Diferencias políticas entre La Paz y Washington ponen en duda el futuro de un exitoso proyecto de educación capitalista
Cuando Jacinto Garnica habla sobre gestión agrícola, palabras en español se cuelan en su quechua nativo. Este indígena boliviano está lidiando con conceptos para los que su milenario vocabulario no tiene equivalentes: crédito, financiamiento, marketing.
Garnica y sus vecinos no sólo hablan. Su comunidad ha adoptado un innovador programa de ayuda, financiado por el gobierno de Estados Unidos, que entrena a los agricultores en el capitalismo de libre mercado y está mejorando mucho su nivel de vida.
Sin embargo, la política podría frenar la expansión del experimento a otras regiones empobrecidas de Bolivia. El presidente socialista Evo Morales está decidido a centralizar el control de la economía, lo que podría reducir el entusiasmo de Washington por seguir enviando dinero a un país que defiende políticas enfrentadas con las ideas estadounidenses.
Durante siglos, la agricultura de subsistencia fue la norma en este valle lleno de escombros en el sur de Bolivia, donde una geología rica en minerales produjo un paisaje espectacular y multicolor pero un suelo de poca calidad. Ahora, después de cuatro años de ayuda de Food for the Hungry International (FHI), una organización sin fines de lucro cristiana cuyos fondos provienen sobre todo del gobierno de EE.UU., los agricultores se están transformando en emprendedores.
El resultado es que el ingreso promedio de los 2.000 habitantes de Tomoyo saltó de US$287 a US$1.069 anuales desde 2002. Pese a los beneficios, el futuro del proyecto de Tomoyo, y de otras 800 iniciativas similares en Bolivia que dependen del dinero de la Agencia Internacional de Desarrollo de EE.UU. (USAID), está en duda, por culpa de las cada vez peores relaciones entre La Paz y Washington. Morales se opone a las políticas de desregulación de los mercados impulsadas por EE.UU., y su inclinación hacia un esquema de planificación centralizada podría dejar poco espacio para los proyectos locales de libre mercado como el de Tomoyo.
Funcionarios del gobierno de George W. Bush y legisladores estadounidenses, al mismo tiempo, están anonadados por la decisión de Morales un ex activista cocalero de fomentar el consumo tradicional de la hoja de coca. El cultivo de coca ha crecido hasta duplicar las 12.000 hectáreas reservadas por el gobierno para usos no ilegales, dicen fuentes del gobierno estadounidense, quienes se mostraron preocupadas por la posibilidad de que parte de esta producción pueda ser desviada hacia la producción de cocaína.
Aunque USAID está impulsando proyectos de desarrollo alternativo, en los que los agricultores siembran banano en lugar de coca, por ejemplo, EE.UU. dice que estos esfuerzos son a menudo entorpecidos por los sindicatos de agricultores de coca que presionan a las comunidades locales para que no participen.
El activo más importante de los agricultores de Tomoyo es el canal de riego terminado en 2002, después de que la FHI invirtiera US$1,2 millones, casi todo aportado por USAID, para demoler 15 kilómetros de roca.
De todas maneras, se necesita más dinero para enseñarles a los agricultores a usar el canal con fines comerciales. Gracias al riego, los agricultores han podido producir dos cosechas en un año, en lugar de una, e incluso a veces pueden llegar a tres plantaciones anuales. Para aprovechar esta mejora de la productividad, los agricultores han tenido que aprender hasta lo más básico del capitalismo.
Debieron aprender cómo producir lo que venden, y no vender lo que producen, dice Roberto Loayza Mayan, jefe regional del programa de comercialización de FHI, que tiene su sede en Ginebra, Suiza.
Gracias a los nuevos ingresos, los agricultores pueden alimentar mejor a sus familias con dietas más saludables. La malnutrición infantil bajó de 59% a 42% en la región desde 2002. Garnica dice que sus hijos ya no se quedan dormidos en la escuela.
POR MICHAEL CASEY, THE WALL STREET JOURNAL TOMOYO, BOLIVIA
La semana anterior se llevó a cabo el segundo encuentro del ciclo de conferencias que hemos denominado 'Lecciones Empresariales', en los cuales exitosos emprendedores comparten sus fórmulas con suscriptores de nuestro diario (que asisten sin costo alguno). En esta ocasión el caso fue el de BodyTech, la cadena de excelentes gimnasios que hoy en día cuenta con 24 locales en varias ciudades del país, prestando sus servicios a 35 mil clientes, y generando mil empleos directos y 600 indirectos. Sus fundadores, una pareja que se complementa perfectamente -Nicolás Loaiza (el soñador) y Gigliola Aycardi (el polo a tierra)- fundaron la empresa hace apenas 8 años, como proyecto de grado de sus estudios de maestría en administración. A continuación resumimos los principales aprendizajes de sus experiencias, que compartieron en la sesión del viernes pasado:
* La clave del éxito es hacer las cosas muy bien desde el principio.
* Montar un negocio implica en los primeros años tener que trabajar -práticamente- 24 horas al día, 7 días a la semana.
* Es crucial investigar bien el mercado, en profundidad y con frecuencia.
* Hay que detectar las tendencias oportunamente y embarcarse en ellas antes que los competidores.
* El buen servicio al cliente es algo muy sencillo: escuchar con atención, constantemente, qué quieren los clientes, y dárselo.
* A toda la gente de la empresa hay que capacitarla permanentemente, actualizando sus conocimientos y sus habilidades. En nuestro caso, hemos ido profesionalizando a la gran mayoría de nuestros colaboradores.
* Uno de los factores más importantes para poder salir airoso de la crisis es el del apoyo mutuo entre los socios, el darse fuerzas entre todos.
* Para que la relación entre los socios sea lo mejor posible, es indispensable que estén presentes dos ingredientes: transparencia y confianza. Además, es necesario que existan reglas del juego muy claras y muy completas que gobiernen las relaciones entre los socios y de éstos con la junta directiva de la empresa.
* Conviene mucho tener límites financieros muy bien definidos, como por ejemplo, un flujo de caja mínimo, y no tener un nivel de endeudamiento superior a 3 veces Ebitda (utilidades antes de intereses, impuestos, depreciaciones y amortizaciones).
* Sirve bastante tener una junta directiva conformada por profesionales externos, muy competentes, en las diversas áreas vitales de los negocios. Pero esta junta no debe simplemente asesorar; debe tener la última palabra en todas las decisiones, y los socios tienen que respetar siempre esa autoridad.
* Para poder crecer hay que romper el paradigma de que los directivos y ejecutivos sean miembros de la familia; lo ideal es que sean expertos en sus materias y sobre todo que sean fuertes en asuntos en los que los socios tengan debilidades.
* Una lección aprendida de un error es que hay que tener mucho cuidado con las ideas, porque la gente se las roba fácilmente. Y otra lección valiosa es que hay que ser precavido con el crecimiento demasiado acelerado.
* Se deben buscar gerentes que ante todo sean buenos seres humanos; y luego, que sean personas apasionadas por su oficio.
* Hay que tener metas ambiciosas. Por ejemplo, queremos que nuestros clientes cumplan el ciento por ciento de los objetivos que se proponen al visitar nuestros gimnasios.
* La compensación variable, o sea el pago de bonificaciones adicionales al salario por sobrepasar las metas fijadas, es una buena herramienta para motivar el esfuerzo sobresaliente -a todos los niveles de la empresa.
* Si uno se dirige a dos segmentos del mercado que son muy distintos, tiene que hacerlo con dos marcas diferentes, y debe usar canales de ventas completamente separados.
* La mejor herramienta gerencial es la planeación estratégica, porque sin claridad sobre el norte de la compañía se pueden cometer muchas equivocaciones graves.
* La fuente de inspiración de los sueños es la pasión por la empresa.
* La teoría sí es muy importante, los modelos académicos son muy útiles, los filtros científicos son muy valiosos. Hay que ser práctico pero partiendo de una base conceptual muy sólida.
* Recomendamos certificar todos los procesos de calidad en un ejercicio muy benéfico para la organización y sus clientes.
* La responsabilidad social no debe ser una táctica de mercadeo; tiene que ser un gesto natural de verdadera solidaridad.
* Hay que estar siempre a la vanguardia en materia de tecnología. Hay que ponerse al día en el 'estado del arte' en cuestión de productos y servicios para poder así ser líder en el mercado.
* Pensar en el largo plazo es tarea prioritaria de las cabezas de una firma. Pero simultáneamente hay que estar en contacto con la operación del día a día para no perder la sensibilidad sobre lo que está ocurriendo en la empresa en sus actividades cotidianas.
* Es asunto trascendental tener muy claro cuál es el foco estratégico del negocio. Por ejemplo, en nuestro caso no es la belleza, es la salud.
* En un futuro cercano queremos que nuestra empresa tenga muchos socios. Estamos trabajando para democratizar su propiedad en un par de años.
El viernes pasado dimos inicio a nuestra serie de conferencias mensuales con los mejores empresarios de Colombia. Estos encuentros, a los que invitamos a suscriptores de nuestro diario, los hemos denominado LECCIONES EMPRESARIALES porque allí se aprenden muy buenas ideas para triunfar en el mundo de los negocios. Nuestro primer empresario expositor fue Eduardo Macía, el cofundador (con su esposa Beatriz Fernández) de una empresa muy querida por todos los colombianos Crepes & Waffles. Esta compañía tiene casi medio centenar de locales dentro y fuera del país, generando empleo a más de dos mil personas principalmente mujeres cabeza de familia.
A continuación presentamos los conceptos de Eduardo y Beatriz que más nos llamaron la atención. En éstas ideas se nota con claridad que la principal razón de su éxito es que más allá de ser notables emprendedores, son seres humanos excepcionales, con una gran sensibilidad social y un profundo amor por Colombia.
* Lo importante no es tener un buen plan de negocios sino un gran sueño.
