, Santiago, Temuco Centro, 2 en Linares y 7 en Talca), se les sumarán 18 más: 6 megamercados y 12 supermercados.
A través del brazo financiero, Presto, se llevará a cabo un ambicioso proyecto de expansión para los próximos tres años para elevar el nivel de préstamos de US$ 500 millones a US$ 1.000 millones. Además tienen en carpeta desarrollar créditos hipotecarios y automotrices y han estudiado administración previsional de cuentas, aunque esto dependerá de cómo se resuelva la reforma sectorial en trámite.
Otro nuevo proyecto es la consolidación de sus servicios de banda ancha y telefonía IP a través de la marca Lidertel. La empresa quiere ganar presencia en ese rubro, y riesgos acotados, porque D&S aprovecha su canal de distribución para intermediar esos servicios. Aún está pendiente su alianza con una compañía móvil, algo que se concretaría en 2007. ¿Su internacionalización? Ese proyecto está pensado más para el 2008.
Proyecto clave
El "hard discount", formato de bajos costos y de bajos precios, fuertemente enfocado en la marca propia. A cargo del proyecto Ekono está Juan Pablo Vega, quien encabezará el proyecto de apertura de 30 de estos locales en 2007, sólo en la Región Metropolitana. El analista de Larraín Vial, Salvador Arenas, rescata la iniciativa. "El formato ha funcionado muy bien como canal de ventas en otros países. Estos locales se caracterizan por ser más pequeños y más económicos".
Ripley planea nuevos formatos en Chile
En 2006 la multitienda abrió tres nuevos locales (La Dehesa, Curicó y Talca). Este año inaugurará tres tiendas en Chile y tres en Perú, lo que implica una inversión de unos US$ 100 millones. Además, destinará unos US$ 200 millones para fortalecer su cartera crediticia, arista fundamental de su negocio.
Su última jugada es la inscripción de la sociedad "Ripley Express". Aunque cuando patentó esa marca la empresa aseguró era sólo un resguardo, este paso se traduce en un plan más serio para experimentar con locales más pequeños.
Falabella quiere el 10% del sector supermercados
La empresa controlada por las familias Solari y del Río, pretende invertir unos US$ 300 millones en 2007, con más de 30 aperturas en todos sus formatos (multitiendas, Homecenter Sodimac e hipermercados Tottus, en todos los países donde operan: Chile, Perú, Argentina y Colombia).
En el 2006 se abrieron 5 Sodimac (Coquimbo, La Calera, Fontova, Curicó, Coihaique) y cuatro Tottus, el nuevo hipermercado que dará la pelea a Jumbo y Lider (Antofagasta y La Calera; Nataniel y Fontova, en Santiago).
Proyecto clave
Juan Guillermo Espinosa, gerente de Planificación y Desarrollo, anunció que este año abrirá el primer Tottus en el sector oriente de Santiago, en el Megacenter de Avenida Kennedy, y que calcula que se sumarán 7 a 8 más a nivel nacional. Falabella está apostando también fuertemente a un mercado casi virgen para el formato de multitiendas: Colombia. En el primer semestre de este año abrirá su segunda tienda Falabella, pero además el plan en ese país contempla 3 Sodimac. Además, se proyecta el arribo de Sodimac a Argentina con una inversión de US$ 30 millones.
Cencosud y su gran sueño colombiano
En 2006 el grupo liderado por Horst Paulmann apostó fuerte al mercado local: abrió 5 nuevos Jumbo (Valparaíso, Antofagasta, La Serena, Los Andes y convirtió un Infante en la II Región), tres Santa Isabel (Antofagasta), tres Easy (Antofagasta, La Serena y Valparaíso) y un Paris (II Región). La multitienda tendrá en 2007 un fuerte crecimiento con aperturas en Santiago (por dos), La Serena, Iquique, Rancagua y Portal La Dehesa. Con estas aperturas, pretenden desbancar definitivamente a Ripley del segundo lugar del mercado.
Para este año las inversiones de la empresa debieran andar cerca de los US$ 300 millones en Chile y Argentina. En el país vecino sorteó algunos inconvenientes e invertirá US$ 95 millones para la construcción de un gran centro comercial en Salta. Paris tiene en carpeta hacer sus primeras armas en el país vecino, manejando al menos 5 opciones de ubicación.
