El pescador lanza su red en la laguna artificial formada por mangas plásticas que retienen el agua. Aguas geotermales sostienen una fértil empresa y, además, hacen florecer las tierras antes despreciadas del sur del país. Las últimas luces del día se reflejan en los dorsos de los róbalos que nadan en estanques alineados en una granja acuícola.
Su existencia en pleno desierto en un principio puede sonar como una anomalía pero, durante la última década en Israel, lo que fue una corazonada científica se ha transformado en un negocio bullente.
Los científicos comprobaron que el agua drenada desde los acuíferos subterráneos del desierto, a 900 metros de profundidad, podía emplearse para el desarrollo de peces de aguas cálidas. El agua geotermal, con menos de una décima parte de salinidad que la de mar, libre de contaminantes y con una temperatura promedio de 36,6 grados, probó ajustarse a las mil maravillas a sus exigencias.
Opción de subsistencia
"No fue sencillo convencer a la gente que cultivar peces en el desierto tenía sentido", dice Samuel Appelbaum, profesor y biólogo marino del Instituto para la investigación del Desierto Jacob Blaustein, en el campus Sede Boqer de la Universidad Ben Gurion del Negev.
"Es importante acabar con esa reputación de que ésta es una tierra árida, infértil y sin utilidad, dice Appelbaum, quien fue pionero en el concepto de acuicultura del desierto en Israel a fines de los ochenta.
"Deberíamos considerar esta tierra árida con presencia de aguas subterráneas como una gran oportunidad, especialmente para la producción de alimentos, debido al bajo nivel de calidad del terreno mismo y por significar una alternativa de subsistencia a sus habitantes".
El siguiente paso en este país, donde el agua escasea y es muy costosa, fue mostrar a los agricultores que podían usar la misma agua del cultivo de peces para irrigar posteriormente sus plantaciones. Los desechos orgánicos producidos por los peces cultivados hacen el agua especialmente útil ya que actúan como un fertilizante.
Los campos bañados por aguas salobres irrumpen como alfombras verdes en los desiertos israelíes de Negev y Arava, en el sur del país, contra un paisaje de dunas de arena y afloramientos rocosos. En el kibbutz Mashabei Sadeh, al sur de Beersheba, en el Negev, el agua reciclada de los estanques de los peces se emplea para irrigar hectáreas de olivos y jojobas. También a dátiles y alfalfa.
Esta cadena de múltiples usuarios para el agua es un modelo que potencialmente podría copiarse, especialmente en países áridos del tercer mundo, donde los agricultores se esfuerzan por producir sus cultivos. Las tierras áridas cubren cerca de 40% de nuestro planeta y quienes viven en ellas están normalmente entre los más pobres del mundo. Los científicos israelíes trabajan en compartir su tecnología con Tanzania, Australia y China, entre otros. Un método similar se practica en el desierto de Sonora, en Arizona, EE.UU.
Israel, ya es reconocido ampliamente por su éxito agrícola en el desierto gracias a innovadoras tecnologías como el riego por goteo. Sus tomates dulces, pimientos, espárragos y melones, se venden por toda Europa, en especial durante el invierno.
Error de Dios
"La mayor parte de este desarrollo aún responde a la creencia sionista de que el desierto fue una especie de error de Dios que tenemos que corregir y hacer florecer", dice Uriel Safriel, profesor de ecología de la Universidad de Jerusalén.
La historia de granjas de peces en áreas no desérticas en Israel, principalmente en Galilea, se remonta a fines de los años veinte, cuando todavía distaba de transformarse en un estado. En ese tiempo el país era extremadamente pobre y la carne se consideraba un lujo. Pero el pescado era una fuente alimenticia más económica, de modo que se abrieron varias granjas acuícolas en los kibbutzim.
"Los primeros acuicultores procedían del este europeo y como lo único que conocían era el pescado estofado, criaron carpas", cuenta. Luego se extendieron a otras variedades como la tilapia, el róbalo con franjas y el salmonete.
Durante la década pasada se instalaron unas 15 granjas acuícolas en el Negev y Arava, las que producen tanto peces comestibles como ornamentales.
La acuicultura se ha transformado en un lucrativo negocio mundial a medida que el público consume pescado en busca de mejorar su dieta y las pesquerías oceánicas están colapsadas.
En el kibbutz Mashabei Sadeh, Amit Ziv administra una granja donde crecen unos 15 mil peces. Cerca de 500 mil metros cúbicos de agua de las piletas se recicla para irrigación cada año.
Recuerda las historias de sus padres, quienes junto con otros fundadores del kibbutz en 1948 tenían que viajar muy lejos para llegar a los terrenos de la granja comunal. Por entonces ellos tenían que hacer sus cultivos mucho más cerca del centro de Israel porque se pensaba que sus tierras eran muy áridas para desarrollar la agricultura.
"Ahora", dice, mientras apunta hacia los cultivos que roban terreno al desierto, "los campos están aquí".
Ya no se necesita un presupuesto de millones de dólares para realizar una película. Basta con una cámara digital y las ganas de contar una buena historia.
La película de 35 milímetros está en extinción. Cada vez más creadores se suman al formato de película digital, que mejora la calidad, reduce los costos de producción y multiplica la distribución.
Todos pueden hacer cine.
Viña del Mar acoge el miércoles el Quinto Festival de Cine Digital -www.festcinedi gital.cl-, mientras que en Berlín parte el 18 de febrero la Berlinale, también cine digital.
En este festival alemán invitan a talleres donde cualquiera puede participar con su cámara. La misión: grabar y editar un documental en 24 horas, subiéndolo finalmente a la internet. El desafío está en www.berlinale-talentcampus.de/www/1
Paulo Parra , fundador del Festival de Viña del Mar, proclama la dinámica que esta tecnología brinda al cine chileno: "Sin una cámara digital - explica- Matías Bize no habría podido realizar 'En la cama'."
Surgen así nuevos cineastas. Y no todos salen de escuelas de cine.
"Si uno necesita comunicar algo, no tiene que tener estudios", dice Rodrigo Muñoz, director de fotografía de "Curriculum", uno de los largometrajes que compiten en Viña.
Esta película, dirigida por Patricio Valladares, brotó de una cámara semiprofesional Sony PD150 que cuesta unos 2 millones. Graba en formato mini DV.
Muchos arriendan. "El arriendo de una cámara de HD, alta definición -cuenta Parra- cuesta 250.000 pesos la jornada, mientras que una filmadora de celuloide tradicional cuesta unos 500 mil pesos la jornada".
Los software ayudan
La venta masiva de cámaras de video convierte a muchos en cineastas. Ayuda al proceso, que implica comprar software especial, esa cara de bostezo que pone el público cuando el abuelo chocho ofrece ver el último video de la última gracia del último nieto.
El bostezo del público lo dice: hay que editar. Compaginar imágenes, aprovechar el sonido, cortar, pegar, crear una experiencia.
¿Cómo hacerlo?
Quienes tienen Windows XP saben que pueden usar la herramienta del Windows Movie Maker. Traspasan a su computador la grabación digital, y pueden ahí editar imagen y sonido. El resultado: una secuencia más a prueba de bostezos.
Para un trabajo más fino hay que entrar a comprar software. Lo hay para profesionales, pero el de aficionados resulta cada vez más sutil en sus logros.
Por ejemplo, "Adobe Elements", que acaba de lanzar al mercado chileno su última versión: trae el "Photoshop" y el "Premiere", uno para la imagen congelada y el segundo para editar video.
Lo mejor es el esfuerzo que Adobe ha realizado en sus programas por generar atajos y llegar pronto a un resultado feliz.
Si está apurado, uno puede, en "Premiere" tomar lo grabado, con un clic elegir la música de fondo, un par de maniobras le colocan el título a la creación, y el software se encarga de generar una película. Puede ser atroz, pero se aprende a mejorar.
Si uno desecha el mecanismo automático, Premiere trae todos los recursos para perfeccionar la obra hasta el milímetro.
Los nuevos computadores Mac traen también software simple para editar.
Y el Mac corre fácilmente "Final Cut", que compite con "Premiere".
Y en cuanto a la distribución: el contundente ambiente de YouTube hoy es la primera vía de siembra mundial. Y cuando se abra la TV digital, los canales se multiplicarán.
Genios locales
Si uno mira a las generaciones de creadores en barbecho, la mayoría autofinancia sus producciones.
Rodrigo Muñoz lo proclama: "El formato digital es rentable y a la vez económico y logra una buena calidad".
En Concepción fue realizada y producida la película donde fue director de fotografía, "Curriculum", y gran parte del equipo humano es de Chillán.
"Es igual que con la pintura. Antes era elitista". Muñoz cita el documental "Cámara en mano", realizado por un grupo de alumnos de Antofagasta.
La cinematografía se democratiza.
Pero no todo es tan maravilloso.
Por un lado, aún no existen suficientes salas que tengan proyectores digitales. Esto obliga a realizar un "blow out" de la película, es decir, trasladarla al formato de celuloide, con el costo consiguiente, lo que limita la cantidad de copias.
