¿Ha verificado en alguna ocasión que no podía comunicarse con un colega cuyo respaldo necesitaba? ¿Ha intentado trabajar con un equipo que ofrecía resistencia y arrastraba los pies, en lugar de proponer cooperación? ¿Ha tenido su retroalimentación el efecto opuesto al originalmente buscado, o ha carecido de respuesta?
Lo cierto es que tanto el liderazgo como la administración de empresas de hoy han perdido la sencillez que tenían en épocas pasadas. Las empresas se hacen más llanas y menos jerárquicas, con menos órdenes y más cooperación. Cuando métodos directos de comunicación y de administración no funcionan, tal vez tenga más suerte usando un método más sutil, un método indirecto.
En su libro The Power of Indirect Influence (El poder de la influencia indirecta, Amacom, 2001), Judith Tingley explica que los intentos de "influencia indirecta son planificados como intencionales por parte del líder, pero considerados no intencionales por parte de la persona a la que se dirigen".
He aquí cuatro alternativas al acercamiento directo.
1. HAGA RODEOS
Aunque las culturas occidentales suelen favorecer métodos directos de comunicación, existen otras culturas que toman un enfoque muy diferente en relación con las transacciones comerciales. Por cierto, el negocio en sí puede llegar a parecer una simple secuela de un proceso anterior.
Tingley nos cuenta que un norteamericano que trabaja en Arabia Saudí aprendió que para lograr concretar algo, era necesaria la aproximación indirecta.
Cuando necesita información de una oficina del gobierno, el norteamericano promedio pasa en el lugar donde realiza su búsqueda una o dos horas, bebiendo té, charlando y sintiendose completamente despreocupado. El sabe que en algún momento del día uno de los empleados finalmente le preguntará si necesita algo.
En ese momento, él actúa como si se sintiera sorprendido por la atención recibida, como si en ese momento se hubiera acordado de algo, y luego, 'como quien no quiere la cosa', formula su pedido, que es atendido con rapidez y amabilidad, aunque antes tuvo que perder una gran cantidad de tiempo.
Todos conocemos a personas que parecen tener éxito en lograr que otros hagan cosas para ellos, sin formularles pedidos directos. Generalmente, consideramos eso como 'encanto personal' o un tipo de carisma. Pero, con frecuencia, es simplemente una cuestión de abandonar la agenda, dejar a un lado los prejuicios sobre otras personas y tomarse tiempo para parecer agradable.
2. HABLE MENOS, ESCUCHE MAS
Cuando intentamos conquistar a alguien para que piense como nosotros, con frecuencia pasamos mucho tiempo explicando, argumentado y convenciendo, pero no demasiado tiempo formulando preguntas, escuchando y tratando de entender puntos de vista diferentes a los propios o sencillamente novedosos.
Las personas están menos dispuestas a presentar resistencia cuando creen que usted se ha tomado el tiempo para escucharlas y entender sus preocupaciones. En su libro de gran éxito comercial The 7 Habits of Highly Effective People (Los siete hábitos de personas de gran eficacia, Fireside, 1990), Stephen Covey dice que además de la sobrevivencia física, las mayores necesidades de los seres humanos son las relacionadas con sentirse comprendidos, afirmados y apreciados.
3. HAGA QUE LO QUIERAN
Varios estudios han demostrado que preferimos decir sí a alguien que nos gusta, aunque sea un extraño, que atender a alguien que nos disgusta. Por lo tanto ¿cómo puede lograr usted caerle bien a otras personas? Algunos factores, como un buen aspecto físico, están fuera de nuestro control.
Pero hay otras cosas que usted puede hacer para mejorar el acercamiento con otros seres humanos. Una de ellas es aprovechar las similitudes. Nos gustan personas que son como nosotros, que comparten nuestros antecedentes, nuestros intereses, opiniones, gusto, o estilo para vestir. Es agradable descubrir que tenemos experiencias similares en torno a las cuales podemos iniciar una relación personal con quien antes era un desconocido.
También nos gustan aquellas personas que nos tienen simpatía. Las investigaciones demuestran que los seres humanos están desesperados por elogios. Inclusive si se trata de falsedades.
Otra forma de acentuar los sentimientos de similaridad es copiar el estilo de comunicación, tanto verbal como no verbal, de la persona que usted intenta influir. Tingley llama a esa técnica "modelar y equiparar".
4. HAGA UN FAVOR, AUNQUE SEA INSIGNIFICANTE
Hacer algo por otras personas ofrece enorme poder e influencia sobre ellas. Basta preguntarle a cualquier político. En su libro, Influence: The Psychology of Persuasion (Influencia, la psicología de la persuasión, Quill, 1993), Robert Cialdini discute la norma sobreentendida de la reciprocidad y cómo nos obliga a pagar a aquella persona que nos hizo un favor.
Esa norma está profundamente arraigada no sólo en la cultura occidental, sino en cada sociedad humana en diferentes partes del mundo.
Cialdini cita una investigación que involucró a dos grupos de voluntarios y cita una investigación que involucró a dos grupos de personas y a un 'infiltrado', un hombre llamado Joe, que se hacía pasar por un voluntario.
Cada miembro del primer grupo recibió un pequeño 'favor' de Joe, por ejemplo, una bebida gaseosa que trajo mientras éstos se hallaban fuera del cuarto.
El segundo grupo no recibió favor alguno. Luego, Joe dijo a cada grupo que estaba vendiendo boletos de lotería. Aquellos que recibieron la bebida gaseosa de Joe compraron dos veces más boletos que quienes no recibieron nada.
La investigación de Cialdini demuestra que el tamaño del favor inicial tiene escasa relación con el tamaño del favor que nos sentimos obligados a realizar a cambio. Por cierto, tendemos a recompensar a quien nos hizo un favor con un favor mucho más grande.
Las empresas se hacen más llanas y menos jerárquicas, con menos órdenes y más cooperación.
Trabajo académico de la U. de Princeton revela que la exportación de trabajos puede subir los salarios de los trabajadores no capacitados. ¿Problemas? Fuerte impacto en el salario de los trabajadores y grandes desequilibrios de cuenta corriente.
Los visitantes al Jackson Hole, en Wyoming, Estados Unidos, normalmente ven a unos pocos búfalos y alces, e incluso a veces ven algunos osos. Sin embargo, en los últimos días de agosto vieron unas extrañas criaturas: banqueros centrales y economistas, reunidos en el simposio anual de la Reserva Federal de Kansas City, uno de los puntos altos, literalmente, del calendario económico.
Este año la conferencia se centró en cómo el alza de China, la India y otros países está cambiándole la forma a la economía mundial.
Uno de los puntos tratados fueron los salarios. Habitualmente se cree que los salarios de los trabajadores no calificados de los países ricos se ven deprimidos por un cambio de la mano de obra hacia países con sueldos bajos. Sin embargo, un paper presentado en el simposio por Gene Grossman y Esteban Rossi-Hansberg, de la Universidad de Princeton, ofreció otro punto de vista, argumentando que la exportación de trabajos al exterior puede en verdad aumentar los salarios de los trabajadores no capacitados.
El mover los trabajos al exterior impulsa la productividad de las empresas y sus utilidades, y por ende les permite contratar a más trabajadores en su lugar de origen, lo que impulsa hacia arriba los sueldos de los trabajos que no pueden ser trasladados fácilmente hacia el exterior.
Los autores están en lo correcto cuando señalan que el impacto de trasladar trabajos al exterior no es tan malo como habitualmente se sugiere. Pero sus propios cálculos muestran que entre 1997 y 2004 este efecto positivo de "productividad" no fue lo suficiente como para equilibrar la presión sobre los salarios, que se dio por tener más trabajadores en el mundo en bienes baratos, intensos en mano de obra, como por las importaciones desde países con bajos salarios.
El impacto neto por ahora sigue siendo la depresión de los salarios de los trabajadores menos capacitados.
De hecho, la evidencia demuestra que los menos capacitados no son los únicos en verse presionados. En Estados Unidos, zona euro y Japón, los salarios totales han caído a su porcentaje más bajo del ingreso nacional en décadas, donde el porcentaje de las utilidades aumentó.
Esto es justamente lo que podría haberse esperado, dada la integración a la economía mundial de las economías emergentes. Con ello se ha incrementado agudamente el ratio del trabajo global a capital. Aun cuando este hecho apenas fue mencionado en Jackson Hole.
En su deseo de aplaudir los beneficios de la globalización de las economías como un todo, los economistas estuvieron extrañamente poco dispuestos a admitir que en los últimos años el sueldo promedio real de los trabajadores de los países ricos se había estancado, o incluso caído.
Ben Bernanke, presidente de la Reserva Federal, fue una de las pocas voces en el caso de ayudar a los perdedores. La escala y el ritmo de la globalización -argumenta- no tienen precedentes y las ganancias serán enormes, pero hay un riesgo de una oposición social y política en la medida que algunos trabajadores pierdan sus puestos.
Los creadores de políticas, dice, necesitan "asegurar que los beneficios de la integración de la economía global son lo suficientemente compartidos como para que se mantenga el apoyo al libre comercio y para frenar el proteccionismo".
El problema es que el número de perdedores, incluyendo a quienes se ven enfrentados a salarios reales más bajos, puede ser mayor de lo que él piensa".
Cuesta arriba
Otra consecuencia de la integración global ha sido la construcción de grandes desequilibrios de cuenta corriente.
De acuerdo a los textos económicos, el capital debiera fluir desde los países ricos a los pobres, que tienen menos capital y ofrecen mayores retornos. En vez de eso, el capital está "subiendo hacia la cumbre". El promedio de ingreso per cápita de los países con excedentes de cuenta corriente es ahora mucho menos que el de los países con déficit. El más notable es el déficit de Estados Unidos, que es en gran parte financiado por países pobres que compran los bonos del Tesoro.
¿Daña al crecimiento de las economías emergentes la ausencia de capital extranjero? Al endeudarse en el exterior, un país en vías de desarrollo debiera ser capaz de impulsar sus inversiones y por ende aumentar la tasa de crecimiento.
Con todo, un paper de Eswar Prasad, Raghuram Rajan y Arvind Subramanian, del Fondo Monetario Internacional (FMI), demostró que los países en vías de desarrollo que manejan déficit de cuenta corriente (se endeudan en el exterior) han crecido más lento que aquellos que manejan excedentes.
Una explicación es que los países en vías de desarrollo han limitado su capacidad de absorber capital extranjero, debido a sus sistemas financieros subdesarrollados, que hacen que para las empresas y hogares sea más difícil endeudarse. Si el crecimiento de la productividad aumenta, los hogares ahorran gran parte de esa alza de ingresos en vez de gastarlo, mientras que las inversiones de las empresas permanecen limitadas a los fondos generados internamente.
Por ello, un mayor crecimiento impulsa el ahorro relativo a las inversiones y crea excedentes de cuenta corriente (o un déficit más pequeño). A algunos participantes de Jakson Hole esto sugiere una menor necesidad de relajarse ante los desequilibrios globales.
Si los países en desarrollo, y de crecimiento rápido, generan más ahorro del que pueden usar, Estados Unidos puede continuar financiando su déficit. Pero al funcionar con excedentes, las economías emergentes están gozando de menos inversión y consumo del que podrían tener.