Proyecto clave
Pero las fichas del holding están puestas en Colombia. Ya presentó en la Superintendencia Financiera Colombiana un borrador de OPA para concretar la compra del 24,5% de Exito en acuerdo con la familia Toro. El precio de la operación es de 12.400 pesos colombianos por acción de Exito, lo que le otorga un valor total de aproximadamente US$ 280 millones. Sin embargo, el resto de los accionistas del grupo controlador, Casino, el Grupo Antioqueño y la familia Mejías, no ven con buenos ojos la operación. Podrían ejercer, el 17 de enero, su opción preferente sobre las acciones de Toro y bloquear los intentos de Cencosud, que aspira a tomar el 10% del retail colombiano en 5 años.
La Polar se acerca a las 3 grandes multitiendas
La Polar se ha consolidado como la cuarta tienda por departamentos de nuestro país. En 2006 abrieron 7 tiendas de 6.000 m2 (Coquimbo, Concepción, Linares, Los Andes, Osorno, Las Rejas y en calle Puente), una de las expansiones más relevantes a nivel nacional, completando las 33 plazas. La cadena maneja un plan de inversiones para el período 2007-2009 que sería de US$ 100 millones para abrir 10 nuevos locales. Cuatro se ubicarán en Santiago, tres en el norte del país y tres en el sur. El salto al exterior puede esperar al año 2008.
"Lo que enseñábamos no tenía nada que ver con lo que pasaba en el país. Enseñaba marketing y lo único que se veía eran colas". Fue decano de Economía en la UC en plena UP, profesor de varios ministros y socio fundador de una de las viñas más exitosas. Ahora suma otra distinción, "Mejor Ingeniero Comercial 2006". Aquí cuenta su historia.
Alfredo Vidaurre es entretenido. Cuenta las anécdotas de su vida como si las sintiera de nuevo. Y se apasiona cuando recuerda sus años de docencia en la Universidad Católica.
"Tengo ex alumnos que han sido ministros, presidentes del Banco Central. Los veo distinguirse en distintas actividades y pienso que algo les quedó, ¡pasaron por mis manos!", dice este ingeniero comercial de la UC, máster en Administración de la Universidad de Chicago y decano de la Facultad de Economía de la UC entre 1971 y 1973.
Se resiste a nombrar a los alumnos más admirados, pero finalmente lo hace. "Es requete difícil. Uno menciona a uno y quedan muchos afuera. Miguel Kast fue un alumno muy querido, José Piñera, Sebastián Piñera, Caballero, el 'Choclo' Délano, Juan Obach, Félix Bacigalupo", recuerda.
Y no hay dudas de que marcó a muchos de ellos. Vidaurre acaba de ser elegido el "Mejor Ingeniero Comercial 2006", por la Fundación Facultad de Ciencias Económicas y Administrativas de la UC, por su extensa y exitosa trayectoria. Porque aparte de profesor -su "vocación"- fue consejero del gobierno de Panamá (1973-1976), director de empresas (1977-1982), consejero de la Sofofa y socio fundador de la Viña Montes, una de las más rentables del país, con operaciones en Argentina y EE.UU., que exporta el 93% de su producción y en 2006 tuvo utilidades cercanas a los $2.500 millones, a pesar del mal momento que enfrenta la industria por el dólar. "Sé que hay muchos candidatos buenos para este premio. El que me hayan elegido es un tremendo orgullo y honor".
-¿Cómo fue formar economistas con las ideas de Chicago en plena UP?
"Difícil. Lo que enseñábamos no tenía nada que ver con lo que pasaba en el país. Uno enseñaba marketing para vender los productos y lo único que se veía eran colas. Decías que los precios se determinaban donde se junta la oferta y la demanda y uno veía a un funcionario estatal fijándolos. Se necesitó mucha visión, convicción y tesón para seguir adelante. De esa época egresaron alumnos que, a lo mejor, no veían la relación entre la realidad y lo que estudiaban, pero después les llegó el momento de desempeñarse. Y fueron quienes tiraron al país adelante".
-¿Tuvo problemas con Allende?
"No. Pero sí para mantener la actividad de la facultad en forma regular. Alumnos de la propia universidad o de otras se tomaban las unidades académicas. Nos organizábamos con cascos para defenderlas".
-¿Cómo evalúa hoy la puesta en práctica de las ideas de Chicago?
"¡No soy objetivo, soy un vendido al modelo! Pero, por muy de Chicago que sean, la ciencia económica es una y se basa en la manera como piensa la gente. Si un producto es caro, se compra menos, y si es barato, más".
-¿Cómo fue la relación con el gobierno militar mientras estuvo en la Sofofa?