Y lo digital se puede distribuir por internet. Y piratearse.
Uno se acostumbra a los formatos que circulan por la red. No son como en la gran pantalla, pero resisten una exhibición en un teatro doméstico.
Paulo Parra, el director del festival de Viña, recomienda a los aspirantes: "Buscar una historia digna de ser contada y decidir a quiénes les gustaría verla". Y prepara el premio al ganador del festival: una cámara Canon XL H1 de alta definición.
En los medios, balnearios, calles y pubs comienza la lucha por ser una de las marcas queridas por los veraneantes. Unos innovan; otros, ofrecen más de lo mismo. ¿Cómo ganar la pelea?
Axe está de vuelta.
Con su clásica irreverencia y juego con lo sensual -sin ellos, no sería Axe-, lanza un reality online donde 6 mujeres -chilenas, argentinas y brasileñas- estarán expuestas vía internet a desarrollar pruebas en una "casa estudio" en Reñaca. Por ejemplo, ser bar woman, animadoras o go go dancers.
La gente podrá votar en el sitio web ( www.axevice.com) y ganar premios como una fiesta privada para el ganador y sus mejores amigos en la casa de las chicas o un viaje a Europa.
"Quisimos reinventar la forma en que las marcas hacen activaciones e interactúan con su público. Cambiar la fórmula clásica del 'team del verano' ya muy explotada por el mercado, y que se ha transformado en un commodity. El concepto a desarrollar: Nuevo Axe Vice, vuelve peligrosa a la más inocente", dice el ejecutivo Fernando Araya.
Así que si está por la V Región, no olvide visitarlas... fueron las seleccionadas dentro de un casting a 500 niñas.
Tres voces expertas
Así como Axe, ¿cómo pueden las marcas sobresalir este verano? ¿Lograr que las recuerden más allá de febrero?
Tres especialistas del marketing entregan su visión:
Existe coincidencia de que cada acción de marketing emprendida debe tener como gran propósito el construir valor para la marca. Acciones tácticas aisladas no aportan en esa dirección.
Cada acción "debe ser ingeniosa, creativa, creando sus propias formas de expresar su identidad de marca, evitando repetir lo que todos hacen. Un ejemplo es Dasani (Coca Cola), que busca a través de su 'Artbeach' (instalaciones de artistas en Mar del Plata) transmitir sus valores de 'active' y 'balance'", dice Luis Hernán Bustos, socio de B2O.
De moda está el compartir con la gente en climas hogareños. Hace un par de años, cerveza Quilmes en Argentina organizaba fiestas en las casas de los ganadores de promociones, en las que ponía hasta la schopera, la barra y el barman. Ahora, el vino espumoso trasandino Frizzé lanzó un concurso para vivir dos días al estilo Frizzé, en una casa llena de comodidades y rodeado de "celebrities", al más puro estilo reality.
Para Bustos, aún hay espacio para apropiarse de megaeventos, festivales de cine y música, eventos de moda y diseño. "Un caso son las Semanas Musicales de Frutillar, oportunidades para marcas dirigidas al público adulto y adulto mayor. En otro frente, cada vez son más las marcas de autos que utilizan el ambiente "playero", como dunas, para realizar 'test drives' de sus versiones 4WD, lo cual permite que más personas prueben el producto".
También hay más de lo mismo que puede lograr resultados positivos si se realizan de forma creativa o combinada con actividades como las mencionadas. Siempre debe haber una nueva forma o mirada para lanzar a la calle un team playero, organizar o auspiciar campeonatos, fiestas electrónicas y recitales (con fútbol incluido), y dar regalos promocionales como paletas, pelotas y toallas.
"Los teams son parte de las tácticas de comunicación y difusión en verano que en el corto plazo seguirán existiendo. No son lo más importante, pero sí un buen condimento a una serie de acciones en terreno que dan vida, colorido, y generan empatía con la marca. Los teams siempre van a sumar, nunca restar en la apuesta de las marcas", dice Jorge Grassi, gerente de negocios de Cánepa & Alarcón Consultores.
Grandes marcas como Movistar, Cristal o Banco de Chile no tienen demasiados problemas en sobresalir ante el resto, debido a que sus presupuestos de marketing son muy altos, mientras que ante presupuestos más reducidos hay que ser más creativos.
"Una buena forma de llamar la atención es realizar actividades anexas para la familia, y en balnearios no tan concurridos por las marcas, pero que igual reciben públicos objetivos de interés, como Maitencillo y Ritoque", añade el ejecutivo de Cánepa & Alarcón.
Gabriel Badagnani, de Futurebrand, dice que estar presente en Reñaca, Pucón o La Serena no es un error.
"La mayor concentración de vacacionistas es un acierto. El tema es cómo estar. Hay cosas que están agotadas, las marcas de bebidas, shampoo o celulares son un clásico de nuestras playas, pero ¿qué han dicho de diferente en los últimos tres años? Los lugares no los podemos cambiar, pero las acciones, sí. Promotoras desinformadas sobre el producto y los servicios, más que una buena acción, son un peligro terrible para las marcas".
El ejecutivo de Futurebrand agrega que en verano la gente no está más expuesta a los medios, pero sí más predispuesta. "Ésta es la oportunidad para aprovechar", añade.
Buscando el camino de la recordación
El verano genera un tercio de las ventas en algunas categorías como aguas minerales, cervezas y bebidas energéticas. Ergo, la fecha es clave por ventas, pero también por la "memorabilia" que genera el resto del año.
Cristal prepara sus clásicas fiestas en cerca de 40 ciudades y sus recitales gratuitos; Claro vivirá su primer verano en Chile y, por ello, realizará un mix de promoción en playas, presencia en la gira de la Oreja de Van Gogh, en la Copa Davis, en el polo y el golf; mientras Mall Plaza se la juega con el Miss Reef, además de espectáculos y teatro infantil.
Marcas con menos presupuesto también encontraron su camino para llamar la atención: Global Brands, representante de la bebida energética austriaca XTC, lanzó XTC Energy Coffee, la primera versión de un chocolate energético con Guaraná en el mercado chileno, mientras que también se viene la nueva energía light de Dark Dog Free.
Con una entretenida presentación, el profesor del MIT inauguró un seminario de Management en la UC.
Aunque él mismo no quiso usar la palabra "crítica", el académico chileno del Massachusetts Institute of Technologies (MIT) Arnoldo Hax, hizo ayer algunas "evaluaciones" a los modelos de gestión de pensamiento estratégico. Las ideas de Michael Porter y la visión basada en recursos fueron las fórmulas que Hax comentó en el Seminario sobre Management Estratégico, que se desarrolla entre ayer y hoy en el Centro de Extensión de la Pontificia Universidad Católica, y que contó con el auspicio de "El Mercurio".
El foro, organizado por la Escuela de Administración de la UC y dirigido por el profesor de esa casa de estudios, Patricio Donoso, contará con cerca de 60 ponencias de diversos académicos. Entre ellas la de Hax, quien fue premiado antes de iniciar su presentación como guest speaker.
Sobre los planteamientos de Porter, Hax dijo sentirse "complicado" por utilizar la guerra como estrategia. A pesar de reconocer el gran aporte metodológico del norteamericano, insistió en no compartir el énfasis que el creador de la Cadena del Valor pone en la rivalidad entre empresas.
En cuanto a la visión basada en recursos de la firma, el profesor Hax también mostró algunas discrepancias, siendo su principal crítica la vaguedad del modelo.
Como opción, expuso su famoso "modelo Delta" en el que recalca la necesidad de crear lazos entre cliente y empresa. Así, plantea como alternativa a la "guerra" de Porter, crear un "bounding" (lazo) con el cliente, a quien le concede un papel primordial.
Por entre US$ 30 millones y US$ 45 millones se negocia la adquisición que se autorizó bajo la figura de unavión multipropósito que se pueda usar con fines presidenciales. Expertos critican el secretismo del proceso.
Total secretismo en las reuniones y declaraciones quejumbrosas en la prensa. Mientras el vocero de Gobierno Ricardo Lagos Weber se lamenta públicamente de las miserias que viven las autoridades que viajan en el actual avión presidencial, por las múltiples escalas, en la Subsecretaría de Aviación y en la FACh se han sucedido en las últimas semanas reuniones para concretar en el corto plazo una compra que alivie tal suplicio para las autoridades del país.
"Ya existe un acuerdo que da el vamos definitivo a la adquisición", dicen fuentes que han seguido de cerca la negociación.
La figura usada, tal como lo fue en 1997 cuando se compró la actual aeronave, es un avión multipropósito que sirva a las necesidades de las Fuerzas Armadas y también de la presidencia. Pero tal como ocurrió aquella vez, la idea de un avión presidencial que le ahorre a la Presidenta plantones como el viaje a Hanoi, Vietnam (20 escalas), es un punto central.
"El Mercurio" tuvo acceso a los documentos técnicos que presentaron en diciembre recién pasado las dos grandes empresas de la aeronáutica mundial a las autoridades chilenas y pudo conversar con cercanos a las negociaciones.