En un cierto plazo, los sistemas financieros más maduros permitirán que desaparezcan los gastos más altos y los excedentes externos. De acuerdo con algunas estimaciones, el retorno de los bonos norteamericanos están hasta dos puntos porcentuales por debajo de lo que debieran estar, gracias a la compra de bonos del tesoro por parte de China y otras economías emergentes. Si estos países pierden su apetito para esos activos, el retorno de los bonos debiera dar un salto y el dólar hundirse.
Las economías emergentes también han permitido a los bancos centrales sostener las tasas de corto plazo más abajo, al hacer que sea más fácil alcanzar las metas inflacionarias. El Mercurio.
¿Qué hacer cuando dos trabajadores se convierten en enemigos mortales? Los ejecutivos estaban cargando las armas para enfrentarse en un duelo. Llega el jefe y les dice: "¡Esperen! Vamos a la sala de reuniones". Una hora después, la puerta se abre, los trabajadores dejan las armas en el suelo y se dan un abrazo. ¿Cuál fue el secreto del líder?
Mr. Core y Sr. Global, ejecutivos estrella, se apuñalan con la mirada cada vez que se cruzan en los pasillos. El Sr. Global es un ferviente defensor de la diversificación de las actividades de la compañía. Mr. Core, por su parte, cree que la estrategia debe concentrarse en el core business.
Ambos compiten para deslumbrar al directorio con brillantes presentaciones en Powerpoint. Ambos buscan aliados para su causa. Todos saben que, bajo un manto de respeto, Sr. Global y Mr. Core son enemigos mortales. Una tarde, tras una presentación de su rival ante el directorio, Mr. Core estalló: "¿No te das cuenta de que la diversificación es una estupidez?" El CEO, que hasta entonces se había mantenido al margen, comprendió que era hora de tomar cartas en el asunto.
Se reunió con ambos directivos y les mostró la imagen de arriba. "Es un jarrón", dijo Sr. Global. "No, son dos rostros enfrentados", acotó el Sr. Core. "La lección", repuso el CEO, "No siempre existe una respuesta correcta. Cuando dos personas tienen opiniones diferentes sobre un mismo asunto, no necesariamente significa que una de ellas está equivocada".
Según el artículo Moving Beyond Debate de Harvard Business School, este tipo de situaciones son comunes en las empresas. Muchas veces, lo que parece un fuerte conflicto de intereses, en el fondo no es más que el fruto de dos formas distintas de ver el mundo, a través de diferentes modelos mentales y sistemas de creencias. Un debate de trinchera que se polariza en términos de "Diversificación vs. Concentración" es muy difícil de quebrar. Difícil, pero no imposible.
Cuando el mar está embravecido, el líder debe construir un puente de diálogo entre los adversarios, un puente que conecte los paradigmas opuestos e inspire confianza. ¿Cómo lograrlo?
Como buen filósofo, el líder debe observar el conflicto como un todo, sin tomar partido por ninguno de los bandos. El objetivo: comprender la perspectiva de cada contrincante. ¿Cuál es su visión del mundo? ¿Sus modelos mentales? ¿Por qué están dispuestos a pelearse para defender sus creencias? La clave: examinar los preconceptos y estereotipos que cada empleado se ha formado sobre el otro. El diálogo desnuda los prejuicios y permite analizar cuánto hay de cierto en ellos (en general, muy poco).
Sin dudas, esta no es tarea sencilla. Comprender la visión del mundo de otra persona exige una gran apertura mental. Sócrates sabía que la dialéctica es preguntar y escuchar. Los líderes más efectivos son quienes hacen las preguntas correctas y tienen paciencia para escuchar las respuestas. Pregunta, respuesta. Pregunta, respuesta
Según el estudio de Harvard, así hacen los líderes para destrabar conflictos. Una vez dejados al desnudo los prejuicios de cada rival, el proceso muchas veces termina con un apretón de manos y una misma frase: "¿Por qué nos peleábamos? ¡En el fondo buscábamos lo mismo!". Clarin.
El 45% de los profesionales de Exxon Mobil en Chile trabajan desde sus hogares. Este sistema de home offices que llegó a nuestro país hace dos años forma parte de una política global de la multinacional.
Según señala Guillermo García, responsable de asuntos públicos de Exxon Mobil Chile, las mujeres son las más contentas con este sistema porque les ayuda a conciliar mejor la vida laboral y familiar. "No significa que se pierda el trabajo en equipo. Estamos en contacto y, cuando necesitamos juntarnos físicamente, nos citamos en la sala de reuniones de la oficina", señala.
Para que el sistema funcione, la compañía se ha preocupado de que sus trabajadores cuenten con espacios cómodos para ocupar como oficinas en sus casas, con toda la tecnología necesaria para realizar teleconferencias y estar en permanente contacto con sus compañeros y clientes. El Mercurio.
"Cuando un administrador entiende el ambiente y reconoce que el ambiente está en constante cambio, entonces puede tomar las decisiones correctas liderando las organizaciones hacia el futuro"
Ruso de nacimiento, Igor Ansoff (1946-) emigró a los Estados Unidos donde estudió ingeniería y se doctoró en matemáticas. Ansoff es conocido como el "Padre de la Administración estratégica". Su enfoque propone diversas categorías de estrategia: Máximo rendimiento actual, Utilidades de capital, Liquidez de patrimonio, Responsabilidad social, Filantropías y Actitud ante los riesgos.
Inestabilidad económica, brutales fluctuaciones cambiarias, terremotos políticos. El panorama de nuestra Latinoamérica de todos los días. Consejos para un manager: aférrese al timón e intente que las olas no lo echen por la borda.
Un rascacielos neoyorkino, piso 54, el CEO expone la nueva estrategia ante los accionistas: "En los próximos diez años planeamos alcanzar un market share del 35 por ciento. Ya hemos acordado varios créditos de largo plazo. El retorno de la inversión será "
Buenos Aires, un edificio vidriado de Puerto Madero, el CEO anuncia la estrategia: "En los próximos diez años pensamos alcanzar un market share del 35 por ciento. ¿Lo lograremos? Bueno... Eso depende de algunos factores. Primero, esperemos obtener financiamiento. Segundo, ojalá que las fluctuaciones cambiarias no echen a perder los planes. Y no olvidemos prender una velita para que el gobierno no cambie las reglas del juego en el medio del camino".
El éxito en los negocios no es sencillo. El mundo es, esencialmente, incierto. Pero nuestra América Latina añade un toque extra de complejidad a las actividades del manager. Esta fue la temática de la conferencia "¿Cómo integrar el pensamiento global a la estrategia regional?", organizada el 6 de septiembre por el IAE, la Escuela de Dirección y Negocios de la Universidad Austral. Entre otros expositores, el economista Ariel Casarín presentó una investigación sobre los diferentes desafíos del management en los países avanzados y en Latinoamérica. En el público, altos directivos de Telecom, Price Waterhouse Coopers, JP Morgan, Volkswagen, Pluspetrol y otras empresas de primer nivel.
Pidamos pasaporte a los gurúes del management. Primer puesto en el podio: norteamericanos (pensemos en Peters y Porter). Segundo puesto: europeos (el austríaco Peter Drucker, aunque enseñó buena parte de su vida en los Estados Unidos). Tercer puesto: japoneses (Ishikawa y Taguchi, entre otros). La mayor parte del conocimiento en negocios sale de las neuronas de académicos del "Norte" que buscan soluciones para empresas del "Norte", que operan en un contexto del "Norte", manejadas por ejecutivos del "Norte".
Sin embargo, insistió Casarín, la especificidad del contexto latinoamericano condiciona la posibilidad de implementar una estrategia basada en conceptos teóricos elaborados en los Estados Unidos, Europa o Japón.
Los pensadores del Norte no están familiarizados con la asombrosa volatilidad de nuestros tipos de cambio, la alternancia de períodos de crecimiento explosivo seguidos de brutales recesiones y la galopante inseguridad jurídica de muchas naciones latinoamericanas.
Un dato: En promedio, la alta dirigencia corporativa de Latinoamérica dedica un quinto de su tiempo a realizar el viejo y conocido lobby para influir sobre los funcionarios públicos. Esto no hace maravillas para la seguridad jurídica.
En este marco, ¿cómo evaluar, al menos con un grado razonable de certeza, un proyecto de inversión? ¿Qué hacer?, se pregunta retóricamente Casarín, ¿Huir de América Latina en busca de destinos más confortables? Es una alternativa posible (y, de hecho, elegida por muchos). Pero si usted elige quedarse, no hay más alternativa que adaptarse al contexto, adquiriendo una serie de habilidades específicas de las que carecen los managers de otros lugares del mundo, habilidades que no le enseñarán en la Harvard Business School.
¿Tiramos a la hoguera los papers que nos llegan del lejano Norte? Tampoco conviene irse al otro extremo. El conocimiento generado por las grandes escuelas globales de negocios contiene las bases fundamentales para la gestión de cualquier empresa moderna, ya sea argentina, china o estadounidense.
La clave es saber que no todas sus enseñanzas pueden adaptarse siempre a la realidad de la América profunda, la América de los mercados inestables y los ambientes de negocios no siempre transparentes. En otras palabras, el manager latinoamericano debe aprender a convertirse en un verdadero piloto de tormentas. Clarin.
El célebre filósofo griego caminaba la polis y conversaba con los ciudadanos. ¿Estaba liderando un proceso de cambio organizacional? Tal vez... Sócrates hacía lo mismo que hoy hacen los buenos líderes del cambio: promover la participación, explorar las reacciones de los otros, tener en cuenta las diferentes percepciones y conversar...
Incorporación y desvinculación de gente, creación y cierre de departamentos, nuevos clientes y proveedores, lanzamientos de productos, mercados que se abren y se cierran... Cambios comunes en las empresas, cambios que generan tensiones, reacciones y resistencias.
El cambio no es suave ni automático. Es un proceso con fuertes desafíos para los directivos de la organización. En medio del océano de dudas que envuelve el proceso de cambio, una cosa es segura: si el líder intenta implementar (imponer) los cambios "desde arriba", sus energías se dilapidarán en luchas desgastantes. Una implementación rápida y completa de los cambios exige inspirar el compromiso de los protagonistas. La participación no es una opción. Ignorar la necesidad de las personas de participar en el proceso de cambio es abrir las puertas del fracaso.
Claro, esto es muchos más sencillo de decir que de hacer. ¿Cómo fomentar el compromiso y la participación? Muchos líderes empiezan implementando el cambio en pequeños grupos para que éstos luego lo vuelquen a toda la organización. Problema: esta actitud puede generar resistencias entre aquellos que se sienten ignorados y excluidos del proceso.
Cualquier técnica o método de cambio organizacional fracasará si antes no se tiene en cuenta una cuestión elemental: no importa cuán claro, visionario o importante sea un mensaje. Sólo puede producir reacciones, jamás un acatamiento directo. Apréndalo bien. Esto ocurre en TODAS las organizaciones.
Si usted es un directivo en medio de un proceso de cambio organizacional, prepárese a esperar tantas reacciones como individuos que reciben su mensaje. En lugar de iniciar una "caza de brujas" de los desleales, o repetir y repetir las órdenes, luchando como el Quijote contra los molinos, aprenda de las reacciones de los otros. Cada reacción refleja una percepción diferente de lo que es importante. Analizar esta diversidad es clave para desarrollar una mejor comprensión de lo que está pasando.
Para lograrlo, es fundamental reformular algunas de nuestras creencias sobre la psicología humana. No todos percibimos lo mismo ni sacamos las mismas conclusiones. Las personas tienen percepciones diferentes del mismo asunto. Entonces, si a usted le toca guiar un proceso de cambio, no intente imponerlo desde arriba. Jamás convencerá a la tropa de los beneficios de adherir a la visión que usted intenta imponer. Mejor hable con ellos y pregúnteles cómo perciben el cambio.