"No fue fácil. A las empresas les iba bien porque las protegían con aranceles. Pero el gobierno militar, fundamentalmente Sergio de Castro, dijo que la cuestión era la competencia. Hubo muchos empresarios a los que la liberalización y adaptarse a la 'realidad real' les dolió mucho".
-¿Qué visión tiene hoy de los empresarios?
"Hay más creatividad. Cuando salí de la universidad, uno aspiraba a ser empleado. Hoy los alumnos en el colegio piensan en crear cosas. Es bueno para el país".
-Pero se critica que los grandes empresarios, los que más tendrían que aportar, no se involucran en el servicio público, en los gremios...
"Estoy retirado de la cuestión gremial y puede que haya cambiado. Cuando yo estuve, eran los grandes empresarios los que estaban en esto, como Hernán Briones".
-Ahora hablando de la Viña Montes, ¿cómo surgió la idea de elaborar vinos premium en los '80, cuando en Chile sólo se hacían vinos masivos?
"Mi socio y amigo Douglas Murray trabajó en vinos en España, cuando en Chile era poco lo que se exportaba. Sabía lo que el mercado pedía y cómo satisfacerlo. Y estaba claro que en Chile faltaban buenos vinos y que podía hacerlo. Nos abrió los ojos a mí y a Aurelio Montes, mientras los tres trabajábamos en Viña San Pedro. Allí tratamos de hacer cosas, pero la firma estaba alicaída. Salimos de la empresa, me fui a Cerámicas Cordillera y Aurelio siguió con la idea de hacer vinos para un mercado de elite. Douglas era el gurú de las ventas, Aurelio, el mejor enólogo, y recurrieron a mí porque creyeron que era rico. Pero sólo tenía US$ 65 mil. Hicimos la viña a partir de cero. La visión internacional de Douglas y tener especialidades muy diferentes influyeron mucho en el éxito".
-Ustedes exportan casi toda su producción, ¿cómo les ha afectado la baja del dólar?
"Hemos salido bien parados. Cuando baja el tipo de cambio, se achica el margen, pero si tienes un vino de más calidad y valor, se achica el margen, pero no llega a cero. Cuando bajó el tipo de cambio, subimos los precios. Muchos nos decían que no nos iban a comprar. Pero nuestro vino estaba tan posicionado que lo compraron".
-¿Cómo evalúa la promoción del vino chileno en el exterior?
"Australia, el país boom, usa mucha promoción y ayuda estatal. En Chile se necesita plata para investigación y para darse a conocer".
"Y el Estado lo hace, pero en forma muy débil".
-¿A qué atribuye el avance que han experimentado los vinos argentinos?
"Argentina no había salido a exportar porque el consumo interno es muy bueno y está recuperando el terreno que dejó a Chile. Tiene muchas condiciones. Lo vimos así y nos instalamos allá. Tenemos nuestro vino argentino. Si no le puedes ganar, únete".
-¿El futuro de la industria en Chile?
"Muchos países han tenido este problema (bajo dólar y sobrestock). Si resulta ser muy agudo, se arrancan viñas. Pero no les va mal a todos. A los que les va bien compran otras viñas. Se produce la consolidación de la industria, como en Australia".
-¿Y estarían interesados en comprar otra viña?
"No. Tendría que ser muy especial para que calzara con nuestros requisitos de calidad. En 2006, plantamos 120 hectáreas. Se puede crecer sin comprar".
ALFREDO VIDAURRE, Ingeniero Comercial UC y MBA de la Universidad de Chicago, Ex decano de Economía de la UC, Consejero de la Sofofa, Socio fundador de la Viña Montes.
¿Qué puede resultar de la fusión de la cocina con la perfumería? La mezcla puede dar un jabón con olor a chocolate o una crema souflé de leche y caramelo para el cuepo
Eso es lo que ofrece Carina Cavazza (38), dueña y fundadora de La Pasionaria, un emprendimiento que arrancó en el garage de su casa y que hoy produce jabones y cremas que llegaron a Londres y Roma, entre otros destinos.
"Mis padres y mi marido tienen muchos años en perfumería. Yo vengo del diseño gráfico y me daban ganas de diseñar un producto con mis pautas estéticas", explica Cavazza desde Rosario, donde vive. Así que empezó a probar.
Para aprovechar los contactos ("conozco a los perfumistas de esta zona") empezó a vender sus experimentos entre los conocidos de las perfumerías. Pero "el producto sólo dio un giro y en estos momentos nuestros mejores clientes son tiendas gourmet, restaurantes, hoteles y negocios de ropa".