Uno de los completos informes, denominado "The A340-300 for Government of Chile", muestra hasta con fotografías cómo sería la oficina de Michelle Bachelet en su interior.
Las ofertas presentadas por las firmas multinacionales oscilan entre los US$ 30 millones y US$ 45 millones (unos $27 mil millones aproximadamente). Los modelos que habrían ofrecido, en el caso de Boeing, es el 767 200 ER y 767 300 ER, mientras que Airbus presentó un A340-300 MSN16 (ver recuadro con información técnica de cada uno de ellos).
La compra que está a cargo de la Dirección de Racionalización y Desarrollo de la Fuerza Áerea de Chile se está llevando a cabo bajo el más completo hermetismo.
Las autoridades involucradas declinaron dar información oficial y aseguraron que cualquier información la mandarían a través de un comunicado.
Proceso abierto
Sin embargo, en altas esferas de la Concertación ya se reconoce que la compra es un hecho. Los cercanos al proceso dicen que si bien hay dos competidores, la balanza se habría inclinado a favor de la propuesta de Boeing, lo que genera algunas críticas al interior de la Fuerza Aérea y a nivel político.
"Los americanos ganan, pese a que el avión que ofrecen tiene características técnicas de los 80 y no tiene autonomía de vuelo, que es una de las principales deficiencias del avión que se está cambiando", explican en círculos cercanos a la FACh.
Un tema que preocupa a gran parte de los entrevistados en relación con esta compra es el de la necesidad de hacer más abierto el proceso. No sólo en poder comparar las propuestas de las compañías aeronáuticas, sino que en tener "coraje político de decir que se comprará un avión que se usará en parte importante como transporte presidencial", dice un analista. Además, es un asunto políticamente complicado ante la opinión pública, ya que en 1996 surgieron muchas opiniones que preguntaban cómo Chile se gastaba millones en un avión, mientras en el país las necesidades de salud y educación son apremiantes, y se pide transparencia para poder tomar la mejor elección.
No todos se han subido al carro. Secreta pugna entre FACh y gobierno
El 29 de noviembre pasado, la ministra de Defensa, Vivianne Blanlot, descartó la compra de una aeronave para reemplazar el Boeing 737-500 que desde 1997 ha sido utilizado como avión presidencial y al que se le removieron sus estanques extras de combustible a petición de la empresa. Explicó que la FACh ha estado evaluando reemplazar sus aviones de transporte "que ya están muy viejos" y que, en ese plano, podría existir la posibilidad de incorporar aviones de mayor autonomía con un "kit" especial para habilitarlo para viajes transatlánticos de la Jefa de Estado. "Entonces, en vez de tener un avión presidencial (podemos) tener un avión de uso normal de transporte, pero que tenga la posibilidad de usarlo en viajes largos de la presidencia", dijo.
Fuentes de gobierno han señalado que Bachelet no quiere ser cuestionada por la oposición y es por eso que "prefiere no cambiar el famoso avión". Por ello hay quienes piensan que están 100% de acuerdo, pero públicamente mostrarán diferentes caras.
Los errores que ya se cometieron
Se repite la historia. En 1995, las autoridades empezaron a hablar de la necesidad de comprar un "avión mediano de pasajeros" que fuera polifuncional, es decir, que también tuviera la posibilidad de ser usado para carga.
Un año más tarde el tema cambió de foco y las mismas autoridades celebraban la pronta llegada de un Boeing de US$ 35 millones que le evitaría al Presidente Eduardo Frei tener que andar por el mundo en los llamados aviones "Calambritos" de que disponía la FACh hasta ese momento. Incluso, parlamentarios de oposición pidieron formalmente que se anulara esta compra para ayudar al recorte de gastos que implementaba por esos tiempos el Ejecutivo. En diciembre de 1997 llegó al país nuestro flamante avión presidencial, que menos de 10 años más tarde es calificado duramente por el Gobierno al decir que es "inhumano" viajar largo trayectos en él.
Lo que opinan los expertos
El presidente de la Comisión de Defensa de la Cámara de Diputados, Patricio Hales, ha seguido el tema y ha pedido información.
"Yo personalmente he solicitado presentaciones y tengo material del ofrecimiento que realizó Airbus. A mí me parece que las dos marcas son buenas, pero aquí lo que se está discutiendo es respecto a tres productos concretos. Los aviones que están compitiendo son un Airbus de generación de los 90 y un Boeing de generación de los 80".
Llama a no buscar necesariamente lo más barato, sino lo que se ajuste a las necesidades y que sea una inversión de mediano plazo. "Sólo pido que se tomen en consideración la relación precio-valor. Todo tiene su precio, hay cosas que tienen poco precio pero no valen".
En tanto, el abogado y analista de Defensa, Santiago Escobar, precisa que las razones que deben primar son comerciales. "Cualquier razón de seguridad nacional es poesía. Acá se deben discutir razones de mercado para no repetir errores del pasado".
Esta misma discusión se mantiene al interior de la FACh. Hay quienes están reticentes a la compra de un avión que no tenga una mayor vida útil: "no podemos estar comprando un avión cada 4 años".
Y el tema no es menor, porque ya tenemos experiencia en tomar decisiones poco acertadas en esta materia. Cuando se compró el actual avión presidencial (1997), se optó por un modelo que tenía poco alcance, lo que es absurdo para un país geográficamente aislado como Chile, aun habiendo en el mercado aviones accesibles como el Boeing 767, explica Ricardo del Piano, analista de aviación comercial y corresponsal de la revista especializada "Alas". Dice que fijarse sólo en la inversión inicial es cortoplacista, ya que los costos de hacer múltiples escalas puede ser más caro que un viaje directo.
En tanto, la decisión de optar por Boeing es aplaudida por algunos porque hay un background histórico con esta firma (hay varios Boeing en la flota de la Fuerza Aérea y ningún Airbus), lo que implica una sinergia técnica no menor. El punto es que se elija un modelo que tenga autonomía para llegar a Europa o EE.UU., entre otras necesidades de capacidad de carga y flexibilidad.
La compañía quiere que se fije más en las necesidades de largo plazo del cliente y no en vender el servidor más caro.
Sun Microsystems Inc. se hizo un nombre vendiendo amplios y costosos sistemas de computación a cualquiera que quisiera comprarlos. Ahora, está reentrenando a sus 17.000 vendedores para que hagan lo contrario.
Brian Orvis, un ejecutivo de ventas de Sun desde 2000, dice que él y sus colegas solían llamar a los clientes repetidamente al azar. Recitaban automáticamente información técnica de cualquier computadora Sun que estuvieran tratando de vender, sin concentrarse en qué tecnología podía ayudar más al negocio de los clientes. El tipo de servidor (que el cliente) necesitaba se determinaba antes de contactarlo, dice.
En 2005, los ejecutivos de Sun instruyeron a Orvis para que cambiara su forma de vender. Le pidieron que se concentrara más en las necesidades de largo plazo de los clientes. Sun también reorganizó a sus expertos de productos para hacerlos más accesibles a Orvis y sus colegas. El vendedor ahora se reúne mensualmente con su equipo de ventas en lugar de hacerlo cada varios meses como antes.
En una de sus más recientes medidas para volver a la rentabilidad, Sun está transformando dramáticamente su equipo de ventas. En los últimos 18 meses, la empresa californiana de tecnología ha reducido el número de sus divisiones de siete a cuatro, así como el número de equipos de ventas a cuatro.
Ahora Sun asigna a un vendedor principal para que encabece una cuenta y así los clientes no tengan que lidiar con varios vendedores al mismo tiempo. La compañía también ha reducido el número de discursos de venta preestablecidos de 31 a cinco y ha reestructurado las comisiones por ventas para enfatizar un portafolio de productos más amplio.
Transformar la fuerza de ventas es crucial para Sun. Durante el auge tecnológico de finales de los años 90, Sun, que principalmente vende servidores de computadoras que usan microprocesadores y software de Sun, creció rápidamente. El incremento en ventas alcanzó tasas de 42% al año. Sin embargo, tras el desplome tecnológico a principios de esta década, Sun perdió terreno frente a rivales más baratos. La compañía ha registrado pérdidas en 16 de sus últimos 21 trimestres fiscales.
Ahora, Sun intenta reparar los daños. Ha reducido su personal de casi 44.000 en 2001 a 36.000 empleados y ha tratado de impulsar su línea de productos, adquiriendo en 2005 a la firma de almacenamiento Storage Technology Corp. por US$4.100 millones.
Pero para generar crecimiento también necesita hacer llegar sus productos al consumidor. Aquí es donde entra en juego el equipo de ventas. De hecho, la compañía identifica actualmente las ventas como su principal preocupación, explica Jonathan Schwartz, el presidente ejecutivo de Sun.
Los cambios parecen dar resultados. Las ventas crecieron un 17% en el trimestre que terminó el 1 de octubre frente a un año atrás, y 29% en el trimestre anterior, uno de sus mejores desempeños desde 2001.