* Más importante que el capital financiero para iniciar un negocio es tener mucho entusiasmo.
* No todo se puede planear; hay que aceptar que se tienen que dejar muchas cosas al azar, al destino.
* Es indispensable pensar primero en satisfacer las necesidades del negocio que las necesidades propias.
* Uno de los grandes retos es estandarizar los procesos, para que la empresa no dependa de la presencia permanente de los socios.
* Más importante que tener visión, misión y estrategia es tener gran pasión.
* Hay que confiar en el instinto. Se debe evitar tanta teoría que le puede dañar a uno el olfato empresarial.
* No hay que complicarse la vida haciendo modelos al momento de arrancar una compañía; una vez se tenga clara la idea básica, hay que poner manos a la obra.
* Nosotros decidimos que queríamos tener no la empresa más rica ni la más poderosa, sino la más admirada. Nuestra misión es "despertar admiración por servir arte sano con amor y alegría, a precios razonables".
* Crepes & Waffles no está en el negocio de la comida; está en el negocio de producir experiencias agradables a quienes nos visitan.
* Hay que salirse del negocio de los productos genéricos, dando un 'plus' -o sea un valor agregado que lo diferencie a uno de la competencia.
* Es clave estar siempre actualizándose, no sólo en los productos que ofrece la empresa, sino en todos sus servicios, funciones y procesos.
* Hay que estar rejuveneciendo permanentemente la marca.
* Creo firmemente en el poder de lo femenino. Porque las mujeres hoy en día toman la mayoría de las decisiones. Y además, porque su sensibilidad y su inteligencia emocional logran cosas especiales que no podemos transmitir los hombres.
* Hay que fijarse el propósito de sorprender siempre a los clientes. Ir más allá de sus expectativas.
* Un elemento crucial es la obsesiva atención de los detalles. Porque en muchos casos eso es lo que marca la diferencia.
* Lo más difícil en el manejo de una empresa es conservar el rumbo. Porque la competencia, los clientes y las nuevas teorías lo confunden a uno. Entonces lo que hay que hacer es confiar en la intuición propia.
* Se debe tener confianza en todos los colaboradores de la empresa; así lo hemos hecho y la inmensa mayoría de la gente responde muy bien. No se puede dejar de delegar porque alguien alguna vez cometió un error.
* La participación de todos los empleados en la compañía es vital, porque como les digo yo "ninguno de nosotros es tan inteligente como todos nosotros".
* Es indispensable generarle valor a todos los colaboradores de la empresa, no sólo a sus accionistas.
* Hay que dignificar el trabajo y la vida personal de todos los miembros de la compañía. Todos los empresarios tenemos que ponernos la mano en el corazón y hacer esto, para que Colombia pueda salir adelante.
* En la gestión de los recursos humanos hay que romper muchos paradigmas, por ejemplo, el de no contratar hermanos (a nosotros nos va muy bien cuando lo hacemos), y creemos además que la empresa sí debe hacer mucho para facilitarles un mayor bienestar a todos sus empleados en materia de vivienda, salud, educación y recreación.
* En adición a lo material, las personas necesitan alimento para el alma. Por lo tanto, todos los días mi esposa y socia Beatriz Fernández les transmite a todos los empleados un mensaje espiritual.
* Hay que darles oportunidades a los colombianos a quienes nadie les da oportunidades. Eso lo aplicamos con mucha frecuencia en nuestra compañía. Porque creemos que hacerlo es una obligación social y moral de todos los empresarios del país.
* Una marca es sobre todo una promesa; más que promocionarla gastando en publicidad, lo que se debe hacer es diseñar ideas novedosas para que esa marca genere cariño y lealtad entre los clientes.
* Para tener éxito es esencial que todos los colaboradores crean en el mismo sueño de uno.
* Para que una compañía prospere, los empleados deben sentir seguridad y estabilidad.
* Es indispensable retornar a lo simple y a lo humano. Ese es el camino del verdadero progreso.
* Beatriz y yo no somos Peter Pan y Alicia en el país de las maravillas, porque lo cierto es que hacer empresa es una labor difícil, dura y exigente. Pero no hay nada más gratificante que hacer empresa.
* No se deben confundir los empresarios con los negociantes. Los primeros tienen sueños, los segundos simplemente ambiciones económicas. Los primeros sienten que están haciendo algo bueno no sólo para ellos sino para la comunidad, los segundos sólo piensan en maximizar a corto plazo sus utilidades.
* Un panadero alemán que vivía en Colombia y regresó a su país decidió volver acá por una sencilla razón que me contó: "en Colombia uno se siente vivo, los logros son mucho más difíciles de obtener, pero se disfrutan muchísimo más". Yo siento lo mismo que ese panadero y por eso disfruto intensamente trabajar en mi país.
* No hay que centrarse en los defectos de la gente, hay que trabajar con sus cualidades.
* Los colaboradores deben traernos los problemas que enfrentan, pero también sus posibles soluciones.
* La clave para trabajar en armonía con los familiares (en mi caso mi esposa Beatriz y mi hermano Ricardo) es respetarse el campo de acción de cada cual. En Crepes & Waffles, Beatriz es la poeta, la inspiradora, la artista; Ricardo es el administrador, y yo hago las veces de estratega.
* Conviene también no mezclar nunca para nada los asuntos de la empresa con los asuntos de la casa. Pero además, sirve tener un protocolo familiar y acordar unas reglas precisas, proceso en el que estamos en esta etapa de la empresa.
* Crepes & Waffles puede vender con alta calidad a precios razonables por nuestras economías de escala, mucha eficiencia en todos los procesos, una logística sofisticada y un gran cuidado por los detalles -que no se pueden perder por la masificación.
* La mayor lección que he aprendido en mi vida empresarial es que no se debe perder el foco, especialmente en los primeros años de vida de la empresa que uno está creando. Y también he aprendido que uno no puede convertirse como persona en un prisionero de su sueño empresarial.
* Mi consejo principal a quienes están montando una empresa es que no exageren en sus estudios, sino más bien arranquen, escuchen a sus clientes y hagan los ajustes del caso en la marcha.
* Colombia nunca podrá competir con mano de obra barata (en eso nos ganará China e India); debemos competir agregando valor a lo que fabriquemos.
* Mi sugerencia especial para los que quieran consagrarse como empresarios es: Persistir, resistir, insistir y nunca desistir.
* A Colombia no la arregla ni los gringos, ni el presidente Uribe, ni nadie más; la arreglamos entre todos y cada uno de los colombianos.
* Colombia es nuestra gran empresa, la de todos, nuestro mayor desafío.
Es una creencia muy difundida que la ciencia avanza poco a poco, con aportes puntuales, que -- a la larga -- van desechando teorías obsoletas y remplazándolas por otras que también, tarde o temprano, serán desechadas. La verdad no podía ser más diferente.
Tradicionalmente se sostiene que el "método científico" fue establecido por René Descartes en 1636 con la publicación de "El Discurso del Método". La verdad es que incluso antes, hombres como Galileo, y hasta cierto punto da Vinci y Copérnico, por ejemplo, habían puesto en práctica aquello que Descartes sistematizó y redactó con meridiana claridad.
Desde entonces hasta la fecha, la ciencia ha avanzado una enormidad. El conocimiento científico del que disponemos en la actualidad supera la capacidad de cualquier persona, por inteligente que sea, de manejarlo en su totalidad. La tecnología, haciendo uso intensivo de ese conocimiento ha obtenido logros tan impresionantes como Internet, el iPod y la exploración del espacio extraterreno.
Solemos pensar que desde Galielo hasta nuestros días, la ciencia ha progresado poco a poco, con aportes puntuales hechos por un sinnúmero de científicos anónimos, aportes que -- a la larga -- van desechando las teorías obsoletas y remplazándolas por otras que también, tarde o temprano, serán desechadas. Sin embargo, el pensador Thomas Kuhn, en su libro "La Estructura de las revoluciones Científicas" (1962), deja claro que esto no es exactamente así.
El Concepto de Paradigma
Fue Joel Barker quien popularizó la palabra "paradigma" en el vocabulario de nuestros días. Desde que Barker introdujera el término en el mundo de los negocios, dicha palabra ha sido empleada muchas veces de maneras muy diferentes hasta el punto que casi ha perdido su sentido. Otro autor que ha usado mucho esa palabra ha sido el físico Fritjof Capra, quien en sus libros, principalmente en "La Trama de la Vida", "El Punto Crucial" y "El Tao de la Física", la emplea de manera similar a como lo hace Kuhn en "La Estructura de las revoluciones Científicas".
No obstante, la palabra paradigma es realmente antigua. Nos llega de la Grecia clásica y originalmente significaba "ejemplo" o "modelo". Kuhn recuperó el vocablo y le dio una connotación diferente. Para Thomas Kuhn, un paradigma es el fundamento teórico, el conjunto de conocimientos generalmente aceptados, sobre el que se elabora habitualmente el quehacer científico.
En otras palabras, lo normal en ciencias es aceptar un paradigma como válido y no someterlo a prueba, sino que construir sobre él, agregando conocimiento, sin desechar el conocimiento anterior. Este paradigma básico, es el sistema de conocimientos más fundamental, el que se enseña en liceos y universidades y el que está disponible en los denominados "libros de texto" o "manuales". Por su parte, los avances específicos que se van produciendo sobre este paradigma troncal no suelen ser tan difundidos y por lo general quedan relegados a "papers" o publicaciones científicas especializadas, congresos científicos y estudios de post-grado.
Un cosa muy importante de notar ya es que estamos descartando de plano la idea tradicional según la cual "la ciencia avanza remplazando teorías viejas por teorías nuevas que se oponen a las primeras". Como hemos visto, lo normal en ciencia es que eso no sea así. La metáfora de un reptil mudando de piel, desechando una para quedarse con otra nueva y reluciente, no es apropiada. Lo que Kuhn denominaba "la ciencia normal" avanza más bien como una bola de nieve, que va agregando materia a su cuerpo, sin que la materia previa sea desechada, sino que por el contrario este fundamento, este núcleo permanece, precisamente en su centro.