Esta es quizá la receta más importante para pensar el cambio organizacional: converse con aquellos que lo van a implementar. Una organización que cambia necesita "oírse a si misma". Los centros de atención al cliente conversan, desde luego, con los clientes. Del mismo modo, los líderes del cambio deben conversar y recibir feedback de los "clientes del cambio", aquellos que lo implementan, es decir, los miembros de la organización.
En definitiva, ¿cuáles son las claves para un proceso exitoso de cambio organizacional? Acercar miembros alejados o extraños, facilitar conexiones, estimular la creación e intercambio de información.
Eduardo Press, Consultor Organizacional. Director de Eduardo Press Consultores y de la escuela Argentina de Psicología Organizacional, Autor del libro "Psicología de las Organizaciones"
"Los ricos son cada vez más ricos y los pobres, más pobres", suele decirse. Más allá de la verdad de esta afirmación, los ejecutivos de marketing deberían echarle un vistazo. En la polarización de los mercados se encuentran las oportunidades del futuro...
En el artículo Death in the Middle: Why Consumers Seek Value at the Top and Bottom of Markets de la Wharton Business School, Michael Silverstein, presidente del Boston Consulting Group sostiene que los mercados mundiales se están bifurcando en dos grandes polos. En la cúspide, una pujante clase media dispuesta a pagar un premium por primeras marcas y productos de alta calidad. ¿Sus rubros favoritos? Casas, vacaciones, servicios personales, artículos electrónicos, alimentos y bebidas.
Al mismo tiempo, otros recorren el camino inverso: artículos genéricos, segundas marcas, bajo costo... ¿Consecuencia del empobrecimiento? No necesariamente. Según Silverstein, podría tratarse de un cambio cultural. Aunque podrían acceder al segmento premium, estos consumidores de clase media se ven a sí mismos como personas equilibradas y cuidadosas con el dinero.
Pero, ¿qué ocurre con el medio? ¿Qué pasa con los productos que no son premium pero tampoco de calidad inferior?
Si bien es un segmento aún muy importante, está tendiendo a desaparecer. La facturación en los bienes del medio, señala Silverstein, declinará un 6% anual durante los próximos cinco años. Los bienes premium, por el contrario, crecerán hasta un 12% mientras que los de bajo costo podrían incrementar sus ventas en un 5%.
Por lo tanto, advierte el presidente del BCG, si su empresa apunta a los bienes del medio, debería intentar reposicionarse hacia arriba o hacia abajo. En los próximos años, las oportunidades surgirán en los extremos.
La multinacional del consumo masivo Procter & Gamble es una de las que comprendieron la nueva tendencia. En los últimos tiempos, ha realizado un profundo replanteo de sus distintos productos en el nuevo escenario. En su estrategia de reposicionamiento P&G se formuló una serie de interrogantes que todos los ejecutivos de marketing deberían empezar a considerar para no perder el tren:
¿Cuál es la mentalidad de los consumidores que se están sumando al mercado premium? ¿Qué piensan aquellos que están optando por productos de bajo costo? ¿Cómo podemos agregar valor en este nuevo escenario? Una adecuada respuesta es fundamental para no acabar "en el medio" de la nada. Clarin.
El escritor inglés William Somerset Maugham, alguna vez dijo: "La gente pide críticas. Pero sólo espera elogios". Criticar sin ofender es una de las artes más difíciles del mundo. Por eso, son muy pocos quienes la practican. Los elegidos que lo logran son unos verdaderos maestros de la motivación...
"¡Este informe es un desastre!", bramó el gerente, "¡Vaya a escribirlo de nuevo!". El empleado huyó despavorido de la oficina. La secretaria del jefe, que había presenciado la escena, le dijo: "¿No fue un poco duro?". Con aires magnánimos, el gerente repuso: "Sólo fue una crítica constructiva".
Según el artículo "Dealing with Negative Feedback", de la escuela de negocios francesa de INSEAD, algunos jefes son pésimos a la hora de criticar a sus subordinados. Otros, ni siquiera lo hacen y se escudan tras frases como "No quiero que se desmotive" o "Tendrá sus errores pero es un buen trabajador". Habilidad para la crítica constructiva: cero.
Pero los jefes que no se atreven a criticar tienen un punto a su favor. Nada más destructivo para la autoestima (y, en última instancia, el rendimiento) de un trabajador que un reproche de su jefe. Una crítica mal formulada es veneno para la motivación.
Según el estudio de INSEAD, existen dos clases de críticas. Los mensajes "funcionales" motivan y mejoran la performance. Los mensajes "disfuncionales" paralizan y reducen el rendimiento. Lamentablemente, estos últimos son los que más abundan en las organizaciones. En general, las críticas son vagas, ruidosas, incompletas y cargadas de emociones. La clave: convertirlas en mensajes racionales, precisos y bien enfocados.
Impulsar la motivación de los trabajadores a través de la crítica constructiva exige un tránsito desde el "usted es un desastre" al "usted es capaz de mucho más", un camino desde la crítica disfuncional hacia la funcional. El mensaje a transmitir es, en líneas generales, el mismo. No se trata de lo que se dice sino de cómo se lo dice.
En definitiva, concluye el estudio de INSEAD, convertirse en un maestro de la motivación exige el desarrollo de dos habilidades básicas. Primero, aprender la diferencia entre una crítica de calidad y una crítica destructiva. Segundo, empatía. La reacción natural ante una crítica es ponerse a la defensiva y buscar una justificación. ¿Cómo le caería a usted ser objeto de la misma crítica que está a punto de realizar? ¿Cómo le gustaría que su jefe se dirigiera hacia usted? No existen recetas únicas, señala la investigación de INSEAD, todo se trata de un perfeccionamiento de la inteligencia emocional.
Pero, ante todo, tenga siempre una cosa en mente. Si puede aprender a ser un buen crítico, ¡excelente! Está en camino a convertirse en un motivador de primera. Si no le sale, ¡cuidado! Mejor muérdase la lengua y diga sólo lo estrictamente necesario. Jamás permita que en su boca crezcan unos afilados colmillos. El veneno mata la motivación. Clarin.
¿Está buscando talento para su empresa? ¿No sabe dónde conseguirlo? Tal vez esa persona que busca esté muy cerca, esperando a ser descubierta. Sólo hay que saber encontrarla...
Hoy en día, pocos dudan de que el éxito de una compañía depende, en gran medida, de su capacidad para reclutar talento. Las empresas suelen invertir importantes recursos en la búsqueda de trabajadores de alto calibre.
Sin embargo, según el artículo Making a market in talent de la prestigiosa publicación The McKinsey Quarterly, en muchos casos las organizaciones no se dan cuenta de que los trabajadores que buscan ya se encuentran dentro de la firma, esperando ansiosos ser descubiertos.
La clásica relación laboral dentro de una empresa suele establecerse entre un jefe y un reducido número de empleados. ¿Qué ocurre cuando surge un nuevo puesto por cubrir? Ese jefe apenas cuenta con esos cinco o seis colaboradores habituales para elegir. Son los únicos que conoce. Si ninguno encaja en el perfil buscado, la única alternativa será buscar una persona afuera de la organización (con los costos que eso implica).
¿Y si aquel muchacho que trabaja en la oficina de al lado en tareas administrativas tuviera la genial creatividad que la empresa está buscando para el nuevo puesto? En el modelo jerárquico tradicional, la organización nunca lo sabrá. El jefe no conoce al muchacho, que seguirá enfrascado en una aburrida tarea que lo desmotiva.
Sin embargo, el estudio de McKinsey señala que muchas empresas están adoptando una nueva modalidad para remediar esta ineficiencia: el mercado intento de talento. La consigna es simple: ¿para qué buscar afuera lo que tenemos adentro?
El mecanismo comienza con una publicación en la cartelera o intranet de la empresa: "Hay un puesto por cubrir en el área X. Se exige el requisito Y. El salario ofrecido es Z". De este modo, los interesados de los distintos departamentos pueden postularse. Luego, el Departamento de Recursos Humanos concerta una serie de entrevistas para evaluar a los candidatos y, finalmente, elegir un ganador.
De este modo, el mercado interno de talentos ofrece enormes ventajas para la organización y sus miembros. En primer lugar, otorga a los empleados un mayor control sobre sus carreras al permitirles postularse para los puestos que más los motivan dentro de la misma compañía. La empresa, por su parte, se beneficia de una asignación más eficiente de su valioso capital humano. Gracias al mercado interno de talentos, cada empleado puede ser asignado al puesto donde su productividad es mayor.
En definitiva, la creación de un mercado laboral interno es una ingeniosa iniciativa para promover el desarrollo de talentos, reducir la desmotivación de los empleados y potenciar, en definitiva, el valor de la empresa.
El CEO Jorgen Vig Knudstorp despidió a más de dos mil personas, cerró fábricas y vendió los cuatro parques temáticos para salvar a la clásica empresa de juguetes de irse a la quiebra. Luego de una mala racha, Lego por fin se recupera. El año pasado, la compañía danesa de juguetes obtuvo US$ 87 millones de ganancias netas, luego de haber marcado sólo números rojos en los últimos cuatro años: entre 2001 y 2004 perdió US$ 287 millones.
Una buena noticia para las 400 millones de personas que, según estimaciones de la empresa, jugaron con estos ladrillos de plástico el año pasado. Entre ellos, algunos fanáticos, como el norteamericano Heath Carr, quien en su casa de California tiene un enorme mural del Rey León y se encuentra desarrollando su proyecto más ambicioso: un paisaje de la ciudad de Nueva York que armará únicamente con Legos, un emprendimiento que podría tomarle una década.
Carr, de 37 años, al igual que uno de los fundadores de Google, Larry Page, de 32, quien usaba Legos para diseñar proyectos en la universidad, claramente pertenecen a una generación que no creció con los videojuegos ni los MP3, que ahora dominan el mundo del entretenimiento.
Este boom virtual llevó a que Lego -que incluso fue nombrado el "juguete del siglo" por la revista Fortune y la Asociación Británica de Vendedores de Juguetes- casi fuera a la quiebra.
La industria de los videojuegos, en cambio, facturó US$ 25 mil millones el año pasado y se estima que llegará a US$ 55 mil millones en 2009, según un estudio de la Universidad Complutense de Madrid.
Para hacerle frente a la crisis, Lego despidió a 1.153 trabajadores y cerró las fábricas en Corea y Suiza, para trasladarlas a República Checa y Hungría, que presentan menores costos de producción.
El año pasado vendieron sus cuatro parques temáticos ("Legolands") en Dinamarca, Alemania, Reino Unido y Estados Unidos en US$ 500 millones a Merlin Entertainments Group, que ahora controla el 70% de éstos.
El último fuerte recorte lo realizaron en junio pasado cuando despidieron a 1.200 trabajadores de Dinamarca y Estados Unidos. Esto fue calificado por el CEO de Lego, Jorgen Vig Knudstorp, como "el último paso de envergadura en la reestructuración que iniciamos en 2004".
Aunque drásticos, estos cambios les han permitido salir a flote y el año pasado la compañía alcanzó ventas de US$1.200 millones. Reconociendo esta recuperación, Knudstorp afirma: "El mejoramiento es positivo, pero seguiremos enfatizando en el aumento de la rentabilidad por sobre el crecimiento. Esto implica enfocarnos en los productos clásicos y externalizar gran parte de nuestra producción en los próximos tres años".