Durante el tercer trimestre fiscal, que terminó en marzo, Sun también amplió su participación de mercado en el sector mundial de servidores, de 8,9% un año antes a 10%, creciendo más rápido que rivales como Dell Inc. y Hewlett-Packard Co., según la firma investigadora de mercado IDC. Aun así, H-P continúa en el liderazgo con un 26,3% de los ingresos mundiales en el tercer trimestre.
Algunos antiguos clientes están notando la diferencia. Robert Pick, director ejecutivo de servicios técnicos de Condé Nast Publications, una división de Advance Publications Inc., se quejó de que el año pasado su personal tuvo que llamar a unos 15 vendedores de Sun para hacer preguntas simples y expresar preocupaciones.
Pero, dice Pick, este año a Condé Nast le asignaron un vendedor principal que entendió las necesidades de la empresa y cómo opera su centro de información. Desde entonces, Condé Nast ha hecho más negocios con Sun.
Dispuesta a ganar terreno en los anuncios en línea, usará información personal de sus usuarios.
Con la esperanza de obtener una mayor tajada del pastel de la publicidad en línea, Microsoft está lanzando una campaña global para vender anuncios dirigidos a los intereses y gustos específicos de los usuarios que navegan sus sitios Web, como el popular servicio de correo Hotmail y su página de noticias msn.com.
El poner anuncios basados en el comportamiento de la gente en Internet, una práctica conocida como behavioral targeting (selección de objetivo en función de conductas) se está volviendo más común a medida que la técnica para monitorear el uso de la Web se hace más sofisticada.
El gigante del software ha empezado a combinar información personal de los 263 millones de usuarios de su servicio de correo gratis, Hotmail (el más grande del mundo) con información que ha recabado al monitorear sus búsquedas.
Cuando las personas se registran para usar Hotmail, se les pide que respondan a 13 preguntas personales, incluyendo edad, ocupación y dirección, aunque contestar no es obligatorio. Si un cibernauta usa Live Search, el motor de búsqueda de Microsoft que compite con el de Google, la empresa puede mantener un registro de las palabras que busca y de los resultados en los que hace clic.
Para los anunciantes, el combinar estas dos clases de información podría permitirles dirigir mejor la publicidad que envían a las computadoras de los usuarios, y no hacerle perder el tiempo a la gente con avisos irrelevantes, según Chris Dobson, jefe global de ventas publicitarias de Microsoft.
Ejecutivos de Microsoft dicen que el sistema funciona anónimamente y que la empresa no transferirá los nombres y direcciones de los usuarios a los anunciantes.
Agregan que quieren fomentar la confianza de los consumidores para construir un negocio de largo plazo que ofrezca incentivos para no hacer mal uso de la información personal.
El sistema permite a los anunciantes enviar distinta publicidad a cada persona que navega la Web. Por ejemplo, si un analista financiero de 25 años en una ciudad grande está comparando precios de autos en línea, BMW podría enviarle un anuncio de un Mini Cooper. Pero si el cibernauta es un empresario de 45 años que vive en los suburbios con su familia, le podría llegar un aviso del utilitario X5, según explica una vocera de Microsoft.
Así es como funciona: si alguien escribe comparar precios de autos en Live Search, las computadoras de Microsoft interpretarán que la persona está considerando comprar un vehículo. Las máquinas revisan la lista de las cuentas de Hotmail para ver si tienen alguna información de este cibernauta. Si la tienen, y un fabricante de autos le ha pagado a Microsoft para enviar publicidad a esta clase de personas, la empresa de software mandará automáticamente un anuncio de un auto cuando el usuario ingrese a cualquier página de Microsoft. Como resultado, la gente verá más anuncios que realmente le interesan.
Conocemos las páginas Web que han visitado y las palabras clave que han utilizado, dice Dobson. Podemos inferir cuáles son sus intereses. Microsoft dice que en pruebas realizadas en Estados Unidos, el behavioral targeting incrementó los clics sobre los anuncios en hasta un 76%.
Estamos en los primeros días de behavioral targeting, pero ha llegado su momento, dice Simon Andrews, jefe de estrategia digital de WPP Groups MindShare, un importante comprador de tiempo publicitario.
Hay mucho potencial en el saber si la gente ha estado indagando sitios específicos.
Microsoft lanzó el sistema en EE.UU. en septiembre y planea ponerlo en marcha alrededor del mundo, agrega Dobson. La empresa dice que ha firmado contratos con unos 100 anunciantes.
En el trimestre que culminó el 30 de septiembre, los ingresos por publicidad en línea de Microsoft subieron 5%, aunque la firma no reveló el monto.
Un estudio de Hay Group destacó a un grupo de empresas en las que sus ejecutivos son estimulados y promueven el liderazgo y el talento.
General Electric, Procter & Gamble, PepsiCo, Citigroup y Johnson y Jonhson se convirtieron en las cinco primeras compañías destacadas por su habilidad para identificar y promover el talento y el liderazgo.
La elección hace parte del estudio 'Mejores compañías para líderes 2006', realizada por la firma de consultoría Hay Group y la revista Chief Executive.
Entre los aspectos destacados por el estudio como mejores prácticas para desarrollar el liderazgo, se encontró que las empresas cuentan con líderes en todos los niveles, que se dedican a crear un ambiente de trabajo que motiva a los empleados a rendir al máximo; asegura que la empresa y su alta gerencia den la máxima importancia al desarrollo del liderazgo y, ofrecen capacitación y entrenamiento para contribuir a que equipos de liderazgo así como líderes individuales trabajen en conjunto de manera eficiente.
La encuesta encontró también las prácticas en las que se desperdician los recursos, como los programas basados en actividades al aire libre y módulos de autoestudio del liderazgo en el papel.
Muchos entran al mundo de los negocios con ánimos de lucro. Otros, prefieren el poder. La preferencia de cada empresario puede marcar el destino de su proyecto.
Ya desde la época de Adam Smith sabemos que el ansia de lucro es una de las motivaciones fundamentales del empresario. No es casualidad que las revistas Forbes y Fortune lleven años elaborando rankings de los hombres más ricos de la Tierra.
Sin embargo, pocos llegan a ser Bill Gates, Steve Jobs o Jeff Bezos. De hecho, las estadísticas indican que, en conjunto, los entrepreneurs no ganan más dinero del que ganarían trabajando como empleados. Y ni hablar de los riesgos que corren en el proceso. Entonces, ¿qué sentido tiene fundar una empresa si el objetivo fuera sólo el éxito financiero?
Según el artículo Rich or Royal: What Do Founders Want? de Harvard Business School, no todo se trata de dinero. Según el profesor de Entrepreneurship de Harvard, Noam Wasserman, en cada empresario subyacen dos motivaciones fundamentales: riqueza y poder. ¿Son compatibles? Veamos...
Usted ha fundado una empresa relativamente exitosa. Está ganando dinero (aunque no demasiado). Ahora, llega el momento de decidir sobre el futuro: ¿seguir en la misma situación o expandirse?
Si elige expandirse, tendrá que buscar inversores. Y ellos le exigirán acciones y poder de decisión. Así, la única forma que usted tiene para acercarse a la riqueza es cediendo parte del control de su proyecto.
Este es, según Wasserman, el gran conflicto que enfrentan los entrepreneurs en momentos clave de su aventura corporativa. A la hora de decidir sobre la estrategia futura, se les presenta la disyuntiva: ¿sigo solo o busco inversores? Seguir solo es mantener el poder sacrificando riqueza. Buscar inversores es perseguir la riqueza cediendo poder.
A la hora de tomar esta decisión, señala Wasserman, las características psicológicas del entrepreneur son clave.
Si a usted lo impulsa el ansia de riqueza, hará el trato con los inversores sin preocuparse por perder parte del control. Pero si a usted lo motiva el poder, seguramente elegirá un crecimiento menor para preservar el control de su compañía.
De esta forma, señala la investigación de Harvard, en muchos casos las motivaciones psicológicas del entrepreneur impactan fuertemente en el curso que tomará la empresa.
Sólo unos pocos privilegiados como Larry Ellison (Oracle), Marc Benioff (SalesForce.com) y Phil Knight (Nike) se han quedado con el pan y la torta.
Sin embargo, para el común de los mortales, existe un inevitable trade-off: ¿ser el indiscutible número uno de una compañía relativamente pequeña o compartir el poder sobre un proyecto más grande? En definitiva, ¿cuál es su verdadera motivación? ¿Riqueza o poder?
Managers de cinturón negro. Un profesor del IAE y un maestro de Tae-Kwon-Do idearon un método para aplicar este arte marcial a la enseñanza de estrategia de negocios.
Imagine que usted es un estudiante de MBA. Un buen día, usted entra con sus libros a la clase de Estrategia y encuentra a cinco combatientes de Tae-Kwon-Do a los golpes en el aula.
No se sorprenda, es algo que podría ocurrirle. El profesor de Estrategia del IAE, Roberto Vassolo, junto con el cuarto dan de Tae-Kwon-Do, Pablo Grimalt, están experimentando la aplicación de este arte marcial en la enseñanza de estrategia empresarial.
