Para el ejecutivo Jerry Prendergast, el éxito hortícola de Nueva Zelandia se debe a que los productores externalizaron la comercialización y a que se les retiene un porcentaje de las ventas agrícolas para financiar innovación y marketing.
Por años, la cara visible del boom agrícola neozelandés ha sido la fruta. De hecho, los oceánicos son líderes mundiales en kiwis y manzanas, obteniendo siempre los más altos precios debido a su reputación de alta calidad.
Mucho más oculto se encuentra su fuerte avance en las hortalizas. En 2005, el país oceánico exportó casi US$ 200 millones en productos frescos, junto a US$ 300 millones más procesados, el doble que hace 15 años.
Sin embargo, los envíos al exterior son sólo la punta del iceberg. El 90% de las hortalizas se vende localmente y significa buenos retornos para quienes las cultivan. La gracia de los productores de Nueva Zelandia es que año tras año han podido aumentar el consumo y los precios en el mercado interno.
Jerry Prendergast, gerente de MG Marketing, es uno de los gestores de ese salto. El ejecutivo lidera una de las principales empresas comercializadoras de hortalizas y es uno de los directores de la campaña "5 al día" que impulsa el consumo de hortalizas en la población neozelandesa. Estuvo invitado en Chile por Hortach, la asociación que agrupa a los hortaliceros empresariales, para conocer de primera mano la exitosa receta neozelandesa.
- En Chile las hortalizas son el pariente pobre de la fruticultura, con bajos precios y una comercialización precaria. ¿Cómo lo hicieron en Nueva Zelandia para que fuera un rubro exitoso?
- Veinte años atrás todo se vendía en el mercado abierto. Todo dependía de la oferta que hubiera ese día, por lo que había diferencias agudas en los precios.
La comercialización comenzó a cambiar cuando los productores se asociaron para crear empresas que se dedicaran a vender su producción. Hoy existen tres grandes compañías, una de las cuales es la empresa que dirijo.
- ¿Cómo fue que esas empresas provocaron el cambio?
- Los productores pudieron descansar en una tercera persona para vender su producción. Las empresas comercializadoras negocian con los supermercados y los intermediarios.
Además, orientan a los productores respecto de cómo adaptarse a las tendencias de consumo. De esta forma, los hortaliceros se pudieron especializar en los aspectos centrales de la gestión agrícola, mejorar su producción y planificar su desarrollo.
- Pero más allá de la comercialización ,¿cómo lograron que los consumidores estuvieran dispuestos a pagar más por las hortalizas?
- La receta es igual que para todo negocio: si quieres mejorar, tienes que invertir. Los avances no vienen del aire.
Tenemos el siguiente sistema. Los productores tienen la posibilidad de votar porque el Estado recaude un porcentaje de la primera venta de un producto agrícola. En la actualidad se descuenta 0,45%.
Lo que se recauda va a dar a Horticulture New Zealand, que reúne a todos los productores del país, y a las distintas asociaciones por rubro. Aunque es poco dinero, cuando se suman miles de transacciones se junta una buena cantidad.
El dinero se usa para mejorar las prácticas agrícolas e introducir nuevas tecnologías en la producción. De hecho, los productos que van al mercado nacional tienen la misma calidad que los de exportación.
Además, se entrega una parte al instituto de investigación HortResearch para desarrollar las áreas vitales para mejorar la respuesta de los consumidores: sabor, color, etc.
Finalmente, otro porcentaje va a dar al programa "5 al día" que está destinado a promover el consumo de hortalizas y frutas entre los niños (ver recuadro).
- ¿Los productores no se resisten a ceder una parte de las ganancias?
Todo lo contrario. Los agricultores están felices. Tener organizaciones fuertes y con financiamiento les permite agregar valor a su producción. Es como un círculo virtuoso.
En Nueva Zelandia nos convencimos de que para tener éxito se necesita una base financiera sólida y trabajar en forma unificada, pues los esfuerzos individuales finalmente son estériles.
Niños, nicho prioritario
La principal actividad promocional financiada por los horticultores está centrada en los niños, a través del programa "5 al día". La razón es que ellos influyen fuertemente en la dieta familiar. Además, lograr su fidelización permite asegurar un cliente que durante el resto de su vida comerá más vegetales.
Está enfocado en los menores de 11 años y con un fuerte énfasis en los colegios más pobres, pues descubrimos que esos niños casi no consumen vegetales.
Les damos mucha información a los niños y a sus padres sobre los beneficios de consumir frutas y verduras. También, les entregamos muestras gratis, como bastoncitos de apio o zanahoria.
Además, en los últimos años comenzó a involucrarse el Ministerio de Educación. Su gran apoyo fue integrar el consumo de vegetales en el currículum escolar. Eso nos da una ventaja enorme. ¡Se imagina cuánto querría la Coca-Cola que los profesores le enseñaran a los niños a consumirla!
El proceso de integración entre Chile y Perú dio un paso significativo el 22 de agosto pasado al suscribirse oficialmente el Tratado de Libre Comercio entre los dos países.
Efectivamente, las ceremonias - y los brindis- que abundaron durante la reciente visita protocolar del canciller Foxley a Lima acompañado por un nutrido grupo de políticos y empresarios chilenos, pusieron el tema sobre el tapete y demostraron que estamos ante un proceso de integración de verdad y en serio.
Tan de verdad, que - por ejemplo- una veintena de empresarios y técnicos chilenos vinieron al VII Simposio Internacional de la Uva de Mesa, que tuvo lugar el 13 y 14 de septiembre pasado en Ica (al sur de Lima). Y tan en serio que la ministra de Comercio Exterior del Perú, Mercedes Aráoz, está organizando, conjuntamente con la Cámara de Comercio PeruanaChilena, una misión empresarial que tendrá lugar en Chile, los días 17 y 18 de octubre entrante. Precisamente para profundizar - así dice la invitación de la ministra- nuestra cooperación económica y comercial.
Así está la cosa entre Perú y Chile: viento en popa. A pesar, por supuesto, de los detractores de ambos países que nunca faltan y que nunca faltarán. Por eso es importante lo de las señales y tirar para adelante. Más inversiones conjuntas en ambos países; eso es lo que se necesita para consolidar el proceso integrador. Y en el caso del agro peruano, la oportunidad no puede presentarse mejor.
Uva de mesa temprana, más temprana que la uva de Copiapó. Entre octubre y diciembre de cada año, justo para la temporada navideña y de año nuevo. ¡Quién no quisiera tener el privilegio de abastecer los mercados de uva de mesa del hemisferio norte en esa época del año, cuando los precios están en su máximo nivel! Pues la viticultura peruana, gracias a su naturaleza tempranera, otorga tal ventaja a sus viticultores.
Igual sucede con la palta. Perú arranca su cosecha en abril y termina en agosto. Justo para empalmar con el inicio de la cosecha chilena, que empieza en agosto. Y así por el estilo. Las posibilidades de desarrollos conjuntos en el rubro agro exportador del Perú son muchas y muy prometedoras.
Ahora bien, para entender a plenitud el momento histórico que estamos viviendo peruanos y chilenos, vale la pena recurrir al genio visionario de cierta gente ilustrada. A ese respecto, los peruanos contamos con la figura descollante de don Jorge Basadre, un historiador ejemplar nacido en Tacna, en 1903, durante la ocupación chilena.
El odio a los chilenos - decía el Dr. Basadre, allá por el año 35- será como el odio a los españoles. Si nuestros poetas dijeron entonces que el equivalente de la palabra "indigno" era la palabra "español", se refería a 1821, la época de la independencia, algo parecido se dijo por poetas, políticos, diplomáticos, oradores y publicistas sobre el "corvo chileno".
Y concluía: Hoy España inspira respeto lejano, curiosidad artística, cariño atávico, desprecio estulto o indiferencia vaga; pero no odio. Mañana Chile inspirará sentimientos de interrelación, de vinculación, de comunidad.
Cuando leí aquellas expresiones de Basadre - con ocasión de la firma del TLC entre Perú y Chile- me dije a mí mismo: hoy estamos haciendo realidad el mañana de ese genio visionario llamado Jorge Basadre. El TLC firmado entre nuestros países el mes pasado, no hace sino honrar la memoria de aquel gran hombre. Por Fernando Cillóniz B., El Mercurio.
Valor de casas usadas cae por primera vez en once años en EE.UU. El precio promedio de una vivienda usada cayó a US$ 225.000 en agosto, una baja de 1,7% respecto del mismo mes de 2005. Las viviendas de segunda mano mostraron una baja de 0,5% en sus ventas, siendo la mayor oferta un factor clave en esto.
Los precios de las viviendas de segunda mano en Estados Unidos cayeron por primera vez en once años en agosto pasado, respondiendo al mayor aumento de inventarios en el mercado en más de una década, lo que confirma el declive del "boom" de viviendas que vivía ese país.
El precio promedio de una vivienda de segunda mano cayó a US$ 225.000 en agosto, lo cual representa una baja de 1,7% respecto del mismo mes de 2005. Es así como aparece la primera caída año a año en los precios desde abril de 1995, cuando aquella cifra bajó sólo 0,1%.
El informe de la Asociación Nacional de Agentes de Bienes Raíces también mostró una caída en la venta de las casas, pues las compras diminuyeron en 0,5% a una tasa anual de 6,3 millones de unidades en agosto.
No obstante, en el mercado se esperaba una baja de hasta 6,1 millones de casas, por lo cual los mercados reaccionaron positivamente a la noticia. Las bolsas norteamericanas mostraron alzas de entre 0,6% y 1,4%, mientras que el S&P 500 llegó a su mayor precio en más de cinco años, cerrando en 1.326,6 puntos.
Inventarios
La caída en los precios responde especialmente a los inventarios récord de viviendas que experimentó el mercado en agosto. Ese mes hubo 3,9 millones de viviendas disponibles en el mercado, 38% más que en el año anterior. Esto se traduce en un suministro de casas que alcanza para 7,5 meses, bastante más que los 4,7 meses de agosto de 2004.
Debido a la mayor oferta de propiedades en el mercado, los analistas esperan que los vendedores tengan que seguir bajando los precios de las casas.
Estos precios en picada amenazan a los consumidores norteamericanos, muchos de los cuales han aprovechado los altos precios para rentar de sus viviendas y utilizar el dinero extra para sus compras.
Es así como entra en riesgo el consumo de los norteamericanos, que representa nada menos que el 70% de la economía norteamericana.
David Lereah, el economista jefe de la Asociación Nacional de Agentes de Bienes Raíces, aseguró en un comunicado que espera que los precios de las viviendas sigan cayendo. "Esperamos un ajuste en los precios para los próximos meses, debido a un aumento de inventario".