La semana pasada, Lego anunció el cumplimiento de la primera parte de un plan de seis años para recuperar la rentabilidad del grupo, a través de una reestructuración financiera.
De esta manera, se lleva a cabo la estrategia de reconstrucción impuesta por Knudstorp, que consiste en "convertirse en una compañía más pequeña, adaptada al nuevo mercado, más rápida y capaz de competir", como él mismo la define.
Este ex consultor de McKinsey, fue escogido por Kjeld Kirk Kristiansen, nieto del fundador (el apellido escrito con K y no Ch por un error en su registro de nacimiento), para evitar que la compañía se derrumbara. Con este objetivo ingresó al grupo en 2001 y tres años después asumió como el primer CEO ajeno a la familia del carpintero danés Ole Kirk Christiansen.
Éste formó en 1932 una empresa constructora de casas y muebles, la que derivó en una fábrica de juguetes de madera cuando comenzó a usar miniaturas para planificar los diseños de sus productos. Su consagración vino tras introducir el plástico y antes de terminada la década de los '40 creó su obra maestra: el primer ladrillo Lego.
Knudstorp, un danés de quien se dice combina la modestia escandinava con la franqueza de los norteamericanos, impuso la sencilla filosofía de "ganar dinero", barriendo con la actitud que primaba entre los empleados: "Estamos haciendo algo maravilloso por los niños, no nos molesten con metas financieras".
Tal fue el esfuerzo de inculcar el lema en la empresa por parte de los fundadores, que todos los trabajadores debían recitar "leg godt" -que se traduce como "juega bien" y de donde, combinadas las dos primeras letras de cada palabra, se generó el nombre Lego- por si algún alto ejecutivo les preguntaba de improviso cuál era el lema de la compañía.
Pero ahora lo que no pueden perder de vista es a sus competidores. En la empresa reconocen que "en los años '90 nos dimos cuenta de que estábamos en crisis y que no nos estábamos adaptando a un mercado de juguetes cambiante". Para contrarrestar, se asociaron en 1998 con Lucasfilms para comercializar muñecos, cajas y videojuegos de "La Guerra de las Galaxias" y en 2001 lograron un acuerdo similar con "Harry Potter".
El momento actual puede ser propicio para un debate abierto en torno a la Tasa Tobin. Aparte de que el comienzo de siglo pueda incitar al desarrollo de nuevas ideas, nos encontramos ahora ante un amplio cuestionamiento de una teoría u ortodoxia económica (Economics) que cada vez se aleja más de la realidad económica (Economy), y que está originando en numerosas universidades de diversos países un amplio movimiento contestatario contra la que se considera enseñanza obsoleta y continuista de unos postulados económicos claramente divergentes con la realidad. Por otra parte, se puede contrastar desde hace tiempo el enorme grado de volatilidad e inconsistencia de unos mercados financieros que se columpian fuertemente en el espacio y en el tiempo, con una inusitada variabilidad e impredictibilidad, en lo que se podría llamar una globalización caótica del riesgo financiero.
En este contexto nos parece interesante matizar algunos de los mitos existentes en torno a la tasa Tobin, y suscitar con ello un cierto debate divulgativo sobre esta propuesta.
Recordemos que se trata de una propuesta lanzada inicialmente por el economista norteamericano James Tobin, de la Universidad de Yale (Premio Nobel de Economía en 1981), la cual consiste básicamente en fijar una pequeña tasa impositiva, el uno por mil, sobre las transaciones financieras especulativas, concretamente las realizadas en los mercados internacionales de divisas. De esta manera, en primer lugar, se podrían reducir al hacerlas menos atractivas- las continuas compras y ventas de divisas que se hacen diariamente por millones con carácter de apuestas especulativas (una compra y una venta realizadas en el plazo de uno o dos días, por ejemplo tendrían que superar como mínimo el dos por mil de rentabilidad esperada en esas apuestas, debido a la citada tasa sobre ambas operaciones); con ello, se limitaría el volumen y el nivel especulativo de dichos mercados cambiarios. En segundo lugar, la aplicación de esta tasa generaría a nivel mundial un importante nivel de recursos financieros, que se podrían destinar a importantes fines sociales, fundamentalmente en los países del Tercer Mundo. En resumen, esta medida podría contribuir a una mayor estabilidad mundial de los mercados financieros internacionales, y de paso, se podrían mejorar los desequilibrios y necesidades acuciantes de una buena parte de la población mundial.
Se estima que el importe de las operaciones que diariamente se realizan en los mercados de divisas superan los 1´8 billones de dólares, esto es, más de 315 billones de pesetas. Ello significa que, aunque llegase a disminuir el número de estas operaciones especulativas, se podrían generar cada año unos recursos de entre 150.000 y 250.000 millones de dólares, esto es, entre 27 y 45 billones de pesetas, recursos con los que se podrían hacer bastantes cosas en el contexto económico internacional.
Pues bien, respecto a esta propuesta de Tobin existen y circulan diversos mitos, sobre los cuales nos vamos a permitir realizar algunas observaciones y comentarios.
Primer mito: La Tasa Tobin es una propuesta de izquierdas. Esta afirmación no es cierta. Aparte de su origen norteamericano, esta propuesta no puede etiquetarse sólo de izquierdas, sino que asimismo puede constituir un exponente de una derecha que se considere moderna, progresista y liberal (esto es, la que persigue una mínima libertad para los individuos, en especial los más desfavorecidos). Claro que puede ocurrir que si en algunos países y mentalidades se identifica la derecha con la expresión más rancia del libre mercado opuesta a la de un mercado más libre-, con los casinos y los especuladores financieros, esa derecha quedaría desde luego al margen de esta propuesta. Hoy día las formaciones políticas de derecha no deberían dejar a las de izquierda el monopolio de una medida de suma positiva como la tasa Tobin, la cual podría servir -al potenciar sustantivamente a los países menos desarrollados- para ampliar el libre comercio internacional, e impulsar, en definitiva, la Economía real frente a la Economía financiera, cuestión ésta que marcará el debate económico en este nuevo siglo, más que el clásico debate entre una economía de derechas y una economía de izquierdas.
Segundo mito: La tasa Tobin es una utopía, sin ningún respaldo en la práctica. También esa afirmación es falsa. Basta recordar al respecto que sólo en el año 2000 esta tasa ha recibido importantes respaldos, no solamente en la sociedad civil internacional, sino en muy diversas instituciones políticas nacionales y supranacionales. Así, el propio Parlamento Europeo debatió en el mes de enero una propuesta sobre la creación de esta tasa, resultando una votación de 223 votos a favor y 229 votos en contra (con 36 abstenciones), lo que da idea del equilibrio político a nivel europeo en relación a esta propuesta. Hay que recordar, por otra parte, que instituciones como el Parlamento de Canadá o el Gobierno de Finlandia han aprobado propuestas favorables al respecto, y que asimismo se ha debatido la tasa Tobin en los Parlamentos de países como Estados unidos, Gran Bretaña y Brasil, estando en proyecto el debate parlamentario en otros varios países. Este nivel de propuestas y de debates políticos de la tasa Tobin, creemos que viene a desacreditar la extendida afirmación de que constituye la propuesta lunática de unos pocos.
Tercer mito: La tasa Tobin es técnicamente inviable. Tampoco es cierta esta afirmación. El argumento básico que la respalda es que resultaría muy complejo y burocrático establecer una tasa de este tipo en todos los países del mundo, aparte de que ello fomentaría la deslocalización de capitales hacia los paraísos fiscales, que no aceptarían instaurar esta tasa. Frente a este argumento cabe recordar que en la actualidad los mercados mínimamente eficaces y automatizados se mueven a través de transaciones financieras electrónicas, realizadas por medio de bancos y entidades financieras, vinculados a los Sistemas nacionales de pagos, y supervisados por los respectivos Bancos centrales. Aunque queda aún camino para la homogeneización técnica de estos sistemas, desde un punto de vista tecnológico, no habría demasiados problemas para la operatoria práctica de esta tasa, con un sistema de liquidaciones periódicas, y la fijación de un control rápido y eficiente ex-post sobre las mismas. A estos efectos debería tomar protagonismo el Banco de Pagos Internacionales, organismo de cooperación monetaria internacional entre Bancos centrales.
En lo referente a la diversidad de países y los posibles escapes de esta tasa planetaria, hay que tener en cuenta, en primer lugar, que cerca del 83% del tráfico mundial de divisas está concentrado en sólo ocho plazas financieras (Londres, Nueva York, Tokio, Frankfurt, París, Singapur, Hong Kong y Zurich), lo cual relativiza el problema de la dispersión al implantar y controlar esta tasa. Además, en el caso de una adopción legal de la misma, los Bancos centrales podrían penalizar -rechazando las operaciones monetarias con ellos- a aquellos países (o paraísos fiscales) que no respetasen el pago de esta tasa legal.
Cuarto mito: El reparto de los fondos generaría tensiones, desigualdades y corrupción en muchos países. Esta es la afirmación menos racional y en todo caso menos preocupante. Creemos que lo que genera tensiones y desigualdades es fundamentalmente la inexistencia o la escasez de recursos, más que la forma de repartirlos. En todo caso es tan grande el nivel de carencias y necesidades a nivel mundial, y tan importante el volumen de recursos que se podría generar con la citada tasa, que estamos seguros que la comunidad internacional encontraría vías para consensuar un ranking de preferencias y de actuaciones. A modo de modestas propuestas a este respecto, creemos que uno de los destinos primeros podría ser aliviar o condonar la Deuda externa de los países del Tercer Mundo, la cual alcanza ahora globalmente los 2´3 billones de dólares, o lo que es lo mismo, la previsible recaudación de un solo año de la tasa Tobin. Otra posibilidad sería la de dedicar fondos a la creación de un Seguro mundial contra catástrofes naturales, para que de una forma rápida y mínimamente eficiente, se pudieran cubrir los efectos (al menos los económicos) de terremotos, inundaciones, etc. que inexorablemente asolan y asolarán a unos o a otros países. La lista de necesidades y de objetivos sería en todo caso muy amplia.
Por otra parte, y de cara a un análisis efectivo de las posibilidades y vías de implantación de esta propuesta, nos parecen muy necesarios los trabajos y las aportaciones de un Grupo multidisciplinar que se crease a tal efecto, y que de forma rigurosa y mínimamente objetiva (sin intereses ideológicos o políticos) pudiera establecer un método de trabajo y de operatoria para la hipotética implantación de esa tasa. Serían necesarios expertos procedentes del ámbito de la fiscalidad, la sociología, la estadística, la ciencia política, la macroeconomía, los mercados financieros, la geografía económica, e incluso de las matemáticas y la ingeniería informática.
Finalmente, y a modo de resumen, pensamos que la tasa Tobin, al margen de las dificultades inherentes a un proyecto de tal naturaleza, no parece que sea una propuesta tan utópica o tan inviable a medio plazo como algunos piensan. Esperemos que los políticos de todos los colores y de la generalidad de los países de la comunidad internacional, puedan estar a la altura de los ciudadanos y de una sociedad moderna como la actual, y permitiéndose una salida del tiesto de la mustia y poco creíble ortodoxia económica, puedan regalarnos, haciéndola realidad, esta primera iniciativa fiscal de ámbito mundial, que además de incrementar la estabilidad y la eficiencia a largo plazo en el sistema económico internacional, podría servir para que muchas más personas se convencieran de las bondades efectivas de una sociedad realmente global.