En plena clase, un grupo de expertos ofrece una muestra de Tae-Kwon-Do para que los alumnos analicen las alternativas de la lucha. Luego los alumnos dirigen el combate de los cinturones negros. De esta forma, se van examinando los factores a tener en cuenta a la hora de plantear una estrategia de combate y se trazan paralelismos con los dilemas empresariales.
De hecho, señala Vassolo, existen fuertes similitudes entre los dilemas que enfrenta un ejecutivo a la hora de definir los aspectos estratégicos de su organización y los dilemas del luchador al momento de diseñar una estrategia de combate.
1) Eficiencia vs capacidad de adaptación
Tanto para el combatiente como para el directivo, existe un trade-off entre eficiencia y capacidad de adaptación.
En el Tae-Kwon-Do, elegir una estrategia de bajo consumo energético brinda mayor resistencia. Sin embargo, implica sacrificar capacidad de reacción ante los cambios de alternativa del combate. Una estrategia de alta adaptación otorga capacidad de respuesta aunque al costo de un mayor desgaste de energía.
Paralelamente, en las empresas, más eficiencia muchas veces implica menor capacidad de adaptación. Las organizaciones más eficientes suelen ser algo más verticalistas aunque rígidas ante cambios en el ambiente de negocios. Las empresas con mayor capacidad de adaptación suelen ser más chatas y flexibles aunque enfrentan costos de eficiencia.
2) Control vs efectividad
En el Tae-Kwon-Do, a la hora de tirar un golpe, también existe un dilema entre control y efectividad. A mayor control del golpe, menor fuerza. Esto da la ventaja de cambiar la dirección en cualquier momento, pero hasta que no se lo suelta no impacta realmente.
Por otra parte, cuando el movimiento pasa de controlado a balístico, está en condiciones de hacer daño en lo que toca, pero no puede ser modificada su trayectoria. Aquí encontramos un tema organizacional análogo al planteado en el punto anterior.
3) Tamaño vs agilidad
La fuerza de los golpes depende tanto del tamaño del luchador como de su velocidad. La formula de energía cinética dice que ésta depende de ½ de la masa y del cuadrado de la velocidad. Esto es, pueden lograrse muchos mayores cambios en el impacto de un golpe trabajando sobre cambios en la velocidad que sobre cambios en la masa, que por otra parte son mucho más difíciles de hacer.
Este punto se usa para poner en perspectiva las ventajas reales del tamaño de una organización. Se suele suponer que una empresa más grande es siempre mejor, que son mucho más invulnerables. Sin embargo, esto puede ser ficticio, ya que las empresas más grandes suele pagar un costo alto en capacidad de adaptación.
En este punto, también se toca el tema de coherencia estratégica. A la hora de plantear su estrategia y el desarrollo de capacidades, un combatiente debe tener en cuenta sus características físicas. La falta de coherencia al respecto es fuente del fracaso de muchas estrategias. Igualmente a nivel de las empresas.
Pero esto no es todo. Según Vassolo, la analogía con el Tae-Kwon-Do se extiende también a otros aspectos organizacionales como el management por resultados y la creatividad a la hora de resolver restricciones.
En un momento del ejercicio, se aplica a los luchadores una serie de restricciones a sus estrategias de combate. Por ejemplo, sólo se les permite dar ciertos golpes o se reduce el terreno de la lucha. Su reacción habitual es implementar una mayor creatividad para superar las restricciones. Por ejemplo, aplicando técnicas que no utilizaban en el combate libre.
Sin embargo, cuando se les asignan objetivos (como dar golpes en el pecho), la experiencia del combate se empobrece. La creatividad se debilita porque los combatientes suelen aplicar sólo una técnica para alcanzar la meta.
Según Vassolo, este comportamiento también se registra en las organizaciones. La obsesión por los resultados empobrece la estrategia y la hace más previsible para el competidor. Fijar un objetivo de aumentar 10 por ciento las ventas puede ser muy perjudicial porque hace que la organización se concentre únicamente en el objetivo y deje de lado el proceso (que, en última instancia, es lo único que realmente puede controlar).
En definitiva, con este experimento (aún en sus primeras instancias), la escuela de negocios está siendo testigo de la convergencia de dos milenarias disciplinas como la estrategia y el Tae-Kwon-Do.
Son 94 profesionales que egresaron de la Escuela Latinoamericana de Ciencias Médicas (ELAM) de La Habana entre 2005 y 2006, pero no logran que les convaliden sus títulos. Para los familiares de los estudiantes, las corporaciones médicas los rechazan. Las diferencias en la formación con los egresados de las universidades del país.
Mientras la sensación térmica se empecina en romper récords, Noelia Poggi estudia. Mientras la temperatura derrite el asfalto y fastidia a todos, ella luce acostumbrada. Se la oye calma. Es que pasó sus últimos seis años en La Habana, allí donde el calor pega tan duro como Félix Savón, el cubano ex campeón mundial y olímpico de boxeo. Noelia es parte de los 94 médicos 42 en 2005 y 52 en 2006- que se recibieron en la Escuela Latinoamericana de Ciencias Médicas (ELAM) y todavía no pueden ejercer la profesión porque no les convalidaron los títulos. Todos ellos, en su mayoría del interior y de pocos recursos, estudiaron como becarios, de manera gratuita, luego de participar de una selección que tenía en cuanta la vocación social, el lugar de origen y la condición social.
"Tienen miedo del ejemplo que podemos llegar a dar acá. Se nos formó desde otro punto de vista de la medicina. Desde un punto de vista de atención primaria de la salud como es prevención y promoción: evitar que la gente se enferme, que no sea sólo asistencialismo", explica Noelia. "Si, por ejemplo, a usted le dan un turno y no va al hospital, el médico va a su casa", agrega Andrés Atienzo, presidente de la Asociación de familiares de estudiantes argentinos en Cuba (Afeac) y expone el rasgo más importante de la formación cubana: el enfoque social. Además de cuestiones curriculares, las diferencias se acentúan en el plano experimental ya que, en la Isla, la carrera se hace prácticamente en el hospital (ver "Un día en...). "Mi hijo, que está en cuarto año, debe haber hecho 30 partos", cuenta Atienzo.
El camino de los egresados en Cuba comenzó en 1999, un año después de que los gobiernos de los dos países firmaran un convenio de cooperación educativa. Allí, se estableció que para tratar la convalidación debería crearse una comisión mixta, pero eso nunca sucedió. Por eso, el ministro de Educación, Daniel Filmus, instruyó a tres ex decanos de distintas universidades del país para que viajaran a La Habana. A su vuelta, la delegación elaboró un informe "muy bueno, pero que encontró mucha resistencia en las corporaciones médicas", según la asociación de familiares. En esa actitud creen que existen muchos prejuicios políticos: "Cuba no les enseña comunismo. No les interesa darles clases de política, sólo que aprendan medicina", enfatiza Atienzo. Clarín.com intentó comunicarse con la Facultad de Medicina de la UBA, pero, como sucede en enero, los integrantes del decanato están de vacaciones y por eso no pudieron dar su parecer sobre el asunto.
Antes de que la primera camada recibiera sus diplomas, Cuba realizó una propuesta que fue rechazada porque si bien hablaba de reconocer automáticamente los títulos de cubanos que estudiasen acá, y viceversa, exigía que no se les convalidara el título a los médicos que escapaban del régimen y la Argentina se negó. Luego se aprobó que debían rendir una reválida en la Universidad de Rosario que costaba 3 mil pesos, aunque por medio de Educación se logró que se les cobrara 200.
"En general, todo lo que tiene que ver con Cuba es siempre resultado de una polémica, ya sea en el terreno diplomático, económico o cultural. Por eso, la convalidación es también una cuestión política, es decir el gobierno argentino sí reconoce los estudios de Cuba, su universidad", sostiene el representante de los familiares, quien ahora avizora una salida positiva: "hay una contrapropuesta argentina que dice que todos los chicos becados por alguno de los dos gobiernos que estudien en Cuba y vuelvan acá, les convalidan el título automáticamente. Está en Cancillería y luego debe pasar a la Embajada de Cuba. Creemos que para marzo puede estar la definición definitiva".
En La Plata, mientras el calor hace su juego pegajoso, Noelia se prepara. "Ojalá se solucione todo, pero, por las dudas, sigo estudiando para la reválida en marzo", dice. En la otra punta de la provincia, en San Martín, el titular del Colegio de Médicos de ese distrito, Rubén Tucci, descarta cualquier controversia con los egresados en la Isla y suelta que "cuando estén las convalidaciones vamos a entregar las matrículas enseguida". Hay 94 profesionales que así lo desean.
El gigante de Internet ha firmado un acuerdo con la agencia espacial estadounidense Nasa. La agencia espacial estadounidense Nasa y el buscador de Internet Google anunciaron un acuerdo que, entre otras cosas, pondrá al 'alcance del ratón' buena parte de la gigantesca colección de imágenes y datos de la Nasa.