Lereah agregó que ellos esperaban esta corrección en los precios y estabilización de las ventas, y calculan que el crecimiento de los precios se reanudará a comienzos del próximo año. Sin embargo, hay analistas como Ian Sheperdson, de High Frecuency Economics, que asegura que aún hay mucho espacio para que caigan los precios y volúmenes.
Carl Steen, de María Fiorini Ramirez, una consultora ubicada en Nueva York, asegura que "estamos viendo una fuerte caída en la especulación en la venta de viviendas; se han ido los compradores que buscan sólo la apreciación de los hogares, y lo que ahora vemos es una demanda más real". Sin embargo, los indicadores de viviendas de segunda mano no marcan el precedente para las cifras de las ventas de nuevas viviendas, según explica Steen. El informe del gobierno sobre ventas de casas nuevas se conocerá mañana. Nicole Keller F., El Mercurio.
El reciente anuncio de integración de las muestras agropecuarias de Clarín (Feriagro) y La Nación (Expochacra) invita a una reflexión sobre las claves del éxito de las alianzas. ¿Cómo lograr que dos socios, desde culturas organizacionales muy diferentes, se conozcan en sus maneras de ser y modos de hacer, aprendan unos de otros y sepan trabajar juntos superando errores y dificultades?
¿Por qué la mayoría de las alianzas que comienzan con los mejores augurios suelen fracasar a mediano plazo (entre 3 y 5 años)?
En los negocios, no todo es competencia. La cooperación es vital para el crecimiento y supervivencia de alianzas y organizaciones en general. En este marco, las alianzas estratégicas son un modo particular de relación inter organizacional, donde los socios realizan inversiones substanciosas para desarrollar un esfuerzo colaborativo de largo plazo y con una orientación compartida.
Como en un matrimonio, la colaboración es vital para un desarrollo de largo plazo. Ambas partes deben aportar cada una lo suyo en la convivencia diaria.
En la vida de las alianzas, encontramos una serie de factores que resultan críticos para el éxito. Muchos, resultan obvios. Todos entendemos (y los jugadores también) los términos estratégicos del acuerdo, en qué consisten y cómo llevarlos adelante.
Otros factores, como la compatibilidad cultural, generalmente se dan por supuestos. Esto incluye tanto a las culturas nacionales (para las alianzas estratégicas internacionales) como las culturas organizacionales. Entender y aceptar "el modo de ser y de hacer las cosas" de cada una de las partes es un aspecto fundamental que suele no ser tenido en cuenta. En la mayoría de las ocasiones, es lo que lleva al fracaso.
Muchos consideran "obvio" el factor de la compatibilidad cultural. A la hora de realizar una alianza, muchas veces creemos ingenuamente que "somos similares" a nuestro socio. Entonces, el aspecto cultural suele ser dejado de lado frente a los temas de carácter estratégico, financiero, tecnológico, etc.
Otro punto importante a tener en cuenta es el compromiso real de los socioscomo de la plana gerencial en llevar adelante la alianza. En la medida que el compromiso es alto, la posibilidad de éxito aumenta considerablemente.
Estos factores críticos de éxito pueden subdividirse en las categorías de "Compatibilidad Estratégica" (incluyendo Complementariedad, Sinergias y Flexibilidad) y "Compatibilidad Cultural" (que abarca temas como la Actitud de los Socios, su Motivación, Compromiso y Confianza).
1) Compatibilidad Estratégica
La Compatibilidad Estratégica es fundamental en una alianza. Incluso, es el aspecto más tenido en cuenta en los inicios de una relación. Siguiendo a David Faulkner, experto en estrategias de cooperación, es importante considerar dos aspectos de la cadena de valor: la complementariedad de los activos y las potenciales sinergias.
En concepto de "complementariedad" se concentra en las deficiencias y los tamaños relativos de los futuros socios. De esta forma, muchos argumentan que una relación exitosa debe ser llevada a cabo por organizaciones similares para no terminar en una adquisición por el jugador más grande o una ruptura.
Por otro lado, el concepto de "sinergia" es, conjuntamente con la complementariedad, un componente de la compatibilidad estratégica, necesaria para una relación exitosa.
La "flexibilidad" también es fundamental porque la posición de los "padres" cambia o puede cambiar con el tiempo.
2) Compatibilidad Cultural
La Compatibilidad Cultural considera, entre otras características, la actitud de los futuros socios, la motivación que los lleva a pactar la alianza y su compromiso con esa futura organización. Faulkner se refiere a este factor como una actitud de comprender las diferencias y un deseo de comprometerse mutuamente a la luz de los problemas que puedan aparecer. Este es el punto esencial dejado de lado en la gran mayoría de los acuerdos. Precisamente, es este punto el que hace fracasar a la mayoría de las alianzas.
La motivación que mueve a los futuros socios suele encuadrarse en dos categorías, 1) la forma que representa la alternativa del menor costo en la transacción, 2) el logro de una posición estratégica mejorada. Sin embargo se deja de lado una tercera que es fundamental: la necesidad de realizar un aprendizaje organizacional compartido y comprometido en la búsqueda de confianza.
El aspecto referido al compromiso es definido por Hunt & Morgan (1994) como el pensamiento y creencia profundos sobre la relación existente con la otra firma es tan importante que merece un máximo esfuerzo para mantenerla.
En cuanto a la confianza, clave fundamental de la cooperación, puede definirse como una profunda creencia de que las acciones del socio serán beneficiosas y no se desarrollarán en detrimento de su socio y viceversa.
Finalmente, si observamos la matriz de compatibilidades, recalcamos entonces la idea de que, en general, las alianzas comienzan basadas en una supuesta compatibilidad estratégica sin tener en cuenta, desde los inicios, el aspecto cultural involucrado, tanto las diferentes maneras de ser y hacer como el juego del poder.
Así, tomar conciencia de la importancia de la compatibilidad cultural es, sin duda, la clave del éxito en la alianza. Posicionarse en el cuadrante ideal es difícil pero no imposible; la construcción de confianza debe ser entonces, un objetivo primordial del equipo directivo de la alianza. De lo contrario, sin tener este propósito en su agenda, la alianza será sólo una ilusión.
Dora Rizzuto, Doctor of Business Administration (DBA) Research Associate- Henley Management College UK. MBA - Henley Management College UK. APM Practitioner (UK) Association for Project Management UK-. Profesora invitada de Advanced Strategy del Executive MBA en Universidad Torcuato Di Tella.
Romances con actrices de Hollywood y proezas de aviación. Hughes, el empresario más excéntrico del siglo XX. Desde su nacimiento en Texas en 1905, la vida de Howard Hughes fue tan fascinante y controvertida que Martin Scorsese decidió retratarla en "El Aviador".
En 1925, Howard heredó de su padre una empresa de taladros para la extracción de petróleo. Los multimillonarios dividendos de la firma habrían alcanzado para una vida más que desahogada. Pero Hughes llevaba en el alma un instinto de lobo de los negocios.
Poco después de la muerte de su padre, invirtió en la industria del cine, produciendo taquilleras películas de alto presupuesto mientras enamoraba a las actrices más famosas de su época, como Katharine Hepburn y Ava Gardner.
Howard dedicó la década del treinta a aprender ingeniería aeronáutica, diseñar aviones y batir récords mundiales de velocidad. En 1939 adquirió la mayoría accionaria de la compañía de aviación comercial TWA, donde imprimió su sello con la modernización completa de la flota. Después de la Segunda Guerra Mundial, diversificó su portafolio con contratos de defensa y casinos en Las Vegas.
Tal vez pocos hombres de negocios hayan tenido una vida tan veloz como este inquieto dandy con comportamientos obsesivos que incursionó en la política y hasta llegó a colaborar con la CIA en una confusa operación de rescate de un submarino soviético hundido en aguas de hawaianas. Howard no era un prolijo manager sino un hombre dotado de un feroz instinto animal y un empuje inigualable que arrasaba con todos los obstáculos.
Apasionado por la aviación, Hughes encontró la muerte precisamente a bordo de un avión mientras viajaba desde México a un hospital de Houston en 1976. Clarin.
Investigar y desarrollar productos es caro. Dejar que los clientes lo hagan por usted es gratis. ¿Para qué invertir millones en laboratorios de investigación y desarrollo si pueden obtenerse los mismos resultados por unos pocos dólares?
¿Alguna vez oyó hablar del "rodeo kayaking"? Este deporte extremo, nacido a fines de los '60, hoy tiene miles de adictos que no temen romperse el cuello subiéndose a kayaks para ejecutar acrobacias en aguas peligrosas.
Además, este deporte es digno de un case-study de Harvard por su peculiar proceso de innovación de productos. Según el artículo de Harvard Business School, How Kayak Users Built a New Industry, el mercado del "rodeo kayaking" es un gran ejemplo de cómo, en algunos casos, no es la empresa sino el usuario el verdadero (o quizá único) innovador.
Desde los surgimientos de la industria del "rodeo kayak" en los románticos '60, los procesos de innovación se han producido de la siguiente manera:
1) Un usuario compra un producto estándar que no lo satisface plenamente. Entonces, él mismo le aplica una serie de modificaciones de estructura y diseño para obtener un kayak personalizado.
2) La noticia se difunde por la comunidad. Minutos antes de echarse sobre las aguas rápidas, un cliente le comenta a otro: "¿Viste el kayak nuevo de Enrique? Le aplicó algunos cambios para mejorar la estabilidad. Yo voy a hacer lo mismo con el mío".
3) Tras la innovación inicial, el resto de los usuarios siguen modificando y perfeccionando el producto. Para ellos, la innovación no es un negocio sino un pasatiempo que les permite optimizar el kayak para sus propias necesidades y, al mismo tiempo, ganar prestigio en la comunidad.
4) Las empresas, de buenos reflejos, toman nota de las nuevas características que están eligiendo los clientes. Y, finalmente, las incorporan en su producto estándar.
¿Lo mejor de todo? ¡Los usuarios innovan gratis! Ellos dedican largas horas a hacer gratuitamente lo mismo que los muy bien pagos desarrolladores corporativos. De esta forma, la compañía tiene a miles de investigadores voluntarios a lo largo y ancho del mundo.
¿Puede este esquema de innovación funcionar en otras industrias? En buena medida, advierte el estudio de Harvard, el mercado del "rodeo kayaking" es muy particular. Se trata de un grupo cerrado de adeptos que hacen del deporte una religión. En otras industrias, es improbable que un cliente dedique horas de ocio a la investigación con la única esperanza de adaptar el producto a sus necesidades y ganar prestigio en la comunidad.