Jesús Lizcano Alvarez, Catedrático de Economía Financiera y Contabilidad de la Universidad Autónoma de Madrid
Banderas rojas flamean sobre los vidriados edificios corporativos. En el patio, una asamblea de trabajadores decide la estrategia de crecimiento global. Mientras tanto, en la Plaza Roja de Moscú, un Lenin embalsamado esboza una tibia sonrisa y murmura: "¿vieron que yo tenía razón?"
Rusia, 1917. El pueblo en las calles. ¡Revolución! Los soviets se adueñan de las fábricas. Las asambleas de trabajadores toman las decisiones de producción.
Rusia, 1991. Adiós al sueño de la revolución mundial. La Unión Soviética se derrumba. Los soviets desaparecen. ¿Para siempre?
Holanda, 2006. El banco holandés Rabobank. Nueve millones de clientes en 37 países. Uno de los más seguros del mundo según las calificadoras Moody's y Standard & Poor's.
Pocos saben que esta joya financiera global, en buena medida, está administrada como un soviet. El artículo A Cooperative Solution de strategy+business lo pone como ejemplo de un revival de métodos cooperativos de corporate governance.
Cuatro veces al año, clientes y trabajadores del Rabobank se reúnen en asamblea para debatir la marcha del negocio. No son grandes accionistas ni representantes de fondos de inversión. Son ciudadanos de las comunidades locales donde opera el banco: abogados, comerciantes, maestros de escuela. La consigna: Una persona, un voto.
No hace mucho, Rabobank debía decidir sobre la fusión de algunas de sus marcas. En una empresa jerárquica tradicional, la decisión es tomada por el top management en los pisos más altos de las oficinas corporativas. En Rabobank, hubo un debate entre clientes, directivos y trabajadores. Se convocaron dos asambleas generales para construir consenso. La decisión demoró nueve meses, un verdadero parto.
Los ejecutivos de la competencia miran de reojo (por supuesto, con una sonrisa irónica) y se dicen: "Estos tipos del Rabobank están de remate. En estos tiempos fluctuantes, se necesitan decisiones rápidas".
"Es cierto", responde un camarada del Rabobank, "No somos precisamente un rayo para tomar decisiones. Pero nuestro sistema cooperativo compensa esta desventaja gracias a un compromiso de los empleados y un nivel de lealtad de los clientes que ustedes ni siquiera pueden imaginar".
Según el artículo de strategy+business, existe una contradicción de fondo entre la tradicional corporate governance y el modelo cooperativo. Las empresas cooperativas se fundan en un postulado básico: el objetivo no es el beneficio inmediato. Si usted quiere 20 por ciento de beneficios en el primer año, ni lo sueñe. El modelo Rabobank sólo funciona si sus miembros son conscientes de que el objetivo es el crecimiento de largo plazo. La clave: reinvertir, reinvertir y reinvertir.
En definitiva, advierte el artículo de strategy+business, el movimiento cooperativo, nacido en Europa a fines del siglo XIX, no está muerto. El derrumbe de la Unión Soviética le asestó un duro golpe. Pero hoy se está produciendo un revival en muchas compañías europeas de retail, bancos y otros rubros de servicios. Y, al contrario de lo que muchos creen, no les está yendo mal. Al fin y al cabo, parece que los soviets también pueden adaptarse al capitalismo salvaje. Clarin
El fracaso de las nuevas empresas es algo positivo para la economía, sugiere un estudio conjunto de las Universidades de Michigan y de Washington en San Luis. El 80% de nuevos negocios termina por fracasar y aún así aporta beneficios reales a la economía, de acuerdo con Hart Posen, profesor de la Universidad y uno de los autores de la investigación.
Nuestra investigación demuestra que las empresas tradicionales responden a la amenaza que representan los nuevos negocios, incluyendo a los que fracasan, innovando, aseguró Hart Posen.
De acuerdo con él, las empresas innovan ya sea incrementando la calidad de sus productos o volviéndose más eficientes y productivas.
El estudio, que se llevó a cabo entre 1984 y 1997, descubrió que cuando existe más competencia, las empresas tienen que mejorar para sobrevivir. Quienes no lo hacen simplemente desaparecen.
Héroes, aún fracasados
En nuestra sociedad tendemos a ver como héroes y estrellas a los emprendedores exitosos, dijo Posen, mientras que se ve como una pérdida a quienes fracasan.
Pero incluso quienes fracasan juegan un papel heróico en el sentido de que hacen una importante contribución económica a la sociedad porque evitan que las empresas tradicionales se duerman en sus laureles, afirmó el autor del estudio.
La investigación sugiere que cada compañía fracasada generó una reducción de costos en las empresas que sobrevivieron del orden de US$7 millones por empresa, durante el periodo observado.
El estudio se centró en el impacto económico que dejaron las empresas que fracasaron en el sector bancario en 50 estados de EE.UU. y el distrito de Columbia y fue realizado por Posen y su colega Anne Marie Knott de la Universidad de Washington en San Luis.
Subsidios positivos
El hallazgo hace hincapié además en que las políticas de subsidio y fomento a nuevas compañías son positivas, pues los beneficios económicos son más grandes que las pérdidas generadas por aquellas que fracasan.
Posen sugiere que los gobiernos no se deben fijar únicamente en el éxito de las nuevas empresas que apoyan financieramente, pues incluso aquellas que fracasan aportan beneficios al mercado.
Esperamos que los resultados de nuestra investigación ayuden a reformular cómo se calcula el éxito de los programas de ayuda a las nuevas empresas, dijo Posen.
A pregunta expresa sobre la posibilidad de que los resultados de la investigación puedan extrapolarse a las empresas de internet, Posen respondió que sí es posible.
Incluso, aunque aquí estoy especulando, el efecto positivo del fracaso empresarial puede ser particularmente positivo en la web, aseguró.
Agregó además que si una empresa en la web fracasa, el conocimiento que se llevarán sus empleados a la competencia, tendrá importantes consecuencias en el desempeño de la empresa. El Diario.
Murmullos en los pasillos, rostros desconcertados, miradas rencorosas La partida de un CEO suele desencadenar horas turbulentas. ¿Cómo aliviar los traumas del proceso?
La sucesión de un CEO o algún ejecutivo importante es una situación delicada en cualquier empresa. En momentos de confusión, los peores sentimientos de los hombres salen a luz. Las dudas se multiplican Los pasillos de la corporación rebosan de murmurantes empleados practicando "office politics". Por los rincones, se escucha:
"¿Qué va a pasar conmigo?" "¿El nuevo CEO traerá su propia gente?" "¿Voy a perder mi empleo?" "¿Qué va a pasar con el nuevo proyecto que iba a encabezar el mes que viene?"
Según la investigación "La Sucesión de un CEO, la gestión de la crisis", del especialista Santiago Barba Vera, de la Universidad de Deusto, lo ideal es que el reemplazo del CEO se decida con anticipación. Nada mejor que un plan de sucesión para disipar las dudas. Esa fue la clave del recambio exitoso de liderazgo de General Electric cuando se jubiló su eterno CEO, Jack Welch.
¿Qué ocurre cuando es imposible planear anticipadamente la salida? ¿Qué pasa cuando el CEO renuncia o es despedido?
En estos casos, aconseja Barba Vera, el directorio debe hacerse cargo transitoriamente de la empresa. La regla dorada es mantener la calma y calcular cuidadosamente cada movimiento. Las marchas y contramarchas en un escenario confuso no hacen más que profundizar las dudas. Luego, hay que decidir el reemplazante. ¿Será alguien de la casa o de afuera?
Si es una persona de la empresa, la situación se simplifica. El nuevo jerarca es conocido por los empleados e inspira mayor confianza. Si el directorio opta por un "outsider", es inevitable un proceso de transición en que se nombra un CEO interino que organice la empresa hasta la llegada del nuevo pope.
Durante el período de recambio, debe gestionarse con normalidad. No se trata de transmitir una idea de "no pasa nada" sino infundir confianza y tranquilidad en los trabajadores. Y esto sólo puede lograrse con un adecuado liderazgo, con buena comunicación y transparencia. El directorio debe reinstaurar la certidumbre sobre el futuro.
Un buen manejo de los períodos de recambio es fundamental para la suerte de la compañía. Si el proceso no se gestiona adecuadamente, los mejores talentos tal vez abandonen la organización en medio del caos. Una mala sucesión genera una pérdida de conocimiento clave para la empresa. En definitiva, si el liderazgo es importante en cualquier momento de la vida corporativa, resulta fundamental en épocas turbulentas de recambio directivo.
La intención del presente trabajo es someter a debate algunos de los conceptos que utilizamos tanto en nuestra función docente como en el desarrollo de nuestra actividad como consultores u hombres de línea en distintas empresas.
He escuchado en numerosas oportunidades en congresos, disertaciones, clases, y también en reuniones empresariales; a personas vendiendo la herramienta de tercerización; convencidos o no, pero convenciendo a otros sobre lo útil de su aplicación con el objetivo de reducir costos.
No pienso desarrollar en este trabajo ninguna comparación numérica que nos ilustre o informe sobre como decidir cuantitativamente sobre la conveniencia de una u otra alternativa; tampoco voy a negar la importancia que tiene la correcta utilización de la tercerización como herramienta; simplemente quisiera analizar y proponer a todos que analicemos desde lo conceptual, algunos aspectos que ponen de manifiesto que no siempre se utiliza racionalmente y que su utilización en muchos casos deja al descubierto errores cometidos anteriormente.
Además estoy convencido de que la moda y la comodidad de consultores y gerentes contribuyen a la difusión de su utilización, aún cuando lo numérico, lo táctico o lo estratégico, indiquen que no es conveniente.
Solamente para no volver a utilizar el término, creo que no existe estrategia de tercerización, que es solamente una táctica o una forma de operación, y que la estrategia es la localización y construcción de una planta. Por lo tanto solamente estamos hablando de estrategia si la utilizamos en el momento de construir una planta o no, y donde hacerlo.
Alguna de las frases escuchadas:
1)La tercerización es imprescindible a la hora de reducir costos.
2)Comprar en lugar de Hacer, hace variable los costos, por eso es ventajoso.
3)Outsourcing es tercerización.
4)Se debe tercerizar cuando no se corren riesgos, o estos riesgos son bajos; de que los terceros conozcan los clientes, el mercado, el producto, la distribución, etc. Si esto no es así, el tercero puede convertirse en competidor.
5)Si se terceriza, y el tercero incumple las normas legales, es su problema.
6)El que no terceriza desaparece
Algunos intentos de respuesta: La tercerización es imprescindible a la hora de reducir costos.
No creo que haga falta demasiada explicación para dar por tierra con esta afirmación. La tercerización es conocida y utilizada como herramienta desde hace décadas, sin embargo ha comenzado a utilizarse en forma masiva y sistemática en los últimos años, y además se utiliza en mayor número en países que enfrentan crisis económicas y recesión prolongada.
Cualquier libro de administración de hace 25 o 30 años utilizaba a la integración, tanto vertical como horizontal, para maximizar el lucro. Cualquier forma de integración parece contraria a la tercerización. No quisiera jugar demasiado con el lenguaje, pero el antónimo de integración en nuestra lengua ¿es desintegración?; si la respuesta fuera sí; cuándo las empresas deciden tercerizar, ¿se desintegran?.