El libro de Kuhn sin embargo estableció que hay momentos críticos, situaciones límite, en la historia de la ciencia, en que el viejo paradigma comienza a ser revisado y eventualmente termina siendo desplazado por otro. Un claro ejemplo de ello fue lo que ocurrió durante la primera mitad del siglo XX, cuando el paradigma clásico, de la física denominada newtoniana, fue relegado por la "física moderna" que comenzó con el desarrollo de la mecánica cuántica y que llega hasta nuestros días en la forma de la "teoría de cuerdas".
Nótese que he usado deliberadamente las palabras "desplazar" y "relegar" para referirme al fenómeno que ocurre cuando un paradigma nuevo se impone sobre uno antiguo. En ningún caso he dicho "remplazar" o "abolir", y la razón para ello es que, al igual que ocurre durante el desarrollo de la "ciencia normal", incluso durante un "cambio de paradigma", el conocimiento recabado por el paradigma antiguo no es olvidado ni desechado, sino que sencillamente el trabajo de vanguardia, los "papers", los congresos y las tesis de post-grado, van paulatinamente optando por referirse al nuevo cuerpo de conocimientos (el nuevo paradigma) en lugar del que había sido el tradicional.
En otras palabras, en ningún caso el cambio de paradigma debe interpretarse como que el paradigma anterior estaba errado. El hecho que el quehacer científico o que el interés de los investigadores se desplace de una tradición a otra no puede implicar que la tradición original sea incorrecta sino que, generalmente, únicamente en el hecho que el nuevo paradigma permite estudiar situaciones que, dentro del esquema anterior, quedaban fuera de su ámbito de competencia. Por ejemplo, hasta el día de hoy, para construir un puente o un edificio, se sigue empleando la física newtoniana. No tendría sentido emplear mecánica cuántica, porque ello sólo dificultaría los cálculos hasta hacerlos eventualmente insolubles, sin agregar nada valioso a cambio. Por otra parte, para fabricar un rayo laser, no queda alternativa, si no recurro a la mecánica cuántica, sencillamente no podré siquiera concebir su mecanismo de funcionamiento.
Cuando Capra escribió su clásico "El Tao de la Física", se percató que el cambio de paradigma que había ocurrido en esa disciplina científica durante el siglo XX, de alguna manera hacía renacer conceptos e ideas que habían sido planteadas hace milenios y que llegaban a nuestros días a través de la tradición viva de las filosofías orientales: el Hinduismo, el Taoísmo y el Budismo. Más adelante, en "El Punto Crucial", Capra sontendría que ese cambio de paradigma, ese renacimiento de lo oriental, no se remitía sólo al ámbito de la física sino que había afectado transversalmente a todas las ramas de la ciencia e incluso más allá de ésta.
Por su parte, Joel Barker, aplicó estas ideas a la gestión del cambio en el contexto del desarrollo organizacional. Las empresas, al igual que la ciencia, no van desechando el conocimiento que adquirieron durante su historia, sino que sólo van refinándolo y ampliándolo, incluso cuando pasan situaciones límites en que las directrices más fundamentales parecen quedar en tela de juicio.
El Gobierno estableció que los índices de pobreza en pueblos originarios son más elevados que en los no indígenas. Dicen que esa brecha entre la ciudad y el campo se da por la falta de equidad en las políticas nacionales.
La falta de equidad en las políticas nacionales impulsadas por los gobiernos centrales, provocó el marginamiento de los pueblos indígenas, según revela un estudio de la Unidad de Análisis de Políticas Sociales y económicas (UDAPE) del Ministerio de Planificación del Desarrollo.
Este marginamiento, señala el estudio, es reflejado a través de la diferencia que hay entre el índice de pobreza extrema que para los no indígenas llega a 24,1 por ciento; mientras que para los indígenas alcanza a 49,2, una diferencia de 25,1 por ciento. Así, agrega, es poco probable que los objetivos del milenio sean cumplidos en los pueblos indígenas hasta el 2015. Esas metas son ocho; la reducción de la pobreza, la educación primaria universal, políticas de género, disminuir la mortalidad infantil, salud materna, lucha contra el sida y sostenibilidad del medio ambiente.
La diferencia de los indicadores entre los no indígenas y los indígenas, según el trabajo de la UDAPE, llega a establecer que por cada persona pobre no indígena en Bolivia hay dos pobres que son indígenas. El 49,2% de la población indígena estaba en extrema pobreza, en tanto que 24,1% de la población no indígena vivía en la misma situación, lo que significa que la incidencia de pobreza extrema de los indígenas y la de los no indígenas tiene un valor de dos, señala una de las conclusiones del estudio.
En el estudio se indica que el 66% de la población mayor a 15 años es indígena.
La población indígena de Bolivia presenta niveles de desarrollo humano más bajos que la población no indígena, ello se expresa con mayor nitidez en los indicadores relacionados con los objetivos del milenio que demuestran la falta de equidad de las políticas nacionales que han marginado a pueblos indígenas y originarios, sostiene el trabajo.
Los resultados del presente informe (infografía de arriba) demuestran que la población indígena está lejos de alcanzar los objetivos de desarrollo humano hasta el año 2015, ello se explica por la ausencia de equidad en las políticas y las brechas históricas que mantiene la población indígena, manifiesta otra conclusión del estudio de la UDAPE.
¿Cómo construir una empresa inteligente con alta capacidad de aprendizaje? Pregúntele a Peter Senge. Su obra revolucionó nuestra forma de pensar las organizaciones.
Nacido en 1947 en la ciudad de Stanford, Peter Senge se graduó en ingeniería en la Universidad de Stanford para pasar luego al MIT, donde fue director del Centro de Aprendizaje Organizacional de la Sloan School of Management y fundador de la Society for Organizational Learning.
Senge se volvió inmensamente popular gracias a una obra revolucionaria que la Harvard Business Review eligió, en 1997, como uno de los textos más influyentes de las últimas dos décadas: La Quinta Disciplina (1990).
En este libro no se encuentran las diez recetas para ser un buen ejecutivo. Por el contrario, ofrece una nueva manera (y un nuevo lenguaje) para pensar las organizaciones.
Antes, las organizaciones se pensaban como máquinas compuestas por partes que se podían aislar unas de otras. Los fenómenos se estudiaban en forma aislada y parcial. Senge introdujo los conceptos de "pensamiento sistémico", "organización inteligente" y "organización abierta al aprendizaje".
El pensamiento sistémico nos permite pensar en totalidades y hacer conexiones entre sucesos separados en el tiempo. Así, ampliamos el campo de observación para comprender fenómenos que, de otra manera, resultarían inexplicables.
Para Senge, la conversación es la clave del aprendizaje organizacional. Promoviendo espacios de conversación sobre diversos temas desde una perspectiva sistémica puede difundirse una visión compartida fundamental para el trabajo en equipo.
Según Senge, las empresas que no se toman en serio el aprendizaje organizacional corren serios riesgos de desaparecer. De hecho, esto ha ocurrido con muchas compañías exitosas de otros tiempos (incluso alcanzando los primeros puestos del ranking Fortune 500) pero que hoy ya no existen.
Para mantener buena salud a medida que pasan los años los directivos de las empresas deben integrar su función productora de dinero con una visión alternativa: la organización como una comunidad humana, como un fenómeno viviente que se adapta a medida que se van presentando los cambios, logrando así sostener su rentabilidad a lo largo del tiempo.
En los últimos años, las ideas de Senge se han distinguido por un profundo contenido humano y ecológico. Las empresas, auténticas organizaciones vivientes, son sistemas emotivos y orgánicos en constante evolución. Entonces, es recomendable prestar atención a las personas que la conforman, a sus motivaciones y a las interacciones entre ellas.
En sus conferencias y entrevistas actuales, Senge llama permanentemente la atención sobre una serie de temas a ser tenidos en cuenta por los líderes corporativos:
1) La división social
Según Senge, la brecha social que separa cada vez más a las personas tendrá un impacto catastrófico en el mundo de los negocios. Los líderes pueden ayudar a reducir la grieta social confiando en el talento de la gente, siendo inclusivos y tolerantes hacia la diversidad.
2) El desperdicio ecológico
Los líderes del mundo siguen explotando y depositando los restos del crecimiento económico en el planeta. Aún no se toma plena conciencia de que más del 90% de nuestros desechos no son reciclables. La empresa debe buscar un crecimiento responsable (de hecho, muchas ya lo están haciendo).
3) La falta de oportunidades de realización humana en el trabajo
Según Senge, a pesar de los progresos realizados, las estructuras sociales siguen privilegiando una cultura del liderazgo autoritario.
Uno de mis rasgos preferidos del pensamiento de Senge es su incansable búsqueda en nuevas aguas. Es muy difícil encontrar repeticiones esquemáticas en sus escritos o conferencias. Esa es su riqueza.
Una de sus frases que más me gustan (y que sigue tan vigente como siempre) se refiere al lugar que le adjudica a la gente en su relación con la realidad: "En vez de mirar a las personas como seres que se limitan a reaccionar sin alternativas, las miramos como partícipes activos en el modelado de la realidad".
Libros de Peter Senge: La quinta disciplina, De líder a líder, La quinta disciplina en la práctica
Eduardo Press, Consultor Organizacional. Director de Eduardo Press Consultores y de la escuela Argentina de Psicología Organizacional. Autor del libro Psicología de las Organizaciones
Kurt Lewin (1890-1947) fue un psicólogo germano-estadounidense, pionero de la psicología social y uno de los primeros en estudiar las dinámicas de grupo y el desarrollo organizacional. Investigó los problemas de motivación como determinados por el contexto de cada situación. Sus trabajos abrieron nuevos campos de investigación psicológica.