Sin embargo, hasta un cierto punto, cualquier empresa puede inspirarse en el ejemplo de esta peculiar industria. En todos los mercados existen clientes innovadores. Si ellos no desarrollan el producto, al menos pueden brindar una buena idea que dispare una investigación de la empresa.
Nuestra época de internet y comunicaciones globales en tiempo real nos ofrece las herramientas perfectas para mantener una supervisión constante sobre lo que se está "cocinando" entre los clientes.
Si usted tiene la suerte de encontrarse en un mercado como el de los kayaks, no lo dude ni por un instante. Ponga todos los esfuerzos en los canales de comunicación con los clientes. ¿Por qué no abrir un blog donde los usuarios innovadores puedan "fanfarronear" de sus inventos?
Costo de implementación y administración de un blog: unos pocos dólares.
Costo de un departamento de desarrollo e investigación: muchos miles de dólares.
Liderazgos como el de Chávez -nacionalista y popular- son más modernos de lo que se cree y su cursilería no es mal gusto: es una distorsión del gusto de las élites. Esas mismas que en la región han sido incapaces de racionalizar la vida política.
Hugo Chávez es informal, lenguaraz, arbitrario, simplote, populista, simpático, desinhibido e impúdico. Los trajes, no hay caso, siempre le quedan estrechos y la corbata inevitablemente lo ahoga; emplea un lenguaje de programa matinal de radio o de cuartel; al comenzar los discursos se persigna como los futbolistas antes del partido; usa escapulario y le reza a la virgen María, y, salvo el temor de Dios, tiene esa apabullante confianza en sí mismo que sólo alcanzan las personas que, de pronto, y casi de la nada, se encontraron con el dinero a manos llenas.
Por decir algo, Chávez es lo más distinto que uno pueda imaginar a Vicente Fox, Álvaro Uribe o cualquier otro político de las élites latinoamericanas. Mientras éstos parecen siempre estreñidos o constipados, Chávez vive en permanente expansión.
A diferencia de ellos -cuya aspiración secreta es ser confundidos en alguna reunión internacional con un político europeo-, Chávez se niega a asimilarse a los grupos dominantes y rehúsa conferirles cualquier ventaja simbólica. Se mofa del idioma inglés -cuyo dominio es el máximo orgullo de un político local- y sustituye las referencias cultas por las apelaciones al imaginario latinoamericanista y por el uso de citas tomadas de canciones populares. Mientras los políticos de la élite latinoamericana hacen de tripas corazón cuando se acercan a la cultura mestiza, Chávez navega en ella como pez en el agua.
A él le gusta, en suma -y lo paladea con deleite-, lo que los peruanos llaman huachafo y nosotros cursi: esa distorsión con la que los pueblos toman venganza de los modelos estéticos que les han sido impuestos.
Coase, Keynes, la public policy y el consenso de Washington -las cosas que los políticos de la élite de la región memorizan antes de dormir- lo tienen sin cuidado. A él le bastan dos o tres ideas gruesas sobre la injusticia y la democracia, alguna apelación al legado de Allende, el recuerdo de algún discurso de Fidel, un vistazo al título de un libro de Chomsky. Cosas así. Nada demasiado sesudo. Es que él sabe que lo sesudo ha sido, con frecuencia, la excusa para la tontería en Latinoamérica.
Y es que Hugo Chávez en vez de pretensiones tiene lo que los escritores de novelas llaman personalidad: en torno a él se puede escribir una buena historia.
No es, desde luego, un dictador. No es lo que en Chile y en la región se llamó siempre un gorila. En vez de eso, es el fundador de un movimiento político, el bolivariano, que mal que nos pese ha sabido sumar adhesiones y ganar dos o tres elecciones nacionales sin que nadie pueda reprocharle haber violado las reglas (el último referéndum fue calificado por Carter como un "ejemplo de democracia"). Eso no es poco para Latinoamérica (ni para nosotros hace apenas unos lustros) o para Venezuela, cuyas élites, no hay que olvidarlo, se especializaron en escamotear la soberanía al pueblo, apropiarse de los excedentes del petróleo, viajar a Miami y adornarse con brillos. Es cosa de recordar que Carlos Andrés Pérez -Presidente en dos períodos- terminó abandonando el poder condenado por corrupción y no precisamente por una Corte Suprema con intolerancia a los robos y a los desfalcos.
Pero ¿quién es entonces este sujeto tan lejano a las artes de la diplomacia que tutea a todo el mundo, tiene programas de radio (no es el único), promete hacer ver a los ciegos y calienta gratis los hogares del Bronx?
Con esos modales que parecen burlarse del canon, Chávez es un típico líder nacionalista y popular que, con el dinero a manos llenas, construye poco a poco una ambiciosa plataforma de poder en la región. Chávez no tiene nada de arcaico (hay pocas cosas más modernas que el nacionalismo) ni de exótico (el patrimonialismo es una de las más extendidas técnicas de la política). ¿Acaso todos los países, cuando tienen la oportunidad, no usan su dinero para influir, hacerse de un lugar en el mundo y alcanzar el reconocimiento? Eso no es exotismo de nuevo rico, es pura racionalidad instrumental.
Es, claro, un populista, alguien que halaga a las masas con promesas difíciles de cumplir y que engatusa al electorado con la habilidad de un vendedor de serpientes. De acuerdo. ¿Pero acaso por estos mismos lados no haríamos llover donde no había nubes y nevar donde no granizó nunca, sólo que con otros modales y con el aplauso y el apoyo de las élites empresariales?
Los defectos de Chávez -que los tiene- no son de él, son de la región.
El casi nulo valor de las instituciones y de las reglas, la captura del Estado por pandillas y por caciques, el clientelismo como regla fundamental de la acción política y el cantinfleo como modelo discursivo han existido en la región desde siempre, incluso gracias a gente de buenos modales, con un MBA en California y que de pronto, y al pasar, en alguna reunión internacional podían aparentar ser políticos europeos.
Hay que dejar entonces de considerar a Chávez un payaso exótico, porque no lo es. Es un liderazgo nacionalista y popular, de esos que ha habido varios en el mundo, altamente racional, y que hace de la distorsión del gusto de las élites una forma de identidad.
Y hay que dejar también de hacerle asco a votar por Venezuela para el Consejo de Seguridad de la ONU.
Después de todo, si hay un ámbito de la acción humana donde el consecuencialismo, y no los principios, es la mejor regla, ése es el de la política internacional (una de las cosas más parecidas al estado de naturaleza que nos va quedando). Y si atendemos a las consecuencias, votar por Venezuela no es malo.
Es una forma de contener a la política exterior del gobierno de Bush, que -ésa sí que sí- carece de modales y de reglas, y sabe de patadas a la hora de defender sus intereses. A su lado -para qué nos engañamos- Chávez no es exótico: es un ejemplo de la Ilustración francesa.
Cercado por la lluvia sureña, el CECS es una insólita y exitosa experiencia de investigación científica criolla de nivel mundial. En su interior hay ratas perfectas, rockeros terminando doctorados, piezas de físicos teóricos salpicadas con fórmulas inentendibles y un líder que habla por celular con varios premios Nobel. Una de las investigaciones clave es descubrir los secretos milenarios de Campos de Hielo.
La sala de reuniones del cuarto piso del Centro de Estudios Científicos de Valdivia (CECS) es un espacio mezcla de antigua solemnidad, con ese viejo reloj de péndulo de la Casa Sinn de Valparaíso; de idolatría científica, con los retratos de Newton, Darwin, Galileo y Maxwell colgando desde las paredes; de aspiración a aventura moderna, con ese enorme mapa satelital de la Antártica bajo el vidrio de la mesa central, y de trabajo actual, con las principales cabezas del centro dilucidando hacia dónde deben ir sus investigaciones.
Frente a este "estado mayor" del CECS está Claudio Bunster.
El tipo, con sus ojos turquesa, pelo cano en una testa que comienza a despoblarse, chaqueta oscura con bordado de la Cruz del Sur, más que físico teórico y director del centro, exhibe más bien cierto aire de comandante de algún submarino ruso.
Informalidad y disciplina
Cuando el CECS nació en Santiago el año '84, ninguno de sus fundadores originales siquiera imaginaba que en 2000 estarían intentando hacer la mejor ciencia del país en un viejo hotel de Valdivia.
La osadía y radicalidad de la decisión no era menor: a la voluntad de seguir adelante con una investigación de excelencia se unía la incógnita de si el proyecto de una ciencia descentralizada resultaría o no exitoso.
Así llegaron a Valdivia y al vetusto hotel Schuster como sede del nuevo CECS.
Seis años después, el CECS es un vigoroso centro de pensamiento científico que cobija a 100 personas, donde no más del 15% son administrativos.
Separados en tres áreas de investigación (biología, física y glaciología), los pensadores del CECS incluyen a una amplia gama de personajes, que van desde alumnos de pregrado, pasando por postdoctorados, hasta terminar en los llamados "investigadores", la casta más alta y respetada dentro de esa estructura científica.
Curiosamente, y salvo la dirección visible de Bunster, el CECS funciona como un organismo escasamente estructurado.
Es cierto que junto a Bunster hay un grupo de ocho investigadores con los que decide los temas de investigación, la duración de los mismos y los dineros, pero también es efectivo que los acuerdos de ese grupo son alcanzados rápidamente, usualmente por unanimidad y que nunca han debido someter a votación algún tema relevante.
Mezcla de democracia científica y disciplina investigativa de sus integrantes, el centro está más cerca de ser un club de amigos con afinidades comunes que una empresa con cargos definidos y exigencias urgentes.
"Los galones, el liderazgo y el respeto acá se ganan con la calidad del trabajo que se hace", se apura en aclarar Bunster.
Y eso pareciera ser lo único que importa. Y por eso también es que cuestiones cotidianas, como vestimentas y horarios de trabajo, poco y nada importan.
En el CECS no se ve ninguna corbata, los trajes están olvidados en algún armario, abundan los chalecos, los retos de los jefes no aparecen por ninguna parte y los científicos acomodan sus horarios de acuerdo con en qué parte del día es que piensan mejor.
Así, no es raro que muchos lleguen cuando otros se van y que, de madrugada, sean varias las luces que están encendidas en la sede.
Altamente exigentes en lo intelectual, no hay que engañarse con el ambiente en que se desenvuelve el CECS: la tarea del centro no es otra que hacer ciencia de primer nivel.
"No se puede ser escalador y sherpa al mismo tiempo", dice uno de los investigadores, al plantear la necesidad de salir de la mediocridad e investigar al mismo nivel que lo hacen en los centros del primer mundo.