La pasionaria está en la tienda Puro Diseño y en La Mercería de Palermo también. Muy lejos de los austeros comienzos: Cavazza arrancó con tres mil pesos y tres aromas. Hoy ofrece más de cuarenta variedades de jabones, además de cremas y esencias.
Se dio cuenta de que el emprendimiento no era una pompa de jabón en la feria Puro Diseño. "Ahí tomé conciencia de la capacidad de venta al público que tenía".
Eso le hizo pensar en abrir un local propio. Unos meses después inauguraba Jabonería Gourmet, su tienda en Rosario. "Y en estos días abrimos nuestra primera franquicia".
La gran demanda fue empujando la salida del garage. Casi como en el cuento "Casa tomada", los jabones "empezaron a copar la cocina, el living, los cuartos, hasta que un día dije 'basta, la casa es para vivir'. Alquilé un depósito y me daba vértigo porque pensaba que no lo iba a llenar". No sólo pudo llenarlo sino que ahora está buscando un lugar más grande.
Allí experimenta con sus fórmulas poco tradicionales que jamás habrían podido imaginar los que conocieron el Guereño. Las mezclas de Cavazza les permiten a los clientes lavarse las manos con jabón de pimienta rosa. Los chocoahólicos pueden hacer realidad su sueño más audaz: bañarse con jabón de chocolate. Y si despertarse es un drama, la solución está al alcance de la mano: sólo hay que lavarse la cara con un jabón de café.
Para lograr los aromas, "trabajamos con esencias que se maceran con los productos". Según parece, los olores están muy bien logrados: ya conocen el caso de una mujer que recibió jabones de chocolate de regalo y los puso en la heladera, convencida de que eran bombones.
La empresa, en la que trabajan cinco personas, factura 40.000 pesos por mes. Cada jabón arranca en los diez pesos y las cremas se venden a 25 pesos.
También se cotizan en euros. En algunos baños de Londres hay jabones La pasionaria. Los ingleses los compran en Kohsamui, una tienda de diseño. También están en algunos toilettes de Roma. Ahora "mandamos dos pedidos grandes a dos distribuidores de Los Angeles. Estamos por cerrar con Chile y a punto de mandar muestras a Israel". Desde México les encargaron el desarrollo de jabones con las flores nacionales de ese país y tienen contactos firmes en Barcelona.
Los pedidos del exterior tomaron a Cavazzi desprevenida. "Nos habían visitado en Puro Diseño, cuando todavía trabajaba en el garage de casa. Llegaban las oportunidades pero no estaba preparada para responderlas. Tuve que inscribirme como exportadora y hacer todos los trámites. Recién ahora tengo una oferta profesional", reconoce.
El profesionalismo no le impidió quedarse corta para las ventas de Navidad. "Las fiestas me superaron. Tripliqué la producción de la misma época del año pasado pero no fue suficiente".
"Nada sin alegría" es el slogan de la marca. Una frase que Cavazza también escribe en papelitos y pega bien a la vista, donde pueda leerlos cada vez que se ve desbordada por la demanda.
Una jurista cubana, especialista en violencia psicológica en el trabajo, explica cómo detectar y prevenir los casos de mobbing en el ámbito laboral.
A partir del aumento de denuncias de casos de mobbing o acoso psicológico y moral en el ámbito laboral, tanto el Estado como las empresas comenzaron a prestarle más atención a este fenómeno. Los empleados que lo sufren padecen problemas psíquicos y físicos que pueden terminar con la pérdida del empleo, en tanto que las empresas enfrentan potenciales demandas judiciales y daños en su imagen.
La jurista cubana Lydia Guevara Ramírez vicepresidenta de la Asociación Latinoamericana de Abogados Laboralistas y referente internacional en el tema de la violencia psicológica en el trabajo, estuvo en el país para dar una conferencia sobre sus efectos en la persona y la empresa.
¿Cómo define el mobbing?
Es un proceso de hostigamiento contra una persona en el ámbito laboral por parte de un superior jerárquico o, en algunos casos, un grupo o un par, en el que se hace un uso abusivo del poder con situaciones reiteradas y sistemáticas de acoso, humillación y coacción. El origen del término mobbing en inglés se refiere a la conducta de los animales de arrinconar al más débil del grupo. Esta acción es intencional ya que hay un ensañamiento de un jefe hacia su subordinado para que se someta a sus intereses o finalmente renuncie.
¿Cómo se manifiesta?