La desintegración en términos económicos es la compartimentalización de procesos y/o productos y/o actividades, y su compra a proveedores externos. Es la situación en la que las empresas obtienen todo lo que necesitan para cumplimentar la cadena de valor, especialmente manufactura y distribución, a través de mecanismos del mercado. El límite de la desintegración se presentaría si todas las transacciones fueran individuales y no existiera coordinación dentro de ninguna empresa.
Una empresa es básicamente una invención en la que dentro de ella no existe el sistema de precios, ya que supera el mecanismo de los precios. A menor integración mayor es el número de precios de los factores productivos, que las empresas compran por la interacción de las fuerzas del mercado.
La integración, como contraposición, se da por razones de costo, calidad, seguridad de suministro, diseminación del riesgo, cumplimiento de fechas de entrega, etc.
Centrando la discusión en Argentina, dado que profesionalmente es el terreno que conozco, opino que la moda, la comodidad y la falta de políticas; son las principales causas del exceso de utilización de dicha herramienta.
La moda; dada la publicidad, cantidad de cursos sobre el tema, utilización en otros lugares (aunque bajo otras circunstancias), utilización en otros rubros o en otras empresas. Todo esto junto, da como resultado que se deba utilizar. Argentina es uno de los países con mayor cantidad de vehículos 4x4 per cápita, la gran mayoría utilizados para viajar desde San Isidro o Belgrano hasta el Microcentro. No hay barro, no hay nieve, no hay arena, no hay piedra, solamente algunos baches y a veces algo de inundación. Creo que la moda algo debe explicar.
La comodidad; tanto por parte de los empresarios, como por parte de los gerentes y consultores. Los empresarios porque es sabido que comprar y vender ofrece muchas menos dificultades que producir. En este momento, y siguiendo el análisis de nuestra lengua se me ocurre definir la palabra empresario. Dice el diccionario, Persona que dirige una empresa. Empresa, en una de sus acepciones, Acción de emprender; pero en otra acepción, sobre la que me interesó filosofar dice, Esfuerzo grande realizado por alguien para conseguir algo. En los esquemas de desintegración y trasferencia de productos, procesos o actividades; la inversión es stocks, activos fijos, fluctuaciones de demanda, etc.; las soporta el proveedor. Me pregunto; ¿Quién realiza el esfuerzo grande?.
Por lo que corresponde a gerentes y consultores, son muchas las veces en que decimos a nuestros asesorados lo que a ellos les gustaría escuchar. Si se percibe que el empresario quiere tercerización, 90% de probabilidad a que el asesoramiento irá en ese sentido. (Es más fácil cobrar el sueldo o los honorarios, en caso de error el mismo será compartido, es menos antipático, etc.)
La falta de políticas; tanto gubernamentales como de la propia empresa. Las gubernamentales, son las que provocan incertidumbre a la hora de las decisiones de mediano y largo plazo; lo que conlleva a evitar o minimizar los riesgos y a no invertir. Las indefiniciones políticas de la propia empresa, que la circunscriben en el corto plazo, evitando la capacitación del personal, simplificando el negocio y con el resguardo siempre presente de abandonar el emprendimiento de la forma menos traumática.
Para dejar bien en claro mi opinión sobre la afirmación, considero a la tercerización una herramienta útil para la reducción de costos, una de las tantas que tenemos en nuestra caja de herramientas, y que es bueno utilizar según el trabajo a realizar. Se puede clavar un clavo con una pinza y se puede revolver el café con un tenedor; pero un martillo y una cuchara son mejores soluciones para desarrollar cada una de las tareas propuestas.
Comprar en lugar de Hacer, hace variable los costos, por eso es ventajoso.
Solamente con el ánimo de clarificar la afirmación, y traducirla para que se pueda realizar algún comentario adicional; la tercerización contribuye generalmente a disminuir los costos fijos, pero aumenta los costos variables. Si se piensa que esto no es así, significaría alguna de las siguientes alternativas:
Si no aumentan los costos variables, significaría tercerizar con un proveedor que cobra aproximadamente los mismos costos variables que hubiera soportado quien compra, más algunos costos fijos, más algo de utilidad; a un precio menor al de los costos variables del que está tercerizando. Esto carece de sentido, salvo con economías de escala de efectos fuera de lo común, índices de eficiencia ampliamente superiores o tecnologías sumamente dispares.
Con lo anteriormente expuesto, si no bajan los costos fijos; ¿Para qué tercerizar?.
Comprar en lugar de hacer produce disminución en los costos totales, cuando se opera con volúmenes restringidos. Por esta razón las crisis recesivas, los altos costos financieros que obligan a trabajar con lotes mínimos de producción, la inexistencia de horizontes de planeamiento de mediano y largo plazo, etc.; llevan a este tipo de decisión, y por la misma razón, pero en contraposición; en economías en expansión, con bajos costos financieros y con perspectivas de largo plazo, la integración es la herramienta utilizada para reducir costos.
Outsourcing es tercerización.
Con ánimos de sincerarme debo aclarar que esta afirmación también la escuché al revés, tercerización es outsourcing, y en este punto creo que vale la pena explicar que la conveniencia de la decisión de hacer o comprar, puede evaluarse:
1° Cuando nunca se hizo ni se compró. 2° Cuando se está comprando y se evalúa pasar a hacer. 3° Cuando se está haciendo y se evalúa comprar.
Solamente esta 3° alternativa configura la realización de Outsourcing; que además de sacar afuera, en términos de administración significa la reversión de la decisión de hacer.
Lo expuesto puede significar varias cosas que se me ocurre merecen comentarse:
a)La empresa tomó la decisión de hacer, sin evaluar si era o no conveniente; de haberlo evaluado debió inclinarse por la decisión de comprar, ya que existían diferencias monetarias significativas en ese momento. (El error se debió a la falta de evaluación)
b)La empresa tomó la decisión de hacer, evaluando la decisión de comprar, pero no existían diferencias monetarias significativas para ese momento. Tiempo después, lo que no era significativo pasó a serlo. (El error se debió a no juzgar importante la diferencia, por tener una posición cómoda) Bienaventurados los que vivan épocas de crisis, porque agudizarán su ingenio. Esta plegaria, sirve para ilustrar algunas frases escuchadas de parte de empresarios, Cuando estábamos bien no contábamos las monedas, o Lo que ganábamos era mas que suficiente, por eso no prestábamos atención a ciertos costos.
c)La empresa tomó la decisión de hacer, evaluando la decisión de comprar, pero no existían diferencias monetarias significativas que en ese momento fueran compensatorias del riego de tercerizar. Tiempo después, lo que no era significativo pasó a serlo, entonces vale la pena correr el riego. (En este caso no existe error, sino un cambio de parámetros que altera la decisión)
d)La empresa tomó la decisión de hacer, evaluando la decisión de comprar; existían diferencias monetarias significativas en ese momento. Tiempo después, se producen cambios que hacen cambiar la decisión.
En este caso debiéramos preguntarnos cuál fue el cambio, si la empresa pudo o no percibirlo y si la empresa pudo o no adaptarse a él.
Si no percibió el cambio, o percibiéndolo no pudo reaccionar; estamos en presencia de errores de gestión.
Si percibió el cambio y no reaccionó, ya que evaluándolo juzgó su conveniencia; entonces el outsourcing es un acierto.
En cada una de las oportunidades en que juzgamos si se pudieron cometer errores, estamos reconociendo que se desarrollaron actividades innecesarias, que no agregaron valor y si costo, o que agregaron más costo del que correspondía. Creo que la Calidad Total puede darnos una mano para la mejor gestión si este fuera el caso.
Por otra parte, si el producto se planifica desde su nacimiento y hasta su desaparición, tomando en consideración todas las etapas que componen la cadena de valor, y se analiza cada proceso y cada actividad a desarrollar, desde antes de su lanzamiento, el outsourcing sería una medida de excepción. No así la evaluación ex-ante de hacer o comprar. En este caso el Costeo Objetivo puede sernos de utilidad.
Se debe tercerizar cuando no se corren riesgos, o estos riesgos son bajos; de que los terceros conozcan los clientes, el mercado, el producto, la distribución, etc. Si esto no es así, el tercero puede convertirse en competidor.
Toda la bibliografía existente sobre costos, gestión o administración, es superabundante en este tema. No creo estar en condiciones de aportar demasiado y además no creo que el tema sea merecedor de una polémica.
Lo que sí quiero es dar algunos ejemplos en los que no me resulta clara la forma en que se utiliza la herramienta, y solamente para que nos lleve a la reflexión los tomo como modelos:
En la industria de la construcción, la tercerización bajo la forma de subcontratación es muy utilizada, para todas o casi todas las actividades que se desarrollan en una obra. El subcontratista por lo general, no trabaja en un taller aislado sino que lo hace en la obra. Conoce el producto mejor que la empresa que lo contrató, conoce el mercado de la misma forma que la empresa que lo contrató, y a partir del momento en que fue contratado, conoce al cliente.
El riesgo parece ser lo suficientemente importante, pero el horizonte de planeamiento es la siguiente explicación que uno suele recibir; dicho de otra manera, un empresario de la construcción dirá que subcontrata dado que al terminar la obra no sabe si habrá otras obras, lo que le implicaría despedir personal.
Esta explicación es condición necesaria, y sería suficiente en cualquier otro tipo de empresa, pero la industria de la construcción no incurre en indemnizaciones ya que está protegida por un seguro de desempleo.
No estoy tratando de clarificar la cuestión, solamente de resaltar que la bibliografía relativa a los costos no explica este fenómeno, y que el mismo solo tiene explicaciones o desde lo psicológico o desde alguna perspectiva de encuadre fuera de las normas legales, que trataré de analizar en la próxima afirmación.
Si se terceriza, y el tercero incumple las normas legales, es su problema.
Esta afirmación implica que la comparación económica entre hacer o comprar se realiza entre una empresa que hace, encuadrada en las normas legales, y pretende comprarle a una empresa que elude o evade las normas.
El primer punto a considerar es la responsabilidad, son muy escasas las situaciones en las que se puede acotar la responsabilidad legal, ya que en la inmensa mayoría de los casos el riesgo es asumido por la empresa compradora, debido a que la responsabilidad es solidaria y subsidiaria.
El segundo punto a considerar es si el fin justifica los medios; si verdaderamente el afán de bajar costos debe llegar a fomentar, o usufructuar este tipo de situaciones.
Recuerdo en este momento un pequeño cuento muy ilustrativo:
Una señora llega a las oficinas de un abogado y le expresa que se quiere divorciar, el letrado le dice que no tiene ningún inconveniente en iniciar el juicio de divorcio, y que por una módica suma resolvería su caso. La mujer le pregunta: ¿Cuánto es una módica suma?, a lo qué el abogado responde, digamos cinco mil pesos. Déjelo doctor, por menos de la mitad de esa suma lo hago matar.
El que no terceriza desaparece.
En todo lo expuesto hasta aquí, debe haber quedado claro que la tercerización es útil para reducir costos en ciertos casos, en algunos momentos y bajo determinadas circunstancias.
Ni quien terceriza tiene garantizado el éxito, ni quien se integra está destinado al fracaso.
Ahora bien, cuales son las razones que hacen ventajosa a la alternativa de comprar, sobre la de hacer. Opino que aunque busquemos aristas para comprender el tema, los factores que determinan que alguien pueda hacer las cosas en iguales condiciones de calidad y con la misma frecuencia, pero mas barato; son: la tecnología, las economías de escala y la especialización.