Pero eso exige dinero. Y mucho.
Ocho millones de dólares es el presupuesto anual del CECS.
Una parte va al sueldo de los científicos: tres millones mensuales para los investigadores de mayor renombre, dos millones para los postdoctorados con cierta experiencia y un millón para los postdoctorales que comienzan en el centro.
Eficiente: por cada dólar que el CECS consigue en Chile -montos provenientes de la Iniciativa Milenio, Fundación Andes y Fondecyt-, el centro logra otro dólar desde el extranjero.
Claro que ahora, con la desaparición de la Fundación Andes, los millones de dólares que la fenecida institución entregó al CECS deberán ser buscados en otra parte.
En física teórica trabajan 15 personas y el área se lleva sólo el 15% del presupuesto total del CECS.
Sin embargo, escudriñar en sus salas, sus temas y personajes resulta un descubrimiento fascinante.
Distribuidos en diferentes oficinas, en cada una de ellas el elemento más sagrado es el viejo pizarrón de liceo y las tizas dispuestas para plagar de fórmulas la superficie.
En los pasillos se repiten retratos con diferentes y afamados físicos a los cuales se los mira con reverencia.
Ingresar a una de estas oficinas y presenciar durante un rato largo la discusión y la escritura de esas afirmaciones es un ejercicio de humildad para el visitante.
Y es que son pocas las oportunidades en que se puede presenciar un debate, en el mismo idioma, y no ser capaz de comprender nada de nada.
"Es cierto: pareciera que nuestra área tiene escaso o nulo interés práctico. Pero eso es algo relativo. Nuestra disciplina se encarga de describir matemáticamente la naturaleza. Y eso es fascinante", explica Jorge Zanelli, uno de los más destacados físicos que laboran en el CECS.
Zanelli está en una de las salas y se ha embarcado en un largo análisis con Tomás Andrade, un alumno con cara de niño y bigote, de la Universidad Católica, que le explica a través de distintas fórmulas algunos puntos de vista propios relacionados con la teoría cuántica.
"Es un lujo estar acá, con investigadores que son de calidad mundial", dice con orgullo Andrade, mientras limpia sus manos del polvillo de la tiza.
Más allá, Alejandra Montesinos, una joven postdoctorada de la Universidad de Chile de mirada dulce y cabello rubio -una de las escasas féminas que conviven en el mundo de la física teórica-, se afana en preparar los últimos detalles de una ponencia que ha titulado "Transición de fases en agujeros negros".
Nada escapa de esa manía por traducirlo todo a fórmulas.
Cualquier espacio, aunque sean los vidrios que separan los atestados y desordenados cubículos de los estudiantes, sirve para anotar en ellos alguna fórmula a modo de recordatorio.
Soberanía científica
Las áreas de biología y glaciología son las más numerosas (65 investigadores en total) y las más costosas del CECS (juntas se llevan el 70% del presupuesto).
Carlos Flores es uno de los que se pasan la vida internándose en esos mundos mínimos que ofrece la biología.
El tipo tiene 33 años, es casado y Agustín, su hijo, tiene tres años.
Carlos es un personaje peculiar. Con su polera con estampado de pentagrama, su barba, pelo negro largo tomado y brazos plagados de tatuajes, el hombre más parece guitarrista del algún grupo metalero que amante de las ciencias.
El científico partió estudiando tecnología médica en Temuco y de ahí no ha dejado los libros. Ahora está en lo últimos pasos de su doctorado de cinco años de duración que tiene como tesis la fisiología del colon.
"Me gusta este lugar. Hay un muy buen ambiente para hacer tu trabajo y la gente no se preocupa por tonteras como ropa o apariencia. Tienes que hacer lo tuyo y punto", dice Flores, mientras confiesa que sus aspiraciones están en seguir en el extranjero un postdoctorado.
En biología los temas que preocupan son la neurobiología, el análisis de las proteínas -a través de ellas se pueden asociar con enfermedades como parkinson o fibrosis quística- y la ingeniería genómica, que estudian a través de los ratones que han logrado desarrollar y mantener en un ambiente de perfección, para estudiar a través de ellos varias situaciones semejantes en humanos.
Mientras los biólogos se internan en las pequeñeces de la naturaleza, en el área de glaciología y cambio climático el ambiente es una mixtura de oficina turística de expediciones y laboratorio geográfico.
Obsesionados con los glaciares y las alteraciones en el clima, este departamento del CECS convive con los desplazamientos a zonas remotas, el riesgo de un clima cruento y con los dedos congelados de sus científicos cada vez que deben partir a algún sitio remoto.
Entre enormes mapas, GPS y equipos de aventura, los científicos de esta área -en la cual hay tres militares- ya han descubierto pérdidas importantes de hielo en la Antártica y alarmantes retrocesos en algunas zonas de Campos de Hielo, que van de los tres a los 30 metros por año.
Otro de los logros han sido los llamados "testigos de hielo", profundas muestras cilíndricas de hielo que, tras diversos análisis, permiten dar luces de cambios climáticos y vida pasada. Todo, un tipo de información cada vez más relevante para la reserva de agua dulce más importante del planeta.
Ya tienen uno de Campos de Hielo, cuyos resultados se esperan con expectación en el mundo científico. Tanto, que mantienen un severo acuerdo de exclusividad con la National Geopraphic para exponer en conjunto lo que se descubra.
Gino Cassasa, un tipo de pocas palabras y cabeza cada vez más despoblada, es uno de los líderes en glaciología.
Entusiasmado con el trabajo que desarrollan en conjunto con la Armada, uno de los líderes del departamento prepara la siguiente misión de su área: sobrevolar Campos de Hielo para establecer lo que será el primer mapa de la topografía superficial y subterránea del estratégico lugar.
Todo, en una suerte de "soberanía científica".
Mientras las pizarras y ventanales se llenan de fórmulas, los microscopios acogen miradas inquietas y se organizan nuevas y complejas campañas a hielos que ya no parecen tan eternos, los hombres y mujeres del CECS siguen honrando el espíritu de pregunta permanente que caracterizó a esos maestros que, en silencio, observan desde las paredes del lugar.
MENTES MIRANDO HACIA VALDIVIA: Premios Nobel y el CECS
Quizás una de las características más notables del CECS es el vínculo que logra mantener con algunas de las mentes científicas más importantes del planeta.
Sorprende ver cómo Claudio Bunster y los especialistas del centro valdiviano se manejan con extrema familiaridad cuando se trata de llamar y hablar con prestigiados investigadores mundiales.
Cuando Bunster llama y se contacta con la secretaria de un Premio Nobel instalado en Estados Unidos, no hay necesidad de esperar o de realizar nuevos llamados. Como si se tratara de una línea directa, al otro lado del teléfono emerge la voz de los científicos que suelen mantener diálogos cercanos y relajados con Bunster.
Frank Wilczek (Premio Nobel de Física 2004): desde el Centro de Física Teórica del MIT, el laureado investigador que puede visitar los lugares que desee, suele agendar a Valdivia en sus inviernos como destino de trabajo.
En el CECS le tienen una oficina que cobija al profesor en sus cerca de dos semanas de estadía.
"Me agrada el CECS porque está en un lugar pequeño, donde se puede trabajar con agrado y tranquilidad. Pero no sólo es eso, sino que cada vez que viajo a Valdivia me impresiona la relación que mantienen las distintas disciplinas en estudio y el entusiasmo de sus investigadores", dice Wilczek.
El Nobel de Física está convencido de los beneficios de mantener en países como Chile un centro de pensamiento científico como el CECS.
"Es inevitable que se produzca un efecto de imitación. Gente que trabaja en la frontera de la ciencia es factor de motivación para que otros también se interesen en la ciencia", asegura.
Thomas Cech (Premio Nobel de Química 1989): el científico del Howard Hughes Medical Institute está en una serie de conferencias con eruditos de varias partes del mundo en su personal y ya afamado centro de investigación llamado Janelias Farm, ubicado en Washington, pero igual se asoma al teléfono cuando su asistente le avisa que tiene un llamado desde el CECS de Valdivia.
Cech no ha estado nunca en Chile, pero un viaje a Argentina el próximo año lo tiene entusiasmado con la idea de poder conocer al fin el trabajo del CECS.
Pero no importa que nunca haya pisado el CECS: el hombre conoce a la perfección lo que pasa a más de 8 mil kilómetros de donde está.
"Estoy fascinado con la idea de poder visitar el CECS. Sé del coraje y el esfuerzo que realizan para efectuar estudios de primer nivel en sus tres áreas de investigación. Nosotros en el Howard Hughes Medical Institute hemos entregado algunas becas a científicos del CECS porque estamos claros del nivel de sus trabajos y porque es importante que en Chile sean capaces de reconocer el trabajo que desarrollan", dice a la distancia.
Waleed Abdalati (encargado de la Nasa en los temas de criósfera): las fotografías que aparecen de él en internet apenas muestran su rostro en esas capas de vestimentas que lo acompañan en sus travesías por los lugares cubiertos de hielo del planeta.
No es Nobel, pero su labor es de una influencia política y científica enorme: descubrir a través del hielo planetario los cambios climáticos.
En 2002, Abdalati acompañó a investigadores del CECS en una travesía por la Antártica y está entusiasmado con la idea de seguir trabajando juntos.
"Ahí en Valdivia están desarrollando un trabajo espléndido respecto del cambio climático. Es un grupo pequeño, pero piensan en grande y hacen cosas grandes", es la alabanza que lanza desde Estados Unidos.
El Chaltén se fundó el 12 de octubre de 1985 y nació para poblar una zona del país que generaba conflictos limítrofes con Chile. De ser habitada por apenas cinco familias, a recibir más de 50 mil turistas por año. Los festejos serán con una carrera aventura de 25 kilómetros.
A 3000 kilómetros de este teclado, en la provincia de Santa Cruz, al pie de la Cordillera de Los Andes y sobre el extremos norte del Parque Nacional Los Glaciares, los emblemáticos cerros Fitz Roy y Torre abrazan al Chaltén "montaña que humea", en Tehuelche-, el pueblo más joven del país. La localidad de 500 habitantes estables, que pinta parte de la escenografía de la ruta 40, el próximo 12 de octubre soplará las velas de su cumpleaños número 21, y para festejarlo organizó una carrera de aventura de 25 kilómetros, a 400 metros de desnivel.