A menudo comienza sutilmente y parece que la persona sufre estrés producto de la exigencia de productividad y su supuesta ineficacia laboral. Puede consistir en un cambio de funciones u horarios, una sobrecarga de trabajo, la demanda de una tarea para la que no está capacitada, indicaciones contradictorias, sanciones injustificadas o la desvalorización laboral. Hay víctimas que se ven tan afectadas que terminan renunciando y les resulta muy difícil reintegrarse al mercado laboral. En cualquier caso, tanto la empresa como la sociedad pierden a una persona capacitada.
¿Por qué se produce?
Hay factores psicosociales como la envidia hacia una persona que se destaca y se vuelve una amenaza, y organizacionales: cuando hay que reducir personal y se quiere evitar pagar las indemnizaciones.
¿Cómo influye en los demás empleados?
Mucho, porque el acosador busca aislar a la víctima del grupo y termina generándose un silencio deliberado de los compañeros hacia la persona acosada. Se convierten en cómplices no intencionales. Por eso es difícil para el damnificado conseguir el apoyo de sus pares, que tienen miedo de hablar. El silencio de los testigos es una doble victimización que potencia el desgaste.
¿Cuál es el perjuicio para la empresa?
Estas situaciones enrarecen el clima laboral. Asimismo, una persona acosada es más proclive a tener un accidente de trabajo y por la ley de Riesgos del Trabajo, el empleador está obligado a garantizar la salud y seguridad de sus trabajadores. Por otro lado, la empresa se expone a un juicio ya existe jurisprudencia en la Argentina a favor de víctimas de acoso laboral, con el consiguiente perjuicio económico y el daño a su prestigio.
¿Y cómo se previene?
Con un clima de trabajo que promueva la integración de los empleados. La empresa debe capacitar a su personal de RR.HH. para reconocer las señales de vio lencia laboral apenas surgen, creando canales de comunicación e informando a los trabajadores de sus derechos para que puedan acudir al área de Personal, y ésta estar preparada para recibir este tipo de denuncias. Si no se detecta a tiempo, se genera un círculo vicioso ya que el deterioro físico y psíquico del empleado redunda en ineficacia laboral y ausentismo, y estas conductas retroalimentan el hostigamiento laboral.
La remuneración variable se extiende a más niveles de empleados. Pero los puestos directivos son lo que la reciben en mayor proporción.
Si bien el pago de la remuneración variable compuesta por bonus, incentivos y comisiones cada vez abarca a más niveles de empleados dentro de las empresas, los puestos directivos son lo que obtienen una mayor proporción de este beneficio dentro de su salario.
"En la Argentina, los niveles más altos de la estructura, como directores y miembros de la alta gerencia, reciben un 39% de remuneración variable y un 61% de sueldo fijo, mientras que en los niveles inferiores la proporción se reduce a un 9% y un 91% respectivamente", expresa Roberto Ragazzo, consultor de Hay Austral, que elaboró un informe para Clarín sobre la composición del sueldo variable.
En cambio, la gerencia media recibe un 22% de sueldo variable dentro de su compensación total y los niveles de jefatura un monto menor: 16%.
"La relación entre los porcentajes fijos y variables comprenden cada vez más a todos los niveles de la estructura de una organización, aunque el componente variable del salario aumenta a medida que se sube en la escala jerárquica", confirma el consultor.
Una visión similar tienen en las empresas. "La tendencia a utilizar este tipo de compensación fue en ascenso. Las áreas y puestos que en mayor medida adoptaron este tipo de compensación fueron las comerciales y aquellas donde hay mayor creación de valor", coincide Guillermo Occhipinti, docente de Recursos Humanos de EDDE, en la Universidad Argentina de la Empresa, y gerente de RR.HH. de Pinturerías Prestigio.
"La proporción variable, a la que también se llama 'bono por performance', es más importante en los puestos más altos agrega Occhipinti. Esto es así porque son las categorías superiores de la empresa las que tienen mayor incidencia en los resultados del negocio".
El bono variable, que se establece en función de la ponderación de tres tipos de objetivos (resultados de la empresa, de la compañía y de la performance individual) por lo general se paga una vez al año, aunque cada compañía implementa su propia política.
Objetivos y resultados
"Hoy, los esquemas de remuneración variable son más racionales y se realizan en función de los resultados de la compañía, buscando alinear la política de compensaciones con la estrategia del negocio completa Ragazzo. Además, de esta manera se puede tener un mayor control sobre los costos fijos de los salarios".
En promedio, bajo el concepto de bono un director gana 3,4 sueldos adicionales al año y un gerente medio llega a los 2,5. La cantidad de salarios que totaliza al año el sueldo variable se reduce a 1,7 en el caso de jefes y supervisores; y a 1,2 para analistas y empleados.