Investigadores de Harvard viajaron a una plataforma petrolera para examinar las relaciones entre la exaltación de la masculinidad, la productividad y los accidentes laborales.
Cuando tenga tiempo, dése una vuelta por una mina de carbón, un campamento de leñadores, una estación de bomberos o un cuartel militar. Allí, pregunte qué se necesita para ser un buen trabajador en su rubro.
Probablemente, su respuesta sea "un buen trabajador debe ser duro, valiente y no ceder al peligro. En definitiva, un verdadero hombre". Incluso, en la mitología de estos oficios, transmitida y distorsionada en los bares, circulan historias como "la proeza del viejo Joe que trabajó 34 horas seguidas" o "el gran George, que era tan valiente que trabajaba sin casco".
En muchos casos, hasta los managers alientan estas manifestaciones de hombría, bajo la falsa creencia de que fomentan la productividad.
Sin embargo, según el artículo Manly Men, Oil Platforms and Breaking Stereotypes de Harvard Business School, en última instancia, los estereotipos machistas sólo generan accidentes laborales perfectamente evitables.
Para analizar el fenómeno, dos profesores de Harvard realizaron una investigación de campo en un típico "trabajo de hombres": una plataforma petrolera del Golfo de México.
La vida no es sencilla en aquel rubro peligroso. Si bien la jornada laboral dura "sólo" 12 horas, los trabajadores deben estar disponibles día y noche en caso de urgencia. Sin embargo, a pesar de las durísimas condiciones, la plataforma tiene un índice asombrosamente bajo de accidentes.
El top management aplicó medidas explícitas para desmantelar los estereotipos machistas que conducían al desacato de las políticas de seguridad. La política cultural de la empresa dejó de premiar las manifestaciones de hombría y enfatizó valores como el compañerismo, el reconocimiento de los propios errores y el cumplimiento de las normas de seguridad.
Sin embargo, según los investigadores de Harvard, el análisis no sólo es válido para los rubros peligrosos sino que también se aplica a las cómodas oficinas corporativas. Es cierto, allí los trabajadores no se juegan la vida a diario (al menos, literalmente). Pero buena parte de los estereotipos culturales machistas están tan arraigados como en las rústicas minas de carbón.
El ejecutivo exitoso es quien mejor encaja en los estereotipos masculinos de la invulnerabilidad. Cuando pensamos en un gerente triunfador, rara vez nos imaginamos una persona sensible y dócil.
Somos víctimas de años de machacamiento intelectual que nos ha llevado a asociar el éxito con la invulnerabilidad masculina. El triunfador no es quien colabora sino quien vence a sus competidores.
Pero, ¿cuáles son las verdaderas consecuencias del "liderazgo heroico"?
Según los investigadores de Harvard: un enrarecimiento del clima laboral, baja productividad y daños psicológicos entre trabajadores.
El papel oculto de la suerte en la vida y en los negocios. Fue seleccionado como mejor libro de negocios por el Financial Times. Este libro trata de la suerte, o por ser más precisos, de cómo percibimos y aceptamos la suerte en nuestra vida y en los negocios. Ya es una obra de referencia y su título forma parte de nuestro vocabulario. En su segunda edición, ¿Existe la suerte? Constituye una piedra angular para cualquiera que esté interesado en los resultados aleatorios.
Enmarcado en el foro más llamativo en el que se confunde la suerte con las habilidades (el mundo de la intermediación bursátil), ¿Existe la Suerte? Es un análisis cautivador de uno de los factores menos comprendidos de nuestra vida. Con un estilo narrativo y entretenido, el autor consigue abordar las tres principales cuestiones intelectuales: el problema de la inducción, los sesgos de la supervivencia y nuestra falta de ajuste genético al mundo moderno.
En esta segunda edición, Taleb recurre a historias y anécdotas para ilustrar nuestra sobreestimación de la casualidad y la heurística que nos hace ver el mundo como algo mucho más explicable de lo que realmente es.
¿Nos ha diseñado la madre naturaleza para que nos tomemos demasiado en serio nuestras creencias y conocimientos? El libro está poblado de personajes que han conseguido comprender, a su manera, la importancia de la suerte: Yogi Berra, la leyenda del béisbol; Karl Popper, el filósofo del conocimiento; Solón, el hombre más abio del mundo Antiguo; el moderno financiero George Soros; y el griego mitológico Ulises. También conoceremos al personaje ficticio Nero que parece comprender el papel de la suerte en su vida profesional pero que, sin embargo, termina siendo también víctima de su propia insensatez supersticiosa.
El personaje más reconocible de todos sigue sin tener nombre (el tonto con suerte que está en el sitio adecuado en el momento adecuado) y que personifica la "supervivencia del menos apto". Estos individuos atraen a devotos seguidores que creen en las ideas y métodos de su gurú. Pero nadie puede reproducir lo que se consigue gracias a la suerte.
¿Somos capaces de diferenciar al afortunado charlatán del genuino visionario?
¿Tenemos que intentar siempre descubrir mensajes inexistentes en los sucesos aleatorios?
El libro integra la colección Texere. Ésta colección quiere convertirse en la voz más progresista y autorizada en el mundo de las ediciones de libros de negocios, cultivando y fomentando las ideas que iluminarán el paisaje empresarial mundial. Texere significa en latín clásico, el verbo "tejer". En una comunidad empresarial más global, la colección intenta crear un cruce en el que autores y lectores puedan compartir el mejor pensamiento y las últimas ideas. Intenta explotar la pericia e intuición de los principales pensadores.
Datos del autor:
Nassim Nicholas Taleb es un ensayista al que le preocupa fundamentalmente los problemas de la incertidumbre y del conocimiento. Los intereses de Taleb se encuentran en el punto de intersección de la filosofía, las matemáticas, las finanzas, la literatura y las ciencias cognitivas, pero se ha conseguido mantener los pies en la tierra gracias a una ininterrumpida carrera de profesional de dos décadas como matemático en la intermediación bursátil. Especializado en los riesgos de los sucesos ratos imprevistos (los "cisnes negros"), ha ostentado cargos ejecutivos en la intermediación bursátil en Nueva York y Londres antes de fundar Empírica LLC, una agencia de intermediación bursátil y un laboratorio de investigación de riesgo.
Taleb es un fellow en el Courant Institute of Mathematical Sciences de la Universidad de Nueva York donde ha impartido docencia desde 1999 sobre el fracaso de los modelos. Entre sus títulos universitarios cabe destacar un MBA de la Wharton School y una tesis doctoral de la Universidad de Paris-Dauphine.
Las ideas del autor sobre el empirismo escéptico han sido objeto de cientos de artículos en todo el mundo. Desde su infancia, Taleb ha estado obsesionado por los defectos de su propio proceso de reflexión.
Título: ¿Existe la suerte? Editorial: Thomson Autor: Nassim Nicholas Taleb Temática: Management ISBN: 84-9732-392-0 Páginas: 250
La adquisición de YPF por parte de Repsol, una de las operaciones más exitosas del mercado de fusiones y adquisiciones español de la última década. ¿Cómo se hizo?
A comienzos de 1999, Repsol adquirió mediante subasta pública el 15 por ciento de YPF. Las cláusulas de la operación le aseguraban la opción de adquirir la totalidad de YPF durante los siguientes tres años, protegiéndose frente a otros posibles compradores que se verían obligados a pagar una sobreprima del 25 por ciento.
Sin embargo, la participación del 15 por ciento no le garantizaba el control de la compañía (de hecho, hasta se podía calificar como una participación financiera). Para poder realmente tener control y materializar sinergias, Repsol debía adquirir el 85 por ciento restante a través de una Oferta Pública de Adquisición (OPA) en el mercado.
Sin embargo, una oferta encaminada a controlar más del 15 por ciento de la compañía debía plantearse por la totalidad de las acciones, con la dificultad añadida de que la adquisición debía realizarse obligatoriamente en metálico. Para Repsol, esto significaba aumentar sustancialmente su nivel de endeudamiento con los consiguientes riesgos financieros.
Repsol intentó negociar con el Directorio de YPF un acuerdo que le permitiera tomar control de la empresa. La intención de Repsol: realizar una fusión por absorción de YPF mediante el intercambio de acciones. El punto a favor: parecía contar con el apoyo del gobierno argentino.
Pero el punto fundamental era la aprobación por parte del directorio de YPF. Era necesario modificar los estatutos para que permitieran una transacción en acciones y no en efectivo. Sin embargo, no se llegó a un acuerdo.
La dilatación en las negociaciones podía perjudicar seriamente a Repsol:
1) Su inversión inicial de 2.000 millones en una participación minoritaria de YPF quedaría estancada
2) Era muy probable que la evolución macroeconómica siguiera elevando el precio de la acción de YPF (aumento del precio del crudo) tal vez convirtiendo la adquisición en inasequible
3) Las condiciones políticas de Argentina podían variar.
En este contexto, durante la primavera de 1999, Repsol lanzó una oferta pública de adquisición de acciones en efectivo sobre el 85,01 por ciento del capital de YPF, como alternativa para alcanzar el control de la petrolera argentina.
Repsol supo gestionar con éxito la adquisición de una empresa de magnitud similar (en términos de capitalización bursátil) a ella misma.
Para Repsol, la operación supuso un importante desembolso en efectivo, la oferta más cuantiosa de sus características del mercado bursátil español. En apoyo de su oferta, la petrolera española logró reunir un consorcio financiero que aportara 13.400 millones de dólares en efectivo (condicionado a una ampliación de capital de alrededor de 6.000 millones de dólares).
De esta forma, un elemento adicional de riesgo era la posible reacción negativa de los inversores ante la oferta sobre YPF, ya que el precio de la acción de Repsol era crucial para abordar una posible refinanciación de la operación mediante una oferta pública de suscripción (OPS). Repsol volvió a lograr el éxito al realizar la mayor OPS del mercado español.