La capital nacional del trekking así lo llaman-, no siempre tuvo el flujo de 50 mil visitantes que ahora recibe de septiembre a mayo. Durante los primeros años, el protagonista fetiche era apenas el viento patagónico. "Los habitantes eran apenas cuatro o cinco familias. Fueron tiempos muy sacrificados. Después, el lugar empezó a hacerse conocido por los escaladores europeos que venían y por los turistas argentinos que empezaron a acercarse. Ahí, pasó a tener gran desarrollo la modalidad del trekking", explica el presidente de la Asociación de Fomento de El Chaltén, Jorge Vázquez, mientras los fuertes soplos hacen que escucharlo sea casi una odisea.
Como quien planta su bandera para marcar territorio, la fundación en 1985 obedeció a la necesidad de poblar una zona del país que continuamente generaba conflictos limítrofes con Chile. A esa estepa virgen de explotación, la sobrevino un aggiornamiento a las necesidades del crecimiento que evidenció el pueblo a través de sus ofertas: navegaciones en el Lago Viedma y en el Lago del Desierto, cabalgatas, mountain bike y escalada en roca o hielo, entre otras actividades. Al boca a boca de las primeras oleadas de turistas del viejo continente, le siguió una fuerte presencia promocional en esos países.
"Los que vivimos acá estamos enamorados del paisaje y del lugar. Es un pueblo chico, pero muy seguro", suelta Vázquez. Le creemos. Lo envidiamos.
Un elemento novedoso de la nueva generación de inversiones chilenas en Argentina es que -en muchos casos- se trata de empresas medianas que logran una masa crítica de consumidores u obtienen algún tipo de sinergia entre sus plantas de los dos países.
Es lo que piensa Héctor Alfaro, gerente general de Cembrass. Para él, venir a Argentina es parte de una estrategia que busca aprovechar las ventajas de la internacionalización no sólo desde el comercio, sino de la manufactura.
La compañía produce y comercia latón. "Es bueno tener el pie en dos países", dice. Por un lado, "nos da una fortaleza: si tenemos un problema en la planta de allá, podemos responder desde acá". Y, por otro, al ser locales en el Mercosur buscan empezar a exportar dentro del bloque.
Cembrass, luego de comprar un porcentaje mayoritario de una compañía local con 65 años de existencia en febrero de 2002, decidió, en 2003, construir una nueva planta de fundición. Tras invertir US$ 3,5 millones se encuentran terminándola, con lo cual pueden triplicar su capacidad productiva: "Hoy estamos abasteciendo el 54 por ciento de market share" argentino, se alegra Alfaro.
Buenas proyecciones
Por su parte, Fernando Hoogstra -gerente de la filial local de Kolff Argentina- indica que "lo que nos atrajo es la perspectiva de crecimiento del país, pues todo indica que va a seguir así". Trabajan "a pleno desde enero de este año". La empresa está especializada en iluminación de emergencia y respaldo de energía. En el primero de los casos, el foco se encuentra en la industria y la minería, que posee varios megaproyectos en ciernes.
Y es precisamente la minería lo que ayuda a que Helicopter AR, que empezó a operar en Mendoza en 2004, prospere. "Detectamos una falencia en esta área", cuenta su gerente general, Diego Góngora. Por eso vinieron. Aunque posee una máquina en Argentina, arrienda muchas otras a Helicopter Chile "y las trabajamos en todo el país". Su uso se centra en exploración petrolera y minera. Aunque hay sorpresas agradables: "Por lo devaluado que está el dólar es muy barato venir a filmar acá", de modo que "para cine hemos trabajado para empresas francesas de publicidad".
También en Mendoza, el Grupo Claro anunció una inversión de US$ 6,5 millones en vistas a triplicar su capacidad de producción de vinos, en la zona de Luján de Cuyo.
Una empresa que está preparando su desembarco en Argentina por estos meses es Calzados Guante.
"Estamos armando una fábrica y vamos a ponerle toda la tinca que le ponemos siempre", dice Félix Halcartegaray Reyes, hijo del fundador y presidente honorario de la firma familiar. La idea es empezar con la fabricación de 800 pares diarios, ahora en noviembre, para escalar a 1.200 en 2007.
Otras novedades
Hay más empresas que arriban, como Ingetrol (sondajes de minería), Laboratorio Polygon (que acaba de comprar su tercer laboratorio local en tres años), una filial de Sigdo Pack (que se prepara a construir una fábrica de polipropileno en la ciudad de Campana), AQB (especialista en archivos magnéticos) y Belltech (focalizada en soluciones integrales de comunicaciones de voz y datos, con equipos Avaya, ex división telefonía y datos de Lucent).
A ello se suman los chilenos que están realizando negocios inmobiliarios.
Es el caso de Alberto Hurtado y Ricardo Klinger, que habían comprado un terreno en Puerto Madero, en Buenos Aires, a fines de 2005 en US$ 10 millones. En agosto recién pasado, el fondo de inversión británico-griego First Belgravia Capital se los arrebató -según versiones locales- en US$ 12 millones. El Mercurio
"Pagan por descontaminar". Y no hay tiempo que perder, ya que el funcionamiento del sistema sólo está confirmado hasta 2012. Lo llamaron por primera vez un día de diciembre del año pasado. Era una señorita de nombre y acento extranjero. Ella le explicó que lo estaba contactando para ver la posibilidad de generar bonos de carbono a través de la aplicación de nuevas tecnologías en su vertedero.
"Me trató de explicar de qué se trataba", recuerda hoy Guillermo Campos Navarro, gerente general y socio del relleno sanitario El Panul. Ubicado a 8 km de Coquimbo, sus inicios se remontan a la década de los '80, cuando comenzó a operar como basural sin ningún tipo de controles medioambientales. Actualmente tiene una capacidad de recepción de 400 toneladas de basura al día.
Este primer acercamiento entre EcoSecurities, una de las principales firmas compradoras y desarrolladoras de proyectos de Mecanismo de Desarrollo Limpio (MDL) en el mundo, y los socios de El Panul resultó infructuoso. "Era difícil de creer que una empresa viniera y se quisiera arriesgar a cambio de nada", explican.
Tanto escepticismo no era de extrañar. En resumidas cuentas, lo que le ofrecían era invertir en su relleno sanitario a cambio de nada. La idea consistía en aplicar tecnología de punta con el objeto de reducir las emisiones del vertedero a la atmósfera, sin que saliera ni un solo peso de su bolsillo, y, como si esto fuera poco, con la posibilidad de obtener ganancias de la inversión en el largo plazo.
Hoy, esta iniciativa ya no despierta dudas en Guillermo Campos y sus socios. Se encuentra en fase de implementación, y si todo avanza según lo planeado, estaría operando en febrero.
En EcoSecurities, firma que en julio inició operaciones oficialmente en Chile, calculan que las reducciones de gas metano de El Panul podrían alcanzar las 100 mil toneladas equivalentes de CO{-2} al año.
Por ende, de registrarse el proceso en Naciones Unidas (ONU) y lograr la emisión de bonos de carbono, los ingresos podrían alcanzar los US$ 250 mil anuales para la empresa dueña del vertedero. EcoSecurities se quedaría con un porcentaje.
Historias como ésta se repiten a lo largo de Chile. En el vertedero El Molle de Valparaíso ya se está quemando biogás desde hace un mes. El proyecto está aprobado y registrado en la ONU, por lo que se esperan los primeros pagos para 2007. Más adelante, se prevé la opción de convertir este gas en electricidad.
"Esto es extraordinario, es la guinda de la torta para todos los empresarios que podemos hacerlo. Nos están pagando para que en forma voluntaria hagamos mejoras", comenta Pablo Asalgado, gerente general de Girsa, empresa concesionaria del relleno. Esto, porque el metano es 21 veces más dañino que el CO{-2} como gas efecto invernadero, altamente explosivo y muy hediondo.
Proyectos que no son rentables en condiciones normales, pero más amigables con el medio ambiente, pasan a ser viables gracias al mecanismo MDL, explica Germán Henríquez, gerente general de Tinguiririca Joint Venture. Bajo su cargo se levanta la central hidroeléctrica de pasada La Higuera, en la VI Región, ya registrada en la ONU y que entrará en operaciones a fines de 2008.
Interés de las grandes firmas
El creciente interés por las energías renovables, sumado a las oportunidades que está abriendo este mercado, ha llevado a empresas de la envergadura de Endesa y CGE a crear filiales para aprovechar sus beneficios. Así es como CGE Generación, creada en noviembre pasado, está estudiando la construcción de una central de pasada en la VIII Región, Central Ñuble, con una capacidad de 136 MW, o como Endesa Eco, que está desarrollando los proyectos de central hidroeléctrica de pasada Ojos de Agua, de 9 MW, y de generación eólica Canela, de aproximadamente 10 MW, entre otros.
Los casos chilenos más emblemáticos en términos de MDL son los de Agrosuper y Nestlé. La primera levantó US$ 30 millones con un proyecto de sustitución de combustible a partir del estiércol de los cerdos. Nestlé, de la mano de MGM International, sustituyó el uso de carbón por gas natural, siendo el primer proyecto chileno en registrarse en la ONU.
Si bien hace cinco años la gran mayoría de los inversionistas locales se mantenía ignorante respecto de esta alternativa, en 2006 el mercado "reventó", según Guillermo Paredes de Enerconsul, firma representante de 3C Consulting en Chile.
Según Marco Monroy, CEO de MGM International, Chile cuenta con varias ventajas respecto de otros países. La falta de gas ayuda a las empresas a pensar en fuentes alternativas de energía y los precios de los bonos de carbono en el mercado MDL han subido, permitiendo que proyectos más pequeños sean viables. A esto se suma la estabilidad y nivel profesional de los empresarios locales. "La única limitante es su tamaño como economía".
Actualmente, el país cuenta con una cartera de más de 85 proyectos, concentrados en las áreas de energías renovables y gestión de residuos.
"Chile se ha adaptado rápido a este mercado, aprovechando parte de sus oportunidades, en particular las de más fácil desarrollo", afirma Pedro Moura, presidente de EcoSecurities. "Es un mercado en expansión, que debiese seguir creciendo por lo menos hasta 2008 con ímpetu. Lo que ocurra en el futuro es difícil de pronosticar, pero al menos sabemos que este mercado llegó para quedarse hasta 2012", agrega. No hay tiempo que perder.
Comenzaron vendiendo poleras en su época estudiantil y hoy tienen una empresa que vende artículos publicitarios a empresas, una importadora y una consultora. Desde la universidad que los ingenieros civiles industriales Stefan Langer y Gerardo Weinstein (ambos de 29 años actualmente), creadores de la empresa UShop -que vende a empresas artículos corporativos, como lápices, jockeys, bolsos, etcétera-, son socios.