Comparación internacional
Esta herramienta de pago asume otros valores en Chile. Allí, por ejemplo, la remuneración variable es algo más conservadora que en la Argentina, ya que representa una menor proporción del sueldo fijo.
En Chile según el informe de Hay Austral, los niveles directivos y de alta gerencia reciben un 25% de sueldo variable y la gerencia media, un 16%; en tanto que los jefes tienen un sueldo variable que representa un 11% y los analistas un 7%.
"En los puestos más altos, la diferencia entre la Argentina y Chile es más notable que en los puestos de menor jerarquía", observa Ragazzo.
Manejar las angustias que causa en los empleados el nacimiento de una nueva compañía es uno de los grandes desafíos de las fusiones.
Cada vez que se produce un "matrimonio" entre empresas, el corazón de los empleados de las firmas implicadas duplica sus palpitaciones y las antiguas certidumbres se transforman en angustias que acompañan el nacimiento de la nueva compañía. Los jefes ya no saben si mañana continuarán siendo jefes, y el resto de los trabajadores cela como nunca su espacio.
"El principal problema que encontramos a principio de 2005, cuando se concretó la fusión de MetLife con Siembra que ori ginó la segunda AFJP del país, fue manejar la ansiedad de la gente", dice el director de Planeamiento y Desarrollo de RR.HH. de MetLife, Gabriel Seracchioli.
Se pasó entonces de 600 empleados por parte de Met y nada menos que 1.850 del grupo Siembra, a una compañía integrada de cerca de 1.700 personas.
MetLife creó un plan que ofreció a sus empleados las novedades de forma dosificada, pero sin escatimar información sobre la fusión. "No queríamos que la gente se enterara por los medios de lo que ocurría en la compañía. Por eso, organizamos reuniones con el personal; vinieron importantes referentes de la empresa en Estados Unidos, e incluso el presidente internacional quiso responder a todas las preguntas", recuerda Seracchioli.
La duplicación de estructuras fue uno de los primeros inconvenientes. Para solucionarlo diseñaron un proceso de selección, llevado adelante por ambas casas matrices con el asesoramiento de la consultora Hewitt.
"El día que se decidió cambiar los colores de Siembra de las paredes fue muy duro para algunos empleados; por suerte con el correr del tiempo estos problemas se fueron resolviendo, aunque seguimos trabajando en aquellos aspectos de la integración que pudieron ser negativos", concluye Seracchioli.
Caminos de integración
La llegada de Petrobrás a la Argentina tampoco resultó fácil. La firma brasileña tuvo que poner en marcha un proceso de integración múltiple que, además de la argentina Pecom, incluyó a EG3 y Petrolera Santa Fe.
Por ello, en primer lugar se constituyó un "escritorio de integración", conformado por empleados de distintas áreas y empresas, con diferentes visiones de trabajo. Algunas personas analizaron cómo llevar adelante la armonización de los negocios, mientras que otras pusieron la lupa en las áreas de soporte y en la integración de las personas.
La petrolera creó un sitio en Intranet llamado "La Brújula" en el que ofreció información a los gerentes y jefes acerca de los avances en la fusión, para que compartieran las novedades con sus colaboradores. Paralelamente, se estableció una estrategia de comunicación que incluyó a todos los públicos de la compañías, mediante el aprovechamiento de las carteleras e Intranet.
Para elegir a los jefes de áreas, en la petrolera recurrieron a los datos disponibles sobre las personas, teniendo en cuenta las herramientas que ponía en práctica cada compañía. "Así recolectamos toda la información sobre el capital humano de aquellas empresas. Esto nos permitió colocar a las personas en las posiciones adecuadas para cada una de ellas", afirma Luis Ríos, gerente de RR.HH., Funciones Centralizadas y Gas & Energía.
La gestión de Recursos Humanos durante el proceso de fusión también se convirtió en una de las decisiones clave de la nueva administración de Petrobrás. "Tuvimos especial cuidado en no tomar decisiones arbitrarias, en respetar las costumbres de los argentinos, y derribar la barrera idiomática traduciendo todos los escritos del portugués al castellano", explica, en buen portuñol, Heitor Chagas de Oliveira, director de RR.HH. de la petrolera.
Ni yates ni islas privadas: para los nuevos millonarios, las donaciones son el símbolo de estatus.