Las ansias de expansión de Google no conocen límites, ni siquiera los del espacio exterior, o al menos eso parece desprenderse de un acuerdo con el que el buscador estrella de Internet quiere extender sus tentáculos donde nunca lo hicieran ninguno de sus rivales.
Se trata de una colaboración que permitirá a los internautas ver en las pantallas de sus computadores mapas tridimensionales en alta resolución de la Luna y Marte a partir de la tecnología de Google Earth, según anunciaron el Centro de Investigación Ames de la Nasa, en California, y Google.
El acuerdo también incluirá la posibilidad de seguir la Estación Espacial Internacional (EEI) y las actividades de los transbordadores espaciales en tiempo real, o acceder a información sobre pronósticos meteorológicos.
La iniciativa no se limita a fusionar los datos de la Nasa en las aplicaciones de Google. Otros proyectos, sobre los que por el momento no se han dado más detalles, se refieren a la interacción entre humanos y computadores e incluso misiones conjuntas.
En palabras del administrador de la Nasa, Michael Griffin, se trata de un pacto que pronto permitirá que los internautas "experimenten un vuelo virtual sobre la Luna o los cañones de Marte".
"Esta innovadora combinación de tecnología de la información y ciencia espacial hará que el trabajo de exploración espacial de la Nasa esté accesible para todo el mundo", dijo Griffin.
La colaboración, por otra parte, "muestra que los sectores público y privado pueden trabajar juntos exitosamente", dijo S. Pete Worden, director del Centro de Investigación Ames.
Mientras tanto, el director de desarrollo de negocios estratégicos de Ames, Chris C. Kemp, recordó que la Nasa dispone de más información sobre nuestro planeta y el universo que ninguna otra entidad en la historia de la humanidad y, sin embargo, a pesar de que buena parte de estos datos son de dominio público, están muy dispersos y son difíciles de encontrar y de comprender.
Esta es la especialidad de Google. Después de todo, el proyecto espacial no es tan ambicioso si se compara con su biblioteca virtual, que incluye el escaneo de millones de libros de todo el mundo, Google Maps o el espectacular Google Earth.
"Aliarnos con la Nasa tiene mucho sentido para Google. El conocimiento técnico y la información será muy útil", dijo Eric Schmidt, director ejecutivo de la compañía.
En realidad, Schmidt ya anunció una colaboración con el Centro de Investigación Ames que incluía la creación de un campus de Google en terreno de la Nasa hace más de un año pero, a pesar de la fanfarria que siguió al anuncio, el proyecto perdió ímpetu.
Ambas entidades prometen sacarlo adelante ahora con un acuerdo que, a pesar de que se propone explorar las galaxias, fructifica a partir de la más elemental cercanía física.
El transporte público londinense ha subido 33% a partir del 2 de enero, transformándose en uno de los más caros del mundo, según sus críticos. Tras ese aumento de tarifas, un viaje en metro en la zona 1 (centro) de la capital cuesta ya cuatro libras (US$ 7,8), y en autobús, dos libras (US$ 3,9).
El Presidente de Estados Unidos, George W. Bush, aseguró ayer que el presupuesto que presentará el próximo mes al Congreso apuntará a equilibrar el presupuesto hacia 2012 y convertir en permanentes las reducciones en los impuestos, una medida que ha sido duramente cuestionada por los demócratas. Bush dijo que el presupuesto se ocupará de "prioridades", como "la necesidad de mantener a esta economía en crecimiento, haciendo permanente el alivio impositivo".
Las exportaciones de productos textiles chinos aumentarán 15 % en 2007 y alcanzarán ventas por US$ 161 mil millones. La industria textil china se beneficiará de las mejoras tecnológicas y de los acuerdos firmados en 2005 con la Unión Europea y EE.UU., para resolver los conflictos comerciales en el sector.
Lotte Bailyn, académica del MIT, dice que cuando las firmas no legitiman la vida familiar asumen costos como ausentismo y rotación. Bailyn es una convencida de que la vida personal vale tanto como el trabajo. Y que las empresas que lo internalizan son más rentables.
Bailyn es profesora de Administración y directora del Workplace Center del MIT. Y ha dedicado su carrera a este tema. Ha escrito libros como "Rompiendo el molde: rediseñando el trabajo para tener vida productiva y satisfactoria"y el 9 de enero expondrá en el seminario de ComunidadMujer y la Escuela de Administración de la Universidad Católica, "Hoy es posible: productividad y calidad de vida".
-Usted ha dicho que las firmas serán competitivas, "a menos que se den cuenta de los cambios en la fuerza de trabajo". ¿A qué apunta?
"Al número de mujeres, particularmente con hijos, que se unen al trabajo y a que hay necesidades por las que preocuparse. Si las empresas siguen pensando que los trabajadores sólo prestan atención al empleo, porque "alguien más" cuida de su familia, habrá consecuencias: menor productividad, ausentismo, rotación y no ayudará a los costos".
"Es importante que tomen conciencia de que los empleados tienen vida fuera de la oficina y lo consideren al momento de diseñar los puestos de trabajo".
-¿Hay estudios que midan cómo esta integración de la vida personal incide en la productividad?
"Pocos. Pero hay datos que muestran que que la creatividad y la innovación requieren horas fuera de la oficina. La mayoría de los descubrimientos se han hecho cuando la gente no está con la presión inmediata del trabajo".
-¿Qué prácticas han mostrado ser más exitosas en las empresas?
"Depende de cada empresa. Pero hay principios: permitir que la gente tenga cierta flexibilidad y control de las condiciones en que trabaja. Fijarse en el producto, y no tanto en la cantidad de trabajo que pusieron. La empresa de electrónica Best Buy, por ejemplo, ha lo ha hecho y ha tenido menos ausentismo y más satisfacción de los empleados".
-¿Este tipo de prácticas está masificada en las empresas de EE.UU.?
"No. Para ellas es muy difícil desprenderse de supuestos como que los gerentes tienen que ver a la gente trabajando porque de lo contrario creen que no lo están haciendo".
-Esta flexibilidad suele asociarse con mujeres...
"Un problema, porque las define como personas que necesitan acomodos especiales y, no es equitativo. Los hombres necesitan tanta flexibilidad como las mujeres, pero para otros fines. Si tienen la posibilidad de controlar su tiempo para jugar golf, su trabajo también mejora".
-Hay publicaciones que están hablando del "resentimiento masculino" por esta flexibilidad, ¿es así?
"Por eso es importante no hacer esos acomodos sólo para mujeres. Tienen que ser para todos. Si las personas sólo ponen atención a su empleo no serán buenos trabajadores".
Sobredo decidió dejar Unilever y quedarse a vivir en Chile. En marzo-abril empezará a ver qué hacer. El saliente presidente para América Latina de esta multinacional, Alberto Sobredo, explica lo que significa que las operaciones en Chile ahora sean parte del cluster Cono Sur y de allí reporten a New Jersey.
La reestructuración de Unilever que implica el fin de Chile como sede para América Latina, ya que ahora toda la región pasará a reportar a New Jersey -que es la sede de Las Américas-, no sólo trajo como resultado la decisión de Alberto Sobredo, quien se desempeñaba como presidente regional, de dejar la compañía. También se vienen otros cambios, algunos de los cuales este ejecutivo argentino no comparte.
El 29 de diciembre, en su último día a cargo de la sede regional de la compañía, Sobredo -que decidió quedarse en Chile, donde ha comprado su primera casa propia en 22 años de casado- analizó en detalle los cambios que se vienen para Unilever. Y aunque dejó su cargo el viernes pasado, durante enero todavía seguirá vinculado a Unilever, ya que el 11 de enero entrega los resultados oficiales, luego se dedicará a trabajar en todas las evaluaciones, temas de personal para dejar todo ordenado y la semana del 21 partirá de vacaciones.
-¿Cuáles han sido los principales cambios en Unilever luego del anuncio de la reestructuración de América Latina?
"El primer cambio fue el anuncio de la organización nueva de Unilever. En ese anuncio se informa que Chile deja de reportar directamente y se integra a River Plate, que es Argentina, Paraguay y Uruguay y se forma así Cono Sur. Y Cono Sur reporta a New Jersey. El gerente de Cono Sur es el gerente general de River Plate, un argentino que se llama Miguel Kozuszok. Entonces Chile pasa a formar parte de un cluster, ya no es un país independiente. Lo mismo ocurre con Andina y Centroamérica, que eran dos cluster separados, que se integran en uno solo: Ancam. Y Caribe pasa a reportar directamente a los Estados Unidos. Brasil y México reportan directamente a New Jersey".
"Esto se informó el 4 de diciembre. El sábado 16 de diciembre recibo un llamado en casa de John Rice, que era mi jefe y es quien hizo toda la reestructuración para que todo reporte a Estados Unidos y me pregunta si viajo a la despedida con mi mujer el lunes (a la despedida que le organizaron en Estados Unidos) y me dice: 'De paso te quiero contar que me voy de la compañía'. Yo le respondí: '¿Cómo John? anunciaste hace dos semanas la nueva organización', y él me respondió: 'Sí, sí, pero me retiro el 31 de marzo'...Shock, porque se crea un agujero allá arriba de quién va a manejar Las Américas y al salir él ahora la va a manejar un norteamericano, Michael Polk, que tiene 3 años en la compañía y que no ha trabajado en Latinoamérica".