Mientras el año pasado las ventas de UShop fueron de cerca de US$ 1 millón y este año, si las cosas andan bien, podrían llegar a los US$ 2 millones, cuando estudiaban en la Universidad Federico Santa María, en Valparaíso, todo era muy diferente.
Partieron de la nada. Un día decidieron vender poleras a sus compañeros de curso, las que estampaban ellos mismos, y les fue tan bien, que siguieron vendiendo al resto de la Universidad.
En poco tiempo presentaron un proyecto de hacer una tienda universitaria dentro de esa casa de estudios, donde no sólo vendían poleras, sino que toda una gama de merchandising con el logo de la universidad. La plata que habían obtenido de la venta de poleras la invirtieron en la tienda "para que fuera lo más bonita posible y tuviera una amplia gama de productos", cuenta Stefan.
Y el éxito de este proyecto creado en el año 2000 fue "inmediato". A seis meses de inaugurada la primera tienda, ya tenían una cadena: seis tiendas en diferentes universidades. Stefan explica que eso les otorgó volumen y conocimiento de productos, bastantes productos.
"Cuando íbamos a salir de la carrera decidimos seguir con la empresa, porque teníamos un flujo más o menos interesante, y con la aventura de ser empresario. Entonces Gerardo hizo la memoria en artículos publicitarios en Chile y yo de proveedores en Asia, preferentemente en India y China", recuerda.
Y continúa: "A la par, les empezamos a vender a algunas empresas y empezamos a ser conocidos, comenzamos a ser proveedores de las mismas universidades, ya no solamente de los alumnos".
Entonces estos amigos llegaron a la conclusión de que los mayores proveedores estaban en Asia y específicamente en China. Por eso al salir de la Universidad tomaron sus cosas y emprendieron un viaje hacia esas latitudes.
"No sabíamos mucho a qué íbamos, sabíamos que teníamos la idea de artículos de publicidad y como ya teníamos varios clientes que eran empresas a ellos mismos les ofrecimos que les podríamos optimizar sus productos y varios nos dijeron que si encontrábamos productos más baratos, se los trajéramos. Llegamos a China con mochila y sin saber mucho si eran vacaciones o trabajo y la verdad es que fue 99,9% trabajo", cuenta. ¿El resultado? "Nos generó conocer otros productos y hacernos expertos en importaciones".
Así, estuvieron siete meses en China. "Volvimos a Chile con la expertise de la importación, sin mucha plata porque la habíamos gastado en el viaje. Hicimos algunas alianzas estratégicas con gente de artículos publicitarios en Hong Kong y China que nos ayudaron un tiempo para poder partir acá, arrendar la oficina y eso. Después terminamos la alianza", explica.
Por esos días cerraron las tiendas en las universidades, excepto la de la Universidad Federico Santa María, y se vinieron a Santiago.
De esta forma el emprendimiento no se limitó a la venta de artículos a empresas a través de UShop -donde trabajan 23 personas-, sino que se agregó una empresa encargada de la importación y donde trabajan sólo estos dos socios.
Además, Stefan cuenta que como ambos hacen clases en la Universidad, eso les ha permitido desarrollar temas como las normas de calidad. Entonces hace poco más de un año crearon LW Consulting, que es una implementadora de la norma ISO 9001 y donde trabajan cinco personas.
La receta
Stefan Langer dice que lo más difícil es partir. "La perseverancia es fundamental, porque partimos haciendo de vendedores, repartidores, cobrando, todo; porque éramos los dos, nos pasábamos el 90% del tiempo repartiendo en camioneta. Entonces me parece que fue importante perseverar y entender que puedes hacer un buen desarrollo a futuro comparado con el costo-oportunidad que teníamos de ser empleados en una empresa con un buen sueldo y un buen estatus", comenta Stefan Langer.
Y agrega: "Eso es fundamental, porque uno se compara con los compañeros de curso y cuando algunos de ellos estaban en una buena pega nosotros estábamos acarreando cajas... es súper distinta la realidad de crecimiento al ser empleado que la que hemos tenido nosotros. También es bonito vivirlo, pero es por lejos lo más complicado".
Es por eso que Stefan tiene tres recomendaciones o consejos para los que recién están partiendo.
El primero es que en todos los rubros hay oportunidades, pero son todas competitivas y difíciles. El segundo es ser perseverante y lo tercero, que sea algo que les guste.
"Si no tienes las tres patas... porque puedes creer que hay una oportunidad, ser perseverante, pero si no te gusta el tema de hacer negocios, de cumplir, porque hay un estrés involucrado, hay un montón de gente que empieza a depender de uno y hay que soportar todo el cuento. Y si no te gusta eso creo que hay otros caminos súper valorables como ser empleado o trabajar en otra cosa", afirma este emprendedor.
"La perseverancia es fundamental, porque partimos haciendo de vendedores, repartidores, cobrando, todo; porque éramos los dos".
Sociólogo norteamericano, profesor en la Columbia University, Robert K. Merton (1910-2003) es célebre por sus contribuciones al estudio de estructuras sociales, la burocracia y las comunicaciones masivas. Es el padre de la teoría de las funciones manifiestas y latentes, además de un gran exponente en el campo de la Sociología de la Ciencia.
Muchos términos acuñados por Merton se han convertido en parte de nuestro lenguaje cotidiano, por ejemplo, "profecía autocumplida" y "role-model".
La reverencia sigue siendo la forma predominante de saludar, despedirse, expresar gratitud o pedir disculpas, aunque el apretón de manos se usa cada vez más. Para los japoneses la paciencia es una gran virtud, por lo tanto, no importa qué tan entusiasmado o molesto esté usted, pero por nada del mundo golpee la mesa ni apunte con el dedo. Lo mejor es mantenerse tranquilo
No cabe duda de que Japón es un país diferente. Durante varios siglos su relación con el mundo ha sido a través de pocos países de la región además de que su insularidad ha favorecido dicho aislamiento cultural y económico y ha forjado una realidad socio-económica con muchas peculiaridades. No obstante lo anterior, no hay que preconizar la singularidad de Japón ya que se refuerza esa ideología nacionalista entre los propios japoneses y se sobre valoran las dificultades de entrar en el mercado japonés. Sin embargo, Japón es un país cada vez más occidentalizado y cualquier productor que pueda ofrecer algo de forma competitiva puede tener acceso al mercado japonés, aunque sea lentamente y con ciertas dificultades.
Japón es el segundo mercado más grande del mundo. Sus 126 millones de consumidores tienen un ingreso per cápita anual de casi 30,000 dólares (en 1999). Estos consumidores compran cada vez más productos extranjeros. En 1985 Japón importó 130,488 millones de dólares, en 1996 llegó a importar 349,268 millones de dólares. Lo que es más importante, en 1985, el 69% de las importaciones eran materias primas y solo 31% productos manufacturados, y en 1998, el 65% eran productos manufacturados o productos con algún valor agregado.
Japón es un mercado homogéneo en el sentido de que sus habitantes tienen un poder adquisitivo similar y más del 80% de los japoneses se considera de clase media. Esto significa que al vender en el mercado japonés se puede apuntar a un mercado grande con características homogéneas de sus consumidores. A esto también ayuda el hecho de ser un país de una sola raza, cultura, idioma e historia. Sin embargo, los japoneses son consumidores que exigen buena calidad y presentación en un producto. A veces esto hace el producto caro, pero si éste es bueno los japoneses lo compran.
Japón tiene un excelente sistema de distribución interno, donde los productos se distribuyen con rapidez y los precios tienden a ser los mismos en todo el país. Los importadores y distribuidores japoneses exigen de sus proveedores aparte de calidad, puntualidad en la entrega de sus productos. A la vez, tienen sus propios gustos y modas, en el caso de ropa por ejemplo, ellos tienen sus propias modas, diseños, así que si se quiere vender ropa en Japón hay que adaptar ésta a la moda japonesa.
Para hacer negocios con los japoneses se requiere conocer su idiosincrasia. Para negociar con ellos hay que saber sus costumbres, su forma de negociar, en el que a veces las decisiones para alcanzar un acuerdo no se toman rápido pues requieren conocer al futuro cliente mejor. Se requiere paciencia y llegar a ganar la confianza de ellos, que es la base de toda relación comercial. Generalmente se considera que las empresas japonesas son lentas en sus procesos de decisión y rápidas en la ejecución de la decisión final. La lentitud no es una característica personal de los japoneses, sino que es una consecuencia de diversas constantes sociales y organizativas. Por ejemplo, las redes de distribución son muy complejas debido a razones históricas que vienen desde el siglo XVII. Por lo tanto, un producto antes de llegar a su destinatario final, pasa por distintas personas de la misma u otras empresas. En este contexto, las empresas latinoamericanas interesadas en el mercado japonés tienen que elegir el canal de distribución más idóneo para sus productos. Por otro lado, las decisiones se toman de una manera jerarquizada y se intenta convencer a todos los departamentos involucrados de la idoneidad de la decisión tomada. Es por esto que es esencial que se soliciten muestras y catálogos; y sólo después de un análisis profundo, podrá decidirse la realización de un pedido. Por tanto, la presencia activa de una empresa latina en una Feria japonesa es imprescindible para demostrar interés y compromiso con este mercado. En el caso concreto de una Feria, la necesidad de contar con la aprobación del responsable del departamento genera esa lentitud de la que tanto se quejan las empresas occidentales, especialmente cuando las visitas a los expositores son realizadas por personas de bajo nivel en la empresa.
En este contexto, lo normal es que estos visitantes soliciten muestras y catálogos y sólo después de su análisis profundo podrá decidirse la realización de un pedido de cierto volumen. Por tanto, la presencia activa de una empresa extranjera en una Feria japonesa es generalmente muy interesante para demostrar su interés y compromiso con este mercado, sin que necesariamente se tengan que cerrar operaciones comerciales durante los días de la Feria.
La reputación de la empresa es algo muy importante en el mercado japonés. Esto obliga a documentar los datos económicos de la empresa y sus productos en Memorias, Catálogos, etc. Estos documentos deben estar obligatoriamente en inglés y, preferentemente en japonés. Además, el motivo de desarrollo japonés se ha basado en decisiones empresariales orientadas más al crecimiento de las empresas que a su rentabilidad, más al largo plazo que al corto plazo. Esta filosofía ha impregnado la forma de hacer negocios en Japón.