Olvídense de los yates, los aviones y las islas privadas: el nuevo símbolo de estatus entre los muy ricos es la filantropía. Cada vez son más los que hicieron millones en la banca de inversión, en los fondos de participaciones o en los hedge funds y buscan maneras de devolver algo a través de proyectos de beneficencia. Pero si uno se contenta con mandarles a los amigos tarjetas de fin de año a beneficio, los super ricos son muy profesionales en sus donaciones.
"En el Reino Unido, la filantropía es un gran negocio", dice Gordon Pell, presidente de mercados minoristas en el Royal Bank of Scotland. Coutts, la rama premium del banco, creó una división especializada en filantropía para asesorar a clientes so bre cómo donar. Es el primer banco británico que incursiona en el rubro, dominado por entidades como JP Morgan y Citigroup, de los Estados Unidos, y el suizo UBS.
Coutts no es la única entidad que ve una oportunidad. New Philanthropy Capital fue fundada hace cinco años por dos ex ejecutivos del banco Schroders para asesorar sobre cómo donar con más eficiencia. La Association of Charitable Foundations creó Philanthropy UK, que procura que los ricos hagan más donaciones. Y la Charities Aid Foundation armó un equipo especializado.
Mark Evans, a cargo del departamento de filantropía de Coutts, dice que los ricos ingleses se están volviendo más ricos, como lo demuestran en estos días las espectaculares bonificaciones de fin de año. "Además, viven más años y se replantean qué es lo importante en la vida. Ya triunfaron en el plano económico y están buscando algo más."
Hay sobrados ejemplos recientes. Stanley Fink, CEO del hedge fund Man Group, dejará su cargo en abril para concentrarse en sus actividades filantrópicas, como lo hizo Bill Gates en los Estados Unidos. Y el empresario escocés Sir Tom Hunter hoy pasa la mayor parte de su tiempo donando la fortuna de casi mil millones de dólares que obtuvo de la venta de su cadena de tiendas de deportes.
Evans asegura que hay muchísimos casos de millonarios filántropos de perfil más bajo.
Las generaciones anteriores, en gran medida, habían heredado sus fortunas: veinte años atrás, las tres cuartas partes de la lista de ricos del Sunday Times estaban constituidas por personas que habían heredado de sus padres y pensaban que su deber era conservar ese patrimonio para las futuras generaciones. Hoy es al revés: las tres cuartas partes de los integrantes de la lista de ricos de 2006 amasaron su fortuna ellos mismos y muchos de ellos no están dispuestos a legarles demasiado dinero a sus hijos. El estadounidense Warren Buffet lo expresó claramente, cuando anunció que donaría el 85 % de su fortuna de 50.000 millones de dólares a la fundación creada por Gates porque no quería que su dinero terminase en el "club del esperma afortunado".
Este cambio también podría reflejar la velocidad con que se hicieron algunas fortunas: un gerente de un fondo especulativo de primera línea puede llegar a ganar 40 millones de dólares o más en un solo año de bonanza. Pero el sector de los hedge funds es uno de los que más dinero devuelve a la sociedad. Por ejemplo, TCI (The Children's Investment Fund) y ARK (Absolute Return for Kids) donan todos los años una parte de sus utilidades a organizaciones de beneficencia.
Medir el resultado
"La donación se está viendo como una inversión. ¿Cómo lo hago, cómo lo planifico, qué utilidades obtendré con la inversión?"
No siempre es fácil medir los resultados de la beneficencia, y los criterios para evaluar el éxito varían según la entidad. Una organización contra el SIDA en «áfrica, por ejemplo, puede ser evaluada en términos de si proporcionó tratamiento a los enfermos, pero los resultados de una entidad benéfica dedicada a la investigación del cáncer serán mucho más difíciles de cuantificar.
NPC analiza las organizaciones benéficas y confecciona una lista de ellas para posibles donantes en las áreas clave de salud, educación y comunidad y familia. "A las organizaciones benéficas se les hacen preguntas básicas tales cómo: ¿Para qué necesitan el di nero? ¿Por qué no pueden conseguirlo por otras vías? ¿Qué es el éxito para ustedes? ¿Cómo se autoevalúan y cuál es la verificación de su logro?", señala Harris.
Algunas organizaciones benéficas, según él, han mejorado el modo en que definen sus necesidades, y uno de los objetivos de NPC es ayudar a que otras planteen mejor sus casos. ¿Cómo? Asignándoles números a cuestiones supuestamente ajenas al análisis financiero. Por ejemplo, una entidad que trabaja con refugiados calculó que reentrenar un medico refugiado para que trabaje en el Reino Unido cuesta menos de 40.000 dólares, mientras que entrenar a un médico desde cero cuesta 500.000 dólares.