-¿Qué tanto puede perjudicar eso a Latinoamérica?
"Es difícil decirlo, pero estamos tomando un riesgo. Creo que la ventaja que tiene Unilever es que tiene operadores experimentados en América Latina. La desventaja es que esos operadores están fragmentados dentro de Las Américas. Hasta ahora Latinoamérica estaba representado como bloque. Al estar representado como cluster el tamaño pasa a jugar un valor más importante en el término de las prioridades. Entonces el riesgo que yo veo es que el tamaño pueda influir decisiones que eventualmente afecten a los mercados que no sean Brasil y México".
-¿Teme que Latinoamérica pierda importancia como región para la compañía?
"La importancia va a ser la misma, lo que me preocupa es que haya 'management' nuevo en los Estados Unidos tomando la responsabilidad de Norteamérica y la de Latinoamérica, en un momento donde Latinoamérica está pasando por un cambio muy grande. O sea, ése es el riesgo que se toma, obviamente es un riesgo muy calculado, pero de alguna manera ha ocurrido una serie de cambios demasiado rápidos. Idealmente éstos deberían haberse producido con más tiempo, si es que realmente eran necesarios".
-¿Y usted considera que esos cambios eran necesarios?
"Si me haces esa pregunta en enero yo te digo que personalmente no hubiera fragmentado América Latina. Pero esto ya es parte de la historia y la decisión de la compañía fue hacerlo así para manejarse con menos niveles de gerencia".
"La zona va a existir de todas maneras en función de la existencia de managers en los cluster y en los países de Brasil y México, pero la ventaja de manejar Latinoamérica como un todo es que era mucho más fácil explicar las cosas comunes y poner una agenda de cambio coordinada entre los latinoamericanos. En este caso va a ser un poco más de agendas de distintos clusters. Creo que lo complica un poco más. Confío plenamente en los managers que hay en Latinoamérica, pero como estructura no es la que me deja más tranquilo".
-América Latina representa hoy un 15% de las ventas de Unilever, ¿este cambio en la estructura podría impactar en que se estanque en ese nivel?
"Creo que va a depender mucho de como se maneje Las Américas. Porque tenemos dos escenarios claramente diferentes, en los EE.UU. hay un 'trade' (comercio) muy desarrollado, puro autoservicio y supermercado, donde Wal Mart representa un potencial muy grande en las ventas y donde éstas son planificadas y acordadas a lo largo del año, con lo cual hay bastante certidumbre respecto de cuál es el crecimiento y demás".
"Latinoamérica es un mercado muy variado, muchos pedacitos en términos de estructura comercial, enormes diferencias en cuanto a consumidores y al mismo tiempo necesidades muy específicas en cuanto al negocio. La gran diferencia es que en el norte todo es muy homogéneo y tenemos un ingreso per cápita de casi US$ 50 mil. En Latinoamérica estamos muy lejos de eso, tenemos un 'trade' muy diverso y consumidores con necesidades absolutamente diferentes en Chile, que las que puede tener uno en México y necesidades al mismo tiempo de manejo de negocios completamente diferentes dentro de los cluster. O sea, Argentina está pasando por una situación de un consumo exacerbado por la situación económica. Chile tiene una situación donde hay un 'trade' concentrado y donde existe una tremenda competencia entre los 'players'".
"Entonces hay escenarios muy distintos y es importante tener el suficiente foco en cada uno de esos países de gente con experiencia, que sepa entender dónde hay cosas en común y donde hay diferencias, para focalizarse en eso. Si se pierde la claridad de eso hay un riesgo. El primer riesgo es norte-sur y el segundo riesgo es dentro de los clusters entender las peculiaridades de cada mercado".
"Renato Cantarelli se retira también (el chairman de Unilever Chile), a partir del 31 de enero y lo reemplazará el actual gerente de ventas de Foods en Argentina, un chileno que se llama Ignacio Hojas. Es un hombre muy capaz, yo he trabajado con él mucho tiempo y tengo mucha confianza en él".
-Usted plantea esta incertidumbre por el cambio de la estructura para la región...
"Las preguntas que me llegan de los colegas en toda la región son '¿por qué tanto cambio?', '¿por qué no nos esperamos un poco más?', '¿por qué tomar tanto riesgo?'. Me toca defender esa decisión porque es la decisión de la empresa, pero al mismo tiempo tengo mis propias dudas al respecto. Quizás yo lo hubiera hecho diferente, pero estamos discutiendo cosas que son hechos consumados. Lo desafortunado fue el tema de imprevistos como la salida de Rice, eso era absolutamente imprevisto...Eso es muy shockeante para cualquier organización".
El futuro
Uno de los temas que en el último tiempo preocupó a Alberto Sobredo era el futuro de los empleados de la oficina regional en Chile, pero ahora el ejecutivo se ve más relajado al respecto: "La gente que jubila o sale de la compañía son 6. Hay 31 personas que ya están ubicadas en Unilever en distintas partes y quedan 2 personas que van a quedar en Unilever, pero todavía no tengo claro en qué posición. Esto es lo que me da una tranquilidad enorme, porque toda esta gente supo lo que pasaba con buena anticipación, hemos hablado persona por persona y siento que ya está bien claro el panorama".
Y ¿su futuro? Cuenta que en marzo-abril empezará a ver qué hacer: "Estuve hablando con algunos colegas y amigos y voy a ver qué proyectos interesantes hay, me gustaría estar en proyectos que me den satisfacción, no ocupar mi tiempo porque sí, pero definitivamente necesito tener una actividad intelectual, porque no puedo estar quieto y creo que puedo colaborar con la experiencia profesional en directorios de empresas, creo que puedo hacer asesorías en áreas, sobre todo cosas que tengan que ver con regionalización, estrategia, manejo de categorías, expansión o eventualmente tomar algún proyecto que me resulte interesante".
"CONFÍO plenamente en los managers que hay en Latinoamérica, pero como estructura no es la que me deja más tranquilo".
Manejar una playa en el borde costero para poner un quiosco es un negocio de pocos. Además de pagar por la concesión, el empresario debe encargarse de la limpieza y seguridad del frente. El poco interés ha hecho que sean cada vez más los municipios que se hacen cargo de las playas y que algunas no estén en manos de nadie.
Se imagina que para poder vender bebidas, chicles y arrendar quitasoles deba tener una pequeño box de urgencia, un equipo de radio y pagar salvavidas. Ésa es la realidad para quienes piden concesiones en el borde costero, entre la línea de más alta y más baja marea. Para establecer sus quioscos, arrendar tablas de surf o vender en un chiringuito deben pagar por su terreno y encargarse de su frente de playa.
Todos quienes se instalan a la orilla del mar deben pedir el terreno en concesión a la Armada, ya sea en forma permanente por entre uno y hasta 50 años, o de manera temporal, por el verano.
Pero no todos los que concesionan lo hacen por negocio; también piden este derecho organismos sin fines de lucro que pretenden proteger la flora y fauna del borde costero y las municipalidades que quieren cuidar a sus veraneantes.
Para ganar unos pesos
Desde hace 20 años que Juan Cambiaso tiene concesionado el cuarto sector de la playa de Reñaca. "Nuestras obligaciones son tener el lugar ordenado y limpio, tener tres salvavidas en cada sector, con uniforme, picarones tipo Bay Watch, sillas miradores. Además, una sala de enfermería con camilla rígida, botiquín, baños para el público y recolección permanente de basura", explica Cambiaso.
A cambio de todos estos servicios y de un monto anual, que paga en la capitanía de puerto y que prefiere no especificar, Juan Cambiaso tiene derecho a la explotación comercial de su sector. "Tengo una cafetería donde se venden bebidas, helados y papas fritas, bronceadores, pilas; lo que me pidan. Y además arriendo reposeras y quitasoles por $2.000. No crea que nos hacemos millonarios con esto, además dependemos del clima; si hay sol vendemos, y si está feo, no vendemos nada".
Otro tipo de concesiones a privados son las que piden los dueños de condominios que están frente a la playa. En el sector de Cachagua, uno de ellos tiene la concesión por 5 años de una playa de 190 metros de frente. Por la concesión pagan $170.000 semestrales. "Tenemos un kiosco y un chiringuito, y a cambio mantenemos la playa con un salvavidas y un ayudante desde el 15 de diciembre al 15 de marzo. Mantenerla nos cuesta $3 millones al año. Mucho negocio no hacemos", explica el gerente del condominio.
Manejados por municipios
En la ciudad jardín no todas las playas están en manos de privados. Este año la Municipalidad de Viña del Mar solicitó a la Subsecretaría de Marina que le entregue en concesión todas las playas ubicadas en la recta de Las Salinas, para mejorar sus estándares y darle armonía al sector.
Cuando los municipios concesionan es en forma gratuita, al igual que cuando lo hacen organismos sin fines de lucro. Pero en ambos casos ellos no pueden desarrollar actividades lucrativas.