Japón es un país cada vez más occidentalizado y cualquier productor que pueda ofrecer un producto competitivo tiene la oportunidad de entrar al mercado japonés. A la vez, una exigencia ineludible de los importadores japoneses se refiere a la calidad del servicio de los exportadores y a la presentación de los productos. La calidad del servicio significa cumplir con los plazos de entrega, responder rápidamente a las peticiones del importador, mantener contactos con frecuencia, etc. El importador lo exige porque el consumidor final lo exige. Una explicación de este comportamiento está relacionada al alto precio que los consumidores tienen y están dispuestos a pagar por estos y otros productos. Resumiendo, la falta de calidad o de servicio de una empresa es vista en Japón como algo más que una falta de respeto al cliente, se considera casi como un insulto.
En Japón la relación personal es muy importante para hacer negocios. Conseguir un pedido relevante sin conocer personalmente al cliente es muy difícil. Por tanto, enviar por correo un catálogo es un instrumento de venta poco eficaz en Japón. En la relación personal hay que intentar respetar las costumbres japonesas. Con ellos estaremos enviando un mensaje de amistad, compromiso y servicio al cliente japonés. Además, la mejor manera de establecer contactos en Japón es a través de un tercero, es decir, la Oficina Comercial de la Embajada o cualquier consultoría especializada. Si lo quiere realizar personalmente, averigüe la persona de contacto y diríjale una carta incluyendo una tarjeta personal y un catálogo o breve descripción de sus productos. Las cartas siempre son mejor recibidas que el fax, ya que implica un mayor esfuerzo en su preparación. Posteriormente intente ponerse en contacto con esta persona mediante llamada telefónica para concertar una cita.
Lo primero y quizás más importante es el respeto que se debe demostrar hacia su contraparte. Por eso, una vez que se concierte una reunión es importante vestir en forma adecuada, con tonos oscuros porque los japoneses son sobrios y las estridencias les parecen sumamente fuera de lugar. En el momento del encuentro por ningún motivo haga alarde de joyas y objetos de valor, es considerado de mal gusto. Y sea puntual, muy puntual, porque valoran el tiempo de cada persona y el atraso en una cita es una falta de respeto, que puede provocar serios daños tanto en la imagen suya como en la de su empresa.
Cuando llegue el momento de las presentaciones, nunca olvide que el intercambio de tarjetas de visita es un ritual de suma importancia en la mecánica de los negocios. El no entregar una puede dar la impresión de que usted no está dispuesto a asumir un compromiso duradero y eso provoca inmediata desconfianza. Las tarjetas siempre se entregan y se reciben en pie. Cuando reciba la tarjeta, también la debe sostener por ambas manos, examinándola detenidamente durante algunos instantes. Tenga en cuenta que éste es el ritual japonés. No doble o juegue con las tarjetas personales durante la negociación. Además, en las negociaciones nunca empiece directo al grano. Lo mejor siempre es excusarse por no hablar japonés. También es conveniente hacer algún comentario referente al tiempo. Igualmente puede comentar lo difícil que es para usted el idioma o preguntar el significado del nombre de la empresa o sencillamente comentar sus primeras impresiones sobre Japón.
La reverencia sigue siendo la forma predominante de saludar, despedirse, expresar gratitud o pedir disculpas, aunque el apretón de manos se usa cada vez más. En caso de dudas, se recomienda esperar a ver qué es lo que hace su contraparte en los negocios y repetir sus gestos. Una vez concluidas las presentaciones viene el momento de la toma de decisiones. Para los japoneses la paciencia es una gran virtud, por lo tanto, no importa qué tan entusiasmado o molesto esté usted, pero por nada del mundo golpee la mesa ni apunte con el dedo. Lo mejor es mantenerse tranquilo. En todo caso, la forma más fácil de llegar a acuerdos es a través del intercambio de ideas al estilo japonés, es decir, la creación de consenso y el sistema Ringi.
Con el Ringi se realizan múltiples pasos para llegar a acuerdos y mediante complejas negociaciones se consideran los diferentes puntos de vista, circulando a nivel de sección, división y corporación. La gran ventaja es que, una vez que se logra el consenso, no se producen desacuerdos posteriores. Además son extraordinariamente reflexivos y estudian varias veces una oferta interesante.
Es conveniente traer pequeños obsequios para sus contactos japoneses. Traiga material promocional de su empresa, como ´´pins´´, bolígrafos, encendedores, etc. Los japoneses verán en este detalle que usted no sólo pretende establecer lazos comerciales con su empresa, sino que también tiene la intención de iniciar relaciones cordiales. Tenga en cuenta que si estos pequeños regalos los trae envueltos, en Japón se considera descortés abrir los regalos en presencia de la persona que los ofrece.
En una entrevista la puntualidad es de suma importancia. Se debe llegar a las citas con cinco minutos de antelación. La puntualidad es el primer símbolo de seriedad de su empresa. No se alarme si durante la reunión el cliente japonés cierra los ojos durante la reunión, esto significa que está poniendo suma atención en lo que usted está comentando. Además, si el empresario o cliente japonés hace sonidos guturales muy inusuales es que está totalmente de acuerdo con lo que se está discutiendo. Es realmente difícil escuchar un No rotundo en boca de un japonés. No se confíe porque repetidamente asientan con la cabeza. Es su manera de expresar que están escuchando y entendiendo lo que se les está diciendo.
En Japón, las decisiones siempre se toman por consenso, en el sentido de que se intenta convencer a todos los departamentos involucrados de la idoneidad de la decisión. Tenga presente este hecho y no trate de forzar a sus interlocutores a cerrar alguna operación en una primera visita. Muéstrese cordial y agradable. No olvide la importancia de las relaciones personales en Japón para el establecimiento de los lazos comerciales. Sus contertulios no solo analizarán su producto o su empresa, sino también la persona o personas que lo representan. Tome notas durante la negociación y muestre una actitud profesional.
Una forma de ´´probar´´ el compromiso de la empresa con ese potencial cliente japonés surge cuando éste solicita unas modificaciones en sus productos para adaptarlos a las características del consumidor japonés. Una respuesta rápida y positiva demuestra la disposición de la empresa a mantener una relación armoniosa a largo plazo con ese cliente. Una explicación de este comportamiento está ligada al alto precio que los consumidores tienen que pagar por los productos. Parece obvio que si se paga mucho por un bien, se exigirá más.
No obstante lo anterior, la creciente complejidad de los negocios está modificando las prácticas citadas, por lo que resulta necesario expresar con claridad en la factura algunos elementos fundamentales de la transacción comercial: la forma y condiciones de pago, la fecha límite de entrega, etc. Por su puesto, en una concesión de licencia y otras operaciones de igual calado también resulta necesaria la firma de un contrato. Por fbd, El Morrocotudo.
El celular, un símbolo de nuestro tiempo, se encuentra en vías de extinción. En un artículo anterior, realizamos un breve recorrido por el presente de Nokia, desde sus laboratorios de investigación. Ahora, comencemos desarmando la idea de "mobile phones". Empecemos a hablar de "mobile devices", que es lo que propone la industria: una herramienta con usos múltiples, una convergencia de aplicaciones, entre ellas la básica: hablar por teléfono. Así llegamos a las aplicaciones Web 2.0.
En 2006, los usuarios de mobile devices en Iberoamérica no utilizan los mobile devices para conectarse a Internet. La tercera generación de móviles (3G), con su mayor solvencia y velocidad en la navegación web, recién está llegando al mercado.
Sólo Japón y, en menor grado, Estados Unidos son mercados casi maduros para estas aplicaciones. Por eso, los grupos de investigación de Nokia están trabajando en "captar" las posibles preferencias de los usuarios europeos para diseñar nuevas herramientas lúdicas y sencillas que seduzcan al público consumidor. El desafío no es sencillo. Todo debería empezar con tarifas accesibles para la navegación web desde los dispositivos móviles, una de las variables centrales de la explosión del mobile en la propia Finlandia y que explica parte del éxito de Nokia en el mundo.
En abril pasado, en Berlín, Nokia presentó sus nuevos modelos de tercera generación N93, N73 y N72, que proponen una total convergencia con Internet y las aplicaciones de la Web 2.0, a través de convenios con Flickr y Yahoo (y otro posible acuerdo a corto plazo con YouTube y otros servicios Web 2.0).
Aunque el alto precio inicial de estos equipos, volverá lenta su penetración en el mercado masivo de consumo, la propia obsolescencia planificada demuestra que (más tarde que temprano), esta tecnología llegará a todos los usuarios, facilitando el acceso a Internet vía telefonía móvil.
Veamos el caso español, el más próximo a nuestra línea de investigación. Existen varios motivos que explican la baja navegación por Internet desde mobile devices en España: altos costos de conexión, navegación lenta, interfaces poco amigables y una escasa cultura de consumo. Por ahora, la actual generación de computadoras es más eficiente y barata para navegar por la Web que los mobile devices. Así, el mapa de consumo actual español nos dibuja un mercado de aplicaciones Web 2.0 y mobile devices casi virgen.
La modificación de las tres primeras variables es responsabilidad de los proveedores de servicios de Internet y de las propias compañías productoras de tecnología. La cultura de consumo, por su parte, ya ha sufrido algunos cambios en los últimos años. Mensajes de texto y ringtones indican la explosión de un mercado que, a priori, no era significativo para los proveedores de telecomunicaciones y las tecnológicas. Hoy, los nichos de usuarios jóvenes imponen nuevas culturas de consumo y las propagan a toda la sociedad.
Un caso interesante de aplicaciones Web 2.0 en telefonía móvil es el de Netgear, líder en el mercado americano de soportes WLAN, que ofrece soluciones de conectividad en Internet. Esta empresa americana diseñó un móvil (el Netgear Skype wi-fi phone) para utilizar con Skype en todo el mundo. Ofrece limitada cobertura, pero costos ínfimos. Con las tarifas actuales, es todo un lujo.
A pesar de las transformaciones recientes, todavía es imposible elaborar estrategias a corto plazo de consumo de Internet vía mobile devices (aún con móviles 3G) si no se ajustan las tarifas y la calidad del servicio que ofrecen las operadoras telefónicas, sobre todo en España, donde se ofrece uno de los servicios de navegación por Internet más lentos y costosos de Europa.
Pero, por si aún quedaba algún ingenuo, está claro que la mejor tecnología para el bien público no es necesariamente la mejor tecnología para el beneficio privado. A veces, es difícil encontrar comparaciones honestas entre tecnologías porque toda la industria está implicada en asegurarse monopolios e impedir que tecnologías más baratas entren a competir al mercado.
El caso más notorio, en Iberoamérica, son las telefónicas y su oferta de conexiones a Internet. Ofrecen un servicio de baja calidad, con tecnologías a punto de quedar obsoletas, usan la confusión publicitaria como parte de su política comercial y suelen sobrevender ancho de banda, porque saben que el usuario no consume todo lo que está pagando. En este marco, existen algunos proyectos, como el Fon, de Martín Varsavsky que dan aire fresco a un mercado raramente "infoxicado".