Sin embargo, y a pesar de la ampliación de capital, la operación implicó incrementar fuertemente el nivel de endeudamiento de Repsol (que llegó a cuatro veces la media del sector). La consecuencia: una rebaja en la calificación crediticia y un aumento en su costo de financiación con deuda.
Durante los años siguientes a la operación, Repsol-YPF estuvo castigada en los mercados de valores por su alto endeudamiento. Sólo en el 2005, la deuda dejó de ser un problema al llegar a 5.000 millones de dólares (contra los 20.000 millones del 2000).
En definitiva, la operación es un exitoso ejemplo de visión global de la empresa. Repsol supo conciliar la necesidad estratégica de crecimiento (que se plasmó en la adquisición de YPF) con la creación de valor financiero interrelacionando las decisiones de inversión y las decisiones de financiación a través de una OPA en efectivo y una posterior OPS.
Conchita Martín, Profesora de Dirección Financiera del Instituto de Empresa
Así lo plantea un proyecto que patentó Sony. Para lograrlo se necesitaría un transmisor en una muñeca y auriculares inalámbricos y con una pequeña antena.
Si bien alguna vez todos soltamos la frase este cantante me cae mal, hasta ahora no se conocen empachos producto de temas que resultaron difíciles de digerir. Sin embargo, en un futuro cercano puede que ciertos acordes atraviesan literalmente nuestras vísceras, porque la compañía Sony patentó un sistema que disfraza el cuerpo humano de cable y deja atrás el uso de auriculares conectados a un reproductor para escuchar música. "Es como una estación de FM trucha a 15 centímetros del cuerpo humano", dice el ingeniero electrónico Gustavo Waim, para empezar a explicar este novedoso proyecto.
La idea es que al reproductor de MP3 que descansa en la cintura, se le sume un transmisor en la muñeca que genere un campo electromagnético de baja intensidad que permita desarrollar una frecuencia de entre 500 kilohertz y 3 megahertz. "Luego el cuerpo se comporta como un cable y conduce esa señal que va a buscar la salida por los auriculares inalámbricos, que a su vez tendrán un demodulador (hace las veces de antena) para decodificar esa misma señal y convertirla en algo audible", explica Waim.
Es decir que, en principio, este dispositivo no reúne más ventajas que la de ¡archivar los cablecitos blancos!, señal inequívoca para el mundo punguista de que una persona lleva un Ipod. Y, a contramano del concepto primordial de la tecnología de hacer más fácil la vida de las personas, el nuevo invento amplía el equipaje necesario para llevar la música a todas partes. "La ventaja puede ser que no habría interferencias porque la señal pasa por el cuerpo y no tiene contacto con el aire. La duda es si, a la larga, puede acarrear problemas patógenos", plantea el ingeniero. Mismos interrogantes, por ejemplo, que todavía giran alrededor de si el uso del celular podría tener consecuencias cancerígenas por las radiaciones electromagnéticas que emanan los aparatos.
En cuanto al empleo del cuerpo humano como medio de transmisión , en 1996 IBM había presentado un dispositivo que permitía intercambiar tarjetas de visitas mediante un apretón de manos, así como, luego en 2004, Microsoft patentó los derechos de explotación de esta actividad.
Según un nuevo informe, supera a cosechas tradicionales como el trigo, el maíz y los porotos de soja. Entre otras razones, se debe a que luego del 11 de septiembre de 2001, los controles fronterizos se hicieron más estrictos y se debe producir internamente.
El estudio demuestra que, por año, se cultivan 10.000 toneladas de marihuana por un valor de 35.800 millones de dólares; el valor de mercado sería aún mayor. Esta cifra supera marcadamente los 23.000 millones de dólares del cultivo de maíz, los 17.600 millones de dólares del cultivo de porotos de soja y los 12.200 millones de dólares del cultivo de heno. La marihuana es el mayor cultivo comercial en 12 estados y el valor de la marihuana que se cultiva supera al maní en Georgia y al tabaco en Carolina del Norte y del Sur. En California, el mayor productor, representa una producción de 13.800 millones de dólares.
El informe , Producción de Marihuana en Estados Unidos, realizado por DrugScience.org, una entidad que quiere que se reclasifique a la marihuana, dice que la droga figura en la categoría Clase 1, considerada como sin valor medicinal y factible de generar abuso. Otras drogas dentro de esta categoría incluyen a la heroína.
El autor, Jon Gettman, dice que las cifras demuestran que la guerra contra las drogas no está dando resultados: "El cultivo ilícito de marihuana ofrece ingresos considerables no declarados para quienes la cultivan sin las obligaciones impositivas correspondientes para compensar a la población por los costos sociales y fiscales vinculados a su consumo".
La sugerencia de Gettman de que se legalice y se grave el cultivo fue rechazada por la Oficina de la Casa Blanca para la Política Nacional de Control de Drogas, que apuntó a países con grandes cultivos comerciales de droga, principalmente Colombia y Afganistán.
El informe dice que la producción en Estados Unidos creció diez veces en los últimos 25 años. El boom de la producción interna, en parte, se vio estimulado por los controles fronterizos más estrictos después del 11 de septiembre. Dado que el contrabando a través de México se volvió más difícil, los carteles de la droga trasladaron sus operaciones a Estados Unidos, en muchos casos creando plantaciones en tierras remotas de parques nacionales.
El producto más vendido es el 'queque económico', que cuesta menos de $1.000. Una verdadera "guerra" es la que se libra cada mes de diciembre entre panaderías, supermercados y pastelerías por dominar las ventas de Pan de Pascua, mercado que mueve millones de dólares cada año.
Las principales cadenas de supermercados del país -como Lder y Jumbo- se la juegan por completo por dominar el mercado de este producto, y apuestan por las marcas propias y por tener más de una opción para su clientela.
Juan Lizama, encargado de panadería industrial de Lider, asegura tener el surtido más amplio del mercado, con cerca de siete marcas. "Tenemos Pan de Pascua para todos los bolsillos, gustos y sabores", dice el ejecutivo.
Según Lider, anualmente venden cerca de 2 millones de unidades en los más de 100 supermercados que manejan en Chile, mientras que Alfredo Ruiz, administrador de perecibles de Jumbo La Dehesa, asegura que la cadena de Horst Paulmann espera vender más de 250 toneladas en esta temporada.
Si bien en algunos establecimientos este queque navideño se comercializa durante todo el año, es en los meses de diciembre y enero donde se concentra la mayor venta.
El encargado de Lider afirma que las ventas de este producto representan alrededor de la mitad de las ventas de panadería en estas fechas. Entre octubre y diciembre, se comercializan más de tres millones de panes de pascua a nivel nacional. "Vendemos casi 500 unidades de Pan de Pascua en una semana, donde las que tienen más éxito son las versiones más económicas, de menos de $1.000". En efecto, los principales actores de esta industria concuerdan con que los panes de pascua que más se venden son los del "tramo económico", es decir, aquellos que cuestan menos de $1.000.
Competencia
Pese a la popularidad del Pan de Pascua, en los últimos años ha tenido que enfrentar dura competencia de otros queques que hoy luchan por conquistar el paladar de los chilenos. Así, las grandes cadenas y las panaderías completan su surtido navideño con el panettone (de origen italiano), el stollen (procedente de Alemania), el christmas pudding y otros.
En general, estos parientes del Pan de Pascua cuestan más. Por ejemplo, el kilo de pan genovés y milanés del Da Dino cuesta $5.000, en la panadería Mozart vale $4.500 el kilo, mientras que en Líder vale menos de $1.800.
A pesar de que otras especies del mismo tipo están ganando terreno, las proyecciones de ventas de Pan de Pascua que hacen los supermercadistas para esta temporada superan las comercializaciones del año pasado.
En India, actualmente la mayor preocupación no es la competencia extranjera, ni las emisiones contaminantes, ni la seguridad, pero sí lo es la congestión. Ese país asiático ha optado por inventar modelos, mientras que algunos de sus vecinos decidieron copiar.
La idea no es nueva. Fabricar automóviles a bajo costo jugó un rol importante en el surgimiento de la economía europea durante los años 60, y creó diseños clásicos como el Mini.
Ahora, una nueva generación de vehículos a un precio ultra bajo podría tener un impacto casi igual de dramático en Asia.
Por años, los expertos de la industria creyeron que tales vehículos surgirían en China, que ya es el tercer mercado más grande y una fuente de bajos costos en casi cualquier otra cosa. Pero ese foco se ha girado hacia la India, un país que vive grandes cambios y con un tercio de la inversión en manufacturas.
Hace pocos días, el gobierno de Bengala Oeste aprobó la construcción de una nueva fábrica en Singur, cerca de Calcuta.
En menos de 18 meses, si todo sigue de acuerdo al plan, los primeros modelos de un nuevo automóvil de bajo costo aparecerán en el mercado.
La primera firma tras el proyecto, Tata Motors -parte del grupo Tata, que está peleando con CSN de Brasil por Coros, un fabricante de acero anglo danés-, ha estado en el negocio automotor por menos de una década. Pero el grupo Tata es reconocido en India por su habilidad para salir adelante pese a obstáculos aparentemente imposibles y para ello tiene formidables recursos financieros.
Las expectativas son tan altas que otros estados indios están apostando por las próximas fábricas y los fabricantes de automóviles internacionales están haciendo fila para cooperar.
Las primeras rutas de los nuevos vehículos (con un diseño inédito) se dieron el mes pasado en pistas de prueba en Pune, cerca de Mumbai.
Con un motor montado en la parte trasera de 30 bhp, cuatro asistentes y la opción de modelos de cuatro o cinco puertas, es "un auto con buena pinta y cómodo de manejar", según Ravi Kant, jefe de Tata Motors.