1º La tecnología
El factor tecnológico es un diferencial muy importante a la hora de las comparaciones. Si quien hace, evalúa la alternativa de comprarle a alguien que posee una tecnología muy superior, las superaciones tecnológicas de las últimas décadas estuvieron básicamente centradas en la obtención de mayores rendimientos, con la consiguiente reducción de costos; por lo tanto las posibilidades de que la balanza se incline hacia la decisión de comprar, son altísimas.
El único cuestionamiento que cabe en este caso es ampliar la evaluación, y no quedarse solamente con la alternativa de hacer o comprar; sino también evaluar a posteriori la incorporación o no de esta tecnología.
2º Las economías de escala
Si la comparación entre hacer y comprar se realiza con un tercero que produce y vende volúmenes superiores, las diferencias al cuantificar tanto los costos variables como los costos fijos, determinarán el rumbo de la decisión.
Los costos variables seguramente serán menores en el tercero, debido a la optimización de los volúmenes de compra, que los transformará en regresivos.
Este efecto de regresividad puede darse también por la optimización del uso de los componentes variables, debido a que volúmenes mayores redundan en desperdicios relativamente menores.
Los costos fijos unitarios serán menores, dado que el mayor volumen de producción del cociente, indica este impacto.
Es de destacar además, que manejarse en escalas de producción y ventas superiores, harán más viable cualquier proyecto de inversión sobre la incorporación de nuevas tecnologías; esto se transforma en un círculo vicioso. (mayor economía de escala, que permite el acceso a mejor tecnología, que permite a su tenedor una escala mayor)
3º La especialización
La mayor especialización lleva implícita una mayor eficiencia. Seguramente el especialista hace las cosas mejor y más rápido. Esto repercutirá tanto en los costos variables como en los fijos a la hora de la evaluación económica.
Los costos variables serán menores, debido a que la comisión de menos errores redundará en menores desperdicios, menos unidades defectuosas y menos costos de reprocesos.
Los costos fijos serán menores, al logro de mayor cantidad de unidades en igual tiempo, o de igual cantidad de unidades en menor tiempo. En el primer caso, el mayor volumen reduce el cociente; y en el segundo caso se generan menos costos, debido al menor tiempo de trabajo.
Siempre que explico este tema a mis alumnos, o asesoro a algún cliente me expreso en primera persona y me pregunto a modo de comentario:
a) ¿Por qué alguien puede hacer las cosas mejor que yo?
b) Si las hace, ¿Qué me impide imitarlo, superarme y superarlo?
c) ¿Por qué si a sus costos variables, que son aproximadamente los mismos que los míos; agrega algunos costos fijos y además su utilidad; y así y todo, puede ser más barato que yo?
Respuestas viables:
Tiene mejor tecnología. Trabaja en otra escala de producción y ventas. Es experto en esa tarea.
Respuestas inviables:
No paga impuestos. El personal está en negro. Lo que el proveedor haga es su problema, a mí me cuesta más barato.
Algunos ejemplos que pueden ayudarnos a comprender:
Una fábrica de bicicletas, terceriza el servicio de limpieza de planta y oficinas, y también el servicio de seguridad y vigilancia.
¿Por qué razón el proveedor externo es mas barato?
¿Existe un diferencial tecnológico?, ¿Acaso el proveedor traerá escobas y baldes robotizados?
¿Es tan importante la economía de escala lograda en los detergentes y trapos de piso?; ¿La cantidad de superficie que limpiará el proveedor, es mayor a la que limpiaba el personal interno?; un vigilante contratado, en 8 horas de labor, ¿Vigila más que un vigilante en relación de dependencia?
Respecto de la especialización; en caso de que las tareas fueran desarrolladas por la propia empresa, ¿La limpieza la efectuaría un ingeniero nuclear, y la vigilancia La Madre Teresa?
Pocas de estas preguntas tienen respuesta, y de tenerla, la respuesta no sonará lógica ante oídos entrenados. Entonces aparecerá el No son actividades estratégicas para una fábrica de bicicletas
Repregunta: ¿El departamento de contaduría lo es?, ¿Y el de personal?.
No quiero extenderme más, seguramente la respuesta correcta habrá que buscarla por el lado de la economía informal de los proveedores; o por la falta de capacitación que da la empresa al personal interno; o por la falta de confianza en el personal, tanto por la forma de desarrollar las tareas, o por el ánimo de producir robos e infringir las normas.
Ya que no hacen bien su trabajo; tercerizo. (¿No es función del empresario corregir?)
Ya que me roban; tercerizo. (¿No será mejor encontrar las causas y evitarlas?)
Ya que no están capacitados; tercerizo. (La alternativa correcta, no será la capacitación del personal de todos los sectores de la empresa?)
En este momento me detuve a pensar que ocurriría si al llegar a mi casa, mi esposa me comunicara, que debido al mal desempeño de mis funciones de esposo y padre, que ha detectado en algunos momentos, ha decidido tercerizar algunas actividades.
Autor: Victorio Di Stefano, Universidad de Buenos Aires, Universidad Católica Argentina
¿Mamífero o reptil? ¿Sangre caliente o fría? ¿Qué tiene esto que ver con el management? Según un artículo de Harvard, no hay mejor metáfora para caracterizar la política corporativa de relación con clientes y proveedores...
Las metáforas biológicas no son extrañas al management. El vocabulario darwinista de la lucha por la supervivencia suele emplearse para ilustrar la competencia empresarial. En el artículo Is your organization reptile or mammal? de la Harvard Business School, el profesor Jonathan Byrnes sostiene que la biología también puede describir la relación entre las organizaciones y su medio ambiente.
¿Reproducción reptil o mamífera?
Los reptiles ponen docenas de huevos con la esperanza de que unos pocos sobrevivan. Los mamíferos, por su parte, suelen dar a luz a pocas criaturas, pero las alimentan y cuidan durante un buen tiempo para que todas prosperen.
Las compañías de venta por catálogo son típicamente reptiles: envían por correo una muestra de sus productos a miles de potenciales compradores, con la esperanza de que un 2% o 3% se transformen en clientes. Otros ejemplos de reptiles son los vendedores puerta a puerta, los minoristas y las concesionarias de automóviles.
Las compañías mamíferas adoptan un enfoque opuesto. Estas empresas clasifican los actuales y potenciales clientes según diversos criterios pero un mismo objetivo: enfrentar al mercado de manera efectiva. Mediante un proceso sistemático desarrollan y nutren relaciones estables con las cuentas de mayor potencial, generando economías a escala, y resguardándose de los contextos desfavorables. Ese es el enfoque mamífero: hacer menos cosas, pero hacerlas bien.
¿Metabolismo reptil o mamífero?
Los reptiles son animales de sangre fría. Incapaces de regular su temperatura interna, deben recurrir a la temperatura del ambiente para sobrevivir. Los mamíferos, animales de sangre caliente, pueden mantener sus cuerpos a temperatura constante en casi cualquier contexto, ganando flexibilidad y autonomía. ¿El costo? La necesidad de una mayor cantidad de energía (léase alimentos) para mantener estable la temperatura corporal. En resumen, los reptiles son controlados por su entorno. Los mamíferos se controlan a ellos mismos.
En este punto, alega el especialista de Harvard, la analogía del metabolismo apunta a los individuos que componen las organizaciones.
Un vendedor que intenta mantener felices a los clientes charlando sobre generalidades es como un reptil que calienta su cuerpo posándose sobre una roca. Este vendedor se mimetiza con sus clientes, es controlado por ellos. Por el contrario, señala el especialista, los mamíferos adoptan un enfoque opuesto: desarrollan formas de controlar su ambiente de ventas, actuando de manera pro-activa, y asegurándose que su tiempo sea lo más productivo posible. El costo de generar una relación estable no se mide sólo en tiempo sino también en energía, disciplina y coordinación organizacional.
En definitiva, ¿mamífero o reptil? ¿Qué es mejor?
No existe una receta única, advierte Byrnes. La relación óptima con los clientes depende del contexto. Lo importante es decidirse: quedar a mitad de camino entre reptiles y mamíferos puede engendrar una criatura monstruosa incapaz de sobrevivir en la encarnizada lucha darwinista. Clarin
El 35% de las personas que accedieron a un puesto de trabajo en 2001 lo hicieron gracias a sus contactos, amistades, conocidos o familiares, alzándose por tanto como el canal más efectivo para la captación de candidatos. Este, es también el dato más relevante de la Encuesta Cheers publicada por Bancaja y el Instituto Valenciano de Investigaciones Económicas (Ivie), realizada a más de 40.000 personas de 10 países europeos. En la misma se puso de manifiesto que el 26,4% de los licenciados españoles logra por esta vía su primer empleo, porcentaje muy superior al del resto de países analizados (Alemania, Austria, España, Finlandia, Francia, Holanda, Italia, Noruega, Reino Unido, Suecia y Japón), salvo Italia, que con un 31% ocupa el primer puesto del ranking.
Por el contrario, en Suecia, Finlandia, Noruega o Alemania se produce la situación inversa. En estos países, más del 60% de los universitarios se incorporaron al mercado laboral gracias a la respuesta a las ofertas de empleo publicadas en la prensa o a través de contactos directos con el empresario. La incorporación a un puesto de trabajo a través de los popularmente denominados enchufes desciende hasta un 10,5% en Alemania y un 6,8% en Noruega.
El director de Tea-Cegos Cybersearch, Ignacio Arellano, señala que los estudios de su compañía también reflejan que éste es el canal más efectivo, aunque sólo para los primeros pasos. Las empresas se resisten a colocar a quien no creen que dé la talla. En igualdad de condiciones, el candidato recomendado tiene una mayor capacidad de acceso a las primeras entrevistas, pero no tanto en la consecución del puesto final.
El segundo canal más efectivo son los anuncios en prensa, con un 25% de efectividad, aunque en este apartado hay que matizar que el número de páginas en los grandes medios ha descendido del orden de un 50% en Madrid y de un 30% en Barcelona. La caída ha estado motivada fundamentalmente por la ralentización de la economía y por el propio impacto de Internet, que se estima de ocho a diez veces más barato y casi igual de efectivo para gran parte de los puestos a cubrir.
Los portales de empleo en la red, bien de las propias empresas, bien de las consultoras especializadas en la búsqueda de candidatos canalizaron el 15% del empleo. Esta fórmula, junto con el envío del curriculum por mail está escalando puestos de forma vertiginosa. Y es que tal y como agrega Arellano es el mejor canal para el candidato, la empresa y en su caso, la consultora de selección.
La tecnología es clave en cuanto a que contribuye enormemente a reducir el ciclo de tiempo en la búsqueda, a mejorar los parámetros de eficacia, tener una mayor facilidad de acceso a los candidatos, a la vez que una mayor riqueza de información. El candidato puede realizar rápidamente las modificaciones que desee y adaptarlo según sus necesidades. Otros canales son las executive search o búsquedas directas para puestos directivos altos o muy especializados, con un 0,15%; o el INEM, bolsas de empleo, universidades, ETT, becarios, prácticas, etc, que gestionaron el 24,65% restante.