Año a año la Municipalidad de Zapallar concesiona las playas de La Laguna, Cachagua, Las Cujas y Zapallar. "Cada 150 metros ponemos un salvavidas con todo su equipamiento. En Zapallar, además, ponemos bollas, una balsa y un bote a remo. También tenemos sillas en altura y un teléfono celular en cada playa. Igualmente, nos encargamos de la limpieza", explica el administrador municipal de Zapallar, Eliecer Fuenzalida, quien agrega que sólo por concepto de mantención de playas, el municipio gasta entre 8 y 9 millones de pesos en enero y en febrero.
Consultados sobre por qué el municipio concesiona las playas si les sale tan caro, explican que ellos velan por "el derecho de uso público de una playa limpia, sin un exceso de vendedores ambulantes y tranquila", dice Fuenzalida.
En Pucón, aunque se trata de playas de agua dulce, éstas también son concesionadas. En las playas del lago hay tres concesiones definitivas entregadas a privados que tienen kioscos y restaurantes en la playa y el municipio concesiona las siete playas restantes. "Las concesionamos, porque dejarlas sin seguridad sería un peligro para nuestros veraneantes. Ponemos 10 salvavidas y nos encargamos del aseo. El costo es de $9 millones la temporada, más otros $20 millones de implementación de botiquín, boyas, megáfonos, bote de seguridad, torres, banderas y ropa de los salvavidas", explica el encargado de turismo Róbinson Rifo, quien agrega que al municipio llegan ingresos, a través de la capitanía de puerto que hace los cobros, por concepto de carteles de publicidad. "El año pasado fueron unos $15 millones que nos permitieron parte del gasto".
Sin concesión
El interés no es tanto como para que todas las playas de nuestra larga costa estén concesionadas. En Chile existen más de 500 playas habilitadas. Sólo en la V Región hay 176, pero 47 de ellas no están concesionadas; es decir, no cuentan con alguien que pague salvavidas, tenga un botiquín o un sistema de comunicación.
La desprotección se debe a que probablemente éstas no son zonas atractivas para que los privados hagan negocios, y tampoco el municipio se puede hacer cargo de ellas. Aunque no se trata de playas alejadas o poco visitadas, por ejemplo Las Brisas de Santo Domingo, San Pedro en Algarrobo e Higuerillas en Concón, no tienen concesionario, según datos de la Dirección General del Territorio Marítimo y Marina Mercante (Directemar).
Concesionarios no pueden negar entrada
La Dirección General del Territorio Marítimo y Marina Mercante (Directemar) se encarga de las concesiones. "Éstas se entregan a quien lo pida, siempre que el objeto que se le dará a la playa no interfiera con su uso público", dicen en Directemar.
Quien las pide para usufructuar de la playa, es decir para establecer un quiosco, arrendar tumbonas o quitasoles, debe pagar por la concesión una cifra que se calcula por metro cuadrado y que corresponde a entre el 16% y el 50% de la tasación hecha por el Servicio de Impuestos Internos. Son para organismos sin fines de lucro y municipalidades, los que quedan a cargo de la playa pero no pueden lucrar con ellas.
HASTA $800 MIL puede costar mensualmente mantener una playa de 150 metros en el litoral central.
Trabajadores, clientes, proveedores y demás grupos de interés saben mucho sobre las necesidades de la empresa. Entonces, ¿por qué no acudir a ellos a la hora de innovar?
A veces, parece que los grupos de interés están ahí, como flotando en algún sitio, pero sin voz directa en las operaciones diarias de la empresa. Sin embargo, ¿quiénes son los que más saben sobre la actividad y el entorno de una compañía?
Como copartícipes de la empresa, los grupos de interés podrían vislumbrar los cambios que depara el futuro con mayor claridad, y adquirir más fácilmente un conocimiento que evoluciona sin cesar. Por ello, los directivos deberían alentar la participación de estos actores para desarrollar una "capacitación organizacional".
Reforzar las relaciones con los grupos de interés puede redundar en ventajas competitivas importantes en forma de confianza, reputación e innovación. La clave es identificar e implicar a los grupos de interés para que colaboren con la empresa.
Para alinear los intereses de los grupos y crear valor a largo plazo, las organizaciones deben desarrollar, aplicar y mantener las competencias y capacidades de gestión necesarias para abordar las preocupaciones de estos grupos. Veamos dos ejemplos exitosos...
El caso del Grupo Eroski (líder español en distribución) ilustra cómo las capacidades evolucionan con el tiempo y se asientan en la cultura y rutinas de la organización.
La empresa ofrece a sus empleados la oportunidad de participar en su propiedad, gestión y beneficios. En la actualidad, el 41 por ciento de la plantilla son trabajadores-propietarios que participan en la toma de decisiones a través de una serie de órganos de gobierno.
También invita a los consumidores a asociarse a la cooperativa y participar con los trabajadores-propietarios en el proceso de toma de decisiones. Actualmente, son más de 355.000 los consumidores que participan.
De esta forma, el Grupo Eroski ha logrado integrar a trabajadores y clientes/consumidores en su estructura organizativa. La empresa ha sabido aprovecharse de esta relación única para innovar continuamente siguiendo su misión social y económica.
La experiencia de Caja Navarra es otro caso de estudio. Fundada en 2000 tras la fusión de dos cajas de ahorros de la comunidad autónoma de Navarra, Caja Navarra es actualmente la institución financiera más importante de Navarra, con el 56 por ciento de los depósitos y el 34 por ciento de los préstamos de la comunidad.
La entidad consiguió una gran ventaja competitiva gracias a una nueva política que promociona los valores de la orientación al cliente, la colaboración, la diferenciación y la innovación.
Entre otros cambios producidos a raíz de esta nueva forma de gestión, Caja Navarra ha adoptado una estructura organizativa circular que tiene por eje al cliente. Ha establecido programas de formación para sus empleados y ha logrado lanzar un nuevo producto por semana.
Gracias a estos cambios, la empresa ha demostrado que invertir en el diseño y la promoción de ciertos valores, estructuras y sistemas facilita la obtención de nuevas capacidades.
Los casos del Grupo Eroski y Caja Navarra demuestran que capacidades tan sencillas como el diálogo con los grupos de interés y la integración de sus conocimientos pueden disparar la innovación.
Por un lado, el diálogo con los grupos de interés impulsa los recursos de la organización que promocionan la comunicación bidireccional, la transparencia y un flujo de información apropiado hacia los grupos de interés.
Por el otro, la integración de los conocimientos de estos grupos es posible gracias a la existencia de estructuras no jerárquicas, la flexibilidad y la apertura al cambio.
De esta forma, el diálogo con los grupos de interés se vincula con la innovación sostenible. Una empresa puede alcanzar mejores resultados si fomenta una relación de colaboración con sus distintos stakeholders y canaliza eficazmente el conocimiento resultante en su proceso de innovación.
Miguel Ángel Rodríguez y Joan Enric Ricart, profesores de Dirección General del IESE (Universidad de Navarra) y Silvia Ayuso, investigadora posdoctoral
La estrategia de la cucaracha. ¿Quién mejor que una cucaracha para enseñarnos a sobrevivir en el mundo de los negocios?
La estrategia de la cucaracha es una aguda parábola sobre el mundo de los negocios que plasma a la perfección las luchas que se libran hoy en ese universo. Un director comercial frustrado y con una vida laboral y sentimental desastrosa es incapaz de matar a una cucaracha que aparece una mañana en su despacho. Agradecida por su compasión, Gregorio, la cucaracha, accede a enseñarle las "Diez reglas de la cucaracha", que habrán de ayudar a nuestro protagonista a triunfar en el trabajo y en el amor. Incisivo y acertado, este libro está llamado a ser un clásico de los libros sobre la empresa.
Algunas de las "reglas de la cucaracha":
1) Procura ser siempre el último bicho en mantenerse en pie. 2) Regodéate allí donde otros sólo ven basura. 3) No pierdas de vista nada de lo que sucede a tu alrededor. 4) Todo lo que no acabe contigo te hará más fuerte.
Tabla de contenidos:
1-No tengas miedo sino de ti mismo. 2-Malditos bichos. 3-El socio. 4-No hagas caso siempre a tu corazón. 5-El poder de las flores. 6-Procura ser siempre el último bicho en mantenerse en pie. 7-Un paseo por el parque. 8-Incluso la menor abertura puede ser una oportunidad extraordinaria. 9-Desde el agujero. 10-Regodéate allá donde otros sólo ven basura. 11-La bolsa de hockey también puede ser un caballo de Troya. 12-Ten ojos en el cogote. 13-¡Qué fácil! 14-Múevete mientras tus enemigos reflexionan. 15-La empresa. 16-Descansa para crear confusión. 17-Esfúmate cuando se enciendan las luces. 18-Todo lo que no acabe contigo te hará más fuerte.
Título: La estrategia de la cucaracha Editorial: Gedisa Autor: Craig Hovey Temática: Management ISBN: 84-9784-157-3 Páginas: 175