Lo más ambicioso es el precio. El auto es conocido como auto "un lakh" (un lakh son 100.000 rupias, equivalentes a cerca de US$ 2.100 cuando fue concebido el auto, hace cuatro años). Desde entonces, los costos de los materiales han aumentado, pero Tata aún espera que el precio esté bajo los US$ 3.000 antes de impuestos. Ese valor es la mitad del precio del auto más barato en la actualidad, el Renault Logan, construido en Rumania.
¿Eso será posible? Los ejecutivos de Tata señalan a Ace, un pequeño camión lanzado el año pasado y que cuesta cerca de 1,1 lakh, o sea cerca de US$ 2.500 antes de impuestos. Es una mirada moderna de algo levemente rudimentario, y las ventas se limitaron a tres estados por unos meses. Pero la capacidad de manufactura ahora se ha aumentado en más de ocho veces para cumplir con la demanda.
El Ace no sólo es popular, sino también rentable: a pesar del alza en los costos de las materias primas y la escala limitada, recuperó sus costos de desarrollo del proyecto en un año.
El mayor rival local de Tata, Maruti, duda que el auto un lakh pueda alcanzar las regulaciones de seguridad y emisiones. Y esa es la razón de por qué Ace no es exportado a países desarrollados. Aun cuando emite poco dióxido de carbono, gracias a su motor pequeño, alcanzar otros estándares de emisiones y regulaciones de accidentes podría ser más difícil e incidiría en que los costos de Ace se elevaran.
Además, las muertes en carreteras y la mala calidad del aire son problemas en la India. Pese a ello, Tata Motors sigue adelante con su auto un lahk y otras empresas podrían seguirlos. Bajaj, conocida por sus vehículos de dos y tres ruedas, ha considerado fabricar un auto de bajos costos basado en el motor de una motocicleta. En Pakistán, la Transmision Motor Company, basada en Karachi, ya vende un rango de vehículos baratos muy básicos por US$ 2.200, y ha comenzado a exportarlos a países como Sudán, Qatar y Chile.
Ingeniería
En tanto, el contraste con los fabricantes de automóviles chinos es impresionante. Hasta hace muy poco, automóviles domésticos chinos eran copias de modelos fabricados por grandes productores. Por ello, aun cuando uno combine la parte delantera de un modelo de marca con la parte trasera de otro, sólo se crea un caballo de pantomima. Tales engendros eran baratos de producir, pero los fabricantes están descubriendo rápidamente los límites de ese acercamiento.
La ausencia de habilidades de ingeniería hace difícil la construcción de automóviles confiables, y los problemas aparecen después de unos pocos meses.
Ahora que los fabricantes de China han comenzado a construir sus propios autos, sus problemas se han multiplicado. Es por eso que los planes reportados por empresas como Chery y Geely para exportar autos a EE.UU. y Europa en 2007 se han pospuesto por varios años.
Sumar servicios y productos de rubros diferentes en un mismo espacio ayuda a aumentar las ventas y fidelizar clientes. Qué se puede combinar y qué no, cuáles son los costos y las ventajas de este esquema de negocio, que ya se ha transformado en una tendencia en ascenso en todo el país. Detalles que no se deben descuidar.
Comprar ropa después de cenar en el mismo local, tomarse un café en una librería mientras se lee una novela, ver un esketch de teatro mientras nos hacemos un corte de pelo. Los lugares llamados "multiespacios", donde se pueden comprar y utilizar productos y servicios de distintos rubros, son una tendencia en crecimiento en nuestro país.
Hay grandes marcas y cadenas internacionales que fueron pioneras, como Hard Rock Café y Starbucks (una cafetería que vende artículos de bazar y para el cuidado personal bajo un concepto ecológico). Pero prácticamente cualquier comercio puede convertirse en un multiespacio.
En la Argentina, el fenómeno empezó en las zonas "top" de la ciudad de Buenos Aires, como Palermo y Las Cañitas, pero hoy ya se extiende a otros barrios y a distintas ciudades del interior del país.
Las combinaciones van desde lo obvio hasta lo audaz: una boutique con restaurante, un gimnasio con peluquería, un lavadero de ropa con juegos de mesa, un restaurante con galería de arte. Lo importante, dicen los expertos, es que "más allá de juntar cosas diversas se pueda ofrecer una propuesta bajo un concepto integral y coherente". Por ejemplo, si hay un bar en un gimnasio, que las comidas y bebidas que allí se vendan sean livianas y respondan a la idea de alimentación sana y natural.
Estética kitch
De afuera, parece una peluquería de barrio. Pero basta asomarse un poco para ver que el local de "Prana" ofrece algo más que cortes y tinturas de pelo. Ubicado en pleno barrio de Belgrano, y de dimensiones escasas, cada centímetro del comercio está aprovechado al máximo: hay una biblioteca, una mesita para el café, y un sillón confortable en el primer piso frente a una pantalla de TV y una consola de videojuegos. La decoración incluye desde juguetes de plástico hasta fotos y afiches viejos.
"Acá la gente no viene sólo a arreglarse el pelo. Este es un lugar de encuentro, principalmente con uno mismo. Se puede tomar un café o un té de hierbas, leer o jugar al Atari", explica Néstor Bravo, titular del negocio. También se pueden adquirir libros y discos de editoriales y sellos independientes, y productos de cosmética y belleza facial.
En la zona, el local es conocido por sus ciclos de teatro y música en vivo. "Aquí se hacen ensayos abiertos y tocan bandas unplugged por la noche. Y la gente puede disfrutarlas mientras se hace la planchita o se corta el cabello", dice el estilista. Y agrega que no se cobra entrada, ni consumición "porque eso sería tomarle el pelo a los clientes. Aunque vendemos libros, discos y cremas, el resto de los servicios son gratuitos. Los ofrecemos buscando brindar una mejor atención a los clientes, pero nuestra especialidad sigue siendo el cuidado del cabello".
Bravo sostiene que si bien la suma de productos y servicios es lo que atrae o llama la atención de los clientes, en definitiva "lo que hace que vuelvan es la buena atención y el trato personalizado como era en la barbería que tenía mi viejo, y donde yo aprendí el oficio. Hay gente que viene a cortarse el pelo y nada más, pero también hay muchos que buscan pasar un buen rato".
Aunar la salud y la cultura es la propuesta con la que Gimnos abrió sus puertas el año pasado en el barrio de Boedo. El local, de dos plantas, cuenta con un bar y una pequeña biblioteca, sala de aparatos en la planta baja y salón de fitness y vestuarios en el primer piso.
"La actividad principal y la que mayores ingresos reporta es el gimnasio, mientras que el bar funciona como un complemento", señala Gastón Miranda, uno de los socios del emprendimiento. Pero, además de ofrecer clases de gimnasia, yoga, taekwondo, danza árabe y tango, el espacio se alquila para cumpleaños y fiestas empresariales y sociales, se dan clases de coctelería y se venden suplementos dietarios.
La idea de armar un multiespacio surgió cuando Miranda regresó de trabajar en México como barman y se asoció con una profesora de educación física para compartir los gastos.
"En general, cuando baja la afluencia al gimnasio, se compensa con los clientes que vienen al bar. También ofrecemos viandas y servicio de delivery al mediodía", acota.
A futuro, el plan es incorporar servicios de estética y cuidado personal, camas solares y venta de indumentaria deportiva. "Tenemos espacio suficiente, pero el problema son las habilitaciones, ya que se necesita una para cada actividad y el trámite no sólo es costoso, sino engorroso también", dice Miranda.
Compras a la madrugada
En plena zona gastronómica de Las Cañitas, el local de Sihona reúne bajo el mismo nombre a un negocio de ropa y un restó bar. El espacio abrió sus puertas en julio de este año y es el primero con estas características de un total de seis que tiene la marca de indumentaria femenina. Los restantes están en Ramos Mejía, Morón, ciudad de Córdoba y San Juan.
"La propuesta es que el multiespacio sea un lugar de encuentro, para que las clientas se queden más tiempo en el local, que puedan juntarse con amigas o que si vienen con los maridos o parejas, ellos puedan sentarse y tomar un café mientras ellas eligen ropa", dice Hernán Dignani, titular del negocio.
El espacio de indumentaria y el de gastronomía funcionan en la planta baja del comercio y apenas están separados por una estantería. La decoración y la música ambiental es la misma para ambos, porque "la idea es que se pueda circular de un espacio a otro todo el tiempo. De hecho, dos de cada cinco personas que vienen a comer o a tomar algo, terminan comprando ropa. Y una de cada cinco que vienen a comprar ropa se quedan a comer o a tomar algo", apunta Dignani. Y esto les permite sumar ventas, aún en los horarios no tradicionales.
La parte de gastronomía aporta un 40% de la facturación del local. "La cocina que ofrecemos tiene que ver con el estilo de la ropa, dirigido a mujeres de entre 20 y 40 años, que cuidan su imagen. Son platos livianos: picadas, ensaladas, verduras al vapor y pizza vegetariana. Nada de frituras ni de comidas que desprendan olor".
Pero, aunque comparten un mismo espacio, el bar y el local de ropa se manejan como negocios diferentes: cada uno tiene su personal y sus cuentas por separado. Dado el éxito de la propuesta, Dignan espera reconvertir otros locales (por lo pronto el de Ramos Mejía) en multiespacios, y agregar otros servicios, como el de peluquería y servicios de cuidado personal.
Al igual que en los casos anteriores, el principal obstáculo para llevar a cabo estas ideas son las habilitaciones. "Si lo querés hacer bien y por derecha, el costo en tiempo y dinero es alto", asegura el emprendedor. Y explica: "sólo para este local tuve que tramitar cuatro habilitaciones: una para indumentaria, otra para gastronomía, otra para sacar mesas de fumadores a la calle y otra para poner un cartel con la marca en el frente".