Un manual para la economía argentina. Fue publicado "Macroeconomía argentina", el primer libro de texto pensado y escrito con ejemplos locales. Fue financiado por el BID.
El manual sobre macroeconomía argentina pensado y escrito por la dupla Miguel BraunLucas Llach resulta un proyecto ambicioso. Y necesario. Por fin aparece un libro ("Macroeconomía argentina", Alfaomega Grupo Editor) que explica los instrumentos de la macroeconomía ilustrando su uso con ejemplos para la economía argentina. El Banco Interamericano de Desarrollo (BID), que financió la aventura intelectual, seleccionó para hacerlo a estos dos jóvenes economistas argentinos que estudiaron en Harvard y cuyos apellidos están estrechamente vinculados con la economía en la Argentina.
El libro sigue un orden prolijo dividido en tres partes. La primera muestra los conceptos básicos para introducirse en la discusión sobre crecimiento económico. La segunda, discute los movimientos de corto plazo en la producción de una economía, su nivel de empleo y los precios. Y en la tercera, finalmente, se analizan temas en específico como la globalización.
En la introducción la dupla aclara: "Intentamos ilustrar muchos de nuestros argumentos con ejemplos tomados de la experiencia argentina". ¿Lo logran? Sí y de forma muy entretenida, aunque en algunos casos logran mejor ese cometido que en otros.
Uno de los problemas de los manuales "extranjeros" (como los clásicos de Paul Samuelson o Dornbush-Fisher) es que además de hablar sobre ejemplos que a ningún estudiante argentino le interesan demasiado o les resultan realmente muy lejanos, adolecen de graves problemas de traducción.
Esos problemas no existen en este texto, pero lamentablemente en "Manual " hay expresiones que no resultan del todo claras ("producción importable"). El lenguaje de los economistas siempre ha resultado un escollo para los no entrenados, y en este libro a veces eso también se nota.
Tampoco queda claro si el libro está ordenado y pensado de la mejor manera para contestar los interrogantes de la macro argentina. Serán muchos lectores los que pueden creer que no. Un mayor análisis de la visión estructuralista contribuiría a esclarecer el tema.
Otro aspecto que puede señalarse, es la falta de un índice de temas ordenado por orden alfabético al final del libro, un clásico de todo libro de texto.
Con todo, "Manual " resultará un interesante material para muchos otros que sigan oficios distintos al de estudiantes y profesores. Todo periodista económico, por ejemplo, debiera tener siempre a mano material como este. Y acá va uno con ejemplos claros para ilustrar dudas e interrogantes sobre el "caso argentino".
Que los mercados financieros tienen la memoria corta es un hecho que se confirma una y otra vez. A cinco años de la peor crisis de la historia, que incluyó un default de la deuda sin precedentes y en la misma semana en que la Corte Suprema avaló la pesificación de los depósitos, los bonos argentinos denominados en dólares terminaron el año como la estrella de Wall Street.
El índice EMBI plus que elabora el banco de inversión JP Morgan mostró que los bonos argentinos dejaron una ganancia del 50% en 2006, la mayor, por lejos, de los 17 países emergentes que componen el indicador. El segundo lugar se lo llevó Filipinas, con el 16% y el tercero Brasil (15,3%).
Los bonos latinoamericanos fueron los de mejor rendimiento dentro de todas las inversiones llamadas de renta fija y superaron a los europeos y asiáticos.
En 2006, Latinoamérica registrará exportaciones récord de 650.000 millones de dólares. Es un alza del 21% respecto del año anterior y refleja las altas cotizaciones que alcanzaron muchos de sus principales productos de exportación, como el petróleo, los metales y los granos.
Los inversionistas ven con buenos ojos que países como Argentina y Brasil hayan utilizado parte de esos recursos para cancelar sus deudas con el FMI por un total de 25.000 millones de dólares en el último año.
Y aunque ya no estén bajo la tutela de los programas del Fondo, los consideran buenos sujetos de crédito a causa de la súbita valorización de sus exportaciones y el alto crecimiento de sus economías. "En la mayoría de los países prevalecieron el pragmatismo y el sentido común", dijo una analista citada por la agencia Bloomberg.
El entusiasmo de Wall Street se puede medir en dólares. Según un informe del Banco Río difundido esta semana, la Argentina "enfrentará una avalancha de fondos en 2007".
Se agradece. Lo interesante sería que este nuevo aluvión de capitales (¿o deudas?) sirva para financiar algo mejor que una remozada burbuja financiera. Aunque sea para evitar que la historia se repita.