Empresas de selección
Estos datos corresponden a recientes publicaciones y estudios de mercado realizados por la mencionada consultora y hacen referencia a los canales por los cuales específicamente se realiza la captación de candidatos. A nivel nacional, los canales de provisión de empleo siguieron durante 2001 la siguiente pauta: un 47,70% las empresas a través de anuncios en prensa, en su propia página web, por amistades o conocimientos internos o a través de portales de empleo en Internet, programas de becas o similares; un 23,05% las consultoras de recursos humanos de selección, dirigidas fundamentalmente a puestos medios y medio-altos para las empresas; un 11,35% las ETT con la particularidad de que suelen ser puestos sectorizados en servicios y en servicios a la producción; un 9,45% el INEM y otros servicios de colocación autonómicos, normalmente puestos bajos o muy bajos y fuera de las grandes capitales; y por último, con un 8,45%, la Administración pública y sus organismos autónomos a través de oposiciones, convocatorias en prensa o de forma directa.
Las consultoras de selección representan una intermediación estimada en España de un 35% de las ofertas de empleo conocidas en los medios (Internet y prensa). Este porcentaje puede elevarse considerablemente si se analizan los datos por comunidades autónomas, hasta el punto de que en Cataluña asciende al 45%, por la especial idiosincrasia del mercado. Entre las actividades más habituales de este tipo de consultoras figuran la captación, selección, evaluación y retención del capital humano en las empresas y organizaciones. Esto significa realizar tanto consultoría como formación ocupándose desde búsquedas directas hasta evaluaciones de candidatos preseleccionados por los propias empresas-clientes, pasando por procesos de captación y selección en los que los candidatos son encontrados vía anuncios de prensa o más comúnmente por Internet.
Asimismo, son las encargadas de realizar las evaluaciones de las competencias de los candidatos en diferentes actividades como redes comerciales o personal técnico, de tal modo que la empresa pueda conocer las capacidades reales y potenciales de sus ejecutivos y personas clave, así como de sus carencias y puntos fuertes en relación con sus aspiraciones máximas. En el apartado de formación se ofrece tanto presencial, como a distancia, e-learning y a medida. No se puede señalar que un sector de actividad recurra más que otro a este tipo de consultoras especializadas, aunque el tamaño de la empresa sí suele marcar diferencias, siendo las grandes las que más demandan sus servicios.
Sin embargo, sí se está apreciando una tendencia clara, y ya muy utilizada en otros países, de entregar las actividades de captación y selección a empresas de servicios y asesoramiento. Finalmente se ha entendido que es mejor para la empresa concentrar sus recursos en su actividad tradicional y básica, y no dotarse de grandes departamentos de selección, puesto que la actividad en este sentido es muy flexible y cambiante. Una compañía puede pasar de necesitar reclutar cien personas en dos meses a cero durante seis meses, a lo que hay que añadir que no es sencillo conseguir buenos técnicos de selección, preparados y capaces para evaluar a directivos medios o superiores con experiencia, si a su vez, ellos no son poseedores de esa elevada experiencia y conocedores de las profesiones.
El candidato adecuado
Entrando ya a diseccionar el trabajo de las consultoras de selección y los procedimientos que éstas utilizan para dar con el candidato adecuado para el puesto que la empresa-cliente solicita, cabe señalar que la principal novedad es el peso que está tomando la entrevista por competencias, que si bien no es nueva, sí se ha comenzado a adoptar recientemente en sustitución del tradicional enfoque basado en los rasgos de personalidad.
Básicamente, se trata de que las empresas crean los denominados diccionarios de competencias para el desempeño de un puesto de trabajo determinado. Estos diccionarios contienen unas competencias consideradas estratégicas y otras genéricas, entendiendo por competencia una aptitud que se une a la motivación, intereses, preferencias e inquietudes del sujeto. Este conjunto de factores deben producir una resultante exitosa si la persona es la adecuada para el puesto de trabajo a cubrir.
Este proceso lo realiza un panel de expertos, compuesto por personas que han desempeñado ese trabajo exitosamente. Este grupo analiza la conducta del sujeto en un acto situacional del puesto, lo más próximo posible a la realidad. Es lo que se denomina Assessment Center. El objetivo de este método es prever el rendimiento que va a tener una persona en un puesto de trabajo, contemplando a ésta globalmente y no sólo determinados factores que intervienen en el desempeño de un puesto. Considera pues a la persona, el puesto y la empresa en su totalidad, y tiene en cuenta todos los posibles aspectos que van a influir en el desempeño del mismo, con la intención de averiguar qué candidato va a encajar mejor con un puesto concreto en una organización concreta.
A pesar de que la entrevista por competencias es el procedimiento de selección más utilizado hoy en día, según los puestos y los perfiles, es conveniente no ceñirse exclusivamente a este método a la hora de evaluar al sujeto y decantarse por un conjunto de técnicas diversas. De esta forma, se puede, y es conveniente completar, con un test de personalidad, casos prácticos, Assessment, entrevistas estructuradas, solución de casos en dinámicas de grupos, etc.
¿Qué grupo de palabras le resulta más simpático? Opción 1: Creatividad, innovación, desarrollo. Opción 2: Costos, presupuesto y reestructuración. Si eligió las últimas, excelente. Usted está en la onda. Si prefiere las primeras, se viene el ajuste...
Case study de investigación y desarrollo:
Empresa A: Apuesta por una estrategia de crecimiento basada en la compra de firmas líderes en distintos mercados regionales. A medida que adquiere las marcas, va acumulando centros de I+D en decenas de países. Ahora, cuenta con una red global de nodos de I+D.
Empresa B: Apuesta por el crecimiento orgánico. En lugar de operar decenas de marcas regionales, B posee dos marcas reconocidas globalmente. ¿Estrategia de investigación? Un único mega centro en Tokio desarrolla todos los productos (con el apoyo de algunos centros regionales).
Cambio de coyuntura: Desaceleración de la economía global. Hora de reducir costos.
La empresa A está en problemas. Su estructura de investigación descentralizada es carísima. Sin embargo, no puede cerrar nodos porque frenar la innovación le haría perder el liderazgo en varios mercados. El CEO decide mantener abiertos todos los centros pero recorta un 15% el presupuesto. La moral de los ingenieros está por el suelo y decae el ritmo de innovación.
Moraleja: Una red descentralizada de I+D es mala idea en tiempos de recorte de costos.
La empresa B, por su parte, tiene una estructura de innovación más eficiente. La centralización de las actividades en Tokio permite ahorrar costos gracias a economías de escala. Pero todo tiene su precio. La centralización es un obstáculo para la flexibilidad y velocidad de los flujos de información.
Moraleja: Una red centralizada de investigación es más más barata pero menos flexible a los humores de mercados fluctuantes.
Según el artículo de strategy+business , The Well-Designed Global R&D Network, "centralización o descentralización" es la dicotomía que aqueja a la corporación global de nuestro tiempo a la hora de decidir su estrategia de I+D. A través de una encuesta a ejecutivos de I+D de 186 empresas globales, investigadores de la consultora Booz Allen Hamilton y la escuela de negocios francesa de INSEAD llegaron a una serie de conclusiones sobre la mejor manera de diseñar una red eficiente de innovación en tiempos en que las empresas se ajustan el cinturón.
Los encuestados coinciden en que el desarrollo de redes globales de innovación es una iniciativa loable porque la colaboración entre nodos de distintos países y culturas impulsa la diversidad y creatividad para el desarrollo de productos más atractivos.
Sin embargo, advierten los ejecutivos, las restricciones presupuestarias importan. ¿Cómo conciliar innovación con costos? Todo se trata de un trade-off entre creatividad y eficiencia. Más nodos, más diversidad, más creatividad, pero menos eficiencia.
Encontrar un equilibrio exige responder a un interrogante: ¿Cuándo se justifica añadir un nuevo nodo a la red?
Según los especialistas, el motivo principal para añadir un nodo es acceder a conocimiento crítico para el desarrollo de nuevos productos. Si usted quiere imponer una nueva marca en el mercado chino, seguramente es buena idea abrir un centro de I+D en China, en contacto con el público al que se pretende llegar.
En los demás casos, advierte el artículo de strategy+business, mejor ser conservador. Cuando el presupuesto escasea, la empresa debe asegurarse de recibir valor por cada dólar invertido en investigación. No hay margen para el derroche. En definitiva, a los departamentos de I+D también les llegó el ajuste.
En los últimos años, se ha hablado hasta el cansancio del liderazgo en las corporaciones globales. Pero poco se ha dicho sobre otro tipo de liderazgo: el de las empresas familiares. Michael Corleone no lo sabía, pero su actitud podría arruinar los negocios de "la Famiglia"
A lo largo del siglo XX, la vida corporativa se caracterizó por una progresiva separación entre la propiedad y el management de las empresas. Los más altos despachos fueron incorporando ejecutivos a sueldo para servir a los intereses de los accionistas.
A medida que las organizaciones crecieron en complejidad, los gurúes del liderazgo se preocuparon por cómo podría una persona conciliar los intereses de accionistas, trabajadores y directores en una empresa con miles de empleados y sucursales en los cuatro rincones de la Tierra.
Sin embargo, a principios de nuestro siglo, una serie de penosos hechos erosionaron la fe en este tipo de organización y su liderazgo: los fraudes corporativos, un ataque directo desde el management contra los intereses de los propietarios.
¿Y ahora?
En el estudio de la escuela de negocios suiza IMD, Another type of leadership , se analizan las características del liderazgo de las compañías sin una tajante separación entre management y propiedad: las empresas familiares, el control de la gestión por parte de la familia propietaria determina el modo en que se lleva adelante el negocio.
A diferencia de las corporaciones modernas profesionales, en las empresas familiares prima la voluntad de crear un valor sustentable. El horizonte de tiempo no es el próximo balance sino la próxima generación ya que los directores pretenden legar una empresa sana a sus hijos. Sin embargo, existe una desventaja: los asuntos personales suelen mezclarse con los negocios. Cualquier trifulca entre hermanos o rencor entre primos puede destruir a la compañía.
La fenomenal fuente de crecimiento que proviene de la visión de largo plazo de las empresas familiares sólo podrá concretarse a condición de implementar un enfoque balanceado de liderazgo que supere la confusa cercanía entre vida privada y empresarial.
Conscientes de estos problemas, en la mayoría de los casos, los managers suelen mantener a la familia alejada de la empresa. "Nunca me preguntes sobre mis negocios", respondía Michael Corleone a su esposa en El Padrino. Ésta es, en una versión exagerada, la mentalidad que suele guiar a los dirigentes de empresas familiares. Sin embargo, según el estudio de IMD, las compañías que logran sobrevivir varias generaciones son las que adoptan un enfoque opuesto, las que convierten a las complejidades de la vida familiar en ventajas competitivas, armonizando los intereses de la familia con los del management.
En una corporación profesional, los managers deben responder ante accionistas de los más diversos intereses y nacionalidades: fondos especulativos que sólo esperan un aumento del valor de las acciones para vender, jubilados, inversores corporativos... Cada cual quiere algo distinto.
¿Cómo llegar a un compromiso para un crecimiento de largo plazo? Ese es el desafío del líder de una corporación profesional. Sin embargo, las presiones son feroces. Al final, en la mayoría de los casos termina primando el interés por los beneficios inmediatos.
En cambio, la empresa familiar cuenta con la excepcional ventaja de la visión de largo plazo. Para explotarla al máximo, el liderazgo debe impregnar a la compañía de la cultura familiar. No debe mantenerse alejada a la familia, advierte IMD, sino armonizar sus intereses con los de la empresa. En eso consiste el buen liderazgo familiar. Allí radica la sensacional ventaja de las empresas familiares sobre las corporaciones profesionales.