Multipropósito
La creación de "espacios múltiples" de consumo es una tendencia muy corroborada por los especialistas en marketing. Según ellos, el fenómeno se arraiga en cambios sociales más profundos, como la ruptura de estereotipos de género (la mujer que trabaja todo el día y necesita resolver en forma más eficiente las tareas del hogar, el hombre que presta cada vez más atención a su aspecto físico) y el mayor tiempo libre y poder adquisitivo en algunos sectores de la población.
"Las marcas y los canales de ventas flexibilizan sus fronteras para ampliar la oferta de productos y servicios. El objetivo es satisfacer distintas necesidades, y también invitar a quedarse más tiempo en los locales", explica la psicóloga Mariela Mociulsky de la consultora Trenes, (ver columna).
Así, las farmacias incorporan la venta de CDs, las librerías tienen cafeterías, y hay hoteles y mansiones de marcas de consumo masivo, como Axe, Gancia o Lux, que venden más allá de un producto, "una experiencia" gratificante.
Marcas de ropa como Stone o la infantil Cheeky tienen sus propios espacios con bar y salón de juegos. Y locales tradicionales como el mítico bar "El Cairo" de la ciudad de Rosario, se suman a esta tendencia agregando a su actividad tradicional exposiciones de artistas plásticos y la venta de libros.
Casi cualquier negocio puede aggiornarse e incorporar nuevos productos y servicios. Lo importante es hacerlo guardando una coherencia y un estilo dentro del comercio, y sin descuidar el negocio principal ni la buena atención al cliente.
Las empresas suelen huir de los segmentos de bajos ingresos. Sin embargo, las más creativas han realizado excelentes negocios mientras ayudaban a las comunidades locales.
Los segmentos de bajos ingresos de los países en desarrollo suelen no ser apetecibles para las empresas. Si bien algunas han hecho fortunas en estos mercados, la mayoría se mantiene a prudente distancia. Y, posiblemente, tengan razón en cuidarse.
A primera vista, todo parece cuesta arriba. Para empezar, en estos segmentos los consumidores destinan la mayor parte de su ingreso a satisfacer necesidades básicas. Segundo: los países en desarrollo suelen no ofrecer buena infraestructura. Tercero: el marco jurídico deja mucho que desear.
En la investigación A grassroots approach to emerging-market consumers de la consultora McKinsey, se advierte que toda empresa que pretenda atender un público de bajos ingresos, se encontrará con lo que los académicos llaman el "principal-agent problem". La compañía (el principal) se encuentra en débil posición contra los líderes comunitarios a la hora de influir sobre los miembros de la comunidad.
Es muy común que una gran empresa que pretenda incursionar en un área desfavorecida encuentre miradas de desconfianza y personas con pocos ánimos de colaborar. Imaginemos, por ejemplo, a un proveedor de televisión por cable que intente combatir las conexiones ilegales en un área de bajos recursos. Seguramente no recibirá la mejor bienvenida.
Sin embargo, señala la investigación de McKinsey, existen casos de compañías que, a través de ciertas medidas han expandido exitosamente sus operaciones a mercados en principio hostiles. La premisa: generar una serie de incentivos para que los intereses de la comunidad queden alineados con los de la empresa.
La cementera mexicana Cemex, por ejemplo, ha estrechado lazos con líderes comunitarios para convencer a los residentes de que las acciones de la empresa, en definitiva, eran también beneficiosas para ellos mismos. Maestros de escuela, líderes religiosos y residentes notables pueden ser portadores del mensaje corporativo para sembrar ánimos de cooperación. A través de este esquema, Cemex ha construido 70 mil viviendas para familias mexicanas de bajos ingresos.
Otro caso: Manila Water, proveedora de agua corriente en Filipinas, implementó una exitosísima estrategia comercial para combatir la morosidad y brindar un servicio rentable a sus clientes de menores ingresos.
En lugar de vender sólo conexiones individuales a la red, Manila Water empezó a ofrecer tres planes: primero, el tradicional medidor individual; segundo, un medidor cada cuatro familias; tercero, un medidor cada 40 o 50 hogares. La compañía ofrecía descuentos de hasta un 60 por ciento para quienes elegían la opción masiva.
¿Cuál es la racionalidad de esta estrategia comercial?
La factura recae sobre el grupo de 50 hogares y el no pago implica un corte de suministro para todo el grupo. Entonces, la responsabilidad por el pago recae en el conjunto de la comunidad que debe organizarse para reunir el importe total para la fecha estipulada.
De esta forma, se generan incentivos para que los mismos residentes acuerden entre ellos las fechas de pago y establezcan sus propios sistemas de castigo para los morosos.
La iniciativa fue un éxito rotundo. Actualmente, alrededor del 30 por ciento de los hogares de bajos recursos de Manila han optado por el sistema colectivo. ¿La tasa de morosidad? Cero por ciento.
En definitiva, señala la investigación de McKinsey, apostar por la base de la pirámide puede parecer todo un reto. Sin embargo, no es imposible. La clave: implementar estrategias comunitarias que tengan en cuenta la peculiar realidad de los distintos segmentos de bajos ingresos.
Así, a través de las estrategias adecuadas, las empresas pueden obtener buenos beneficios al tiempo que apoyan el desarrollo de las comunidades locales y brindan nuevos bienes y servicios a sus residentes. Una verdadera situación de win/win. Clarin.
Saturnino Herrero Mitjans, Director de Asuntos Corporativos del Grupo Clarín, disertó en el Foro Ecuménico Social acerca de los fraudes empresariales. A continuación, un extracto de su ponencia.
Hasta finales de 2001, ENRON era una empresa modelo, séptima en tamaño de los Estados Unidos y la primera energética mundial. Su estruendoso derrumbe arrastró a Arthur Andersen e inauguró la era de los mega fraudes corporativos.
En julio de 2002, el Congreso norteamericano sancionó la ley Sarbanes-Oxley (SOX), la más importante reestructuración de las prácticas empresarias desde la época de Franklin D. Roosevelt. Entre otros objetivos, SOX se propone supervisar, regular y disciplinar a las firmas de auditoría.
Sin dudas, este tipo de normativas son necesarias pero no suficientes para paliar la crisis desatada por ENRON. SOX viene a reforzar la tradicional tendencia unidimensional de centrar tanto el gobierno corporativo como el control de la gestión, en las áreas financieras, legales y de control de las empresas.
Sin embargo, el caso emblemático de ENRON muestra que la crisis financiera en realidad fue el resultado de tensiones derivadas de los juegos de poder. La alquimia contable y la alteración de los controles no fueron el desastre sino sólo su expresión. El verdadero desastre estaba entre los directivos y las estructuras de corporate governance.
Como agudamente ha señalado Osvaldo Marzoratti , "el presidente del directorio es una figura decorativa que convoca y preside el directorio, pero no tiene ingerencia alguna en el manejo societario"; "El poder real de una corporación está en el CEO".
El gran dilema es la real dimensión del peso político de los miembros del directorio, su dedicación tanto al gobierno corporativo como al necesario control de la gestión ejecutiva y la responsabilidad última tanto legal como social por la dirección de la empresa. En síntesis: la distribución efectiva del poder y su ejercicio real con transparencia e integridad.
En las empresas del mundo desarrollado, se observa una tendencia de abandono de sus responsabilidades por parte de los representantes del accionariado frente a los cada vez más complejos y sofisticados equipos gerenciales, con el CEO a la cabeza.
Por lo tanto, en la era post ENRON se genera la necesidad de definir y asumir los roles complementarios que debieran darse entre directorio y gerencia.
Precisamente, hoy las principales bolsas del mundo exigen a las empresas que deseen cotizar en ellas, INTEGRIDAD y TRANSPARENCIA en el funcionamiento del directorio, sus relaciones con el CEO y demás staff corporativo.
Lo mismo ocurre con la información al mercado inversor sobre novedades y anticipos vinculados con la marcha de los negocios de la empresa, sus pronósticos y resultados económicos.
De esta forma, hoy se observa una exigencia por hacer de la TRANSPARENCIA una práctica habitual en los negocios, penalizando su inobservancia como un modo de proteger tanto al inversor como al valor intangible que representan los mercados de capitales. Por eso se habla del "double ROI: Return on Investment PLUS Return on Integrity".
Actualmente, las mejores prácticas proponen la introducción de comités como modo de activar la relación del directorio con la empresa bajo su gobierno. Así, se destacan exigencias de implementar un comité de auditoría (responsable de fijar el plan de auditoría, contratar al auditor externo y revisar sus conclusiones), de finanzas (responsable de vigilar y controlar los compromisos financieros y el control de gestión) y el comité de compensaciones (responsable de la selección, contratación y el plan de compensaciones de los ejecutivos principales).
Aunque la ley no lo exige, toda gran empresa debería contar también con un comité de gestión humana y responsabilidad social (con la función de velar por las políticas y acciones relacionadas con los distintos stakeholders) y un comité de tecnología y servicios a clientes.
Por otro lado, un control efectivo de la gestión también exige una presencia más activa de los miembros del directorio, algo que va en contramano de la presencia de los mismos directores en varias sociedades a la vez. Esta es una práctica que debe revisarse para ganar en eficacia.
Por otra parte, el Presidente del directorio no debería ser el CEO. La separación de ambas funciones es central para el equilibrio de poderes puesto que el Presidente tiene la responsabilidad última de velar por las acciones del CEO.
Un capítulo aparte merece la consideración del papel de los accionistas. En los países anglosajones, hoy existe un fuerte movimiento encabezado por Nell Minow que invita a los accionistas a presentarse en las asambleas para controlar el desarrollo de su compañía.
Básicamente, se trata de un desideratum difícilmente alcanzable por problemas de conocimiento específico y tiempo disponible. Tal vez una acción más directa de relacionamiento con los accionistas dispersos (hoy casi nula) podría ayudar a crear un vínculo de mayor conexión e interés. El correo electrónico y los blogs facilitan esta tarea, que antes era casi imposible.