Hugo Pardo Kuklinski, Experto e investigador en desarrollo de aplicaciones web institucionales. Doctor en Comunicación Audiovisual en la Universidad Autónoma de Barcelona. Profesor Titular de la Universitat de Vic, en Barcelona.
La revista New Yorker publicó una vez una caricatura donde aparecían dos perros, uno, sentado frente al computador le decía al otro: "En internet, nadie sabe que eres un perro".
Nadie tampoco sabe qué es Uruguay. Un pequeño país de tres millones de habitantes, ahogado entre Brasil y Argentina, que se ha convertido en socio de la mayor compañía de tecnología india, Tata Consulting Services (TCS), para crear uno de las mayores centros de outsourcing de Latinoamérica.
Sí, cuando los empleados de Tata están durmiendo en Mumbai, 650 ingenieros y programadores uruguayos ayudan a manejar las operaciones de empresas como American Express, Procter & Gamble y algunos de los mayores bancos de Estados Unidos. Todo, desde Montevideo.
¿Cómo pasó esto? Una de las cosas más interesantes de esta era de globalización es cómo cualquier emprendedor -con la imaginación adecuada, una banda de internet y un pequeño capital- puede montar una compañía global juntando trabajadores y clientes de por aquí y de por allá. Quizás la regla más importante de este mundo crecientemente plano es ésta: Lo que se puede hacer, se hará, porque demasiadas personas tienen acceso a las herramientas de la innovación y la conectividad. La única pregunta es quién lo va a hacer: ¿usted u otro?
Gabriel Rozman decidió hacerlo. Este ex socio de Ernst & Young que creció en Uruguay incubó la idea de asociarse con Tata para convertir a Montevideo en un centro de outsourcing global. Cuando se acercó a Tata sólo tenía dos cosas: la intuición de que el sistema educacional uruguayo había producido muchos buenos ingenieros -y de bajo costo- y el fuerte deseo de hacer algo por el país que acogió a sus padres húngaros en su escape de Hitler.
Cuatro años después, cuando visité las oficinas centrales de TCS Iberoamérica, había gente trabajando en sus computadores en los pasillos y escaleras. (Rozman también tiene 1.300 empleados en Brasil y 1.200 en Chile). A muchas multinacionales les pareció interesante la idea de diversificar sus riesgos y no tener todas sus fuentes de outsourcing en India, luego que un gran banco estadounidense casi tuvo que cerrar cuando una inundación en Mumbai paralizó el centro de datos el mismo día en que un huracán detuvo sus operaciones en Florida.
Creando este centro en Montevideo, Tata les ofrece a sus clientes a los mejores ingenieros indios durante el día en India (durante la noche en Estados Unidos) y los mejores ingenieros uruguayos en el día de Estados Unidos (durante la noche en India).
Los uruguayos suelen reírse de sí mismos contando el siguiente chiste: Si le diagnostican una enfermedad terminal, váyase a Uruguay de inmediato, porque todo llega 20 años después.
En outsourcing, sin embargo, este país ha dejado atrás a sus vecinos, entendiendo antes que en el mundo actual una compañía india, liderada por un uruguayo descendiente de húngaros, dándoles servicios a los bancos norteamericanos con ingenieros uruguayos dirigidos por expertos indios es ahora lo normal.
En agosto, retiraron del mercado millones de baterías de sus laptops. Michael Dell, criticado, rompió el silencio. "Que los analistas de Wall Street digan lo que quieran, a nosotros sólo nos interesan los clientes", sentenció Michel Dell, fundador y dueño de de la mayor empresa de armado de computadoras de los Estados Unidos. A los 41 años, Michael Dell sigue siendo uno de los hombres más ricos del mundo (según el ranking de la revista Forbes difundido el jueves). Pero eso no ha salvado a su empresa de reveses y cuestionamientos, empezando por el estallido de laptops con su marca. El martes 12, Dell reunió a los principales medios de prensa de todo el mundo en Nueva York y rompió el silencio.
El motivo fue responder a las críticas. En agosto, Dell anunció que retiraba del mercado 4,1 millones de baterías Sony de sus notebooks por temor a que pudieran recalentarse y estallar. La lista de contratiempos sigue: el regulador bursátil norteamericano, la SEC (Securities and Exchange Commision), investiga la política de recompra de acciones que encaró la compañía. Incluso cada vez se escuchan más críticas sobre el modelo de negocios que se basa en la venta directa y por pedido, y sobre la actuación del CEO, Kevin Rollins.
"No entiendo por qué lo critican a Rollins" expresó Dell, "porque él resultó electo por el 98% de los votos de la junta directiva. Y hasta donde yo sé, a los directivos los elige la junta directiva y no los analistas de Wall Street", desafió Del a los periodistas. "Además, las decisiones las toma junto conmigo, si alguien tiene que criticar, que me critique a mí", dijo, en una frase que generó entusiasmo entre los ejecutivos que participaban de la sesión.
Lo más picante vino poco después, cuando un cronista quiso saber más sobre la situación financiera y Dell aprovechó para descalificar críticas.
"Acerca del 50% de caída de ingresos de la compañía...", comenzó el periodista.
"Nuestros ingresos nunca cayeron un 50%", interrumpió Dell.
"Bueno, sobre la caída de ingresos...", insistió.
"Es que nuestros ingresos nunca cayeron", replicó con firmeza.
"Perdón, sobre la caída de las ganancias..."
"Ah, pero ven cómo sacan conclusiones, mezclan ingresos con ganancias como si fuera lo mismo", remató, para beneplácito de su propia tropa.
Más parca y menos histriónica fue la explicación sobre la investigación abierta por la SEC. "Tenemos 6 meses para dar la información que nos pidieron, no tengo nada más que decir por el momento", concluyó. Clarin.
Célebre especialista en motivación y creador de la teoría de la higiene. Frederick Herzberg (1923-2000) es el fundador de una teoría de la motivación humana según la cual el desempeño de las personas es afectado por dos factores: la motivación y la higiene. Una empresa necesita buenos factores de higiene para asegurar que el empleado esté satisfecho en su trabajo. Luego, requiere factores de motivación para elevarlo al máximo rendimiento.
Los factores de higiene incluyen las condiciones laborales, el salario, el estatus, la seguridad en el empleo y la calidad de las relaciones interpersonales. Los factores de motivación abarcan los logros, el reconocimiento de los logros, la responsabilidad, el avance y el crecimiento.
Prestigioso economista y gurú de la economía digital. Hal Varian (1944-) es un antiguo decano de la Berkeley School of Information (University of California) y profesor del MIT, Stanford, Oxford y Michigan , entre otras.
Varian es autor de numerosas investigaciones sobre teoría económica, organización industrial, finanzas y econometría. En los últimos tiempos, ha centrado sus intereses en la economía de la información y la tecnología, investigando en profundidad la economía de Internet, el comercio electrónico y el comportamiento estratégico de la empresas tecnológicas.
Actualmente, muchos préstamos no están ocurriendo a través de los mercados públicos de acciones ni los mercados de bonos, y tampoco de forma exclusiva a través de los bancos. Falta de regulación es uno de los principales peligros.
Prestar dinero es un negocio sobrio, que tiene momentos de locura. La indulgencia de los prestamistas genoveses de Felipe II de España, con su costoso gusto por la guerra, fueron la causa no sólo de la primera bancarrota soberana del mundo en 1557, sino también de la segunda, la tercera y la cuarta.
Los prestamistas reciclaron petrodólares a los países del tercer mundo en los años 70 bajo la ingenua creencia de que si no pueden reventarse, no van a caer en no pago de deuda.
El mundo nuevamente está en un apretón de una fiesta de préstamos, pero esta vez es a las compañías más que a los países. Lo que es impresionante es que mucho de estos préstamos no están ocurriendo a través de los mercados públicos de acciones ni los mercados de bonos, tampoco de forma exclusiva a través de los bancos.
La emisión de créditos sindicados saltó a US$ 3,5 millones de millones el año pasado, desde US$ 2,3 millones de millones el 2000. Gracias al bajo costo de la deuda, los prestamistas privados, como por ejemplo los hedge funds, están extendiendo enormes cantidades de crédito a empresas y a otros privados. Abandonando las planicies iluminadas de las finanzas mundiales, el mercado de capital se está hundiendo en las sombras.
Para los financistas ese es un lugar atractivo. En los mercados más pequeños, menos regulados y menos transparentes, se puede hacer muchísimo dinero; y también pueden perderlo en una escala incluso más extravagante.
¿Ejemplos? Un grupo de inversionistas es ahora US$ 6 mil millones más pobre, después que Amaranth Advisors, un hedge fund que tenía cerca de US$ 9 mil millones administrados, sufrió perdidas catastróficas en un par de semanas con el tema de precios del gas natural.
Hay muchas oportunidades de que a otros les pase lo mismo que Amaranth, o incluso peor. Pero el tema va más allá, la gente de negocios tiene buenas razones para querer operar fuera del escrutinio público, pero el problema es que las vulnerabilidades de la deuda en el "lado oscuro" no han sido completamente probadas por la próxima acta de locura colectiva.
Las sombras son oscuras y dan susto porque nadie sabe a ciencia cierta cuáles son los secretos que esconde. Eso ha preocupado a los reguladores, y ciertamente hay razones para ello.
Antes la vida era más simple. Las compañías de fondos de pensiones y los fondos mutuos ponían el dinero en valores de los estados y en empresas listadas en la bolsa y esperaban que todo funcionara bien.
Apetito
Ahora las cosas son bastante más complicadas. Así como el mundo privado ha eclipsado los mercados públicos, las finanzas se han visto convulsionadas por un frenesí de creatividad impulsado por los computadores.
En cada etapa, los riesgos pueden convertirse en acciones, dividirse, reempaquetarse en valores, venderse y nuevamente dividirse. Las oportunidades sin fin para escribir contratos de instrumentos de deuda explican por qué el increíble valor de los contratos de derivados de crédito se ha disparado a US$ 26 millones de millones (unos US$ 9 millones de millones más que hace seis meses atrás y casi siete veces más que en 2003).
De muchas maneras, estos derivados complejos son buenos para las economías: permiten que los inversionistas se despidan del riesgo de los no pagos de los sujetos del crédito, y liberan a los prestamistas para prestar más. Dado que el riesgo se dispersa hacia quienes tienen apetito de él, entonces el sistema debiera ser más robusto.