Hace poco más de una década, el saola ocupó los titulares del mundo. Los científicos descubrieron al animal en las remotas tierras altas de Vietnam y fue el primer mamífero grande que se descubría en alguna parte del mundo en más de cincuenta años.
Desde entonces, la criatura, que se parece a un antílope pero está relacionada con el ganado, fue descubierta en varias zonas de todo el país. A fines de los 90, los ecologistas calculaban que habría unas mil de estas criaturas tímidas, con sus característicos pares de cuernos largos y negros, viviendo en las colinas del centro de Vietnam y Laos. La criatura rápidamente se convirtió en un ícono para el movimiento ambientalista de Vietnam.
Pero no por mucho tiempo. Los científicos que trabajan con WWF descubrieron en el mes de noviembre que, en menos de 10 años, la cantidad de saolas se había reducido a unos 200 ejemplares. Peor aún, la población está menguando a tal punto que las perspectivas de que estos animales se apareen se están reduciendo a un nivel preocupante. Ahora los científicos vietnamitas están inmersos en una dura batalla para salvar al saola.
El equipo de WWF cree que, muchas veces, al saola lo cazan para exponer su cabeza particular como trofeo.
Los científicos no pudieron criar saolas en cautiverio. Unos 20 fueron capturados, pero todos murieron a las pocas semanas, con excepción de dos que fueron liberados nuevamente. Según David Wildt, director del Centro para la Supervivencia de Especies en el Smithsonian, cerca de Front Royal, Virginia, este problema no era impensado. "Ciertos animales en cautiverio, especialmente los ungulados, son muy sensibles al estrés", dijo el investigador en la revista Science.
Por lo tanto, Vietnam descubrió que está a punto de alcanzar un récord ecológico poco envidiable: descubrir una nueva especie de mamífero grande y luego colocarlo en la categoría de animal en extinción en pocos años. Es una perspectiva que alarmó tanto a los científicos que pusieron en marcha la más alta tecnología para salvar a la criatura estresada: están pensando en clonarla.
El proyecto es idea de científicos de la Academia Vietnamita de Ciencia y Tecnología de Hanoi. Liderado por Bui Xuan Nguyen, el equipo ya aisló el AND del saola de muestras de tejido de criaturas salvajes y, en colaboración con científicos franceses, lo inyectó en los óvulos de vacas, una cabra y un búfalo. De esta manera se logró crear exitosamente embriones de saola, pero todos murieron a los pocos días.
"No tenemos idea de cómo pasar de esta etapa", admitió Nguyen a Science -el problema básico, dijo, es la falta de conocimiento sobre cómo se crían los saolas-. "No tenemos ninguna información sobre el ciclo reproductivo y ninguna idea de cuánto dura el embarazo". Sin embargo, dijo que el progreso reciente había sido alentador. Nguyen y otros científicos siguen teniendo confianza en que podrán clonar al saola, una perspectiva que poco impresiona a otros científicos.
"La clonación es una herramienta para los heroicos de último recurso", dijo Wildt. "Es demasiado prematuro considerarlo". O como dijo otro científico: "No existe ningún beneficio para la conservación en la clonación del saola. El dinero estaría mejor invertido si se intentara proteger a las especies salvajes".
Hoy se cumple el décimo aniversario de la muerte de Carl Sagan, astrónomo popularísimo (extraña cualidad para un hombre de esas ciencias), divulgador científico, autor de diez libros, ganador de un Pulitzer y creador de la brillante serie televisiva "Cosmos, un viaje personal".
Existe una coincidencia casi generacional: muchos bloggers de hoy fueron sus lectores y espectadores de ayer. Tal vez por esa razón, la blogósfera decidió homenajearlo. El neoyorkino Joel Schlosberg tomó la iniciativa de organizar un blog de blogs como un tributo para el querido, admirado y siempre recordado Sagan. También está on line Celebrating Sagan, que ya viene juntando post desde el 11 de este mes, y el resultado (hay audio, videos y fotografías) ya perfila emocionante. La propuesta es para todos los que tengan ganas de contribuir a través de un post o un mail con recuerdos o historias que tengan como referente a Sagan y sus enseñanzas. La idea tuvo cuorum y las contribuciones enseguida se empezaron a ofrecer entre los comentarios.
Andy Fleming, un blogger británico colgó allí, entre muchas otras, su opinión: "¿Cómo puede uno comentar el trabajo de un verdadero genio? Un educador, en un enorme rango de disciplinas, de medio billón de ciudadanos del cosmos, con habilidades de comunicación supremas, aparentemente con infinita pasión, dinamismo, carisma y conocimiento. Él fue a la ciencia lo que Mozart a la música. Aún así, a pesar de esas características únicas y de su rectitud, priorizó alcanzar y compartir semejante conocimiento con "el hombre de la calle" (¡incluyéndome a mí!). No sólo eso. Lo transmitió todo (buena parte de eso fueron conceptos científicos complejos) de manera comprensible para cualquiera con una mente abierta, que tuviera, y que todavía tenga, la voluntad de aprender."
La convocatoria de Schlosberg comenzó a reproducirse en otros blogs. Hasta la mujer y coautora de los trabajos de Sagan, Ann Druyan, inaugura un blog hoy y se suma al blogotributo. Mientras esperaba que el aniversario llegara, Ann escribió un texto que tituló "¿Dónde estaríamos con Carl?", allí revela las preocupaciones y esperanzas de su marido durante el último tiempo de su vida, mientras luchaba contra la enfermedad y la muerte: "El maletín que Carl se llevó con él en su último viaje al hospital permaneció cerrado, exactamente como lo dejó en diciembre de 1996. Es una especie de cápsula del tiempo de su trabajo y lo que estaba pensando durante esos últimos días de su vida. Lo llevé a casa en ese último viaje desde Seattle (donde Sagan murió), pero algo me retuvo de ver su contenido. Cuando me senté para escribir este artículo, se me ocurrió que probablemente era el momento para abrirlo y mirar en su interior. Intenté un par de combinaciones posibles. Cuando llegué a mi propio cumpleaños, bingo, las hebillas doradas se abrieron"
Y continúa. "El maletín contenía fotos de nuestra familia; una tarjeta de cumpleaños con forma de saturno de nuestra hija, en ese entonces, de catorce años, Sasha; un gancho con identificaciones de seguridad de la NASA; un número de Science; diapositivas de varias superficies planetarias; una nota del astrofísico Chris Chyba acerca de una visita que nunca iba a ser; la respuesta de Carl al astrónomo Neil Tyson, a quien había conocido y admirado desde la primera vez que Neil le escribió cuando era un estudiante de escuela secundaria en el Bronx contemplando hacer una carrera en ciencias; el pedido del editor Charlene Anderson para que Carl respondiera a un lector de Planetary Report ("¿cómo pueden los gases simples transformarse en residuos orgánicos cuando son expuestos a rayos ultravioletas?"), al que respondió, por supuesto, "sí"; un mensaje al artista Don Davis respecto de la imagen astronómica para la película Contact; otra del científico / artista Bill Hartmann sobre cráteres en Marte; y cartas de agradecimiento por su acuerdo para dar los discursos a la NASA en el 1997 Early Mars Workshop y a las Conferencias de Diciembre de la Casa Blanca sobre el Futuro de la Exploración Espacial".
En esos días, cuenta su mujer, la preocupación de Sagan era poder llegar a esa conferencia, sabía que no le quedaba mucho tiempo y no quería partir sin dejar su visión de los logros de 40 años de la era espacial. "Estaba preocupado de que estuviéramos perdiendo nuestro camino y nuestra determinación para continuar en el largo camino a las estrellas. Mientras estaba muriendo, se las arregló, con un esfuerzo que encuentro desgarrador, para dictar el discurso", relata Ann.
El hijo de Carl y Ann, Nick Sagan, que también se sumó al tributo blog, dice: "Espero que te sumes y te tomes un momento en el día para compartir tus pensamientos, recuerdos, opiniones y sentimientos sobre mi padre. Y si podés hacé circular la palabra, significaría mucho para mí". La red de links parece casi eterna, un sitio lleva al otro. Seguramente, a Sagan le hubiera gustado.
En el mundo los remates de obras de arte han sumado más de US$ 3.200 millones este año. En el mercado de subastas de arte, que cada año mueve miles de millones de dólares, los actores dominantes buscan sacar partido de un mercado cada vez más dinámico. Según Bloomberg, Christie's International, la mayor casa de subastas del mundo, dijo que sus remates de obras impresionistas y de arte moderno subieron 82% este año, contribuyendo a que la compañía arrebatara cuota de mercado a su rival Sotheby's.
Christie's, con sede en Londres, y que pertenece al multimillonario francés Francois Pinault, vendió US$ 1.260 millones en cuadros impresionistas y modernos en 2006, incluyendo algunos de Gustav Klimt recuperados por herederos de víctimas del régimen nazi. Los remates de arte de la posguerra y contemporáneo subieron 59%, a US$ 829 millones. Según la casa de subastas, en el mundo entero los remates aumentaron más del 30% respecto de los US$ 3.200 millones del año pasado, aunque los montos totales finales todavía no están disponibles.
Christie's se llevó los lotes más importantes que se vendieron en noviembre en Nueva York. Por ejemplo, el retrato de Klimt de la anfitriona vienesa Adele Bloch-Bauer se vendió por US$ 87,9 millones.
Christie's y Sotheby's, cuyas oficinas ejecutivas se encuentran en Nueva York, son por lejos las dos casas de remates más importantes del mundo, con ventas combinadas este año que podrían exceder los US$ 7.500 millones. Ambas se benefician del aumento en el afán de coleccionar entre los multimillonarios, en una década donde los precios del arte contemporáneo se han triplicado.
